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Wolfgang Korndorfer

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
WOLFGANG KORNDORFER

Allgemeine

8etriebswirtschaftslehre

Aufbau - Ablauf -
Fuhrung - Leitung

12., uberarbeitete Auflage

GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufuahme

Korndorfer, Wolfgang:
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1von Wolfgang Komdorfer. -
Wiesbaden : Gabler
Aufbau, Ablauf, FUhrung, Leitung. - 12., Uberarb. Aufl. - 1999

6. Auflage 1985 9. Auflage 1989


5. Auflage 1983 10. Auflage 1992
7. Auflage 1986 1l. Auflage 1996
8. Auflage 1988 12. Auflage 1999

Aile Rechte vorbehalten

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999


Lektorat: Jutta Hauser-Fahr

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ISBN 978-3-409-32058-0 ISBN 978-3-322-93128-3 (eBook)


DOI 10.1007/978-3-322-93128-3
Es gibt Leute, die halten den
Unternehmer fUr einen riiudigen
Hund, den man totschlagen mus-
se, andere meinen, der Unter-
nehmer sei eine Kuh, die man
ununterbrochen melken k6nne.
Nur wenige sehen in ihm ein
Pferd, das den Karren zieht.

Winston Churchill
Vorwort zur zwOlften Auflage

Nach der im Prinzip nur aktualisierten 11. Auflage wird nun mit der 12. Auflage eine
uberarbeitete und zum Teil auch erweiterte Fassung vorgelegt. Die grundlegende Syste-
matik des Lehrbuchs, die sich bewahrt hat, wurde allerdings auch in der Neuauflage
beibehalten.
Eine neue Auflage wurde auch deshalb notwendig, weil sich in den letzten drei Jahren
zahlreiche Gesetzesanderungen ergeben haben, die in vielen Funktionsbereichen zum
Teil zu grundlegenden Veranderungen auch im Inhalt gefiihrt haben.
Die Literaturhinweise wurden in allen Kapiteln aktualisiert; dies schlieBt allerdings nicht
aus, daB nach wie vor auch "klassische Quellen" in FuBnoten und im Literaturverzeichnis
verbleiben.
Fur Anregungen zur Verbesserung von Inhalt und Form, die in allen bisherigen Neuauf-
lagen ihren Niederschlag gefunden haben, darf ich mich bei allen Lesem, Studenten und
Kollegen recht herzlich bedanken. Auch fUr die nun vorliegende 12. Auflage bin ich fUr
kritische Anmerkungen aus Wissenschaft und Praxis sehr dankbar.

Wolfgang Korndorfer
Vorwort zur ersten Auflage

Die ,,Allgemeine Betriebswirtschaftslehre" - geht man von der Bezeichnung des Faches
aus - ist die Lehre yom "allgemeinen" Wirtschaftsbetrieb schlechthin, dessen Erschei-
nungen und Probleme sie zu beschreiben und zu erkliiren und flir den sie praktische
Entscheidungshilfen bereitzustellen hat. Da es den "allgemeinen" Wirtschaftsbetrieb in
der Praxis jedoch nicht gibt, orientiert man sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur
meist am Industriebetrieb, da hier noch am ehesten alle betrieblichen Funktionsbereiche
mehr oder weniger intensiv angesprochen werden. Sehr viele Abhandlungen zur ,,Allge-
meinen Betriebswirtschaftslehre" haben deshalb den Charakter von sogenannten "Indu-
striebetriebslehren" mit besonderer Betonung der Zusammenhange im Produktionsbe-
reich. Auch bei der vorliegenden Untersuchung steht der Industriebetrieb im Mittelpunkt.
Es solI allerdings versucht werden, alle betrieblichen Bereiche mit annahemd gleichem
Gewicht darzustellen. Dabei laBt es sich jedoch nicht vermeiden, daB entsprechend dem
jeweils behandelten Bereich dessen natiirliche Beziehungen zur korrespondierenden
Wirtschaftszweiglehre (z. B. Finanzbereich = Bankbetriebslehre, Material- und Produkti-
onsbereich = Industriebetriebslehre, Absatzbereich = Handelsbetriebslehre) starker be-
tont werden. DaB dabei die in den betrieblichen Teilbereichen zu fallenden Einzelent-
scheidungen nicht alle behandelt werden konnen, liegt in der Natur der Sache. Wir haben
jedoch versucht, die flir die einzelnen Bereiche jeweils typischen Entscheidungen aufzu-
zeigen.
1m Rahmen der vorliegenden "AlIgemeinen Betriebswirtschaftslehre" soli der Leser mit
dem gesicherten Wissen einer modemen Betriebswirtschaftslehre vertraut gemacht wer-
den. Dabei spielt die betriebswirtschaftliche Theorie nur insoweit eine Rolle, als sie er-
forderlich ist, urn bestimmte Zusammenhange in der Untemehmenssphare erkennbar und
iiberschaubar zu machen. 1m Mittelpunkt steht vielmehr die Betriebswirtschaftslehre als
eine angewandte Wissenschafl.
Die Gliederung der vorliegenden Abhandlung orientiert sich im groBen und ganzen an
der Einteilung der Betriebswirtschaftslehre nach Grundfunktionen. Dabei wird versucht,
die einzelnen betrieblichen Teilbereiche nicht nur zu beschreiben, sondem sie an Hand
typischer Entscheidungen in ihrem Ablauf zu charakterisieren. Der Darstellung dieses
zentralen Kapitels der Abhandlung vorangestellt wird eine Einflihrung in wichtige Zu-
sammenhange, Grundtatbestande und Begriffe, deren exakte begriffiiche Fassung, Ab-
grenzung und verstandnisvolle Aufnahme scitens des Lesers wichtige Voraussetzungen
fUr ein fruchtbares Arbeiten bilden. AuBerdem wird zu Beginn der Untersuchung der
Aufbau der Untemehmung eingehend behandelt. Die Betriebswirtschaftslehre als Unter-
nehmensfUhrungslehre rundet die Abhandlung abo Dabei wird versucht, dem Erkenntnis-
stand der modemen Betriebswirtschaftslehre Rechnung zu tragen und eine Lehre von der
Fiihrung und Leitung der Untemehmen zu entwickeln, in der unter anderem auch Plan-
spiele, Fallstudien und Rollenspiele als Simulationsinstrumente des untemehmerischen
Entscheidungsprozesses Erwahnung finden.
Wolfgang Korndorfer
Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur zwolften Auflage .................................................................................... VII


Vorwort zur ersten Auflage ........................................................................................ VIII

Erster Teil
Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre ................................................. ..

A. Der Betrieb als Gegenstand der Gesamtwirtschaft ... ........................... ............ 3


I. We sen und Aufgaben des Wirtschaftens ........... .................................. ............ 3
II. Die Trager der Wirtschaft ........................... ... ..................................... ............ 4
1. Betriebe und Haushaltungen als Trager der Volkswirtschaft ..................... 4
2. Die Gliederung der Betriebe (Betriebstypologie) ..................................... 5
a) Sachleistungs- und Dienstleistungsbetriebe ......................................... 6
b) Sonstige Gliederungsgesichtspunkte ...... ................................. ............ 8
ba) Die BetriebsgroBe als Gliederungsgesichtspunkt ........................ 8
bb) Der Standort als Gliederungspunkt ............................................. 8
be) Gliederungsgesichtspunkte, die in der Regel nur fUr
Sachleistungsbetriebe von Bedeutung sind ......................... ....... 9
3. Der EinfluB des Staates auf die Wirtschaft und ihre Betriebe ................... 10
4. Die Bedeutung der Wirtschaftsordnung fUr die Trager der Wirtschaft ...... 11

B. Betrieb uDd Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre ............ 13


I. Betrieb und Untemehmung ............................................................................. 13
II. Die Betriebswirtschaftslehre als Lehre von der Untemehmung ...................... 15
1. Die Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre fUr die Praxis .............. ......... 16
2. Gegenstand und Gliederung der Betriebswirtschaftslehre ......... ........ ..... ... 17
a) Das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre ............................. 17
b) Die Gliederung der Betriebswirtschaftslehre ....................................... 17
ba) Die Gliederung nach Wirtschaftszweigen ................................... 17
(1) Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ............................. 17
(2) Die Spezielle Betriebswirtschaftslehre ................................. 18
bb) Die Gliederung nach Funktionen ................................................ 18
c) Betriebswirtschaftslehre und benachbarte Wissenschaften ......... ......... 19
ca) Volkswirtschaftslehre .................................................................. 19
cb) Betriebs- und Arbeitswissenschaft ..................................... ......... 20
cc) Arbeitsphysiologie, Betriebspsychologie und
Betriebssoziologie .............. ....................... .......... ........................ 20
cd) Wirtschaftsrecht ..................... ....... ..... ... ................. ....... ......... ..... 21
III. Einrichtungen der betriebswirtschaftlichen Ausbildung und Forschung ......... 21
IV. Geschichte der Betriebswirtschaftslehre .... ... ......... ... ....... ............. ........... ....... 23
Literaturhinweise ..... ........... ...... ....... ...... ... ......... ............... ............. .......... ....... .... ....... 26
x Inhaltsverzeichnis

c. Der betriebswirtschaftliche UmsatzprozeB: Darstelluog uod Kliruog


betriebswirtschaftlicher Gruodbegriffe ........................................................... 29
I. Abgrenzung des betriebswirtscbaftlichen vom gesamtwirtschaftlichen
UmsatzprozeB (WirtschaftsprozeB) ...... ...... ....................... .................... ............ 29
II. Der betriebswirtschaftliche (betriebliche) UmsatzprozeB .............................. 31
1. Verm5gen und Kapital als Trager des
(giiter- und finanzwirtschaftlichen) Umsatzprozesses .............................. 31
2. Die sogenannten kinetischen Werte des betriebswirtschaftlichen
Umsatzprozesses: Ausgaben - Aufwand - Kosten;
Einnahmen - Ertrag - Leistung ................................................................ 34
3. Die Bestimmungsgr5Ben des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses:
Liquiditat und Rentabilitat ........................................................................ 38
a) Die Liquiditat ...................................................................................... 39
b) Die Rentabilitat ................................................................................... 44
c) Vergleich von Rentabilitat und Liquiditat ........................................... 45
4. Das 5konomische Prinzip als MaBstab betrieblicher Leistung:
Wirtschaftlichkeit, Produktivitat und Rentabilitat .... ................................ 46
Literaturhinweise ...................................................................................................... 48

Zweiter Teil
Der Autbau der Uoternehmung ........................................................................ 49

A. Leistuogsfaktoren uod Faktorkombinatiooeo ................................................. 51


I. Die betrieblichen Leistungsfaktoren ......................... ..................................... 51
1. Die menschliche Arbeit als Leistungsfaktor ............................................. 52
2. Die Betriebsmittel als Leistungsfaktor ... .......... .... .......... ............. ....... ...... 54
a) Grundstucke ........................................................................................ 55
b) Gebaude .............................................................................................. 55
c) Maschinen und maschinelle Anlagen .................................................. 55
d) Das betriebliche Forderwesen ............................................................. 57
3. Die Werkstoffe als Leistungsfaktor .......................................................... 58
4. Der dispositive Faktor als Leistungsfaktor ............................................... 58
II. Die optimale Kombination der betrieblichen Leistungsfaktoren ................. ... 63
Literaturhinweise ........ ....... ... ....... ..... ............. .... ...... .... ... ..... ...... ................. ......... ..... 64

B. Rechtsformen .... ........ ..... .......... ..... ...... ..... ... .... ...... ... ....... ........... .... ............. ........ 65
I. Die Bedeutung der Rechtsform fUr untemehmerische Entscheidungen ......... 65
II. Die einzelnen Grundtypen und spezielle Mischformen ......... ...... ............. ...... 68
1. Die Einzeluntemehmung ............. ..... ... ... ... ................... .... ................... ..... 68
2. Die Personalgesellschaften .......................... ..... .... ........... ............ ... .......... 70
a) Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) .............................................. 70
b) Die Kommanditgesellschaft (KG) ...................................................... 72
c) Die stille Gesellschaft ...... ............................... ......... ..... ............. ......... 73
d) Die Gesellschaft des burgerlichen Rechts (BGB-Gesellschaft) .......... 75
Inhaltsverzeichnis XI

3. Die Kapitalgesellschaften .......................................................................... 76


a) Die Aktiengesellschaft (AG) ................................................................ 76
aa) Entstehung, Geschichte, Herkunft ............................................... 76
ab) Griindung und Kapitalbeschaffung .............................................. 76
ac) Die Organe der Aktiengesellschaft ......... .... .......... ......... .............. 81
(1) Der Vorstand ....................................................................... 81
(2) Der Aufsichtsrat .................................................................. 82
(3) Die Hauptversammlung .. .................. ....... ................ ........... 84
ad) Die Rechnungslegung der Aktiengesellschaft ... ......... ........... ...... 86
ae) Die Bedeutung der Aktiengesellschaft ........................................ 87
at) (Wirtschaftliche) Sonderformen der Aktiengesellschaften ...... .... 88
(1) Die "Einmanngesellschaft" ................................................. 88
(2) Die "Familiengesellschaft" ................................................. 88
b) Die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) ................................. 89
c) Die Gesellschaft mit beschrankter Haftung (GmbH) ........................... 91
ca) Begriffund Wesen ....................................................................... 92
cb) Pflichten und Rechte der Gesellschafter ..................................... 93
cc) Die Organe der Gesellschaft mit beschrankter Haftung .......... .... 94
(1 ) Der Geschliftsruhrer ............................................................ 94
(2) Die Gesellschafterversammlung ......................................... 94
(3) Der Aufsichtsrat (fakultativ) ............................................... 95
cd) Vergleich von GmbH und AG ..................................................... 95
ce) Exkurs: Die "Einmann-GmbH" ............... ............. ....................... 96
d) Ubersicht iiber AG und GmbH ........... ... ... ........................................... 97
4. Besondere Gesellschaftsformen ................................................................ 99
a) Der Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) ........................ 99
b) Ausgewahlte Mischformen ........ ............ ... ....... ......... .... ....................... 100
ba) Die GmbH und Co. KG ............................................................... 100
bb) Die Stiftung und Co. KG ............................................................. 102
be) Die GmbH und Co. KGaA .......................................................... 102
5. Die Doppeigesellschaften .......................................................................... 103
a) Trennung in Besitz- und Betriebs-Kapitalgesellschaft
(Produktionsgesellschaft) .... ..... ........... ...... ........... ......... .......... ............ 106
b) Trennung in Betriebs- und Vertriebsgesellschaft ............... ......... ......... 106
6. Die Genossenschaft ................................................................................... 107
a) Historischer Uberblick ............ ...... .... ... ....................... ........................ 107
b) Begriff und Wesen ...................... ... ..... ...... ........ ..................... ..... ......... 107
c) Errichtung................................. ......... ........................................ .......... 108
d) Mitgliedschaft, Geschaftsanteil und Haftung ........... ............................ 108
e) Die Organe der Genossenschaft (§§ 24 ff.) ......................................... 110
ea) DerVorstand(§§24ff.) .............................................................. 110
eb) Der Aufsichtsrat (§§ 36 ff.) ......................................................... 110
ec) Die Generalversammlung (§§ 43 ff.) .......................................... 110
t) Rechnungslegung und Priifung ....... ...... ..... ..... ... ... ... ......... ................... III
xu Inhaltsverzeichnis

g) Arten der Genossenschaften ...... .... ......... ........ ....... ... ............ ... ...... ..... 111
h) Bedeutung der Genossenschaften ........................................................ 112
7. Die offentlichen Betriebe ....... ;................................................................. 113
a) Unterscheidung nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ........ 113
(1) Reine Erwerbsbetriebe .... .... ............ ........... ......... ............ .... 113
(2) Betriebe, die nach dem Kostendeckungsprinzip
ausgerichtet sind .. ....... ........... ...... ....... .... ........... .................. 114
(3) ZuschuBbetriebe .................................................................. 114
b) Unterscheidung nach rechtlichen Gesichtspunkten ............................. 114
Literaturhinweise .............................. ............. ........................................................... 117

c. UnternehmenszusammenschUisse ..................................................................... 119


I. Wachstum, UntemehmenszusammenschluB und Konzentration .................... 119
II. Zweck und Arten der Untemehmenszusammenschliisse ................................ 120
III. Die einzelnen Formen der Untemehmenszusammenschliisse ........................ 123
1. Vorubergehende Zusammenschliisse ........................................................ 123
a) Die Partizipation oder das Metageschiift ............................................ 123
b) Das Konsortium .................................................................................. 124
2. Dauemde Zusammenschliisse ................................................................... 125
a) Kartelle ............................................................................................... 125
aa) BegriffundArten ....................................................................... 125
(1) Konditionenkartell ............................................................. 125
(2) Submissionskartell ............................................................. 126
(3) Preiskartell ......................................................................... 126
(4) Normungs- und Typungskartell .......................................... 126
(5) Rationalisierungskartell ..................................................... 127
(6) Strukturkrisenkartell .......................................................... 127
(7) Exportkartell ...................................................................... 127
(8) Importkartell ...................................................................... 127
(9) Syndikat ............................................................................. 128
(10) Ministerkartell .................................................................... 128
ab) Rechtliche Regelung: Die deutsche Kartellgesetzgebung
im Vergleich zum Ausland .............................................. ...... ...... 128
(1) Der Werdegang des Kartellrechts in Deutschland .............. 128
(2) Das deutsche Kartellgesetz im Vergleich zumAusland ..... 129
b) Konzeme ............................................................................................ 133
c) Die Interessengemeinschaft (IG) ........................................................ 136
d) Der Trust ............................................................................................. 137
IV. Gesamt- und betriebswirtschaftliche Wiirdigung
von Untemehmenszusammenschliissen .......................................................... 138
Literaturhinweise . ... ....... ......... ..... .... .... ... .... ...... .......... ...... .......... ... .......... ... ... ... ... ..... 140
Inhaltsverzeichnis XIII

D. Der Standort der Unternehmung ....................................................................... 141


I. Begriffund Wesen des Standortes .................................................................. 141
II. Allgemeine Betraehtung zur Bestimmung des Standortes .............................. 142
III. Die wiehtigsten "klassisehen" Standort-Bestimmungsfaktoren ...................... 143
1. Das Fertigungsmaterial als Standortfaktor ................................................ 144
2. Die Arbeitskraft als Standortfaktor ............................................................ 145
3. Die Abgaben als Standortfaktor ................................................................ 146
4. Die Energie als Standortfaktor .................................................................. 147
5. Der Verkehr als Standortfaktor .................................................................. 147
6. Der Absatz als Standortfaktor ................................................................... 147
IV. "Moderne" Standortbestimmungsfaktoren und andere EinfluBgroBen ........... 149
V. Die wiehtigsten internationalen Standortfaktoren
bei Auslandsinvestitionen ............................................................................... 150
VI. Die Ermittlung des "optimalen" Standortes ................................................... 151
Literaturhinweise ... ...... ..... ... ... ................................. ..... .......... .......................... ......... 154

Dritter Teil
Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination ..................... 155

A. Uberblick fiber die Teilbereiche der Unternehmung ....................................... 157

B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) ...................... 159


I. Die mensehliehe Arbeit als Produktionsfaktor ................................................ 159
II. Personalplanung und Personalbesehaffung ..... ...... ... ..... ........ ... ... ... ... .... ...... .... 163
1. Die Bestimmung des Personalbedarfs ....... ...... ..... ... ......... ....... ....... ........... 163
a) Quantitative Bestimmung des Personalbedarfs .................................... 166
b) Qualitative Bestimmung des Personalbedarfs ..................................... 167
2. Die Besehaffung von Arbeitskraften ......................................................... 169
3. Die Bestimmungsfaktoren bei der Auslese von Arbeitskraften
(Eignungsanalyse) ..... ... ........... ................ ....... ....... .................. ... .... .... ....... 170
III. Der Lohn und die Arbeitsleistung .. ........ ........ ....... ....... ......... ....... ... ................ 177
1. Lohnhohe und Lohngereehtigkeit ..... ......... ...... ... ........ ........ ....................... 177
2. Arbeitsleistung und Leistungsbedingungen ............................................... 178
a) Methoden der Arbeitsgestaltung .......................................................... 178
aa) Gestaltung der Arbeitsverfahren .................................................. 179
ab) Gestaltung des Arbeitsplatzes bzw. des Werkraumes .................. 179
ae) Gestaltung der Arbeitszeit bzw. der Arbeitspausen ..................... 180
b) Methoden der Arbeitsbewertung ................ ... .............. ......................... 182
ba) Die summarisehe Methode .......................................................... 183
bb) Die analytisehe Methode .... ............ ........... ....... ........ .... ........... .... 184
be) Auswertung................................................................................. 186
e) Methoden der Leistungsbewertung .... ..... ........ ...... ... ................... ......... 187
XN Inhaltsverzeichnis

3. Der Arbeitslohn und seine Formen ............................................................. 189


a) Der Zeitlohn ............................................................................................. 189
b) Der Akkordlohn ........................................................................................ 190
c) Der Pramienlohn .........................................•....................................... 192
IV. Betriebliche Sozialpolitik ... ......... ... ....... ............ ... ...... ....... .... ... ............ ......... 194
I. Begriff und Wesen .................................................................................... 194
2. Arten und Bedeutung der betrieblichen Sozialleistungen .............. ....... .... 194
3. Die betriebliche Altersversorgung ............................................................ 196
4. Mitarbeiterbeteiligung und Miteigentum der Arbeitnehmer ..................... 201
V. Arbeitsordnung und Betriebsverfassung ........................................................ 205
Literaturhinweise ........... ................ ............. ............................................. ..... ...... ...... 207

C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung


(Materialwirtschaft) .......................................................................................... 209
I. Aufgabe und Bedeutung der Materialwirtschaft ............................................ 209
II. Beschaffung und Beschaffungsplanung .......................................................... 210
l. Begriff und Wesen der Beschaffung ............................ ........ ..................... 210
2. Bedarfsplanung und Beschaffungsplanung ............. ............................. ..... 211
3. Der Ablauf der Beschaffung ..................................................................... 214
a) Die Vorbereitung der Beschaffung ...................................................... 214
aa) Bedarfund Bestellung ................................................................ 214
ab) Anfrage undAngebotsanalyse .................................................... 214
b) Die Abwicklung des Beschaffungsvorganges ..................................... 215
ba) Die Bestellung ............................................................................ 215
bb) Die optimale Bestellmenge ........................................................ 217
c) Terminiiberwachung und Lieferung ... ....... ................... ....................... 220
4. Kontrolle und Statistik im Beschaffungsbereich ...... ................................ 220
III. Lagerhaltung und Lagerplanung ..................... ....... ............. ..... ........ .............. 221
l. Begriffund Wesen der Lagerhaltung ........................................................ 221
2. Arten und Aufgaben der Lager im Industriebetrieb .................................. 222
3. Lagerplanung und Lagerpolitik ................................................................ 224
IV. Optimale Beschaffungs- und Lagerpolitik ..................................................... 227
Literaturhinweise ... .... .... ......... ................................. .................... ....... ...................... 228

D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) ......... 229


I. Begriff und Wesen der Produktion: Abgrenzung der Sachleistung
von der Dienstleistung .... .... ...... .... ............... ............. .................... ..... ....... ..... 229
II. Inhalt und Aufgabe der Produktionswirtschaft - dargestellt
am Sachleistungsbetrieb ................................................................................. 230
1. Programmplanung und Vollzugsplanung als wichtigste Phasen
des Produktionsprozesses ................. ....... ...... ...... ........... .......................... 230
2. Die Planung des Produktionsprogramms als Ausgangspunkt
des Produktionsprozesses ..... .................................................................... 231
a) Die Bestimmungsfaktoren des Produktionsprogramms ...................... 231
Inhaltsverzeichnis XV

b) Uberlegungen bei der Aufnahme eines neuen Produktes


in das Produktionsprogramm ............................................................... 234
c) Die Bestimmung des optimalen Produktionsprogramms:
Losungsversuch mit Hilfe eines einfachen "linearen
Programmierungs-Ansatzes" ................................................................ 238
3. Die Vorbereitung des Produktionsprozesses (Bereitstellungsplanung) ..... 245
a) Die Planung von Betriebsmitteln, ArbeitspUitzen und Werkstoffen ..... 245
b) Die Planung der Fertigungsverfahren .................................................. 247
c) Exkurs: Die optimale LosgroBe .. ... ... ..... ........... ......... ..... ........... .......... 250
4. Der Ablauf des Produktionsprozesses (AblaufPlanung) ............................ 253
a) Aufgaben und Probleme der Ablaufplanung ........................................ 253
b) AblaufPlanung und Terminplanung: Losungsansatze mit Hilfe
des "Balken-Diagramms" und der "Netzplantechnik" ......................... 255
III. Produktions- und Kostentheorie .................. ........ ................................. .......... 259
1. Die Aufgaben einer Produktions- und Kostentheorie ..... ... .......... ......... ..... 259
2. Die Produktionsfunktion als Grundlage einer Produktionstheorie ............ 260
a) Die Produktionsfunktion auf der Grundlage des Ertragsgesetzes ........ 260
aa) Inhalt und Darstellung des Ertragsgesetzes ................................. 260
ab) Die Minimalkostenkombination .......... ..... ....... ..... ... ......... ........... 262
ac) Die Gtiltigkeit des Ertragsgesetzes im industriellen Bereich ....... 262
b) Die Produktionsfunktion auf der Grundlage von
Verbrauchsfunktionen ............. ............. ..... ................ ........................... 264
3. Die Beziehungen zwischen Produktions- und Kostentheorie .................... 265
a) Die aus dem Ertragsgesetz abgeleiteten Kostenverlaufe ..................... 265
b) Die aus Verbrauchsfunktionen abgeleiteten Kostenverlaufe ...... ....... ... 267
4. Sonderfragen der Kostentheorie ................................................................ 267
a) KosteneinfluJ3faktoren und Kostentheorie ........................................... 267
aa) Der EinfluB von Faktorpreisen und Faktorqualitaten .................. 268
ab) Der EinfluB von Beschiiftigungsanderungen auf die
Kostenstruktur .................................................................... ......... 268
(1 ) Die fixen Kosten ................................................................. 268
(2) Die proportionalen Kosten .... ................ ........ ..................... 270
(3) Die progressiven Kosten ..................................................... 271
(4) Die degressiven Kosten ...................................................... 271
(5) Die regressiven Kosten ....................................................... 271
ac) Der EinfluB der BetriebsgroBe auf die Kostenstruktur ..... ........... 272
ad) Der EinfluB des Produktionsprogramms
auf die Kostenstruktur ........... ....... ............................................... 272
b) Betriebliche Anpassungsmoglichkeiten und Kostenstruktur ................ 272
c) Exkurs: Die Kostenremanenz .............................................................. 274
d) Die sogenannten sechs kritischen Kostenpunkte ................................. 275
Literaturhinweise .......... .... .......... ........... ... ...... ... .... ... ..... .... ....... ... .................... ...... .... 277
XVI Inhaltsverzeichnis

E. Der Investitions- und Finanzbereich der Unternehmung ............................... 279


(Investitions- und Finanzwirtschaft) ...... .................................... ...... ................ 279
I. Die Investitionswirtsehaft der Unternehmung ..... ................................ ..... ....... 279
1. Begriffund Wesen der Investition ............................................................. 279
2. Die Aufgabe der Investitionswirtsehaft . ....... ..... ........... .............. ............... 280
3. Investitionsarten (Investitionsanliisse) ...................................................... 281
4. Investitionsplanung und Investitionspolitik .............................................. 282
a) Wesen und Inhalt der Investitionsplanung .......................................... 282
b) Investitionsplanung und Investitionsentseheidung ................. ............. 284
ba) Die Methoden der Investitionsreehnung ..................................... 284
(1) Hilfsverfahren der Praxis ("statisehe" Verfahren) .............. 284
(2) (Finanz-)Mathematisehe Methoden der
Investitionsreehnung ("dynamisehe" Verfahren) .............. 288
bb) Die Bedeutung von Imponderabilien bei der
Investitionsentseheidung ............................................................ 295
II. Die Finanzwirtsehaft der Unternehmung ....................................................... 297
1. Begriff und Wesen der Finanzierung ........ ..... ....... ... ........ ......... ....... ..... ..... 297
2. Die Aufgabe der Finanzwirtsehaft ............................................................. 298
3. Finanzierungsarten (Finanzierungsanliisse) ............................................... 300
4. Die Besehaffung von "disponiblem" Geldkapital ..................................... 303
a) Die externe Finanzierung (AuBenfinanzierung) .................................. 303
aa) Die Eigenfinanzierung (Einlagen-, Beteiligungsfinanzierung) ... 303
(1) Die Eigenfinanzierung personenbezogener Unternehmen. 303
(2) Die Eigenfinanzierung mit Effekten ................................... 307
ab) Die Fremdfinanzierung (Kreditfinanzierung) .. .......... ..... ..... ....... 313
(1) Die langfristige Fremdfinanzierung ......... ............ ........ ...... 313
(2) Die kurzfristige Fremdfinanzierung ................................... 323
(3) Exkurs: Die AuBenhandelsfinanzierung ............................. 326
b) Die interne Finanzierung (Innenfinanzierung) .................................... 329
ba) Die Finanzierung aus einbehaltenem Gewinn
(Selbstfinanzierung) ................................................................... 329
bb) Die Finanzierung aus AbschreibungserlOsen .............................. 332
be) Die Finanzierung aus langfristigen Ruekstellungen ................... 337
bd) Die Finanzierung durch Vermogensumsehichtung
im engeren Sinne ........................................................................ 338
c) Betriebswirtschaftliche Beurteilung der Finanzierungsquellen ........... 338
d) Exkurs: Finanzierungsahnliche Vorgiinge: Leasing und Factoring ..... 341
da) Leasing ....................................................................................... 342
db) Factoring ...... ............ ......... ... ... .... ... ........ .................................... 346
5. Die Finanzierungsregeln und ihre Bedeutung flir das finanzielle
Gleichgewicht der Unternehmung ............................................................ 349
a) Vertikale Proportionsregeln (Kapitalstrukturregeln) ........................... 350
b) Horizontale Proportionsregeln (Bindungsregeln) ............................... 350
ba) Die sogenannte goldene Finanzierungsregel .............................. 350
Inhaltsverzeichnis XVII

bb) Die sogenannte goldene Bilanzregel ........................................... 351


bc) LiquidiUitsregeln ......................................................................... 352
bd) Prinzip der Wertgleichheit in der Bilanz ..................................... 352
6. Die Finanzplanung und -kontrolle als Instrument zur Erhaltung der
Zahlungsbereitschaft und des finanziellen Gleichgewichts ....................... 353
III. Beziehungen und Abstimmung zwischen Investitions- und Finanzbereich .... 356
Literaturhinweise ....................................................................................................... 358

F. Der Absatzbereich der Unternehmung (Absatzwirtschaft) .............................. 359


I. Begriffiiche Klarstellung und Wesen des Absatzes: Yom "klassischen"
Absatz zur modemen Marketingkonzeption ................................................... 359
II. Absatzpolitik und Absatzentscheidung ............................................................ 362
III. Der Ablauf des Absatzprozesses ..................................................................... 363
1. Beschaffung und Bereitstellung von Absatzinformationen
(Marketingforschung) ................................ ............................................... 363
2. Absatzplanung ........................................................................................... 366
a) Absatzmengen- oder Umsatzplanung .................................................. 367
b) Aktionsprogrammplanung ................................................................... 368
ba) Die Planung der absatzpolitischen MaBnahmen
(Marketingmittel) ........................................................................ 368
(1) Arten und Systematik der operativen Marketingmittel ....... 368
(2) Entscheidungen und Probleme bei der Planung
der einzelnen Marketingmittel ............................................ 369
bb) Die Abstimmung der absatzpolitischen Mittel und ihre
Koordination im "Marketing-Mix" ............................................. 384
c) Die Bestimmung der voraussichtlich anfallenden Vertriebskosten
(Vertriebskostenplanung) ..................................................................... 386
d) Die Planung der Absatzabwicklung ..................................................... 386
3. Absatzdurchfiihrung ................................................................................... 387
4. Absatzkontrolle .......................................................................................... 387
Literaturhinweise ....................................................................................................... 390

G Exkurs: EDV-gestiitzte Entscheidungen


in ausgewiihlten betrieblichen Funktionsbereichen ......................................... 391
I. Stellung und Stellenwert EDV-gestiitzter Informationssysteme in der
Betriebswirtschaftslehre und in der Untemehmung ........................................ 391
II. EDV-gestiitzte Entscheidungen in betrieblichen Funktionsbereichen ............. 394
1. EDV-gestiitzte Entscheidungen in den giiterwirtschaftlichen
Funktionsbereichen ................................................................................... 394
a) EDV-Unterstiitzung im Beschaffungs- und Lagerbereich .................... 394
b) EDV-Unterstiitzung im Produktionsbereich ........................................ 396
c) EDV-Unterstiitzung imAbsatzbereich (Marketing) ............................. 399
d) Die Logistik als bereichsiibergreifendes Versorgungs- und
Informationssystem .. ..... ..... .......................... ......................... .............. 401
XVIII Inhaltsverzeichnis

2. EDV-gestiitzte Entscheidungen in den nichtgiiterwirtschafilichen


Funktionsbereichen .................................................................................. 404
a) EDV-Unterstiitzung im Personalbereich ............................................. 404
b) EDV-Unterstiitzung im Investitionsbereich ........................................ 407
c) EDV-Unterstiitzung im Finanzbereich ................................................ 409
Literaturhinweise ..... ........... .............. ..... ............. ..... ....... ... ... ..... ....... ................... ..... 411

H. Exkurs: Das Rechnnngswesen der Unternehmung ......................................... 413


I. Begriftliche Klarstellung und Wesen des betrieblichen Rechnungswesens .... 413
II. Aufgaben des betrieblichen Rechnungswesens .............................................. 414
III. Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens .. ....... .................................. 415
1. Ubersicht tiber die herkommlichen Gliederungsmoglichkeiten und ihre
Problematik .............................................................................................. 415
2. We sen und Aufgaben der traditionellen Teilbereiche des betrieblichen
Rechnungswesens .. .... ........... ... ........... ......... ..... ..... .... ....... ............. ........ ... 416
a) Buchfiihrung und JahresabschluB: Wesen undAufgaben .................... 416
b) Kosten- und Leistungsrechnung: Wesen und Aufgaben .. ... ... ... ..... ... ... 418
c) Betriebsstatistik: Wesen und Aufgaben .. ... ... ....... ............. .... .... ........ ... 419
d) Planungsrechnungen: We sen und Aufgaben ..... ...... ........ ..... ..... ..... ..... 419
3. Weitere Ansatze zur Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens ..... 420

I. Die Koordination der Teilbereiche der Unternehmung .................................... 421

Vierter Teil
Unternehmensfiihrungslehre und betrieblicher EntscheidungsprozeB.. 425

A. Begriff, Wesen nnd Abgrenzung der Unternehmensfiihrnng ......................... 427

B. Entscheidungsprozefi nnd Unternehmensfiihrung .......................................... 431


I. Die Aufgaben der Untemehmensfiihrung als Ausgangspunkt des
Entscheidungsprozesses ................................................................................. 431
II. Die Stufen des Entscheidungsprozesses ......................................................... 431
III. Die Instrumente zur Realisierung untemehmerischer Entscheidungen........... 432
1. Der InformationsprozeB als Hilfsmittel der Untemehmensfiihrung .......... 432
a) Wesen und Arten der Ftihrungsinformationen ..................................... 432
b) Die Aufbereitung und Verarbeitung
von Fiihrungsinformationen ................................................................ 433
ba) Das Problem der Informationsverarbeitung ............................... 433
bb) Die Bedeutung betrieblicher Kennzahlen im Rahmen des
Informationsprozesses .................. ............................................... 434
(1) Begriff und Aufgaben betrieblicher Kennzahlen ................ 434
(2) Arten betrieblicher Kennzahlen ......................................... 434
Inhaltsverzeichnis XIX

c) Die Bedeutung der Datenverarbeitung im Rahmen


des betrieblichen Informationsprozesses ............................................ 436
2. Die Planung als untemehmerisches Prinzip .............................................. 438
a) Begriff, Wesen und Aufgaben der Untemehmensplanung ................... 438
b) Die Stufen der Planung ........................................................................ 438
c) Grundsatze und Prinzipien der Planung .............................................. 439
ca) Grundsatz der Vollstandigkeit ..................................................... 440
cb) Grundsatz der Genauigkeit .. ........ ........ ... ..... ...................... ...... .... 440
cc) Grundsatz der Elastizitat bzw. der Flexibilitiit ................. ........... 440
cd) Grundsatz der Einfachheit und Klarheit ......... ................ ....... ...... 441
ce) Grundsatz der optimalen Wirtschaftlichkeit ..... .................. ...... ... 441
d) Die Arten der Planung ......................................................................... 441
da) Grob- oder UmriBplanung - Detail- oder Feinplan ..................... 442
db) Starre Planung - Elastische Planung ........................................... 442
dc) Kurzfristige Planung - Langfristige Planung .............................. 442
dd) Gesamtplanung - Teilplanung ........ .................................. ........... 444
de) Operative Planung - Strategische Planung ..... ............ ..... ............ 444
e) Optimalplanung mit Hilfe der Methoden des "Operations Research".. 445
ea) Historische Entwicklung und Entstehung .................................... 445
eb) Begriff, Wesen und Methodik ......... ... ............ ..... ............ ............ 445
ec) Die Bedeutung des "Operations Research"
im EntscheidungsprozeB ........ ... .... .......... ......... ....... .......... .......... 446
ed) Offene Fragen und Probleme einer Anwendung
des "Operations Research" .......................................................... 447
3. Die Organisation als Instrument der Untemehmensfiihrung ..................... 448
a) Begriff, Wesen und Aufgabe der Organisation .................................... 448
b) Die Organisation des Aufbaus der Untemehmung ............................... 450
ba) We sen und Probleme des horizontalen Aufbaus .......................... 450
bb) Wesen und Probleme des vertikalen Autbaus .............................. 451
(1) Begriff und Aufgaben .. .............. ......... ............ ........... .... ..... 451
(2) Formen des vertikalen Aufbaus .......................................... 451
c) Die Prinzipien der Untemehmensorganisation ............. ..... ......... ......... 456
d) Die Organisation des Ablaufs der Untemehmung ............................... 458
e) Die Fixierung der Organisation als Hilfsmittel der
Untemehmensfiihrung ......................................................................... 458
4. Die Kontrolle und Revision als SchluBphase des untemehmerischen
Fiihrungsprozesses .................................................................................... 459
a) Begriffund Aufgabe der Kontrolle ...................................................... 459
b) We sen und Bedeutung der Kontrolle auf der Ebene der
Untemehmungsfiihrung .............. ........... ..... ..... ............. .... ......... .......... 459
ba) Der Ablauf des Kontrollprozesses ............................................... 459
bb) Die Kontrollinformationen im Rahmen des Kontrollprozesses ... 460
bc) Die Kontrolle als SchluBglied der Fiihrungsprozesses ........ ........ 461
xx Inhaltsverzeichnis

c) Die Interne Revision als Instrument der Unternehmensfiihrung ......... 461


ca) Begriffund Wesen der Internen Revision ................................... 461
cb) Die Mitwirkung der Internen Revision im Rahmen
des unternehmerischen Fiihrungsprozesses ................................ 462
IV. Der EntscheidungsprozeB unter Unsicherheit ........... ...... ............................... 463
1. Begriff und Wesen der Entscheidung unter Unsicherheit ............... .......... 463
2. Die Bedeutung von Entscheidungsregeln bei mehrwertigen
Erwartungen ............................................................................................. 464

c. Die Aus- und Weiterbildung (Forderung) von Ffihrungskrliften .................. 471


als Aufgabe der Unternehmensffihrung ........................................................... 471
I. Ziele und Probleme der betrieblichen Weiterbildung
von Fiihrungskriiften ...................................................................................... 471
II. Methoden zur Erfassung des Fiihrungspotentials zukiinftiger
Fiihrungskrlifte (Potentialbeurteilung) ........................................................... 473
1. Potentialbeurteilung und das sogenannte
Fiihrungskriifte-Ressourcen-Portfolio ....................................................... 473
2. Potentialbeurteilung durch Trainee-Programme ....................................... 474
3. Potentialbeurteilung durch Assessment-Centers ....................................... 474
III. Moglichkeiten der Forderung von Fiihrungskrliften ...................................... 475
1. Individuelle Forderungsmethoden am Arbeitsplatz
(Training on the Job) ........................................................... ;.................... 475
a) Die Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz ... ... ...... ....... ............ ....... 475
b) Der Arbeitsplatzringtausch (Job Rotation) .......................................... 476
c) Der Einsatz als Assistent, Stellvertreter oder N achfolger .. ................. 478
(1) Der Assistent ...................................................................... 478
(2) Der Stellvertreter ............................................................... 479
(3) Der Nachfolger .................................................................. 480
2. Kollektive Forderungsmethoden auBerhalb des Arbeitsplatzes
(Training off the Job) ................................................................................ 481
a) Gruppenausbildung und passive Lehnnethoden ................................. 481
b) Gruppenausbildung und aktive Lehrrnethoden ...... ...... ................ ....... 482
(1) Die Fallmethode ................................................................. 482
(2) Das Planspiel ................................... .......... ........................ 484
(3) Das Rollenspiel .................................................................. 486
(4) Das Sensitivity-Training als Methode
gruppendynamischer Weiterbildung ................................... 487
Literaturhinweise ...................................................................................................... 489

Stichwortverzeichnis ............................................................................................... 491


Erster Teil

Einfiihrung
in die Betriebswirtschaftslehre
A. Der Betrieb als Gegenstand
der Gesamtwirtschaft

I. Wesen und Aufgaben des Wirtschaftens


Die Betriebswirtschaftslehre beschreibt und erkHirt Tatbestande von Betrieben, die unter
wirtschaftlichen Aspekten arbeiten. Betriebe sind nicht Selbstzweck, sondem ihnen ob-
liegt eine ganz bestimmte Aufgabe im System der Gesamtwirtschaft. Eine Klarstellung
dieser Aufgabe muB vom Wesen der Wirtschaft und des Wirtschaftens ausgehen. Vnter
Wirtschaft verstehen wir zunachst die Einrichtungen der Wirtschaft, die sich mit der
Hervorbringung und Verteilung von Giitern befassen. Giiter sind entweder materielle
Gegenstande (Sachgiiter) oder aber auch Dienstieistungen oder Rechte, soweit sie geeig-
net sind, menschliche Bediirfnisse direkt oder indirekt zu befriedigen. Mit Wirtschaft
kann aber auch die Tiitigkeit der Menschen - das wirtschaftliche Handeln - gemeint sein,
deren Ziel in der Bediirfnisbefriedigung liegt.

Wir verstehen deshalb unter Wirtschaft die Gesamtheit der Einrichtungen und
Ma6nahmen zur planvollen Deckung des menschlichen Bedarfs.

Als Bediirfnis bezeichnen wir einen tatsachlich vorhandenen oder nur subjektiv empfun-
denen Mangel, der sich im Begehren bestimmter Giiter ausdriickt. Wir unterscheiden
Individualbediirfnisse (Bediirfnisse, die vom einzelnen Menschen ausgehen) und Kollek-
tivbediirfnisse (Bediirfnisse, die aus dem Zusammenleben von Menschen entstehen)
sowie Existenzbediirfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung), deren Befriedigung lebens-
notwendig ist, und Kultur- und Zivilisationsbediirfnisse, die zwar nicht unmittelbar der
Existenzerhaitung dienen, die aber dem Menschen unserer Tage gleichwohl unentbehr-
lich geworden sind. Bediirfnisse sind keine wirtschaftlichen, sondem seelische Tatbe-
stande. Wenn aus dem Bediirfnis - losgelost von der Einzelperson ein objektiv wirt-
schaftlicher, d. h. von der Kaufkraft unterstutzter Tatbestand geworden ist, dann spricht
man von Bedar!
Gegenstande, Tatigkeiten und Rechte erhalten immer erst dann den Charakter eines Gu-
tes (Gutseigenschaft), wenn der Mensch in Betracht zieht, seine Bediirfnisse damit zu
befriedigen. Konnten wir nun mit den vorhandenen Giitem alle Bediirfnisse befriedigen,
dann wiirde das Gefiihl des Mangels erst gar nicht aufkommen. Nur wenige Guter (z. B.
Luft) stehen den Menschen in unbegrenzten Mengen zur Verfiigung. Sie stehen auBerhalb
wirtschaftlicher Uberiegungen und Tatigkeiten und werden als "jreie" Giiter bezeichnet.
4 EinfiJhrung in die Betriebswirtschaftslehre

Bei allen anderen GUtem besteht zwischen der Hohe der BedUrfuisse und der GUtermen-
ge, die zur Verfiigung steht, ein Spannungsverhiiltnis: Die Natur stellt die Mittel, die von
den Menschen zur BedUrfuisbefriedigung benotigt werden, nicht in der erforderlichen
Form. nicht in der erforderlichen Menge. nicht am erforderlichen Ort und der erforderli-
chen Zeit zur Verfiigung. Die Mittel sind also knapp. d. h., die Menge der GUter ist in
jedem Fall im Hinblick auf die vorhandenen BedUrfuisse zu gering. Diese Situation lost
bei den Menschen den Wunsch aus, diese Mangellage so gut wie moglich zu Uberwinden
oder anders ausgedrUckt, eine Ubereinstimmung zwischen der BedUrfuisbefriedigung und
den vorhandenen Mitteln in moglichst vorteilhafter Weise herbeizufUhren. Der Mensch
ist also gezwungen zu wirtschaften, d. h. nach dem okonomischen Prinzip (Rationalprin-
zip oder Vemunftprinzip) zu handeln: Als Maximalprinzip besagt es, daB mit gegebenen
Mitteln ein mogliehst groBer Erfolg erreicht werden solI; als Minimalprinzip (Sparprin-
zip) verlangt es, daB ein bestimmter Erfolg mit mogliehst geringen Mitteln zu erzielen ist.
Das Denken und Handeln nach dem okonomisehen Prinzip pdigt die Entseheidungen des
wirtsehaftenden Mensehen. Dieser moB heute allerdings neben okonomisehen immer
mehr aueh okologisehe Notwendigkeiten mit in sein KalkUl einbeziehen. Die auf Be-
darfsdeekung abzielenden Entseheidungen dUrfen allerdings nieht dem Zufall Uberlassen
werden, sondem mUssen immer aueh einem Plan unterliegen.

Wirtschaftliches Handeln ist demnach planvolle VerfUgung iiber knappe Mittel,


die direkt oder indirekt der Befriedigung von Bediirfnissen dienen.

Die Institutionen innerhalb der Gesamtwirtsehaft - und damit kommen wir zum Aus-
gangspunkt unserer Betraehtung zurUek -, denen die Aufgabe der Gewinnung. Herstel-
lung und Verteilung der GUter im Hinblick auf eine planvolle BedUrfuisbeftiedigung
zukommt, nennen wir (Wirtschafts-)Betriebe.

II. Die Trager der Wirtschaft

1. Betriebe uod Haushaltuogeo als Trager der Volkswirtschaft


Alles Wirtsehaften geht vom Einzelnen aus. Wirtschaft ist aber auch gleichzeitig eine
gesellschaftliehe Erscheinung, d. h., die Menschen wirken nieht isoIiert nebeneinander,
sondem sie sind Glieder eines vielfditigen Systems von EinzeIwirtschaften, die im Rah-
men des WirtschaftsIebens miteinander in Beziehung treten. Einzelwirtschaften konnen
Produktions-- oder Konsumtionsstatten sein. Es sind organisatorische Gebilde, d. h. sie
stellen eine Zusammenfassung von Personen und Sachen zu einer organisatorischen Ein-
he it dar. Beide Institutionen wollen wir aIs Trager der Volkswirtschaft bezeichnen.

Vnter Volkswirtschaft kann man demnach ein arbeitsteilig verbundenes System


von Einzelwirtschaften innerhalb eines Staatsraumes verstehen
A. Der Betrieb als Gegenstand der GesamtwirtschaJt 5

oder, anders ausgedriickt:

ein Gefiige, das gekennzeichnet ist durch das Ineinandergreifen von zahlreichen
Einzelwirtschaften, die voneinander abhiingig sind.

In den Produktionsstatten wird - geht man von der Bezeichnung aus - produziert, und
zwar im weitesten Sinne des Wortes; in den KonsumtionssUitten oder Haushaltungen
wird dagegen konsumiert. Dabei bleibt jedoch festzustellen, daB in einem Haushalt nicht
nur konsumiert, sondern auch produziert wird, wie etwa die Zubereitung der Nahrung bis
hin zur endgiiltigen Konsurnreife, die Durchfiihrung kleinerer Reparaturen oder das
Selbstanfertigen von Konsumglitern. Auf der anderen Seite laBt sich der Konsum auch
aus dem Haushalt auslagern, wie beispielsweise Essen im Restaurant.
Flir unsere "typisierende" Betrachtungsweise ist allerdings die generelle Einteilung in
Produktionswirtschaften und Konsumtionswirtschaften ausreichend. Als wesentliche
Unterscheidungsmerkmale wollen wir das "Erwerbsprinzip" (das Erstellen von Glitern
fUr andere zur Gewinnerzielung) und das rationale Handeln der Produktionswirtschaften
dem "Bedarftdeckungsprinzip" (das Erreichen eines moglichst hohen Grades an Bedlirf-
nisbefriedigung) und dem meist irrationalen Handeln der privaten Haushaltungen ge-
genliberstellen. Haushaltungen lassen sich unterteilen in:
1. offentliche Haushaltungen (Haushaltungen der Gemeinden und des Staates),
2. private Haushaltungen.
Die offentlichen Haushaltungen, die u. a. auch produktive Aufgaben zu erfiillen haben,
wie u. a. StraBen- und Bruckenbau, StraBenreinigung, Energieversorgung, sind nicht
Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Der private Haushalt ist zwar nach herr-
schender Meinung Forschungsgebiet der Betriebswirtschaftslehre, man hat ihm bisher
jedoch relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Der Grund dafUr liegt in erster Linie
wohl in der Tatsache, daB die betriebswirtschaftlichen Probleme des Haushalts unkom-
pliziert sind, daB die "Produktion" sehr stark von Unsicherheiten und Unwligbarkeiten
(Imponderabilien) gekennzeichnet ist und daB die ,,Produkte" oft aus immateriellen Gli-
tern bestehen, die quantitativ nur schwer zu fassen sind. Auch die privaten Haushaltun-
gen sind damit von unserer Untersuchung ausgeschlossen. Gegenstand der vorliegenden
Arbeit sind also die Produktionswirtschaften oder Produktivbetriebe, die Gliter (Leistun-
gen) fUr andere hervorbringen. Wir haben sie der Einfachheit halber als (Wirt-
schafts- )Betriebe bezeichnet.

2. Die Gliederung der Betriebe (Betriebstypoiogie)


Eine Betriebstypologie hat die Aufgabe, durch Hervorhebung bestimmter Merkmale der
einzelnen Betriebstypen eine sinnvolle Systematisierung und damit eine bessere Uber-
schaubarkeit zu ermoglichen. Die Anzahl der Gliederungsmoglichkeiten ist groB. Die
wichtigsten seien im folgenden aufgefiihrt.
6 Einfohrung in die Betriebswirtschaflslehre

a) Sachleistuogs- uod Dieostleistuogsbetriebe


Naeh ihrer Funktion innerhalb der Volkswirtsehaft kann man die Betriebe einteilen in:
1. Sachleistungsbetriebe oder Produktionsbetriebe, Betriebe also, die Saehgtiter erzeu-
gen,und
2. Dienstleistungsbetriebe oder Mittlerbetriebe, Betriebe also, die Dienstleistungen
bereitstellen.
Die Saehleistungsbetriebe werden wieder unterteilt in:
a) Urproduktionsbetriebe oder Gewinnungsbetriebe; sie ringen der Natur Rohstoffe und
Naturprodukte abo Dazu zahlen:
aa) Betriebe der Land- und Forstwirtsehaft sowie der Fiseherei,
ab) Bergbau-Betriebe (Montan-Industrie i. e. S. einschlieBlich Hiittenwerke = Mon-
tanindustrie i. w. S.),
ac) Betriebe zur Gewinnung und Verarbeitung von Steinen und Erden: Steinbruche,
Kiesgruben, Ziegeleien, Zementfabriken usw.,
ad) Energiewirtschaftliche Betriebe zur Wasser-, Gas- und Elektrizitatsversorgung;
b) Verarbeitende Betriebe oder Veredlungsbetriebe; sie verarbeiten Rohstoffe oder bear-
beiten Halbfabrikate zu teehniseh fertigen Erzeugnissen. Dazu zahlen:
ba) Betriebe der Grundstoff- und Produktionsgiiterindustrie: weiterverarbeitende
Hiittenwerke, GieBereien, Sagewerke, chemische Industrie usw.,
bb) Betriebe der Investitionsgiiterindustrie: Stahlbau (Brucken- und Stahlhochbau),
Maschinenbau, elektronische Industrie usw.,
be) Betriebe der Verbrauehsgiiter- oder Konsumgiiterindustrie: Textil-, Leder-,
Glasindustrie, Bekleidungs-, Schuh- und GenuBmittelindustrie usw.,
bd) Baubetriebe:
(1) Bauhauptgewerbe: Hochbau, Tietbau usw.,
(2) Baunebengewerbe: Maler, Dachdecker usw.
Die Dienstleistungsbetriebe werden unterteilt in:
a) Handelsbetriebe:
Sie be sorgen die Verteilung der Waren des Sachleistungsbetriebes.
b) Verkehrsbetriebe:
Sie iibemehmen den Transport von Gtitem und Personen sowie die Nachrichteniiber-
mittlung.
c) Bankbetriebe:
Sie bieten Dienstieistungen im Zahlungs- und Kreditverkehr sowie im An- und Ver-
kaufvon Wertpapieren u. a. an.
A. Der Betrieb als Gegenstand der Gesamtwirtschaji 7

Unternehmen und Beschaftigte nach Wirtschaftszweigen (1987)

Zahlder Anteil Zahl der Anteil


Wirtschaftsbereiche Unterneh- in"!. Beschliftig- in"!.
men ten

1. Land- und Forstwirtschaft. 28962 1,21 137226 0,62


Fischerei

2. Energie- und Wasserversorgung , 6324 0,26 401389 1,82


Bergbau

3. Verarbeitendes Gewerbe 360463 15,07 8352400 37,85


4. Baugewerbe 185342 7.79 1 851 652 8,39

Summe 1-4 582091 24,33 10742667 48,68

5. GrofJ.handel 129741 5,43 1 254 491 5,68

6. Handelsvermittlung 76667 3,21 165352 0,75

7. Einzelhandel 500715 20,94 2608944 11 ,82

8. Verkehr und Nachrichten- 122092 5,10 1547283 7,01


Obermittlung

9. Kreditinstitute und Versicherungs- 121 798 5,09 965771 4,38


gewerbe

10. Dienstleistungen, soweit von 858665 35,90 4784 502 21 ,68


Unternehmen und Freien Berufen
erbracht

Summe 5-10 1809678 75.67 11 326343 51 ,32

Summe 1-10 2391769 100,00 22069 101 100,00


QueUe: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Arbeitsstatten und Beschaftigte nach BetriebsgroBenklassen,
Arbeitsstattenzahlung vom 25. Mai 1987, Fachserie 2, Heft 3, Stuttgart 1989, S. 16 ff.

d) Versicherungsbetriebe:
Sie iibemehmen gegen Pramien die Deckung im einzelnen zuHilliger, im ganzen aber
abschatzbarer Risiken.
e) Sonstige Dienstleistungsbetriebe:
u. a. Rechtsanwaite, Steuerberater, Wirtschaftsprufer; Kino, Theater, Gaststatten- und
Beherbergungsgewerbe; Schneider, Friseure usw.
Uber die Bedeutung der einzelnen Wirtschaftsbereiche gibt die obige Ubersicht einige
bemerkenswerte Hinweise. So hat sich gegeniiber der Arbeitsstattenzahlung von 1970 ab
dem Jahr 1987 die Zah1 der Arbeitsstatten im Dienstleistungsbereich am starksten aus-
geweitet. Demgegeniiber ist die Anzahl der Arbeitsstatten und der Beschliftigten im Ver-
arbeitenden Gewerbe zuruckgegangen. Die Zahlen sind zweifelsohne ein Indiz fUr einen
verstarkten "Trend zur Dienstleistungsgesellschaft".
8 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

b) Sonstige Gliederungsgesichtspunkte
ba) Die Betriebsgrofie als Gliederungsgesichtspunkt

Nach ihrer BetriebsgroBe kann man Betriebe auch einteilen in: GroB-, Mittel- und Klein-
betriebe. Leider fehlt aber eine einheitliche BezugsgroBe, so daB ein exakter Vergleich
zwischen BetriebsgroBen unterschiedlicher Wirtschaftszweige fast unmoglich ist. Ein
Dienstleistungsbetrieb kann mit einer relativ groBen Anzahl von Beschaftigten vielleicht
nur einen relativ geringen Umsatz machen; ein hochmechanisierter Sachleistungsbetrieb
erzielt dagegen mit nur wenig Beschaftigten einen enormen Umsatz. Wiirde man als
BezugsgroBe die Anzahl der Beschaftigten wahlen, so ware def Dienstleistungsbetrieb
unter GroBbetriebe, der Sachleistungsbetrieb dagegen nur unter Klein- oder Mittelbetrie-
be einzuordnen. Unterstellt man auf der anderen Seite den Umsatz als BezugsgroBe, so
ist es gerade umgekehrt. AuBerdem gelten flir die BezugsgroBen unterschiedlicher Wirt-
schaftszweige verschieden hohe MeBzahlen. Ein Dienstleistungsbetrieb kann - gemessen
am investierten Kapital - in seiner Branche ein GroBbetrieb, im Vergleich mit dem Ka-
pital in Sachleistungsbetrieben jedoch nur ein Kleinbetrieb sein. Ein einzelnes Merkmal
reicht in der Regel zur naheren Charakterisierung also nicht aus. Man sucht deshalb nach
anderen - moglichst quantifizierbaren - BezugsgroBen. Genannt werden meist: Anzahl
der Beschaftigten, Umsatz je Zeiteinheit und Bilanzsumme. Daneben werden noch er-
wahnt: Investiertes Kapital, Anzahl der Arbeitsplatze, die Lohn- und Gehaltssumme und
vor allem bei Sachleistungsbetrieben die Ausbringungsmenge oder der Rohstoffeinsatz je
Zeiteinheit.
Es mUssen also jeweils mehrere BezugsgroBen herangezogen werden, urn zu entscheiden,
ob es sich im konkreten Fall urn einen Klein-, Mittel- oder urn einen GroBbetrieb handelt.
FUr die drei zuerst erwahnten Kriterien - Umsatz, Beschaftigtenzahl und Bilanzsumme -
kann exemplarisch auf die BetriebsgroBenklassifikation gem. § 267 HGB verwiesen
werden:

Kleinbetriebe Mittelbetriebe Gro6betriebe

Zahl der Beschaftigten bis 50 bis 250 Gber 250

Bilanzsumme bis 3,90 Mill. OM bis 15,5 Mill. OM Gber 15,5 Mill. OM

H6he des Umsatzes bis 8,0 Mill. OM bis 32 ,0 Mill. OM Gber 32 ,0 Mill. OM

bb) Der Standort als Gliederungspunkt

Die Betriebe konnen auch nach ihrer Standortabhangigkeit eingeteilt werden. Man unter-
scheidet:
I. material- und rohstofforientierte Betriebe,
2. arbeitsorientierte Betriebe,
3. abgabeorientierte Betriebe,
A. Der Betrieb als Gegenstand der GesamtwirtschaJt 9

4. energie- und kraftorientierte Betriebe,


5. verkehrsorientierte Betriebe,
6. absatzorientierte Betriebe.
Wir werden im Verlauf des vorliegenden Lehrbuches auf den Standort und seine Be-
stimmungsfaktoren noch naher eingehen.

be) Gliederungsgesiehtspunkte, die in der Regel nur fur Saehleistungsbetriebe


von Bedeutung sind
Nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor kaon man unterteilen in:
I. arbeitsintensive Betriebe = charakterisiert durch einen hohen Lohnkostenanteil an
den gesamten Produktionskosten;
2. materialintensive Betriebe = charakterisiert durch einen hohen Rohstoftkostenanteil
an den Produktionskosten;
3. anlageintensive Betriebe = charakterisiert durch einen hohen Bestand an Betriebs-
mitteln - und dadurch bedingt - relativ hohe Abschreibungskosten.
Nach den vorherrschenden Fertigungsverfahren kaon man unterteilen in Betriebe mit
1. Massenfertigung.
2. Serienfertigung,
3. Sortenfertigung,
4. Partiefertigung,
5. Chargenfertigung,
6. Einzelfertigung.
Nach der Art der Maschinenaufstellung und der zeitlichen Abstimmung bei der Produk-
tion kann man unterteilen in Betriebe mit
1. Werkstattfertigung,
2. Reihenfertigung,
3. FlieBbandfertigung,
4. Baustellenfertigung.
Da wir bei der Behandlung der einzelnen Bereiche im Verlauf der Untersuchung noch
naher auf die Abgrenzungs- und Unterscheidungsmerkmale eingehen werden, wollen wir
uns bei der Betriebstypologie mit einer nur aufzahlenden Darstellung begnugen. Auf eine
nahere begriffiiche Klarstellung und die Problematik mancher Bezeichnungen kann des-
halb hier nicht eingegangen werden.
10 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

3. Der EiofluB des Staates auf die Wirtschaft uod ihre Betriebe
Der Staat kann zunachst einmal fiber seine Finanzpolitik die Wirtschaft beeinflussen.
Solange der Anteil des Staates am Sozialprodukt noch relativ gering war, bestand kein
AnlaB anzunehmen, daJ3 von seinen finanzpolitischen MaBnahmen ein nennenswerter
EinfluB auf die Wirtschaft und darnit auf ihre Betriebe ausging. Seit dem ersten Weltkrieg
allerdings hat der staatliche Sektor in zunehmendem MaBe an Ausdehnung gewonnen,
ein Zustand, den der deutsche Finanzwissenschaftler Adolph Wagner bereits 1860 in dem
von ihm formulierten "Gesetz" von den wachsenden Staatsaufgaben und -ausgaben
vorausgesagt hatte. Die Finanzdispositionen des Staates bewegen sich heute in GroBen-
ordnungen, von denen zwangslaufig ein entscheidender EinfluB auf den betrieblichen
EntscheidungsprozeB ausgehen muB.
Auf der einen Seite sind es die Ausgaben des Staates, die den WirtschaftsprozeB bestim-
mend beeinflussen: Staatsauftriige (Rfistungsauftrage, Aufirage fur offentliche Bauten,
Schulen und Krankenhauser, AufWendungen fur den Verkehr, das StraBen- und Bauwe-
sen), Subventionen fur bestimmte Wirtschaftszweige sowie die sogenannten Transfer-
zahlungen', die die Nachfrageseite der Betriebe beeinflussen.
Auf der anderen Seite sind es die Einnahmen des Staates, neben Erwerbseinkfinften aus
Beteiligungen an privaten Untemehmen in erster Linie in Form von Steuem einschlieB-
lich Zollen, aber auch in Form von Gebfihren2 und Beitragen3, die einen sehr groBen
EinfluB auf die Dispositionen der Betriebe ausuben. Man denke hier nur an die Ent-
wicklung von Einkommensteueranderungen auf die Investitionsneigung der Betriebe, an
die steuerlichen Vergunstigungen gegeniiber bestimmten Wirtschaftszweigen oder an die
Mehrwertsteuer, die die Begiinstigung vertikaler Konzeme durch die "klassische" (Brut-
to-Allphasen-)Umsatzsteuer aufgehoben hat.
Neben seiner EinfluBnahme durch Ausgaben und Einnahmen kann der Staat auch durch
LenkungsmaBnahmen verschiedener Art in den WirtschaftsprozeB eingreifen. Je nach der
praktizierten Wirtschaftsordnung wird es sich dabei mehr urn marktkonforme (marktge-
rechte) oder urn mehr marktkontriire (marktwidrige) MaBnahmen (u. a. Lohn- und Preis-
stopp) handeln.
Staatliche Dispositionen sind fur die Betriebe einer Volkswirtschaft in der Regel ein
Datum, d. h. eine GroBe, die zwar ihre Entscheidungen in mehr oder minder groBem
Umfang beeinfluBt, die aber selbst nicht von deren Entscheidungen beeinfluBt werden
kann. Die Betriebe miissen sich den Dispositionen des Staates anpassen. Je schneller und
besser sich ein Betrieb anpassen kann, desto reibungsloser wird sich seine Leistungser-
stellung vollziehen.

