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RESUMO
Este trabalho busca comparar a Teoria das Restrições e o Método de Custeio Baseado
em Atividade. Explora bibliograficamente as duas teorias, elabora simulações com os
modelos em comparação e propõe resposta à indagação do problema de pesquisa e
objetivo geral que é identificar quais as diferenças existentes entre a Teoria das
Restrições e o Método de Custeio Baseado em Atividade. Conclui que apesar das
divergências existentes entre os dois métodos, tanto a Teoria das Restrições como o
Custeio Baseado em Atividades podem ser aplicados nas empresas modernas como
instrumentos eficientes para a tomada de decisão.
ABSTRACT
This study objectives to compare the Theory of Constraints and the Activity Based
Costing Method. It explores bibliographically the two theories, elaborates simulations
with the models in comparison and recommends reply to the query of the research’s
problem and general goal that is to identify which are the differences between the
Theory of Constraints and the Activity Based Costing Method. It concludes that, despite
the existing divergences between the two methods, as much the Theory of Constraints
as the Activity Based Costing Method can be applied in the modern companies as
efficient instruments to taking decision.
1 INTRODUÇÃO
Com o crescimento do mercado e as atuais condições competitivas, cada vez mais
as empresas estão implantado modelos estratégicos de produção. A esses novos modelos
de gestão, associa-se um conjunto de técnicas compatíveis e que as empresas também
começam a dominar, fazendo com que os administradores se obriguem a repensar no
seu todo o processo de gerenciamento das empresas.
No entendimento de Bornia (2002), estas modificações nas tecnologias
organizacionais, porém, não vêm sendo acompanhados adequadamente pelas práticas de
controle de custeio. Muitas vezes, a contabilidade de custos tradicional constitui-se em
restrição para a efetiva implantação de programas de melhoria e de eliminação de perda.
Necessita-se, então, de um sistema que fica responsável em identificar os desperdícios e
priorizar corretamente o ataque a elas. A alteração da forma de gerenciamento impõe
uma coerente alternativa na forma de controlar as atividades associadas ao processo de
gestão.
Em encargo de tudo isso, e para se evitar distorções ainda maiores, é fundamental
que as informações relativas ao controle de uma empresa sejam tratadas o suficiente
para auxiliar o processo de tomada de decisão no atual ambiente competitivo, ou seja, os
sistemas de controle das empresas devem contemplar essa necessidade de uma forma
consistente com a evolução do gerenciamento dos processos da organização.
Para que essas modificações tornem-se efetivas em uma empresa, é necessário
que o sistema de gestão seja adequado à nova realidade, principalmente no que diz
respeito às informações relativas ao planejamento e controle de custos. Os objetivos
empresariais serão, então, decorrentes da otimização do conjunto de processos e
atividades da empresa, de maneira que possa atingir um melhor desempenho a um
menor custo, desde que isso represente ganhos de competitividade, os quais devem ir ao
encontro de necessidades dos consumidores e serem apoiados por um eficiente sistema
de desenvolvimento, suprimento, produção, distribuição, controle entre outros.
Assim, Bornia (2002), sem desrespeitar a contabilidade financeira, as empresas
modernas precisam de informações cada vez mais gerenciais, mais ágeis e oportunas, e
isto pode ser alcançado com uma organização de custeio que priorize, na sua concepção,
a compreensão das características do atual ambiente competitivo.
Atualmente a busca incessante das empresas pela melhoria da eficiência e da
produtividade, visa evitar o máximo de ineficiência decorrente da má qualidade e do
trabalho improdutivo. E é através da implantação de modernas estratégias de produção e
de prestação de serviços; fatos esses que vem impulsionando os gestores a buscar um
conjunto de técnicas e modelos de gestão que garantam a maximização de riqueza,
minimização de custos no menor grau de risco.
Diante do exposto, a presente pesquisa colocou como problema de estudo a
necessidade de responder a seguinte indagação:
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Busca-se apresentar nesse estudo uma abordagem, baseada nas literaturas sobre a
TOC e o Método ABC, com inclusão dos principais pontos e conceitos das teorias,
histórico, comparação entre outros.
Segundo Corbett Neto (1997), A Teoria das Restrições teve início na década de
70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu no mundo dos negócios
por meio de um amigo que estava tendo dificuldades para programar o trabalho numa
fábrica que construía gaiolas para aves. Goldratt (apud CORBETT NETO, 1997), Ficou
curioso a respeito do problema e elaborou um sistema inovador de programação, que
permitiu um grande aumento na produção de galinheiros completos sem aumentar as
despesas operacionais, daí seu envolvimento se tornou maior com os problemas da
logística de produção.