Transferzahlungen sind Zahlungen an Wirtschatssubjekte ohne okonomische Gegenleistung (z. B.


Zinszahlungen des Staates und Pensionen).
2 Gebiihren sind Abgaben, die ein offentlich-rechtliches Gemeinwesen fur unmittelbar in Anspruch ge-
nommene Leistungen erhebt (z. B. Geblihren fur eine Beglaubigung).
3 Beitrage sind Abgaben mit Zuschuf3charakter, die ein offentlich-rechtliches Gemeinwesen zum Aus-
gleich indirekter Vorteile aus einer offentlichen Leistung erhebt (z. B. Straf3enanliegerbeitrage).
A. Der Betrieb als Gegenstand der Gesamtwirtschaft 11

4. Die Bedeutung der Wirtschaftsordnung


fUr die Trager der Wirtschaft
Eine Gesellschaft, die aIle Gebiete des menschlichen Zusammenlebens ordnen will, hat
nicht nur wirtschaftliche Aufgaben zu erfullen. Der einzelne erwartet namlich nicht nur
eine fur ihn optimale Versorgung mit Gtitem, sondem er fordert dariiber hinaus auch die
Losung bestimmter kultureller, politi scher und sozialer Probleme. Die Ordnung der Wirt-
schaft ist deshalb stets nur eine Teillosung im Rahmen der Gesellschaftsordnung.
Wie wir gesehen haben, stehen sich in einer Volkswirtschaft produzierende Einzelwirt-
schaften und Haushalte gegentiber. Aufgabe einer Wirtschaftsordnung muB es deshalb
sein, die Produktion auf den Bedarf abzustimmen. Diese Abstimmung kann ohne Pla-
nung nicht zustande kommen. Die Plane der Betriebe untereinander (auf den vor- und
nachgelagerten Stufen) sind deshalb mit den Planen der Haushaltungen in Obereinstim-
mung zu bringen. Sind die am WirtschaftsprozeB Beteiligten in ihrer Planung frei, dann
konnen sie ihre Plane unabhangig voneinander aufstellen. Das bedeutet aber, daB die
Betriebe nicht in jedem Fall die GUter in Menge und Zusammensetzung produzieren, wie
sie die Haushalte nachfragen. Vollzieht sich nun der AnpassungsprozeB auf dem Markt
tiber den Preis, dann haben wir es mit einem marktwirtschaftlichen System in seiner
reinen Pragung zu tun.

Eine marktwirtschaftliche Ordnung ist demnach dadurch charakterisiert, daD


die am WirtschaftsprozeD Beteiligten ihre Plane in freier Wahl aufstellen konnen
und daD die Preise als eigentliches Ordnungsinstrument gelten. Daneben setzt
die Marktwirtschaft Privateigentum an Produktionsmitteln und Konsumgiitern
voraus.

Auf der anderen Seite besteht die Moglichkeit, daB der KoordinationsprozeB nicht durch
den Markt, sondem durch eine zentrale Stelle durchgefuhrt wird. Wir sprechen dann von
einer Zentralverwaltungswirtschaft. Sie entspricht einem politischen System, in welchem
die Trager der Staatsgewalt aIle politischen MaBnahmen unabhlingig von der Zustim-
mung der Individuen durchfuhren konnen.
In der Praxis gibt es die beiden Systeme - vor aHem das System der "klassischen" freien
Marktwirtschaft - in ihrer extremen Auspragung nicht. Es gibt vielmehr Mischformen, in
denen marktwirtschaftliche und zentralverwaltungswirtschaftliche Regulative nach der
einen oder anderen Seite starker vertreten sind.
Ftir die Betriebe innerhalb einer Volkswirtschaft ist die jeweilige Wirtschaftsordnung im
Hinblick auf die wichtigsten betrieblichen Entscheidungsbefugnisse von grundsatzlicher
Bedeutung. Ftir unsere Untersuchung sei das System einer "interventionistischen"
Marktwirtschaft unterstellt, in dem der Staat zwar Rahmenbedingungen schaffi: und hier
auch unter bestimmten Voraussetzungen zu intervenieren (einzugreifen) sich vorbehalt -
12 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

wenn seine wirtschaftspolitischen Ziele (u. a. das sogenannte magische Viereck: Stabili-
tat des Preisniveaus, hoher Beschaftigungsstand, auBenwirtschaftliches Gleichgewicht
und stetiges Wirtschaftswachstum) in Gefahr sind -, unter denen sich jedoch das Markt-
geschehen unter weitgehender Beachtung marktwirtschaftlicher Grundsatze abspielt. Es
ist die Wirtschaftsordnung, wie wir sie in der Bundesrepublik Deutschland und anderen
Europaischen Landem antreffen.
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt
der Betriebswirtschaftslehre

I. Betrieb und Unternehmung


In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre sind die Begriffe "Betrieb" und "Un-
temehmung" sowie ihre Beziehungen zueinander nicht einheitlich bestimmt. Zum Teil
werden beide Begriffe als Synonyma gebraucht, zum Teil stehen sie in einem Verhliltnis
der Ober- oder Unterordnung.
Betrachten wir zunachst den Begriff Betrieb, so sind grundsatzlich vier Interpretationen
des Begriffs denkbar:
1. Der Betrieb ist ein geistiges oder soziologisches Phiinomen, d. h. eine allgemeine
organisatorische Einheit. Danach ist jedes "Betrieben" eines Betriebs gemeint, also
auch das "Betreiben" von Krankenhausem, Theatem oder Schulen.
2. Der Betrieb ist eine Wirtschaftseinheit, d. h. eine Organisation von Stoffen und Wer-
ten mit dem Ziel der Bedurfnisbefriedigung. In dieser Begriffsfassung sind also neb en
den Produktionsbetrieben auch die Haushaltungen einbezogen.
3. Der Betrieb ist eine Produktionseinheit, d. h. eine durch dispositive Arbeit planmal3ig
organisierte Zusammenfassung von Mitteln zu dem Zweck, Sachguter zu produzieren
oder Dienstleistungen zu erbringen. Bei dieser Definition sind die Haushalte ausge-
gliedert.
4. Der Betrieb ist eine technische Einheit, d. h. eine Zusammenfassung einzelner techni-
scher Fertigungsbereiche mit eigener technischer Leitung und meist geschlossenem
Produktionsprogramm. Mehrere ortlich zusammengefal3te Betriebe bezeichnet man
als " Werk ".
Da wir es in der Betriebswirtschaftslehre mit produktiven Wirtschaftseinheiten zu tun
haben - die Haushaltungen haben wir bereits aus unserer Betrachtung ausgeschlossen -,
spielen die ersten beiden Moglichkeiten der Begriffsbestimmung fUr unsere Betrachtung
keine Rolle.
Die vierte Fassung - Betrieb als technische Kategorie - findet oft in der Praxis bei der
Klarung des Begriffes und zur Abgrenzung gegenuber dem Begriff Untemehmung Ver-
wendung. Betrieb und Untemehmung sind danach zwei verschiedene Seiten ein und
desselben Objektes: die Unternehmung verkorpert die organisatorisch-rechtliche und
14 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

jinanzielle Seite der unter dem Oberbegriff "Einzelwirtschaft" zusammengefaJ3ten Wirt-


schaftseinheiten, der Betrieb dagegen gilt als technischer Produktionsapparat.
Die heute wohl herrschende Auffassung in der Betriebswirtschaftslehre geht von der
Defmition (3) aus. Danach gilt der Betrieb als eine zeitlose, von der jeweils herrschen-
den Wirtschaftsordnung unabhlingige Kategorie planvollen Wirtschaftens. Der Betriebs-
begriff gilt damit als der umfassendere. Der Begriff der Untemehmung ist lediglich Aus-
druck fUr einen bestimmten Betriebstyp. Es ist die Form des Betriebes, die unserer ge-
genwartigen Wirtschaftsordnung entspricht oder, anders ausgedriickt, der Betriebstyp,
der fUr all die Betriebe gilt, die unter den Bedingungen einer Marktwirtschaft arbeiten.
Die Unternehmung ist dem spezifischen Betriebstyp der Zentralverwaltungswirtschaft
(etwa "volkseigener Betrieb", "Produktionsgenossenschaft" oder "Kombinat") gegen-
iiberzustellen.
Zur niiheren Charakterisierung dieser beiden Betriebstypen sind folgende sogenannte
systemindifJerente Tatbestiinde anzufUhren:
1. Das System der Faktorkombination:
Verschiedene produktive Faktoren werden im Betrieb miteinander kombiniert, urn
Leistungen zu erbringen.
2. Das Wirtschatlichkeitsprinzip:
Jeder Betrieb versucht, nach dem Prinzip sparsamster Mittelverwendung vorzugehen
oder, anders ausgedruckt, ein moglichst hohes MaB an Ergiebigkeit fUr den Einsatz
der einzelnen Faktoren zu erreichen.
3. Das Prinzip desjinanziellen Gleichgewichts:
Jeder Betrieb muB jederzeit in der Lage sein, seinen Zahlungsverpflichtungen nach-
zukommen.
Diese Bestimmung des Betriebsbegriffs als eine aus dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit
und der Faktorkombination heraus zu verstehende Produktiveinheit reicht allerdings
nicht aus, urn den Gegenstand unserer weiteren Untersuchung eindeutig zu klaren. Ein
jeder Betrieb erhalt namlich seinen Sinn und seine unmittelbare Zielsetzung nicht aus
sich selbst heraus, sondem durch die fUr ihn geltende Wirtschaftsordnung. Urn den unse-
rer Wirtschaftsordnung entsprechenden Betriebstyp - wir nennen ihn " Unternehmung" -
naher zu charakterisieren, werden deshalb drei weitere sogenannte systembezogene Tat-
bestande herangezogen:
1. Das Prinzip der liufJeren Autonomie:
Darunter versteht man die Freiheit, ohne behOrdliche EinfluBnahme u. a. die jeweili-
gen Produktions- und Absatzplane autonom aufstellen zu konnen. Damit verbunden
ist die Moglichkeit, die im Rahmen der Rechtsordnung bestehenden Marktchancen
nutzen zu konnen, aber auch die Gefahr, das Risiko des MiBlingens selbst ohne Hilfe-
stellung des Staates tragen zu mUssen.
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre 15

2. Das Prinzip der inneren Autonomie:


Darunter versteht man das Recht der EigentUmeruntemehmer, die betrieblichen Ent-
scheidungen unmittelbar oder mittelbar selbst zu treffen.
3. Das erwerbswirtschaftliche Prinzip:
Darunter versteht man das Bestreben, auf lange Sicht einen moglichst hohen Gewinn
auf das investierte Kapital zu erzielen.
Diese drei Prinzipien charakterisieren zwar die fur die sogenannte liberalistisch-
kapitalistische Wirtschaftsordnung in ihrer reinen Pragung bestimmte Form der Unter-
nehmung, sie gelten allerdings fur das in der Gegenwart herrschende Wirtschaftssystem
nur noch mit Einschrankungen. So ist beispielsweise das "Prinzip der auBeren Autono-
mie" auch in unserem marktwirtschaftlichen System durch bestimmte LenkungsmaBnah-
men des Staates, das "Prinzip der inneren Autonomie" durch Gewahrung von Mitbe-
stimmungsrechten an die Betriebsangehorigen eingeschrankt. Das erwerbswirtschaftliche
Prinzip schliel3lich kann durch das Prinzip angemessener Gewinnerzielung oder gar
durch das Prinzip der Kostendeckung, wie es fur gewisse Arten von offentliehen Betrie-
ben gilt, ersetzt werden. Dennoeh behalten auch in dieser modifizierten Form die drei
systembedingten Bestimmungsfaktoren ihre grundsatzliche Bedeutung fur die Charakte-
risierung des Begriffes Unternehmung.

II. Die Betriebswirtschaftslehre als Lehre


von der Unternehmung
Wenn wir in Zukunft die Unternehmung in den Mittelpunkt unserer Betraehtungen stel-
len, so soli damit nieht die enge Fassung des Begriffs gemeint sein, die darunter nur die
organisatorisehe, reehtliehe und finanzielle Seite einer Einzelwirtsehaft versteht, sondem
wir wollen einen Wirtsehaftsbetrieb im weitesten Sinne darunter verstehen, bei dem unter
Beaehtung des Wirtsehaftlichkeitsprinzips die einzelnen produktiven Faktoren miteinan-
der kombiniert werden, urn Leistungen (SaehgUter, Dienstleistungen) zu erstellen. Dabei
sind die unserer Wirtsehaftsordnung entsprechenden und we iter oben erwahnten drei
systembezogenen Faktoren als wesentliehe Merkmale fur diesen spezifisehen Betriebstyp
heranzuziehen. Damit ist das System der Marktwirtsehaft unterstellt; auf die Probleme
des der Zentralverwaltungswirtsehaft entsprechenden Betriebstyps kann damit nur in
Ausnahmefallen eingegangen werden.
FUr uns ist die Betriebswirtsehaftslehre eine Lehre von der Unternehmung, die in bezug
auf die systemindifferenten Tatbestande mit dem Betrieb indentiseh ist, dureh die sy-
stembezogenen Faktoren aber erst Sinn und Zielsetzung erhalt.

Insoweit ist jede Unternehmung zugleich immer ein Betrieb; jeder Betrieb jedoch
ist nicht immer zugleich auch eine Unternehmung.
16 Einfiihrung in die Betriebswirtschaflslehre

1. Die Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre fur die Praxis


Die Betriebswirtschaftslehre hat die Aufgabe, betriebliche Erscheinungen in der Unter-
nehmung zu beschreiben und zu analysieren und - auf der Analyse aufbauend - Instru-
mente und Verfahren zur Erreichung des jeweiligen Untemehmensziels bereitzustellen.
Ais Indiz fUr die Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre im Hinblick auf die Wirt-
schaftspraxis konnte man die Ubemahme des Gedankenguts, d. h. der Prinzipien, Leit-
satze und Verfahren der Betriebswirtschaftslehre durch die Praxis werten. Dabei laBt sich
in der Regel ein "time-lag" (= Verzogerung) zwischen wissenschaftlicher Entwicklung,
Ubemahme als gesichertes Gedankengut in die Betriebswirtschaftslehre und Weitergabe
an die Praxis feststellen.
Wir wollen im folgenden an einigen Beispielen die Bedeutung der Betriebswirtschafts-
lehre rur die Wirtschaftspraxis kurz andeuten. Geht man davon aus, daB von einer Be-
triebswirtschaftslehre, wie wir sie verstehen wollen, erst urn die lahrhundertwende ge-
sprochen werden kann, so sind zunachst einmal die versehiedenen Arbeiten zum Konten-
rahmen zu nennen, auf denen spater die Praxis und die Verbande ihre Gemeinschafts-
kontenrahmen aufbauten. Neben Johann Friedrich Schiir ist hier vor allem Eugen
Schmalenbach zu nennen, der die gedankliche Konzeption in einen rur die Praxis akzep-
tab len Rahmen gestellt hatte. Daneben gingen von der Betriebswirtschaftslehre entsehei-
dende Impulse auf die Kalkulation, die Kostenreehnungsgrundsatze, ja die gesamte Ko-
stenrechnung aus. Auch hier ist wieder auf die Bedeutung von Schmalenbach hinzuwei-
sen. Mit der klaren Trennung der Erfolgselemente in Aufwand und Ertrag auf der einen
Seite und Kosten und Leistungen auf der anderen Seite schuf er die Basis rur die Ent-
wieklung der beiden groBen Teilbereiche des Reehnungswesens: die Gesehafts- und die
Betriebsbuchhaltung. Dariiber hinaus hat die Betriebswirtsehaftslehre von Anfang an der
Bilanz ihre Aufmerksamkeit geschenkt. Das Problem der riehtigen Bewertung in Abhan-
gigkeit von der Aufgabe der Bilanz war neben der Frage nach einer optimalen Gliede-
rung Ausgangspunkt, von dem aus die versehiedenen Bilanztheorien ihre Erklarungsver-
suche ansetzten. Mit groBer Scharfe und sachlieher Konsequenz diskutierten die Anhan-
ger der einzelnen Bilanztheorien das Fur und Wider ihrer Konzeptionen. Inwieweit die
einzelnen Vorschlage Auswirkungen auf die reehtliehe und praktische Ausgestaltung der
Bilanz hatten, laBt sieh vielleieht am deutliehsten an den in die Steuergesetze eingegan-
genen Ideen der einzelnen Bilanzkonzeptionen und den jeweiligen Verbesserungen des
Aktienreehts erkennen.
Die Idee des Betriebsvergleiches hat sieh in der Praxis durehgesetzt, und auf vielen ande-
ren Gebieten, wie beispielsweise der Organisation (Organisationsprinzipien und Organi-
sationssehemata), der Preispolitik, Marktforschung und Werbung, aber aueh im Rahmen
der speziellen Wirtsehaftszweiglehren, beispielsweise im Wirtschaflspriifungswesen, sind
entseheidende Einflusse der Betriebswirtsehaftslehre zu verzeiehnen.
Diese rein exemplarisehe Aufzahlung mag genugen, urn zu zeigen, wie sehr sieh die
Betriebswirtsehaftslehre im Dienste der Untemehmungspolitik in der Praxis bewahrt hat.
Dabei ist die gegenwiirtige und zukunftige Entwieklung der Betriebswirtsehaftslehre
noeh nieht abgesehlossen. Es ist anzunehmen, daB aueh mit den Verfahren der modemen
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre 17

Planungsrecbnung, der Informationstheorie, der Kybemetik und Logistik - bier in Zu-


sammenarbeit mit anderen wissenschaftlichen Disziplinen - betriebswirtschaftliche Pro-
bleme gelost werden konnen. Insbesondere GroBbetriebe bedienen sich schon seit Hinge-
rem mit Erfolg dieser Methoden. Es ist allerdings zu erwarten, daB gerade auf diesem
Gebiet der "time-lag" zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und praktischer Anwen-
dung sehr groB sein wird. Obwohl die meisten dieser Methoden formalmathematisch in
Ordnung sind, ist die Anwendbarkeit vor allem wegen der Beschaffung der notwendigen
betrieblichen Informationen oft schwierig. Der Betriebswirtschaftslehre otfuen sich hier
neue Wege und Aufgaben, der Praxis zu dienen.

2. Gegenstand und Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

a) Das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre


In jeder Wissenschaft unterscheidet man ein Erfahrungsobjekt und ein Erkenntnisobjekt.
Das Erfahrungsobjekt umfaBt den ganzen konkreten Gegenstand, auf den sich eine Wis-
senschaft richtet. Aus dem Erfahrungsobjekt entsteht das Erkenntnisobjekt dadurch, daB
man unter einer bestimmten Zielsetzung eine begrenzte Anzahl von Merkmalen aus der
unmittelbaren Erfahrung heraushebt. Der Preis irgendeines Metalls ist beispielsweise
Erkenntnisobjekt der Volkswirtschaftslehre, die chemische Reaktionsfiihigkeit des Me-
taIls dagegen ist Erkenntnisobjekt der Chemie. Das Erfahrungsobjekt Metall dagegen ist
fUr beide gleich.
Die Auffassungen tiber das Erfahrungsobjekt bzw. das Erkenntnisobjekt der Betriebs-
wirtschaftslehre sind geteilt. Fiir uns ist das Erfahrungsobjekt der Betriebswirtschaftsleh-
re der Industrie-, Handels- oder Bankbetrieb schlechthin, wie man ibn aus der allUigli-
chen Praxis kennt. Daraus ist das Erkenntnisobjekt abzuleiten, das unter Beriicksichti-
gung der Merkmale individueller Bereiche (z. B. soziale Struktur des Betriebes) zu Aus-
sagen flir aile Betriebe kommt, die von wissenschaftlichem Interesse sind.

b) Die Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

ba) Die Gliederung nach Wirtschaftszweigen

(1) Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre


Die Aufgabe der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre besteht in der Beschreibung und
ErkHirung der betrieblichen Erscheinungen und Probleme, die allen Untemehmen ge-
meinsam sind, unabhangig davon, welchem speziellen Wirtschaftszweig sie angehoren.
Dabei lassen sich zwei verschiedene Unterteilungsmoglichkeiten tinden. Zunachst kann
man die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre einteilen in:
18 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

• die betriebswirtschaftliche Theorie:


Aufgabe der Theorie ist es, reale Zusammenhiinge und Ablaufe zu klliren, kausale
RegelmiiBigkeiten festzustellen und funktionale GroBenbeziehungen aufzuzeigen.
• die betriebswirtschaftliche Politik:
Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Politik ist es, die gewonnenen Erkenntnisse auf
konkrete Einzelfragen anzuwenden und zur Entwicklung praktikabler Verfahren bei-
zutragen.
Man kann die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre auBerdem einteilen in:
• die Lehre vom Betriebsaufbau:
Dazu zliliIen u. a. der finanZleI1e und der organisatorische Aufbau der Untemehmung,
die Rechtsformen und die Arten der untemehmerischen Zusammenschlusse.
II die Lehre vom Betriebsablauf
Dazu zahlen u. a. die einzelnen Funktionsbereiche, die Planung, die Organisation und
die Oberwachung des gesamten Betriebs- und Arbeitsablaufs und der innerbetriebli-
che Verkehr.
II die soziale Betriebsgestaltung:
Dazu zahlen u. a. die Personalverwaltung und die Personalfiihrung, die innerbetrieb-
liche Aus- und Weiterbildung sowie die Personalaktivierung und die Personalent-
wicklung.

(2) Die Spezielle Betriebswirtschaftslehre


Sie beschaftigt sich mit Problemen, die durch die Besonderheiten der einzelnen Wirt-
schaftszweige bedingt, also nicht allen Untemehmen gemeinsam sind. Dazu zahlen die
Industriebetriebslehre, die sich vor allem mit Fragen des Einkaufs, des Lagerwesens, der
Produktion, der Betriebsorganisation und dem Rechnungswesen von Industriebetrieben
beschliftigt. Weiterhin die Handelsbetriebslehre, die sich in erster Linie dem Warenver-
kehr, der Organisation des Handels, der Warenkalkulation und der Werbung widmet.
Daneben bleibt die Bankbetriebslehre zu erwahnen, die ihre primaren Aufgaben in der
Organisation des Bankwesens, den einzelnen Bankgeschliften, dem bankbetrieblichen
Rechnungswesen und der Beschreibung und Analyse der Geld- und Kreditmarkte sieht.
Weiterhin unterscheidet man noch die Versicherungsbetriebslehre, die Verkehrsbetriebs-
lehre, die "Wirtschaftspriifungslehre" sowie die Betriebswirtschaftslehre des Handwerks
und die landwirtschaftliche Betriebslehre. Die in der Fachliteratur z. T. als Wirtschafts-
zweiglehre bezeichnete betriebswirtschaftliche Steuerlehre und die Lehre yom Revisi-
onswesen sind nach u. M. Teilgebiete der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre.

bb) Die Gliederung nach Funktionen

In der Vergangenheit ist verschiedentlich die Forderung erhoben worden, die Gliederung
der Betriebswirtschaftslehre nach Wirtschaftszweigen aufzuheben und zu einer Gliede-
rung nach Funktionen iiberzugehen. Dnter Funktionen versteht man dabei die Hauptta-
tigkeitsbereiche, wie u. a. Beschaffung, Produktion und Absatz. Bisher ist es allerdings
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre 19

nicht gelungen, mit Hilfe dieser Funktionsbereiche ein in sich geschlossenes System der
Betriebswirtschaftslehre zu entwickeln. Als wichtigste betriebswirtschaftliche Grund-
funktionen sind zu nennen:
I. Beschaffung (Arbeitskrafte, Betriebsmittel usw.),
2. Material- und Lagerwirtschaft,
3. Leistungserstellung (Gliter/Dienstleistungen),
4. Finanzierung und Investition,
5. Absatz (Vertrieb, Werbung, Marktforschung usw.),
6. Transport (innerbetrieblicher Transport),
7. Personal we sen,
8. Untemehmensfuhrung (LeitungiOrganisationiPlanung),
9. VerwaItung und Kontrolle (Rechnungswesen).
Man ist der Auffassung, daJ3 eine Gliederung der Betriebswirtschaftslehre nach Funktio-
nen die Gliederung nach Wirtschaftszweigen nicht zu ersetzen vermag. Die Eigentiim-
lichkeiten der einzelnen Wirtschaftszweige erfordem namlich auch im Rahmen der ein-
zelnen Funktionen eine gesonderte Behandlung. So sind beispielsweise die Probleme im
Rahmen des Funktionsbereiches "Rechnungswesen" im Industriebetrieb anders gelagert
als im Bank- oder Handelsbetrieb. Oder die Funktion "Leistungserstellung" im Industrie-
betrieb ist mit der Bereitstellung von Dienstleistungen im Bank- oder Versicherungsbe-
trieb nicht zu vergleichen. Trotz gewisser Mangel, die eine Einteilung der Betriebswirt-
schaftslehre nach Wirtschaftszweigen aufweist, scheint diese dennoch zweckmaJ3iger als
eine bloJ3e Einteilung nach Funktionen.

c) Betriebswirtschaftslehre und benachbarte Wissenschaften

ca) Volkswirtschaftslehre

Nach herrschender Auffassung sind Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre


zwei selbstiindige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin mit jeweils eigenem Erkennt-
nisobjekt. Wahrend die Betriebswirtschaftslehre das wirtschaftliche Handeln in der Un-
temehmung zu beschreiben und zu erklaren und damber hinaus bestimmte Verfahren zur
Realisierung der von der Untemehmung vorgegebenen Ziele zu entwickeln hat, den Ge-
genstand ihrer Disziplin also vorwiegend unter einzelwirtschaftlichen Aspekten betrach-
tet, sieht die Volkswirtschaftslehre ihre Probleme bevorzugt in gesamtwirtschaftlichen
Zusammenhangen. Beide selbstandige Teildisziplinen der Wirtschaftswissenschaften
stehen dabei nicht isoliert voneinander, sie betrachten beide das Ganze der Volkswirt-
schaft; die Betriebswirtschaftslehre allerdings vorwiegend von der einzelnen Untemeh-
mung aus; die Volkswirtschaftslehre dagegen betrachtet die Wirtschaft unter gesamtwirt-
schaftlichen Aspekten. Dabei gibt es Gebiete, auf die sich das Interesse beider Diszipli-
nen erstreckt, wie beispielsweise die Produktions-, Kosten- und die Preistheorie; es gibt
Gebiete, die nur in begrenztem MaJ3e unmittelbar volkswirtschaftliches Interesse tinden,
wie beispielsweise das betriebliche Rechnungswesen, und es gibt Tatbestande, die vor-
wiegend in den Bereich der Volkswirtschaft fallen, wie z. B. Gleichgewichtsprobleme des
20 Einfohrung in die BetriebswirtschaJtslehre

Wirtschaftskreislaufs, Bildung und Verteilung des Volkseinkommens oder Wahrungspro-


bleme. Fiir eine vollstiindige Analyse des wirtschaftlichen Geschehens reicht demnach
weder eine lediglich einzelwirtschaftliche noch eine lediglich volkswirtschaftliche Be-
trachtung aus. Die bis in die Gegenwart immer wieder geforderte Fusion von Betriebs-
wirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre scheint wegen der verschiedenartigen Er-
kenntnisobjekte nicht moglich. Die vor mehr als einem halben lahrhundert erfolgte Ab-
trennung der Betriebswirtschaftslehre von der Volkswirtschaftslehre war damals so be-
griindet, wie sie es heute noch ist, da die Entwicklung der Untemehmen Probleme mit
sich brachte und mit sich bringt, die dem Erkenntnisobjekt der Volkswirtschaft nicht
zugerechnet werden konnen. Dem steht allerdings nicht entgegen, daB grundsatzlich alle
Probleme der Betriebs- und der Volkswirtschaftslehre formal im Rahmen einer uberge-
ordneten Wirtschaftswissenschaft behandelt werden konnen.

cb) Betriebs- und Arbeitswissenschaft

Neben der Betriebswirtschaftslehre befassen sich auch noch andere Wissenschaften mit
dem Betrieb. Sie richten ihr Interesse nicht auf wirtschaftliche Fragen des Betriebspro-
zesses, sondem in erster Linie auf technische, soziologische, psychologische und rechtli-
che. Der Betriebswirt sollte im Hinblick auf einen moglichst reibungslosen Ablauf des
gesamten Betriebsprozesses aueh mit diesen niehtwirtsehaftliehen Fragen vertraut sein;
ihre Erforsehung jedoeh ist primar nieht Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre.
Die wirtschaftlichen Tatbestande sind besonders innerhalb des Produktionsbereiehs sehr
eng mit den technischen Vorgangen verknupft. Eine mogliehst gunstige Gestaltung der
Fertigungsteehnik bzw. des gesamten Fertigungsprozesses in einem Industriebetrieb ist
Gegenstand der Betriebswissenschaft und damit in erster Linie Aufgabe der Betriebswis-
senschaft und damit in erster Linie Aufgabe der Ingenieure.
Ahnlich gelagert sind auch die grundsatzliehen Probleme der Arbeitswissenschaft, die
sieh im weitesten Sinne mit den vielfaltigen Erseheinungsformen und Auswirkungen tier
mensehliehen Arbeit befaBt. Die Arbeitswissensehaft dient der Analyse, Ordnung und
Gestaltung der technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen von Arbeits-
prozessen mit dem Ziel, den arbeitenden Menschen unter menschengerechten Arbeitsbe-
dingungen produktiv und effizient einzusetzen.

cc) Arbeitsphysiologie, Betriebspsychologie und Betriebssoziologie

Wahrend die Arbeitsphysiologie mit Hilfe medizinischer Forschungsmethoden auf eine


moglichst gunstige korperliche Voraussetzung der menschlichen Arbeitsleistungen im
Betrieb zu achten hat, versueht die Betriebspsychologie u. a. mit Hilfe von spezifischen
Eignungstests, die psychischen Bedingungen flir die im Betrieb tatigen Mensehen positiv
zu beeinflussen. Insoweit kann man die Arbeitsphysiologie und die Betriebs- oder Ar-
beitspsychologie als Hilfswissenschaften einer iibergeordneten Arbeitswissenschaft zu
betraehten, da beide ihre unmittelbare Zielsetzung in der optimal en Gestaltung des Ein-
satzes der korperlichen, geistigen und seelischen Krafte der Mensehen im Betrieb finden.
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre 21

Die Betriebssoziologie betrachtet den Betrieb primar als eine soziale Organisation
menschlicher Krafte und versucht, die im Betrieb entstehenden Gruppen- und Gemein-
schaftsbeziehungen zu analysieren. Ais Ergebnis dieser Analysen propagiert man heute
eine bewul3te Gruppenpjlege, da man der Auffassung ist, daB das kameradschaftlich-
gemeinschaftliche Verhalten einer (Fertigungs-)Gruppe ("Team") eine positive Einstel-
lung des Arbeitenden zur Arbeit mit sich bringt.

cd) Wirtschaftsrecht
Eine andere Nachbardisziplin der Betriebswirtschaftslehre ist das (Wirtschafts-)Recht.
Sehr viele rechtliche Tatbestande miissen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre disku-
tiert werden, da sie als Erganzung bestimmter wirtschaftlicher Vorglinge unbedingt not-
wendig erscheinen. Solche Gebiete sind beispielsweise die Rechtsformen der Untemeh-
mung und damit eng verbunden die spezifischen Vorschriften des Gesellschaftsrechts
(besonders im Hinblick auf das HGB und das Aktienrecht), die Sicherung von Forderun-
gen, Teile des Schuldrechts, wie der Kaufvertrag, der Werk- und der Dienstvertrag und
das Wertpapierrecht. Probleme dieser Art werden vom Betriebswirt in erster Linie unter
okonomischen Aspekten behandelt; die korrespondierenden Rechtsbetrachtungen sind
bloBe, allerdings oft notwendige Ergiinzungen.
Die Grenze zwischen der Betriebswirtschaftslehre und ihren Nachbardisziplinen laBt sich
nicht immer scharf ziehen. Die Betriebswirtschaftslehre kann nicht gleichzeitig die spezi-
fischen Fragen und Probleme der anderen Wissenschaften mit erforschen; das ist nicht
ihre Aufgabe. Die Betriebswirtschaftslehre muB aber auf jeden Fall die Ergebnisse und
Erkenntnisse der anderen Disziplinen im Rahmen ihrer eigenen Zielsetzung beriicksichti-
gen. Der Betriebswirt von heute so lite in der Praxis auch mit einem Techniker, einem
Psychologen oder einem Wirtschaftsjuristen im Rahmen der in der Untemehmung anfal-
lenden Probleme erfolgreich zusammenarbeiten konnen.

III. Einrichtungen der betriebswirtschaftlichen


Ausbildung und Forschung
Statten der betriebswirtschaftlichen Lehre sind in erster Linie die verschiedenen Lehr-
stiihle an den Unjversitiiten. daneben aber auch die vorwiegend praxisorientierten Fach-
hochschulen. Wahrend jedoch letztere ihre primare Aufgabe in der Verrnittlung der gesi-
cherten Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre an die Studierenden sehen und vorwie-
gend praxisorientierte Forschungsprojekte durchfiihren, erfiillen die den betriebswirt-
schaftlichen Lehrstiihlen meist angeschlossenen Institute vor aHem auch Aufgaben der
wissenschaftlichen Forschung. So gibt es fast an jeder groBeren Universitat mit eigener
wirtschaftswissenschaftlicher Fakultat ein "Institut for Industriewirtschaft" (u. a. in
Berlin, Frankfurt, Miinster und Koln) undloder ein "Bankbetriebliches Institut" (u. a. in
Berlin, Frankfurt, Koln und Miinster) undloder ein "Institut for Handelsbetriebslehre"
22 Einfohrung in die Betriebswirtschaflslehre

(u. a. in Berlin, Frankfurt, Koln, Miinchen und Nfunberg). Daneben gibt es der Univer-
sitiit angeschlossene Institute im Bereich des Handwerkswesens, Verkehrsinstitute, spezi-
elle Institute fUr Priifimgs- und Treuhandwesen und Betriebliche Steuerlehre oder fUr die
Landwirtschaftliche Betriebswirtschaftslehre bzw. fUr das Genossenschaftswesen. An all
diesen Stiitten wird mehr oder weniger intensiv betriebswirtschaftliche Forschungsarbeit
geleistet, die von privaten und offentlichen Gutachten, uber Dissertationen und Habilita-
tionsschriften bis hin zu Forschungsarbeiten im Rahmen der Deutschen Forschungsge-
meinschaft reichen.
Neben diesen in erster Linie wissenschaftlich-theoretisch orientierten betriebswirtschaft-
lichen Forschungsstiitten gibt es zahlreiche Einrichtungen praktischer Forschung und
Ausbildung. Dazu zahlen u. a. das Rationalisierun~skuratorium d£r Deutschen Wirt-
schaft - RKW - (vormals Reichskuratorium flir Wirtschaftlichkeil) in Frankfurt, das
neben gesamtwlrtschaftlichen Aufgaben auch RationalisierungsmajJnahmen durch Ge-
meinschaftsarbeiten von Sachverstandigen durchflihrt und damit also eindeutig betriebs-
wirtschaftliche Ziele verfolgt. Daneben ist der Verband for Arbeitsstudien - Refa - (vor-
mals ReichsausschuB flir Arbeitszeitermittlung) in Darmstadt zu erwahnen, dessen prima-
rer Aufgabenbereich in den engeren Rahmen der Betriebswissenschaft fallt und damit auf
eine Erforschung rationeller Methoden bei der Arbeitsgestaltung, Arbeitsbewertung,
Arbeitsunterweisung und der Arbeitsvorbereitung abzielt. Statten praktischer betriebs-
wirtschaftlicher Forschung stellen auBerdem die einzelnen Verbande dar, wie u. a. der
" Verband der Chemischen Industrie ", der " Verband der Eisen- und Stahlerzeur:enden
Industrie" oder der "Verein Deutscher Maschinenbauanstalten ", die z. T. uber gute
eigene betriebswirtschaftliche FOrschungsabteIlungen verfligen. Daneben sind die Indu-
strie- und Handelskammern zu erwahnen, die neben der betriebswirtschaftlichen Aushil-
dung (u. a. LehrabschluBpriifung, Bilanzbuchhalterpriifung) auch zu wichtigen betriebs-
wirtschafflichen Grundsatzfragen Stellung nehmen.
SchlieBlich sind die Wirtschaftsforschungsinstitute (u. a. Institut flir Weltwirtschaft, Kiel;
Deutsches Institut flir Wirtschaftsforschung, Berlin; Ifo-Institut flir Wirtschaftsforschung,
Munchen), die primar empirische Wirtschaftsforschung betreiben sowie die wirtschafts-
wissenschaftlichen Institute der Gewerkschaften und der Arbeitgeber zu nennen, die
neben vorwiegend gesamtwirtschaftlichen Fragen z. T. auch grundsatzliche betriebswirt-
schaftliche Probleme diskutieren; auBerdem die betriebswirtschaftlichen Stabsabteilun-
gen groBerer Untemehmen, Wirtschaftspriifungsgesellschaften oder Beratungsfirmen, die
sich allerdings meist nur spezifischen betriebswirtschaftlichen Problemen aus ihrer un-
mittelbaren Umgebung widmen.
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der BetriebswirtschaJtslehre 23

IV. Geschichte der Betriebswirtschaftslehre


Die Betriebswirtschaftslehre als eigenstiindige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin hat
eine relativ junge Geschichte. Sie entstand erst Anfang des 20. Jahrhunderts, also we-
sentlich spiiter als die Volkswirtschaftslehre. Zwar kann man schon vor dieser Zeit von
einer wissenschaftlichen Erforschung und Beschreibung des betrieblichen Geschehens
sprechen, die sich aber meist nur auf den Handelsbetrieb bezogen.
Sieht man davon ab, daB sich bereits bei den A.gyptem und Babyloniem, vor allem aber
bei den Griechen und Romem Schriften nachweisen lassen, die u. a. auch betriebstechni-
sche Erorterungen enthalten, so beginnt die "Friihzeit verkehrs- und rechnungstechni-
scher Anleitungen" wohl mit dem in jener Zeit bedeutendsten wirtschaftsmathematischen
Buch des Venezianer Monches Luca Pacioli "Summa de Arithmetica, Geometria, Pro-
portioni et Proportionalita". Das im Jahre 1494 erschienene Buch ist u. a. dadurch be-
kanntgeworden, daB es die erste vollstiindige und in sich geschlossene Darstellung des
"doppischen Systems" enthielt. Daneben sind aus jener Zeit noch das "Handelsbuch" von
Lorenz Meder aus Numberg (1558) und eine Art "Geschiiftsbuch" des Genueser Kauf-
manns Giovanni Domenico Peri zu erwiihnen. Insgesamt gesehen kann man allerdings
bei den wenigen Buchem jener Zeit noch nicht von einer systematischen Bearbeitung
eines bestimmten Stoffgebietes sprechen.
Der Beginn einer systematischen Handelswissenschaft fallt in das "merkantilistische"
Zeitalter ausgangs des 17. Jahrhunderts. Es ist die Zeit des Auf- und Ausbaus umfangrei-
cher Handels- und Verkehrsorganisationen und der damit verbundenen starken Ausbrei-
tung von Handels- und Verkehrsuntemehmen. Diese Entwicklung fUhrte auch auf literari-
schem Gebiet zu einem umfangreichen Schrifttum, das fUr die damalige Zeit ein verhiilt-
nismiiBig hohes Niveau erreichte, obwohl es sich dabei lediglich urn beschreibende, aber
z. T. systematische Abhandlungen handelte. Das fUr diese Zeit wohl repriisentativste
Werk ist das Buch "Le Parfait Negociant" von Jacques Savary (1622-1690), einem en-
gen Mitarbeiter des damaligen franzosischen Finanzministers Colbert. Sein Buch wurde
in mehrere Sprachen, u. a. auch ins Deutsche, ubersetzt ("Der vollkomrnene Kauf- und
Handelsmann"). Savary, der daneben auch maBgeblich an der "Ordonnance pour Ie
Commerce" Ludwigs XlV. beteiligt war, behandelt im "Parfait Negociant" betriebswirt-
schaftliche Fragen der Handelstechnik und der Handelsgeschiifte, wobei sich eine straffe
Systematik gegenuber friiheren Veroffentlichungen abzeichnete. Daneben sind in
Deutschland vor allem zu nennen: Paul Jacob Marpeger (1656-1730), der etwa 60 han-
delskundliche Bucher schrieb, die z. T. als erste Versuche einer lexikalischen Zusammen-
fassung zu werten sind; Carl Gunther Ludovici, mit dessen fUnfbiindigem Lexikon
(1752-1756) "Eroffnete Akademie der Kautleute: oder vollstiindiges Kaufmannslexikon"
sich eine Trennung der Handelswissenschaften von den Kameralwissenschaften vollzog;
Johann Georg Busch, der 1792 ein Buch uber die theoretisch-praktische Darstellung der
"Handlung" schrieb, und schlieBlich Johann Michael Leuchs (1763-1836), dessen Werk
"System des Handels" als Hohepunkt, zugleich aber auch als Ende der Hande1swissen-
schaften des 17. Jahrhunderts gewertet werden kann.
24 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

1m 19. Jahrhundert tritt ein rascher Niedergang derHandelswissenschaften ein. Die Ab-
losung des karneralistischen Wirtschaftsdenkens durch den okonornischen Liberalismus
jener Zeit fiihrte zu einem Verfall der Karneralwissenschaften und gleichzeitig auch zu
einem Niedergang der Handelswissenschaften. Statt dessen erzielte die Volkswirtschafts-
lehre einen starken Aufschwung und konnte bereits als eigenstiindige wissenschaftliche
Disziplin an allen groBeren Universitaten FuB fassen. Fiir die Handelswissenschaft war
kaurn noch Interesse vorhanden; was blieb, war eine bloBe Kunde von der Technik der
Buchhaltung, des Schriftverkehrs sowie unergiebige Diskussionen iiber Rechen-, Miinz-
und Gewichtsfragen.
Erst mit der Griindung und dem Ausbau der Handelshochschulen begann eine vollig
neue Epoche. 1898 wurden Handelshochschulen in Leipzig und Aachen, 1901 in Koln
und Frankfurt, etwas spater in Berlin, Mannheim, Miinchen, Konigsberg und Niimberg
gegriindet. Zwar standen zunachst auch hier die sogenannten Kontorwissenschaften
(Buchhaltung, kaufrnannisches Rechnen, Finanzmathematik usw.) im Mittelpunkt, doch
wurden schon vor dem ersten Weltkrieg mit den Arbeiten von Josef Hellauer ("System
der Welthandelslehre" - 1911-), von Johann Friedrich Schar ("Allgemeine Handelsbe-
triebslehre" - 1912-) entscheidende Anstrengungen untemornrnen, die Betriebswirt-
schaftslehre in ein wissenschaftliches System zu fassen. Die durch die fortschreitende
Industrialisierung irnrner starker in den Mittelpunkt des Interesses tretenden betriebswirt-
schaftlichen Fragen boten der sich gerade entwickelnden jungen Wissenschaft eine Reihe
von Problemen, an deren Behandlung und Losung sich ihre Bedeutung fUr die Praxis
abzeichnete. Neben den bereits genannten betriebswirtschaftlichen Forschem und Auto-
ren miissen hier vor allem Eugen Schmalenbach und Fritz Schmidt genannt werden, die
der jungen Disziplin ihr Geprage gaben. Daneben sind zu erwahnen Friedrich Leitner,
Ernst Walb, Alexander Hoffmann, Wilhelm Rieger und Walter de Coutre, die aIle weg-
weisende Arbeiten iiber betriebswirtschaftliche Spezialthemen veroffentlicht haben.
Neben bilanztheoretischen Fragen, Problemen der Finanzierungs- und Liquiditatspolitik
standen bis zum zweiten Weltkrieg vor allem Fragen der Kostenrechnung im Mittelpunkt
der Betriebswirtschaftslehre. Daneben hat man von Anfang an die Frage diskutiert, ob
die Betriebswirtschaftslehre eine angewandte bzw. empirisch-realistische Wissenschaft
(Schmalenbach), eine normativ-wertende (Nicklisch) oder eine reine Wissenschaft (Rie-
ger) sei - methodologische Fragen der Betriebswirtschaftslehre, die auch heute noch
nicht endgiiltig entschieden sind.
Dariiber hinaus sind mit den Veroffentlichungen von Frederick W Taylor (1856-1915)
und Frank B. Gilbreth (1868-1924) erste Ansatze zu einer "Lehre vom industriellen
Management" ("Scientific Management") festzustellen. Die sogenannte Human-
Relations-Bewegung, eng verkniipft mit den empirischen Forschungsarbeiten von George
E. Mayo (1880-1949), brachte erstmals auch verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse
in betriebswirtschaftliche Uberlegungen. In Verbindung mit Forschungsarbeiten im Be-
reich der Soziologie, der Psychologie und der Sozialpsychologie (u. a. Max Weber,
Abraham H. Maslow, Hugo Miinsterberg, Herbert Simon, Kurt Lewin, Douglas M.
McGregor) entstand mit der "Managementlehre" eine neue und eigenstandige For-
schungsdisziplin. Dadurch entwickelte sich auch die Betriebswirtschaftslehre von einer
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschaftslehre 25

rein okonomischen Disziplin zu einer SozialOkonomie und naherte sich damit immer
mehr der angelsachsischen Managementlehre.
Vieles von dem, was in den letzten Jahrzehnten sowohl die Forschungen verhaltenswis-
senschaftlich-soziologischer Managementlehre als auch die sogenannte wirtschafts-
theoretische Betriebswirtschaftslehre belebt hat, wurde namlich - regelmaBig mit einer
Zeitverzogerung von fiinf bis zehn Jahren - aus dem angelsachsischen Bereich uber-
nommen.
Aufbauend auch insbesondere auf den verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen wurde
der Betriebswirtschaftslehre vor all em durch Fragen zur Unternehmensfilhrung (Erich
Gutenberg) beherrscht. Eine starkere Entscheidungsorientierung (Edmund Heinen) bzw.
Systemorientierung (Hans Ulrich) der Betriebswirtschaftslehre Ende der 60er Jahre wa-
ren weitere Marksteine in der Entwicklung zu einer neuen "modemen" Betriebswirt-
schaftslehre. Immer mehr werden in der Betriebswirtschaftslehre zunehmend auch Fra-
gen zur "Unternehmensethik" und zur" Unternehmenskultur" diskutiert.
AuBerdem werden heute vor allem auch okologische Aspekte in der Betriebswirtschafts-
lehre berucksichtigt. Das sogenannte Betriebliche Umweltschutzmanagement wird immer
mehr zu einer zentralen Disziplin der "Managementlehre".
Nach dem zweiten Weltkrieg haben insbesondere "mathematische Verfahren" - oft in-
haltlich unter der Bezeichnung "Operations Research" zusammengefaBt - in fast allen
Bereichen der Betriebswirtschaftslehre an Bedeutung gewonnen.
Wahrend mathematische Modelle zunachst nur in den Bereichen "Kostemechnung",
"Investition" und "Produktion" Anklang fanden, diskutierte man spater auch uber eine
Verwendung mathematischer Methoden in primar qualitativen Bereichen, wie beispiels-
weise dem Personalbereich oder dem Bereich werbewirtschaftlicher Entscheidungen.
Der Nutzen derartiger Methoden fUr die praktische UntemehmensfUhrung ist - abgese-
hen von bestimmten Ausnahmen in GroBbetrieben - nach wie vor umstritten. Die Zu-
kunft wird zeigen, ob und inwieweit diese "mathematische Wirtschaftslehre" eine fUr die
Praxis wichtige Entscheidungshilfe sein kann.
26 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

Literaturhinweise
1. Gesamtdarstellungen, Sammelwerke und Zeitschriften, die auch fur die folgenden
Kapitel Gultigkeit besitzen
(A) Gesamtdarstellungen
• Gutenberg, Erich, Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1958.
• Heinen, Edmund, Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1992
• Jakob, H. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 1988.
• Lehmann, Max Rudolf, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Wiesbaden 1956.
• Loifelholz, Josef, Repetitorium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Wiesbaden 1980.
• Lohmann, Martin, Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Tiibingen 1964.
• Mellerowicz, Konrad, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, II. Aufl., Berlin 1964 (Goschen).
• Mellerowicz, Konrad, Untemehmenspolitik, 3. Aufl., Freiburg 1976-1978.
• Mertens, P., Bodendorf, F., Programmierte Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre, 9.
Aufl., Wiesbaden 1996.
• RossIe, Karl, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart 1956.
• Sandig, Curt, Betriebswirtschaftspolitik, Stuttgart 1966.
• Schafer, Erich, Die Untemehmung, 10. Aufl., Wiesbaden 1980.
• Scheer, A.-N., EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Berlin - Heidelberg - New
York 1990.
• Schierenbeck, Henner, Grundziige der Betriebswirtschaftslehre, 13. Aufl., Miinchen 1998.
• Schneider, Dieter, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Miinchen 1994.
• Schneider, Dieter, Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1 - Bd. 4, Miinchen 1995 if.
• Wohe, Giinter, Einfiihrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., Miinchen
1996.

(B) Sammelwerke
• "Gabler Wirtschaftslexikon", 2 Bde., 14. Aufl., Wiesbaden 1997.
• "Handworterbuch der Betriebswirtschaft" 3 Bde., 5. Aufl., 1974-1992; abgekiirzt: HWB oder
HdB.
• "Die Wirtschaftswissenschaften" (Sammelwerk), 60 jeweils in sich abgeschlossene Lieferun-
gen, Wiesbaden 1958 if.
• "Handwarterbuch der Wirtschaftswissenschaft", 9 Bd., 1976-1982; abgekiirzt HdWW.
• "Handbuch der Wirtschaftswissenschaften", 2 Bde. 2. Aufl., 1966; abgekiirzt HdW.
(C) Betriebswirtschaftliche Zeitschriften
• Die Betriebswirtschaft (DBW) - Kaln-Stuttgart
• Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP) - Heme-Berlin
• Fortschrittliche BetriebsfUhrung und Industrial
• Engineering - Darmstadt
• Kostenrechnungspraxis - Wiesbaden
• Personal - Miinchen
• Rationalisierung - Miinchen
• Die Unternehmung - Bern-Stuttgart
• REFA-Nachrichten - Darmstadt
• Zeitschrift fUr Arbeitswissenschaft - Kaln
• Zeitschrift fUr Betriebswirtschaft (ZfB) - Wiesbaden
B. Betrieb und Unternehmung als Objekt der Betriebswirtschajtslehre 27

• Schmalenbachs Zeitschrift fUr betriebswirtschaftliche Forschung (ZtbF); vormals Zeitschrift


fUr handelswissenschaftliche Forschung (ZthF) - Dusseldorf
• Zeitschrift fUr Operations Research (ZOR) - Wurzburg-Wien
• Die Wirtschaftsprtifung (WPg) - Dusseldorf
• Das Wirtschaftsstudium (WISU) - Dusseldorf
• Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiST) - Munchen

2. Spezielle Literalur zu Abschnitt B


• Bierfelder, w., Wege und Irrwege mathematischen Denkens in Wirtschaftstheorie und Unter-
nehmenspolitik, Kallmunz 1958.
• Blohm, H. (Hrsg.), Deutsche Gesellschaft fUr Betriebswirtschaft, Stuttgart 1983.
• Bredt, 0., Die Krise der Betriebswirtschaftslehre, Dusseldorf 1956.
• Eisfeld, C., Betrieb, Firma, Untemehmung. Die drei Einheiten, in: Der Betrieb in der Unter-
nehmung, Festschrift £ W. Rieger, hrsg. von J. Fettel u. H. Linhardt, Stuttgart 1963, S. 1 ff.
• Fischer-Winkelmann, w., Methodologie der Betriebswirtschaftslehre, Munchen 1971.
• Grochla, E., Untemehmung und Betrieb, in: HdSW, Bd. 10, S. 583 ff.
• Gutenberg, E., Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft, Krefeld 1957.
• Hasenack, w., Zur Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre, in: BFuP (1952), S. 459 ff.
• Hasenack, W., Funktions- oder Wirtschaftszweiglehre als spezielle Betriebslehre?, in: Die
Wirtschaftsprtifung (1954), S. 310 ff.
• Hax, K., Stand und Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre in der Gegenwart, in: ZthF (1956), S.
133ff.
• Hax, K., Die Untemehmung als Erkenntnisobjekt von Betriebswirtschaftslehre und Betriebs-
soziologie, in: ZtbF (1965), S. 233 ff.
• Jehle, E., Ober Fortschritt und Fortschrittskriterien in betriebswirtschaftlichen Theorien, Stutt-
gart 1973.
• Kirsch, W., EinfUhrung in die Theorie der Entscheidungsprozesse, Wiesbaden 1977.
• Kirsch, w., Bamberger, J., Fabele, E. und Klein, H. K., Betriebswirtschaftliche Logistik,
Wiesbaden 1973.
• Koch, H., Das Wirtschaftlichkeitsprinzip als betriebswirtschaftliche Maxime, in: ZthF (1951),
S. 160 ff.
• Koch, H., Entwicklung und Bedeutung der betriebswirtschaftlichen Theorie, Wiesbaden 1997.
• Kroger, J., Der Normativismus in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1981.
• Kosiol, E., Erkenntnisgegenstand und methodologischer Standort der Betriebswirtschaftslehre,
in: ZtB (1961), S. 129 ff.
• Kosiol, E., Modellanalyse als Grundlage untemehmerischer Entscheidungen, in: ZthF (1961),
S.318ff.
• Lehmann, M. R., Die Stellung der Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Wirtschafts- und
Sozialwissenschaften, in: Festschrift fUr Proessler, Erlangen 1953.
• Lisowsky, A., Betriebswirtschaftslehre als normative Wissenschaft, in: ZtB (1950), S. 605 ff.
• Loffelholz, J., Betriebswirtschaft, Geschichte der ... , in: HWB, Bd. I, Sp. 970 ff.
• Mellerowicz, K., Die Stellung der Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Wirtschaftswissen-
schaften, in: ZtB (1951), S. 385 ff.
• Moxter, A., Methodologische Grundfragen der Betriebswirtschaftslehre, K61n und Opladen
1957.
• Popper, K. R., Objektive Erkenntnis, Hamburg 1973.
28 EinjUhrung in die Betriebswirtschaftslehre

• Raffee, R., Abel, B., Wissenschaftstheorie - Grundfragen der WIrtschaftswissenschaften,


Berlin und Frankfurt 1979.
• Schiifer, E., Uber einige Grundfragen der Betriebswirtschaftslehre, in: zm (1950), S. 553 if.
• Schneider, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., MUnchen 1987.
• Schreiber, R., Erkenntniswert betriebswirtschaftlicher Theorien. Einfiihrung in die Methodik
der Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1960.
• Seyffert, R., Betriebswirtschaftslehre, Geschichte der ... , in: RWB. Bd. I, Sp. 995 if.
• Seyffert, R., Uber Begriff, Aufgaben und Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl.,
Stuttgart 1957.
• Szyperski, N., Zur wissenschaftsprogrammatischen und forschungsstrategischen Orientierung
der Betriebswirtschaftslehre, in: ZfbF (1971), S. 261-282.
• U1ich, E., Arbeitspsychologie, Stuttgart 1991.
• Wachter, R., Selbstverstiindnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre, Wiesbaden
1995.
• Witt, F., R., Theorietradition der betriebswirtschaftlichen Forschung: Deutschsprachige Be-
triebswirtschaftslehre und angloamerikanische Management- und Organisationsforschung,
Wiesbaden 1995.
• Wittmann, w., Entwicklungsweg und Gegenwartsauftrag der Betriebswirtschaftslehre, in: ZfhF
(1963), S. 1 ff.
• Wohe, G., Methodologische Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, Meisenheim 1959.
• Wohe, G., Entwicklungstendenzen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre im letzten Drittel
unseres Jahrhunderts - Ruckblick und Ausblick, in: DBW (1990), S. 223 if.
c. Der betriebswirtschaftliche Umsatzproze8:
Darstellung und KHirung
betriebswirtschaftlicher Grundbegriffe

I. Abgrenzung des betriebswirtschaftlichen vom gesamt-


wirtschaftlichen U msatzproze8 (Wirtschaftsproze8)

Der gesamtwirtschaftliche Umsatzproze6 fiihrt von den gegebenen Naturgrund-


lagen fiber zahlreiche Zwischeninstanzen zur Befriedigung menschlicher Bedfirf-
nisse.

In der Umsetzung der Naturgegebenheiten in Bekleidung, Emahrung, Wohnung usw.


findet danach der gesamtwirtschaftliche UmsatzprozeB seine Errullung, seinen Sinn und
sein Ende. Alle Zwischenstufen in diesem ProzeB sind letztlich Mittel zur Erreichung des
Zieles Bediirfnisbefriedigung. Dabei liegen manche dieser Zwischenstufen, die wir Wirt-
schaftsbetriebe nennen, der Naturgrundlage naher, wie etwa eine Eisenhiitte oder eine
Gerberei; andere dagegen besitzen eine groBere Konsumnahe, wie etwa eine Tuchwebe-
rei, eine Automobilfabrik oder eine Mobelfabrik. Immer aber sind die einzelnen Zwi-
schenglieder in den iibergeordneten GesamtprozeB zwischen Naturgegebenheiten und
mensch lichen Bedurfnissen eingespannt. Der einzelne Wirtschaftsbetrieb bildet innerhalb
des Gesamtprozesses nur ein Teilstiick, eine Phase:

Natur - - - Wirtschaftsbetrieb 1 - Wirtschaftsbetrieb 2 - Wirtschaftsbetrieb 3


- - - menschliche Bediirfnisse

1m gesamtwirtschaftlichen UmsatzprozeB wird jeder in den ProzeB eingeschaltete Wirt-


schaftsbetrieb die von der Vorstufe iibemommene Leistung urn einiges konsumreifer
machen. Dabei ist der Anteil des einzelnen Betriebes am GesamtreifeprozeB unter-
schiedlich groB. Ein Blechwalzwerk, das z. B. Zinkbarren von der Zinkhiitte iibemimmt,
urn sie zu Blechen auszuwalzen, iibemimmt ein wei taus kiirzeres Phasenstiick des ge-
samten Prozesses zwischen Naturgrundlage (Erzvorkommen) und Konsumprodukt (Zin-
keimer) als etwa eine Maschinenfabrik. AuBerdem darf man sich den gesamtwirtschaftli-
chen UmsatzprozeB nicht als eine gerade Linie vorstellen, sondem es spalten sich auf
jeder Produktionsstufe des Gesamtprozesses verschiedene Verwendungsmoglichkeiten
abo Die Ausgangsprodukte Eisen, Zellstoff oder Leder verbinden sich bis zum Endpro-
30 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

dukt mit unterschiedlichen Produktionsketten. Jeder Wirtschaftsbetrieb ist danach


Schnittpunkt von mehreren solcher Produktionsketten. So laufen beispielsweise in einer
Automobilfabrik, die ja bekanntlich einen sehr groBen Bedarf an Vorprodukten aller Art,
wie u. a. verschiedene MetalIe, Leder, Holz, Gummi usw., besitzt, zahlreiche Faden zu-
sammen.
Der Anteil eines Untemehmens am jeweils spezifischen UmsatzprozeB kann zusammen-
fassend durch folgende Faktoren naher charakterisiert werden:
1. durch seine "Phasenstellung", d. h. durch seine Einordnurig zwischen Naturprodukt
und Konsumprodukt;
2. durch seine "Phasenlange", d. h. durch die GroBe des Phasenstiickes im gesamten
ProzeB;
3. durch seinen "Verflechtungsgrad", d. h. den Umfang, mit dem der einzelne Betrieb
als Schnittpunkt verschiedener Produktionsketten dient.
Diese drei Faktoren sind letztlich auch gleichzeitig mitbestimmend fUr die Eigenart der
betrieblichen Leistungserstellung eines jeden Untemehmens.
Zwischen den einzelnen Untemehmen im Rahmen des gesamtwirtschaftlichen "Umset-
zungsprozesses" liegen in einem marktwirtschaftlich orientierten System die jeweilgen
Markte.

Unter der Bezeichnung "Markt" kann man einmal riumlich konkretisierte Ver-
anstaltungen, wie z. B. Wochenmirkte, Messen oder Borsen, verstehen, zum an-
deren aber auch die gedankliche Zusammenfassung aOer Geschiftsbeziehungen
zwischen Kiufern und Verkiufern hinsichtlich bestimmter Produkte oder Pro-
duktarten.

Man unterscheidet Beschaffimgs- und Absatzmiirkte; erstere dienen der Beschaffung der
fUr die Leistungserstellung seitens der Untemehmung notwendigen Produktionsmittel,
letztere soIlen der Untemehmung helfen, ihre Betriebsleistung abzusetzen. Der gesamte
wirtschaftliche UmsatzprozeB in einer Marktwirtschaft ist also gekennzeichnet durch
zahlreiche Zwischenstufen auf dem Weg vom Naturprodukt zum Konsumprodukt, niim-
lich die einzelnen Untemehmen, die durch zahlreiche Beschaffungs- und Absatzmiirkte
miteinander verbunden sind.
Betrachten wir nun eine einzelne am GesamtprozeB beteiligte Untemehmung, so kann
man das "Leben" innerhalb dieser Untemehmung als einen Strom von kontinuierlichen
Vorgiingen auffassen.

Dieser betriebswirtschaftliche (betriebliche) UmsatzprozeB unterscheidet sich


vom gesamtwirtschaftlichen ProzeB dadurch, daB er aus der Gesamtphase eine
Stufe herausgreift und die innerbetrieblichen Vorginge als ProzeB darstellt.
C. Der betriebswirtschafiliche UmsatzprozeJ3: betriebswirtschafiliche Grundbegriffe 31

Die einzelne Unternehmung arbeitet dabei jedoch nicht isoliert, sondern sie beteiligt sich
am GesamtprozeB, und sie bedient sich seiner: Die Unternehmung zieht aus der Hille der
vorgeiagerten Stufen die fUr ihre Leistungserstellung notwendigen Vorleistungen heraus
und stellt durch HinzufUgen der eigenen spezifischen "Mehrleistung" ein fUr den Be-
triebszweck typisches Produkt her.
In den gesamtwirtschaftlichen UmsatzprozeB gestellt, kann dieses Produkt entweder
schon das Endprodukt sein, es kann sich aber auch erst urn ein weiteres Zwischenprodukt
handeln.

II. Der betriebswirtschaftliche (betriebliche)


Umsatzproze8

1. Vermogen und Kapital als Trager


des (gfiter- und finanzwirtschaftlichen) Umsatzprozesses
Der Begriff "Umsatz" kann einmal in seiner engeren Fassung als Geldwert der abgesetz-
ten Leistung definiert werden.

Der "Umsatz" (proze8), wie wir ihn an dieser Stelle verstehen wollen, umfa8t da-
gegen die Umwandlung von Geld in Sachgiiter, die Umformung dieser Sach-
giiter in Produkte und schlie81ich den Verkauf dieser Produkte und damit ihre
Umwandlung in Geld. Der Umsatzproze8 ist hier gleichbedeutend mit dem Be-
triebsproze8; er umfa8t die drei gro8en Teilbereiche Beschaffung, Leistungs-
erstellung und Absatz.

Der betriebliche UmsatzprozeB verbindet den Kapitalbereich mit dem Vermogensbe-


reich. Als Ausgangspunkt des Umsatzprozesses wollen wir die Beschaffung von finan-
ziellen Mitteln aus auBerhalb der Unternehmung liegenden Quellen bezeichnen. Dieser
Vorgang schHigt sich im Kapitalbereich (Passivseite der Bilanz in Form von Eigen- oder
Fremdkapital) und gleichzeitig im Vermogensbereich (Aktivseite der Bilanz in Form von
Zahlungsmitteln = Finanzbereich) nieder. Nun beginnt der eigentliche innerbetriebliche
UmsatzprozeB: Die Zahlungsmittel werden zur Beschaffung sogenannter konkreter GU-
ter, d. h. SachgUter, Arbeits- und Dienstleistungen, verwendet. Dadurch verringert sich
der Bestand an sogenannten abstrakten GUtem (Zahlungsmitteln), und es vergroBert sich
der Bereich an konkreten GUtern (u. a. Grundstiicke, Maschinen, Patente, Rechte usw.).
Dieser UmwandlungsprozeB vollzieht sich im Hinblick auf die Bilanz als ein bloBer
Aktivtausch. In der nachsten Phase des Umsatzprozesses werden die SachgUter, Arbeits-
und Dienstleistungen in einem LeistungserstellungsprozeB zu Ertragsgiitern (Halb- und
Fertigfabrikaten) umgewandelt. Der sich daran anschlieBende AbsatzprozeB hat die
marktliche Verwertung dieser ErtragsgUter zum Inhalt und ilihrt zu einem RUckfluB fi-
32 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

nanzieller Mittel in den Finanzierungsbereich der Unternehmung. Der innerbetriebliche


UmsatzprozeB ist damit abgeschlossen. FaBt man den UmsatzprozeB allerdings weiter, so
kann man die Verwendung der zurUckgeflossenen Mittel- entweder in Fonn neuerlicher
Investitionen oder in Fonn der ZUIiickzahlung bestimmter Kapitalteile - ebenfalls mit
einbeziehen. Denkt der Unternehmer an eine Ruckzahlung des Kapitals, so sind wir wie-
der beim Kapitalbereich angelangt, und der betriebliche UmsatzprozeB im weiteren Sinne
findet seinen endgiiltigen AbschluB; es beginnt ein neuer ProzeB.
Man kann dernnach insgesamt vier Phasen des betrieblichen Umsafzprozesses im weite-
ren Sinne unterscheiden:
1. die Aufuahme von Geldkapital und dessen Umwandlung in abstraktes (Geldfonn)
und konkretes (Sachfonn) Vennogen;
2. die Umwandlung der Sachguter, Arbeits- und Dienstleistungen im Rahmen eines
Leistungserstellungsprozesses zu absatzfahigen Gutem;
3. die Umwandlung der Ertragsguter im Rahmen eines Leistungsverwertungsprozesses
in Zahlungsmittel;
4. die Verwendung der Zahlungsmittel zu Investitionen oder zur Ruckzahlung bestimm-
ter Kapitalteile.
Die beiden betriebswirtschaftlichen GroBen "Vennogen" und "Kapital" haben wir als
Trager des einzelwirtschaftlichen Umsatzprozesses bezeichnet. Eine Beziehung zwischen
beiden GroBen kann nur uber eine Bewertung des Vennogens, d. h. durch eine Beziffe-
rung der Guter, hergestellt werden. Der Wert, den das Vennogen im Rahmen des Be-
triebsprozesses fUr die Untemehmung bildet, ist zugleich betriebswirtschaftlich Kapital.
Wert hat das Vennogen aber nur, wenn es ertragsbringend angelegt ist.

Kapital ist also die abstrakte Geldwertsumme fUr das in der Unternehmung ar-
beitende Vermogen.

Betrachten wir die beiden Begriffe in ihrer in der Betriebswirtschaftslehre gebrauchten


Fassung und Unterteilung, so kann man im Hinblick auf das Vermogen zunachst einmal
unterteilen in:
1. konkretes Vermogen (Sachvennogen) und
2. abstraktes Vermogen (Finanzvennogen).
Das konkrete Vermogen oder die Sachguter kann man wieder danach unterteilen, ob:
a) sie dauernd fUr die Leistungserstellung genutzt werden k6nnen und sich durch ihren
dauemden Einsatz im LeistungserstellungsprozeB nicht verbrauchen (z. B. Grund-
stUcke ohne Gebaude).
b) sie wiederholt fUr die Leistungserstellung genutzt werden konnen (z. B. Maschinen).
Es handelt sich hierbei urn Gebrauchsguter, deren Gebrauch zeitlich beschrankt ist,
C. Der betriebswirtschaftliche UmsatzprozejJ: betriebswirtschaftliche Grundbegriffe 33

sieh aber meist uber mehrere Jahre erstreekt. Es erfolgt also aueh bei diesen GUtem
letztlieh ein Verbraueh.
e) sieh ihre Nutzung in einem Produktionsakt ersehopft (z. B. Rohstoffe). Man sprieht
hierbei aueh von Verbrauchsgutem.

Fassen wir die in der Unternehmung vorhandenen konkreten und abstrakten


Vermogensteile zusammen, so konnen wir das betriebswirtschaftliche Vermogen
als die Gesamtheit der in der Unternehmung zur Erreichung des Unternehmens-
ziels eingesetzten Guter definieren.

Abzugrenzen von diesem betriebswirtsehaftliehen Vermogensbegriff bleibt der Bilanzbe-


griff "Vermogen"; letzterer ist enger gefaBt, da nur das ausweispfliehtige, d. h. das sieh
im Eigentum des Bilanzierenden befindende Vermogen dazu zahlt. Gepaehtetes oder
gemietetes Vermogen wird in der Regel nieht bilanziert. Beim bilanziellen Vermogensbe-
griff kennt man noeh die Unterteilung in Anlagevermogen und Umlaufoermogen. Wah-
rend das Anlagevermogen im Untemehmen langerfristig gebunden ist, gehOren die Ver-
mogensgUter des Umlaufvermogens dem Untemehmen im allgemeinen nur kurzfristig an,
da sie zum Umsatz bestimmt sind.
SehlieBlieh gibt es in der Betriebswirtsehaftslehre noch eine weitere Unterteilung des Ver-
mogens, namlieh die naeh der Bindung an den Betriebszweck. Hier unterseheidet man:
a) gebundenes Vermogen (das sind alle Vermogensteile, die vom BetriebsprozeB unmit-
telbar und naehhaltig erfaBt werden);
b) Reservevermogen (das sind die Vermogensteile, die in Bereitsehaft stehen, urn unter
Umstanden eine Betriebserweiterung zu ermogliehen);
c) Verwaltungsvermogen (alle Vermogensteile, die dem BetriebsprozeB nur mittelbar
dienen).
Die zweite entseheidende GroBe des betriebswirtsehaftliehen Umsatzprozesses, das Ka-
pital, unterteilt man in der Regel naeh zwei untersehiedliehen Gesiehtspunkten: naeh der
Herkunft und naeh der Fristigkeit.
Naeh der Herkunft des Kapitals unterseheidet man:
I. Eigenkapital:
Darunter versteht man den Wert des von den an der Untemehmung Beteiligten einge-
braehten Vermogens und den Wert des von der Untemehmung selbst erarbeiteten und
an die Beteiligten nieht ausgesehutteten Vermogenszuwaehses.
2. Fremdkapital:
Darunter versteht man den Wert des von unbeteiligten Dritten eingebraehten Vermo-
gens, das als Kreditkapital Ansprueh auf die vereinbarten Zinsen und eine fristge-
reehte Ruekzahlung hat.
34 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

Die Grenzen zwischen beiden Kapitalarten sind nicht immer exakt zu ziehen. Es gibt eine
Reihe von ZwischenJormen, wie u. a. die "Wandelschuldverschreibung" oder die "stillen
Beteiligungen" .
Nach der Fristigkeit des Kapitals unterscheidet man:
a) langfristiges Kapital,
b) mittelfristiges Kapital,
c) kurzfristiges Kapital.
Da das Eigenkapital in der Regel langfristigen Charakter hat, ist die Einteilung nach der
Fristigkeit vor allem flir das Fremdkapital von Bedeutung. Ais kurzfristig gilt, betriebs-
wirtschaftlich gesehen, das Kapital, das die Dauer des Betriebsprozesses vom Einsatz des
Geldkapitals bis zu seinem RtickfluB aus den Erlosen umfaBt. Langer gebundene Kapi-
talteile gelten danach als mittel- oder langfristig.

Konkreter dagegen ist die in Bankkreisen iibliche Gewohnheit: Als kurzfristig gilt
danach die Frist bis zu 12 Monaten. Als mittelfristig bezeichnet man die iiber die-
se kurze Frist hinausgehenden und etwa bis zu vier Jahren zur Verfiigung ste-
henden Kapitalteile. Als langfristig gilt dann die dariiber hinausreichende Kapi-
talbereitstellung.

2. Die sogenannten kinetischen Werte


des betriebswirtschaftlichen Umsatzprozesses:
Ausgaben - Aufwand - Kosten;
Einnahmen - Ertrag - Leistung
Die betrieblichen Entscheidungen in den einzelnen Bereiehen der Untemehmung wirken
sieh tiber sogenannte kinetische Werte (Wertanfall innerhalb bestimmter Zeit) auf den
Vermogens- und Kapitalbereich aus. Dazu zahlen auf der einen Seite die Ausgaben,
Aufwendungen und Kosten, auf der anderen Seite die Einnahmen, Ertrage und Leistun-
gen. Sie sehlagen sieh auf untersehiedliehen Buehhaitungskonten nieder und flihren zu
einer Veranderung der Vermogens- und Kapitalbestande in der Bilanz.
Urn einzelne Grundbegriffe naher kennenzulemen, wollen wir sie zunaehst einmal defi-
nieren und gegeneinander abgrenzen, und zwar zunaehst die Begriffe Ausgaben und
Aufivand.

Ausgaben sind aile von der Unternehmung geleisteten Zahlungen mittels Bargeld-
(Auszahlungen) oder Buchgeld. Aufwendungen oder Aufwand dagegen sind die
von der Unternehmung innerhalb einer Periode verbrauchten Giiter- und
Dienstleistungen.

Je naehdem, ob sie dem Betriebszweek dienen oder nieht, kann man die Aufwendungen
unterteilen in:
C. Der betriebswirtschaflliche UmsatzprozeJ3: betriebswirtschaflliche Grundbegriffe 35

a) Betriebs- oder LeistungsaujWand:


Dazu zahlen aile mit der betrieblichen Leistungserstellung bzw. -verwertung im Zu-
sammenhang stehenden Aufwendungen. Diese konnen sein:
(1) periodisch: innerhalb der Abrechnungsperiode anfallender Aufwand;
(2) aperiodisch: auBerhalb der Abrechnungsperiode verursachter und innerhalb der
Periode verrechneter Aufwand, wie z. B. Versicherungsbeitrage, Gewerbesteuer-
nachzahlung;
(3) auj3ergewohnlich: einmaliger, auf Grund ungewohnlicher Umstande anfallender
Aufwand, z. B. auBerordentliche Wagnisverluste, Schadensfalle usw.
b) betriebsfremder AujWand:
Dazu zahlen aile Aufwendungen, die nicht mit der betrieblichen Tatigkeit in Zusam-
menhang stehen bzw. nicht zur Erreichung des Betriebszweckes gemacht werden.
Diese konnen sein:
(1) periodisch: innerhalb der Periode anfallender Aufwand, wie z. B. regelmaBige
Spenden oder Schenkungen;
(2) aperiodisch: auBerhalb der Abrechnungsperiode anfallender und innerhalb der
Peri ode verrechneter Aufwand, wie z. B. Verluste aus Verkaufen betrieblich nicht
genutzter Grundstiicke;
(3) auj3ergewohnlich: auf Grund ungewohnlicher Umstande anfallender Aufwand,
wie z. B. auBergewohnlich hohe Verluste aus Wertpapier-Spekulationen.
Fur die Zwecke der Erfolgsrechnung unterteilt man in den sogenannten ZweckaujWand,
dazu zahlt der periodenzugehOrige Betriebsaufwand, und den sogenannten neutralen
AujWand, dazu zahlt der periodenfremde oder aperiodische und der auBergewohnliche
Betriebsaufwand sowie der gesamte betriebsfremde Aufwand.
Ausgaben und Aufwand konnen sich sowohl in sachlicher als auch in zeitlicher Hinsicht
voneinander unterscheiden: So gibt es Ausgaben, die kein Aufwand sind, wie z. B. Pri-
vatentnahmen oder die Zahlung von Einkommensteuer durch den Untemehmer. Auf der
anderen Seite kann es Aufwand geben, der nicht in Ausgaben wurzelt, wie z. B. Ab-
schreibungen einer durch Schenkung erworbenen Maschine.
1m Hinblick auf zeitliche Unterschiede besteht einmal die Moglichkeit, daB die Ausgaben
zeitlich vor dem Aufwand liegen, wie z. B. beim Kauf einer Maschine, bei der zunachst
die Ausgaben in Hohe der Anschaffungskosten entstehen, der Aufwand sich dagegen in
Form von Abschreibungen auf die lahre der spateren Nutzung verteilt. Zum anderen
konnen die Ausgaben auch zeitlich spiiter als der Aufwand eintreten, wie z. B. beim Kauf
von Rohstoffen, die sofort verarbeitet, aber erst spater bezahlt werden.
Was versteht man unter den Kosten?

Unter Kosten versteht man den bewerteten Verbrauch von Giitern und Diensten
zur Erstellung und Verwertung der betrieblichen Leistung.
36 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

Dieser auf Schmalenbach zuruckgehende sogenannte wertmiiJ3ige Kostenbegriff enthiilt


drei Merkmale:
1. Es muE ein Verzehr (Verbrauch) von Giitem und Diensten vorliegen.
2. Der Werteverzehr muE durch die Erstellung bzw. Verwertung der betrieblichen Lei-
stung hervorgerufen sein.
3. Es muE eine Bewertung des Verzehrs (Verbrauchs) erfolgen, durch die der Wertever-
zehr in Geldziffem dargestellt und damit vergleichbar wird.
Es gibt nun auf der einen Seite Aufwand, der kostengleich ist (ZweckauJwand = auf-
wandsgleiche Kosten = Grundkosten), und es gibt Aufwand, dem keine Kosten gegen-
liberstehen (neutraler AuJwand). Auf der anderen Seite gibt es Kosten, denen kein Auf-
wand gegenlibersteht. Man bezeichnet sie als Zusatzkosten ("kalkulatorische Kosten").
Dazu z1thlen u. a. Zinsen auf das Eigenkapital oder Untemehmerlohn; Kostenbestandteile
also, die nicht in der Erfolgsrechnung, sondem nur in der Kostenrechnung erscheinen.
Schmalenbach hat die Zuordnung der Begriffe Aufwand und Kosten im folgenden Sche-
ma erstmals dargestellt:

Aufwand

neutraler Aufwand Zweckaufwand

Grundkosten Zusatzkosien

Kosten

Man unterscheidet also:


a) neutraler Aufwand, d. h. Aufwand, dem keine Kosten gegenliberstehen;
b) Zweckaufwand, d. h. kostengleichen Aufwand;
c) Zusatzkosten, d. h. Kosten, denen kein Aufwand entspricht.
Die literarische Auseinandersetzung mit den Begriffen Ausgaben, Aufwand und Kosten
hat in der Betriebswirtschaftslehre unterschiedliches Gewicht angenommen: Der Ausga-
benbegriff wird bei theoretischen Diskussionen meist vemachlassigt. Auch das Interesse
am Aufwandbegriff ist erheblich geringer als am Begriff der Kosten. Das ist verstandlich,
wenn man die Bedeutung des Begriffes und damit des Inhalts und Umfangs der Kosten
fur die Selbstkostenrechnung und fur die Angebotspreisbildung berucksichtigt. Ohne daB
wir auf das Wesen der einzelnen Kostenbegriffe - u. a. wertmaBiger/pagatorischer/nor-
mativer Kostenbegriff - naher eingehen wollen, kann doch zusarnmenfassend im Hin-
blick auf den Kostenbegriff gesagt werden,

dan aile Kostenbestandteile nicht nur eine bestimmte Menge umfassen, sondern
dan auch die jeweiligen Werte dazugehoren. Die meisten Betriebswirte erkennen
deshalb an, dan die Kosten ein Mengen- und ein Wertgeriist aufweisen und dan
sie sich als ein Produkt aus Menge und Wert ergeben.
C. Der betriebswirtschajiliche UmsatzprozejJ: betriebswirtschajiliche Grundbegriffe 37

Neben den Ausgaben, Aufwendungen und Kosten zahlen auf der anderen Seite auch die
Einnahmen, Ertrage und Leistungen zu den sechs entscheidenden WertgroBen des be-
triebswirtschaftlichen Umsatzprozesses. Auch sie sollen definiert und gegeneinander
abgegrenzt werden. Wir beginnen mit den Einnahmen und Ertriigen.

Einnahmen sind aile von der Unternehmung in Form von Buch- oder Bargeld
(Einzahlungen) vereinnahmten Zahlungen. Ertriige sind aile in einer Periode er-
folgten Wertzugiinge.

Die Ertrage bilden den Gegenbegriff zu den Aufwendungen. Je nachdem, ob sie dem
Betriebszweck dienen oder nicht, kann man die Ertrage unterteilen in:
a) betriebliche Ertriige (Leistungsertrag):
Dazu zahlen aile mit der betrieblichen Leistungserstellung anfallenden Ertrage. Diese
konnen sein:
(l) periodisch: innerhalb der Abrechnungsperiode anfallende Ertrage;
(2) aperiodisch: auBerhalb der Abrechnungsperiode verursachte und innerhalb der
Periode verrechnete Ertrage, wie z. B. Eingange auf bereits abgeschriebene For-
derungen;
(3) aufJergewohnlich: einmalige, auf Grund ungewohnlicher Umstande anfallende
Ertrage, wie z. B. Ertrage auf Grund von Kapitalherabsetzungen oder Ertrage aus
Anlagenverkaufen.
b) betriebsfremde Ertriige:
Dazu zahlen aile Ertrage, die nicht auf Grund der betrieblichen Tatigkeit entstanden
sind bzw. nicht mit dem Betriebszweck in Zusammenhang stehen. Diese konnen sein:
(1) periodisch: innerhalb der Periode anfallende Ertrage, wie z. B. Einnahmen aus
der Vermietung oder Verpachtung nicht fUr den Betriebszweck benotigter Gebau-
de oder Grundstlicke;
(2) aperiodisch: unregelmaBig anfallende Ertrage, wie z. B. Ertrage aus der VerauBe-
rung betriebsfremder Grundstlicke bzw. Beteiligungen;
(3) aufJergewohnlich: auf Grund ungewohnlicher Umstande und einmalig anfallende
Ertrage, wie z. B. auBergewohnlich hohe Ertrage aus Wertpapierspekulationen.
FUr die Zwecke der Erfolgsrechnung unterteilt man in den periodischen Betriebsertrag
auf der einen Seite und den neutralen Ertrag auf der anderen Seite. Zu letzterem zahlt
der aperiodische und der auBergewohnliche Betriebsertrag und der gesamte betriebs-
fremde Ertrag.
Von den Betriebsertragen sind die Er16se abzugrenzen. Wahrend die Erlose nur den
geldlichen Gegenwert fUr die verkauften Leistungen umfassen, zahlen zu den Ertragen
auch die sogenannten innerbetrieblichen Ertrage (Instandsetzungen usw.) und die auf
Lager produzierten Betriebsleistungen, die erst spater abgesetzt werden und dann erst zu
Erlosen fUhren.
Und was sind nun Leistungen?
38 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

Unter Leistungen versteht man das in Geld bewertete Ergebnis der betrieblichen
Tiitigkeit, d. h. die im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses erzeugten, nicht
jedoch die abgesetzten Guter und Dienste.

Die Leistung kann innerbetriebliche Leistung oder Marktleistung sein. Sie ist in der Re-
gel mit dem Teil des Betriebsertrages identisch, der, mit Herstellungskosten bewertet,
entweder innerbetrieblicher Ertrag oder Produktion auf Lager darstellt. Der mit Absatz-
preisen angesetzte und zum Verkauf bestimmte Betriebsertrag dagegen stimmt wertmaBig
mit der an sich sachlich identischen Betriebsleistung nicht iiberein.
Zusammenfassend kann man feststellen, daB sich die sechs WertgroBen unseres Umsatz-
prozesses paarweise wie folgt ordnen lassen:
a) Ausgaben - Einnahmen: kennzeichnend fUr aIle betrieblichen Zahlungs- und Kredit-
vorgange;
b) Aufwendungen - Ertriige: kennzeichnend fUr den gesamten Werteverbrauch bzw.
Wertezuwachs einer Abrechnungsperiode;
c) Kosten - Leistungen: kennzeichnend fUr den Werteverbrauch bei der Erstellung der
Betriebsleistung und den durch die Betriebsleistung angefallenen Wertezuwachs.
In der Ergebniserechnung stehen sieh einmal periodiseher Ertrag und periodischer Auf-
wand gegeniiber; die Differenz ergibt den Betriebserfolg. Zum anderen stehen sieh neu-
traler Ertrag und neutraler Aufwand gegeniiber; die Differenz ergibt den neutralen Er-
fo/g. Der gesamte Unternehmenserfolg ist dann gleich der Summe aus Betriebs- und
neutralem Erfolg. Daraus ergibt sich, daB der Untemehmungserfolg positiv sein kann,
obwohl der betriebliche UmsatzprozeB zu Verlusten geftihrt hat, der Betriebserfolg also
negativ ist. Das ist z. B. dann der Fall, wenn Gewinne aus dem Verkauf nieht mehr beno-
tigter Anlagen oder aus dem Verkauf von Beteiligungen oder Wertpapieren den "betrieb-
lichen" Verlust mehr als ausgleiehen. Die Bedeutung einer Erfolgsanalyse im Sinne einer
isolierten Aufspaltung von Betriebserfolg und neutralem Erfolg ist damit offensiehtlieh.

3. Die Bestimmungsgrofien des finanzwirtschaftlichen


Umsatzprozesses: LiquidiHit UDd Rentabilitat
Wir haben bei der Definition des Umsatzprozesses den finanzwirtschaftliehen Teil relativ
weit gefaBt. Er enthalt nicht nur die finanziellen Vorgange auf der Aktivseite, sondem
aueh die kapitalwirtsehaftlichen Vorfalle (Beschaffung, Riickzahlung von Kapital) auf
der Passivseite der Bilanz. Insgesamt umfaBt der jinanzwirtschajtliche ProzeB folgende
Tatbestande:
I. die jeweiligen Verkaufserlose und deren Umwandlung in Bankguthaben und Bargeld;
2. die Verwendung dieser finanziellen Mittel zum Einkauf von Roh-, Hilfs- und Be-
triebsstoffen, zu Lohn- und Steuerzahlungen, zur Neuinvestition und Tilgung usw.;
C. Der betriebswirtschajiliche UmsatzprozejJ: betriebswirtschaftliche Grundbegriffe 39

3. die Auffiillung der flilssigen Mittel- sofem die Erlose nicht ausreichen - durch Auf-
nahme von neuem Eigen- und Fremdkapital (AuBenfinanzierung);
4. die Anlage der finanzwirtschaftlichen Oberschilsse, d. h. die "intemen Finanzie-
rungsmoglichkeiten" und die Anlagemoglichkeiten auBerhalb der Untemehmung.
Innerhalb des finanzwirtschaftlichen Porzesses spielen zwei (Richt-) GroBen eine ent-
scheidende Rolle: die Liquiditiit und die Rentabilitiit. Sie bestimrnen zum groBen Teil die
untemehmerischen Entscheidungen im Finanzbereich. Wir wollen deshalb zunachst beide
GroBen definieren und in ihrem Wesen zu erfassen suchen und anschlieBend ihre gegen-
seitige Beziehung naher erortem.

a) Die LiquidiHit

Unter Liquiditat kann man ganz allgemein die Fahigkeit einer Unternehmung
verstehen, ihren Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen.

Man spricht aber auch von der Liquiditat als der Eigenschaft einer Sache und versteht
darunter die Moglichkeit, diese Sache in Geld umtauschen zu konnen. Die Beziehung
zwischen beiden Definitionen ist offensichtlich: Die Zahlungsbereitschaft einer Unter-
nehmung wird letztlich davon abhangen, wie groB ihre jederzeit erreichbaren finanziellen
Mittel sind bzw. wie schnell sich die sonstigen Vermogenswerte in Geld umwandeln
lassen. Da die einzelnen Vermogenswerte von der "Wiedergeldwerdung" unterschiedlich
weit entfemt sind, kann man im Rahmen einer Liquiditatsanalyse bei den Aktivposten in
der Bilanz unterschiedliche Liquiditatsstufen ("Liquiditatsgrade") unterscheiden:
Liquide Mittel erster Ordnung: Dazu zahlen aIle "Gilter", die schon Geld sind, also
eines Umtauschs nicht mehr bedilrfen, wie z. B. samtliche Geld- und Bankguthaben.
Liquide Mittel zweiter Ordnung: Dazu zahlen aIle "Gilter", die relativ leicht umge-
wandelt werden k6nnen, wie z. B. diskontfahige Wechsel, kurzfristige und gute De-
bitoren, borsengangige Wertpapiere.
Liquide Mittel dritter Ordnung: Dazu zahlen all die Verm6genswerte, die nicht sofort
umgewandelt werden konnen, deren mogliche Liquidierbarkeit jedoch nicht in Frage
gestellt ist, wie z. B. Fertigprodukte, sonstige gute Debitoren usw.
Liquide Mittel vierter Ordnung: Dazu zahlen aIle sonstigen Verm6genswerte, die als
iIliquide gelten und auch nUT in besonderen Notlagen verauBert werden, wie z. B.
Grundstiicke, Gebaude, Maschinen, aber auch die Verm6genswerte des sogenannten
"eisemen Bestandes", wie Roh- und Hilfsstoffe sowie Halbfabrikate, die allerdings
unterschiedlich gut zu liquidieren sind. So sind Roh- und Hilfsstoffe meist leichter
abzusetzen als Halbfabrikate, wenn eine anderweitige Weiterverarbeitung nicht mog-
lich ist.
Auf der anderen Seite werden die Verbindlichkeiten entsprechend ihrer Zahlungsdring-
lichkeit nach sogenannten Dringlichkeitsstufen ("Dringlichkeitsgrade") geordnet:
40 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

• Verbindlichkeiten erster Ordnung: Dazu ziihlen u. a. sofort fallige Wechsel, Bank-


schulden, Lieferantenverbindlichkeiten und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten.
Verbindlichkeiten zweiter Ordnung: Dazu ziihlen u. a. Wechsel mit liingerer Laufzeit,
Bankgelder und sonstige Kreditoren mit liingerer Laufzeit (30 bis 90 Tagen Ziel).
Verbindlichkeiten dritter Ordnung: Dazu ziihlen aIle liingerfristigen Schulden und
Darlehen.
Je nach der Relation zwischen den liquiden Mitteln der verschiedenen Grade und den
unterschiedlich fristigen Verbindlichkeiten lassen sich sogenannte Liquiditiitskennzahlen,
meist bezogen auf die kurzfristige finanzwirtschaftliche Umlaufsphiire, aufsteIlen:

Barbestand + Bankguthaben
Barliquiditiit: kurzfristige Verbindlichkeiten

Einzugsbedingte Liquiditiit:
Barbestand + Bankguthaben + Wechsel + ~ Wdaren - + sonsFtigde kurzfristige
,or erungen or erungen
kurzfristige Verbindlichkeiten

gesamtes Umlaufvermogen
Umsatzbedingte Liquiditiit:
kurzfristige Verbindlichkeiten

Eine aus Amerika stammende Faustregel nennt zur ungefahren Orientierung bei der Bar-
liquiditiit ein Verhiiltnis 1:5 als normal, bei der einzugsbedingten Liquiditiit ein soIches
von 1:1, und bei der umsatzbedingten Liquiditiit lautet das "Normalverhiiltnis" 2:1. Gro-
be Orientierungen also, die mit der notigen kritischen Einstellung betrachtet werden
mussen und nicht unabhiingig von der Branche ohne weiteres verallgemeinert werden
konnen.
Die Aussagekraft der obigen Kennzahlen - man sprieht auch von statischer Liquiditiit -
ist im Hinblick auf die Zahlungsfahigkeit und die Kreditwiirdigkeit einer Untemehmung
iiuBerst begrenzt. Einmal bietet die Bilanz nach dem HGB im Hinblick auf eine Gliede-
rung nach Liquiditiitsgesichtspunkten (Aktivseite) bzw. Fristigkeiten (Passivseite) keine
eindeutige Grundlage zur Aufstellung von Liquiditatskennzahlen; auBerdem beziehen
sich die Liquiditiitskennzahlen auf einen Zeitpunkt. So kann beispielsweise am Bilanz-
stichtag eine gliinzende Liquiditiit ausgewiesen werden, wiihrend schon einige Tage spii-
ter auf Grund mehrerer Zahlungsverpflichtungen sich die Untemehmung am Rande einer
Zahlungsunfahigkeit bewegen kann; umgekehrt kann durch die Beschaffimg oder Pro-
longation kurzfristiger Kredite die Zahlungsbereitschaft auf kurze Sieht verbessert wer-
den, ohne daB man das aus der Bilanz ersehen kann. Eine Untemehmung ist also kein
Zustand, sondem sie befindet sich fortlaufend in Bewegung: es werden tiiglich Vertriige
aus der Vergangenheit erfiillt, neue fUr die Zukunft abgeschlossen. Eine aussagefahige
Liquiditiitsbetrachtung kann sich deshalb nicht an einem Zeitpunkt orientieren.
Ahnliche Einwendungen bezuglich des Aussagegehaltes von Liquiditatskennzahlen las-
sen sich auch in bezug auf den Aussagewert moderner Instrumente extemer Finanz- und
C. Der betriebswirtschaftliche UmsatzprozeJ3: betriebswirtschaftliche Grundbegriffe 41

Bilanzanalyse zur Darstellung der Finanzlage machen. Auch fur die folgenden im Uber-
blick erwahnten Instrumente gelten deshalb die Einwendungen u. a. der Stichtagsbezo-
genheit, der Vergangenheitsbezogenheit und des mangelhaften Informationsgehaltes
veroffentlichter lahresabschluBdaten.
Modeme Instrumente zur Darstellung und Analyse der Finanzlage im lahresabschluB
sind u. a.:
Cash-jlow-Analysen
In den letzten lahren haben vor allem Cash-jlow-Analysen bei der finanzwirtschaflti-
chen Beurteilung eines Untemehmens erheblich an Bedeutung gewonnen. Der Cash
flow zeigt die aus den laufenden erfolgswirksamen geschliftlichen Aktivitaten erwirt-
schafteten Finanzmittel. Er ist Ausdruck fur die Innenfinanzierungskraft und gibt an,
welcher Teil der im lahresabschluB ausgewiesenen Umsatzerlose u. a. rur Investitio-
nen, Schuldentilgung und Dividendenzahlung zur Verrugung steht, weil ihm keine
ausgabenwirksamen AufWendungen gegenuberstehen.
Der sogenannte Netto-Cash-flow, der als Ausdruck einer bestimmten finanz-
wirtgschaftlichen Stabilitat eines Untemehmens gilt, kann wie folgt bestimmt werden:

JahresliberschuB bzw. -fehlbetrag

+ nicht zahlungswirksame Aufwendungen


nicht zahlungswirksame Ertrage

Zur Ermittlung des Cash flows in der Praxis wird das folgende Arbeitsschema der
"Deutschen Vereinigung rur Finanzanalyse und Anlageberatung" (DVFA) empfohlen:

JahreslibersschuB/-fehlbetrag

+ Abschreibungen auf Gegenstande des Anlageverm6gens


Zuschreibungen zu Gegenstanden des Anlageverm6gens
+/- Veranderungen der RUcksteliungen fUr Pensionen bzw.
anderer langfristiger RUcksteliungen
+/- Veranderungen der Sonderposten mit RUcklagenanteil
+/- andere nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Ertrage
von wesentlicher Bedeutung

Jahres-Cash-flow

+/- Bereinigung ungew6hnlicher zahlungswirksamer Aufwendungen/Ertragen


von wesentlicher Bedeutung

Cash flow nach DVFA

Veriinderungs- und Bewegungsbilanzen


Veranderungs- und Bewegungsbilanzen werden aus den Wertdifferenzen der Posten
zweier aufeinanderfolgender lahresbilanzen abgeleitet; die aufgetretenen Bestands-
veranderungen werden dabei als Verwendung oder Herkunft von Finanzmitteln inter-
pretiert.
42 Einfohrung in die Betriebswirtschaftslehre

Kapitaljluj3rechnungen
KaptialfuBrechnungen, die in zunehmendem MaBe von deutschen GroBkonzernen als
Erganzung des Jahres- und Konzernabschlusses veroffentlicht werden, sind zeitorien-
tierte Rechenwerke, die Zu- und Abfliisse von Finanzmitteln innerhalb einer Periode
(i. d. R. ein Jahr) aufzeigen und Herkunft sowie Verwendung dieser Mittel erklaren
sollen. Die einfachste Form extern erstellbarer KapitalfluBrechnungen ist eine Be-
standedifferenzenbilanz zweier aufeinanderfolgender Bilanzen, bei der in Form einer
Bilanz nur die Bestandedifferenzen der Finanzmittel aufgezeigt werden.
Finanzrechnungen
Finanzrechnungen stellen die Einnahmen und Ausgaben (Bar- und Buchgeldbewe-
gungen) einer Periode in Konto- oder Staffelform gegeniiber, urn sie mit dem An-
fangsbestand an Zahlungsmitteln zu verrechnen und hieraus den Endbestand an Zah-
lungsmitteln zu bestimmen. Dabei kann eine Aufgliederung nach innen- und auBenfi-
nanzierungsbedingten Einnahmen und Ausgaben erfolgen.
1m Gegensatz zur extern en Analyse liquiditatsorientierter Informationen aus dem Jahres-
abschluB kann das Unternehmen selbst im Rahmen seiner "Finanzverwaltung" zur Fest-
stellung und Uberwachung der Liquiditiit eine aussagefahige Zeitraumrechnung aufrna-
chen. Man spricht auch von dynamischer Liquiditat. Dabei sind der Barbestand und die
voraussichtlichen Zahlungseingange den voraussichtlichen Zahlungsverpflichtungen
gegeniiberzustellen. Da es hierbei auf die Hohe der Falligkeit zahlreicher Einzelposten
ankommt, ist ein nach kurzen Zeitabschnitten gegliederter Plan der zu erwartenden Ein-
nahmen und der erwarteten Ausgaben aufzustellen. Ein solcher Finanzplan kann im
einfachsten Fall folgendes Aussehen haben:

Finanzplan

Einnah- Aus- Differenz Bestande


men gaben

Kasse Bank Pastsch :

Bestande 12000

in der 1. Wache f:llltgi 22000 - 2000 10 000

zu erwarten 20000

in der 2. Wache falligl 11 000 + 24 000 34 000

zu erwarten 35000

in der 3. Wache f:llligi 45000 - 41 000 - 7000

zu erwarten 4000

in der 4. Wache f:llligi 10000 + 12000 + 5000

zu erwarten 22000

... .. . . ..
C. Der betriebswirtschaftliche UmsatzprozefJ: betriebswirtschaftliche Grundbegriffe 43

Durch das Aufstellen eines solchen Finanzplanes laBt sich z. B. rechtzeitig abschatzen,
ob und wann finanzielle Engpasse auftreten konnen und wann und wieviel neue finan-
zielle Mittel zur Uberbriickung notwendig sind. Mit zunehmendem zeitlichen Abstand
wird diese Vorausschatzung der Einnahmen und Ausgaben allerdings an Genauigkeit
verlieren. Man wird deshalb keine starren, sondem elastische Plane aufstellen, d. h. man
wird die Plane laufend revidieren, sobald neue Informationen vorliegen. Das laBt sich vor
all em durch eine sogenannte uberlappende Planung erreichen: Man budgetiert etwa im
Dezember fUr die Monate Januar, Februar und Marz; im Januar fUr Februar, Marz, April
und im Februar fUr Marz, April, Mai usw.
Mit Hilfe eines solchen Finanzplanes ist die Liquiditat einer Untemehmung besser zu
iiberwachen als auf Grund einzelner statischer Kennzahlen. Allerdings ist auch hier zu
beachten, daB starke Liquiditatsunterschiede je nach der Autbauphase einer Untemeh-
mung durchaus natiirlich sein konnen: In der Griindungs- und Anlaufzeit wird die Liqui-
ditat meist starker angespannt sein. AuBerdem gibt es auch saisonale Liquiditatsunter-
schiede je nach Branche: So werden Untemehmen, deren Hauptverkaufszeit im Friihjahr
und Sommer liegt, am Ende des Sommers eine besondere hohe Liquiditat aufweisen; im
Winter dagegen - wenn auf Vorrat gearbeitet wird - muB die Liquiditat notgedrungen
absinken, bis sie vor der neuen Verkaufssaison ein Minimum erreicht. Meist werden die
Untemehmen aus eigener Kraft mit dieser extremen Beanspruchung nicht fertig und
miissen deshalb saisonale Uberbriickungskredite aufnehmen. Eine verallgemeinemde
Beurteilung der Liquiditat kann deshalb nicht von einzelnen Jahreszeiten, sondem sie
muB von einem "gewichteten" Jahresdurchschnitt ausgehen.
AbschlieBend sei die Liquiditat in der folgenden Abbildung nochmals systematisch zu-
sammengefaBt.

! Liquidllllt I
I
I I
Absolute Liquidillit Relative Liquidillit
= Rangordnung der GOter = Verhaltnis zwischen VermOgens-
nach der Dauer ihrer teilen und Verbindlichkeiten in der
Wiedergeldwerdung kurzfristigen Umlaufsphare des
(Liquiditlltsgrade) Umsalzprozesses

Statistisch gesehen Dynamisch gesehen


= Liquiditatskennzahlen = Verhaltnis von Baroostand
Barliquidrtat + vorausslchtlichen Zahlungs-
einzugsbedingte Liquidrtat eingangen zu den voraus-
umsatzbedingte Liquiditat sichtlichen Zahlungsverpflich-
lungen eines Zertabschnittes
(Finanzplan)
44 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

b) Die Rentabilitat
Die Rentabilitat einer Untemehmung laBt sich zunachst einmal durch einen absoluten
Betrag numerisch ausdriicken. Es ist die Differenz zwischen wertmaBigem Ertrag und
Aufwand. 1st diese Differenz positiv, dann liegt ein Erfolg oder Gewinn vor, und die
Untemehmung ist - nach diesem Sprachgebrauch - "rentabel".
In der Betriebswirtschaftslehre versteht man jedoch unter der Rentabilitat in der Regel
eine VerhiiltniszahI, durch die der "Erfolg" einer Untemehmung zu dem eingesetzten
"Kapitel" in Beziehung gesetzt wird. Man spricht auch von relativer Rentabilitiit. Da
man unter "Erfolg" sowohl den Untemehmungserfolg als auch den Betriebserfolg verste-
hen kann, und da die GroBe "Kapital" das bilanzmaBige Eigenkapital (Nominalkapital +
Riicklagen), das bilanzmaBige Gesamtkapital (Eigen- und Fremdkapital), ja sogar das
betriebsnotwendige Vermogen als aquivalenten Faktor enthalten kann, kann man mehrere
Rentabilitatsbegriffe unterscheiden:
1. Rentabilitat des Eigenkapitals (Untemehmer-Rentabilitat)
Jahresergebnis (nach Ertragssteuern) x 100
bilanzmaf:l.iges Eigenkapital

2. Rentabilitat des Gesamtkapitals (Untemehmungs-Rentabilitat)


[Jahresergebnis (nach Ertragssteuern) + Fremdkapitalzinsen]x 100
bilanzmaf:l.iges Gesamtkapital

Bei dieser RentabilitatsgroBe sind also die fUr das Fremdkapital gezahlten Zinsen anzu-
setzen, da sie als Ertrag des in der Untemehmung arbeitenden Fremdkapitals betrachtet
werden miissen.
3. Rentabilitat des betriebsnotwendigen "Verrnogens"
Betriebserfolg x 100
betriebsnotwendiges Vermogen

Diese GroBe ist besonders aussagefahig, da hier der eigentliche Betriebserfolg zu dem im
U msatzprozeB arbeitenden Verrnogen (einschl. der betriebsnotwendigen Reserveanlagen
und -bestande) nach Aufiosung der stillen Riicklagen in Beziehung gesetzt wird.
Bezieht man schlieBlich den Gewinn auf den Umsatz, so erhalt man die sogenannte Um-
satzrentabilitat:
4. Umsatzrentabilitat
Gewinnx100
Umsatz
Rentabilitatskennzahlen gehoren zu den altesten Kennzahlen iiberhaupt. Man will damit
zunachst nur Aussagen iiber die Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Kapitals machen.
AuBerdem glaubt man im zwischenbetrieblichen Vergleich mit Hilfe des Quotienten
Gewinn
- . bsgro"B en eI'"
- - untersc h'Iedl'IC he B etne Imlmeren zu k"onnen, urn dadurc heme
' Aus-
Kapital
C. Der betriebswirtschajiliche UmsatzprozefJ: betriebswirtschajiliche Grundbegriffe 45

sage im Hinblick auf die Rentabilitat des eingesetzten Kapitals zu erzielen. Man sollte
sich allerdings davor huten, die Genauigkeit von Rentabilitats-Kennzahlen bei unter-
schiedlichen BetriebsgroBen zu hoch einzuschatzen, da beispielsweise Bedeutung und
Intensitat des Faktors "Kapital" in den zu vergleichenden Unternehmen vollig verschie-
den sein konnen. AuBerdem ist - wie bei der Finanzanalyse - auch bei einer Ertragsana-
lyse mittels Rentabilitatskennzahlen festzustellen, daB eine primar ex-post orientierte
Analyse vorliegt.
Zur Ermittlung von Rentabilitatszahlen laBt sich schlieBlich feststellen, daB ihr Aussage-
wert von den Genauigkeiten der Zahler- und NennergroBen abhangt; und hier muB auf
jeden Fall mit Ungenauigkeiten gerechnet werden.

c) Vergleich von Rentabilitat und Liquiditat


Wir haben die GroBen "Rentabilitat" und "Liquiditat" als Bestimmungsfaktoren oder
(Richt-)GroBen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses bezeichnet. Sie sind als
ZielgroBen mitbestimmend fur die unternehmerischen Entscheidungen im Finanzbereich
der Unternehmung. Vergleichen wir die beiden GroBen einmal miteinander, so erhebt
sich die Frage, wie sich beide im Auf und Ab des Umsatzprozesses verhalten: Bedeutet
eine hohe Rentabilitat gleichzeitig auch eine hohe Liquiditat, oder steigt die Liquiditat,
wenn die Rentabilitat fallt und umgekehrt?
Betrachten wir vorubergehend die (absolute) Rentabilitat in Form des Bilanzgewinns
einer Periode, so braucht - da der Gewinn ja nicht identisch ist mit einer konkreten Geld-
summe - ein hoher Gewinn nicht gleichbedeutend zu sein mit einer hohen Liquiditat.
Zwar wird eine Unternehmung, die mit Gewinn arbeitet und diesen nur zum Teil inve-
stiert und ausschiittet, eine Verbesserung ihrer Liquiditat erfahren, wahrend umgekehrt
eine Unternehmung, die dauernd mit Verlust arbeitet, schneller illiquide sein wird; aber
verallgemeinern laBt sich diese Auffassung nicht. Es kann durchaus der Fall sein, daB
eine Unternehmung, deren Bilanz einen Verlust aufweist, bedeutend liquider ist als eine
andere mit hohem Gewinn. In der Regel wird es sogar so sein, daB beide Begriffe, Ren-
tabilitat und Liquiditat, in der Unternehmung in einem gewissen Gegensatz stehen: Ein
Unternehmen, das seine samtlichen Mittel als Kassen- oder Bankguthaben halt, hat eine
auBerst geringe Rentabilitat bei hOchster Liquiditat. Ein Unternehmen dagegen, das seine
samtlichen finanziellen Mittel in rentablen Investitionen angelegt hat, kann eine gute
Rentabilitat erreichen, dabei aber vielleicht, wenn es trotz guter Rentabilitat keine Geld-
geber findet, seine Zahlungen einstellen mussen. 4 Man kann diese Beziehung zwischen
Rentabilitat und Liquiditat auch mit dem einfachen Merksatz umschreiben:

Der Siedepunkt der Rentabilitiit ist der Gefrierpunkt der Liquiditiit.

In der Praxis wird es so sein, daB die Unternehmensfuhrung nach hochster Rentabilitat
strebt, ohne dabei allerdings das Ziel der Erhaltung der Liquiditat zu vernachlassigen.

4 Nach § 17 der Insolvenzordnung von 1.1.1999 is! Zahlungsunfahigkei! der allgemeine Eriiffuungsgrund
fur Insolvenzverfahren.
46 Einfiihrung in die Betriebswirtschaftslehre

4. Das okooomische Prinzip als MaBstab betrieblicher Leistuog:


Wirtscbaftlichkeit, Produktivitit uod Rentabilitit
Wir haben zu Beginn dieser Untersuchung festgestellt, daB das wirtschaftliche Handeln
wie jedes aufbestimmte Zwecke gerichtete Handeln, sei es in der Technik oder im Sport,
einem allgemeinen Vemunfiprinzip, dem Rationalprinzip, unterliegt.

Auf die Wirtschaft iibertragen, besagt dieses Rationalprinzip oder okonomische


Prinzip, da8 mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren der groOt-
mogliche Giiterertrag zu erzielen ist bzw. da8 ein vorgegebener Giiterertrag mit
geringstmoglichem Einsatz an Produktionsfaktoren zu erwirtschaften ist.

Dieses okonomische Prinzip sagt nichts fiber die eigentlichen Motive und Zielsetzungen
des Handelns aus - es ist ein bloB formales Prinzip. Ein Untemehmer kann nach diesem
Prinzip handeln, urn seinen Gewinn zu maximieren, ein anderer, urn wirtschaftliche
Macht zu erringen, und ein dritter, urn die Gfiterversorgung der Allgemeinheit sicherzu-
stellen oder zu verbessem.
1m Gegensatz zum okonomischen Prinzip in seiner allgemeinen Fassung ist das Streben
nach Wirtschaftlichkeit in einer fUr die Untemehmung aussagefahigen Begriffsfassung
von groBter Bedeutung fUr die Betriebswirtschaftslehre. Weitgehend wird die Auffassung
vertreten, daB das Streben nach Wirtschaftlichkeit systembildend fUr die Betriebswirt-
schaftslehre sei. Daneben werden die GroBen "ProduktiviUit" und "Rentabilitat" als ahn-
lich entscheidend in diesem Zusammenhang diskutiert. Wir wollen diese drei Begriffe im
folgenden naher definieren und gegeneinander abgrenzen bzw. miteinander vergleichen.

Als Wirtschaftlichkeit bezeichnet man zunachst das Verhaltnis:

Ertrag
Aufwand

Man spricht dabei auch von Marktwirtschaftlichkeit oder von "marktwirtschaftlicher"


Wirtschaftlichkeit. Die Wirtschaftlichkeit ist dabei urn so gfinstiger - in %en ausgedriickt
- je weiter sie fiber 100 % liegt.
Leistung .
Wahlt man dagegen das Verhaltnis , so spncht man von der sogenannten Ko-
Kosten
stenwirtschaftlichkeit. Bei beiden Definitionen ergibt sich die Wirtschaftlichkeit als eine
reine WertgroBe. Setzt man dagegen die Leistungsmenge zu den Kosten oder einzelnen
Kostenarten (Material-, Lohn-, Anlagekosten usw.) in Beziehung, so erhalten wir die
sogenannte betriebliche Wirtschaftlichkeit und damit eine Mengen-WertgroBe.
C. Der betriebswirtschajiliche Umsatzprozej3: betriebswirtschajiliche Grundbegriffe 47

Die Produktivitat dagegen (Technizitat, technische Wirtschaftlichkeit oder techni-


scher Wirkungsgrad) ist ein reines Mengenverhaitnis, namlich

Ausbringungsmenge
Einsatzmenge

betrieblicher Produktionsfaktoren, jeweils bezogen auf eine Zeiteinheit.

In der Regel bereitet die rechnerische Erfassung der so definierten Produktivitat als Ge-
samtproduktivitat einer Untemehmung erhebliche Schwierigkeiten, da sowohl die Aus-
bringungsmengen als auch die Einsatzmengen meist qualitativ unterschiedlicher Art sind
und sich deshalb nicht messen und addieren lassen. Man begniigt sich deshalb oft damit,
Teilproduktivitaten festzustellen, d. h. , die Produktivitat einzelner Produktionsfaktoren
zu ermitteln, so z. B. die Produktivitat des Kapitals, des Materialeinsatzes oder die Pro-
duktivitat der Arbeit. Letztere konnte man u. a. darstellen als:
Ausbringungsmenge
Einsatz an menschlicher Arbeitskraft (Zahl der Beschaftigten/Arbeitsstunden)

Vergleicht man nach der obigen Definition der Produktivitat die Wirtschaftlichkeit mit
der Produktivitiit, so kann beispielsweise die Produktivitat eines Produktionsprozesses
durchaus hoch sein, wahrend die Wirtschaftlichkeit ungiinstig ist. Das ist dann der Fall,
wenn dem an sich guten Mengenergebnis keine entsprechenden wirtschaftlichen Verwen-
dungsmoglichkeiten gegeniiberstehen.
Wir haben unter Rentabilitiit das Verhiiltnis einer GewinngroBe zu einer KapitalgroBe
verstanden. Die Beziehungen zwischen den Begriffen Wirtschaftlichkeit und Rentabilitat
sind in der Vergangenheit immer wieder Gegenstand eingehender Diskussionen in der
Betriebswirtschaftslehre gewesen; sie sind es auch heute noch. Hauptsachlich diskutiert
man dabei folgende Fragen: Gibt es eine Wirtschaftlichkeit ohne Rentabilitat? Gibt es
eine Rentabilitat ohne Wirtschaftlichkeit? In der Regel wird eine wirtschaftlich arbeiten-
de Untemehmung auch rentabel sein. Die Grenze liegt dort, wo ihre Kosten im Preis
gedeckt werden. Ein auBerbetrieblich bedingter Preisverfall kann deshalb die Rentabilitat
einer Untemehmung auch bei guter Wirtschaftlichkeit schmalem. Und umgekehrt: Es
kann durchaus eine gute Rentabilitat geben, wenn das Optimum der Wirtschaftlichkeit
noch nicht erreicht ist, dann namlich, wenn die erbrachte Leistung hohe Preise ermog-
licht. Dennoch gilt fur eine in einer Marktwirtschaft arbeitende Untemehmung, daB es
auf lange Sicht keine Rentabilitat ohne Wirtschaftlichkeit geben kann. Mit der Wirt-
schaftlichkeit ist ein Prinzip gefunden, das unabhangig von der jeweiligen Wirtschafts-
ordnung als Ziel des Wirtschaftens fur aile Betriebe gilt. In der Marktwirtschaft wird
dieses Prinzip durch das Streben nach Rentabilitat naher bestimmt: Das Wirtschaftlich-
keitsprinzip ist auch dort voll wirksam, es ist jedoch dem erwerbswirtschaftlichen Prin-
zip, der Rentabilitat, untergeordnet.

Die Rentabilitat ist deshalb stets eine Foige der Wirtschaftlichkeit,


nicht aber deren Ursache!
48 EinjUhrung in die Betriebswirtschaftslehre

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Zweiter Teil

Der Aufbau der Unternehmung


A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen

I. Die betrieblichen Leistungsfaktoren


Unter der Produktion oder Leistungserstellung einer Untemehmung im weiteren Sinne
wollen wir die Herstellung von Sachgiitern oder die Bereitstellung von Dienstleistungen
verstehen. Abzugrenzen ist dieser Begriff von dem der Produktion im engeren Sinne,
worunter wir den betrieblichen Funktionsbereich verstehen, der sich mit der technischen
Erzeugung von Sachgtitem befaBt.
Zur Durchflihrung der Produktion im weiteren Sinne benotigt jede Untemehmung Pro-
duktions- oder Leistungsfaktoren, die ein System produktiver Faktoren bilden.
Nach der (klassischen) Volkswirtschaftslehre gibt es drei Produktionsfaktoren: die beiden
originaren (ursprtinglichen) Faktoren Boden und Arbeit und den derivativen (abgeleite-
ten) Faktor Kapital. Dabei beinhaltet das Kapital nicht das "Geldkapital", sondem das
sogenannte Realkapital, d. h. die "produzierten Produktionsmittel". Der Faktor Kapital
wird deshalb als derivativ bezeichnet, weil er selbst erst produziert werden muB.
Die Volkswirtschaftslehre versucht nun zu erklaren, wie sich der durch eine Kombination
dieser drei Faktoren erzielte Ertrag auf die beteiligten Produktionsfaktoren verteilt. Man
gelangt dadurch zu den drei funktionellen Einkommenskategorien Arbeitslohn, Grund-
rente und Zins, die yom Standpunkt der Produktion zugleich die Produktionskosten im
volkswirtschaftlichen Sinne bilden. Diese volkswirtschaftliche Betrachtungsweise, die
letztlich in eine Theorie der Einkommensbildung und Einkommensverteilung einmtindet,
erscheint flir eine umfassende Analyse des betriebswirtschaftlichen Leistungserstellungs-
prozesses nicht geeignet.
In der Betriebswirtschaftslehre gibt es verschiedene Auffassungen tiber Art und Zusam-
mensetzung der Leistungsfaktoren. Allerdings hat sich in den letzten Jahren eine heIT-
schende Meinung herauskristallisiert. Danach erfordert der betriebliche Leistungserstel-
lungsprozeB den Einsatz men schlicher Arbeitsleistung, von Maschinen, Werkzeugen und
Werkstoffen. Arbeitsleistungen, Betriebsmittel und Werkstoffe sind deshalb die drei in
erster Linie auf den Sachleistungsbetrieb 5 abgestellten Faktoren eines Produktionspro-
zesses, dessen Ziel die Leistungserstellung ist. Die Kombination dieser Leistungsfaktoren

5 Produktionsfaktorsysteme fur Dienstleistungsbetriebe (u. a. Bankbetriebliches Faktorensystem, Han-


delsbetriebliches Faktorensystem, Versicherungsbetriebliches Faktorensystem) unterscheiden sich z. T.
erheblich.
52 Der Aujbau der Unternehmung

vollzieht sich allerdings nicht von selbst, sondem sie ist das Ergebnis leitender, planen-
der und organisierender Tatigkeit des Menschen. Auch diese Tatigkeiten gehOren an sich
in den Bereich der menschlichen Arbeitsleistung, ebenso wie die nur ausfiihrende Tatig-
keit eines Mechanikers oder einer Sekretiirin. Man kann also im Rahmen des Leistungs-
faktors Arbeit zwei Arten unterscheiden:
1. ausfiihrende (vollziehende) Arbeit,
2. leitende (dispositive) Arbeit.
Da die Kombination der Leistungsfaktoren ohne eine dispositive Tatigkeit kaum okono-
misch sinnvoll durchgefiihrt werden kann, erscheint es zweckmaBig, die dispositive Ar-
beit als selbstandigen Leistungsfaktor aus dem Faktor menschliche Arbeitskraft auszu-
gliedem.
Es lassen sich demnach folgende betriebliche Leistungsfaktoren unterscheiden:
I. "elementare" Leistungsfaktoren:
a) menschliche Arbeitsleistung,
b) Betriebsmittel,
c) Werkstoffe (vor allem in Sachleistungsbetrieben);
2. dispositive Leistungsfaktoren, wie:
a) Geschafts- und Betriebsleitung,
b) Planung und Betriebsorganisation,
c) Kontrolle
Zur sinnvollen Kombination der "elementaren" Produktionsfaktoren ist damber hinaus
Information, d. h. zweckorientiertes Wissen, unumganglich. Der an sich triviale Zusam-
menhang zwischen Produktivitat des Produktionsprozesses und Information ist in der
Betriebswirtschaftslehre erst relativ spat und vereinzelt herausgestellt worden.