Segundo Corbett Neto (1997), Goldratt elaborou um método de administração da
produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração
da produção tradicional não fazerem muito sentido lógico. O método elaborado foi
muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Goldratt
então se dedicou a aperfeiçoar mais o seu método e a disseminá-lo.
Bornia (2002) afirma que por volta de 1980 o físico israelense Eliyahu M.
Goldratt desenvolveu um software destinado à programação da produção, que
denominou Optmized Production Timetables. Apesar de abordar a programação de
produção via computador, que apresentava soluções com problemas da época, o
programa OPT embasava-se em uma série de princípios relacionados à consideração das
restrições do sistema produtivo. Em 1982, o nome do programa foi alterado para
Optimized Production Technology, a fim de melhor refletir os princípios que
embasavam as aplicações da OPT, princípios esses que eram os principais responsáveis
pelos bons resultados proporcionados pela implantação do OPT.
Na realidade, segundo Noreen; Smith; Mackey, (1996), essas idéias foram
difundidas com a introdução, em 1984, do livro A Meta, escrito por Eliyahu M. Goldratt
e Jeff Cox, que expõe uma teoria de gerenciamento sob o disfarce de uma novela a
respeito de um gerente de fábrica, Alex Rogo. A fábrica de Alex estava com grandes
problemas e em perigo iminente de ser fechada pela direção. A fábrica foi salva por
deixar de lado práticas gerenciais tradicionais apreciadas, que estavam criando terríveis
dificuldades. Alex foi ajudado durante todo o tempo pelas perguntas desafiadoras de
Jonah, um acadêmico israelense que surge em pontos críticos do romance.
No livro A Meta, o sistema tradicional de contabilidade de custos e relatórios de
variação da empresa foram responsáveis por muitos dos problemas que a fábrica estava
sofrendo. Em vez de concentrar esforços em atividades que aumentam os lucros, o
sistema tradicional de contabilidade foca principalmente esforços em atividades ou
locais que não aumentam os lucros. Verifica-se na abordagem desse livro um desafio
para os administradores e contadores, pois muitas são as críticas aos sistemas
III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006
2.2.1 Histórico
ORGANIZAÇÃO
(água, energia, salário, matéria prima etc.)
Direcionadores
de Recursos
ATIVIDADES
(atividades realizadas em cada área) Medidas de Performance
Direcionadores
de Custos
1
Cost Driver – Direcionadores de Custo
2
Feedback – Retroinformação
3
Outpults – Resultados Obtidos
III CONVIBRA – 24 a 26 de novembro de 2006
saber que produto mais contribui para a lucratividade da empresa, para produzir tudo o
que o mercado demanda dele, e, só então, se sobrar tempo nesse recurso que irá
produzir o outro produto.
Desta forma, irá se produzir toda a demanda de Y (o produto mais lucrativo),
10.000 unidades de ambos e completar com a capacidade X, o menos lucrativo. De
acordo com a informação fornecida pela contabilidade de custos, o mix que proporciona
o máximo lucro para essa empresa é: (10.000X + 10.000Y).
X Y
Margem de Contribuição 4,2 5,8
Tempo na Restrição 12 20
Margem de Contribuição / Tempo na Restrição 0,35 0,29
Fonte: Adaptação ao modelo de Corbett Netto (1997).
conta foi rateada pelo número de amigos. O resultado foi um benefício por parte
daqueles que pediram pratos mais caros, visto que pagaram menos que consumiram.
Num segundo jantar, aqueles que pediram pratos e bebidas mais baratos no jantar
anterior, pediram pratos e bebidas mais caros (mesmo não gostando). Conclusão: no
segundo jantar todos foram prejudicados e pagaram mais.
Isto não aconteceria se os gastos tivessem sido direcionados aos que efetivamente
consumiram (e o que e quanto) no primeiro jantar. Quanto aos pratos, bastaria uma
conta discriminada e fazer os cálculos. Quanto às bebidas, o tipo e as quantidades
seriam direcionados apenas a quem consumiu realmente. Observemos este exemplo
com números:
4 CONCLUSÕES
REFERÊNCIAS
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo: Educator, 1997.
_______. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel, 2002.
JUNIOR, José Hermandez P., OLIVEIRA, Luís Martins. COSTA, Rogério Guedes.
Gestão Estratégica de Custos. 2.ed. São Paulo: Atlas S/A, 2001. 312p.
NOREEN, Eric; SMITH, Debra; MACKEY, James. A teoria das restrições e suas
implicações na contabilidade gerencial. São Paulo: Educator, 1996.