Insbesondere in der betrieblichen Praxis gilt Information heute als wertvoller


Produktionsfaktor und entscheidende Unternehmensressource im Wettbewerb.

Wir wollen im folgenden nur kurz auf die einzelnen Leistungsfaktoren eingehen, da sie
we iter unten bei der Behandlung der unternehmerischen Funktionsbereiche und bei der
Darstellung im Rahmen der Unternehmungsfiihrungslehre noch intensiver behandelt
werden.

1. Die menschliche Arbeit als Leistungsfaktor


Die menschliche Arbeit ist als "primarer Leistungsfaktor" die das Unternehmensgesche-
hen bestimmende GroBe. Sie ist nach den Worten des Volkswirtes Carel! der entschei-
dende und wertvollste elementare Wirtschaftsfaktor in der Volkswirtschaft.
A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 53

Unter menschlicher Arbeit im betriebswirtschaftlichen Sinne wollen wir den Einsatz der
korperlichen und geistigen Hihigkeiten des Menschen zur Erreichung bestimmter be-
trieblicher Ziele verstehen.
Die Arbeit im so definierten Sinne kann nach folgenden Gesichtspunkten unterteilt wer-
den:
1. nach der Art der betrieblichen Tatigkeit in:
a) korperliche Tatigkeit und
b) geistige Tatigkeit.
Die Grenze zwischen den beiden Tatigkeitskategorien ist meist nur schwer zu ziehen, da
es in der Praxis wohl keine korperliche Arbeit ohne geistige Arbeit und umgekehrt gibt.
Man kann hochstens von ilberwiegend korperiicher Arbeit (Arbeit am Hochofen) oder
von ilberwiegend geistigen Arbeit (Arbeit am Zeichenbrett) sprechen. Mit zunehmender
Mechanisierung und Maschinisierung wird der Anteil der geistigen Arbeit an der gesam-
ten menschlichen Arbeit laufend zunehmen: Der Arbeiter, der eine komplizierte,
hochmechanisierte Maschine zu bedienen hat, benotigt dazu weniger k6rperliche als
geistige Fahigkeiten.
2. nach der betrieblichen Funktion in:
a) leitende oder dispositive Arbeit und
b) ausfUhrende Arbeit.
Diese Unterteilung deckt sich allerdings nicht mehr mit der obigen Systematik nach der
Art der Tatigkeit. So gibt es beispielsweise sehr vie I geistige Arbeit in der Untemeh-
mung, die durchaus ausfUhrenden Charakter hat.
3. nach der Ausbildung in:
a) gelemte Arbeit,
b) angelemte Arbeit und
c) ungelemte Arbeit.
Bei der gelemten Arbeit liegen Ausbildungszeit und AbschluBprilfung vor, bei der ange-
Jemten Tatigkeit handelt es sich meist urn eine kurzfristige Anlemzeit von vier Wochen
bis zu sechs Monaten, in der ein Arbeiter fUr eine bestimmte Tatigkeit, beispielsweise
Drehen oder Frasen, angelemt wird.
Die Arbeit ist einmal objektbezogen, d. h. , sie formt und bildet ein bestimmtes Arbeits-
objekt. Sie verleiht dem jeweiligen Objekt einen Wert oder erhOht einen bereits vorhan-
denen Wert. Das Ergebnis dieses wertbildenden Prozesses ist die Arbeitsleistung.
Die Arbeit ist aber auch subjektbezogen, d. h. , sie ist unmittelbar mit der Person des
Arbeitenden und mittel bar - bedingt durch innerbetriebliche und zwischenbetriebliche
Arbeitsleistung - mit fremden Personen verknilpft. Die Ergiebigkeit der menschlichen
Arbeit im Untemehmen ist vor allem von drei Faktoren abhangig:
1. von den subjektiven Leistungsbedingungen,
2. von den objektiven Leistungsbedingungen,
3. vom Arbeitsentgelt und der Entgeltfestsetzung.
54 Der Aujbau der Unternehmung

Vnter den subjektiven Leistungsbedingungen werden zunachst die k6rperlichen, seeli-


schen und geistigen Anlagen verstanden, die der Arbeitende mitbringt, die weitere Ent-
wicklung dieser Anlagen, die speziel/e Erfahrung fUr die jeweilige Arbeit und die Lei-
stungsbereitschaft·
Die Ergiebigkeit menschlicher Arbeit in der Vntemehmung ist jedoch nicht nur von den
aufgezeigten subjektiven, sondem auch von den objektiven Bedingungen der Arbeit
abhangig. Vnter den objektiven Bedingungen der Arbeitsleistung verstehen wir u. a. die
Gestaltung der Arbeitsverfahren und Arbeitstechniken, die Gestaltung des Arbeitsplatzes
und des Werkraumes, die Gestaltung der Arbeitszeit und die Pausenregelung.
SchlieBlich ist auf die H6he des Arbeitsentgeltes zu verweisen, das dann einen positiven
EinfiuB auf die Ergiebigkeit der menschlichen Arbeit ausiibt, wenn die Entgeltfestsetzung
von den Arbeitenden als "gerecht" empfunden wird und wenn in bestimmten Grenzen
Methoden der Entgeltfestsetzung gewahlt werden, die einen Leistungsanreiz schaffen.
Man sollte allerdings die Hohe des Arbeitsentgeltes als Leistungsanreiz nicht iiberschat-
zen, sondem auch auf weitgehend emotionale Motive achten. So kam beispielsweise
Sahm 6 in den siebziger Jahren mit einer systematischen Befragung jiingerer Fiihrungs-
krafie zum Ergebnis, daB insgesamt fast 75 % Motivationswirkung auf:
1. die Aufgabenstellung,
2. die Aufstiegs- und Weiterbildungsmoglichkeiten,
3. den Fiihrungsstil und
4. die Mitsprachemoglichkeiten
entfallen; eine Aussage, die im Prinzip auch heute noch gilt.
Flir Arbeiter und Angestellte dagegen scheinen materielle Anreize nach wie vor von
groBer Bedeutung zu sein7•
Je mehr es einer Unternehmung gelingt, giinstige subjektive und objektive Arbeitsbedin-
gungen zu schafJen, und je mehr die personlichen Wiinsche der Arbeitenden am Arbeits-
platz beriicksichtigt werden k6nnen , um so hOher wird die Ergiebigkeit der menschli-
chen Arbeit sein.

2. Die Betriebsmittel als Leistungsfaktor


Zu den Betriebsmitteln zahlt die gesamte "technische Apparatur ", deren sich die Unter-
nehmung zur Durchftihrung des Betriebsprozesses bedient. Neben Maschinen und ma-
schinellen Anlagen, Verkehrsmitteln und Transporteinrichtungen, Bliromaschinen und
Werkzeugen aller Art zllhlen dazu nach betriebswirtschaftlicher Auffassung auch die

6 Sahm, A., Motivation, in: Management Enzyklopadie, Bd. 4, Miinchen 1971, S. 737 If.. Bestatigt wird
diese Aussage auch aus einer Befragung von Fiihrungskraften aus den lahren 1987 und 1990. Vgl. o. V,
Karriere: Geld allein zieht nicht, in: Management Wissen, Nr. II (1987), S. 13 und Nr. 12 (1991), S. 21.
7 V gl. dazu eine Befragung der "Bertelsmann-Stiftung": Die Arbeitsmotivation von Arbeitem und Ange-
stellten der Deutschen Wirtschaft, Giitersloh 1987.
A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 55

Grundstiicke und Gebaude. Ohne daB ein Anspruch auf Vollstandigkeit erhoben werden
kann, wollen wir vier Hauptkategorien unterscheiden:
(1) Grundstucke, (2) Gebaude, (3) Maschinen und maschinelle Anlagen, (4) das betrieb-
liche Forderwesen (innerbetriebliches Transportwesen).

a) Grundstiicke
Mit der Wahl des Betriebsgrundstucks wird uber den zukunftigen Standort der Unter-
nehmung entschieden. Neben den bekannten okonomischen Bestimmungsfaktoren (wie
u. a. Rohstoffe, Energie, Arbeit, Absatz, Abgaben) sind oft auch auBerokonomische
Faktoren fur die Standortwahl von Bedeutung. Neben dem Standort mussen auch Um-
fang und Eigenschaften des jeweiligen Grundstucks (Beschaffenheit des Baugrundes,
eventuelle Niveauunterschiede u. a.) beachtet werden.

b) Gebaude
Bei den Gebauden kann man zunachst zwischen Verwaltungsgebauden, deren auBerliche
Gestaltung sich oft nach werblichen Gesichtspunkten richtet (Reprasentation), und zwi-
schen sogenannten Produktionsstatten, die in der Regel am jeweiligen Produktionspro-
gramm oder Fertigungsverfahren orientierte Zweckbauten sind, unterscheiden. Diese
Unterteilung trifft in erster Linie auf Sachleistungsbetriebe zu, da bei reinen Dienstlei-
stungsbetrieben beide Gebaudetypen (die Verwaltung der Untemehmung und die Erbrin-
gung der Dienstleistung) zusammenfallen. Bei der Wahl der Produktionsstatten eines
Sachleistungsbetriebes kann sich die Untemehmensfuhrung entweder fur sogenannte
EingeschoBbauten (auch Flachbauten genannt) entscheiden oder fur sogenannte Mehrge-
schoBbauten. Eingeschoj3bauten bieten eine meist kurzere Errichtungszeit, bessere Auf-
stockmoglichkeiten, vollkommene Versorgung mit Tageslicht, bessere Entluftungsmog-
lichkeiten, und sie erlauben groBere Belastungen, wie es vor allem fur Huttenwerke oder
Maschinenbaubetriebe unbedingt als notwendig verlangt werden muB. Mehrgeschoj3-
bauten dagegen nutzen den Boden intensiver, sind mit geringeren Baukosten je Kubik-
meter umbauten Raums und meist mit geringeren Heizungskosten verbunden. Uberall
dort, wo die Besonderheiten der Leistungserstellung nicht die eine oder andere Bauart
erzwingen, werden letztlich auch die Baukosten mitentscheidend sein.

c) Maschinen und maschinelle Anlagen


Das Problem der Grundstiicksbeschaffung und auch die mit der Errichtung von Gebau-
den zusammenhangenden Fragen treten - von der Errichtungsperiode abgesehen - im
allgemeinen selten an die Untemehmungsfuhrung heran. Demgegenuber gehort die Be-
schaffung und Bereitstellung von Maschinen und maschinellen Anlagen zu den Aufga-
ben, die laufend neu entschieden werden mussen. Die im modemen kapitalintensiven
Industriebetrieb heute meist computergestiitzten Maschinen kann man grob in Krafter-
zeugungsmaschinen (Maschinen, die den Betrieb mit Warme, mechanischer und elektri-
56 Der Aujbau der Unternehmung

scher Energie versorgen) und Arbeitsmaschinen (u. a. Bearbeitungs- und Werkzeugma-


schinen) unterteilen. Bei den Arbeitsmaschinen erscheint die Einteilung in Spezialma-
schinen und Universalmaschinen entscheidend fUr Produktivitat und Verwendbarkeit.
Fragt man bei den Maschinen und maschineHen Anlagen genau wie beim Leistungsfaktor
,.Arbeit" nach der Ergiebigkeit des Faktors Betriebsmittel und nach den Bedingungen,
von denen die Leistungsflihigkeit dieses Faktors abhlingt, so sind vor aHem zwei Be-
stimmungsfaktoren von Bedeutung:
1. die technische Beschaffenheit und Leistungsflihigkeit des jeweiligen Aggregats;
2. die Eignung der Maschinen fUr die konkreten Aufgaben der betrieblichen Leistungs-
ersteHung.

Zu 1:
FOr die technische Leistungsflihigkeit eines Aggregats sind der Grad der Modernitiit, der
Grad der Abnutzung und der Zustand der Betriebsflihigkeit von Bedeutung.
Untemehmen, die iiber modeme technische Anlagen verfiigen, besitzen meist eine groBe-
re Leistungsflihigkeit als Betriebe mit veralteten Anlagen; eine Feststellung, die sich aus
der Tatsache ergibt, das der technische Fortschritt sich als en kontinuierlicher ProzeB
vollzieht, und daB sich dabei jede technische Verbesserung regelmliBig auch in einer
Steigerung der Leistungsfahigkeit ausdriickt. Untemehmen, die iiber relativ unrnodeme
Betriebsmittel verfiigen, werden auf Dauer im Hinblick auf Kosten und Preise nicht mehr
konkurrenzfahig sein. Aber selbst wenn bei einer Untemehmen der Grad der Modemitlit
noch verhliltnismliBig groB ist, kann durch den Grad der Abnutzung das qualitative Ni-
veau der Anlage so verschlechtert werden, daB bei weiterer Benutzung des Aggregats die
Arbeitsgenauigkeit und Sparsamkeit der Maschine abnimmt. Obwohl das Aggregat im
Hinblick auf die technische Nutzungsdauer noch genutzt werden kann, ist es oft nicht
mehr in der Lage, wirtschaftliche Nutzungen von sich zu geben, und wird aus dem Be-
triebsprozeB ausscheiden miissen. Entscheidungen iiber die technische und iiber die wirt-
schaftliche Nutzungsdauer von Maschinen gehoren allerdings mit zu den schwierigsten
betriebswirtschaftlichen Problemen, da sie als in die Zukunft gerichtete Wahlhandlungen
vor dem Problem der UngewiBheit zukiinftigen Geschehens stehen. Neben dem Grad der
Modemitat und dem Abnutzungsgrad spielt auch der Zustand der Betriebsfahigkeit8 bei
der Beurteilung der Leistungsfahigkeit eine groBe Rolle. Eine planmaBige und systemati-
sche Pflege der Betriebsmittel, besonders durch regelmliBige Kontrolle und Uberholung

8 1m Gegensatz zur traditionellen Instandhaltung, die sehr stark durch funktionsbezogenes Denken und
Fokussierung auf den technischen Nutzungsgrad gepragt war, liegt der modemen "Total Productive
Maintenance" (umfassende produktive lnstandhaltung) eine ganzheitliche, prozeBorientierte Betrach-
tungsweise zugrunde. Das primare Ziel liegt dabei in einer Steigerung der Anlageneffizienz durch eine
vorbeugende Instandhaltung mit in die Produktion integrierten Instandhaltungsaktivitaten, bei denen ei-
ne engere Zusammenarbeit zwischen Maschinenbedienem und Instandhaltungspersonal besteht. 1m Sin-
ne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollen dabei insbesondere auch Denkweisen, Arbeits-
und Fiihrungsprozesse im Sinne einer permanenten Verbesserung implementiert werden.
A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 57

der Anlagen, kann fur den technischen Stand eines Betriebes und damit fur einen rei-
bungslosen Ablauf des Produktionsprozesses von ausschlaggebender Bedeutung sein.
Zu2:
Die Eignung der Betriebsmittel fur die konkreten Aufgaben der Leistungserstellung hangt
von der jeweils vorhandenen qualitativen und quantitativen Kapazitat sowie von der
technischen Elastizitat abo In bezug auf die quantitative Kapazitat oder Leistungsfahig-
keit ist die Eignung des Betriebsmittelbestandes fur die betrieblichen Zwecke dann be-
sonders groB, wenn die einzelnen Aggregate im Rahmen ihrer Optimalkapazitat, d. h. bei
ihrem technisch giinstigsten Wirkungsgrad, beschafiigt werden und wenn dariiber hinaus
die Kapazitatsbereiche miteinander in Beziehung stehender Betriebsmittel innerhalb der
gleichen Beschiifiigungsgrade liegen. Die Eignung der Betriebsmittel hangt aber nicht
nur von der quantitativen, sondem auch von der qualitativen Kapazitat, d. h. von der
moglichen Giite der abgegebenen Leistungen, abo Die qualitative Kapazitat einer Unter-
nehmung sollte mit den gestellten Anforderungen iibereinstimmen, damit weder eine
qualitative Unternutzung noch eine qualitative Uberbeanspruchung der einzelnen Ag-
gregate vorliegt. In beiden Fallen ergeben sich die gleichen ungiinstigen Effekte wie im
Falle einer ungeeigneten quantitativen Kapazitat.
Die Eignung der Betriebsmittel hangt schlieBlich noch von ihrer betriebstechnischen
Elastizitat abo Je mehr eine Untemehmung mit Mehrzweckmaschinen ausgestattet ist, urn
so hoher ist ihre betriebstechnische Elastizitat. Da jedoch der technische Wirkungsgrad
der Betriebsmittel urn so hoher ist, je mehr die Anlagen auf die Herstellung bestimmter
Erzeugnisse spezialisiert sind (Einzweckmaschinen), ist eine hohe fertigungstechnische
Elastizitat fur einen Betrieb immer nur dann angebracht, wenn Produktionsprogramm
und Fertigungsverfahren ofiers umgestellt werden miissen.

d) Das betriebliche Forderwesen


Der letzte Teilbereich der Betriebsmittel, auf den wir hier nur ganz kurz eingehen wollen,
enthalt das betriebliche Forder- oder Transportwesen (innerbetriebliche Logistik). Die
Bedeutung des innerbetrieblichen Forderwesens ist urn so groBer, je weniger die Anord-
nung der Abteilungen, Arbeitsplatze und Produktionsmittel der Reihenfolge der einzel-
nen Produktionsakte entspricht. Die okonomische Bedeutung des Forderwesens kann
man an den Kosten messen, die die Innentransporte verursachen. Hier liegen etwa Stein-
kohlenzechen und Eisenhiitten an der Spitze aller Wirtschafiszweige, denn bei ihnen
betragen die "Forderkosten" zwischen 15 % und 20 % der gesamten Gebaudekosten.
58 Der Aufbau der Unternehmung .

3. Die Werkstoffe als Leistungsfaktor


Wiihrend die beiden bisher behandelten Leistungsfaktoren ,.Arbeit" und ,,Betriebsmittel"
- letzterer in begrenztem Umfang - auch fUr Dienstleistungsbetriebe von Bedeutung
sind, tritt der Faktor "Werkstotr' hauptsiichlich bei Sachleistungsbetrieben in Form der
Fertigungsbetriebe auf.

Vnter Werkstoffen versteht man zunichst aUe Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,
Halb- und Zwischenfabrikate, die als Ausgangs- und Grundstoffe fur die Her-
steUung der Erzeugnisse zu dienen bestimmt sind.

In fertigungstechnischer Hinsicht werden die Werkstoffe urn so ergiebiger im Leistungs-


erstellungsprozeB eingesetzt werden konnen, je weniger "Werkstoffverluste" durch Mate-
rialfehler oder Bearbeitungsfehler entstehen. Dariiber hinaus sollten Werkstofferspamisse
durch bessere Materialausnutzung angestrebt werden. Der Materialverbrauch wird urn so
geringer sein, je mehr von der Moglichkeit, genormtes oder standardisiertes Material zu
verwenden, Gebrauch gemacht wird und je werkstoffgerechter die Verarbeitung und je
werkstattgerechter die jeweils konstruktive Formgebung des benutzten Materials ist.
Wir haben versucht, im Uberblick die wesentlichsten Bestimmungsgriinde fiir die Ergie-
bigkeit der drei Elementarfaktoren aufzuzeigen. 1m folgenden wollen wir uns nun auch
noch dem iibergeordneten Faktor, dem sogenannten dispositiven Leistungsfaktor, zuwen-
den.

4. Der dispositive Faktor als Leistungsfaktor


Die Untemehmensfiihrung hat die Ziele, die erreicht werden sollen, vorzugeben und
zugleich die Formen, in denen das Gewollte verwirklicht werden kann, festzulegen. Die
Fiihrung einer Untemehmung ist dispositive Tiitigkeit und umfaBt damit jede leitende,
anleitende oder disponierende Tiitigkeit von der obersten Untemehmensspitze iiber die
Abteilungsdirektoren bis hinunter zu den Meistem. Insgesamt lassen sich drei Stufen der
Untemehmensfiihrung, des Managements, unterscheiden:
1. "Top Management"
Dazu ziihlen meist die Vorstandsmitglieder bzw. der Generaldirektor, die Geschiifts-
fiihrer, die Direktoren und eventuell die Bereichsdirektoren.
2. "Middle Management"
Dazu ziihlt man aile leitenden Mitarbeiter zwischen der obersten und untersten Stufe
der Untemehmensfiihrung, wie z. B. die Leiter selbstiindiger Abteilungen (u. a. Leiter
des Verkaufsbiiros).
A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 59

3. "Lower Management"
Dazu zahlt man beispielsweise auch die Meister, denen unmittelbar Arbeiter unter-
stellt sind, und aIle Mitarbeiter in ahnlichen Stellungen in der kaufmannischen Ver-
waltung.
Ais primare Aufgabe hat die oberste Untemehmensfiihrung die untemehmerische Zielset-
zung vorzugeben. Unter marktwirtschaftlichen Voraussetzungen - wie wir sie hier unter-
stellen - wird die Untemehmung in der Regel dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip fol-
gen, d. h. ihre Entscheidungen so treffen, daB auf das investierte Kapital ein moglichst
hoher Gewinn erzielt wird. Das muB nun nicht heiBen, daB jede sich bietende Gewinn-
chance ohne Einschrankung ausgenutzt wird. Das Streben nach Sicherheit kann namlich
dazu fiihren, daB gunstige Gewinnchancen ausgelassen werden. So wird die Untemeh-
mensfiihrung gegebenenfalls darauf verzichten, einen moglichen Gewinn zu realisieren,
weil sie beispielsweise beflirchten muB, daB hohe Preise und damit hohe Gewinne die
Kaufer auf lange Sicht veranlassen, zu "Substitutionserzeugnissen" (ErsatzgUtem) uber-
zugehen, oder daB weitere Anbieter angelockt werden, oder daB der Staat zum Eingreifen
veranlaBt wird. Die Fuhrungsspitze wird in einem solchen Fall auf kurzfristige Erfolge
verzichten, urn auf die Dauer einen moglichst hohen Gewinn zu erzielen.
Eine langfristige Gewinnmaximierung solI deshalb als Zielsetzung unterstellt werden.
Allerdings kann diese Maxime auch in unserem marktwirtschaftlichen System keinen
Anspruch auf Allgemeingiiltigkeit erheben. Eine Reihe von Untemehmen strebt namlich
nicht nach einem maximalen, sondem nach einem angemessenen Gewinn. Das gilt vor
allem flir die sogenannten offentlichen Betriebe, soweit sie elementare Kollektiv- oder
Individualbedurfnisse befriedigen. Fur sie gilt das Bedarfsdeckungsprinzip, d. h. ihre
Zielsetzung ist auf eine moglichst optimale Gesamtbedarfsdeckung abgestellt. Zum Teil
werden diese Betriebe versuchen, einen angemessenen Gewinn zu erzielen, zum Teil
handelt es sich dabei aber auch urn reine Zuschuj3betriebe.
Sieht man einmal von diesen systembedingten Einschrankungen des Streb ens nach lang-
fristiger Gewinnmaximierung ab, so haben vor allem in den USA durchgeflihrte Untersu-
chungen ergeben, daB es in der Praxis auch einige andere nicht ohne weiteres von der
Hand zu weisende Motive des untemehmerischen Handelns gibt, welche die primare
Zielsetzung "Gewinnmaximierung" begrenzen. Peter F. Drucker berichtete beispielswei-
se, daB es sehr viele Untemehmen gibt, deren Zielsetzung einfach lautet: to survive - "zu
uberleben". In Deutschland hat Helmut Koch in seinem Buch "Betriebliche Planung"
schon 1961 festgestellt, daB die Untemehmensflihrung auch andere, meist mehrere Ziele
gleichzeitig anstrebt. Befragungen aus der Praxis9 belegen, daB der Gewinnerzielung als
Untemehmensziel im Zielsystem der Untemehmung nicht mehr erste Prioritat zukommt;
es werden vielmehr andere Zielsetzungen als noch wichtiger eingestuft.

9 So etwa: Raffee, H., Fritz, W., Dimension und Konsistenz der Fiihrungskonzeption von Industrieunter-
nehmen - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung - in: ZfbF (1992) Nr. 4, S. 303 ff.
60 Der Aujbau der Unternehmung

GenUil3 empirischer ErhebungenlO stellen Untemehmer u. a. folgende Untemehmensziele


in den Vordergrund:
- Sicherung des Untemehmensbestandes,
- Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit,
- Kundenzufriedenheit,
- langfristige Gewinnerzielung,
- Qualitiit des Angebots,
- Kapazitiitsauslastung,
- Wachstum,
- Umsatz- und Produktivitiitssteigerung,
- Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplatzen,
- Marktanteil,
- Mitarbeiterzufriedenheit,
- Soziale Verantwortung,
- Ansehen in der Offentlichkeit,
- Umweltschutz.
Unterstellt man trotz aller Einwande das Ziel (langfristige) Gewinnmaximierung, so
erhebt sich die Frage, ob diese doch sehr allgemeine Zielsetzung fUr aIle Untemehmens-
bereiche ausreicht oder ob es nicht notwendig ist, die Zielsetzung in den einzelnen Funk-
tionsbereichen, wie u. a. dem Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzbereich, konkreter
zu forrnulieren. Jeder Bereich der Untemehmung solI dem allgemeinen Untemehmens-
ziel auf seine Weise dienen, und dementsprechend miissen besondere Zwischenziele
forrnuliert werden. 1m Produktionsbereich kommt es z. B. vor allem darauf an, daB die
vorhandenen Kapazitaten moglichst optimal ausgelastet werden, weil nur dann mit ge-
ringstmoglichen Stiickkosten produziert werden kann. 1m Absatzbereich gilt das Ziel:
ErhOhung des absoluten Umsatzes und dariiber hinaus: Steigerung des Marktanteils. 1m
Finanzbereich schlieBlich kommt es darauf an, das erforderliche Geldkapital zu giinsti-
gen Bedingungen zu beschaffen und das finanzielle Gleichgewicht laufend aufrechtzuer-
halten.

Die fUr die einzelnen Funktionsbereiche vorzugebenden Zwischenziele sind je-


weils so zu formulieren, daB einerseits die spezifischen Zielsetzungen der einzel-
nen Bereiche zum Ausdruck kommen, andererseits die Beziehung zur gesamtbe-
trieblichen Maxime nicht verlorengeht.

Oft reicht sogar flir den jeweiligen Funktionsbereich ein einzelnes Ziel nicht aus. So ist
es beispielsweise im Absatzbereich zweckmaBig, flir die einzelnen absatzpolitischen
Instrumente eigenstandige Unterziele vorzugeben.
Es entsteht dadurch in der Untemehmung eine Zielhierarchie, die auf der folgenden Seite
schematisch dargestellt wird.

10 Raffee, Fritz, a.a.O., S. 310.


A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 61

Es fragt sieh nun, ob aus einer solchen Konkretisierung der Zielsetzung in den einzelnen
Bereiehen nieht zwangslaufig Zielkonjlikte entstehen. Der Verkaufsleiter wird namlieh im
Interesse einer Absatzsteigerung geneigt sein, individuelle Kundenwunsehe in bezug auf
Erzeugnis oder Liefertermin zu bemeksiehtigen, wahrend der Produktionsleiter im Hin-
bliek auf eine kostenoptimale Fertigung an einer einheitliehen Massenproduktion interes-
siert ist. Jeder Abteilungsleiter denkt naturgemaB zunaehst an seine eigenen unmittelba-
ren Ziele, die sieh in seinem Funktionsbereieh ergeben, und versueht, diese zu fOrdem.

Zielhierarchie der Unternehmung

Stute Elnsatzgeblet

1. Stufe Unternehmung als Ganzes

Obersle Zielsetlung (langtnstige) GewmnmalCimierung

2. Stufe Produkt lons- Absa\z- F,nanzberelCh

Versch,edene Zwischenzie/e Kostenminimierung ErlOsmaximierung optimale Liquiditllt


(je nach Bereich)

3. Stute als BeispieL Absatzmethode


Produktgestaltung
Prelspolltok
Werbung

Versch,edene als Beispiel: Mlnomlerung der


Unlerzlele Werbekosten
(unler best,mmten Nebenbedlngungen)

Es sollten allerdings dabei die Auswirkungen auf die anderen Bereiehe und auf das Un-
temehmensganze nieht ubersehen werden ("vemetztes Denken"). Die Entseheidungen
auf den einzelnen Stufen mussen namlieh miteinander und im Hinbliek auf die oberste
Zielsetzung abgestimrnt werden. Die einzelnen unternehmerischen Entseheidungen tra-
gen damit den Charakter von sogenannten integrierten Entscheidungen.

Neben der Vorgabe der unternehmerischen Zielsetzung findet deshalb die Unter-
nehmensfiihrung in der Koordinationsfunktion einzelner untergeordneter Ent-
scheidungen die zweite wesentliche Ffihrungsaufgabe.

Die Untemehmensflihrung hat aber nieht nur die oberste Zielsetzung vorzugeben und die
untergeordneten Ziele miteinander zu koordinieren, sondem sie hat aueh die Unterneh-
menspolitik festzulegen, d. h. Entseheidungen damber zu treffen, auf welchen Wegen und
mit welchen Mitteln diese Ziele anzustreben sind. Sie bedient sieh dabei sogenannter
FUhrungsinstrumente, wie Information, Planung, Organisation und Kontrolle. Wir wol-
len an dieser Stelle nur sumrnariseh auf diese Instrumente der Untemehmensfiihrung
62 Der Aufbau der Unternehmung

eingehen, da sie im weiteren Veri auf der Abhandlung noch Gegenstand einer "Untemeh-
mensfUhrungslehre" sein werden.
Die Qualitat untemehmerischer Entscheidungen hangt heute zum groBen Teil von der
Qualitat der zugrundeliegenden InJormationen abo

Information ist zweckorientiertes Wissen, das disponierenden Entscheidungstrii-


ger als Entscheidungsgrundlage zur Verfiigung steht.

Fiihrungsinformationen sollten umfassend und zuverlassig, eindeutig und aussagefahig,


schnell verfUgbar und aktuell sein; Informationskosten und Informationswert (Informati-
onsnutzen) sollten daruber hinaus in okonomisch sinnvollen Relationen gehalten werden.
Fiir den untemehmerischen Erfolg ist das Erkennen und Verwerten von Informationsvor-
spriingen gegeniiber der Konkurrenz he ute eine zwingende Voraussetzung.

Innovative EDV-gestiitzte Informations- und Kommunikationssysteme ziihlen


deshalb zu den wichtigsten Instrumenten der Unternehmensfiihrung.

Mit Hilfe der Planung sollen Untemehmensziel und Untemehmenspolitik fUr einen ge-
wissen Zeitraum ihren zahlenmaBigen Niederschlag tinden.

Planen bedeutet das Entwerfen einer bestimmten Ordnung, nach der sich die be-
trieblichen Vorgange vollziehen sollen.

ABe fUr einen bestimmten Plan notwendigen Entscheidungen sind in die Zukunft gerich-
tet und sollen die zukiinftige Form des gesamten betrieblichen Ablaufs vorwegnehmen.
Dadurch wird eine bestmogliche Vorausschau erzielt und das betriebliche Geschehen
gegen SWrungen abgesichert.

Der Vollzug einer jeden Planung erfordert eine Verteilung der Aufgaben, eine
Ubertragung von Anordnungsbefugnissen und eine planvolle Zuordnung von
Menschen und Sachen.

Das ist Sache der Organisation, die neben der Information und der Planung der Unter-
nehmensfUhrung als weiteres Fiihrungsinstrument fUr die Bewaltigung der Aufgaben zur
VerfUgung steht. Ihre Bedeutung mag daraus hervorgehen, daB in der Vergangenheit
manche Betriebswirte (u. a. Mellerowicz) die Organisation sogar als einen eigenen, selb-
standigen Leistungsfaktor betrachteten. Die Aufgabe der Organisation sehen wir im
praktischen betrieblichen Vollzug der in der Planung niedergelegten Untemehmenspoli-
tik. Die Planung ist damit Voraussetzung organisatorischer Maj3nahmen; Organisation
wiederum ist Bedingung dafiir, daj3 das Geplante zur betrieblichen Wirklichkeit wird
Seide Fiihrungsinstrumente stehen in einem komplementaren Verhaltnis zueinander.
Ohne Planung Jehlt der Organisation der sinnvolle Bezug; ohne eine Realisierungsmog-
lichkeit bleibt das Geplante bloj3e Konzeption.
A. Leistungsfaktoren und Faktorkombinationen 63

Die Untemehmensfuhrung muB sich jederzeit dariiber einen Uberblick verschaffen kon-
nen, inwieweit die von ihr vorgegebenen Ziele realisiert wurden und inwieweit Abwei-
chungen yom Plansoll eingetreten sind. Das dafur vorgesehene Instrument der Fiihrungs-
spitze ist die Kontrolle. Voraussetzung fur die Wirksamkeit dieses Instrumentes ist ein
leistungsfahiges betriebliches Informationswesen. Nur dann wird die Kontrolle funktio-
nieren, wenn die betrieblichen Zahlenspeicher, insbesondere das Rechnungswesen, jeder-
zeit in der Lage sind, die notwendigen Informationen bereitzustellen.

II. Die optimale Kombination der betrieblichen


Leistungsfaktoren
Die einzelnen Leistungsfaktoren stehen im ProduktionsprozeB nicht isoliert nebeneinan-
der. Sie sind verbunden durch einen planmaBigen Kombinationsprozefi, der auf die Lei-
stungserstellung ausgerichtet ist. Zwar werden die drei Elementarfaktoren - je nach Wirt-
schaftszweig und Betriebstyp - mit unterschiedlichem Gewicht beteiligt sein - in kapi-
talintensiven Betrieben wird der Faktor "Betriebsmittel" und in arbeitsintensiven Betrie-
ben der Faktor "Arbeit" iiberwiegen -, im ProzeB der Leistungserstellung werden sie
jedoch alle miteinander kombiniert. Damit ein geordneter, planmaBiger ProzeB zustande
kommt, bedarf es des dispositiven Faktors. Dieser hat darauf zu achten, daB die Faktor-
kombination so erfolgt, daB ein optimales Verhaltnis von Faktorertrag und Faktoreinsatz
erreicht wird.

Zusammenfassend konnen wir feststellen, daB der gesamte betriebliche ProzeB


der Leistungserstellung ond Leistungsverwertung als ein KombinationsprozeB
aufgefaBt werden kann, bei dem die sogenannten Elementarfaktoren durch den
dispositiven Faktor so miteinander in Beziehung gesetzt werden, daB eine groBt-
mogliche Ergiebigkeit des Faktoreinsatzes erzielt wird.
64 Der Aujbau der Untemehmung

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B. Rechtsformen

I. Die Bedeutung der Rechtsform ffir unternehmerische


Entscheidungen
In der einschUigigen Literatur werden die Begriffe "Rechtsform" und "Untemehmungs-
form" oft als identisch behandelt. Wir wollen jedoch im folgenden den Terminus
"Rechtsform" deshalb verwenden, weil wir auch offentliche Betriebe mit einbeziehen
wollen, denen - da sie als offentliche Organe u. a. nicht nach dem maximalen Gewinn
streben - das an sich Kennzeichnende des Untemehmensbegriffes fehlt. Der Begriff
Rechtsform ist also weiter gefaBt und schlieBt neb en den offentlichen Betrieben auch die
Genossenschaften in die Behandlung mit ein.
Eine Darstellung der Rechtsformen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre kann nicht
auf die damit zusammenhangenden Rechtsbeziehungen im Detail eingehen. Das ist eine
Aufgabe, die dem Wirtschaftsrecht zufallt. Auf der anderen Seite sind jedoch die Rechts-
formen der Untemehmen aus den Bediirfnissen der Wirtschaft heraus entstanden, und als
Folge der bestehenden Rechtsformen ergibt sich eine Reihe bedeutsamer betriebswirt-
schaftlicher Probleme. Ob der Gesetzgeber etwa im HGB die Moglichkeit, stille Riickla-
gen zu bilden, erlaubt oder nicht, ist im Hinblick auf Folge und Auswirkung primar wohl
eher eine betriebswirtschaftliche und keine rechtliche Frage.
Von der jeweiligen Rechtsform, die nach den Normen des Privatrechts frei gewahlt wer-
den kann, wird eine Reihe betriebswirtschaftlicher Kemfragen entscheidend beeinfluBt.
So wird zunachst einmal die Moglichkeit der Kapitalbeschaffung je nach der Wahl der
Rechtsform beschnitten oder - wenn sich eine Untemehmung an den Kapitalmarkt wen-
den und Aktien emittieren kann - erweitert. Daneben legen sich die grundenden Unter-
nehmer mit der gewahlten Rechtsform u. a. in bezug auf die Haflung, die Geschiiflsfilh-
rung, die Publizitiit und Priifungspflicht, die Mitbestimmung, die Risikoilbernahme und
die Gewinnverteilung fest. SchlieBlich entscheidet der Untemehmer mit der Wahl der
Rechtsform auch iiber die steuerliche Behandlung der in der Untemehmung entstandenen
und zuruckbehaltenen bzw. ausgeschiitteten Gewinne.
Zusammenfassend lassen sich die wichtigsten Entscheidungskriterien fur die Wahl der
"optimalen" Rechtsform wie folgt wiedergeben:
- Kapitalbeschaffung
- Steuerbelastung
- Prufungs- und Publizitatspflicht
- Risiko- und Haftungsbereitschaft
- Mitbestimmung
- Rechnungslegung
66 Der Aujbau der Unternehmung

Gewinn- und Verlustbeteiligung


Entnahmemoglichkeiten
Untemehmerinitiative
FlexibilitiU
Anonymitiit
Sicherung der Untemehmenskontinuitat und Untemehmemachfolge
Tradition, Branchenublichkeit, Image der Rechtsform
Wenn man weiterhin unterstellt, daB sich der Untemehmer mit der Wahl einer bestimm-
ten Rechtsform - sieht man einmal von der Moglichkeit der Umgriindung ab - fUr einen
langeren Zeitabschnitt und damit fUr die oben erwahnten betriebswirtschaftlichen Ent-
scheidungen festlegt, so mag daraus die Bedeutung der Rechtsform als ein in der Regel
langfristig gesetztes Datum hervorgehen.
Als Indiz fUr die wirtschaftliche Bedeutung der Rechtsformen in der Praxis soli im fol-
genden die Arbeitsstiitlenziihlung vom 25. Mai 198i l zitiert werden. Danach sind von
den etwa 2,1 Mill. Betrieben 76 % Einzelunternehmen (Untemehmen mit einer Person
als Inhaber), 11,4 %Personengesellschaften (u. a. OHG, KG, GmbH und Co KG, BGB-
Gesellschaften, Sozietiiten), 10,6 % Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, KGaA), 0,3 %
Genossenschaften, 0,2 % Untemehmen mit sonstigen Privaten Rechtsformen und 0,1 %
Betriebe einer Korperschaft, Anstalt oder Stiftung des off'entlichen Rechts. Betrachtet
man die Beschiiftigten in den einzelnen Rechtsformen, so sind von insgesamt rund 22
Mill. nur ca. 28 % in Einzelunternehmen und ca. 24 % in Personengesellschaften be-
schaftigt. In den relativ wenigen Kapitalgesellschaften sind dagegen rund 40 % aller
Beschaftigten tatig. In den ubrigen Rechtsformen arbeiten zusammen ca. 8 %.
Der im Verhaltnis zur Zahl der Betriebe vergleichsweise hohe prozentuale Anteil der
Beschaftigten in Kapitalgesellschaften ist Ausdruck einer Konzentration wirtschaftlicher
Macht in diesen Rechtsformen.
Bevor wir auf die einzelnen Rechtsformen naher eingehen, solI auf der folgenden Seite
ein allgemeiner Uberblick uber die Grundtypen gegeben werden.
Fur den EG-Binnenmarkt wird es eine Reihe neuer Rechtsformen geben, die nicht mehr
der Rechtsordnung eines einzelnen Mitgliedstaates unterworfen sind. Seit 1989 gibt es
die "Europiiische wirtschaftliche Interessenvereinigung" (EWIV), eine in ihrer rechtli-
chen Struktur noch am ehesten mit der OHG vergleichbaren Rechtsform insbesondere fUr
mittelstandische Untemehmen. 12 Eine "Europa AG" ("Societas Europas") ist seit 1989
auf Vorschlag der Kommission der Europaischen Gemeinschaften in der Diskussion;
ebenfalls noch in der Diskussion, aber von einer baldigen Realisierung her gesehen chan-
cenreicher ist die vor all em flir den Europaischen Mittelstand vorgesehene "Societe Pri-
vee Europeenne" (SPE), die der deutschen GmbH ahnelt.

II Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Arbeitsstattenzahlung vom 25. Mai 1987, Heft 8 der Fachserie 2
"Untemehmen und Beschaftigte nach Rechtsformen", Stuttgart 1990, S. 84/85.
12 In den Mitgliedsstaaten gab es im Februar 1997 bereits 74 I GeseHschaften; ein Zeichen daftir, da/3 die
erste Europaische Rechtsform Europaweit angenommen wird. Vgl. Zs. Der Betrieb (1997), Heft 17,
Seite 86 I If.
B. Rechtsformen 67

Fur die Wahl der "optimal en" Rechtsform, die den individuellen Zielen der Grunder
moglichst entspricht und unerwiinschte Auswirkungen gering halt, gibt es kein Patentre-
zept. Aus diesem Grund sollen im folgenden die einzelnen Grundtypen und spezielle
Mischformen kurz dargestellt werden; eine Entscheidung zugunsten einer bestimmten
Rechtsform ist immer nur auf Grund einer personlichen "Bestandsaufnahme" moglich.

Rechtsformen

I
I I

I
Privatw1rtschaflliche Offenthche Betriebe
Untemehmungen 1. Offenthche Belriebe In mcht privatrecht-
licher Form (KOrperschaflentAnstallen)

I 2. Offentliche Belriebe In privBlrechtlicher


Form (u.a. KaPltBlgeselischaflen)

I
Gemeinwlrtschaflliche
I
Erwerbswirtschafthche
Unlemehmen Unlemehmen
(Genossenschaften)

I
I I
Einzelunlemehmen
I I Gesellschaflsuntemehmen
I
I
I I I
Personengesellschaf\en
I IKapltalgesellschaflen
I Besondere
Geseltschaflsfonnen
I I
I I I I I
Handels-
gesellschaften
II UnvoIlkommene
Gesellschaften
II Handels-
gesellschaf\en
II Unvollkommene'3
GeselischaHen
I
Versicherungs-
verein auf
Gegenseitig keil

I
OHG14 BGB
I I
AG
I
Bergrechtliche
I
GesellschaH Gewerkschaft Mischformen
KG KGaA - GmbH&CoKG
Stille Reederei - Sllflung & Co KG
Gesellschaft GmbH - GmbH & Co KGaA
Bohr-
gesellschaft Doppelgesellschaflen

13 Auf die hier der Vollstandigkeit wegen erwahnten "Unvollkommenen Gesellschaften" wird im weiteren
Verlauf des Lehrbuchs nicht mehr eingegangen. Die Bergrechtlichen Gewerkschaften wurden nach dem
Bundesbergbaugesetz von 1980 (BGBI. I, S. 1310) mit Ablauf des I. Januar 1986 aufgeliist; Reedereien
und Bohrgesellschaften haben nur noch historische Bedeutung.
14 Seit dem I. Juli 1995 gibt es mit der sogenannten Partnerschaftsgesellschaft (kurz: Partnerschaft ge-
nannt) eine neue Rechtsform fLir die Freien Berufe. Da das "Partnerschaftsgesetz" (BGBI. J, 1994, S.
1744) in erheblichem Umfang auf das bewiihrte Recht der OHG verweist, wird die Partnerschaft oft
auch als die "freiberufliche Schwester der OHG" bezeichnet.
68 Der Aufbau der Unternehmung

II. Die einzelnen Grundtypen und


spezielle Mischformen

1. Die Einzelunternehmung
Bei der Einzeluntemehmung als der urspriinglichen Rechtsform steht die Personlichkeit
des "Untemehmers" im Vordergrund. Der Untemehmer ist nicht nur alleiniger Trager des
Risikos - das sich grundsatzlich auf das gesamte und nicht nur auf das in die Untemeh-
mung eingebrachte Vermogen erstreckt -, sondem man kann sagen, daB dariiber hinaus
der gesamte Aufbau, das Leben und die Entwicklung seiner Untemehmung im groBen
und ganzen durch seine Initiative und das MaB seiner Verantwortung gepragt werden. Da
der Einzeluntemehmer auBerdem im Rahmen der bestehenden Wirtschafts- und Rechts-
ordnung frei in seinen Entscheidungen ist, ist die Einzeluntemehmung hinsichtlich der
Fassung von Beschliissen gemaB denjeweils gegebenen Umstanden durch ein hohes MaB
an Elastizitat charakterisiert. Die der Einzeluntemehmung dariiber hinaus nachgesagte
Krisenfestigkeit ist mit eine Folge davon, daB die personliche EntschluBkraft und der
Betatigungsdrang des Untemehmers mit der Kapitalkraft eng verschmolzen sind.
Neben den geschilderten Vorteilen der Elastizitat und Krisenfestigkeit der Einzelunter-
nehmungen steht eine Reihe von mehr oder weniger wichtigen Nachteilen: Zunachst
einmal hangt das Wohlergehen der Einzeluntemehmung im hohen MaBe von der Arbeits-
fahigkeit und Arbeitsleistung des Untemehmers bzw. der mitarbeitenden Familienange-
horigen abo Langfristig ist hier gleichzeitig auf die mangelnde Kontinuitat der Untemeh-
mungsleitung hinzuweisen. Ein Weiterbestehen und eine Fortentwicklung auf lange Sicht
ist meist nur dann moglich, wenn die Nachfolgeschaft mindestens tiber die gleichen un-
temehmerischen Fahigkeiten verfugt wie der seitherige Inhaber. Man kann als Nachfol-
ger zwar eine leistungsfahige Belegschaft, eine ausreichende Kapitalausstattung und
einen guten Marktbereich und Kundenstamrn erben, nicht imrner jedoch die notwendigen
Untemehmerqualitaten. Der Tod des Inhabers einer Einzeluntemehmung stellt deshalb
oft den Fortbestand in Frage.
Darliber hinaus sind die beschrankte Kapitalkraft und die auBerst schmale Kreditbasis als
weitere einschneidende Nachteile aufzuzeigen. Die Kapitalknappheit setzt der vollen
Entfaltung der Initiative des Einzeluntemehmers oft Grenzen. Da die Selbstfinanzierung
aus Gewinn wegen der progressiven Besteuerung des Einkomrnens meist nicht in Frage
kommt und die Beschaffung von langfristigem Kapital seitens der Banken in der Regel
wegen der bereits hypothekarisch belasteten Liegenschaften auf Schwierigkeiten stOBt,
besteht das Hauptproblem darin, sogenannte Mittelstandskredite fur die Einzeluntemeh-
mung zu erhalten. Auf die ForderungsmaBnahmen seitens des Staates wird im Kapitel
"Finanzierung" noch naher einzugehen sein. Wenn man diese Nachteile, die gegentiber
den Vorteilen starker zu Buche schlagen sollten, im Hinblick auf die in der Praxis vor-
komrnenden Einzeluntemehmungen betrachtet, so muB man den SchluB ziehen, daB die
immer noch tiberwaltigend groBe Anzahl von Einzeluntemehmungen die Vorteile des
freien Untemehmertums hOher einschatzt als die damit verbundenen Nachteile.
PrUfung der
Kaufmannseigenschaft
I
Formkaufmann (§ 6 HGB)

Kaufmann kraft Rechlslorm und ohne ROckslcht aul den
Gegenstand des Untemehmens H .....u getKlren
Aktiengesellschaft (§ 3 AktG).
Konmandl\geSellschaft au! Akuen (§ 3 AkIG I V m § 278
ADs 3 AletG),
Gesellschan mit beschrAnkter Hanung (§ t 3 Aba 3 GmbHG),
Elngetmgene Genossenschaft (§ 17 Ails. 2 GenG),
Ve~cherungsverein auf GegenseltJg~elt (§ 16 VAG). 1- •• • •• - - ---- . -- -- - - --- - -. ,

Erlordet1och lSI doe Elnlragung In des Handelsreglster (bzw : Gewerbetrelbende I

Genossenscahftsreglster) Die Elntragung hat konS\JMIVen : ( also nlcnt Frelberufter)


Charakter, vor der Elnlragung be.teht die Formkaufmanns.. n
:.00.0000 00100 00 000000' n

e.genschaft al$ SOIcha nleht (§§ 36 AktG, 7 GenG, 30 VAG)


,. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ oJ. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
~
, . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ oJ . ____________ ~
: SonslIg e Gewerbe
: Ike,n GrundhandelsgescMftj
, Gewerbe gem § 1 Abs 2 HGB ~
: (Grundhandelsgeschan) ~
<;)
f - - - - - - - - - ... - - - - • - - • • - , ,. -------- ~-. --_. ----,
Naon An und Umfang I Nach Art und Umfang I Belnebe der Land· und ~
'·····-······r Isl eln In kaufmannl- lsi em In kaufmannl- Forstw,nschan ~
scher Weise emgench- scher Weise elngench.
tele, GeschAftsootneb le'er GeschAllsbelroeb
, notwend,g , nlcht nolwendlg
' . - --. - - ·· T -... . .... '
I
MuSk.ufmann (§ 1 HGB)
1
Mlndericaufmann Sottkaufmann (§ 2 HGB) Schelnkaufmann Hier lsi ketne Kannkaulmann (§ 3 HGB)
Der Mullkaufmann zeichnet (§ 4 Ab$ 1 HGB) Oa der If! kautmannischer (kraft Rachtspnachung) Kaufmannselgenschan Der Land· und ForslWlrt
slch dadUfch au., dall. sem Der Gewemebetneb erlor· W8Ise eingerichtete Wlrd anderen gagenOber gageben LABI der kann sich In da. Handels-
Gewerbe nach Art und Urn- dart nach Art und Umlang Gewerbebetneb notwendig eon g,OIl.erer Betr.,b Unlemehmer sich ragisler e,ntragen lassen.
fang elnen In kaufmAnnl· ke,nen In kauf ma nnlscher 1st. mull die Elntragung In vorgelJluschl. SO muB soo:h trolZdem unzulassoger· Hlerdurch wlrd er zum
scher Wetse emgerichteten Weise e'ngerichlatan do. Handelsreglster dar Unlemehmer auch 11017 weise In dB. Handel.· Kaufmann Ole HR-E.ntra·
Geachartsbetneb erlordert. Geschaftsbetneb herbeigefuhn werden (§ 2 fe/'llender Elnll8gung In da. register eintregen, wlrd gung wird konstIIU~v"
Erlorder1lch 1st die Eintra· (Klelngewemetrelbende) HG8) Ole Eintragung iol H.ndelsraglsler gegenOber er kraft Etnlragung zum Ohne ElnlTllgung lSI also
gung in do. Handelsr .... Kaine Elnll8gung ,n de. /IonSlltuflV, d I, dte GulglAubigen als Kaufmann Schalnkaufmann der Land· trnd Forslwlrt
gisler Doe E,nlTllgung hat Handelsreglsler Kaufmannseigenschon 8ulg rund des erwecklen keln Kaufmann
aber nur dek/af8tOflschen Mlnderl<auneule kG,men en lslehl grundSiltzllch ersl AtlScheins
Charakter. hat also kelnen ke,n. OHG oder KG mil der E.nlragu ng
Elnnull. 8uf die Kaufmann ... begRlnden.
eigenschon selb$t.
0\
'-0
70 Der Aujbau der Unternehmung

Einzeluntemehmungen findet man bevorzugt im Handel und Handwerk und weniger in


der lndustrie. Zur Klarung bestimmter handels- und steuerrechtlicher Fragen ist fUr Ein-
zeluntemehmen die Priifung der Kaufmannseigenschaft ein oftmals umstrittenes Pro-
blem. Die Obersicht auf Seite 69 soli helfen, der Losung dieses Problems naherzukom-
men.

2. Die Personalgesellschaften

a) Die Offene Handelsgesellschaft (OHG)


Die Offene Handelsgesellschaft ist eine Gesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines
Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma gerichtet ist, wobei die Gesellschafter
den Glaubigem unmittelbar, unbeschriinkt und solidarisch mit ihrem vollen Vermogen
haften. Die unbeschrankte personliche Haftung aller Gesellschafter, die sich auch auf
deren Privatvermogen erstreckt, kennzeichnet die OHG und grenzt sie gegeniiber der
Kommanditgesellschaft abo Die wichtigsten rechtlichen Vorschriften (Errichtung, Rechts-
verhaltnisse der Gesellschafter untereinander, Rechtsverhiiltnisse der Gesellschafter zu
anderen, Eintritt und Ausscheiden von Gesellschaftem, Auflosung der Gesellschaft usw.)
sind in den §§ 105 ff. HGB geregelt. Einige wenige Vorschriften seien hier erwahnt:
I. Die OHG setzt eine gemeinschaftliche Firma voraus, unter der sie Rechte erwerben,
Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum erwerben und vor Gericht klagen und verklagt
werden kann. Unter ihrer Firma ist die OHG in das Handelsregister einzutragen; da-
bei hat die Firma den Familiennamen wenigstens eines Gesellschafters mit einem Zu-
satz zu enthalten, der das Vorhandensein einer Gesellschaft andeutet (z. B. Mayer
OHG oder Mayer & Co.). Die Firma kann auch die Namen mehrerer oder aller Ge-
sellschafter aufnehmen.
2. Die Rechtsverhiiltnisse der Gesellschafter untereinander (BeschluBfassung, Ge-
schaftsfLihrung usw.) konnen im Gesellschaftsvertrag frei vereinbart werden. Die Ge-
schiiflsfiihrung einer OHG, die aile laufenden MaBnahmen umfaBt, die erforderlich
sind, urn den Gesellschaftszweck zu fordem und zu verwirklichen, hat nur fLir das In-
nenverhaltnis der Gesellschaft Geltung. Grundsatzlich gilt die EinzelgeschaftsfLih-
rung, d. h. jeder Gesellschafter ist zur GeschaftsfLihrung berechtigt und verpflichtet.
Ausgenommen sind lediglich "ungewohnliche" Geschafte (Abanderung des Gesell-
schaftsvertrages, Auflosung der Gesellschaft, aber auch Grundstiickskaufe und -
verkaufe), bei denen ein BeschluB aller Gesellschafter einschlieBlich derer, die von
der GeschaftsfLihrung ausgeschlossen sind, erforderlich ist.
Die GeschaftsfLihrung ist von der Vertretung zu unterscheiden, die das AuBenverhalt-
nis, d. h. die Beziehung der Gesellschaft gegeniiber anderen, betriffi:. Ein Gesell-
schafter kann zur GeschaftsfLihrung berechtigt, aber von der Vertretung ausgeschlos-
sen sein; der Umfang seiner GeschaftsfLihrerbefugnis kann geringer sein als derjenige
B. Rechtsformen 71

seiner Vertretungsmacht. FUr die Vertretung der OHG gilt der Grundsatz der Allein-
vertretung, d. h. jeder Gesellschafter hat flir sich allein Vertretungsmacht. Allerdings
kann der Gesellschaftsvertrag eine abweichende Regelung treffen und eine Gesamt-
vertretung in dem Sinne vorschreiben, daB alle oder mehrere Gesellschafter nur in
Gemeinschaft bzw. mit einem Prokuristen die Gesellschaft vertreten dUrfen. Be-
schrankungen der Vertretungsmacht mUssen allerdings in das Handelsregister einge-
tragen werden.
3. Bei der gesetzlichen Gewinnverteilung werden den Gesellschaftem ihre Einlagen
zunachst mit 4 % verzinst - wenn der Jahresgewinn dazu nicht ausreicht, mit einem
geringeren %satz -, der Rest wird unter den Gesellschaftem nach Kopfen verteilt. Die
Aufteilung nach Kopfen gilt auch bei Verlusten flir den Verlustanteil. Meist wird je-
doch der Gesellschaftsvertrag eine von den obigen gesetzlichen Vorschriften abwei-
chende Regelung vorsehen.
4. Die OHG wird aufgelost, wenn die im Gesetz (§ 131 HGB) genannten Auflosungs-
griinde vorliegen. AuBerdem kann der Gesellschaftsvertrag weitere Auflosungsgriinde
aufnehmen. 1m folgenden seien die wichtigsten kurz genannt:
- Auflosung durch Zeitablauf;
- Auflosung durch BeschluB der Gesellschafter;
Auflosung durch KUndigung eines Gesellschafters (eine Weiterflihrung ist meist
im Gesellschaftsvertrag vorgesehen);
- Auflosung wegen Eroffnung eines Konkursverfahrens Uber das Gesellschaftsver-
mogen;
- Auflosung bei Zwangsvollstreckung durch den Privatglaubiger eines Gesell-
schafters;
Aut10sung durch Tod eines Gesellschafters (eine Weiterflihrung ist meist im Ge-
sellschaftsvertrag vorgesehen),
Auflosung durch gerichtliche Entscheidung auf Klage eines Gesellschafters aus
wichtigem Grund, z. B. grobe Pflichtverletzung eines Gesellschafters.
Auch die Offene Handelsgesellschaft vereinigt in sich die Merkmale personlichen Unter-
nehmertums, wie unbeschrankte Haftung. Selbstandigkeit und grundsatzliche UnUber-
tragbarkeit sowie Unvererblichkeit der Gesellschaftsrechte. Die durch die nachgiebige
Natur der rechtlichen Vorschriften u. a. im Innenverhiiltnis bedingte groBe Anpassungs-
fahigkeit und der volle Einsatz des Personalkredits aller Gesellschafter haben die OHG
zu einer krisenfesten Rechtsform gemacht. 1m Vergleich zu den Konkurszahlen der KG
und der GmbH zeigt sie den wei taus niedrigsten %satz.
Die Bildung einer OHG ist einmal durch einen wachsenden Kapitalbedarf bedingt. Die
finanziellen Moglichkeiten im Hinblick auf das Eigenkapital einer OHG sind namlich
wegen der groBeren Anzahl der Gesellschafter meist besser als die einer Einzeluntemeh-
mung. Da in der Solidarhaftung der Gesellschafter eine erhohte Sicherheit flir die Glau-
biger liegt, steht der OHG im allgemeinen auch eher Fremdkapital zur Verfligung.
72 Der Aujbau der Unternehmung

Zur Griindung einer OHG kommt es aber auch dann, wenn sich Personen mit einander
erglinzenden Fahigkeiten zusammenschlieBen, urn eine Gesellschaft zu griinden. So kann
der eine Gesellschafter die notwendigen finanziellen Mittel, ein anderer bestimmte
Kenntnisse und Fahigkeitenoder verwertbare Rechte einbringen. SchlieBlich kann die
OHG auch aus einer Erbengemeinschaft, d. h. aus der Fortsetzung einer Einzeluntemeh-
mung, hervorgehen; sie ist darum auch meist eine ,,Familiengesellschaft".
Betrachtet man abschlieBend einmal die OHG aus der Sicht des einzelnen Gesellschaf-
ters, so ist das Risiko - da jeder mit seinem Geschafts- und Privatvermogen fUr die Ver-
bindlichkeiten der Gesellschaft haftet - verhaltnismiiBig groB. Dabei solI nicht unerwiihnt
bleiben, daB der ausscheidende Gesellschafter fiinf Jahre fUr aIle bis zu seinem Aus-
scheiden begriindeten Gesellschaftschuiden haftet, der neu eintretende Gesellschafter fUr
alle fiiiheren Gesellschaftschulden unbeschrankt, auch mit seinem Privatvermogen. Das
erhOhte Risiko ist mit ein Grund dafiir, daB in vielen Fallen die GmbH der OHG vorge-
zogen wird.

b) Die Kommanditgesellschaft (KG)


Die Kommanditgesellschaft ist eine Gesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines
Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma gerichtet ist. Die Haftung der Gesell-
schafter ist teils unbeschriinkt, teils beschriinkt. Die unbeschriinkt haftenden Gesell-
schafter werden als personlich haftende Gesellschafter oder Komplementiire, die be-
schrankt bis zur Hohe ihrer Einlage haftenden als Kommanditisten bezeichnet. Die recht-
lichen Vorschriften sind in den §§ 161 ff. HGB geregelt. Die wichtigsten seien kurz er-
wiihnt:
1. Die Firma der Gesellschaft muB den Familiennamen mindestens eines personlich
haftenden Gesellschafters und einen Zusatz enthalten, der das Vorhandensein einer
Gesellschaft andeutet (z. B. Meyer & Co.). Es konnen auch mehrere oder alle per-
sonlich haftenden Gesellschafter angegeben werden; die Kommanditisten allerdings
dUrfen nicht genannt werden. Komplementare und Kommanditisten sind ins Handels-
register namentlich und mit der Hohe der Einlage einzutragen. Bei der Bekanntma-
chung ist neben den Komplementaren nur die Zahl der Kommanditisten anzugeben.
2. Die Geschiiftsfiihrung in der KG obliegt allein den Komplementiiren. Ein Mitspra-
cherecht der Kommanditisten ist jedoch fUr aIle die MaBnahmen gegeben, die auBer-
halb der Geschaftsfiihrung liegen und z. B. das Gesellschaftsverhiiltnis selbst betref-
fen. Davon unabhiingig besteht narurlich die Moglichkeit, im Gesellschaftsvertrag
den Kommanditisten ein weitgehendes Mitspracherecht bei der Geschaftsfiihrung
einzuraumen. Das konnte dann der Fall sein, wenn ein Glaubiger seine "eingefrore-
nen" Forderungen in einen Gesellschaftsanteil verwandelt und sich als Kommanditist
ein weitgehendes Mitspracherecht ausbedingt. Zur Vertretung berechtigt sind allein
die Komplementare, wobei - ahnlich wie bei der OHG - grundsatzliche Einzelver-
tretung herrscht. Die Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen, wenn
man davon absieht, daB ein Kommanditist mit einer Vollmacht als Prokurist durchaus
an einer Gesamtvertretung beteiligt sein kann.
B. Rechtsformen 73

3. FUr die gesetzliche Gewinnverteilung gilt ahnliches wie bei der OHG. Yom Gewinn
werden den Gesellschaftem einschlieBlich der Kommanditisten zunachst 4 % ihres
Kapitalanteils gutgeschrieben. Darliber hinausgehende Gewinne werden aber nicht
nach Kopfen, sondem nach einem "angemessenen" Verhaltnis verteilt. Auch fur Ver-
lustbeteiligungen gilt ein angemessenes Verhaltnis. Die Verteilung nach Kopfen, wie
man sie bei der OHG kennt, ware im Normalfall einer KG deshalb ungerecht, weil die
Kommanditisten von der Mitarbeit befreit sind und in der Regel nur kapitalmaBig
beteiligt werden.
In der Praxis wird man auch bei einer KG im Gesellschaftsvertrag eine Gewinn- und
Verlustbeteiligung besonders bestimmen, da man von vomherein wohl einem Streit
aus dem Wege gehen mochte, was "angemessen" im Sinne des Gesetzes ist.
4. Die Auflosungsgrlinde sind dieselben wie bei der OHG. Eine Ausnahme gilt beim Tod
eines Kommanditisten. Hier ist der Tod kein Auflosungsgrund; die Erben rlicken
vielmehr in seine Rechtsstellung nacho
Die Kommanditgesellschaft bietet infolge ihrer personellen, wirtschaftlichen und juristi-
schen Struktur giinstige Voraussetzungen fur den Aufbau einer Untemehmung, da die
Leistungsfaktoren Arbeit und Kapital so miteinander kombiniert werden konnen, daB der
EinfluB der Kapitalgeber der Untemehmung an sich keine Bindungen auferlegt. Die
Vorteile der Personengesellschaft lassen sich mit denen der Kapitalgesellschaft vereinen.
Die Kapitalbeschaffung durch Aufuahme von neuen Kommanditisten ist wegen der be-
schrankten Haftung meist nicht allzu schwierig. Die Kapitalbasis laBt sich also durch
neue Kommanditeinlagen erheblich erweitem 15 , was sich letztlich auch auf die Kredit-
wiirdigkeit der Gesellschaft positiv auswirken wird. Zu dem Vorteil der relativ einfachen
Kapitalbeschaffung kommt nach den gesetzlichen Vorschriften der Vorteil, daB die Geld-
geber (Kommanditisten) von der Geschaftsfuhrung ausgeschlossen sind; ihre Informa-
tions- und Kontrollrechte sind gering. Die Praxis hat jedoch gezeigt, daB entsprechend
dem Umfang der Kapitalbeteiligung die Kommanditisten einen groBen, oft sogar einen
beherrschenden EinfluB auf die Geschaftsfuhrung ausiiben konnen. Das Verhaltnis von
Untemehmensleitung und KapitaleinfluB ist in der Kommanditgesellschaft eine be son-
ders schwierige Frage. Es ist mit ein Grund dafur, daB trotz der offensichtlichen Vorteile
einer Hafiungsbeschrankung seitens der Kommanditisten die Kommanditgesellschaft
nicht ganz so verbreitet ist wie die Offene Handelsgesellschaft.

c) Die stille Gesellschaft


Die stille Gesellschaft entsteht dadurch, daB sichjemand am Handelsgewerbe eines ande-
ren mit einer in des sen Vermogen iibergehenden Einlage beteiligt (§ 230 HOB). Ahnlich
wie die Kommanditgesellschaft zeigt auch die stille Gesellschaft zwei Arten von Gesell-
schaftem, den Geschiiftsinhaber (der als eine Art Komplementar personlich haftend sein

15 Da es heute eine Reihe von groBen Kommanditgesellschaften gibt, die auf die Mitgliedschaft einer
Vielzahl rein kapitalistisch beteiligter Gesellschafter angelegt sind, spricht man auch von "Publikums-
personengesellschaften".
74 Der Aufbau der Unternehmung

volles Vermogen einsetzt) und den stillen Gesellschafter, der nur beschriinkt mit einer
bestimmten Einlage beteiligt ist. Von der KG unterscheidet sich die stille Gesellschaft
allerdings dadurch, daB sie nach auBen bin nicht in Erscheinung tritt, sondem eine bloBe
Innengesellschaft bildet. 1m AuBenverhaltnis tritt jeweils nur die Rechtsform des Ge-
schliftsinhabers in Erscheinung, wiihrend der stille Gesellschafter verborgen bleibt, was
auch den Namen der Gesellschaftsform erkl1irt. Weder der Name des "stillen" Kapitalge-
bers noch die Hohe seiner Einlage tritt nach auBen bin in Erscheinung; das Gesell-
schaftsverhliltnis wird weder in der Firma noch im Handelsregister erwlihnt. Da die ge-
meinschaftliche Firma fehit, gibt es auch keine "Gesellschafts"-vermogen und keine
"Gesellschafts"-schulden. Vermogenstrliger ist allein der Geschliftsinhaber, der als sol-
cher auch allein fUr die Geschliftsschulden haftet. Geschliftsinhaber kann nicht nur jede
natiirliche Person sein, sondem auch eine OHG, KG oder eine Kapitalgesellschaft. Durch
den Eintritt eines stillen Gesellschafters bleibt die jeweilige Rechtsform also erhalten.
Auch mehrere stille Gesellschafter sind gleichzeitig moglich.
Bei der Einlage des stillen Gesellschafters handelt es sich normalerweise urn ein langfri-
stiges Glliubigerverhliltnis mit Gewinn- und Verlustbeteiligung je nach vertraglicher
Vereinbarung. Eine Abgrenzung gegeniiber dem Darlehen, bei dem regelmliBig ein fester
Zins und die volle Kapitalriickzahlung ohne Riicksicht auf Verluste des Kapitalnebmers
vereinbart sind, fallt nicht schwer. Die Grenzen werden aber dann fliissig, wenn der
Geldgeber im Gesellschaftsvertrag eine Teilnahme am Verlust ausschlieBt und sich das
Recht vorbehlilt, sein Kapital zuriickzufordem. Hier kann dann auch ein Darlehen mit
Gewinnbeteiligung ("partiarisches" Darlehen) vorliegen. Ais Unterscheidungskriterium
wird oft der Umfang der Mitwirkungs- und Kontrollrechte angefiihrt, die beim Darlehen
eine Ausnabme, bei der stillen Gesellschaft wenigstens formal nach § 233 HGB vorgese-
hen sind.
In diesem Zusammenhang sei der Unterschied zwischen dem sogenannten typischen und
dem sogenannten atypischen stillen Gesellschafter erwlihnt. Die typische stille Gesell-
sehaft - wie wir sie bisher geschildert haben - ist ein Glliubigerverhliltnis mit Gewinn-
und Verlustbeteiligung. Eine atypische stille Gesellschaft liegt dagegen dann vor, wenn
der Gesellsehafter nicht nur am Gewinn und Verlust, sondem dariiber hinaus am gesam-
ten Geschliftsvermogen und damit am Vermogenszuwachs (stille Riicklagen u. a.) betei-
ligt ist. Seine Vermogenseinlage wird dabei so bewertet, als stiinde ibm ein fester pro-
zentualer Betrag am gesamten Gesehaftsvermogen zu. Der atypisehe stille Gesellschafter
nimmt damit aueh an betriebsfremden Erlosen teil, an Riieklagen (u. a. auch stille Riiek-
lagen), Riiekstellungen und dem gesamten "Firmenwert". Von Bedeutung wird dieses
Verhliltnis deshalb bei der Verteilung des Liquidations- oder Verkaufserloses; der Anteil
des atypisehen stillen Gesellsehafters wird dann eventuell groBer sein als seine urspriing-
liehe Einlage. Dem typisehen stillen Gesellsehafter stehen demgegeniiber keine Anteile
u. a. aus stillen Riieklagen zu.
Wiehtig ist die Trennung in einen typischen und atypisehen still en Gesellsehafter aueh
noeh mr das Steuerrecht: Wahrend die Einkiinfte des typisehen stillen Gesellsehafters zu
den Einkiinften aus Kapitalvermogen zahlen, gehoren die des atypisehen stillen Gesell-
sehafters zu den Einkiinften aus Gewerbetrieb.
B. Rechtsformen 75

Uber die Bedeutung der stillen Gesellschaft lassen sich - da sie nach auBen nicht in Er-
scheinung tritt - nur Verrnutungen anstellen. Danach ist sie ein besonders in Bankkreisen
sehr beliebtes Instrument flir eine "Beteiligung". Der Vorteil, daB weder der Kapitalgeber
noch die Hohe der Einlage der Offentlichkeit bekannt werden, wird relativ hoch veran-
schlagt. Auf der anderen Seite bleibt die Geschiiftsflihrung allein bei dem Geschiiftsinha-
ber, und der stille Gesellschafter hat selbst bei ungewohnlichen Geschaften kein Wider-
spruchsrecht. Der Vorteil der alleinigen Geschaftsflihrung deckt sich mit dem einer rela-
tiv einfachen Kapitalbeschaffung. Hinsichtlich der Kreditbasis allerdings andert sich
nichts; denn die stille Gesellschaft tritt nach auBen hin nicht in Erscheinung.
Abgesehen davon, daB dem still en Gesellschafter ein beschranktes Uberwachungs- und
Kontrollrecht zukommt, kann natiirlich der Gesellschaftsvertrag den stillen Gesellschaf-
ter sogar an der Geschaftsflihrung beteiligen. Das wird immer dann der Fall sein, wenn
ein GroBglaubiger seinen Kredit in eine stille Einlage umwandelt und sich entsprechend
den tatsachlichen "Machtverhiiltnissen" vorbehalt, mehr oder weniger aktiv an der Ge-
schiiftsflihrung mitzuwirken. Dann erscheint allerdings die vorher als Vorteil apostro-
phierte alleinige Geschaftsflihrung bei der Aufnahme eines still en Gesellschafters in
einem anderen Licht.

d) Die Gesellschaft des bfirgerlichen Rechts (BGB-Gesellschaft)


Die BGB-Gesellschaft ist eine vertragliche Vereinigung von natiirlichen oder juristischen
Personen, die sich verpflichten, die Erreichung eines gemeinsamen Zieles in der durch
den Vertrag bestimmten Weise zu fOrdem. Die Gesellschaft als solche ist keine Handels-
gesellschaft und dernzufolge nicht nach Handelsrecht, sondem nach biirgerlichem Recht
(§§ 705 ff. BGB) zu behandeln; ihr Zweck darf nicht auf den Betrieb eines Grundhan-
delsgewerbes gerichtet sein. Eine kurze Behandlung dieser Gesellschaftsforrn in diesem
Zusammenhang ist deshalb angebracht, weil die BGB-Gesellschaft auch im Wirtschafts-
leben eine gewisse Rolle spielt.
Die Gesellschafter gehen keine dauemde Bindung ein, sondem sie vereinigen sich meist
nur voriibergehend, urn ein gemeinsames Projekt zum AbschluB zu bringen, wie bei-
spielsweise bei der Durchflihrung gemeinsamer Gelegenheitsgeschafte oder Arbeitsge-
meinschaften. Die Gesellschaft endet mit der Erflillung des beabsichtigten Zweckes. Man
spricht deshalb auch oft von einer "Gelegenheitsgesellschaft ". In der Praxis wird die
BGB-Gesellschaft wie etwa bei einem ZusammenschluB von Minderkaufleuten allerdings
auch als "Dauergesellschaft" bezeichnet und damit aufunbestimmte Zeit eingegangen.
Von Bedeutung ist die BGB-Gesellschaft bei einem ZusammenschluB von Banken
(Bankkonsortium), urn gemeinsam Wertpapiere beim Publikum unterzubringen (Emissi-
on von Aktien u. a.), bei der Zusammenarbeit von mehreren Industriebetrieben (Arbeits-
gemeinschaften), urn umfangreiche Projekte (u. a. in Entwicklungslandem) gemeinsam
durchzuflihren, bei Gewinn- und Interessengemeinschaften und bei Holdinggesellschaf-
ten und Konzemen, bei denen sich selbstandige Untemehmen oft zu einer BGB-
Gesellschaft zusammenschlieBen.
76 Ver Aujbau der Unternehmung

3. Die KapitalgeseUscbaften
Wiihrend bei den Personalgesellschaften Eigenkapitalgeber und Untemehmer in der
Regel identisch sind, liegen nach den gesetzlichen Vorschriften bei Kapitalgesellschaften
Kapitaleigentum und Untemehmensfiihrung grundsiitzlich in verschiedenen Hiinden. Das
Risiko der Gesellschafter ist meist auf die Kapitaleinlage beschriinkt; ihr EinfluB auf die
Geschiiftsfiihrung ist je nach der Rechtsform verschieden, beschriinkt sich jedoch in der
Regel auf ihr Stimmrecht in der "Gesellschafterversammlung". Untemehmer sind dage-
gen die "Geschiiftsfiihrer" der Gesellschaften, die sogenannten Manager.
Kapitalgesellschaften sind sogenannte juristische Personen, d. h. , die Gesellschaft "an
sich" ist eine eigene Rechtspersonlichkeit und als solche Rechtstriiger ihres Vermogens
und Schuldner der fUr sie entstandenen Verbindlichkeiten. Ihr Fortbestand ist vom Wech-
sel der Gesellschafter unabhiingig. Die ausgepriigteste Form der Kapitalgesellschaft ist
die Aktiengesellschaft, in der die Anonymitiit der juristischen Person ihr HochstmaB
erreicht.

a) Die Aktiengesellschaft (AG)


aa) Entstehung, Geschichte, Rerkunft

Die Aktiengesellschaft entstand im 19. lahrhundert mit der gewaltigen wirtschaftlichen


Entwicklung in Deutschland. Zur Griindung der groBen Schiffahrts- und Eisenbahnge-
sellschaften, der Versicherungsgesellschaften und der GroBindustrie war so vie I Kapital
erforderlich, daB die Kapitalkraft von Einzelpersonen oder von Personenuntemehmen zur
Finanzierung dieser Aufgaben nicht mehr ausreichte. Nach dem Vorbild der alten tiber-
seeischen Handelskompagnien (am bekanntesten war die niederliindisch-ostindische
Handelskompagnie), die zwar auch schon "Teilhaberpapiere" ausgaben, deren Zielset-
zung aber vorwiegend politisch motiviert war, wurde die modeme Aktiengesellschaft
gegriindet. Mit Hilfe dieser Rechtsform war es moglich, riesige Kapitalien dadurch auf-
zubringen, daB man Teilhaberpapiere tiber Banken an ein breites Publikum verkaufte und
dadurch eine beinah unbegrenzte Zahl von Teilhabem aufnehmen konnte. Es gibt heute
Aktiengesellschafien, die weit tiber hunderttausend Gesellschafter haben.

ab) Griindung und Kapitalbeschaffung

Die Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersonlichkeit, de-


ren Gesellschafter mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital beteiligt
sind, ohne da8 sie personlich fiir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften (in
Anlehnung an § 1 AktG).

Zur Griindung einer Aktiengesellschaft waren nach dem Aktiengesetz von 1965 fUnf
GrUnder notwendig. Mit dem "Gesetz fUr kleine Aktiengesellschaften und zur Deregulie-
B. Rechtsformen 77

rung des Aktienrechts,,]6 wurde u. a. auch § 2 AktG. insoweit geandert, daB sich zur Fest-
stellung des Gesellschaftsvertrages (Satzung) eine oder mehrere Personen beteiligen,
welche die Aktien gegen Einlagen iibemehmen. Nachdem bereits in der Vergangenheit
eine Einpersonen-AG durch eine Strohmanngrundung oder durch den nachtraglichen
Erwerb aller Aktien moglich war, wurde sie ab 1995 auch im Gesetz vorgesehen.
Die gerichtlich oder notariell beurkundete Satzung bestimmt u. a. Firma und Sitz der
Gesellschaft, Gegenstand des Untemehmens, Hohe des Grundkapitals, Zusammenset-
zung des Vorstandes. Der eigentliche Grundungsvorgang bis zur Registereintragung und
seine DurchfUhrung sind im Gesetz eingehend geregelt (vgl. besonders die §§ 23-53).
Man unterscheidet zwei Hauptformen der Grundung:
Die in der Praxis iibliche Einheitsgriindung (Simultangriindung), bei der die GrUnder
selbst alle Aktien iibemehmen, sich bei fehlendem Eigenkapital allerdings der Ban-
ken bedienen, welche zu eigenem Nutzen die von den GrUndem iibemommenen Ak-
tien in den Verkehr bringen (sogenanntes Emissionsgeschaft).
Die Stufengriindung (Sukzessivgriindung), bei der die Grunder nur einen Teil der
Aktien iibemehmen; der Rest wird durch Zeichnung von anderen Personen Uber-
nommen.
Wird das Grundkapital in Bargeld aufgebracht, dann spricht man von einer "Bargriin-
dung "; werden Sacheinlagen vorgenommen, dann spricht man von einer "Sachgriin-
dung ". Daneben findet man noch den Begriff einer "qualijizierten" Griindung, wenn
beispielsweise einzelnen Aktionaren Sondervorteile gewahrt werden sollen, wenn ein
sogenannter Griinderlohn als Entschadigung oder Belohnung fUr die Grundertatigkeit
gezahlt werden soli oder auch im Fall der Sacheinlagen. Auch diese Angaben sind in der
Satzung festzuhalten, vor all em wohl deshalb, weil hier am ehesten die Gefahr von Un-
lauterkeit besteht.
In der zeitlichen Reihenfolge laBt sich der GrUndungsvorgang bei einer Einheitsgrundung
etwa wie folgt skizzieren:
1. Feststellung einer notariell beurkundeten Satzung.
2. Ubemahme der Aktien durch die GrUnder; ein Vorgang, der ebenfalls notariell beur-
kundet werden muB.
3. Schafung der Organe der Gesellschaft: Die Grunder bestellen den ersten Aufsichtsrat;
dieser bestellt den ersten Vorstand.

16 Mit dem "Gesetz fur kleine Aktiengesellschaften und zur Deregulierung des Aktienrechts" vom
02.08.1994 (BGBI. 11994, S. 1961 ff.) wurden punktuell Vorschriften im Aktiengesetz, die aufgro/3e
(Publikums-)Aktiengesellschaften zugeschnitten waren, modifiziert, urn letzten Endes eine Annaherung
der personalistisch strukturierten AG an die GmbH zu erreichen. Erleichterungen fur "kleine" Aktienge-
sellschaften sind neben der Zulassigkeit der Griindung einer Einpersonen-AG Erweiterungen der Sat-
zungsautonomie, Erleichterungen im Zusammenhang mit der Hauptversammlung sowie Anderungen bei
der Mitbestimmung im Aufsichtsrat nach dem BetrVG von 1952.
78 Der Aujbau der Unternehmung

4. Einzahlung eines Teils des Grundkapitals (bei Inhaberaktien Volleinzahlung).


5. Griindungsbericht: Er ist von den Griinden schriftlich zu erstatten; eine Griindungs-
priifung, die den gesamten Hergang der Griindung umfaBt, ist vorzunehmen.
6. Siimtliche Griinder, die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder mussen danach die
Gesellschaft beim Amtsgericht des Gesellschaftsitzes zur Eintragung in das Handels-
register anmelden. Sie haben dabei nachzuweisen, daB die notwendigen Einzahlungen
auf das Grundkapital erfolgt sind, sie mussen aIle Urkunden uber die Griindung sowie
den Griindungs- und einen Priifungsbericht beifiigen. Mit der Eintragung ins Handels-
register wird die Aktiengesellschaft rechtsfahig und tritt nun als solche ins Leben.
Das Grundkapital (gezeichnetes Kapital) ist die Sumrne der Nennbetriige aller Aktien,
die die Aktioniire aufzubringen sich verpflichtet haben (Nennbetragsaktien). Der Min-
destnennbetrag des Grundkapitals betriigt 100.000,-- DM, der Mindestnennbetrag der
Aktien 5 DM. Hohere Aktien-Nennbetriige mussen auf volle hundert Deutsche Mark
lauten. Nach dem sogenannten Euro-Einfiihrungsgesetz (EuroEG) wurde das Mindest-
grundkapital zum 01.01.1999 auf 50.000,-- Euro festgelegt; der Mindestnennbetrag einer
Aktie auf 1 Euro. Hohere Aktiennennbetriige mussen auf glatte Euro lauten.
Die Aktie besagt, daB dem Inhaber der aufgedruckte Wert (5 DM oder ein Vielfaches
davon) am Grundkapital der Gesellschaft gehOrt. Gleichzeitig bezeichnet der Ausdruck
die Mitgliedschaft an einer Aktiengesellschaft; schlieBlich gilt die Aktienurkunde als
Wertpapier.
Aktien durfen nicht unter ihrem Nennwert ausgegeben werden (Verbot einer "Unter-pari-
Emission" - vgl. § 9). In der Regel werden sie "uber-pari", d. h. mit einem Aufgeld oder
Agio, ausgegeben. Das Aufgeld ist der gesetzlichen Rucklage (Kapitalriicklage) zuzufiih-
reno
Seit 1998 wurde mit dem "Gesetz uber die Zulassung von Stilckaktien" im deutschen
Recht eine unechte nennwertlose Aktie eingefiihrt. Diese sogenannte Stilckaktie verkor-
pert wie die Nennbetragsaktie einen Anteil an einem beitragsmiiBig definierten Grundka-
pital der Gesellschaft. Der Anteil wird allerdings weder beitragsmiiBig noch als Quote
genannt. Auf der Stiickaktie ist also kein Nennwert mehr aufgedruckt; ein "fiktiver"
Nennbetrag liiBt sich allerdings durch Division des Grundkapitals durch die Anzahl der
Aktien errechnen. Auch die Stiickaktie weist einen Mindestanteil am Grundkapital von 5
DM bzw. 1 Euro auf. Dariiber hinaus ist jeder Wert zulassig.
Jede Aktiengesellschaft kann entweder nur Nennbetragsaktien oder nur Stilckaktien aus-
geben. Uber die Einfiihrung von Stilckaktien beschlieBt die Hauptversammlung.
Grundkapital und Rucklagen ergeben das in der Bilanz ausgewiesene Eigenkapital. Es
kann also schon bei der Griindung groBer sein als das Grundkapital. Es wird sich im
Zuge der weiteren Entwicklung der AG u. a. durch nichtausgeschiittete Gewinne, die der
Riicklage (Gewinnriicklage) zugewiesen werden mussen oder durfen, we iter erhOhen.
B. Rechtsformen 79

Bei den Aktien kann man zunachst unterscheiden in:


1. Quotenaktien (echte nennwertlose Aktien) = Aktien, die nieht auf eine feste Summe,
sondem auf eine bestimmte Quote, einem Anteil am Gesellschaftskapital lauten (bei
10.000 ausgegebenen Aktien lautet die Quotenaktie auf 1110.000 des Kapitals). Sie
werden u. a. in USA, Kanada, Belgien und Italien ausgegeben.
Die neue Stiickaktien ist insoweit eine unechte nennwertlose Aktie, da sie weder auf
einen bestimmten Nennbetrag noeh auf eine bestimmte Quote lautet.
2. Nennwert- oder Nennbetrags- oder Nominalaktien = Aktien, die auf eine in Geld
ausgedruckte feste Summe lauten, z. B. 5 DM.
Sowohl bei Nennwert- als auch bei Stiickaktien kann man unterseheiden in sogenannten
Aktiengattungen, namlieh:
1. Stammaktien: Darunter versteht man den Normaltyp der u. a. mit Stimmreeht, aber
ohne besondere Vorziige ausgestatteten Aktie.
2. Vorzugsaktien: Darunter faBt man alle Aktienarten zusammen, die ein gewisses Vor-
recht gegeniiber dem Normaltyp der Aktie gewahren (§ 11).
Das konnen sein:
a) Vorzugsaktien mit/estem Ertrag im Hinblick auf eine naeh oben begrenzte Vor-
zugsdividende. Damit verbunden ist meist aueh eine Bevorzugung bei der Ver-
teilung eines etwaigen Liquidationserloses.
Vorzugsaktien mit veriinderlichem Ertrag, die iiber einen festen Ertrag hinaus
noch einen Anteil am Reingewinn (Uberdividende) gewahren.
b) Stimmrechtslose Vorzugsaktien (§ 12 Abs. 1), die pekuniare Vorziige, aber kein
Stimmrecht haben. Sie diirfen bis zur Hohe des Gesamtnennbetrages der anderen
Aktien ausgegeben werden.
c) Mehrstimmrechtsaktien, die dem Inhaber der Aktie auf der Hauptversammlung
mehrere Stimmen gewahren, sind seit 1998 in Deutschland ausnahmslos verbo-
ten. Auch sogenannte Hochststimmreehte, die ursprunglich vor allem als Schutz
gegen Uberfremdung und feindliche Ubemahme gesehaffen wurden, sind naeh
1998 bei bOrsennotierten Gesellschaften nieht mehr moglich; damit hat sieh das
Prinzip: "One share, one vote" weitgehend durchgesetzt.
Eine andere Unterteilung der Aktien, die sowohl fUr Nennbetrags- als auch flir Stiickakti-
en gilt, ist die in Aktienarten (§ 10 und § 24):
1. Inhaberaktien, d. h. Aktien, die auf den Inhaber lauten. Es ist die Normalform der
Aktie, deren einfaehe Form der Ubertragung (Einigung und Ubergabe) die Aktie dem
Borsenhandel iiberhaupt erst zuganglieh gemaeht hat. Sie hat allerdings den Nachteil,
daB sieh der Mitgliedsehaftsweehsel ohne Kenntnis des Vorstandes und Aufsiehtsrates
vollzieht und daB sieh dadureh Mehrheitsverhiiltnisse in den Hauptversammlungen
unbeobachtet und unerwartet andem konnen.
80 Der Aufbau der Unternehmung

2. Namensaktien, d. h. Aktien, die auf den Namen lauten. Die Inhaber von Namensakti-
en sind im sogenannten Aktienbuch zu vermerken; im Falle einer Ubertragung ist der
Name des Erwerbers einzutragen. 1st die Ubertragung von Namensaktien durch die
Satzung an die Zustimmung der Gesellschaft gebunden, so spricht man von soge-
nannten gebundenen oder vinkulierten Namensaktien.
Nach dem Aktiengesetz miissen die Gesamtnennbetrage der Aktien jeder Gattung geson-
dert ausgewiesen werden (§ 152). Neben den Stammaktien miissen danach Aktien mit
verschiedenen Sonderrechten (Vorzugsaktien) extra angegeben werden.
Neben diesen einzelnen Aktiengattungen bzw. Aktienarten kennt man noch die Bezeich-
nungen:
1. "eigene Aktien",
2. "Vorratsaktien",
3. "Gratisaktien",
4. "Belegschaftsaktien".
1. Eigene Aktien (§ 71 Abs. 1 Nr. 8) sind Aktien, die ausgegeben und in den Verkehr
gelangt sind, die jedoch von der Gesellschaft selbst zUrUckgekauft worden sind. Die
Aktiengesellschaft darf aufgrund einer - allerdings hochstens 18 Monate geltenden -
Ermachtigung der Hauptversammlung hochstens 10 % des Grundkapitals erwerben.
1m Sinne einer erweiterten Publizitat muB der Vorstand allerdings die nachste Haupt-
versammlung nach dem Erwerb u. a. iiber Griinde und Zweck sowie iiber Anteil am
Grundkapital unterrichten.
Eigene Aktien konnen u. a. auch zur Bedienung von Aktienoptionen flir Vorstands-
mitglieder und Fiihrungskrafte verwendet werden. Optionen dieser Art sollen die
Untemehmensflihrung vor allem auch zu einer an der langfristigen Wertsteigerung
orientierten Untemehmensstrategie motivieren.
2. Vorratsaktien (§ 56) - auch Verwaltungs- oder Verwertungsaktien genannt - bilden
keine besondere Aktiengattung. Es sind Aktien, die bei der Emission von einem
Fremden, meist einem Bankenkonsortium, iibemomrnen und von diesem zur Verfti-
gung der Verwaltung der AG gehalten werden, die iiber ihre Verwendung entscheidet.
Der AG flieBen bei der Transaktion keine neuen Mittel zu. Dureh die Sehaffung des
sogenannten genehmigten Kapitals (§ 202) sind Vorratsaktien praktiseh iiberfliissig
geworden.
3. Gratis- oder Zusatzaktien, ihrer eigentliehen Aufgabe naeh besser Beriehtigungsakti-
en genannt, sind naeh dem "Gesetz iiber die Kapitalerhohung aus Gesellsehaftsmit-
teln" vom 23.12.1959 moglieh. Dureh die Ausgabe von Beriehtigungsaktien will man
das Nennkapital und die Riieklagen dureh Umwandlung von Riieklagen in Nennka-
pital in ein ausgewogenes Verhaltnis bringen. Da die Riieklagen in der Praxis oft die
Hohe des Grundkapitals erreiehten bzw. iibertrafen, bestand ein akutes Bediirfnis
naeh einer Kapital"beriehtigung". Man versprach sieh dadureh eine realistisehere
Kurs- und Dividendenpolitik. OberhCiht erseheinende Aktienkurse, die ihren Grund in
zu knapp bemessenem Nennkapital haben, lassen sich auf diese Weise "entzerren".
B. Rechtsformen 81

Bei StUckaktien ist eine Kapitalerhohung aus Gesellschaftsmitteln ohne die Ausgabe
neuer Aktien moglich. Durch die KapitalerhOhung wird namlich nur das Grundkapital
erhOht; an der auf eine Aktie entfallenden Quote andert sich dadurch nichts.
4. Belegschaflsaktien sind Aktien, die die AG ihren Arbeitnehmem entweder im Rah-
men einer Kapitalerh6hung (Umwandlung von Rticklagen in Nennkapital) oder da-
durch zukornmen laBt, daB sie eigene Aktien aus ihren Bestanden der Belegschaft zu
einem Vorzugskurs anbietet: Belegschaftsaktien - in Deutschland gibt es rund 1,5
Millionen (= 1/3 aJler Aktionare) Belegschaftsaktionare - gelten als das flexibelste
Instrument der Vermogensbildung in Arbeitnehmerhand.

ac) Die Organe der Aktiengesellschaft

Die AktiengeseJlschaft kennt drei Organe:


1. den Vorstand als leitendes Organ (§§ 76-94),
2. den Aufsichtsrat als tiberwachendes Organ (§§ 95-116),
3. die Hauptversarnmlung als das Organ, das die Interessen der Aktionare wahrt und
dartiber hinaus in den Fallen beschlieBt, die das Gesetz oder die Satzung ihr vorbehalt
(§§ 118-147).

(1) Der Vorstand


Der Vorstand einer AG wird yom Aufsichtsrat auf die Dauer von hochstens funf Jahren
"bestellt". Er kann aus einer oder mehreren Personen bestehen, die keine Aktionare zu
sein brauchen. Aufsichtsratsmitglieder konnen nicht gleichzeitig Vorstandsmitglieder
sein. Dem Vorstand obliegt die Geschiiftsfohrung, in der er weder Weisungen des Auf-
sichtsrats noch der Hauptversarnmlung unterworfen ist. Beim mehrgliedrigen Vorstand
gilt der Grundsatz der Gesamtgeschiiflsfuhrung, der aber dadurch abgeandert werden
kann, daB ein Vorsitzender bestellt wird. Nach dem "Gesetz tiber die Mitbestirnmung"
von 1976 gehOrt dem Vorstand ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied an.
Seine Aufgaben liegen praktisch vor aHem bei Fragen, welche die Arbeitnehmer beruh-
ren, erschopfen sich aber nicht darin. Das nach dem Mitbestirnmungsgsetz zwingend
vorgeschriebene Personal- und Sozialressort im Vorstand mit einem Arbeitsdirektor an
der Spitze hat sich in der Praxis bewahrt. Die Regelung hat insbesondere auch dazu ge-
fuhrt, dem Personalressort einen gleichberechtigten und gleichgewichtigen Stellenwert
unter den anderen Untemehmensfunktionen zu verschaffen.
Neben der Geschaftsfuhrung und der Interessenvertretung nach auBen hin, hat der Vor-
stand dafur zu sorgen, daB die erforderlichen Handelsbticher gefuhrt werden; er muB den
JahresabschluB sowie den Lagebericht aufsteHen und prufen lassen, und er muB die
Hauptversammlung einberufen. Daruber hinaus nennt der Gesetzgeber weitere Vor-
standspflichten im FaIle eines Verlustes, einer Uberschuldung oder einer Zahlungsunfa-
higkeit. AuBerdem muB der Vorstand dem Aufsichtsrat regelmaBig, mindestens viertel-
jahrlich, tiber den Gang der Geschafte berichten, besonders tiber den Umsatz und die
Lage der Gesellschaft, sowie einmal im Jahr tiber die beabsichtigte Geschliftspolitik und
82 Der Aujbau der Untemehmung

andere grundsiitzliche Fragen der Geschiiftsfiihrung. Man home u. a. auch dadurch, das
an sich vom Gesetzgeber vorgesehene ,,FOhrungsprinzip" des Vorstandes zugunsten einer
Uberwachung seitens des Aufsichtsrats einzuschriinken.
Nach der Novellierung des Aktiengesetzes durch das "Gesetz zur Kontrolle und Tran-
sparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) wurden seit 1998 umfangreiche Kontroll-,
Priifungs- und Informationspflichten des Vorstandes neu installiert. So entspricht es heute
der vom Gesetzgeber verlangten Sorgfaltspflicht, MaBnahmen zur Friiherkennung von
Risiken fUr den Untemehmensbestand und damit Vorkehrungen fUr ein entsprechendes
Uberwachungs- und Friiherkennungssystem fUr bestandsgeHihrdende Entwicklungen zu
treffen. Dadurch sollen Risiken im Untemehmen friihzeitig erkannt, offengelegt und
begrenzt werden.
Der Vorstand vertritt die Gesellschaft gerichtlich und auBergerichtlich. Es besteht Ge-
samtvertretung. Die Satzung kann jedoch bestirnmen, daB auch einzelne Vorstandsmit-
glieder allein oder in Gemeinschaft mit einem Prokuristen zur Vertretung der GeseIl-
schaft befugt sind. Beides ist im Handelsregister einzutragen.
Als (strategische) Zielgroj3e der Vorstandspolitik insbesondere bOrsennotierter Aktienge-
sellschaften gilt die konsequente und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes
(untemehmenswertorientierte Untemehmensflihrung). Dabei unterstellt der in den USA
entstandene und mit Verspiitung auch bei uns ubemommene und kontrovers diskutierte
sogenannte Shareholder Value-Ansatz, daB der Vorstand einer Aktiengesellschaft den
Unternehmenswert primiir im Interesse der Aktioniire zu steigem hat. l ?

(2) Der Aufsichtsrat


Das Aktiengesetz hat die Wahl und die Abberufung des Auftichtsrats, flir des sen Zu-
sammensetzung es gewisse zwingende Vorschriften gibt, der Hauptversammlung und
damit - entsprechend dem Wesen der Kapitalgesellschaft - dem Kapitalbesitz uberlassen.
Der Aufsichtsrat wird auf vier Jahre gewahlt. Wahlbar sind nur natiirliche Personen, die
aber nicht zugleich Aktionare zu sein brauchen, auf jeden Fall aber keine Vorstandsmit-
glieder der AG sein dOrfen.
Nach dem "Gesetz uber die Mitbestimmung" (Mitbestimmungsgesetz) gilt seit dem
1.7.1976 flir etwa 500 deutsche Kapitalgesellschaften mit mehr als 2000 18 Beschiiftigten
eine sogenannte paritiitische Mitbestimmung im Aufsichtsrat. Danach besteht der Auf-
sichtsrat:

17 Neben dem primlir auf die Interessen der Aktionlire gerichteten Shareholder Value-Ansatz wird auch das
sogenannten Stakeholder-Konzept diskutiert, das neben den Interessen der Aktionlire vor allem auch die
Interessen der Mitarbeiter, der Kunden, Lieferanten und der Offentlichkeit beriicksichtigt.
18 In Kapitalgesellschaften mit weniger als 2000 Beschliftigten bestimmt sich die untemehmerische Mitbe-
stimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz von 1952, nach der den Arbeitnehmem ein Drittel der
Aufsichtsratsmandate zufallt. Eine nach dem 10.08.1994 in das Handelsregister eingetragene AG mit
weniger als 500 Arbeitnehmem ist von der drittelparitlitischen Mitbestimmung im Aufsichtsrat aller-
dings freigestellt.
B. Rechtsformen 83

bei 2000 bis 10.000 Beschaftigten aus 12 Mitgliedern.


bei 10.000 bis 20.000 Beschaftigten aus 16 Mitgliedern.
und bei uber 20.000 Beschaftigten aus 20 Mitgliedern.
Fur die Zusammensetzung des Aufsichtsrats gilt beispielsweise bei 20 Mitgliedern fol-
gende Regelung:
10 Vertreter der Anteilseigner (EigentUmer),
9 Vertreter der Arbeitnehmer, von denen die Gewerkschaften 3 ~ auch Firmenfrem-
de ~ bestimmen k6nnen.
1 "leitender Angestellter" 19.
Der Aufsichtsratsvorsitzende und sein Stellvertreter werden yom Aufsichtsrat mit Zwei-
drittelmehrheit (also mindestens 14 Stimmen) gewahlt. Kommt diese Mehrheit nicht
zustande, so folgt im zweiten Durchgang eine Gruppenwahl: Die Eigenttimer wahlen
unter sich den Vorsitzenden und die Arbeitnehmer seinen Stellvertreter. Ergibt sich bei
Abstimmungen eine Stimmengleichheit ("Pattsituation"), so mussen diese wiederholt
werden. Ftir den Fall der Wiederholung erhalt der Vorsitzende dann den sogenannten
Stichentscheid, d. h. , seine Stimme entscheidet.
Die Vorschriften tiber die Zusammensetzung des Aufsichtsrats, uber die Wahl des Auf-
sichtsvorsitzenden und seines Stellvertreters sowie das Phanomen des "Stichentscheids"
des Vorsitzenden begtinstigen die Anteilseigner und geben ihnen ein leichtes Uberge-
wicht. Man sollte deshalb treffenderweise besser von einer "unterparitatischen Mitbe-
stimmungsregelung" sprechen.
Der Aufsichtsrat in den Gesellschaften der Montanindustrie besteht nach dem "Gesetz
uber die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Betrieben des Montanbereiches" von 1951
und 1956 ("Mitbestimmungserganzungsgesetz") in der Regel aus elf Mitgliedem. Sie
werden zwar aile von der Hauptversammlung gewahlt, aber unter folgender Einschran-
kung:
1. fiinf Mitglieder auf Vorschlag der Hauptversammlung, davon vier Aktionare und ein
weiterer Vertreter, der eine gewisse Unabhangigkeit haben soli;
2. fiinf Mitglieder auf Vorschlag des Betriebsrates und der Gewerkschaften, davon eine
unabhangige Pers6nlichkeit wie bei dem fiinften Aktionarsvertreter;
3. ein weiteres Mitglied aufVorschlag der zehn tibrigen Aufsichtsratsmitglieder.
Besteht der Aufsichtsrat aus fiinfzehn oder einundzwanzig Mitgliedem, so gilt analog
eine paritatische Besetzung.

19 Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts gilt als "leitender Angestellter", wer entweder
bedeutende Arbeitgeberfunktionen ausiibt oder besonders hochqualifizierte, mit besonderer Verantwor-
tung verbundene Arbeit leistet. Der "Leitende" mu/3 unternehmensbezogene Leitungsaufgaben mit ei-
nem eigenen, erheblichen Entscheidungsspielraum wahrnehmen und in einer Interessenpolaritat zur iib-
rigen Arbeitnehmerschaft stehen. Vgl. dazu auch die Begriffsfassung des § 5 Abs. 3, 4 BetrVg i. d. F.
yom 23.12.1988.
84 Der Aujbau der Unternehmung

Der Aufsichtsrat wahlt aus seiner Mitte einen Vorsitzenden und mindestens einen Stell-
vertreter. Er kann aus seiner Mitte einen oder mehrere Ausschiisse (z. B. Investitionsaus-
schuB) bestellen, urn schwierige Verhandlungen oder Beschliisse vorzubereiten bzw. zu
iiberwachen.
Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats besteht darin, den Vorstand zu bestellen und gege-
benenfalls abzurufen und dessen Geschaftsfuhrung in enger Zusammenarbeit mit dem
AbschluBpriifer zu iiberwachen. Zu diesem Zweck kann er die Biicher und Schriften der
Gesellschaft einsehen und priifen; der Vorstand hat ihm Bericht zu erstatten (siehe Auf-
gaben des Vorstandes). Dariiber hinaus hat der Aufsichtsrat den lahresabschluB, den
Vorschlag fur die Gewinnverteilung und den Lagebericht zu priifen und der Hauptver-
sammlung dariiber zu berichten. SchlieBlich kommt dem Aufsichtsrat eine gewisse Re-
prasentationsfunktion zu; er kniipft neue und pflegt alte Geschiiftsverbindungen zu Ban-
ken, Lieferanten und Abnehmem. Neben einer Kontrollfunktion kommt dem Aufsichtsrat
einer AG darnit auch eine gewisse Beratungsfunktion zu. Oft ist es in der Praxis deshalb
auch vorgekommen, daB Industrie, Handel und Bankgewerbe ihre fuhrenden Personlich-
keiten gegenseitig in die Organe entstandt haben. Dem setzt das Aktienrecht eine gewisse
Beschrankung: zunachst einmal kann eine natiirliche Person nur zehn Aufsichtsratssitze
innehaben, wobei allerdings nach dem "KonTraG" auf die Hochstzahl der Aufsichtsrats-
mandate ein Aufsichtsratsvorsitz jeweils doppelt anzurechnen ist. AuBerdem ist die soge-
nannte Uberkreuzverjlechtung verboten, d. h. die Entsendung von gesetzlichen Vertretem
anderer Kapitaigesellschaften in den Aufsichtsrat der AG, wenn bereits ein Vorstandsmit-
glied dieser AG im Aufsichtsrat der anderen Gesellschaft ist. SchlieBlich kann ein Vor-
standsmitglied eines "abhangigen" Untemehmens nicht gleichzeitig im Aufsichtsrat der
herrschenden Gesellschaft sein.

(3) Die Hauptversammlung


Die Hauptversammlung als "Forum zur Willensbildung der Aktionare" ist das Gesell-
schaftsorgan, in dem die Aktionare ihre Rechte ausiiben diirfen. Sie sind allerdings in
ihrer BeschluBfassung auf diejenigen faIle beschrankt, die das Gesetz oder die Satzung
ihnen vorbehalten; vor allem sind die Aktionare von der Geschaftsftihrung ausgeschlos-
sen. Sie nehmen ihr Recht in der Hauptversammlung durch Austibung ihres Stimmrechts
wahr, das allerdings anteilsmaBig und nicht nach Kopfen ausgetibt wird.
Foigende Aufgaben stehen der Hauptversammlung nach Gesetz oder Satzung zu:
Wahl und Abberufung der Aufsichtsratsmitglieder, soweit sie nicht auf Grund anderer
Vorschriften und Gesetze in den Aufsichtsrat zu "entsenden" sind. (Damit besteht
gleichzeitig seitens der Hauptversammlung ein indirekter EinfluB auf die Wahl des
Vorstandes, der ja bekanntlich yom Aufsichtsrat bestellt wird.)
Die Hauptversammlung beschlieBt tiber die Verwendung des festgestellten Gewinns
(Bilanzgewinn) und dam it tiber die "Restgewinnverteilung".
Die Hauptversammlung entlastet Vorstand und Aufsichtsrat.
B. Rechtsformen 85

Die Hauptversammlung wahlt den AbschluBprtifer und den Prtifer fur Sonderprtifun-
gen.
Die Hauptversammlung beschlieBt tiber Satzungsanderungen und tiber aIle Grundfra-
gen der AG, wie u. a. tiber KapitalerhOhungen, Kapitalherabsetzungen, Fusionen und
Auflosung der Gesellschaft.
Die Aktionare sind nach dem Gesetz von der Geschaftsfuhrung ausgeschlossen. Dem
steht in der Praxis allerdings nicht entgegen, daB ein GroBaktionar mit einem umfangrei-
chen "Aktienpaket" moglicherweise einen entscheidenden EinfluB auf die GeschaftsfUh-
rung nimmt. Er kann als Aktionar gleichzeitig Mitglied des Vorstandes oder des Auf-
sichtsrats sein, wozu ihn seine Stellung in der Hauptversammlung jederzeit "ermachti-
gen" kann. In einem solchen Fall, der haufig vorkommt, sind damit "Unternehmer" (Vor-
stand) und Kapitalgeber in einer Hand vereinigt. Ein GroBaktionar kann nattirlich auch
dann einen entscheidenden, meist schwerer zu durchschauenden EinfluB auf die Ge-
schaftsleitung austiben, wenn er weder im Vorstand noch im Aufsichtsrat ist. Eine Kon-
zentrierung der wirtschaftlichen Macht in der Hauptversammlung wird sich namlich ~
wenn auch nur indirekt ~ immer auch auf die GeschaftsfUhrung auswirken. In der Regel
ist in der Praxis allerdings die materielle EinfluBnahme der Hauptversammlung auf die
Willensbildung in der AG gering, da insbesondere bei groBen Publikumgsgesellschaften
die meisten Aktionare tiberwiegend passiv und desinteressiert sind.
Die Hauptversammlung (ordentliche Hauptversammlung) wird regelmaBig einmal im
Jahr yom Vorstand einberufen; eine auJ3erordentliche Hauptversammlung kann u. a. auch
von Aktionaren, deren Anteile zusammen mindestens den zwanzigsten Teil des Grundka-
pitals ausmachen, schriftlich und unter Angabe des Zweckes und der Grunde einberufen
werden. AuBerdem wird eine auBerordentliche Hauptversammlung einberufen, wenn
nicht regelmaBig vorkommende Falle, wie u. a. Verschmelzung, KapitalerhOhung oder
Kapitalherabsetzung, zur Diskussion stehen.
Die Beschltisse in der Hauptversammlung werden nach dem Mehrheitsgrundsatz ~ in der
Regel gentigt die einfache Stimmenmehrheit ~ gefaBt. Ftir eine Reihe von Beschltissen
mit besonderer Tragweite (u. a. Nachgrtindung, Kapitalbeschaffung, Kapitalherabset-
zung, Fusion) verlangt das Gesetz bei der Abstimmung bestimmte Kapitalmehrheiten.
Bei Satzungsanderungen ist eine sogenannte qualijizierte Mehrheit, d. h. eine Mehrheit
von 75% des bei der BeschluBfassung vertretenen Grundkapitals, notwendig. Der Aktio-
nar braucht sein Stimmrecht nicht personlich auszutiben, sondern kann sich durch einen
Bevollmachtigten verlrelen lassen. Da die Aktien sehr oft in Banken deponiert sind, liegt
es nahe, daB diese den Aktionar vertreten. Sie tiben das sogenannte Depotstimmrecht aus,
zu dem sie nach dem Aktiengesetz eine schriftliche Bevollmachtigung mit ausdruckli-
chen Weisungen zu den einzelnen Gegenstanden der Tagesordnung benotigen. Die Voll-
macht darf nur einem bestimmten Kreditinstitut und nur fUr langstens fUnfzehn Monate
erteilt werden. Wenn der Aktionar dem Kreditinstitut keine Weisungen fUr die Austibung
des Stimmrechts erteilt hat, kann das Kreditinstitut das Stimmrecht entsprechend seinen
eigenen, den Aktionaren mitzuteilenden Vorschlagen austiben. Mit dem "KonTraG"
wurde allerdings der Versuch unternommen, den EinfluB der Banken auch dadurch zu-
86 Der Aujbau der Unternehmung

rtickzudrangen, daB man ibnen u. a. im Vorfeld der Vollmachtsertei1ung durch den Aktio-
nar erweiterte Autklarungsptlichten auferlegte und daB man dartiber hinaus vor allem
auch auf eine verscharfte Offenlegung der EinfluBmoglichkeiten der Kreditinstitute Wert
legte.

ad) Die Rechnungslegung der Aktiengesellschaft

Der Vorstand hat in den ersten drei Monaten des Geschaftsjahres nach einem bestimmten
Schema den JahresabschluB sowie den Lagebericht aufzustellen und den AbschluBprti-
fern zu ubergeben. Nach Prtifung durch die AbschluBprtifer hat der Vorstand den Jahres-
abschluB dem Aufsichtsrat zu ubergeben, der innerhalb eines Monats dazu Stellung neh-
men muB. Billigt der Aufsichtsrat den AbschluB, so ist dieser damit festgestellt. Die
Hauptversammlung ist von der Feststellung ausgeschlossen, wenn sich nicht Vorstand
und Aufsichtsrat dahin entscheiden, daB sie die Feststellung treffen solI. Das ist aber die
Ausnahme und nicht die Regel. Der Vorstand hat in den ersten acht Monaten des neuen
Geschaftsjahres die Hauptversammlung zur Entgegennahme des fertiggestellten Jahres-
abschlusses und zur BeschluBfassung uber die Verwendung des Jahresgewinns einzube-
rufen. Er hat den festgestellten JahresabschluB unverzuglich in den Gesellschaftsblattern
bekanntzugeben und ibn mit dem Lagebericht und dem Bericht des Aufsichtsrats zum
Handelsregister einzureichen.
Die gesetzlichen Vorschriften zur Rechnungslegung sind in den §§ 264-274 HGB (Jah-
resbilanz), den §§ 275-278 HGB (Gewinn- und Verlustrechnung) und in dem § 160
AktG niedergelegt. AuBerdem hat der JahresabschluB den "Grundsatzen ordnungsmaBi-
ger Buchfiihrung" zu entsprechen. Gliederung und Bewertung sind damit nicht ins Er-
messen des Vorstandes gestellt, sondern teils im Gesetz, teils auf Grund der Rechtspre-
chung, teils auf Grund von Fachgutachten (vgl. die Fachgutachten des Instituts der Wirt-
schaftspriifer) vorgeschrieben.
Neben der Bilanz und der Gewinn- und VerIustrechnung gehoren ein Anhang (§ 264,
Abs. 1 HGB) und der Lagebericht (§ 289 HOB) zur ordnungsgemaBen Rechnungslegung
von Aktiengesellschaften. 1m Lagebericht sind der OeschaftsverIauf und die Lage der
Kapitalgesellschaft so darzustellen, daB ein den tatsachlichen Verhaltnissen entsprechen-
des Bild ("True and fair view-Prinzip") vermittelt wird. AuBerdem soll auf die voraus-
sichtliche Entwicklung und den Bereich "Forschung und Entwicklung" eingegangen
werden.
In den letzten Jahren haben deutsche Aktiengesellschaften ihre Jahresabschliisse verstarkt
nach anerkannten internationalen Rechnungslegungsnormen aufgestellt, d. h. in der
Regel nach den Vorschriften der US-GAAP ("Generally Accepted Accounting Prin-
ciples") oder nach den lAS ("International Accounting Standards").
Wahrend dies an fangs noch parallel zu den nach dem HGB zu erstellenden Jahresab-
schliissen geschah, wurden seit 1998 mit dem sogenannten Kapitalaufnahmeerleichte-
rungsgesetz diese nach amerikanischen Normen erstellten Abschliisse als befreiend ak-
zeptiert. Als Griinde fUr groBe, weltweittatige deutsche Finanzdienstleister und Industrie-
konzerne, wie etwa Deutsche Bank, Hoechst oder Veba, wurde vor allem die zunehmen-
B. Rechtsformen 87

de Intemationalisierung aller "klassischen" Funktionsbereiche, vor allem aber des Fi-


nanzbereichs angefiihrt.
Mit der Feststellung des lahresabschlusses ist gleichzeitig seitens des Vorstandes mit
Zustimmung des Aufsichtsrats eine Entscheidung tiber die Gewinnfeststellung gefallen.
Die Hauptversammlung beschlieBt damit nur noch tiber den auf Grund des festgestellten
lahresabschlusses vorgegebenen Bilanzgewinn. Auch hier kann der Vorstand mit Billi-
gung des Aufsichtsrats einen Vorschlag zur Gewinnverwendung vorlegen, die Hauptver-
sammlung kann allerdings ohne Bindung an diesen Vorschlag selbstandig entscheiden.
1m einzelnen sieht die Gewinnverwendung wie folgt aus:
Gesetzliche Rucklage: Der 20. Teil des urn einen Verlustvortrag aus dem Vorjahr
geminderten lahrestiberschusses ist so lange zuzufiihren, bis die gesetzliche Rticklage
und die Kapitalrlicklagen den zehnten Teil des Grundkapitals umfassen.
Andere GewinnrUcklagen: Vorstand und Aufsichtsrat konnen die Hiilfte des lahres-
tiberschusses, der nach dem Abzug der gesetzlichen Rticklage und eines eventuellen
Verlustvortrages bleibt, den anderen Gewinnrlicklagen zufiihren. Die Satzung kann
einen hOheren Anteil festsetzen.
Die Hauptversammlung kann daruber hinaus in ihrem BeschluB tiber die Verwendung
des Restbetrages des lahrestiberschusses (Bilanzgewinn) weitere Betriige in die Ge-
winnrUcklagen einstellen.
Dividende: Die Hauptversammlung beschlieBt auf Vorschlag des Vorstandes tiber die
Gewinnanteile der Aktioniire.
Gewinnvortrag: Die Gewinnreste sind auf neue Rechnung vorzutragen.

ae) Die Bedeutung der Aktiengesellschaft


Vor dem Krieg gab es ca. 7000 Aktiengesellschaften; Ende 1993 dagegen nur noch rund
2900 (einschlieBlich der Kommanditgesellschaften auf Aktien).20 Das sind zwar nur rund
0, I % aller Untemehmen in der Bundesrepublik, sie beschiiftigten aber anniihemd 20 %
aller in der Wirtschaft tiitigen Personen. Das Grundkapital aller Aktiengesellschaften
betrug 1993 fast 150 Mrd. DM; nur etwa 10 % der Aktiengesellschaften haben ein
Grundkapital von 100 Mio. DM und mehr. In anderen Europiiischen Liindem spielt die
Aktiengesellschaft eine weitaus groBere Rolle, da dort die GmbH als Kapitalgesellschaft
hOchst unpopular ist. So gab es beispielsweise in der Schweiz Ende 1988 bei nur 2794
GmbHs immerhin 147 822 Aktiengesellschaften, von denen allerdings etwa 100 000 nur
ein Nominalkapital bis zu 100 000 sfr. und nur 900 ein Grundkapital zwischen 10 und 50
Mio. sfr. aufwiesen.

20 Vgl. Statistisches Jahrbuch 1995, hrsg. vom Statistischen Bundesamt, Wiesbaden 1995. S. 132. Seit
1992 werden hier gesamtdeutsche Zah1en veroffentlicht.
88 Der Aufbau der Unternehmung

at) (Wirtschaftliche) Sonderformen der Aktiengesellschaften

(1) Die" Einmanngesellschafl"


Eine Einmanngesellschaft in Form der Einmann-AG entsteht durch den nachtraglichen
Erwerb aller Aktien, durch eine sogenannte Strohmanngriindung, oder gemaB § 2 wenn
eine Person den Gesellschaftsvertrag feststellt und die Aktien gegen Einlagen iibernimmt.
Obwohl rechtspolitisch gesehen gegen eine "Einmanngesellschaft" erhebliche Bedenken
bestehen, da sie ein Verstecken hinter der Anonymitat der juristischen Person in be sonde-
rer Weise ermoglicht, hat sie der Gesetzgeber gleichwohl akzeptiert, da Falle denkbar
sind, in denen diese Form u. a. auch wirtschaftlich vertretbar erscheint. Mit der soge-
nannten kleinen AG hat man mit der Zulassung der Einmann-AG beispielsweise versucht,
insbesondere mittelstiindischen Unternehmen eine Alternative zur GmbH zu erschlieBen.
Bei einer Einpersonen-AG sind Name, Vorname, Berufund Wohnort des alleinigen Ak-
tionars unverziiglich bei Gericht anzumelden, damit die Eigenschaft als Einpersonenge-
sellschaft aus allgemein zuganglichen Quellen ersichtlich wird.
Auch die Einmanngesellschaft muss aile gesetzlich vorgeschriebenen Verpflichtungen
beachten: Wahl des Aufsichtsrats, Bestellung eines Vorstandes, Pflichtpriifung und of-
fentlicher AbschluB. Der "Einmann-Aktionar" kann sich natiirlich selbst zum Aufsichts-
rat bestimmen oder sich von dem von ihm gewahlten Aufsichtsrat als Vorstand bestellen
lassen; beides zugleich kann er allerdings nicht.
Strenggenommen liegt eine "Einmanngesellschaft" schon dann vor, wenn ein Aktionar
eine Aktienmehrheit von tiber 75 % in seiner Hand vereinigt; denn dann kann er jeden
SatzungsanderungsbeschluB in der Hauptversammlung durchbringen. Oft hat ein Aktio-
nar schon dann die absolute Herrschaft tiber die Aktiengesellschaft, wenn er bei gleich-
zeitig starker Streuung der Aktien selbst iiber 50 % verfiigt; denn bekanntlich iiben sehr
viele Kleinaktionare ihr Stimmrecht gar nicht aus.

(2) Die "Familiengesellschafl"


Von einer Familien-Aktiengesellschaft spricht man dann, wenn deren Aktionare aus einer
einzelnen natiirlichen Person ("Einmanngesellschaft") oder mehreren nattirlichen Perso-
nen bestehen, die untereinander verwandt oder verschwagert sind im Sinne des § 15 der
Abgabenordnung (AO).
AnlaB zur Grtindung einer solchen Familien-AG konnen u. a. sein: Erbfalle gr6Berer
Einzelunternehmen und im AnschluB daran die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft,
bei der die Erben ihren Erbteil nicht in bar, sondern in Form von Aktien ausgezahlt be-
kommen. Oft werden auch Personengesellschaften mit weitverzweigten Besitzverhaltnis-
sen deshalb in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, urn diese Besitzverhaltnisse einfa-
cher und iibersichtlicher zu gestalten. Die Aktien einer reinen Familien-AG sind ganz im
Familienbesitz und werden an der B6rse nicht gehandelt.
B. Rechtsformen 89

b) Die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)


Nach der Legaldefinition des § 278 AktG ist die Kommanditgeselischaft auf Aktien

"eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersonlichkeit, bei der mindestens ein Ge-
sellschafter den Gesellschaftsgliiubigern unbeschriinkt haftet (personlich haften-
der Gesellschafter) und die iibrigen an dem in Aktien zerlegten Grundkapital be-
teiligt sind, ohne personlich fiir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften
(Kommanditaktioniire)" .

Wie der Name schon andeutet, ist die KGaA eine Misch/arm zwischen einer AG und
einer KG. Da sie als juristische Person in ihren Grundzugen der AG wesentlich naher
steht als der KG, wird sie in der Literatur oft auch als eine "Abart" der Aktiengesellschaft
bezeichnet. Dennoch ist die Beziehung zur KG unverkennbar: Mindestens ein Gesell-
schafter haftet den Glaubigem unbeschrankt und nimmt deshalb eine ahnliche Stellung
ein wie der Kamplementar einer KG; die ubrigen Gesellschafter sind mit den Kamman-
ditisten der KG vergleichbar. Aus dieser Eigenart der KGaA resultiert die rechtliche
Regelung: 1m AktG find en sich einige Sondemormen (§§ 278-290). 1m ubrigen verweist
§ 278 Abs. 3 auf Vorschriften uber die AG, die sinngemaB Anwendung finden. Nur so-
weit die Stellung der personlich haftenden Gesellsehafter ("Komplementare") beriihrt
wird, und zwar sowohl untereinander wie aueh gegenuber den Aktionaren und gegenuber
Dritten, find en die Vorschriften uber die KG (§§ 161-177 HGB) Anwendung.
Die Griindung einer KGaA erfolgt nach den Vorschriften uber die AG: Es sind ein oder
mehrere Grunder notwendig, zu denen aile personlieh haftenden Gesellsehafter gehoren
mussen. Wegen ihrer vorstandsahnliehen Stellung durfen letztere nur natiirliche Personen
sein. Zu den Grundem konnen aber auch solche Personen gehoren, die Aktien als Kom-
manditaktionare ubemehmen. Die Firma der KGaA ist in der Regel, aber nieht notwen-
digerweise Sachfirma und muB den Zusatz: Kommanditgesellsehaft auf Aktien enthalten.
Hinsiehtlich des Grundkapitals und der Aktien gelten im Vergleich zur AG keine Beson-
derheiten.
Die Verfassung der KGaA kennt ahnlieh wie die der AG drei Organe:
I. personlich haftende Gesellsehafter (§ 283),
2. Aufsichtsrat (§ 287),
3. Hauptversammlung (§ 285).

(1) Die personlieh haftenden Gesellsehafter haben Geschiiftsfiihrungsbefugnis und Vertretungs-


macht, und zwar - wenn niehts anderes vertraglieh vereinbart ist - jeder flir sieh aile in. Als Ver-
waltungsorgan nehmen die personlieh haftenden Gesellsehafter innerhalb der Gesellsehaft eine
ahnliche Stellung ein wie der Vorstand in der AU So verweist das Gesetz flir eine Reihe von Auf-
gaben ausdriieklieh auf die Vorsehriften, die flir den Vorstand einer AG gelten. Beispielsweise gilt
flir die personlich haftenden Gesellsehafter einer KGaA die gleiehe Sorgfaltspflicht und Verant-
wortlichkeit wie flir den Vorstand. Die im Vergleich zum Vorstand einer AG allerdings starkere
Stellung der "Komplementare" zeigt sieh vor all em darin, daB sie nieht wie bei der AG vom Auf-
siehtsrat bestimmt werden, sondem als "Vollhafter" kraft Gesetzes ("geborener Vorstand") Mit-
90 Der Aufbau der Unternehmung

glieder der Geschaftsfiihrung sind. Sie konnen nicht vom Aufsichtsrat abberufen werden, und die
Beschllisse der Hauptversammlung bediirfen weitgehend ihrer Zustimmung. Schliel3lich kann
ihnen GeschaftsfUhrungbefugnis und Vertretungsmacht nur nach den fUr die Personengesellschaf-
ten geltenden Grundsatzen entzogen werden, d. h. durch gerichtliche Entscheidung bei Vorliegen
eines wichtigen Grundes.
(2) Der Auftichtsrat wird von der Hauptversammlung der Kommanditaktioniire ohne Mitwirkung
der personlich haftenden Gesellschafter gewahlt. Er ist einerseits Organ der Gesamtgesellschaft
und hat die gleichen Aufgaben wie bei der AG, also vor allem die Oberwachung der "Komple-
mentare". Er ist andererseits Organ der Gesamtheit der Kommanditaktioniire und fUhrt als solches
deren Beschllisse aus (§ 287). Flir die Beteiligung der Arbeitnehmer am Aufsichtsrat gelten die
gleichen Vorschriften wie fUr die AG Das Mitbestimmungsgesetz fUr die Montanindustrie dagegen
findet fUr die KGaA keine Anwendung. Da dem Aufsichtsrat auf der einen Seite eine liberwachen-
de Funktion zukommt, und er auf der anderen Seite die Rechte der Kommanditaktioniire gegen-
liber den personlich haftenden Gesellschaftem zu wahren hat, konnen die personlich haftenden
Gesellschafter nicht gleichzeitig Mitglieder des Aufsichtsrats sein.
(3) Die Hauptversammlung (§ 285) ist nur das Willensorgan eines Teils der Gesellschafter, nam-
lich der Kommanditaktionare. Die "Komplementare" haben in ihr kein Stimmrecht. Anders ist es
jedoch, wenn sie Aktien besitzen, also zugleich Kommanditaktionare sind. Aber auch dann ist ihr
Stimrnrecht bei verschiedenen Abstimmungen ausgeschlossen, urn Interessenkonflikte zu vermei-
den. So z. B. bei der Wahl und der Abberufung des Aufsichtsrats, bei der Entlastung der person-
lich haftenden Gesellschafter und des Aufsichtsrats, bei der Wahl des Abschlu13priifers.
Die Hauptversammlung einer KGaA beschlie13t nicht nur liber die Gewinnverwendung, sondem
auch liber die Feststellung des Jahresabschlusses einschliel3lich Anhang und Lagebericht. Hierzu
bedarf die Hauptversammlung allerdings der Zustimmung der personlich haftenden Gesellschafter
(§ 286).

Die KGaA hat bei der KapitalbeschafJung die Vorteile der AG; denn sie hat die Mog-
lichkeit, sich das notwendige Kapital durch eine Aktienemission auf dem Kapitalmarkt
zu besorgen. Da die personlich haftenden Gesellschafter zugleich den "Vorstand" bilden,
sind sie an der wirtschaftlichen Entwicklung der Gesellschaft in der Regel wesentlich
starker interessiert als der Vorstand einer AG. Die volle Haftung der "Komplementare"
fordert auBerdem eine sehr sorgfaltige und gewissenhafte Geschafts- und Bilanzpolitik.
Das sind ohne Zweifel Vorteile, die diese Rechtsform aufzuweisen hat.
Auf der anderen Seite ist der EinfluB der Kommanditaktionare auf die Geschaftsfiihrung
noch geringer als bei der AG. Das Gedeihen des Untemehmens ist damit auf lange Sicht
von der Tuchtigkeit der personlich haftenden Gesellschafter abhangig. Das sind Wesens-
zuge, die den Charakter einer Kapitalgesellschaft und einen groBen Teil ihrer Vorteile
verwassem und ins Gegenteil verkehren. AuBerdem entsteht unter den Gesellschaftem
oft ein Widerspruch bei der Hohe der Dividendenfestsetzung. Wahrend die "Komple-
mentare" noch mehr als der Vorstand einer AG dazu neigen, die Gewinne in der Unter-
nehmung zu bclassen, wunschen die Kommanditaktionare eine moglichst hohe Dividen-
denausschuttung.
Die bisher aufgezeigten Nachteile der Gesellschaftsorgane sind Grunde dafur, daB die
KGaA bei uns bisher nur sehr geringe Bedeutung gefunden hat. Das Gesellschaftsrecht
bietet ohne Zweifel genugend andere Rechtsformen, die wei taus einfacher zu handhaben
B. Rechtsformen 91

sind. Es gibt in Deutschland heute nur noch knapp 25 Kommanditgesellschaften auf


Aktien, meist Familienuntemehmen, von denen die Sektkellereien Matheus Muller
KGaA in Eltville, Deinhard & Co KGaA in Koblenz und Chr. Adt, Kupferberg & Co.
KGaA in Mainz sowie die Henninger KGaA, die Kundenkreditbank KGaA und die Stei-
genberger KGaA in Frankfurt am bekanntesten sind.

c) Die Gesellschaft mit beschrankter Haftung (GmbH)


1m Gegensatz zu den bisher besprochenen Handdsgesellschaften, die bereits seit einigen
lahrhunderten bestehen, ist die GmbH vom Gesetzgeber quasi als eine "Konstruktion am
grunen Tisch" Anfang der neunziger lahre des vergangenen lahrhunderts (GmbHG vom
20. April 1892) geschaffen worden. Man wollte eine Gesellschaftsform zwischen der
OHG auf der einen und der AG auf der anderen Seite schaffen, we1che die Vorteile der
jeweiligen Rechtsform in sich vereint. Kleinen und mittleren Untemehmen wollte man
die M6glichkeit der Haftungsbeschrankung geben, ohne daB sie die recht komplizierte
und teuere Form der AG wahlen muBten. Allerdings wurde in der Folgezeit die GmbH
vielfach auch von GroBuntemehmen verwendet, flir die sie ursprunglich nicht bestimmt
war.
Nimmt man die zahlenmaBige Entwicklung der GmbH (1909 = 16 508; 1954 = 27 907;
1975 = 122248; 1990 = 433 731; 1993 = 543 444; 1998 = 660.000) als Kriterium, so
kann die "Konstruktion am grunen Tisch" als gelungen bezeichnet werden, denn die
GmbH hat sich in allen Wirtschaftszweigen durchgesetzt. Die wirtschaftliche Bedeutung
der GmbH - die 543 444 GmbHs verk6rperten 1993 ein Stammkapital von 235 Mrd.
DM - wurde in den letzten ]ahren allerdings dadurch geschmalert, daB mit dieser Gesell-
schaftsform oftmals MiBbrauch getrieben wurde, und daB die Insolvenzanfalligkeit der
GmbH besonders hoch ist. So lag im Jahre 1994 der Anteil der GmbH-Insolvenzen
(11 670) an der Gesamtzahl der Untemehmens-Insolvenzen (18824) in der Bundesrepu-
blik Deutschland bei uber 60 %.21
In den fast 90 lahren seines Bestehens wurde das GmbH-Gesetz von 1892 zwar oft ge-
andert, nie jedoch emsthaft revidiert. Mit der zum 1.1.1982 in Kraft getretenen GmbH-
Novelle vom 4.7.1980 wurde vor all em versucht, durch einen verstarkten Glaubiger-
schutz die Seriositat der GmbH als Rechtsform zu erh6hen. Daruber hinaus trug die No-
velle zur Verbesserung der Rechtsposition des einzelnen Gesellschafters im GmbH-
Innenrecht bei. Fragen der Rechnungslegung wurden dagegen in der GmbH-Novelle
nicht beruhrt; zwingende Vorschriften wurden hier allerdings durch das Bilanzrichtlinien-
Gesetz geschaffen. 22

21 Vgl. Statistisches lahrbuch 1995, a.a.O., S. 133 und S. 138.


22 Vgl. insbesondere die §§ 264 If. HGB
92 Der Aujbau der Unternehmung

cal Begriff und Wesen

Die GmbH wird im GmbHG begriftlich nicht naher bestimmt.

1m AnschluO an die Defmition der AktiengeseUschaft kann man sie als eine GeseU-
schaft mit eigener Rechtsperstinlichkeit bezeichnen, deren GeseUschafter mit
Einlagen an dem in Stammeinlagen zerlegten Stammkapital ("gezeichnetes Kapi-
tal") beteiligt sind, ohne perstinlich fUr die Verbindlichkeiten der GeseUschaft zu
haften.

Die GHiubiger konnen sich damit nur an das Gesellschaftsvermogen und nicht an die
Gesellschafter halten. Insofem ist die Beziehung der Gesellschaft mit beschriinkter Haf-
tung nicht ganz richtig; denn niemand haftet "beschrankt": Die Gesellschaft an sich haftet
unbeschriinkt und die Gesellschafter haften uberhaupt nicht, weon man davon absieht,
daB sie fUr die Gesellschaft eventuell ihre Einlage "opfem" mussen.
Die Kapitalgrundlage der Gesellschaft mit beschrankter Haftung bildet das Stammkapi-
tal, dessen Hohe in der Satzung genau festgelegt werden muB und nur durch Satzungsan-
derung verandert werden kann. Es betragt mindestens 50 000 DM (25 000 EURO) und
ist - ahnlich wie das Grundkapital der AG - u. a. eine Art Haftungskapital fUr die Glau-
biger. Das Stammkapital besteht aus den Stammeinlagen der Gesellschafter. Sie betragen
mindestens 500 DM (100 EURO) und mussen durch 100 teilbar sein. Bei der Errichtung
der GmbH kann jeder Gesellschafter nur eine Stammeinlage ubemehmen, die allerdings
verschieden hoch sein kaon (§ 5 GmbHG).
Durch die Stammeinlage erwirbt der Gesellschafter als Mitgliedsrecht den sogenannten
Geschiiftsanteil, der die wertmaBige Beteiligung des Gesellschafters am Geschaftsver-
mogen im ganzen bezeichnet. Der Geschaftsanteil ist wie die Aktie grundsatzlich frei
verauBerlich und vererblich. Die Satzung kaon allerdings die VerauBerung von der Ge-
nehmigung der Gesellschaft abhangig machen (vinkulierte Geschiiftsanteile). Der Ge-
schaftsanteil kann nicht in einem Wertpapier verbrieft werden, allenfalls in Form einer
Urkunde, wobei es sich dann lediglich urn eine Beweisurkunde handelt, d. h. ihr Besitz
ist zur Geltendmachung der Mitgliedsrechte nicht erforderlich, sondem erleichtert nur die
Legitimation. Der Geschaftsanteil wird nach wie vor nicht an der Borse gehandelt.
Betrachtet man die GmbH im Vergleich zur AG, so bestehen Beriihrungspunkte vor allem
in dem beiden Rechtsformen gemeinsamen AusschluB der personlichen Haftung der
Gesellschafter fUr Verbindlichkeiten der Gesellschaft und in der lediglich anteilsmaBigen
Beteiligung (Aktien bzw. Geschaftsanteile) der Gesellschafter am Gesellschaftsvermo-
gen. Die Unterschiede liegen u. a. in der bei der GmbH wesentlich leichteren Griindung
(Errichtung) und darin, daB sie auf weniger Formvorschriften (z. B. fUr die Gesellschaf-
terversammlung) zu achten hat. Ein sehr wesentlicher Unterschied liegt auch darin, daB
die Anteile an der AG (Aktien) zum Verkehr bestimmt und daher leichter verauBerlich
sind, wohingegen die VerauBerung vom Geschaftsanteilen an einer GmbH durch die
erforderliche notarielle Beurkundung der Abtretung erschwert wird.
B. Rechtsformen 93

cb) Pflichteo uod Rechte der GeseUschafter

Die Rechte der Gesellschafter entsprechen im allgemeinen den Rechten der Aktionare.
Dagegen weicht das GmbHG in der Gestaltung der Pflichten sehr wesentlich yom Akti-
enrecht abo Die Gesellschafter haben zunachst einrnal die sogenannte Einlagepflicht. Die
Mindesteinzahlung betragt 25% der jeweiligen Starnmeinlage; alle Gesellschafter ge-
meinsam haben mindestens 25 000 DM in DM und/oder Sacheinlagen vor der Anmel-
dung zum Handelsregister zu leisten. Diese Starnmeinlagen mussen unverzuglich gezahlt
werden, nachdem die Gesellschafter dazu aufgefordert wurden. Saumige Gesellschafter
mussen die nicht gezahlten Betrage verzinsen (Verzugszinsen) (§ 20 GmbHG), und sie
konnen darilber hinaus unter bestirnmtenVoraussetzungen ihres Geschaftsanteils und
ihrer bereits geleisteten Teilzahlungen zugunsten der Gesellschaft verlustig gehen (Kadu-
zierungsverJahren). Fur einen bei einem etwaigen Verkauf dieses "kaduzierten" Ge-
schaftsanteils erzielten Mindererlos haftet der ausgeschiedene Gesellschafter bzw. die
ubrigen Gesellschafter ersatzweise (§§ 21-21). Diese kollektive Deckungspflicht aller
Gesellschafter einer GmbH kann je nach Umstanden das Risiko der Beteiligung an einer
GmbH gegenuber der Beteiligung an einer AG erheblich erhOhen.
1m Gegensatz zur AG, bei der eine Nachschuj3pflicht seitens der Aktionare ausgeschlos-
sen ist, kann sie bei der GmbH in der Satzung vorgesehen werden (§ 26). Das kann alIer-
dings nur in der ursprunglichen Satzung geschehen; spater ist die Einflihrung einer Nach-
schuJ3pflicht nur mit Zustirnmung aller betroffenen Gesellschafter moglich. Das Festset-
zen einer NachschuBpflicht bedeutet flir den Gesellschafter, daB er uber den Betrag sei-
ner Starnmeinlage hinaus verpflichtet wird, Nachschusse zu leisten, die u. a. der ErhO-
hung der Kreditwilrdigkeit dienen. Die NachschuBpflicht kann auf einen Hochstbetrag,
der sich nach dem Verhaltnis der Geschaftsanteile richtet, beschriinkt werden (be-
schrankte NachschuBpflicht), oder aber sie kann unbeschrankt sein (unbeschrankte Nach-
schuBpflicht). Bei der begrenzten NachschuBpflicht haftet der Gesellschafter flir die
eingeforderten Nachschusse in gleicher Weise wie fUr die ruckstandigen Einlagen. Beim
Versaurnnis der rechtzeitigen Einzahlung ist auch hier eine Kaduzierung moglich. AlIer-
dings besteht bei der NachschuBpflicht keine kollektive Deckungspflicht der ubrigen
Gesellschafter. Bei der unbeschrankten NaschschuBpflicht hat der Gesellschafter ein
sogenanntes Abandonrecht (abandonnieren = aufgeben). Er kann seinen Geschaftsanteil
der Gesellschaft zur Verfligung stellen; dieser wird offentlich versteigert. Einen nach
Deckung des ruckstandigen Nachschusses verbleibenden UberschuB erhalt der Gesell-
schafter. Deckt das hOchste Kaufgebot den eingeforderten NachschuB nicht, dann feillt
der Anteil der GmbH zu; der Gesellschafter haftet flir den entstandenen Ausfall nicht.
Von der Moglichkeit, NachschuBpflichten festzusetzen, wird allerdings praktisch nur
selten Gebrauch gemacht.
94 Der Aujbau der Unternehmung

cc) Die Organe der GeseUschaft mit beschrankter Haftung


Die Organe der Gesellschaft sind:
1. die (der) GeschiiftsfUhrer (§§ 35 ff.),
2. die Gesamtheit der Gesellschafter (Gesellschafterversammlung) (§ 48),
3. der Aufsichtsrat (§ 52).

(1) Der GeschiiftsjUhrer


Der oder die GeschiiftsjUhrer einer GmbH entsprechen dem Vorstand einer AG. Ihre
Bestellung erfolgt durch den Gesellschaftsvertrag oder einen BeschluB der Gesellschaf-
ter. GeschaftsfUhrer sind meist mehrere oder aIle Gesellschafter; aber auch Nichtgesell-
schafter konnen in die GeschiiftsfUhrung berufen werden. Die GeschaftsfUhrer fUhren im
Innenverhaltnis die Geschafte der GmbH und vertreten sie nach auBen. Ahnlich wie fUr
den Vorstand einer AG gelten GesamtgeschaftsfUhrung und Gesamtvertretungsmacht,
soweit die Satzung nicht etwas anderes vorschreibt. Fiir diejenigen Gesellschaften mit
beschrankter Haftung, die auf dem Gebiet der Montanindustrie arbeiten und mehr als
1000 Arbeitnehmer beschaftigen, muB nach dem "Mitbestimmungsgesetz" ein Arbeitsdi-
rektor als gleichberechtigter GeschaftsfUhrer bestellt werden.
Neben der normal en GeschaftsfUhrung obliegt den GeschaftsfUhrem der GmbH auch die
Ptlicht zur Rechnungslegung. Fiir die Rechnungslegung gelten nach dem HGB fUr aIle
Kapitalgesellschaften die gleichen Regelungen (§§ 264-289 HGB), wobei allerdings
groBenabhangige Erleichterungen gewahrt werden. 23

(2) Die Gesellschafterversammlung


Das oberste Organ der GmbH ist die Gesellschafterversammlung. Die Zustandigkeit geht
wesentlich iiber diejenige der Hauptversammlung nach heutigem Aktienrecht hinaus.
Soweit die Satzung nichts anderes bestimmt, erstreckt sich die Zustandigkeit der GeseIl-
schafterversammlung u. a. auch auf die Feststellung des lahresabschlusses, die Bestel-
lung und Abberufung der GeschiiftsfUhrer, die Priifung und Uberwachung der Geschiifts-
ftihrung, die Bestellung von Prokuristen und Generalbevollmachtigten sowie auf die
BeschluBfassung iiber die Einforderung von Nachschiissen, Satzungsanderungen und
Autlosung der Gesellschaft. Nach § 51 a, b GmbHG haben die Gesellschafter auBerdem
ein Auskunftsrecht sowie ein Recht auf Einsicht in Biicher und Schriften.
Die Gesellschafterversammlung wird von den GeschiiftsfUhrem meist mittels einge-
schriebenen Briefes einberufen; oft geniigt sogar - vor allem bei kleineren Gesellschaften
- zur BeschluBfassung die Abgabe einer schriftlichen oder gar einer femmiindlichen
Erklarung, ohne daB die eigentliche Versammlung einberufen werden muB. Die Be-
schliisse werden in der Regel mit einfacher Mehrheit gefaBt, wobei jeweils 100 OM eines
Geschiiftsanteils eine Stimme gewahren.

23 Vgl. dazu u. a. die ~§ 266, 288, 316, 327 HGB:


B. Rechtsformen 95

(3) Der AUfsichtsrat (fakultativ)


Nach dem GmbHG ist der Aufsichtsrat kein notwendiges Organ. Die Satzung kann je-
doch eine Bestellung vorsehen und seine Aufgaben festlegen. Fiir Gesellschaften der
Montanindustrie, die in der Rechtsform der GmbH firmieren, ist nach dem Mitbestim-
mungsgsetz (§ 3 MBE und §§ 34 ff. MBE) wie bei Aktiengesellschaften der meist elf-
gliedrige, pariUitisch besetzte Aufsichtsrat obligatorisch. Bei mehr als 500 Arbeitneh-
mem ist der Aufsichtsrat auch flir Untemehmen im Geltungsbereich des Betriebsverfas-
sungsgesetzes zwingend vorgeschrieben; bei mehr als 2000 Arbeitnehmem gelten die im
Zusammenhang mit der AG we iter oben dargestellten Mitbestimmungsregelungen nach
dem "Mitbestimmungsgesetz" von 1976.
1st ein Aufsichtsrat bestellt, so verweist § 52 GmbHG auf die Vorschriften iiber den Auf-
sichtsrat einer AG. Damit hat der Aufsichtsrat einer GmbH zwar das Recht und die
Pflicht, die Geschaftsflihrung zu iiberwachen, auf der anderen Seite verbleiben aber so
wichtige Aufgaben wie die Bestel\ung und Abberufung der Geschaftsflihrer, die Fest-
stellung der Jahresabschlusses und die Moglichkeit, bindende Weisungen an die Ge-
schaftsflihrer zu erteilen, im Aufgabenbereich der Gesellschafterversammlung (§ 48
GmbHG).

cd) Vergleich von GmbH ond AG

Wenn man die Rechtsform der GmbH mit der der AG vergleicht, so sind folgende Vor-
teile der GmbH aufzuzeigen:
1. niedrigere Griindungs- und Verwaltungskosten,
2. weniger Kapital bei der Griindung,
3. weitgehendes Mitverwaltungsrecht der Gesellschafter.
Der grundlegende Nachteil der GmbH gegeniiber der AG besteht in einer wesentlich
kleineren Kapital- (kein Zugang der Borse) und Kreditbasis, die oftmals nicht groBer ist
als die einer OHG. Die groBenabhangige Publizitat und die Moglichkeit der Einflihrung
einer NachschuBpflicht sowie die schwere Ubertragbarkeit der Geschaftsanteile (notari-
elle Beurkundung ist notwendig) verstarken das Risiko der Beteiligung an einer GmbH.
Da die GmbH-Anteile auBerdem nicht an der Borse gehandelt werden, hat man auch
nicht die Moglichkeit, sich fiber die Entwicklung des "inneren Wertes" der Anteile zu
unterrichten.
Dennoch ist die GmbH heute eine der wichtigsten Rechtsformen flir Untemehmen mittle-
rer GroBe, obwohl diese Form der Kapitalgesellschaft auch manchmal flir GroBunter-
nehmen oder bei der Bildung von Kartellen und Konzemen eine Rolle spielt. Die Be-
deutung dieser Rechtsform ist gerade in den letzten 10 Jahren enorm gestiegen. Wahrend
die Zahl der Aktiengesellschaften im Jahr 1990 auf etwa 2700 (davon nur etwa 500 bor-
sennotiert) zuriickging, stieg im gleichen Zeitraum die Anzahl der Gesellschaften mit
beschrankter Haftung - wie bereits erwahnt - auf fiber 400 000 und im Jahre 1998 sogar
auf 660 000. Dabei zeigt auch das Stammkapital dieser Gesellschaften mit fiber 200 Mrd.
DM die wirtschaftliche Bedeutung dieser Rechtsform. Die in den letzten Jahren zu beob-
96 Der Aujbau der Unternehmung

achtende smrkere Dynamik der Gesellschaften mit beschrankter Haftung lag ohne Zwei-
fel darin, daB zahlreiche Familien-Aktiengesellschaften im Zuge der verscharften Publi-
zitatsvorschriften in eine GmbH umgewandelt wurden. Allerdings hat sich hier auch nach
1986, seit dem sich die Prufungs- und Publizitatsvorschriften nicht mehr nach der
Rechtsform, sondem nur noch nach der GroBe der Gesellschaften richteten, keine
Trendwende ergeben. Auch die als Konkurrenz zur GmbH gedachte und seit 1994 mogli-
che Grundung der sogenannten kleinen AG hat bisher kaum Veranderungen gebracht.
Ein anderer Grund fur das starke Anwachsen der Gesellschaften mit beschrankter Haf-
tung bei gleichzeitigem Ruckgang der Aktiengesellschaften konnte in der steuerlich
unterschiedlichen Behandlung der AuBenfinanzierungselemente Fremd- und Eigenkapital
gesehen werden. Wegen der steuerlichen Praxis der Fremdjinanzierung (Fremdkapital-
zinsen sind steuerlich abzugsfahig), die nach wie vor billiger ist als die Aufnahme von
neuem Eigenkapital, strapazieren viele Familienuntemehmen aus steuerlichen Uberle-
gungen heraus lieber ihren Kreditrahmen bis zur Grenze, als daB sie nach Umwandlung
in eine AG neue Aktionare in die Untemehmung aufnehmen. Auch hier kann nur eine
Gleichstellung der AuBenfinanzierungsmoglichkeiten eine Anderung bringen.

ce) Exkurs: Die "Einmann-GmbH"

Die "Einnahmen-GmbH" ("originare" Einmann-GmbH) wird wie eine gewohnliche


GmbH durch eine naturliche oder eine juristische Person mit nur einem Geschaftsanteil
(§ 1 GmbHG) gegrundet. Der Gesellschaftsvertrag wird durch eine Erklarung uber die
Errichtung ersetzt. Die "Einmanngesellschaft" ("derivative" Einmann-GmbH) war seit
langem als "Strohmanngrundung" in Rechtsprechung und Wissenschaft anerkannt (vgl.
RG Bd. 68, S. 172; Bd. 98, S. 289), obwohl MiBbrauche in der Vergangenheit immer
wieder vorgekommen sind. Wirtschaftlich bedeutet eine "Einmann-GmbH" ein "Einzel-
untemehmen mit beschrankter Haftung", wobei die im Untemehmen begrundeten Ver-
bindlichkeiten Schulden der GmbH sind und nicht des "Einzeluntemehmers". Der einzi-
ge Gesellschafter ist alleiniges Mitglied der Gesellschafterversammlung und der Ge-
schaftsflihrung, nicht jedoch des Aufsichtsrates, sofem dieser notwendig ist.
Die Beliebtheit der "Einmann-GmbH" - fast ein Drittel aller Gesellschaften mit be-
schrankter Haftung sind Einmanngesellschaften - resultiert einmal aus der Haftungsbe-
schrankung eines seinem Wesen nach "Einzeluntemehmers", zum anderen aus steuerli-
chen Grunden. So mindert beispielsweise der eine Gesellschafter dann seine Einkom-
mensteuer, wenn er eine echte Gewinnausschuttung weitgehend vermeidet. Er kann sich
statt des sen zum alleinigen Geschaftsfuhrer emennen, sich ein Geschaftsfuhrergehalt
auszahlen, das als Betriebsausgabe steuerlich abzugsfahig ist. Allerdings darf die H6he
des Geschaftsfuhrergehaltes nicht willkurlich angesetzt werden; sie muB angemessen
sein. Es besteht immer die Gefahr, daB unangemessen hohe GeschaftsflihrergehaIter als
verdeckte Gewinnausschuttungen dem Gewinn hinzugerechnet werden mussen.
B. Rechtsformen 97

d) Ubersicht tiber AG uDd GmbH


Abschliel3end wollen wir noch einmal einige wesentliche Unterschiede zwischen den
beiden wichtigsten Kapitalgesellschaften AG und GmbH in Form einer Ubersicht dar-
stellen.

GmbH AG

Griindung 1. SachgrOndungsbericht 1. GrOndungsprOfung

2. Mindestzahl von GrOndern: 1 2 . Mindestzahl von GrOndern: 1

Firma Personen-. Sach- oder gemischte Bei NeugrOndung nur noch Sach-
Firma moglich; Zusatz GmbH firma mOglich: Zusatz AG

Mindestkapital Stammkapilal : 50 000 OM Grundkapital: 100000 OM

kOnftig: 25 000 EURO kOnftig: 50000 EURO

Anteil 1. Stammeinlage: 1. Aktie


mindestens: 500 OM mindestens: 5OM
kOnftig: mindestens: 100 EURO kOnftig: mindestens 1 EURO

2. Teilbarkeit des Geschaftsanteils 2. Unteilbarkeit der Aklie


bei hoheren Belragen mil Ge-
nehmigung der Gesellschaft

3. nur eine Stammeinlage kann bei 3. mehrere Aktien konnen bei der
GrOndung Obernommen werden GrOndung Obernammen werden

4. personliche Bindung an den 4. keine perSOnliche Bindung an den


Anteil: kein borsenma~iger. nur Anteil; borsenma~iger Handel;
freihandiger Verkauf; notarielle form lose EigentumsObertragung
Beurkundung des Abtretungsver- bei Inhaberaktien; durch Indas-
Irags samen! bei Namensaktien

5. Anmeldung der Verau~erung bei 5. Anmeldung bei Namensaktien;


der Gesellschaft. Genehmigung Genehmigung nur bei vinkulierten
nur dann natwendig. wenn in Sat- Namensaktien (gebunden an Ge-
zung vorgeschrieben nehmigung) notwendig

NachschuBpflicht kann im Gesellschaftsvertrag vorge- nichl moglich


sehen werden

Leitung 1. GeschaftsfOhrer 1. Varsland

2. ohne Zeilbeschrankung 2. auf 5 Jahre; Wiederwahl is! aber


zulassig

Aufsichtsrat 1. nach dem BetrVG nur wenn mehr 1. durch das AklG zwingend varge-
als 500 Arbeilnehmer bzw. mehr schrieben ; fOr NeugrOndung ab
als 2000 BescMftigle nach dem 10.8.1994 Mitbestimm ung nach
MilbG Belr.vG erst ab 500 Arbeitnehmer

2. Bei Mon!angesellschaften nach


dem MBE wie bei der AG
98 Der Aufbau der Unternehmung

Gesamtheit der 1. Gesellschafterversammlung 1. Hauptversammlung


Gesellschafter

2. Einberufung durch eingeschriebe- 2. Jormschwere" Einberufung (Ver-


nen Brief; schriftliche oder gar Offentlichung in den Gesell-
fernmundliche Abstimmung kann schaftsblatlern: Firma , Ort , Sitz
an die Stelle der Versammlung der AG; Zeit der Hauplversamm-
Ireten lung; Einberufungsmindestfrist;
eventuell Aktienhinlerlegung) und
Beschluilfassung der Aktionare

3. je 100 OM Geschaftsanteil gleich 3. Slimmrechl nach Akliennenn-


1 Stimme belragenlSlUckzahl

Jahresabschlu6 Nach dem HGB ist eine Unlerscheidung nur noch nach der Gro8e moglich
und Lagebericht (§ 267 HGB):

PrOfung und Bilanzsumme Umsatz SeschMigten-


Publizitat zahl

Kleine Sis bis bis


Kapitalgesellschaft 3,9 Mio OM 8,0 Mio OM 50 Mitarbeiter
Mitlelgrolle 3,9-15,5 8,0- 32,0 50-250
Kapitalgesellschaft MioOM MioOM Milarbeiler

Grolle uber uber Ober


Kapitalgesellschaft 15,5 Mio OM 32,0 Mio OM 250 Milarbeiter

Fur die jeweilige Zuordnung mussen an zwei aufeinanderfolgenden Slichla-


gen mindestens zwei Merkmale zulreffen.

Wahrend fUr die .groilen Kapilalgesellschaften " samtliche Vorschriften (Jah -


resabschlull und Lagebericht: §§ 264-289 HGB ; Prufung : §§ 316-324 HGB ;
Publizitat: §§ 325-329 HGB) zutreffen, gibt es fUr die mitre/gra8en, var allem
aber fUr die kleinen Kapilalgesellschaften bestimmt Erleichterungen , wie
z. B. beim Jahresabschlull (§ 266 Abs. 1 und § 276 HGB), imAnhang
(§ 288 HGB), bei der Prufungspflichl (§ 316 Abs. 1HGB) und bei der Publi -
zilal (§ 326 HGB).
B. Rechtsformen 99

4. Besondere Gesellschaftsformen

a) Der Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG)24


Die in der Praxis relativ groBe Anzahl von Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit ist
der Grund dafiir, daB wir an dieser Stelle kurz auf diese Rechtsform eingehen wollen. Der
VVaG ist ein privatrechtlicher Verein, dessen Zweck in der Gewahrung eines unmittelba-
ren Versicherungsschutzes fUr seine Mitglieder besteht. Er gewahrt diesen Versicherungs-
schutz auf genossenschaftlicher Basis; die Mitglieder sind also gleichzeitig auch Versi-
cherer. Man unterscheidet die groBen und die kleinen Versicherungsvereine auf Gegen-
seitigkeit. Letztere haben nur einen sachlich, ortlich oder personlich eng begrenzten
Wirkungskreis; ihnen kommt keine allzu groBe Bedeutung in der Praxis zu.
Der groj3e VVaG entsteht durch AbschluB eines Gesellschaftsvertrages unter gleichzeiti-
ger Aufstellung einer Satzung. Die Satzung muB in notariell beurkundeter Form erstellt
werden, wobei zusatzlich die Versicherungsbedingungen aufzustellen sind. Aufsichtsrat
und Vorstand sind anschlieBend zu wahlen; sie miissen die Erteilung der Erlaubnis bei
der zustandigen Aufsichtsbehorde beantragen. Mit der Erteilung der Erlaubnis erlangt
der VVaG seine Rechtsfahigkeit. Die nachfolgende Eintragung im Handelsregister ist nur
rechtsbestatigend.
Fiir die groBen VVaG gelten im wesentlichen dieselben Regeln, wie wir sie fiir die Akti-
engesellschaft bereits dargestellt haben, jedoch mit dem Unterschied, daB es keine Ak-
tionare gibt und die Versicherten selbst Trager des Unternehmens sind. Alle Mitwir-
kungsrechte und sonstige Rechte (u. a. Rechte auf Dividende), die das Aktiengesetz dem
Aktionar einraumt, entfallen deshalb hier.
Die Organisation eines VVaG ist dagegen an die aktienrechtlichen Bestimmungen ange-
lehnt: Neben dem Vorstand und dem Auftichtsrat gibt es eine Art Hauptversammlung,
die sogenannte Vertreterversammlung, in der die Versicherten selbst vertreten sind. Die
Vertreterversammlung hat die gleichen Befugnisse wie die Hauptversammlung einer AG
(u. a. Wahl des Aufsichtsrats), nur mit der MaBgabe, daB der von der Vertreterversamm-
lung festzustellende Reingewinn nicht an die ,,Aktionare" oder auBenstehende Dritte
verteilt werden kann, sondern beispielsweise im Wege der Beitragsruckerstattung an die
Versicherten zurUckflieBen muB, soweit er nicht zur Verstarkung der "Eigenkapitaldecke"
verwendet wird.
Der VVaG hat kein Aktienkapital, sondern ist mit einem sogenannten Grilndungsfonds
ausgestattet, der nicht unbedingt von den Versicherten, sondern auch von anderen bereit-
gestellt werden kann. Der Grundungsfonds solI im Laufe der Zeit zuruckgezahlt werden.
Er wird auf die Dauer durch die Bildung einer sogenannten Verlustrilcklage auf dem
Reingewinn ersetzt. Diese "Verlustrucklage" tritt an die Stelle des Eigenkapitals.

24 Vgl. dazu: "Gesetz iiber die Beaufsichtigung der privaten Versicherungsunternehmen und Bausparkas-
sen" (VAG); Goldberg-Miiller, Kommentar zum VAG, Berlin-New York 1980.
100 Der Aujbau der Unternehmung

FUr die Stellung der Versicherten zu ihrem Untemehmen gilt der Grundsatz der absoluten
Gleichbehanldung, d. h. , daB bei gleichen Voraussetzungen Beitrage und Leistungen fUr
jeden Versicherten gleich sein mUssen. GroBere Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit
haben die Moglichkeit, auch Nichtmitglieder zu versichem. Diese haben weder das Recht
auf Mitwirkung an der Verwaltung noch ein Recht auf Teilnahme an der Gewinnriickver-
gUtung. Sie werden wie bei anderen Rechtsformen in der Versicherungswirtschaft auf
Grund eines frei vereinbarten Versicherungsvertrages zu festen Beitragen (Pramienprin-
zip) ohne RUcksicht auf den Gleichheitsgrundsatz versichert (§§ 20 und 21 Abs. 2 VAG).

b) Ausgewahlte Mischformen
ba) Die GmbH und Co. KG

Bei der Kommanditgesellschaft auf Aktien hatten wir festgestellt, daB sich in einer
Rechtsform sowohl WesenszUge einer Kapitalgesellschaft als auch so1che einer Perso-
nengesellschaft finden lassen. Die in der KGaA bereits angedeutete Mischung von
Rechtsformen finden wir in den sogenannten kombinierten Rechtsformen voll ausgepragt.
Da nach herrschender Meinung juristischer Personen (AG oder GmbH) Gesellschafter
von Personengesellschaflen (OHG oder KG) sein k6nnen, gibt es eine Reihe von Mog-
lichkeiten, Rechtsformen miteinander zu mischen. Es entstehen Zwischenformen, die das
Wesen der urspriinglichen Rechtsformen zum Teil vollig verandem konnen und die oh-
nehin bei bestimmten Rechtsformen bestehende Anonymitat noch weiter erhohen.
FUr die Entstehung so1cher Mischformen sind meist betriebswirtschaflliche Griinde maB-
gebend; oft werden so1che Formen aber auch mit steuerlichen Vorteilen begriindet. AI-
lerdings wechselt die Bedeutung dieser Zwischenform mit der Entwicklung der unter-
schiedlichen steuerlichen Belastung von Personen- und Kapitaigesellschaften. Wenn es
dem Gesetzgeber gelingen wiirde, eine gleichmaBige steuerliche Belastung fUr aIle
Rechtsformen zu erreichen, dann ware die Bedeutung so1cher Mischformen yom steuer-
lichen Standpunkt aus betrachtet oft gleich Null. Damit wilrde der steuerliche Anreiz zur
Bevorzugung dieser Rechtsformen ausgeschaltet und erreicht, daB die Rechtsform einer
Gesellschaft den wirklichen Bedilrfnissen und Interessen entsprechend nach ausschlieB-
lich gesellschaftsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ausgewahlt
wird. Es besteht immer die Gefahr, daB lediglich aus steuerlichen Rilcksichten eine nicht
adaquate Rechtsform bevorzugt wird. Bei der in der Regel langfristig wirkenden Ent-
scheidung der Wahl der Rechtsform sollte niemals auBer acht gelassen werden, daB sich
steuerliche Vorschriften andem konnen und daB dadurch die eigentliche Grundlage der
gewahlten Rechtsform wegfallen kann.
Das typischste Beispiel fur eine Grundtypenmischung ist die in den zwanziger lahren
entstandene und heute in der Praxis weitverbreitete Form der GmbH und Co. KG.
B. Rechtsformen 101

Es handelt sich bei dieser Rechtsform urn eine Kommanditgesellschaft, bei der als
personlich haftender Gesellschafter (Komplementiir) eine GmbH fungiert. Da-
durch wird eine Personengesellschaft ermoglicht, ohne da8 eine natiirliche Person
unbeschriinkt zu haften braucht.

Die vollige Haftungsbeschrankung wie bei der GmbH oder AG beim gleichzeitigen Vor-
liegen einer Personengesellschaft ist einer der Griinde, warum man diese Mischform
wahlt. Fur die Griindung gelten grundsatzlich die AusfUhrungen zur KG. Da die GmbH
und Co. notwendigerweise eine GmbH voraussetzt, gelten fUr die Griindung der Kom-
plementar-GmbH die allgemeinen AusfUhrungen zur GmbH entsprechend.
Steuerlich ist zu dieser Rechtsform folgendes zu sagen: Die GmbH und Co. KG wird
steuerrechtlich wie eine KG behandelt; sie ist also selbst nicht korperschaftssteuerpflich-
tig. Dagegen unterliegt die Komplementar-GmbH der Korperschaftssteuerpflicht vom
Zeitpunkt der Griindung an. Unter den verschiedenen Variationsmoglichkeiten, die bei
dieser Rechtsform denkbar sind, ist die auch steuerlich wohI interessanteste Konstruktion
die sogenannte GmbH und Co. KG im engeren Sinne, bei der die Gesellschafter der
GmbH und die Kommanditisten der GmbH und Co. KG die gleichen Personen sind. Hier
haben aIle beteiligten natfirlichen Personen ihre Haftung auf ihre Einlagen beschrankt.
Auch nach Authebung der Doppelbelastung (seit dem 1.1.1977 wird bei KapitalgeseIl-
schaften die auf den ausgeschutteten Gewinn gezahlte Korperschaftssteuer auf die Ein-
kommensteuerschuld der Anteilseigner angerechnet) bleibt die GmbH und Co. KG durch
die unterschiedlichen Formen der Besteuerung von Kapital- und Personengesellschaften
weiterhin auch steuerlich interessant.
Nachdem das Reichsgericht (RG) die GmbH und Co. bereits 1922 als zivilrechtlich
moglich anerkannt hatte (vgl. RG Bd. 105, S. 101), der Reichsfinanzhof (RFH) ihr dage-
gen in der Regel die Anerkennung versagte (vgl. RFH Bd. 10, S. 55), war der eigentliche
Aufschwung der GmbH und Co. erst nach 1945 mit der dann vollzogenen steuerlichen
Anerkennung festzustellen. Da die GmbH und Co. als Kommanditgesellschaft zunachst
nicht zu den KapitaIgesellschaften gemaB Bilanzrichtlinien-Gesetz vom 19.12.1985
zahlte und damit nicht priifungs- und publizitatspflichtig war, ware ein weiterer Auf-
schwung denkbar gewesen. Am 20.6.1990 hat allerdings der Ministerrat der Europai-
schen Gemeinschaften Kommissionsvorschlage fUr eine Richtlinie (90/605/EG) zur An-
derung der 4. und 7. EG-Richtlinie verabschiedet. Danach wurden auch - erstmals fUr
lahresabschlusse des lahres 1995 - die "Kapitalgesellschaften und Co. " in den Anwen-
dungsbereich der 4. und 7. EG-Richtlinie einbezogen. Mit der gIeichzeitig verabschie-
deten sogenannten MitteIstandsrichtlinie erhielten kleinere und mittlere Untemehmen
allerdings Erleichterungen. Die Zukunft wird zeigen, wie sich die groBenabhangige Prii-
fungs- und Publizitatspflicht auf die weitere Entwicklung der GmbH und Co. KG auswir-
ken wird.
102 Der Aufbau der Untemehmung

bb) Die StiftUDg uDd Co. KG


Von der Praxis erkannte Nachteile und Probleme der GmbH & Co. KG haben in den
letzten Jahren zu Uberlegungen gefiihrt, ob insbesondere die Stiftunl 5 die Funktion der
GmbH als Komplementar einer KG iibemehmen konnte. Die staatlich anerkannte Stif-
tung ist ebenso wie ein Verein eine juristisch selbstlindige Einrichtung, bei der ein Stifter
eine Vermogensmasse einem bestimmten Zweck widmet. Bei der Errichtung einer Stif-
tung miissen im sogenannten Stiftungsgeschaft Stiftungszweck, Stiftungsverfassung und
Stiftungsorgane festgelegt werden. 1st es Zweck einer Stiftung, personlich haftender
Gesellschafter einer KG zu sein, so entsteht mit der Stiftung & Co. KG eine Personenge-
sellschaft, die nach herrschender Meinung handels- und steuerrechtlich anerkannt ist.
Gegeniiber der GmbH & Co. KG hat die Stiftung & Co. KG einige bemerkenswerte
Vorziige. So sieht die Stiftung im Gegensatz zur Komplementar-GmbH kein Mindestka-
pital vor. Da die Stiftung keine Kapitalgesellschaft ist, gibt es fUr sie auch keine Publizi-
tats und Priifungspflicht. Aus dem gleichen Grund unterliegt die Stiftung auch nicht der
Mitbestimmung. AuJ3erdem wird die in der Praxis auf Dauer gesehen oft recht problema-
tische Unternehmenskontinuitat am besten iiber eine Stiftung gewahrleistet. Steuerliche
Vorteile schlieBlich ergeben sich gegeniiber der GmbH & Co. KG immer dann, wenn die
Stiftung & Co. KG kein Gewerbe betreibt, sondern nur Vermogen verwaltet. Nicht nur
fUr nicht gewerblich tatige Personengemeinschaften ist deshalb die Stiftung & Co. KG
eine durchaus attraktive Rechtsform.

be) Die GmbH uDd Co. KGaA


Zentrales Entscheidungskriterium flir die Wahl der "optimalen" Rechtsform stellt nach
wie vor die mogliche Beschaffung von Eigenkapital dar. 1m Gegensatz zu anonymen
Publikumsgesellschaften liegt die Eigenkapitalquote kleiner und mittelgroBer Familien-
unternehmen oftmals weit unter 20%. Diese allseits bekannte "Eigenkapitallficke" war in
den letzten Jahren AniaB zu Uberlegungen, fiber den Gang an die Borse ("Going public")
die Eigenkapitalbasis zu erweitern. Die mogliche Alternative ,,Aktiengesellschaft"
scheitert flir Familienunternehmen meist an der beflirchteten Schwachung der Eigentfi-
merposition - sei es durch Uberfremdung oder durch eine ausgedehnte unternehmerische
Mitbestimmung - die Alternative "Kommanditgesellschaft auf Aktien" wird oft auch
deshalb als unzureichend empfunden, da die bekannten Vorteile einer KGaA meist durch
die unbeschrankte Haftung des Komplementars teuer erkauft werden. Aus diesen Grun-
den heraus wurden in den letzten Jahren Uberlegungen laut, eine "kapitalistische" Kom-
manditgesellschaft auf Aktien in Form der GmbH & Co. KGaA zu schaffen.
Bei dieser Mischform, bei der eine GmbH & Co. - denkbar ware auch nur eine GmbH -
personlich haftender Gesellschafter der KGaA ware, wiirden die anerkannten Vorzuge der
KGaA, namlich

25 Abgesehen von den Vorschriften der §§ 80 fT. BGB gibt es in Deutschland bisher kein einheitliches
Stiftungsrecht. Das Stiftungsrecht ist vielmehr landesrechtlich geregelt, wobei die landesrechtlichen Vor-
schriften zum Teil erheblich voneinander abweichen.
B. Rechtsformen 103

B6rsenzugang sowie
- Erhaltung einer personal en Flihrungsstruktur und damit Absicherung des familiaren
Flihrungsanspruchs gegenliber auBenstehenden Aktionaren und Arbeitnehmervertre-
tern,
erhalten bleiben. Gleichzeitig wlirden die bekannten Nachteile, die eine Verbreitung der
KGaA bisher verhinderten, namlich
- die pers6nliche Haftung sowie
- die Nachfolgeproblematik bei zu frlihem Tod des Komplementars
auf ein akzeptables MaB reduziert werden

5. Die Doppelgesellschaften

Bei einer Doppelgesellschaft wird ein bisher einheitliches Unternehmen in zwei


juristisch selbstandige Bestandteile aufgespalten, von denen der eine Teil in Form
einer Kapitalgesellschaft und der andere in Form einer Personengesellschaft ge-
fiihrt wird.

Griinde fur sogenannte Betriebsauftpaltungen k6nnen rechtlicher, betriebswirtschaftli-


cher und steuerrechtlicher Art sein. So lassen sich durch Betriebsaufspaltungen etwa
Haftungsbegrenzungen, insbesondere fur risikoreichere Geschafte, erreichen, es k6nnen
sich Vorteile im Bereich der Mitbestimmung ergeben oder es wird versucht, m6gliche
Nachteile im Rahmen der Rechnungslegung, der Publizitiits- und Priifungspflicht zu
verrneiden. Steuerlich lohnt sich eine Doppelgesellschaft nur dann, wenn die zuruckge-
haltenen Gewinne der Kapitalgesellschaft entstehen und die auszuschlittenden in der
Personengesellschaft. Die zuruckgehaltenen Gewinne unterliegen dann namlich der pro-
portionalen und bei starker Einkomrnensteuerprogression der niedrigeren K6rper-
schaftsteuer. Die auszuschlittenden Gewinne unterliegen nur der Einkommensteuer und
nicht - wie es der Fall ware, wenn nur eine Kapitalgesellschaft vorliegen wiirde - auch
noch zusatzlich der K6rperschaftsteuer. Doppelgesellschaften wurden vor allem nach
dem zweiten Weltkrieg in erheblichem Umfang gebildet, als - besonders unter dem Ein-
fluB der alliierten Militargesetzgebung - der Einkommensteuerspitzensatz (95 %) den
K6rperschaftsteuersatz (65 %) bei weitem liberstieg.
Die in der Praxis liblicherweise vorkomrnenden Forrnen der Doppelgesellschaften sind:
a) die Aufspaltung und in eine Besitz-Personenunternehmung und eine Betriebs-
Kapitalgesellschaft und (b) die Aufspaltung in eine Betriebs-Personenunternehmung und
eine Vertriebs-Kapitalgesellschaft. Meist sind die gleichen Gesellschafter im gleichen
Verhaltnis an der Personen- und an der Kapitalgesellschaft beteiligt (Unternehmer-
Personenidentitat).
104 Der Aujbau der Unternehmung

Vor- und Nachteile der wichtigsten Rechtsformen

Einzelunternehm ung OHG

Rechtsgrundlagen keine besondere Regelung §§ 105 If. KGB

Okonomische Merkmale ein Kapitalrisiko- und Wil- mehrere Kap italrisiko- und
lenstri:iger Willenstri:iger

Anpassungsfiihigkeit Bewegungsfreihelt und rasche kollektive Disposition und da-


Entscheidung als Vorteil durch langsamere Entscheidung

Risikobereitschaft Vorteil: Keine VorwOrfe; Nach- Nachteil: Verantwortung gegen-


und Haftung teil: Haftung auch auf eigenes Ober Mitgesellschaftern, Haftung
VermOgen unmittelbar, uneingeschri:inkt
(auch auf eigenes Vermogen)
und solidarisch

Kapitalbeschaffung begrenztes Eigenkapital und Vorteil: etwas grtiBere Moglich-


damit auch begrenztes Fremd- keit der Eigenkapltalbeschaf-
kapital; Zwang zur Selbstfinan- rung durch Aufnahme neuer
zlerung Gesellschafter

Oauerhaftigkeit meis! eng an die Person des oft abhangig von den Erben
Unternehmers geknOpft; nicht (.Compagnle 1st Lumperie")
Gber mehrere Generationen

GeschaftsfUhrung und beides obliegt dem Inhaber der aile Gesellschafter sind grund-
Vertretungsvollmacht Einzelunternehmung si:itzlich berechtigt und ver-
pflichtet (EinzelgeschaftsfOh-
rung bzw. Einezlvertretungs-
macht); der Gesellschaftsver-
trag kann etwas anderes vorse-
hen

Kosten 1m Vergleich zu den Kapitalgesellschaften sind die Errichtungs-


und Verwaltungskosten weitaus niedriger

Steuerliche Belastung Je nach Hohe der personlichen GesamteinkGnfte unterschledliche


des Gewinns Einkommensteuer; bei Personengesellschaften keine unterschied-
liche Besteuerung von einbehaltenen und ausgeschotteten Ge-
winnen
B. Rechtsformen 105

Vor- und Nachteile der wichtigsten Rechtsformen (Fortsetzung)

KG GmbH AG

§§ 161 ff. KGB GmbH-Gesetz vom 20.4 .1892 Aktiengesetz in der Fassung
und der Novell vom 4.7.1980 vom 6.9.1995 mit einzelnen
Novellen

teilweise Trennung von Kapital- In der Regel vollslMdige Trennung von Kapilalrisiko- und Wi 1-
risiko- und Willenslrilger lenstrager

Bewegungsfreiheit ahnlich der wenn Form der sogenannlen EigenWmer-Unlemehmung vorliegl,


Einzelunlernehmung; aber dann ahnlich wie bel der Einzelunlernehmung, der OHG oder KG;
Milsprache des Kommandilisten wenn dagegen sogenannle GescMhsfiJhrer-Untemehmung vor-
liegt, dann Anpassungsfahigkeit abhangig vom jeweiligen Milspra-
cherechl, das meisl sehr grol1 isl

Vorleil: Beschrilnkle Haftung wenn . ElgenlOmer-Unlernehmer", Risikoabwalzung bei einer AG in


der Kommandilislen bis zur beschrilnklem Umfang, bei einer GmbH in erheblichem Umfang
Hohe ihrer Einlage moglich; wenn .GeschilftsfOhrer-Unlernehmung", beslehl Pflichl
zur Rechenschaftslegung

Vorteil: Leichlere Eigenkapital- Haftung nur in voller Hohe mil Gesellschaftsvermogen der AG
beschaffung wegen beschrilnk- dem Gesellschaftsvermogen; haftet in voller Hohe; keine
ter Haftung der Kommandilislen die Festlegung elner Nach- Nachschuf),pflicht der Aktionilre
schuf!.pflicht kann 1m Gesell-
schaftsvertrag vereinbart
werden

Vorleil: 1m Vergleich zur OHG beschrankte Kreditwurdigkeil, leichte Beschaffung von Eigen-
anpassungsfilhiger an die Be- deshalb erschwerte Fremdka- kapilal; hohe KreditwOrdigkeil
dOrfnisse der Gesellschafter pitalbeschaffung wegen Glaubigerschutzvor-
(Kommandllislen) schriften

GeschaflsfOhrung und Vertre- Anpassungsfahlgkeit grol1er als auf unendliche Dauer zuge-
lung liegen bei den Komple- bei Personengesellschaflen schnillene Rechtsform (unab-
mentaren (wegen Emennung fremder hangig von dem einzelnen
GeschaflsfOhrer) Aktionar)

GeschilflsfOhrung und Vertre- der vom Aufsichtsrat beslellte


tungsmacht seilens der von der Vorstand fOhrt die Geschafte der
Gesellschaflerversammlung AG und vertritt die Gesellschafl
eingesetzten GeschaflsfOhrer; nach auf),en: grundsatzlich
es gibl GesamlgescMhsfilhrung beslehl Gesamlgeschahsfilh-
und Gesamtvertretungsmachl. rungsbefugnis und Gesamtver-
soweil der Gesellschaflsvertrag Iretungsmacht. soweit die Sat-
nichts anders bestimmt zung nichts anderes bestimml

Je nach BetriebsgrOl1e PrO- Je nach Belriebsgrol1e PrO-


fungs- und Publizilalskoslen : im fungs- und Publizilalskoslen:
Vergleich zur AG geringere Grundungskosten. Kosten des
Grundungs- und Verwaltungs- Aufsichtsrates und der Haupt-
kosten (u. a.meist kein Auf- versammlung hoher als bei der
sichtsrat) GmbH

1m Vergleich zu den Personengesellschaflen sind auch die Kosten


In steuerlicher Hinslcht hoher (frO her etwa 45 % bei einbehaltenen
und 30 % bei ausgeschOllelen Gewinnen Korperschaflsteuer mil
Sleuergulschrift bei der Berechnung der Einkommensleuer)
106 Der Aujbau der Unternehmung

a) Trennung in Besitz- und Betriebs-Kapitalgesellschaft


(Produktionsgesellschaft)
Die Besitzgesellschaft in der Rechtsform einer OHG, KG oder Einzeluntemehrnung
konnte etwa ihre Anlagengegenstande an eine fUr diesen Zweck neu gegriindete Betriebs-
Kapitalgesellschaft verpachten und erhalt dafUr Gesellschaftsrechte. Steuerlich ist nun
interessant, daB die von der Kapitalgesellschaft zu zahlenden Pachtzinsen als Betriebs-
ausgaben deren steuerlichen Gewinn mindem. AuBerdem konnen die Gesellschafter der
Personengesellschaft gleichzeitig GeschaftsfUhrer bei der Kapitalgesellschaft sein, so daB
auch deren Gehalt als Betriebsausgabe den steuerlichen Gewinn bei der GmbH mindert.
Pacht und Gehalt sind je nach Vereinbarung variierbar. Durch die mogliche Gewinnver-
lagerung ist die Belastung der Betriebs-Kapitalgesellschaft durch die Korperschaftsteuer
und die Gewerbeertragssteuer gering; die Besitz-Personengesellschaft zahlt ohnehin
keine Gewerbeertragssteuer, da sie nur "Einkiinfte aus Vermietung und Verpachtung"
besitzt.
Dariiber hinaus ergibt sich noch folgender Vorteil: Die Pachtgegenstande sind in der
Bilanz der Verpachterin, also der Personengesellschaft, auszuweisen. Da der Pachtvertrag
in der Regel die Klausel enthalt, daB die Pachtgegenstande am Ende der Pachtzeit in
demselben Zustand zuruckzugeben sind, in dem sie sich bei der Ubemahrne befunden
haben, kann die Kapitalgesellschaft fUr die etwaige Verpflichtung zum Ersatz und zur
Emeuerung der verpachteten Gegenstande eine steuerlich wirksame Riickstellung auf den
Wiederbeschaffungswert der gepachteten Wirtschaftsgiiter vomehrnen.

b) Trennung in Betriebs- und Vertriebsgesellschaft


Eine Personengesellschaft oder eine Einzeluntemehmung fUhrt nur die Produktionstatig-
keit selbst durch und iibertragt die Vertriebstatigkeit auf eine fUr diesen Zweck errichtete
Kapitalgesellschaft. Die Betriebsgesellschaft kann nun ihre Produkte zu niedrigeren
Preisen an die Vertriebsgesellschaft verkaufen als beim Direktvertrieb. Dadurch kann
man den bei der OHG oder einer anderen Personengesellschaft anfallenden Gewinn ma-
nipulieren, d. h. , es findet eine indirekte Ubertragung von Gewinn auf die Vertriebs-
GmbH oder Vertriebs-AG statt. Dabei ist jedoch zu beachten, daB der vereinbarte Preis
nicht unangemessen niedrig sein darf.
Nach der Rechtsprechung der RFH und des BFH wird die Betriebsaufspaltung steuerlich
in aller Regel anerkannt. Allerdings miissen die Vertragsbestimmungen eindeutig sein
und tatsachlich praktiziert werden. Es besteht immer die Gefahr, daB von steuerlicher
Seite die Hohe der Pacht, das Gehalt oder die Preise als unangemessen bezeichnet und
nicht in voller Hohe anerkannt werden.
Auch yom betriebswirtschaftlichen Standpunkt aus gesehen sind sowohl Mischformen als
auch Doppelgesellschaften durchaus positiv zu bewerten. So konnen z. B. der Zwang zu
einer dezentralen Organisation, Haftung- und Risikobeschrankung sowie Regelungen von
Familien- und Erbschaftsverhaltnissen als anerkennenswerte Grunde fUr solche Gesell-
schaftsformen angesehen werden.
B. Rechtsformen 107

Die Betriebsauftpaltung gilt als ein auBerst komplizierter Akt. Trotzdem findet man sie
in der Praxis nicht selten. Spezifische Vorschriften zur rechtlichen Gestaltung fehlten in
der Vergangenheit bzw. waren in verschiedenen Gesetzen unvollstandig und zerstreut zu
finden. Mit dem am 1. Januar 1995 in Kraft getretenen "Gesetz zur Bereinigung des
Umwandlungsrechts" (BGBl. 1994, S. 3210 ff.) mit iiber 200 Moglichkeiten der Um-
strukturierung von Untemehmen wurde u. a. auch die Betriebsaufspaltung rechtlich neu
gestaltet.

6. Die Genossenschaft

a) Historischer Uberblick
Die Grundidee des Genossenschaftsgedankens ist zuerst in England Mitte des 19. Jahr-
hunderts festzustellen. Dort hatten 1844 Weber der Stadt "Rochdale" nach der Devise
"Einheit macht stark" Konsumgenossenschaften gegriindet. Durch gemeinsamen Einkauf
hauswirtschaftlicher Bedarfsgegenstande wollten sie den in Not geratenen Mitgliedem
bessere Lebensbedingungen schaffen.
In Deutschland begann die Genossenschaftsbewegung auch etwa in der Mitte des vorigen
Jahrhunderts. Wahrend Schulze-Delitzsch (Kreisrichter in Delitzsch) durch die Griindung
von Rohstoffgenossenschaften, Konsumgenossenschaften und Kreditvereinen in erster
Linie der stadtischen gewerblichen Bevolkerung zu helfen suchte, versuchte Raiffeisen
(Biirgermeister in Heddesdorf bei Neuwied), durch seine Darlehenskassenvereine vor
allem der Notlage der landlichen Bevolkerung entgegenzuwirken. Auf der Grundlage
eines Entwurfs von Schulze-Delitzsch (1860) entstand im Jahre 1876 ein preuBisches
Genossenschaftsgesetz, das spater Reichsgesetz wurde. Eine Neuordnung dieses Geset-
zes brachte am 1.5.1889 ein Genossenschaftsgesetz, das erst am 9. Oktober 1973 we-
sentlich geandert wurde. 1m Mittelpunkt dieser mit Wirkung yom 1. Januar 1974 in Kraft
getretenen .Anderungen standen Verbesserungen bei der Eigenkapitalbildung und Rege-
lungen, die flir mehr Demokratie bei GroBgenossenschaften sorgen sollten.

b) Begriff uod Weseo

Das Gesetz bezeichnet die Genossenschaften als "Gesellschaften von nicht ge-
schlossener MitgJiederzahl, welche die Forderung des Erwerbs oder der Wirt-
schaft ihrer MitgJieder mittels gemeinschaftlichen Geschiiftsbetriebes bezwecken"
(§ 1 GenG).

Die Genossenschaft ist zwar eine juristische Person, aber keine Kapitalgesellschaft. Sie
ist rechtlich iiberhaupt keine Handelsgesellschaft, sondem ein wirtschaftlicher Verein,
der in seinem verwaltungsmaBigen Aufbau der Kapitalgesellschaft, in seiner personellen
Gestaltung mehr der Personengesellschaft ahnelt. Die Genossenschaft unterscheidet sich
108 Der Aujbau der Unternehmung

von den bisher behandelten Rechtsformen in erster Linie durch ihren Zweck. Sie treibt im
Gegensatz zu den bisherigen Gesellschaften kein eigenes Handelsgewerbe, urn selbst
Gewinne zu erzielen, sondem urn als Hilfsgesellschaft durch das Instrument eines genos-
senschaftlichen Geschaftsbetriebes ihre Genossen wirtschaftlich zu fordem und zu unter-
stUtzen. Der Genossenschaftsgedanke kommt insbesondere in den folgenden Kriterien
zorn Ausdruck:
I. im Zweck, der nicht auf die Erzielung von Gewinn, sondem auf Selbsthilfe der Ge-
nossen durch gegenseitige Forderung gerichtet ist;
2. in der Gleichberechtigung der Mitglieder untereinander ohne Riicksicht auf die Hohe
der Kapitalbeteiligung an der Genossenschaft;
3. in der Selbstverwaltung durch die Genossenschaftsorgane;
4. im gemeinschaftlich begriindeten Geschaftsbetrieb;
5. in der gemeinwirtschaftlichen Preispolitik von Einkaufs- und Absatzgenossenschaf-
ten.

c) Errichtung
Bei der Errichtung einer Genossenschaft miissen zunachst mindestens sieben Genossen
schriftlich eine Satzung (Statut) feststellen, die gewissen Mindestanforderungen geniigen
muB. Eine Anderung dieser Satzung ist in der Folgezeit nur mit 3/4-Mehrheit der er-
schienenen Genossen moglich. Nach der Aufstellung des Statuts werden Vorstand und
Auftichtsrat bestellt, deren Mitglieder Genossen sein miissen. Der Vorstand hat die Ge-
nossenschaft zum "Genossenschaftsregister" anzumelden, das als selbstandiges Register
beim zustlindigen Handelsregistergericht gefiihrt wird. Erst mit der Eintragung wird die
Genossenschaft rechtsfahig. Die Firma der eingetragenen Genossenschaft muB vom Ge-
genstand her entlehnt werden und darf Personennamen nicht enthalten (also Sachfirma).
Die Firma muB die Bezeichnung "eingetragene Genossenschaft" enthalten; dariiber hin-
aus darf kein Zusatz beigefiigt werden, ob und in welchem Umfang die Genossen zur
Leistung von Nachschiissen verpflichtet sind (§ 3).

d) Mitgliedschaft, Geschiiftsanteil und Haftung


Mitglieder einer Genossenschaft konnen natiirliche und juristische Personen sein. Die
Zahl der jeweiligen Mitglieder kann wechseln, sie muB jedoch immer mindestens sieben
betragen. Der Eintritt in eine schon bestehende Genossenschaft erfolgt durch schriftliche
Beitrittserklarung. Wirksam wird die Mitgliedschaft allerdings erst, wenn der Vorstand
den neuen Genossen in die beim Registergericht gefiihrte Liste der Genossen eintragen
laBt.
Jeder Genosse ist verpflichtet, eine Mindesteinlage auf den Geschiiflsanteil zu leisten.
Der Geschaftsanteil ist der Betrag, mit dem sich ein Genosse an einer Genossenschaft
beteiligen kann. Er ergibt sich aus dem Statuto Mit 3/4-Mehrheit kann er auf dem Wege
B. Rechtsformen 109

der Satzungsanderung erhoht werden. Die auf den Geschaftsanteil zu leistende Einlage
betragt nach dem Gesetz mindestens 1/10 des Geschaftsanteils. Das Statut kann bestim-
men, daB sich ein Genosse mit mehr als einem Geschaftsanteil beteiligen darf (§ 7 a
GenG).
Die von dem Genossen eingezahlten Betrage bilden zusammen mit etwaigen Gewinngut-
schriften und unter Abschreibung etwaiger Verlustanteile das Geschiiftsguthaben des
Genossen, das im Gegensatz zum Geschaftsanteil keinen festen Betrag aufweist, sondem
variabel ist. Es ist der Betrag, mit dem ein Genosse tatsachlich an der Genossenschaft
beteiligt ist. Dem Geschaftsguthaben werden in der Regel die entstandenen Gewinne nur
so lange gutgeschrieben, bis der Geschaftsanteil erreicht ist (§ 19). Das Statut kann be-
stimmen, daB Geschaftsguthaben verzinst werden (§ 21 a).
Das Statut muB auBerdem Vorschriften dariiber enthalten, ob die Genossen fUr den Fall,
daB die Giaubiger im Konkurs der Genossenschaft nicht befriedigt werden, Nachschiisse
zur Konkursmasse unbeschrankt, beschrankt auf eine bestimmte Summe (Haftsumme)
oder uberhaupt nicht zu leisten haben (§ 6 Nr. 3).
Die Haftsumme ist der Hochstbetrag, mit dem im Konkurs ein Genosse neben seinem
Geschaftsguthaben zuziiglich riickstandiger Ptlichteinlagen haftet. Die Haftsumme darf
nicht kleiner sein als der Geschaftsanteil; sie ist Null, wenn die personliche Haftung der
Mitglieder im Statut ganz aufgehoben ist.
Beispiel:
Geschaftsanteil 300DM
Einzahlung IS0DM
Gewinngutschrift 120DM
Geschaftsguthaben 270 DM(IS0 + 120)
Haftsumme SOODM
Die Haftptlicht der Genossen, ob beschrankt oder unbeschrankt, ist eine "NachschuB-
ptlicht" gegeniiber der Genossenschaft. Eine unmittelbare Inanspruchnabme der Genos-
sen durch die Gliiubiger der Genossenschaft ist damit nicht moglich. Daneben ist auch
ein volliger AusschuB der NachschuBptlicht im Gesetz vorgesehen.
Ein Ausscheiden aus einer Genossenschaft ist unter Einhaltung einer dreimonatigen
Kiindigungsfrist (Anderungen durch Satzung bis zu fUnf lahren moglich) zum SchluB des
Geschaftsjahres durch schriftliche Kiindigung moglich. Der Ausgeschiedene erhalt sein
Geschaftsguthaben ausgezahlt. Ein Genosse kann auch jederzeit in der Weise ausschei-
den, daB er sein Geschaftsguthaben schriftlich an einen anderen abtritt, der an seiner
Stelle Genosse wird. Beim Tod eines Genossen geht die Mitgliedschaft auf seine Erben
iiber.
110 Der Aujbau der Untemehmung

e) Die Organe der Genossenschaft (§§ 24 ff.)


Die notwendigen Organe einer Genossenschaft sind der Vorstand, der Aufsichtsrat und
die Hauptversarnrnlung (Generalversammlung), die gleichzeitig das oberste Genossen-
schaftsorgan darstellt.

ea) Der Vorstand (§§ 24 fr.)

Der Vorstand besteht aus mindestens 2 - besoldeten oder unbesoldeten - in der Regel
von der Generalversarnrnlung zu wiihlenden Mitglieder, die Genossen sein mussen. Der
Vorstand fiihrt die Geschafte und vertritt die Genossenschaft nach auGen; er ist zur Auf-
stellung des Jahresabschlusses verptlichtet. Eine Beschriinkung der Vertretungsmacht ist
Dritten gegenuber wirkungslos, allerdings hat der Vorstand die ihm von der Genossen-
schaft auferlegten Beschriinkungen zu beachten. Verletzen die Vorstandsmitglieder ihre
Obliegenheiten, so sind sie der Genossenschaft gegenuber als Gesamtschuldner verant-
wortlich. Prokura und Handlungsvollmacht darf erteilt werden. 1m Statut kann vorgese-
hen werden, daB die Generalversarnrnlung dem Vorstand fUr seine Geschliftsfiihrung
Weisungen erteilen kann, die er einzuhalten hat.

eb) Der Aufsichtsrat (§§ 36 fr.)

Der Aufsichtsrat besteht aus mindestens drei Mitgliedem, die ebenfalls Genossen sein
mussen. Er wird von der Generalversammlung gewiihlt und hat - lihnlich wie der Auf-
siehtsrat der AG - den Vorstand zu uberwachen. Er kann jederzeit die Bucher einsehen
und yom Vorstand Berichterstattung verlangen. Er ist zur Priifung des Jahresabschlusses,
des Lageberichtes und des Vorsehlages uber die Gewinn- und Verlustverteilung ver-
ptlichtet und hat der Generalversammlung uber das Ergebnis der Priifung zu beriehten.
Aufsiehtsratsmitglieder dUrfen nicht gleichzeitig dem Vorstand angehOren, sie durfen
auBerdem keine yom Gewinn abhangige Vergutung (Tantieme) beziehen, aIlenfaIls ein
festes Gehalt, wenn es das Statut vorsieht.

ec) Die Generalversammlung (§§ 43 ff.)

Die Generalversammlung ist das oberste Willensorgan der Genossensehaft. Sie be-
schlieBt uber aIle wiehtigen Angelegenheiten der Genossenschaft: Anderung des Statuts,
Wahl des Vorstands und Aufsichtsrats, JahresabsehluB und Gewinnverteilung, Entlastung
von Vorstand und Aufsiehtsrat usw.
Die Besehlusse in der Generalversammlung werden - wenn das Statut niehts anderes
vorsieht - mit einfaeher Stimmenmehrheit gefaBt, wobei jeder Genosse ohne Rucksieht
auf sein Gesehliftsguthaben in der Regel nur eine Stimme hat. Fur Mitglieder, die ihre
Genossenschaft besonders f6rdem, ist ein besehra.nktes Mehrstimmreeht (bis zu drei
Stimmen) moglieh (§ 43 Abs. 3). Die Abstimmung erfolgt naeh Kopfen und nieht naeh
Geseha.ftsanteilen. Bei Genossensehaften mit uber 3000 Mitgliedem mufJ die Generalver-
sammlung dureh eine Vertreterversammiung, die die Reehte der Genossen ausubt, ersetzt
werden; bei Genossenschaften mit uber 1500 Mitgliedem kann dies bereits aueh gesehe-
B. Rechtsformen 111

hen. Die Vertreterversammlung besteht aus mindestens funfzig Vertretem, die von den
Genossen in allgemeiner, unmittelbarer und geheimer Wahl gewahlt werden.

f) Rechnungslegung und Priifung


Der Vorstand einer Genossenschaft hat die erforderlichen BUcher zu fuhren und den
JahresabschluB - erweitert urn einen Anhang - mit einem Lagebericht aufzustellen. Die
Feststellung des Jahresabschlusses allerdings obliegt der Generalversammlung (§ 48
GenG.). Ahnlich wie fur Kapitalgesellschaften gelten auch fur Genossenschaften Mindest-
erfordemisse in bezug auf JahresabschluB, Anhang und Lagebericht (§§ 336-339 HGB;
§ 33 GenG). Ebenso wie fur Kapitaigesellschaften gelten auch fur mittelgroBe und kleine
Genossenschaften die groBenabhangigen Erleichterungen nach dem HGB.
AIle Genossenschaften unterliegen der Priifung ihrer Einrichtungen, ihrer Vermogensla-
ge, der Geschaftsfuhrung und des Jahresabschlusses durch spezielle Priifungsverbiinde.
Jede Genossenschaft muB einem solchen Verband angehoren. Genossenschaften mit einer
Bilanzsumme von Uber 2 Mio. DM sind jahrlich, andere Genossenschaften aIle zwei
Jahre zu priifen. Der Vorstand hat den JahresabschluB mit Lagebericht der Generalver-
sammlung vorzulegen und den festgestellten JahresabschluB mit dem Bericht des Auf-
sichtsrats zum Genossenschaftsregister einzureichen.

g) Arten der Genossenschaften


Wirtschajilich kann man die Genossenschaften nach ihrem Zweck einteilen in:
1. Forderungsgenossenschajien, die lediglich Hilfswirtschaften der auch weiterhin selb-
stiindig bestehenden Mitgliederwirtschaften sind.
Dazu zahlen:
a) Warenbezugsgenossenschajien des Handels, des Handwerks, der Landwirte so-
wie Konsumvereine oder Verbrauchergenossenschaften;
b) Absatzgenossenschajien der Handwerker und der Landwirtschaft.
2. Produktionsgenossenschajien, bei denen keine selbstandigen Mitgliederwirtschaften
mehr bestehen, da die Genossen in der Genossenschaft gemeinsam arbeiten. Man
konnte sie mit den landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaften in der ehemali-
gen DDR vergleichen. Sie spielen bei uns keine Rolle.
3. Kreditgenossenschajien, wie Volksbanken und landliche Spar- und Darlehenskassen
(Raiffeisenkassen), die auch Darlehen an Nichtmitglieder erteilen.
4. Verkehrsgenossenschaften.
5. Sonstige Genossenschaji, zu denen u. a. die Baugenossenschaften zu zahlen sind und
vor allem die landwirtschaftlichen Genossenschaften in Form der Betriebs-, Nut-
zungs- und Verwertungsgenossenschaften, wie Molkerei- und Milchverwertungsge-
nossenschaften, Winzergenossenschaften, Zuchtgenossenschaften oder Maschinen-
und Dreschgenossenschaften.
112 Der Aujbau der Untemehmung

Nach der Haftung der Genossen kann man die Genossenschaften unterteilen in:
1. Genossenschaften, bei denen im Konkursfall die Genossen fUr die Schulden der Ge-
nossenschaften mit ihrem ganzen Vermogen haften (unbeschrankte NachschuB-
pflicht); diese Form findet man meist nur bei landlichen Genossenschaften.
2. Genossenschaften, bei denen die Genossen im Konkursfall nur eine NachschuBpflicht
bis zur Hohe der Haftsumme erbringen mussen.
3. Genossenschaften, bei denen die Genossen uber das Vermogen der Genossenschaften
hinaus uberhaupt nicht haften brauchen.
Die Unterscheidung nach der Art der Haftung ist nicht nur rechtlich, sondem vor allem
auch fUr die Kreditfiihigkeit der Genossenschaften von erheblicher Bedeutung.
SchlieBlich kann man die Genossenschaften auch noch nach der ZugehOrigkeit zu 6
Fachpriifungsverbanden unterteilen. 1972 griindeten der Deutsche Raiffeisenverband und
der Deutsche Genossenschaftsverband mit 6 Mio. Mitgliedem einen gemeinsamen Dach-
verband, den "Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverband" (DGRV). Er allein ist
Priifungsverband auf Bundesebene und fUr aIle die Gesamtorganisation beriihrenden
Belange zustandig. Unter dem Dachverband arbeiten auf Bundesebene drei spartenorien-
tierte Verbande zusammen, namlich:
der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.v. (BVR),
der Deutsche Raiffeisenverband e.v. (DRV),
der Zentralverband gewerblicher Verbundgruppen e.v. (ZGV).

h) Bedeutung der Genossenschaften


Die Vorteile eines genossenschaftlichen Zusammenschlusses sind relativ fruh erkannt
worden und haben dem Genossenschaftswesen eine fUr die Gesamtwirtschaft auBeror-
dentliche Bedeutung verschafft. Bereits im Jahre 1938 bestanden'im Deutschen Reich
uber 50 000 Genossenschaften, darunter fast 39 000 landwirtschaftliche Genossenschaf-
ten. Nach der Arbeitsstattenzahlung von 1970 gab es im Bundesgebiet einschl. West-
Berlin insgesamt 13 260 Genossenschaften oder 0,7 % aller erfaBten Betriebe. Insgesamt
262 181 oder 1,2 % aller Beschiiftigten fanden in Genossenschaften ihren Arbeitsplatz.
1977 gab es in der BRD noch 12 000 Genossenschaften mit rd. lO Mio. Mitgliedem. In
den letzten Jahren hat sich im Genossenschaftswesen ein bemerkenswerter Strukturwan-
del im Hinblick auf die Bildung gr6Berer betriebswirtschaftlicher Einheiten vollzogen.
Das hat letzten Endes dazu gefUhrt, daB es im Jahre 1988 noch 8170 und 1996 nur noch
7400 Genossenschaften gab. Mit diesem KonzentrationsprozeB, der auch heute noch
nicht ganz abgeschlossen ist, wurde die Leistungsfahigkeit, die wirtschaftliche Bedeutung
und die Verantwortung der Genossenschaft gestarkt.
Weltweit gab es 1988 ca. 650 000 Genossenschaften mit tiber 300 Mio. Mitgliedern;
dabei sind die Genossenschaften der sozialistischen Lander, die Wohnungsbaugenossen-
schaften und die Konsumgenossenschaften nicht enthalten.
B. Rechtsformen 113

In der BRD lagen 1988 die Raiffeisen-Waren-, Verwertungs- und Dienstleistungsgenos-


senschaften mit 5760 an der Spitze vor den Kreditgenossenschaften (3363) und den ge-
werblichen Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften (813). MitgliedergemaB domi-
nierten allerdings die Kreditgenossenschaften mit ca. 11,2 Mio. Mitgliedem.

7. Die offentlichen Betriebe


Offentliche Betriebe sind wirtschaJtlich-technisch-soziale Einheiten, in denen Produkti-
onsfaktoren auf der Grundlage ofJentlichen Eigentums kombiniert werden. Der ur-
sprunglichen Zielsetzung entsprechend sollten offentliche Betriebe nur gemeinwirt-
schaftlichen Interessen dienen. Heute allerdings stellt dieses Ziel nur noch eines von
vielen (u. a. wettbewerbspolitische, konjunkturpolitische, beschaftigungspolitische,
strukturpolitische Ziele) dar.
Will man die offentlichen Betriebe nach bestimmten Kriterien systematisieren, so bieten
sich in erster Linie zwei Unterscheidungsmerkmale an, namlich einmal mehr wirtschaJt-
fiche, zum anderen mehr rechtliche Merkmale.

a) Unterscheidung nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten


Danach lassen sich folgende Formen offentlicher Betriebe unterscheiden:
aa) reine Erwerbsbetriebe (mit maximalem Gewinnstreben),
ab) Betriebe, die nach dem Kostendeckungsprinzip geflihrt werden,
ac) ZuschuBbetriebe.

(1) Reine Erwerbsbetriebe


Sie unterscheiden sich in der Regel nicht von den Privatuntemehmen in der Marktwirt-
schaft. Sie streben genau wie diese nach maximalem Gewinn. Zu den reinen Erwerbsbe-
trieben zahlen vor all em die Industriebetriebe, Berg- und Huttenwerke, Elektrizitatswer-
ke und Schiffswerften der offentlichen Hand. Der unmittelbare Zweck dieser Betriebe ist
jinanzwirtschaJtlicher Art, d. h. , sie dienen der offentlichen Hand zur Erwirtschaftung
finanzieller Betrage im Haushalt der Bundesregierung. In den zwanziger lahren hat man
die offentlichen Betriebe dieser Art in vier Konzemen zusammengefaBt, die das Haupt-
kontingent der offentlichen Erwerbsbetriebe bildeten: 1. Vereinigte Industrieuntemeh-
mungen AG (VIAG), 2. PreuBische Bergwerks- und Hutten-AG (PREUSSAG), 3. Preu-
Bische Elektrizitats-AG (PREAG), 4. Vereinigte Elektrizitats- und Bergwerks-AG (VE-
BA). Dazu kam dann 1941 noch ein flinfter Konzem, und zwar die Reichswerke AG flir
Berg- und Huttenbetriebe "Hermann Goring", der spater unter dem Namen AG flir Berg-
und Huttenbetriebe (AGBEHUIE) - "Salzgitter AG" - firmierte. Die Bundesrepublik
besaB 1985 bundeseigene Untemehmen und Beteiligungen von nomine II rd. 7 Milliarden
DM mit einer jahrlichen Gewinnausschuttung von ca. 250 Mio. DM. Da in einer Markt-
wirschaft eine derart starke Beteiligung des Staates umstritten ist, ist man in den letzten
114 Der Aujbau der Unternehmung

lahren dazu tibergegangen, Teile des Bundesbesitzes zu reprivatisieren, wie z. B. das


Volkswagenwerk (zu 60 %, der Rest blieb beim Bund, dem Lande Niedersachsen und der
Stiftung Volkswagenwerk) und die bundeseigenen Konzeme VEBA, VIAG und IVG
(lndustrieverwaltungsgesellschaft mbH).

(2) Betriebe, die nach dem Kostendeckungsprinzip ausgerichtet sind


Sie streben nicht nach dem maximal en, sondem, wenn tiberhaupt, nach einem "angemes-
senen" Gewinn. Sie sehen ihre Aufgabe in erster Linie in der Deckung eines sogenannten
Kollektivbedarfes, wobei in der Regel aus sozialen Grunden nur eine Kostendeckung
erreicht werden dari Da diese Betriebe auBerdem meist eine Monopolstellung einneh-
men, spricht man auch von sogenannten Bedarftdeckungsmonopolen. Zu diesen Betrie-
ben zahlen im kommunalen Bereich "klassische Gebiihrenhaushalte" wie StraBenreini-
gung, Abfallbeseitigung und Abwasserbeseitigung, die einen Kostendeckungsgrad zwi-
schen 95 % und 100 % erzielen. Sie geben ihre Leistungen tiber Zwangsgebiihren abo
Obwohl diese Betriebe eine Monopolstellung haben - in Teilbereichen sind heute aller-
dings bereits Privatisierungstendenzen vorhanden, wie Z. B. ,,Abfallverwertung Glas,
Papier" - ist das Kapitalinteresse hier nur von sekundarer Bedeutung, im Vordergrund
steht vielmehr die Absicht, gemeinwirtschaftliche Leistungen nach dem Prinzip der Ko-
stendeckung zu erbringen.

(3) Zuschuj3betriebe
Bei diesen handelt es sich urn Betriebe, die ihre Preispolitik durchweg nach sozialen
Erwagungen ausrichten, so daB die geforderten Preise (Tarife) meist nicht ausreichen, urn
die Kosten zu decken. Dazu zahlen u. a. Krankenhauser, Schulen, Universitaten, Theater
usw.

b) Unterscheidung nach rechtlichen Gesichtspunkten


Neben einer Einteilung nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten konnen die Of-
fentlichen Betriebe auch nach rechtlichen Gesichtspunkten bzw. nach ihrer Verwaltungs-
struktur eingeteilt werden.
Die sowohl organisatorisch als auch rechtlich unselbstandigen Betriebe, die sogenannten
reinen Regiebetriebe, werden unmittelbar durch die offentliche Korperschaft geftihrt und
von weisungsgebundenen Beamten verwaltet.Sie sind Teile der Verwaltung und unterlie-
gen hinsichtlich ihres Vermogens und ihres lahresergebnisses der finanzrechtlichen Etat-
bindung. Die Rechnungslegung erfolgt bei den Regiebetrieben mit Hilfe der sogenannten
kameralistischen Buchhaltung, die fur die eigentlichen Aufgaben unvollstandig und un-
zweckmal3ig erscheint. Auch Regiebetriebe in der reinen Form, zu den en man u. a.
SchlachthOfe, Gemeindeforsten, Krankenhauser oder Leihbiichereien zahlen konnte, sind
heute noch weitgehend in die Kameralistik eingebunden.
Rechtlich unselbstandig, aber organisatorisch verselbstandigt ist dagegen eine Kategorie
offentlicher Betriebe, die organisatorisch aus der Offentlichen Verwaltung und der offent-
B. Rechtsformen 115

lichen Vermogensrechnung ausgegJiedert ist, ohne daB sie eine eigene Rechtsfahigkeit
besitzt. Dazu zahlen vor aHem die kommunalen Eigenbetriebe, die in den meisten Bun-
deslandem noch immer nach der Eigenbetriebsverordnung von 1938 gesetzlich geregelt
sind. Die Vorteile der Verselbstandigung eines offentlichen Betriebes in Form eines Ei-
genbetriebes liegen in einer verhaltnismaBig groBen Selbstandigkeit der Betriebs- oder
Werksleitung, im Ersetzen des meist starren Haushaltsplanes durch einen beweglichen
Wirtschaftsplan sowie vor aHem in der vorbildlichen Rechnungslegung. 1m Gegensatz zu
den Regiebetrieben hat bei den Eigenbetrieben die Rechnungslegung nach den Grundsat-
zen der kaufmannischen Buchfuhrung zu erfolgen. Nur der Reinertrag oder Reinverlust
erscheint im Haushaitsplan der Gemeinden als veranschlagter Betrag, die Rechnungsle-
gung jedoch erfolgt vollig verselbstandigt und organisatorisch getrennt. Die Eigenbetrie-
be sind beispielsweise verpflichtet, in der GuV-Rechnung das sogenannte Bruttoprinzip
(keine Saldierung gleichartiger Positionen des Aufwands und Ertrags) anzuwenden; ein
Grundsatz, der fur AktiengeseHschaften erst seit der Neufassung der aktienrechtlichen
Erfolgsrechnung im Jahre 1959 galt.

Rechtsformen
illfentllcher
Betrlebe

I
ohne eigene mit elgener
RechtspersOnllchkeit
I I RechtspersOnlichkeit
I
I I
organisatorisch und organisatorisch
rechthch unselb- verselbsttJndigte. organisatorisch und
sttJndige Belriebe rechtlich unselb- rechtlich verselb-
stllndige Belriebe sltJndigle Belriebe

I
I I I I
reine verselb- aulonome jurisbsche Juristische
I Regiebetriebe
I sUlndigte
Betriebe
Wlrtschafts-
einheiten
Personen des
Privatrechts
Personen des
Offenlhchen
Rechls
I
I I I
Betriebe Eigenbetriebe AG KOrperschaft
nach § 15 der nach der GmbH Anstalt
Reichshaus- Eigenbetriebs- usw. Sliftung
hansordnung verordnung

Zu den organisatorisch verselbstandigten, rechtlich jedoch unselbstandigen Betrieben


zahlen auBerdem die sogenannten autonomen Wirtschaflseinheiten, wie frliher die Bun-
desbahn und die Bundespost. Sie waren keine selbstandigen juristischen Personen, wie
116 Der Aufbau der Unternehmung

etwa die Reichsbahn, sondem es handelte sich bei ihnen urn Anstalten des offentlichen
Rechts mit einem aus dem Gesamtvermogen des Bundes ausgegliederten Vermogen.
Bundesbahn und Bundespost werden in der Zwischenzeit als Aktiengesellschaften von
einem Vorstand nach privatwirtschaftlichen Kriterien gefUhrt.
Eine organisatorische und rechtliche Verselbsmndigung offentlicher Betriebe erfolgte in
erster Linie entsprechend der zunehmenden Bedeutung der untemehmerischen Betati-
gung der offentlichen Hand nach dem ersten Weltkrieg. Die Teilnahme offentlicher Be-
triebe am WirtschaftsprozeB verlangte nach Rechtsformen, die in ihrem eigenstandigen
Charakter und in ihrer Elastizitat den Anforderungen des Wirtschaftslebens entsprachen.
Das Ergebnis war eine weitgehende Verselbstandigung offentlicher Betriebe in Form von
eigenen Rechtspersonlichkeiten, wobei man sich zum groBen Teil der Formen des Privat-
rechts (AG, GmbH USw.) - vor allem aus Grunden der Haftung, Leitung, Kontrolle und
Publizitat - bediente, aber auch Rechtsformen juristischer Personen des offentlichen
Rechts wiihlte, wie vor aHem die Form der offentlich-rechtlichen Anstalt, weniger die
Formen der offentlich-rechtlichen Stifiung bzw. der offentlich-rechtlichen Korperschajr 6 •
Dabei sind diese offentlichen Betriebe mit eigener Rechtspersonlichkeit z. T. gemischt-
wirtschaflliche Betriebe, bei denen neben der offentlichen Hand noch Privatpersonen
oder Privatuntemehmen beteiligt sind (wie z. B. die oben erwahnten reprivatisierten
Untemehmen), zum weitaus groBten Teil jedoch reine ofJentliche Betriebe, wie die weiter
oben erwahnten bundeseigenen Konzeme. Daneben zahlen zu den offentlichen Betrieben
mit eigener Rechtspersonlichkeit auch die offentlichen Sparkassen und Banken, die meist
von einem Varstand, der die laufenden Geschlifte fUhrt, gerichtlich und auBergerichtlich
vertreten werden und von einem Verwaltungsrat, der die Richtlinien fUr die Geschafts-
politik festlegt, zu beaufsichtigen sind.
Eine juristische Person des offentlichen Rechts eigener Art ist die Deutsche Bundesbank,
die zwar bundesunmittelbar ist, jedoch unabhangig von der Bundesregierung besteht.
Ihre Organe sind der Zentralbankrat als oberstes Organ, das die Richtlinien fUr die Ge-
schiiftsflihrung, die Wiihrungs- und Kreditpolitik bestimmt, das Direktorium, welches die
Geschafte flihrt und die Bank verwaltet, sowie ein Vorstand einer Landeszentralbank, der
als Organ der Bundesbank die in den Bereich einer Landeszentralbank fallenden Ge-
schiifte durchflihrt. Seit 1998 arbeitet die Eurapiiische Zentralbank (EZB), in deren Zen-
tralbankrat die Priisidenten der Notenbanken der Euro-Staaten sowie die sechs Mitglieder
des EZB-Direktoriums Sitz und Stimme haben.

26 Unter einer "Korperschaft des offentlichen Rechts" versteht man eine durch Gesetz errichtete rechtsfahi-
ge Verwaitungseinheit unter Staatsaufsicht; Korperschaften besitzen Mitglieder. Korperschaften des of-
fentlichen Rechts sind u. a. Gebietskorperschaften oder Personalkorperschaften, wie etwa Handwerks-
kammern, Arztekammern und Berufungsgenossenschaften.
Unter einer "Anstait des offentiichen Rechts" versteht man Verwaltungseinheiten ohne Mitglieder, die
die Verwaitung seibstandig durchfuhren, wie etwa die Staats- und Landesbanken, die offentlichen Bau-
sparkassen, die Bundesanstait fur Arbeit und die Bundesautobahnen.
Unter einer "offentiich-rechtlichen Stiftung" versteht man eine durch Gesetz gegriindete juristische
Person mit eigener Rechtspersonlichkeit, deren Vermogen fur bestimmte Zwecke gewidmet ist. So z. B.
die Stiftung "Preui3ischer Kulturbesitz"; die "Stiftung Volkswagenwerk" dagegen, deren Aufgabe die
Forderung von Wissenschaft und Technik in Forschung und Lehre ist, ist eine privatrechtliche Stiftung.
B. Rechtsformen 117

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c. U nternehmenszusammenschliisse

I. Wachstum, Unternehmenszusammenschlu8
und Konzentration
Wachstum, UntemehmenszusammenschluB und Konzentration geh6ren zu den Begriffen,
die im Mittelpunkt der wirtschaftspolitischen Diskussion der letzten Jahre gestanden
haben. Wir wollen am Anfang dieses Abschnittes versuchen, eine fUr unsere betriebswirt-
schaftliche Untersuchung adaquate Begriffsbestimmung und Abgrenzung zu finden. Eine
in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verbreitete Auffassung betrachtet die Kon-
zentration als eine iibergeordnete Kategorie, die erreicht wird entweder durch "natiirli-
ches" Wachstum der einzelnen Untemehmung, durch Aufnahme anderer Untemehmen
(Verschmelzung) oder durch mehr oder weniger straff organisierten ZusammenschluB
verschiedener Untemehmen zu wirtschaftlichen Verbanden. Diese Abgrenzung und Ein-
teilung wird jedoch nicht allgemein anerkannt. Man differenziert vielmehr nach "natiirli-
chern" Wachstum auf der einen Seite und einem Wachstum durch Verschmelzung oder
ZusammenschluB27 auf der anderen Seite. Nur im zweiten Faile spricht man nach dieser
Auffassung von Konzentration. Man geht dabei offensichtlich von der Vorstellung aus,
daB bei "natiirlichem" Wachstum in Form einer Erweiterung durch Kapazitatsausbau das
Erzielen von Kostenvorteilen vor all em im technischen ProduktionsprozeB der Grund fUr
die Erweiterung ist, wahrend im zweiten Faile wirtschaftliches Machtstreben bestimmend
sein kann, wobei im Falle der Verschmelzung sogar selbstandige Existenzen vemichtet
und dadurch gesellschaftliche Interessen geschiidigt werden k6nnen.
Das "natiirliche" Wachstum der Untemehmen soll an dieser Stelle nicht behandelt wer-
den. Dem Thema entsprechend stehen vielmehr die Untemehmenszusammenschliisse im
Mittelpunkt, die in erster Linie fUr die fortschreitende Konzentration unserer Wirtschaft
verantwortlich sind.

27 Aus dem angelsachsischen Sprachbereich kommend bezeichnet man Unternehmenszusammenschliisse


durch Fusion oder Unternehmenserwerb auch als ,,Mergers & Acquisitions" (M & A). Eine besondere
Form der Unternehmensakquisition ist das sogenannte Management-Buyout (MBO), in der einschlagi-
gen Literatur oftmals auch als "Leveraged (Management-)Buyout" (LBO), als "Takeover" oder als
"Spin-off' bezeichnet. Darunter versteht man Unternehmensiibernahmen, bei denen die Mehrheit, in den
meisten Fallen die Gesamtheit der Anteile auf einen neuen Eigentiimer iibergeht. Obernehmen Mitglie-
der des seitherigen Managements das Unternehmen in eigener Regie, dann spricht man vom "Manage-
ment-Buyout", wird eine solche Firmeniibernahme zum groBen Teil fremdfinanziert, dann bezeichnet
man dies als "Leveraged-Management-Buyout".
120 Der Aujbau der Unternehmung

Unternehmenszusammenschliisse entstehen durch Kooperation28 oder Vereini-


gung von verschiedenen Unternehmen zu groOeren Wirtschaftseinheiten29•

Dabei reichen die Formen der Zusammenschliisse von relativ lockeren Bindungen, bei
denen die rechtliche und wirtschaftliche Selbstiindigkeit der Untemehmen erhalten bleibt,
bis zur Vereinigung von zwei oder mehreren Untemehmen unter Aufgabe ihrer wirt-
schaftlichen und rechtlichen Selbstiindigkeit.

II. Zweck und Arten der


Unternehmenszusammenschliisse
Die Ursachen und Griinde und damit die Zielsetzungen von Untemehmenszusam-
menschliissen sind sehr vielseitig. Ohne daB wir Anspruch auf Vollstandigkeit erheben
konnen, seien die folgenden Zwecke genannt:
1. ErhOhung der Wirtschafllichkeit durch gemeinsame Festlegung von Rationalisie-
rungsmaBnahmen, Nutzung der Massenproduktionsvorteile und Einfiibrung produkti-
onstechnischer Verbesserungen;
2. Verbesserung der Produktionsverhiiltnisse durch gemeinsame Entwicklung von Pa-
tenten und neuen Produktionsverfahren;
3. VergroBerung der Kapitalbasis durch Erleichterung bei der Eigen- und Kreditfinan-
zierung sowie bei der Selbstfinanzierung;
4. Verbundvorteile im Marketing u. a. durch gemeinsame Nutzung ausgebauter, aber
nicht vol! ausgelasteter Vertriebs- und Servicenetze;
5. steuerliche Vergiinstigungen, besonders durch Ausnutzung der "Organschaft" oder
des "Schachtelprivilegs" im Konzem;
6. Risikoverteilung oder Risikominderung durch Diversifikationen, durch gemeinsame
Forschung und Entwicklung, sowie durch Sicherung der Rohstoffversorgung oder Si-
cherung eines gleichmaBigen Absatzes;
7. Ausnutzung von Synergievorteilen. Die durch einen ZusammenschluB erzielten "Ver-
bundvorteile" sind groBer als durch bloBe Addition der Einzelvorteile.

28 Seit Ende der achtziger Jahre gewinnen Kooperationen ("strategische Allianzen") in Deutschland und in
Europa zunehmend an Bedeutung. Ein mogliches Europaweites Kooperationsmodell ist die "Europiii-
sche Wirtschaftliche Interessenvereinigung" (EWIV), die sich insbesondere bei grenzliberschreitenden
Gro13projekten und hier insbesondere bei beratenden Freiberuflern gro13er Beliebtheit erfreut.
29 Wirtschaftsverbiinde, wie Kammern oder Arbeitgeberverbiinde, fallen nicht unter die Bezeichnung
UnternehmenszusammenschlUsse und werden deshalb hier nicht behandelt.
C. Unternehmenszusammenschliisse 121

SchlieBlich muB auf einen besonders hiiufig genannten Zweck von Untemehmenszusam-
menschliissen hingewiesen werden, namlich auf das Erringen wirtschaftlicher Macht
schlechthin. Voraussetzung dafiir ist meist die Schaffung einer marktbeherrschenden
Position und die damit verbundene Auschaltung des Wettbewerbs. Hier stehen dann nicht
mehr die weiter oben genannten Ziele im Vordergrund, sondem sie dienen - wenn iiber-
haupt - als untergeordnete Zielsetzungen dem Primiirziel der Schaffung und Erweiterung
okonomischer Macht.
Bei den Untemehmenszusammenschliissen lassen sich drei Arten (vgl. dazu auch die
Abbildung aufSeite 122) unterscheiden:
1. Zusammenschliisse auf horizon taler Ebene:
Darunter versteht man Untemehmen, die auf der gleichen Produktions- oder Handels-
stufe arbeiten, beispielsweise der ZusammenschluB von mehreren Zementfabriken,
Brauereien, Warenhausem oder Schuhfabriken. Zusammenschliisse auf horizontaler
Ebene dienen der Erweiterung der Produklionsbreite. Es wachsen Produktionsmenge
und Produktionswert, entweder unter Beibehaltung des urspriinglichen Fertigungs-
programms oder unter Erweiterung des Fertigungsprogramms durch neue Erzeugnis-
se. Ais MaBstab fiir das Ergebnis eines horizontalen Zusammenschlusses dient - so-
weit mengenmaBig erfaBbar - die Produktmenge (am einfachsten beim Einprodukt-
betrieb), in den meisten Fallen aber der Umsatz.
2. Zusammenschlfisse auf verlikaler Ebene:
Hier erfolgt eine Vereinigung von aufeinanderfolgenden Produktions- oder Handels-
stufen. Der ZusammenschluB kann sich dadurch vollziehen, daB entweder eine pro-
duktions- oder handelstechnische Vorstufe in den Bereich des Untemehmens einbe-
zogen wird - etwa durch Angliederung einer Spinnerei an eine Weberei -, das ist der
Fall der sogenannten "backward integration", oder daB eine Nachstufe angegliedert
wird - etwa eine Fiirberei an eine Weberei -, das ist der Fall der sogenannten "for-
ward integration". Zusammenschliisse auf vertikaler Ebene dienen der Erweiterung
der Produktionsliefe. Ais MaB flir das Ergebnis eines vertikalen Zusammenschlusses
reicht besonders im FaIle der "backward integration" der Umsatz oft nicht aus, und
man versucht, das Wachstum der neu entstandenen Wirtschaftseinheit mit Hilfe der
WertschOpfung ("value added" = Produktionswert abziiglich aller Vorleistungen) zu
erfassen.
3. Zusammenschliisse anorganischer (diagonaler) Art:
Darunter versteht man Zusammenschliisse von Untemehmen unterschiedlicher Bran-
chen ("Konglomerat"). Neben fmanzierungspolitischen Grunden kann die Zielsetzung
einer solchen Vereinigung u. a. auch in einer optimalen Risikoverteilung gefunden
werden. Ein Beispiel fiir einen ZusammenschluB anorganischer Art bietet der "Oet-
ker-Konzem", der u. a. die Bereiche Schiffahrt und Reederei, Banken, Versicherun-
gen, Getranke und Nahrungsmittel umfaBt.
Die verschiedenen Arlen von Untemehmenszusammenschliissen sagen noch nichts aus
fiber die Einschrankung der wirtschaftlichen oder der rechtlichen Dispositionsfreiheit der
zusammengeschlossenen Mitgliedsfirmen. Je nach der Form der vertraglichen Vereinba-
122 Der Aujbau der Unternehmung

rung und der kapitalmaBigen Bindung kann die wirtschaftliche und rechtliche Selbstan-
digkeit der Untemehmen voll erhalten (Unternehmenskooperation) oder ganzlich aufge-
geben (Unternehmensvereinigung) sein. AuBerdem ist bei Zusammenschliissen auf die
Dauer der Bindung zu achten. Es lassen sich dabei:
1. vOriibergehende Zusammenschliisse und
2. dauernde Zusammenschliisse
unterscheiden.
Zu den vorubergehenden Zusammenschliissen kann man die sogenannten Partizipations-
geschafte (Meta- und Terzogeschafte), die Konsortien und Arbeitsgemeinschaften zahlen.
Bei den dauemden Zusammenschliissen lassen sich Kartelle, Konzeme, Interessenge-
meinschaften und Trusts unterscheiden. Wir wollen im Rahmen dieser Untersuchung die
obige Einteilung nach der Dauer der Bindung beibehalten und zunachst die voruberge-
henden Untemehmenszusammenschliisse kurz, anschlieBend die dauemden Zusammen-
schliisse ihrer Bedeutung entsprechend etwas umfassender behandeln. Die Arbeitgeber-
verbande, die Gewerkschaften und die mit einer gewissen Einschrankung als Wirt-
schaftsverbande zu bezeichnenden Industrie- und Handelskammem sowie die Hand-
werkskammem sind nicht Gegenstand unserer Arbeit.

Vert,kaler
Zusammenschluf)

HOflzontaler
Zusammenschluf)
C. Unternehmenszusammenschliisse 123

III. Die einzelnen Formen der


U nternehmenszusammenschliisse

1. Voriibergehende Zusammenschliisse
Bei den vorubergehenden Zusammenschlussen oder auch Gelegenheitszusammenschlus-
sen wird die betriebswirtschaftliche und rechtliche Struktur der am ZusammenschluB
beteiligten Untemehmen wenig geandert. Da von vomherein feststeht, daB die Bindung
nur vorubergehender Art ist, ware es verfehlt, die betriebswirtschaftlichen Grundlagen
einer Untemehmung entsprechend zu andem. Das Ziel dieser Gelegenheitsorganisationen
besteht in der Regel in der gemeinsamen Durchfiihrung bestimmter wirtschaftlicher Ein-
zelaufgaben oder -absichten. Mit der Verwirklichung der vorgegebenen Zielsetzung endet
meist der ZusammenschluB.
Von den vorubergehenden Zusammenschlussen sollen die Arbeitsgemeinschaften nicht
naher behandelt werden, da wir sie im Zusammenhang mit der "BGB-Gesellschaft" be-
reits erwahnten. Die Partizipationsgeschafte haben heute historischen Charakter; sie
sollen dennoch kurz behandelt werden, da sie eine gewisse Ahnlichkeit mit den Konsor-
tien haben. Entsprechend ihrer Bedeutung in der Praxis soIlen im Rahmen dieses Ab-
schnitts vor aHem die Konsortien erwahnt werden.

a) Die Partizipation oder das Metageschaft

Die Partizipation (das Metageschift) ist mit dem Konsortialgeschift nahe ver-
wandt. Sie unterscheidet sich von diesem dadurch, daB sie nach auDen hin nicht
in Erscheinung tritt, und daB sie meist nur wenige Partner umfaBt.

Diese "Partizipienten" oder "Metisten" kauften beispielsweise gemeinsam einen groBeren


Warenposten und traten beim Absatz im eigenen Namen auf. Es wurde dabei eine ge-
meinsame Rechnung mit einem "Conto a meta" bei zwei, einem "Conto a terzo" bei drei
oder einem "Conto a quarto" bei vier Partizipienten gefiihrt. Obwohl bei einer Partizipa-
tion mehr als zwei Partizipienten beteiligt sein konnen, bezeichnete man jede Partizipati-
on ungeachtet der Zahl der Partner als Metageschaft, weil dieses am haufigsten vorkam.
Bedeutung hatte die Partizipation in friiheren Jahren im Warenhandel und bis zum Ersten
Weltkrieg in der Devisen- und Effektenarbitrage (Arbitrage = Ausnutzung der Kursunter-
schiede an verschiedenen Borsenplatzen). Durch die in der Zwischenzeit guten Formen
der Telekommunikation zwischen den einzelnen Borsenplatzen wurden jedoch die Kurse
niveIliert und die Moglichkeit, Kursunterschiede auszunutzen, wurde stark begrenzt.
124 Der Aujbau der Unternehmung

b) Das Konsortium
Auch die Konsortien haben eine sehr bedeutende Vergangenheit. Bereits im Mittelalter
standen Konsortialgeschafte im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit,
teits urn die Kapitalbasis zu vergroBem, teits urn das Risiko besonders bei der sehr risi-
koreichen Schiffahrt zu teilen, teils urn den Absatzmarkt zu erweitem. Obwohl Konsorti-
algeschlifte nicht mehr so hliufig vorkommen wie etwa im Mittelalter, spielen die Kon-
sortien unter den Gelegenheitsorganisationen auch heute noch die weitaus groBte Rolle.

Konsortien sind Unternebmenszusammenscbliisse auf vertraglicber Basis (Gele-


genbeitsgesellscbaften des biirgerlicben Recbts) zur Durcbfiibrung bestimmter,
auf eine gewisse Dauer abgestellter Aufgaben.

Die Mitgliedsfirmen (Konsorten) bleiben wirtschaftlich und rechtlich selbstlindig. Eine


gemeinschaftliche Regelung wird von einem sogenannten Konsortialfiihrer speziell fUr
das jeweilige Geschlift durchgefiihrt. FUr diese Tlitigkeit erhlilt er eine Provision. Nach
AbschluB des jeweiligen Geschliftes wird die Rechnung abgeschlossen und der Gewinn
(Verlust) gleichmlil3ig auf die Konsorten aufgeteilt.
Die wohl bedeutendste Form des Konsortiums ist das Bankenkonsortium. Dabei kann
man einmal das sogenannte Emissionskonsortium, zum anderen das sogenannte Kredit-
konsortiurn unterscheiden. Das Emissionskonsortium dient der Emission von Effekten
(Aktien, Schuldverschreibungen usw.). Dabei schlieBen sich mehrere Banken zusammen
und iibemehmen die Gesamtheit der auszugebenden Effekten (Dbemahmekonsortien) zu
einem festen Kurs und verkaufen sie dann zu einem etwas hoheren Kurs iiber die Bank-
schalter der angeschlossenen Banken. Dadurch wird beispielsweise die Griindung einer
AG erheblich erleichtert und beschleunigt, da die Gesellschaft die Aktien nicht erst beim
breiten Publikum unterbringen muB, sondem das Aktienkapital vom Konsortium bereits
vorher zur VerfUgung gestellt wird.
Von Bedeutung sind auch sogenannte Kreditkonsortien, bei welchen sich mehrere Ban-
ken zusammenschlieBen, urn auf gemeinsame Rechnung einen GroBkredit zu gewlihren.
SchlieBlich sind noch die sogenannten Garantiekonsortien zu erwahnen, bei denen sich
Banken mit dem Ziel der Garantieiibemahme fUr besondere Geschafte vereinigen. Be-
deutung erlangt haben solche Konsortien bei der Garantieiibemahme fUr die Vorfinanzie-
rung groBer Exportauftrage. 1m Bereich der Industrie werden Konsortien vor allem zum
Zweck der Risikoverteilung bei bestimmten GroBauftragen, bei Patentauswertungen oder
bei groBeren Bauauftragen im Ausland gegriindet. Neben der Verteilung des Risikos
spielt dabei auch die gemeinsame Finanzierung eine wichtige Rolle.
Als Konsortialgeschaft kann man schlieBlich auch die Unterbringung groBer Risiken in
Form der Mitversicherung auffassen. Dabei werden die Versicherungssummen eines
Versicherungsvertrages von mehreren Gesellschaften in Deckung genommen (gezeich-
net), von denen eine die Verbindung mit dem Versicherungsnehmer im Namen der iibri-
gen Gesellschaften aufrechterhalt ("ftihrende" Gesellschaft).
C. UnternehmenszusammenschlUsse 125

2. Dauernde Zusammenschliisse
a) Kartelle

aa) Begriff nnd Arten

Kartelle (lat. charta = ein Blatt Papier, eine Urknnde nsw.) sind vertragliche Zn-
sammenschIiisse von UDternehmen der gleichen Art (hiDSichtlich Branche nDd
Prodnktionsstnfe) nnter Beibehaltnng ihrer kapitalmiiOigen nnd rechtlichen Selb-
stiindigkeit.

Ihre Ziele reichen von der bloBen Vereinbarung iiber ein gemeinsames Verhalten am
Markt, iiber die Beeinflussung des Marktes zur Beschrankung der Konkurrenz bis hin zur
Erringung einer Monopolstellung und damit zur Beseitigung der Konkurrenz.
Nach dem Grad der Bindung kann man unterscheiden in:
1. Kartelle niederer Ordnung:
Darunter versteht man Kartelle, die keinen direkten EinfluB auf Produktion und Ab-
satz der zusammengeschlossenen Untemehmen ausiiben und nach auBen hin nicht in
Erscheinung treten.
2. Kartelle hoherer Ordnung:
Darunter versteht man Kartelle, die einen direkten EinfluB auf Produktion und Absatz
ihrer Mitgliedsfirmen ausiiben und nach auBen hin in Erscheinung treten. Dazu gehOrt
etwa das Aufziehen einer gemeinsamen Marktorganisation, so daB die Kartellmitglie-
der den Kunden nicht mehr selbstandig gegeniiberstehen (z. B. das frtihere Kohlen-
syndikat, das Stickstoffsyndikat oder das sogenannte Kunstseiden-Verkaufsbiiro).
Diese Einteilung in Kartelle niederer und so1che hOherer Ordnung wird in der einschlagi-
gen Literatur vielfach abgelehnt da eine exakte Abgrenzung in der Praxis nicht immer
moglich ist, und da man die Kartelle niederer Ordnung ohne groBere nach auBen tretende
Bedingungen in so1che hoherer Ordnungen iiberfuhren kann.
Wir wollen deshalb fur die Darstellung der einzelnen Kartelle diese Einteilung nicht
iibemehmen, sondem die Hauptformen der Kartelle entsprechend dem Grad der Aus-
schaltung des Wettbewerbs nacheinander aufzahlen.

(1) Konditionenkartell
Beim Konditionenkartell beziehen sich die Kartellabsprachen auf eine gemeinsame Re-
gelung der Geschafts-, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (u. a. auf Rabatte, Ver-
zugszinsen, Verpackungsspesen, Versandart, Lieferfristen), nicht jedoch auf die Preise.
Die Folge eines so1chen Kartells ist meist eine ErhOhung der Markttransparenz (Durch-
sichtigkeit des Marktes) fur den Konsumenten, da der Wettbewerb nun zu einem echten
Preiswettbewerb geworden ist; eine Variation der Konditionen ist nicht mehr moglich.
Allerdings ist darauf zu verweisen, daB nach wie vor die Moglichkeit des Qualitatswett-
bewerbs besteht.
126 Der Aujbau der Untemehmung

(2) Submissionskartell
Das Submissionskartell ist eine Sonderfonn des Preiskartells. Ais Submission bezeichnet
man eine 5ffentliche Ausschreibung von Auftrligen. Diese soIl dazu fiihren, daB der
preisgUnstigste Bewerber zorn Zuge kommt und daB BegUnstigungen einzelner Bewerber
ausgeschlossen werden. Beim Submissionskartell verstandigen sich die Anbieter im vor-
aus uber die Angebote, die sie abgeben wollen. Dabei wird beispielsweise vereinbart,
daB einer der Anbieter ein besonders hohes Angebot abgibt, damit die Preise der anderen
gUnstig erscheinen; oder es wird vereinbart, daB bestimmte Finnen der Ausschreibung
fembleiben.

(3) Preiskartell
Das Preiskartell hat Absprachen uber die Verkaufspreise, manchmal auch uber die Han-
delsspannen zorn Inhalt. Beim sogenannten Mindestpreiskartell werden die fUr die im
Kartell zusammengeschlossenen Mitglieder bindenden Mindestpreise meist durch Erfah-
rungsaustausch uber die Selbstkostenrechnung ennittelt. Die vertraglichen Vereinbarun-
gen der Mitgliedsfinnen sind auf diese Mindestpreise gerichtet, die auf keinen Fall un-
-ter-,jederzeitjedoch uberschritten werden diirfen. Konkurrenz machen sich die Anbieter
gegenseitig vor allem durch die auBere Ausstattung ihrer Erzeugnisse. Beim sogenannten
Einheitspreiskartell setzt man den Absatzpreis in der Regel in einer H5he fest, daB das
mit den h5chsten Kosten produzierende und dem Kartell angeschlossene Untemehmen
gerade noch seine Kosten decken kann. Untemehmen, die dennoch mit ihren Kosten uber
diesem Kartellpreis liegen, erhalten ihre Verluste von den kostengunstigeren und dadurch
mit Gewinn produzierenden Mitgliedem des Kartells ersetzt. Dadurch werden auch tech-
nisch uberalterte Untemehmen erhalten, und der nonnale AusleseprozeB des marktwirt-
schaftlichen Wettbewerbs findet zorn Nachteil der Verbraucher keine Anwendung. Da der
Kartellpreis in der Regel uber dem Wettbewerbspreis liegt, ist der Absatz vergleichswei-
se gering. 1m Kartell besteht deshalb oft die Gefahr der Uberkapazitat mit all ihren ko-
stenmaBigen Nachteilen. Um dem zu entgehen, setzt das Kartell meist Produktionsquoten
fest, die nicht uberschritten werden durfen. Durch die dadurch bedingte geringe Ausnut-
zung vorhandener Kapazitaten k5nnen jedoch Gr5Bendegressionen nicht ausgenutzt
werden, und die Leerkapazitaten fiihren dariiber hinaus zu einer Erh5hung der Produkti-
onsstiickkosten.

(4) Normungs- und Typungskartell


Ais Nonnung bezeichnet man einen RationalisierungsprozeB, der auf die Festlegung von
Abmessungen und Formen von Einzelteilen gerichtet ist. Die Normung regelt stets nur
technische Daten, Muster und Ausfiihrungsarten. Unter Typung versteht man einen Ra-
tionalisierungsprozeB im Hinblick auf eine Vereinheitlichung von Endprodukten. Nor-
mungs- und Typungskartelle versuchen, eine Standardisierung von Einzelteilen oder von
Endprodukten vertraglich zu regeln. Die dadurch bedingte Herabsetzung der Anzahl der
Einzelteile und der Endprodukte liegt eindeutig im Interesse der gesamten Wirtschaft.
C. UnternehmenszusammenschlUsse 127

(5) Rationalisierungskartell
Rationalisierungskartelle gehen tiber bestimmte Absprachen hinsichtlich Normung und
Typung hinaus und enthalten Vereinbarungen, die der Rationalisierung wirtschaftlicher
Vorgange dienen und zu einer Beschrankung des Wettbewerbs fUhren konnen. Dazu
zahlen u. a. Absprachen tiber die innere Organisation der Mitgliedsfirmen, tiber Einkauf,
Produktion oder tiber gegenseitige Respektierung von Absatzgebieten. Wenn beispiels-
weise vier Produzenten von Waschrnaschinen zum Zwecke der Produktionsvereinfachung
und der Kostensenkung (Ausnutzung von GroBendegressionen bei einheitlicher Massen-
fertigung) vereinbaren wilrden, daB jeder Hersteller nUT noch Waschmaschinen bis zu
einer bestimmten GroBe produzieren solI, dann liegt der Grund flir ein solches Rationali-
sierungskartell wohl u. a. im Produktionsbereich, die Auswirkung zeigt sich jedoch vor
allem auch in einer Beschrankung des Wettbewerbs; denn die einzelnen Anbieter sind -
sieht man von der Existenz von "AuJ3enseitem" ab - in ihrer GroBenklasse dann konkur-
renzlos.

(6) Strukturkrisenkartell
Strukturkrisen entstehen, wenn sich die Wirtschaftsstruktur oder die Verbraucherge-
wohnheiten grundlegend andem. Eine solche nachhaltige Anderung der Nachfrage kann
beispielsweise dadurch entstehen, daB ein Erzeugnis durch ein neues Produkt ersetzt wird
(vgl. beispielsweise die Entwicklung vom Rasiermesser tiber die Rasierklinge zum Elek-
trorasierer).
Strukturkrisenkartelle haben die Aufgabe, durch gemeinsame Absprachen Uberkapazita-
ten der Mitgliedsfirmen abzubauen, urn so einen ruinosen Wettbewerb zu verhindem.
Das laBt sich meist nur dadurch realisieren, daB man gleichzeitig ein Produktionskartell
mit vorgegebenen Produktionsquoten und ein Gewinnverteilungskartell errichtet.
Strukturkrisenkartelle sind von sogenannten Konjunkturkrisenkartellen abzugrenzen.
Konjunkturkrisen entstehen als Folge einer vorubergehenden Depression. Mit Hilfe von
Konjunkturkrisenkartellen wird versucht, durch Preisabsprachen den in Konjunkturkrisen
einsetzenden ruinosen Wettbewerb aufzuhalten oder zu beseitigen. Dadurch wird er-
reicht, daB an sich gesunde "Grenzbetriebe" die vorubergehende Krise tiberstehen.

(7) Exportkartell
Ein Exportkartell hat die Aufgabe, den Wettbewerb inlandischer Produzenten auf Aus-
landsmarkten auszuschalten, urn so die eigene Position gegentiber der auslandischen
Konkurrenz zu starken. Eine Sonderform des Exportkartells ist das Exportkartell mit
Inlandswirkung, das nicht nur auf dem Auslandsmarkt, sondem gleichzeitig auch auf dem
Inlandsmarkt gilt.

(8) Importkartell
Ein Importkartell enthiilt Absprachen inlandischer Untemehrnen tiber einheitliches Ver-
halten bei der Einfuhr auslandischer Waren nach Deutschland.
128 Der Aujbau der Unternehmung

(9) Syndikat
In einem Syndikat richtet sich der RationalisierungsprozeB auf gemeinsame Beschaf-
fungs- und Verkaufseinrichtungen. Die Mitgliedsfirmen des Syndikats treten nur noch
gemeinsam am Markt auf, genauer gesagt: Statt ihrer handelt ein gemeinsamer Einkiiufer
oder Veruufer. Zwischen den zusammengeschlossenen Untemehmen entflillt jeglicher
Wettbewerb, so daB wir es hier mit der wohl weitestgehenden Form der Wettbewerbsbe-
schrlinkung zu tun haben.
Rechtlich gesehen wird die gemeinsame Vertretung aller Kartellmitglieder meist in der
Rechtsform einer GmbH realisiert. Die Mitglieder des Kartells sind dann gleichzeitig
Gesellschafter der GmbH. Haufig wird allerdings das Syndikat etwas komplizierter in der
Form einer Doppelgesellschaft gefiihrt: Die Kartellmitglieder bilden eine Gesellschaft
des biirgerlichen Rechts (§ 705 BGB), die den Vorteil hat, daB darin jedes Mitglied
gleichberechtigt ist, und daB Ptlichten aller Art vereinbart und durch Vertragsstrafen
gesichert werden konnen. Fiir den Verkehr nach auBen wird eine GmbH gegriindet, die
den Vorteil der beschrankten Haftung hat und die durch ihre Geschaftsf'iihrer viel
schneller handeln kann als eine BGB-Gesellschaft. In der GmbH sind dann die gleichen
Untemehmen wiederum Gesellschafter.
Bei einer einheitlichen Regelung des Marktes allein vom Syndikat aus verlieren die an-
geschlossenne Untemehmen nach und nach jeden Kontakt mit den Abnehmem. Dieser
Tatbestand bringt die Untemehmen in sehr groBe Abhangigkeit vom Syndikat. Dadurch,
daB der Kontakt rum Markt verlorengegangen ist, wird ein Ausbrechen aus dem Kartell
fUr das einzelne Untemehmen sehr schwierig.

(10) Ministerkartell
Der Bundeswirtschaftsminister kann zum iiberwiegenden Nutzen der Gesamtwirschaft
und des Gemeinwohls Kartelle zulassen. Der Gegenstand eines soIchen "Ministerkar-
tells" ist nicht beschrankt. Neben Konjunkturkrisenkartellen konnen u. a. auch Kartelle
bei Krisen innerhalb einer bestimmten Branche zugelassen werden, wenn beispielsweise
eine Arbeitslosigkeit groBeren AusmaBes droht. Sogar Preiskartelle sind auch dann mog-
lich, wenn sie nicht nur RationalisierungsmaBnahmen dienen. Der bisher einzige Fall
eines soIchen Ministerkartells war das Konjunkturkrisenkartell in Form des "Kohle-Ol-
Kartells" (Verfiigung des Bundeswirtschaftsministers vom 20.12.1958). Dieses Kartell
legte einem Wirtschaftszweig namlich den Olimporteuren, Mindestpreise auf und ver-
pflichtete sie, nichts zur Verdrangung fester Heizstoffe zu untemehmen. Das Kartell hat
sich deshalb nicht bewahrt, weil zahlreiche AuBenseiter den Kartellpreis unterboten.

ab) Rechtliche Regelung: Die deutsche Kartellgesetzgebung


im Vergleich zum Ausland
(1) Der Werdegang des Kartellrechts in Deutschland
KarteHe wurden in Deutschland als "Kinder der Not" zur Abwehr gegenseitiger ruinoser
Konkurrenz Mitte des 19. lahrhunderts gegriindet. In der Folgezeit entstanden vor aHem
C. Unternehmenszusammenschlilsse 129

in der Kohlen-, der Kali- und der Eisenindustrie Zusammenschltisse groBeren Umfangs.
Der Grund fur die Kartelle gerade in der "Schwerindustrie" lag in erster Linie in der mit
wachsender BetriebsgroBe zunehmenden Kapitalintensitat und der dadurch bedingten
Zunahme des Fixkostenanteils an den Gesamtkosten. Wegen der Schwierigkeit des Fix-
kostenabbaus in Zeiten konjunktureller Anspannung verlangen Industrien mit hohem
Fixkostenanteil eine gleichmaBige (V011- )Beschaftigung. Durch ZusammenschluB und
eine gemeinsame Absatzpolitik glaubte man die anzustrebende Beschaftigung besser und
nachhaltig sichem zu konnen. Leider blieben diese Kartelle auch in der Hochkonjunktur
bestehen, urn eine einmal erreichte Marktstellung nicht wieder zu gefrlhrden und den
zuktinftigen Arbeitsplatz zu sichem. Die Foige davon war, daB es in Deutschland urn
1900 bereits ca. 400 Kartelle mit weit tiber 1200 angeschlossenen Untemehmen gab. Das
damals bekannteste Kartell war das 1893 gegrtindete "Rheinisch-Westfalische-Kohlen-
syndikat"!
Bis zum Jahre 1923 hatte der Staat in Deutschland an der Kartellfreiheit festgehalten.
Verboten war nur die sittenwidrige Knebelung der Kartellmitglieder. Ab diesem Zeit-
punkt folgte mit Hilfe der "Kartellverordnung" eine Art staatliche Kartellaufsicht. Kar-
telle wurden durch den Reichswirtschaftsminister und das Kartellgericht unter eine staat-
liche Aufsicht gestellt, die gegen jeden MiBbrauch der Kartellmacht einschreiten konn-
ten. Seit 1933 begann dann eine Zeit bewuBter Kartellenkung mit der Moglichkeit der
Bildung von Zwangskartellen. Kartelle wurden zum Instrument staatlicher Wirtschafts-
lenkung. Der Reichswirtschaftsminister konnte Untemehmen aus volkswirtschaftlichen
Grunden zu Kartellen zusammenschlieBen. In jeder Zeit entstanden Kartelle vor allem in
der Kohlen- und Kaliindustrie.
Nach 1945 wurde von den Besatzungsmachten ein allgemeines Kartellverbot ausgespro-
chen; bestehende Kartelle wurden zerschlagen. 1m Jahre 1957 entstand dann ein deut-
sches Kartellgesetz (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrankungen - GWB), das die alli-
ierten Dekartellisierungsgesetze ablOste. Danach wurde das Gesetz mehrfach novelliert,
u. a.: 1. Novelle (1966), 2. Novelle (1973), 4. Novelle (1978), 5. Novelle (1990).
Mit der 6. Novelle (6. Gesetz zur Anderung des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschran-
kungen) von 1998 wurde das Gesetz zur Starkung des Wettbewerbsprinzips neu geordnet
und gestraffi; daruber hinaus wurde das deutsche Recht im Hinblick auf Europaisches
Recht harrnonisiert.

(2) Das deutsche Kartellgesetz im Vergleich zum Ausland


Das Kartellrecht wird in den westlichen Industriestaaten unterschiedlich gehandhabt.
Wenn man davon ausgeht, daB eine allgemeine Kartellfreiheit, in der entsprechend dem
Gedanken liberaler Vertragsfreiheit Kartelle unbeschrankt erlaubt waren, heute in keiner
der modemen Industrienationen vorzufinden ist, so lassen sich ganz grob zwei Gruppen
von Kartellprinzipien unterscheiden:
das Verbotsprinzip: danach sind Kartelle und Vertikalvertrage (Preisbindung der
zweiten Hand) grundsatzlich verboten;
130 Der Aujbau der Untemehmung

das Mij3hrauchsprinzip: danach sind Kartelle und Vertikalvertriige erlaubt; sie sind
allerdings einer Aufsicht unterworfen, die daruber wacht, daB die Kartelle nicht zum
Schaden der Gesamtheit rniBbraucht werden.
Pionierdienste im Hinblick auf die Wettbewerbsgesetzgebung haben ohne Zweifel die
USA geleistet, ja man kann sagen, daB das amerikanische Recht der Wettbewerbsbe-
schriinkungen als der originellste und groBte Beitrag gilt, den die USA zur Rechtsent-
wicklung in der Welt beigesteuert haben. 1m Gegensatz zu den Europiiischen Liindern, in
denen von Anfang an eine sehr nachgiebige Haltung zu wettbewerbsbeschriinkenden
Zusammenschliissen zu verzeichnen war, haben die USA mit sehr weitgehenden Geset-
zen dazu beigetragen, daB der Wettbewerb ohne Beschriinkung laufend verbessert und
erweitert werden konnte. Angefangen mit der "Sherman Act" (1890), nach der jeder
ZusammenschluB zur Beschriinkung einer gewerblichen Tiitigkeit verboten war, iiber die
"Clayton Act" (1914) bis hin zur "Celler Merger Act" (1950) gibt es zahlreiche Gesetze
und richterliche Entscheidungen, die zu einem weitgehenden Verbot aller wettbewerbs-
beschriinkenden Zusammenschliisse gefiibrt haben. Dieses Verbot aller Kartelle und
Wettbewerbsbeschriinkung wurde allerdings bereits im Jahre 1911 durch die "rule of
reason" des "Supreme Court" dahingehend eingeengt, daB Kartelle nur dann verboten
sind, wenn sie gemeinschadlich sind. Mit der "rule of reason" hat man besonders die
Grundung von Exportkartellen gefdrdert; denn dadurch wurde der heimischen Wirtschaft
nicht geschadet. Krasse Kartellabsprachen, Preisregelungen, Gebietsaufteilungen und
Kontingentierungen sind jedoch immer gemeinschadlich. In der Geschichte der amerika-
nischen Kartellgesetzgebung hat sich der Gesetzgeber auch dann mehrfach gegen einen
ZusammenschluB zu groBeren Wirtschaftseinheiten gewandt, wenn dieser nachweisbar
fUr mehr Wirtschaftlichkeit und niedrigere Verbraucherpreise sorgte. So wurde bei-
spielsweise einer der groBten Lebensmittelringe (A & P) gesetzlich verboten, obwohl er
Dank seiner GroBe in der Lage war, Lebensmittel mit einem geringeren Gewinnaufschlag
und damit billiger zu verkaufen als die Konkurrenz. Man begrundete dieses Verbot mit
der von Fachleuten als unrealistisch bezeichneten Mogiichkeit, daB A & P, wenn sie die
Konkurrenzuntemehmen mit Preissenkungen erst einmal aus dem Felde geschlagen ha-
ben wiirden, ihre Preise erhohen konnten.
Wie unnachgiebig die HaItung der Rechtsprechung war, geht auch daraus hervor, daB der
Oberste Gerichtshof im Jahre 1957 entschied, daB die Firma Du Pont ihr "General-
Motors-Aktienpaket" abzustoBen habe, weil Du Pont einen beherrschenden EinfluB auf
General Motors ausiibe.

Zusammenfassend ist festzustellen, da8 als Grundtendenz fUr die USA gilt: Zu-
sammenschliisse von Unternehmen und aile Absprachen sind verboten, soweit sie
den Wettbewerb am Markte behindern.

In Europa hat sich weitgehend das Mij3brauchsprinzip durchgesetzt. Das englische Recht
verbietet Kartelle und Konzeme nicht. Eine staatliche Untersuchungskommission kann
aber einzelne Wirtschaftszweige durchleuchten und staatliche Eingriffe empfehlen. In
den Niederlanden, Norwegen, Osterreich und Schweden herrscht fUr Kartelle ein Regi-
C. Unternehmenszusammenschliisse 131

strierzwang. An die Registrierung knupft sich eine Aufsicht an und die Moglichkeit,
MiBstande jederzeit zu bekampfen. In Frankreich dagegen verbietet eine GeneralkIausel
jede kollektive Einwirkung auf die Preise. Preisdiskriminierung ist danach strafbar. Das
franzosische Recht geht also im Hinblick auf die Wettbewerbsbeschrankungen einen
etwas anderen Weg als seine Europaischen Nachbam. Auch der EWG-Vertrag (Art. 85
und 86) befaBt sich mit den Wettbewerbsregeln eines "Europaischen Kartellrechts"; seit
dem 2l.9.1990 existiert eine "EG-Fusionskontrolle". Sie hat durch den "Europaischen
Binnenmarkt" und die Fulle der dadurch induzierten grenzuberschreitenden Fusionen an
Bedeutung gewonnen.
Das deutsche Kartellgesetz ist ein echter KompromiB zwischen dem Verbotsprinzip und
dem MifJbrauchsprinzip. Das Gesetz befaBt sich im groBen und ganzen mit drei ver-
schiedenen Komplexen:
1. mit Kartellen;
2. mit AusschlieBlichkeitsvertragen (darunter versteht man Vertrage zwischen Unter-
nehmen verschiedener Wirtschaftsstufen. Ein Lieferant vereinbart beispielsweise, daB
seine Erzeugnisse nur in bestimmter Form und Qualitat weiterverarbeitet werden dur-
fen oder daB eine Maschine ausschlieBlich fur bestimmte Zwecke verwandt werden
dart) und Preisbindungen;
3. mit marktbeherrschenden Untemehmen.
Nach § 1 GWB (Artikel 85 Abs. 1 EG-Vertrag) sind Kartelle soweit sie eine Verhinde-
rung, Einschrankung oder Verfalschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken,
verboten.
Yom Verbot des § 1 konnen allerdings unter bestimmten Bedingungen u. a. folgende
Kartellformen freigestellt werden:
(1) Normen- und Typenkartelle (§ 2, Abs. 1),
sofem sie lediglich die einheitliche Anwendung von Normen und Typen zum Gegen-
stand haben;
(2) Konditionenkartelle (§ 2, Abs. 2),
sofem sie sich auf eine einheitliche Anwendung allgemeiner Geschafts-, Lieferungs-
und Zahlungsbedingungen beziehen und keine Preise oder Preisbestandteile beinhal-
ten;
(3) Spezialisierungskartelle (§ 3),
sofem die Wettbewerbsbeschrankung nicht zur Entstehung oder Verstarkung einer
marktbeherrschenden Stellung fuhrt;
(4) Mittelstandskartelle (§ 4),
sofem die Wettbewerbsfahigkeit kleiner und mittlerer Untemehmen verbessert und
der Wettbewerb auf dem Markt nicht wesentlich beeintrachtigt wird;
(5) Rationalisierungskartelle (§ 5),
sofem sie geeignet sind, die Leistungsfahigkeit oder Wirtschaftlichkeit der beteiligten
132 Der Aujbau der Unternehmung

Untemehmen in technischer, betriebswirtschaftlicher oder organisatorischer Bezie-


hung wesentlich zu heben und dadurch die Befriedigung des Bedarfs zu verbessem;
(6) Strukturkrisenkartelle (§ 6),
sofem die Vereinbarung notwendig ist, urn eine planmaBige Anpassung der Kapazitiit
an den Bedarf herbeizufiihren;
(7) "Ministerkartelle" (§ 8),
sofem die Beschriinkung des Wettbewerbs aus fiberwiegenden Grunden der Gesamt-
wirtschaft und des Gemeinwohls notwendig ist;
(8) Sonstige Kartelle (§ 7).

Rabatt- und Importkartelle, die in der Praxis ohnehin irrelevant waren, sind seit 1998
verboten.
Normen- und TypenkarteIle, Konditionskartelle, Speziaiisierungskartelle und Mittel-
standskartelle bediirfen zur Freistellung vom Verbot nur der Anmeldung bei der KarteIl-
behOrde (§ 8, Abs. 1 GWB); Rationalisierungskartelle, StrukturkrisenkarteIle, Mittel-
standskartelle und sonstige Kartelle konnen auf Antrag durch Verfligung der KarteIlbe-
hOrde vom Verbot freigestellt werden (§ lO, Abs. 1 GWB).
AIle Kartelle mfissen ins Kartellregister, das bei der KarteIlbehOrde in Berlin geflihrt
wird, eingetragen werden und unterliegen der sogenannte MiBbrauchsaufsicht (§ 12
GWB). Die KarteIlbehOrde kann u. a. die beteiligten Untemehmen auffordem, den bean-
standeten MiBbrauch abzusteIlen, sie kann Vereinbarungen verbieten oder sie kann die
Freistellung widerrufen.
Kartelle, in denen rechtswidrige Absprachen fiber Preise oder Handelsspannen, fiber
Quotenfestsetzungen und Aufteilung von Absatzgebieten oder Kundengruppen getroffen
werden, sind grundsatzlich verboten. Sie k6nnen nUT dann erlaubt werden, wenn sie
gleichzeitig RationalisierungsmaBnahmen dienen (§ 5 Abs. 2 GWB). Die Erlaubnis hiingt
von den sehr strengen Voraussetzungen ab, die auch flir Syndikate gelten.

Exkurs: Vertikale Wettbewerbsbeschrankungen, besonders "Preisbindung der zweiten Hand"

Neben einer horizontal en Wettbewerbsbeschrankung in Form der Kartelle findet man in der Wirt-
schaft auch eine vertikale Wettbewerbsbeschrankung, d. h. eine Bindung, die von einer Wirt-
schaftsstufe auf die nachstfolgende iibergreift. Der in der Praxis groBen Bedeutung vertikaler
Absprachen tragt das GWB durch eine gesonderte Behandlung in den §§ 14 ff. Rechnung. § 14
GWB sieht ein grundsatzliches Verbot vertikaler Preisbindungsvertrage vor, d. h. , kein Untemeh-
mer darf seinem Abnehmer vorschreiben, zu welch en Preisen und/oder Geschiiftsbedingungen er
die Waren weiterverkauft. Dieser generelle Verbotsgrundsatz wird jedoch dadurch unterbrochen,
daB nach § 16 G WB eine sogenannte Preisbildung der zweiten oder dritten Hand bei Verlagser-
zeugnissen zulassig ist und daB Bindungen in anderer Hinsicht als in Preisen gleichermaBen zulas-
sig sind. So kann beispielsweise vereinbart werden, daB der Abnehmer keine Konkurrenzware
ftihren darf - wie z. B. bei Bierlieferungsvertragen zwischen Brauereien und Gastwirten - oder die
gelieferte Ware nur in bestimmten Bezirken abzusetzen hat. Diese Bindungen der zweiten Hand
C. Unternehmenszusammenschliisse 133

unterliegen aber auf jeden Fall der MiBbrauchsaufsicht. Die Kartellbehorde kann allerdings Aus-
schlieBlichkeitsbindungen dieser Art jederzeit fur unwirksam erklaren.
Preisbindungen bei Verlagserzeugnissen sind beim Bundeskartellamt anzumelden und in das
Preisbindungsregister einzutragen. Sie unterliegen der MiBbrauchsaufsicht, d. h. , die Kartellbe-
horde kann die Preisbindung autheben, wenn sie miBbrauchlich gehandhabt wird.
Neben Preisbindungen haben in der Praxis auch Preisempfehlungen Anwendung gefunden. GemaB
§ 23 GWB sind unverbindliche Preisempfehlungen fur Markenwaren moglich, wenn u. a. die
Preisempfehlung ausdriicklich als unverbindlich bezeichnet wird und wenn der empfohlene Preis
dem von der Mehrheit der Empfanger voraussichtlich geforderten Preis entspricht. StelIt die Preis-
empfehlung ein MiBbrauch dar, so kann das Bundeskartellamt die Empfehlung fur unzulassig
erkliiren und neue, gleichartige Empfehlungen verbieten.

b) Konzerne

Konzernunternehmen sind rechtlich selbstiindige Unternehmen, die jedoch in ih-


rer intern en Willensbildung nicht mehr selbstiindig sind, da sie unter einheitlicher
Leitung zusammengefallt sind.

Die Zusammenfassung wird meist in Form einer Beteiligung realisiert. 1m Gegensatz


zum Kartell, das den ZusammenschluB auf vertraglicher Basis unter Beibehaltung der
kapitalmaBigen Selbstandigkeit herbeifUhrt, bilden die Mitgliedsfirmen des Konzerns
kapitalmaBig, meist auch organisatorisch miteinander verbundene Gebilde. Die Bedeu-
tung der Konzerne in Deutschland geht aus der Vermutung hervor, wonach das AusmaB
der Konzernverschachtelung fast 70 % des gesamten Aktienkapitals ausmacht. Dieser
Bedeutung entsprechend hat sich auch das Aktiengesetz in einem relativ umfassenden
Konzept dem Konzernrecht gewidmet, wobei der Konzern als solcher nicht bekampft
oder gar verhindert werden soil, sondern man wollte damit erreichen, die konzernartigen
Verflechtungen rechtlich in den Griff zu bekommen und diese fUr die betroffenen Gesell-
schaften, die "auBenstehenden" Aktionare und die Glaubiger durchsichtiger zu machen.
Diesem Ziel dienen nach dem Bilanzrichtlinien-Gesetz vom 19.12.1985 auch die §§
290-315 im Zweiten Abschnitt des Dritten Buchs im HGB, die die §§ 329-336 und den
§ 338 AktG ersetzten.
Das AktG unterscheidet in § 15 fiinf Gruppen von sogenannten verbundenen Unterneh-
men:
I. in Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen
(§ 16),
2. abhangige und herrschende Unternehmen (§ 17),
3. Konzern und Konzernunternehmen (§ 18),
4. wechselseitig beteiligte Unternehmen (§ 19),
5. Vertragsteile eines Unternehmensvertrages (§§ 291, 292),
6. Eingegliederte Unternehmen (§ 319).
134 Der Aufbau der Unternehmung

Konzemuntemehmen sind danach eine Unterkategorie der "verbundenen" Untemehmen.


Nach § 18 wird ein Konzem dann vermutet, wenn ein herrschendes und ein oder mehrere
abhangige Untemehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Untemehmens
zusammengefaBt sind. Diese Vermutung kann widerlegt werden. Besteht allerdings ein
Beherrschungsvertrag (Vertragskonzem) gemaB § 291 oder ist das eine Untemehmen
nach § 3 19 in das andere" eingegliedert ", so wird die einheitliche Leitung unwiderlegbar
yom Gesetz als gegeben angesehen. In allen Fallen kann ein Urteil, ob ein Konzem vor-
liegt, nur im Einzelfall aufgrund eingehender Untersuchungen der organisatorischen
Struktur und der laufenden Beziehungen zwischen den beteiligten Untemehmen gefallt
werden. Entscheidendes Kriterium ist auf jeden Fall die "einheitliche Leitung". Eine
Beherrschung der Konzemmitglieder kann auch durch eine "Holding-Gesellschaft"
("Dachgesellschaft") erfolgen, die ledigJich die angeschlossenen Mitglieder verwaltet,
ohne selbst Produktions- oder Handelsaufgaben zu iibemehmen.
Die folgende Ubersicht zeigt eine funktionale Unterscheidung der Holdingformen in der
Praxis30 ;

Holdlngtypen

I
~ ~
Flnanz·Holding Management·Holding
Selbslbeschrankung auf FOhnmg der Beleiligun·
Ha~en und VerwaKen von gen als wlrtschaf\liche
Beleiligungen. Planung, Einhell. Zuslandlgkeil fOr
Sleuerung Und Konlrolle Siralegische Planung,
der FinanzslrOme des Synergleelfekle und
Beleiligungsportfolios. Flnanzierung.

I
+ + +
Gemlscht'integrlerte Funktlonal.lntegregrlerte Schlanke
Management·Holding Management·Holdlng Management·Holding
Zusammenfassung von Zusammenfassung von Vorsta nd der Obergesell·
Zenlralbereochen und Zentralberalchen und schall beschrankt slch auf
Unternehmensleltung In Unternehmensleitung 'n slrateglsche FOhrung der
der ObergeSelischall. der Obergesellschart Belelligungsunternehmen
Vorstandsmltglieder der Vorstandsmltglieder der Zenlralberelche und Stabe
Holding haben funktionale HoldIng haben funklionale Sind aus der Obergesell-
und/oder Gescharts· Verantwortung. schart ausgelagert
bereichsverwantwortung

30 So bei Bernhardt, w., Witt, P., Holding-Modelle und Holding-Methoden, in: ZfB (1995), S. 1341 ff.,
hier S. 1343 f.
C. Unternehmenszusammenschliisse 135

Von Bedeutung flir die Rechnungslegung31 im Konzem ist die Unterscheidung zwischen
Unterordnungskonzern (§ 18 Abs. 1) und Gleichordnungskonzern (§ 18 Abs. 2). Der in
der Praxis am haufigsten vorkommende Unterordnungskonzem setzt ein herrschendes
Konzemuntemehmen voraus. Bei einem Gleichordnungskonzem werden rechtlich selb-
standige Untemehmen, ohne daB ein Abhangigkeitsverhaltnis besteht, unter einheitlicher
Leitung zusammengefaBt. Ein Gleichordnungskonzem ist nach den aktienrechtlichen
Bestimmungen nicht verpflichtet, einen KonzemabschluB aufzustellen.
Yom wirtschaftlichen Standpunkt aus gesehen, kann die Konzembildung auf horizontaler
oder auf vertikaler Ebene erfolgen. Ahnlich wie beim Kartell versucht der horizontale
Konzem, durch Ausschaltung der Konkurrenz eine marktbeherrschende Position zu er-
ringen, urn die Moglichkeit einer autonomen Preispolitik zu schaffen. Vertikale Konzer-
ne, die durch einen ZusammenschluB von Betrieben aufeinanderfolgender Produktions-
stufen gebildet werden, zielen im allgemeinen nicht so sehr auf eine Marktbeherrschung
als vielmehr auf eine Sicherung der Rohstoffbasen und der Absatzmarkte abo
Da auch Konzeme marktbeherrschende Stellungen erlangen und eine Beschrankung des
Wettbewerbs erreichen konnen, unterliegen sie ebenso wie die Kartelle dem Gesetz ge-
gen Wettbewerbsbeschrankungen. 1m Gegensatz zu dem grundsatzlichen Verbot von
Kartellen wird die Entstehung von Konzemen in Deutschland durch das Gesetz nicht
verhindert oder von einer Erlaubnis abhangig gemacht. 32 Allerdings unterliegen soge-
nannte marktbeherrschende Untemehmen der MiBbrauchsaufsicht der Kartellbehorde.
GemaB § 19 Abs. 2 GWB gilt ein Untemehmen als marktbeherrschend, soweit es als
Anbieter oder Nachfrager einer bestimmten Art von Waren oder gewerblichen Leistun-
gen
1. ohne Wettbewerb ist oder keinem wesentlichen Wettbewerb ausgesetzt ist oder
2. eine im Verhaltnis zu seinen Wettbewerbem uberragende Marktstellung hat; dabei
sind u. a. Marktanteil, Finanzkraft, Zugang zu den Beschaffungs- oder Absatzmarkten
zu berucksichtigen.
Eine Marktbeherrschung in diesem Sinne wird dann vermutet, wenn ein Untemehmen fUr
eine bestimmte Art von Waren oder gewerblichen Leistungen einen Marktanteil von
mindestens einem Drittel hat (§ 19 Abs. 3 GWB).
Eine Marktbeherrschung im Sinne des Gesetzes kann aber auch dann vorliegen, wenn
zwischen zwei oder mehr Untemehmen allgemein oder auf bestimmten Markten ein
wesentlicher Wettbewerb nicht besteht (§ 19 Abs. 3 GWB). Es wird verrnutet, daB diese
Voraussetzungen dann vorliegen, wenn drei oder weniger Untemehmen zusammen einen
Marktanteil von 50 % oder mehr haben oder wenn flinf oder weniger Untemehmen einen
Marktanteil von zwei Drittel oder mehr haben.

31 Mit Wirkung vom 1.1.1990 gilt das Europaische Konzemrecht (,,7. EG-Richtlinie") fur die Konzerrn-
rechnungslegung in Deutschland.
32 GemaB § 23 GWB ist ein ZusammenschluB von Untemehmen dem Bundeskartellamt unverziiglich
anzuzeigen, wenn die beteiligten Untemehmen im letzten Geschaftsjahr Umsatzerliise von mindestens
500 Mill. OM hatten.
136 Der Aujbau der Unternehmung

Wenn marktbeherrschende Unternehmen ihre Marktstellung mi6brauchen, d. h. , wenn


sie bei der Vereinbarung von Preisen, Geschliftsbedingungen und Kopplungskiiufen ihren
Vorteil mi6briiuchlich suchen, dann kann das KarteHamteinschreiten. Die KartellbehOrde
kann zwar nicht bestimmen, welche Preise beispielsweise das marktbeherrschende Un-
temehmen fordem darf, sie kann jedoch den Abschlu6 geplanter Vertriige verbieten,
wenn mi6briiuchliches Verhalten vorliegt.

c) Die Interessengemeinschaft (IG)

Unter einer Interessengemeinschaft versteht man in der Regel einen vertraglichen


ZusammenschluO von meist auf horizontaler Ebene verbundenen Unternehmen,
die sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich selbstiindig bleiben.

Yom Konzem unterscheidet sich die IG einmal dadurch, daB zwischen den in der Interes-
sengemeinschaft verbundenen Untemehmen in der Regel ein Verhaltnis der Neben-
(Gleichordnung) und nicht der Unterordnung besteht, und zum anderen dadurch, daB der
Konzem nie nur auf eine Gewinn- und Verlustgemeinschaft abzielt wie die IG, sondem
meist auch eine Verwaltungsgemeinschaft bildet. Yom KarteH unterscheidet sich die IG
dadurch, daB bei der Interessengemeinschaft der Zusammenschlu6 und die Zusammenar-
beit meist enger ist (u. a. Einflu6 auf den verfiigbaren Reingewinn der IG) als im Kartell,
und daB dariiber hinaus die Interessengemeinschaft nicht in erster Linie auf eine Wettbe-
werbsbeschrankung abzielt, sondem vor aHem ihre Zielsetzung in einer Steigerung der
Wirtschaftlichkeit der angeschlossenen Untemehmen sieht.
Charakteristisch fUr eine Interessengemeinschaft ist der meist vorhandenen "Gewinn-
pool". Der von den beteiligten Untemehmen erwirtschaftete Gewinn wird in einen ge-
meinsamen "Topf' geworfen und nach bestimmten Schlfisseln (u. a. Kapital, Umsatz)
verteilt. Neben einer vertraglichen Vereinbarung fiber die Verteilung des Gewinns setzt
ein "Gewinnpool" auBerdem Vereinbarungen fiber die Ermittlung des Gewinns (u. a.
Bewertung, Abschreibung) voraus.
Unterstellen wir einmal, daB sich drei selbstiindige Untemehmen, die X-GmbH, die Y-
GmbH und die Z-AG, die aIle drei Zement herstellen, zu einer Interessengemeinschaft
zusammenschlieBen und vereinbaren, daB jeder Gesellschafter der IG am Gewinn mit
einem Drittel beteiligt sein solI, so sieht die Gewinnverteilung wie folgt aus: Wir nehmen
an, daB die X-GmbH im Wirtschaftsjahr 19 .. einen Gewinn von 300 000 DM erzielt hat,
die Y-GmbH einen Gewinn von 250 000 DM und die Z-AG einen Gewinn von 450 000
DM. Der Gesamtgewinn betragt also 1 Million DM, von welchem jede Gesellschaft nach
der Vereinbarung ein Drittel, also 330 000 DM erhalt. Je nach der tatsachlichen Ge-
winnlage wird die einzelne Untemehmung in Zukunft einmal weniger, einmal mehr er-
halten, als sie tatsachlich verdient hat. Unter bestimmten Voraussetzungen wird ein "Ge-
winnpool" auch steuerlich anerkannt.
C. Unternehmenszusammenschliisse 137

Aus der Tatsache, daB die IG in der Regel eine Gewinn- und Verlustgemeinschaft bildet,
geht noch nicht hervor, welches nun die gemeinsamen "Interessen" sind, die gef6rdert
werden sollen. Von der Bildung von Rationalisierungsgemeinschaften in Beschaffung,
Produktion und Absatz tiber gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsvorhaben bis hin
zur Verwertung von Abfallprodukten sind der Interessengemeinschaft von den Aufgaben
her keine Grenzen gesetzt. Oft bilden Interessengemeinschaften Vorstufen zur Errichtung
von Konzemen. Bei einer einheitlichen Leitung und Vorliegen eines entsprechenden
Vertrages (Vertragskonzem) ist ein Konzem schon dann realisiert, wenn noch keine Ka-
pitalbeteiligung vorliegt.
Eine institutionalisierte Form der Interessengemeinschafl ist das sogenannte Gemein-
schaflsunternehmen - auch Joint Venture genannt. Zwei oder mehr voneinander unab-
hangige Untemehmen grtinden oder erwerben gemeinsam eine Gesellschaft mit dem Ziel,
bestimmte Aufgaben im gemeinsamen Interesse durchzufUhren. In der Praxis findet man
oft das sogenannte Paritatische Joint Venture, bei dem zwei Untemehmen mit gleichen
Anteilen beteiligt sind. Ein bekanntes Beispiel fUr ein ,,50 : 50-Gemeinschaftsunter-
nehmen" war die Bosch-Siemens-Hausgerate GmbH.
1m Zuge verstarkter Intemationalisierung der Wirtschaft und damit einhergehender Glo-
balisierung des Wettbewerbs haben sich in den letzten lahren zahlreiche "Internationale
Joint Ventures" gebildet. Beweggrtinde fUr solche zwischenbetriebliche, intemationale
Kooperationen waren vor all em in der Tatsache zu sehen, daB bei Auslandsinvestitionen,
insbesondere im "Ostblock" und vielen Entwicklungslandem wegen der staatlichen Be-
stimmungen nur Gemeinschaftsuntemehmen akzeptiert wurden, wobei meist nur 49 %
der gemeinsamen Firma Auslandem gehoren durfte.

d) Der Trust

Der Trust ist ein Zusammenschlu6 von Unternehmen, die keine rechtliche und
keine wirtschaftliche Selbstandigkeit mehr besitzen.

Die Untemehmen fusionieren (verschmelzen) miteinander, und es entsteht eine neue


Untemehmung. Man unterscheidet nach dem Aktiengesetz eine Verschmelzung durch
Aufnahme (§§ 340 bis 352 AktG) und eine Verschmelzung durch Neubildung (§ 353
AktG). Obwohl man schon bei einer Verschmelzung kleinerer Untemehmen von einem
Trust sprechen konnte, wird dieser Ausdruck eigentlich nur dann verwendet, wenn der
ZusammenschluB von Untemehmen zu auBergewohnlich groBen Wirtschaftseinheiten
fUhrt. Man unterscheidet den Horizontaltrust, der auf der gleichen Produktionsstufe ste-
hende Untemehmen zusammenfaBt (wie die fiiiheren "Vereinigten Stahlwerke", der sei-
nerzeit groBte Stahltrust Europas, oder auch der deutsche "Mtihlenbautrust"), und den
Vertikaltrust, bei welchem Untemehmen aufeinanderfolgender Produktionsstufen fusio-
nieren (wie beispielsweise der schwedische Ztindholztrust von Ivar Kreuger, der yom
Sagewerk bis zur Herstellung samtliche Produktionsstufen zusammenfaBte und damals
fast 70 % des gesamten Weltbedarfs produzierte).
138 Der Aujbau der Unternehmung

Gegenuber den Kartellen und Konzernen hat der Trust durch die vollige wirtschaftliche
und rechtliche Verschmeizung der ursprOnglichen Untemehmen den Vorteil einer we-
sentlich strafferen Untemehmensfi1hrung. So lassen sich im Trust einschneidende Ratio-
nalisierungsmaBnahmen im Produktionsbereich, weitgehende Spezialisierung einzelner
Betriebe, Stillegung von Betrieben mit ungiinstiger Kostenlage und iihnliche MaBnahmen
einfacher durchflihren als beim Kartell oder Konzem,da man auf die beteiligten Unter-
nehmensteile keine Rucksicht mehr zu nehmen braucht. Aul3erdem ist der Kapitalaufbau
ubersichtlicher und die Verwaltung einfacher, da gegebenenfalls nur noch ein Vorstand,
ein Aufsichtsrat und eine Hauptversammlung existieren.

IV. Gesamt- und betriebswirtschaftliche Wiirdigung


von Unternehmenszusammenschliissen
Uber Wert und Unwert von Untemehrnenszusammenschlussen wird seit lahren gestritten.
Es ist unzweifelhaft, daB groJ3ere wirtschaftliche Gebilde wirtschaftliche und oft politi-
sche Macht garantieren, deren Ausubung nicht immer zum Vorteil des einzelnen gereicht.
UntemehrnenszusammenschlUsse - so sagt man - beschranken den Wettbewerb und
bedrohen die Selbstandigkeit kleinerer Untemehrnen. Teilweise werden in Kartellen
zusammengeschlossene "schwachere" Betriebe durch uberhOhtes Preisniveau k1instlich
am Leben erhalten, obwohl Betriebstechnik und Organisation vollig uberaltert sind. Auf
der anderen Seite kann jedoch auch nicht geleugnet werden, daB GroBunternehrnen, da
sie GroBendegressionen besser ausnutzen konnen und da Forschung und Entwicklung oft
nur innerhalb groBerer Gebilde zur Geltung kommen konnen, ohne Zweifel zur Steige-
rung des Sozialproduktes und des Wohlstandes erheblich beigetragen haben. Eine ge-
samtwirtschatliche Wurdigung von Untemehmenszusammenschlussen im Hinblick auf
Nutzen und Nachteile flir die Gesamtwirtschaft kann deshalb nie generell sondern immer
nur von Fall zu Fall erfolgen.
Auch der betriebswirtschaftliche Nutzen von UntemehmenszusammenschlUssen ist um-
stritten, obwohl sich ohne Zweifel mehr Vor- als Nachteile aufzeigen lassen. In der ein-
schlagigen Literatur ist man zum groBen Teil der Auffassung, daB GroBunternehmen in
fast allen Bereichen Kostenvorteile gegenuber kleineren Wirtschaftseinheiten besitzen.
Yom Beschaffungsbereich uber den Produktions-, Finanz- und Absatzbereich bis hin zur
Forschung und Entwicklung lassen sich aus der Praxis eine Menge Grunde anfiihren,
wonach wachsende Untemehmenseinheiten enorme Kostenerspamisse aufweisen. Der
Nachweis allerdings, ob die Kostenvorteile mit wachsender UnternehmensgroBe konti-
nuierlich zunehmen, laBt sich empirisch nur sehr schwer fiihren. Von einem gesetzmaBi-
gen Zusammenhang, einem "law of increasing returns to scale" zu sprechen ist auf jeden
Fall nicht moglich. Dennoch gilt die Uberlegenheit des GroBbetriebs im Vergleich zu
kleineren Einheiten als eine Tatsache.
C. Unternehmenszusammenschliisse 139

In der Fachliteratur wird nun vielfach die Auffassung vertreten, daB die Bildung groBerer
Untemehrnenseinheiten zwar durch technologische, beschaffungs-, absatz- und finanz-
wirtschaftliche Vorteile begiinstigt wiirde, daB jedoch eine Grenze darin bestiinde, derar-
tig gro/3e Gebilde zu lenken und zu kontrollieren. Die begrenzte Kapazitiit der Leitung
und Verwaltung sei der EngpaB, an dem schlieBlich eine weitere Ausdehnung der Unter-
nehrnensgro/3e scheitem mii/3te. Bei sehr gro/3en Untemehrnenseinheiten wiirden die
Verwaltungskosten iiberproportional ansteigen und die Kostenerspamisse der anderen
Bereiche iiberkompensieren. Diese Auffassung liiBt sich unserer Meinung nach nicht
halten. Sicherlich bestehen bei GroBuntemehmen Nachteile in bezug auf Uberschaubar-
keit und Beweglichkeit; diese Nachteile werden aber auf der anderen Seite durch Vorteile
in anderer Beziehung, etwa im Hinblick auf rationellere und besser fundierte Planung
oder durch den Einsatz modemer Informationstechnologien und computergestiitzter
Informationssysteme, mindestens kompensiert. Man kann auBerdem die Auffassung ver-
treten, da/3 so gro/3e wirtschaftliche Gebilde, bei denen die Kostenvorteile in den einzel-
nen Bereichen durch steigende Verwaltungskosten iiberkompensiert werden, bei uns in
Deutschland noch nicht anzutreffen sind.
Wenn auch eine globale Antwort auf die Frage nach den Vor- und Nachteilen von Unter-
nehmenszusammenschliissen nicht ohne weiteres moglich erscheint, so sind wir dennoch
der Auffassung, daB, betriebswirtschaftlich gesehen, die Vorteile iiberwiegen. Eine ein-
deutige Antwort ist jedoch nur im Einzelfall auf empirischem Wege moglich. Empirische
Untersuchungen sind aber gerade auf diesem Sektor nur sehr schwer durchzufuhren.
AbschlieBend bleibt festzustellen, daB fur die neunziger Jahre ein eindeutiger Trend zu
zahlreichen intemationalen Zusammenschliissen bestand. Nach Informationen aus dem
"Institute for Mergers + Acquisitions" der Privatuniversitiit WittenIHerdecke kam es
1998 weltweit zu 24 000 Zusammenschliissen im Gesamtvolumen von mehr als 2,3 Bil-
lionen Dollar. Die bekanntesten Fusionen - mit deutscher Beteiligung - waren in diesem
Jahr "Daimler/Chrysler", "Deutsche BanklBankers Trust" und "HochstlRhone Poulenc".
140 Der Aujbau der Unternehmung

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• Tolksdorf, M., Multinationale Konzerne, Berlin 1982.
D. Der Standort der Unternehmung

I. Begriff oDd WeseD des StaDdortes

Die Lehre yom Standort war lange Zeit eine Domane der Volkswirtschaftslehre. Schon
im Jahre 1826 wurde von Johann Heinrich v. Thiinen in seinem Werk "Der isolierte Staat
in Beziehung auf Landwirtschaft und NationalOkonomie" eine landwirtschaftliche Stand-
orttheorie entwickelt, die bereits wesentliehe okonomisehe Bestimmungsfaktoren, wie u.
a. die Fraehtkosten yom landwirtsehaftliehen Betrieb zum stadtisehen Absatzmarkt, ent-
hielt. 1m Jahre 1909 hat dann Alfred Weber mit seiner Untersuehung "Uber den Standort
der Industrien" eine industrielle Standortlehre entworfen, die aueh heute noeh in ihrem
Grundgehalt diskutiert wird und als Grundlage fur die meisten Arbeiten auf dem Gebiet
der Standortlehre gilt.
Die Betriebswirtsehaftslehre hat sieh verhaltnismaBig spat mit Standortproblemen be-
sehiiftigt. Wenn man davon ausgeht, daB in der Praxis die Wahl des Standortes zu denje-
nigen grundsatzliehen Untemehmerentseheidungen gehort, die nur schwer und meist nur
mit hohen Kosten zu revidieren sind, so war das Desinteresse an Standortfragen nieht
ganz verstandlieh. Diese Haltung der Betriebswirtsehaftslehre wird allerdings dann etwas
einleuehtender, wenn man an die Probleme und Sehwierigkeiten denkt, die einer Klarung
der betriebswirtsehaftliehen Standortfrage entgegenstehen. Zunachst einmal ist festzu-
stellen, daB sieh die Bestimmungsfaktoren bei der Standortwahl nieht nur von Wirt-
sehaftszweig zu Wirtsehaftszweig unterseheiden, sondem daB dariiber hinaus aueh inner-
halb des gleiehen Wirtsehaftszweiges hinsichtlieh bestimmter Betriebstypen bemerkens-
werte Untersehiede auftreten konnen. Die Entwieklung einer betriebswirtsehaftliehen
Standortlehre, die aile Abweiehungen und Besonderheiten der versehiedenen Wirt-
sehaftszweige und Betriebstypen in sieh vereint, erseheint sehwierig. AuBerdem ist es
bisher nieht befriedigend gelungen, die jeweiligen Bestimmungsfaktoren einer Stand-
ortentseheidung in ihrer vieifliltigen und komplexen Art sinnvoll zu systematisieren.

Betriebswirtschaftlich gesehen erscheint das Problem der Standortwahl als eine


Entscheidung iiber den Sitz (Ort) einer gewerblichen oder land- und forstwirt-
schaftlichen Niederlassung oder Ansiedlung.

Dabei wird die in der Praxis u. U. sehr wiehtige Frage des sogenannten innerbetriebli-
chen Standortes ausgeklammert, da es sieh dabei nieht urn den Standort ganzer Unter-
nehmen, sondem urn die raumliehe Lage der einzelnen Teile des Untemehmens zueinan-
142 Der Aujbau der Unternehmung

der und ihre moglichst optimale Zuordnung handelt. Der innerbetriebliche Standort ist
meist Gegenstand einer Industriebetriebslehre.
Urn die Bedeutung der Standortwahl fUr die Praxis naher zu umreiBen, solI als Regeifall
einer Standortanalyse nicht allein der Fall der Neugrundung einer Untemehmung be-
trachtet werden, sondem es sind auch Standortverlagerungen mit einzuschlieBen, sei es,
daB standortlich unrationell gewordene Untemehmen (etwa wegen ErschOpfung eines
Rohstofilagers oder wegen einer Anderung der Verkehrswege) zu einem rationelleren
Standort wandem, oder daB Teilfunktionen einer Untemehmung ausgegliedert werden
und einen neuen Standort suchen, so z. B. bei einer Werkstattaussiedlung, bei einer Aus-
gliederung der gesamten Fabrikation oder bei der Errichtung von Zuliefer- und Teilefa-
briken oder von Auslieferungslagem. SchlieBlich ist in jungster Zeit versmrkt auch auf
die Wahl des Standortes bei einer Neugrundung im Ausland zu verweisen.

II. Allgemeine Betrachtung zur Bestimmung


des Standortes
Die Wahl des Standortes ist in unserer Wirtschaftsordnung fOr die meisten Untemehmen
frei. Fur eine geringe Anzahl von Untemehmen allerdings ist der Standort wegen der
Eigenart ihrer Produktion naturgemaB vorgeschrieben: So sind beispielsweise fOr Unter-
nehmen der Urproduktion, wie Bergbauuntemehmen (Kohle und Erze), Fischereibetriebe
oder Kiesgruben, die Standorte meist zwingend vorgegeben; desgleichen werden "Unter-
nehmen des letzten Verbrauchs", wie Friseure, Backer, Kaminkehrer, Theater und Gast-
statten, ihren Standort zwangslaufig in die Nahe menschlicher Besiedlungen legen mus-
sen. Sieht man auBerdem von bestimmten Strukturplanungsvorstellungen der jeweiligen
Landesregierung oder der Kommunen (Landes- oder Stadteplanungsgesetz) und von
gewerbepolizeilichen Vorschriften u. a. ab, so besteht fOr aIle anderen Untemehmen ein
groBer Spielraum fOr ihre raumliche Fixierung.
Bei der Suche nach dem "optimalen" Standort ist eine groBe Zahl von Standort-
Bestimmungsfaktoren zu beachten. Man unterscheidet allgemeine Standortfaktoren, die
fOr jede Untemehmung bedeutsam sind, und spezielle Faktoren, die nur von Fall zu Fall
wirksam werden. Durch Abwagen der Vor- und Nachteile der Bestimmungsfaktoren
verschiedener Standorte gelangt man zur Wahl des optimalen Standortes.

Wir wollen dabei von einer Standortanalyse sprechen und diese als Folge ratio-
naler, die Vor- und Nachteile verschiedener Standorte abwagender Wahlakte de-
finieren.

Wahrend Alfred Weber unter einem Standortfaktor nur den Kostenfaktor verstand und
demgemaB nur die Kosten in die Standortanalyse einbezog, wurden spater dann auch die
Erlose als eine wichtige Komponente bei der Standortentscheidung beriicksichtigt. Will
D. Der Standort der Unternehmung 143

man nun, auf diesen beiden Kategorien autbauend, den optimalen Standort rur eine Un-
temehmung herausfinden, so braucht man ein Kriterium, eine ZielgroBe, nach der die
Entscheidung getroffen werden kann. Diese allgemeine ZielgroBe ist zunachst einmal das
Wirtschajilichkeitsprinzip, dessen generelle Giiltigkeit auch hier nicht angezweifelt wer-
den kann: Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit gilt als umfassendste Determinate des
Standortes. Wir haben jedoch bereits am Anfang unserer Untersuchung festgestellt, daB
in einer Marktwirtschaft dieses Prinzip durch das Streben nach Rentabilitat naher be-
stimrnt wird.

Das Rentabilitatsprinzip, d. h. die Forderung nach Erzielung eines moglichst ho-


hen Gewinns, bezogen auf das eingesetzte Kapital, gilt damit auch hier als
grundlegendes Standortkriterium.

Der giinstigste Standort ist damit nicht derjenige mit den absolut niedrigsten Produkti-
onskosten, sondem vielmehr der mit den relativ niedrigsten Kosten im Verhaltnis zu den
Erlosen. Anders ausgedriickt: Den Ausschlag fur einen bestimrnten Standort gibt die
groBere Spanne zwischen Ertrag und Aufwand, bezogen auf das investierte Kapital.
Praktisch wird der Untemehrner so vorgehen, daB er rur verschiedene in Frage komrnen-
de Standorte die anfallenden Kosten errechnet, ihnen die entsprechenden Absatzmengen
zuordnet und sich dann rur den Standort entschlieBt, an dem er den hOchsten Gewinn im
Verhaltnis zum Kapitaleinsatz erzielt. Allerdings zeigt sich in der Praxis, daB der Unter-
nehmer das Gewinnmaximum im voraus nicht exakt errechnen, sondem nur schatzen
kann. Wahrend namlich die rur die zukiinftige Leistungserstellung anfallenden Kosten rur
einen bestimrnten Ort noch einigermaBen zuverlassig errechnet werden konnen, sind die
zukiinftigen ErtragsgroBen mit groBer Unsicherheit behaftet; sie konnen deshalb nur
geschatzt werden. Hier liegt also eine Fehlerquelle rur eine rationale Standortentschei-
dung. Diese Feststellung beriihrt jedoch nicht die grundsatzliche Giiltigkeit des Rentabi-
litatsprinzips bei der Standortanalyse, sondem sie weist nur auf die Schwierigkeiten hin,
mit denen der Untemehmer bei der praktischen Durchruhrung zu rechnen hat.

III. Die wichtigsten "klassischen" Standort-


Bestimmungsfaktoren
Bei der groBen Zahl moglicher Bestimrnungsfaktoren fur Standortentscheidungen erhebt
sich die Frage, wie man diese Faktoren betriebswirtschaftlich sinnvoll systematisiert. Aus
der Tatsache, daB ein Standort urn so giinstiger ist, je besser er auf der einen Seite den
Einsatz der fUr die Leistungserstellung benotigten Giiter und auf der anderen Seite den
Absatz der Betriebsleistung ermoglicht, kann man die Bestimrnungsfaktoren danach
einteilen, ob sie herkunjisorientiert oder einsatzabhiingig sind oder ob sie hinkunjisori-
entiert oder absatzabhiingig sind. Wir halten diese in der einschlagigen Literatur anzu-
treffende Unterteilung weder rur sprachlich besonders gegliickt noch in systematischer
144 Der Aufbau der Unternehmung

Hinsicht fUr geeignet, da sich nicht aIle Bestimmungsfaktoren eindeutig der einen oder
anderen Kategorie zuordnen lassen. Wir wollen es deshalb dabei bewenden lassen, die
wichtigsten Bestimmungsfaktoren im folgenden einfach aufzuzahlen33 •

1. Das Fertigungsmaterial als Standortfaktor


Von einer Materialorientierung spricht man bei der Standortanalyse dann, wenn sich der
Standort nach den billigsten Transportkosten fUr die Beschaffung der erforderlichen
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe richtet. Dieser Bestimmungsfaktor ist in erster Linie fUr
Standortentscheidungen von Sachleistungsbetrieben von Bedeutung. Die Frage nach dem
transportkostenoptimalen Standort spielte bereits bei Weber eine entscheidende Rolle.
Fur ihn waren die Transportkosten allein eine Funktion der Entfemung und des Ge-
wichts. Der optimale Standort der Verarbeitung lag nach ihm im sogenannten "tonnenki-
lometrischen Minimalpunkt", an welchem die Summe der zwischen Rohstoffiager, Ver-
arbeitungsort und Verbrauchsort entstandenen Transportkosten am geringsten war. Dabei
spielte die Beschaffenheit des in die verschiedenen Produkte eingehenden Materials eine
wichtige Rolle. Man unterscheidet:
1. lokalisiertes oder lagerfestes Material, dessen Gewinnung an bestimmte Orte (Fund-
orte) gebunden ist;
2. Ubiquitiiten, d. h. uberall und zu gleichen Bedingungen vorkommendes Material (z.
B. Luft fUr die Stickstoffgewinnung).
Beim lokalisierten Material ist die folgende Unterscheidung von Bedeutung:
a) Gewichtsverlustmaterial, welches gewichtsmaBig nicht (Kohle und Treibstoffe) oder
nur zum Tei! (Roherze) im Produkt enthalten ist, und
b) Reingewichtsmaterial, welches mit vollem Gewicht in die Produktion eingeht (z. B.
Edelmetalle ).
Der Standort von Untemehmen, die Gewichtsverlustmaterial verarbeiten, ist starker ma-
terialorientiert als derjenige von Untemehmen, die Material mit geringerem oder gar
keinem Gewichtsverlust verarbeiten. So wird die Kohle, die 100%iges Gewichtsverlust-
material darstellt, im Gegensatz zu Gold oder Edelsteinen meist an Ort und Stelle verar-
beitet. Dagegen wurden beispielsweise die hochwertigen Erze aus Schweden zur Verar-
beitung ins Ruhrgebiet gebracht. Ahnliches gilt auch fur den Standort von Sagewerken,
da bei der Herstellung von Rundholz auch mit einem Gewichtsverlust von immerhin 30
% zu rechnen ist. Wo dagegen keine Gewichtsverluste aufweisende Materialien oder gar
Ubiquitaten verarbeitet werden konnen, ist weniger eine Orientierung nach dem Material
als meist eine Hinneigung zu einem mehr verbrauchsorientierten Standort festzustellen,

33 Die Bedeutung einzelner Standortfaktoren bei dcr Wahl des Standortes hat nach den Berichten des
"lnstituts fUr Raulllordnung" in Bad Godesberg in den letzten lahren laufend gewcchselt.
D. Der Standort der Unternehmung 145

wie beispielsweise bei Druckereien und Verlagen, bei der Mobelindustrie oder der Bau-
bedarfsindustrie.
Die Orientierung nach dem Fundort der Stoffe, besonders der Kohle, hat zu einer Ballung
der Industrie und damit zur Bildung groBer Industriezentren gefuhrt. Dabei handelt es
sich meist nicht nur urn eine horizontale Ballung gleichartiger Betriebe, sondem es folgt
meist auch eine vertikale Ballung aufeinanderfolgender Produktionsstufen. So orientiert
sich die Roheisengewinnung an der Kohle, das Walzwerk an dem Hlittenwerk und die
Maschinenfabrik an dem Walzwerk. Die Folge davon ist, daB auf einem relativ kleinen
Gebiet, wie z. B. dem Ruhrgebiet, die Halfte aller im Bundesgebiet beheimateten eisen-,
blech- und metallverarbeitenden Industriebetriebe angesiedelt wurden.
Auch die Chemie, die ursprlinglich eine reine "Kohlechemie" war (bei der Verkokung
von Steinkohle wird Steinkohlenteer gewonnen, der ursprlinglich der wichtigste Rohstoff
fur die organische Chemie war), hatte sich von Anfang an sehr stark im Ruhrgebiet ange-
siedelt. Aber auch dann, als die "Kohlechemie" weitgehend von der "Petrochemie" (Erd-
olchemie) abgelost wurde, die billiger war und neue Grundstoffe (u. a. Acetylen, Propy-
len) hervorbrachte, blieb Nordrhein-Westfalen entsprechend dem Ausbau der Raffinerien
einer der wichtigsten Standorte fur die chemische Industrie. Erwahnt seien nur die Che-
mischen Werke Hlils, die Scholven-Chemie, Bayer Leverkusen und petrochemische In-
dustriewerke in We sse ling, Gelsenkirchen und Dormagen, auf deren Anlagen fast 70 %
aller im Bundesgebiet durchgefuhrten petrochemischen Prozesse entfallen. Entsprechend
dem groBzligigen Ausbau von Raffinerien im Rhein-Main-Gebiet und in Bayem ist es
hier zu einer leichten Verlagerung der ohne Zweifel materialorientierten Schwerpunktbil-
dung gekommen.
Neben der eisen- und stahlverarbeitenden Industrie und der chemischen Industrie gelten
auch die Holz-, Zucker- und die Kaliindustrie als weitgehend materialorientiert.

2. Die Arbeitskraft als Standortfaktor


Arbeitsintensive Untemehmen k6nnen unter Umstanden ihren Standort nach den erreich-
baren Arbeitskraften wahlen. Wirtschaftszweige dieser Art sind u. a. die optische Indu-
strie, die Textilindustrie und die Spielwaren- und Musikinstrumentenindustrie. Eine Ar-
beitsorientierung von Untemehmen dieser Branchen kann es einmal im Hinblick auf
billige Arbeitskrafte geben: Urn einen Kostenvorteil beim Faktor Arbeit zu haben, ent-
scheidet sich eine Untemehmung fur einen Standort in abgelegenen Gebieten und kleine-
ren Gemeinden. Oft ist aber auch die Qualitiit des Arbeitsangebotes entscheidend fur die
Standortwahl. So ist das raumlich konzentrierte Angebot von Facharbeitem mit speziel-
len Fertigkeiten, die seit lahren erhalten und "vererbt" werden, eine wichtige Ursache fur
eine bestimmte Standortentscheidung. Als Beispiel fur eine diesbezugliche Standortori-
entierung kann man die Uhrenindustrie im Schwarzwald, die Glasblaser im Thuringer
Wald, die Schmuckherstcllung im Raume von Pforzheim und die Schuhproduktion in
Pirmasens ansehen.
146 Der Aujbau der Unternehmung

Ein arbeitsorientierter Standort wird also hinsichtlich der Quantitiit undloder der Qualitiit
des verfiigbaren Arbeitspotentials gewahlt. Dabei sind jedoch nicht nur der unmittelbare
zentrale Standort, sondem auch bestimmte Einzugskreise in Frage kommender "Pendler"
zu beachten. FUr die GroBe des Einzugsgebietes sind "Pendelzeiten" und "Pendelkosten",
die von den Arbeitnehmem gerade noch in Kauf genommen werden, entscheidend.

3. Die Abgaben als Standortfaktor


Abgaben sind Steuem, Gebiihren und Beitrage, die der Staat den Untemehmen auferlegt.
Eine abgabenorientierte Standortwahl liegt dann vor, wenn der Untemehmer seinen
Standort nach den fur ibn niedrigsten Abgaben wahlt. Die fur den Untemehmer bedeu-
tendsten Abgaben sind die Steuem. Sieht man einmal von einem intemationalen Steuer-
gefalle ab, das aufgrund der Verschiedenheit des jeweiligen Steuersystems begrundet
werden konnte, so durfte es innerhalb des nationalen Bereichs - entsprechend dem
Grundsatz der GleichmaBigkeit der Besteuerung - eigentlich keine steuerlichen Unter-
schiede geben, die eine Standortwahl beeinflussen konnen. Dennoch gibt es auch im
nationalen Bereich standortbedingte Steuerdifferenzierungen, die man in drei Gruppen
einteilen kann:
1. Durch das Steuersystem bedingte Unterschiede: Zu nennen ist hier die Gewerbesteuer
als kommunale Steuer; hier entstehen etwa Steuerdifferenzierungen durch die An-
wendung unterschiedlicher Hebesatze in verschiedenen Gemeinden.
2. Durch eine dezentrale Finanzverwaltung bedingte Unterschiede: Die Finanzverwal-
tungen der Lander sind bei der Auslegung von Steuergesetzen (Ermessensspielraume
seitens des Gesetzgebers) unterschiedlich groBzugig, beispielsweise bei der Anerken-
nung von Abschreibungssatzen.
3. Durch die Steuerpolitik bewuBt geschaffene Unterschiede: beispielsweise Steuerver-
gunstigungen fur Berlin oder fruher im Grenzgebiet zur ehemaligen DDR.
In bezug auf die Bedeutung der Steuem als Standortfaktor gilt das we iter vom im Zu-
sammenhang mit den steuerlich begunstigten Rechtsformen Gesagte gleichermaBen: Man
so lIte bei der in der Regel langfristig wirkenden Entscheidung der Wahl des Standortes
nicht auBer acht lassen, daB sich steuerliche Vorschriften und Vergunstigungen kurzfristig
andem konnen und daB damit die urspriinglich bedeutsame Grundlage fur die Wahl des
Standorts wegfallen kann. Ais Beispiel fur die Bedeutung des Steuer-Standortfaktors
gegeniiber den anderen BestimmungsgroBen konnte der Standort "Berlin" geiten. Die
Berliner Steuervorteile haben urspriinglich bewirkt, daB eine Abwanderung von Unter-
nehmen unterblieb und daB im Bundesgebiet angesiedelte Untemehmungen Zweigbetrie-
be nach Berlin verlegt haben.
D. Der Standort der Unternehmung 147

4. Die Energie als Standortfaktor


Eine energiebedingte Standortorientierung findet man heute nur noch selten, da die
Elektrizitat als das die Wasserkraft verdrangende Antriebselement von den meisten
Standorten aus - sieht man einmal von geringfUgigen Tarifunterschieden ab - mit anna-
hemd gleichen Kosten bezogen werden kann.

5. Der Verkehr als Standortfaktor


Fiir die meisten Untemehmen ist das Vorhandensein eines vielfaltigen Verkehrsnetzes
(StraBenJEisenbahnJWasserstraBenJFlugverkehr) eine wichtige Bedingung im Hinblick
auf einen optimalen Standort. Uber die unmittelbare Bedeutung des Standortfaktors
"Verkehr" laBt sich allerdings nur im speziellen Fall etwas Konkretes aussagen. Dennoch
gibt es bestimrnte Branchen, fUr deren Untemehmen die unmittelbare Nahe groBer Um-
schlag- und Umladeplatze (Hafenplatze und Umladeplatze vom Landschiffs- zum Bin-
nenschiffsverkehr sowie gute StraBen- und Bahnverbindungen) zu Produktions- oder
Absatzballungsraumen ein eindeutiges Standortkriterium ist. Dazu zahlen der Baumwoll-
und Getreidehandel sowie der Kaffee- und Tabakversandhandel.
Ein Beispiel fUr eine Verkehrs-( und Absatz-)orientierung bot der Standort Ingolstadt
(Bayem) mit seinen GroBraffinerien. Die Auswahl des Platzes Ingolstadt als Raffinerie-
zentrum war das Ergebnis einer iiberaus sorgfaltigen Standortanalyse. Entscheidend war
eine mit Computem durchgefUhrte Optimierungsrechnung mit dem Ziel, die Sumrne der
Transportkosten zur Versorgung der bayerischen Verbraucher zu einem Minimum werden
zu lassen. Fiir diese Zielsetzung brachte der Standort Ingolstadt ideale Voraussetzungen
mit. Ein Kreis urn Ingolstadt mit dem Radius von 100 Kilometem schlieBt die vier groB-
ten bayerischen Stadte Miinchen, Niimberg, Augsburg und Regensburg ein. Da fUr den
Abtransport der Raffinerieerzeugnisse nur Schiene und StraBe in Frage kamen (der Was-
serweg "Donau" scheidet aus, da er nur bis Regensburg und nicht bis Ingolstadt schiftbar
ist), bot Ingolstadt auch noch den Vorteil, daB es unmittelbar an der Bundesautobahn
liegt und als Eisenknotenpunkt direkten AnschluB an die groBen Absatzgebiete hat.

6. Der Ahsatz als Standortfaktor


Wir haben bisher Standortfaktoren behandelt, die zum groBten reil fUr die DurchfUhrung
des Leistungserstellungsprozesses im weitesten Sinne notwendig sind. Nach diesen
Standortkriterien ware der zu suchende Standort dann optimal, wenn dieser eine Lei-
stungserstellung zu minimal en Kosten ermoglichen wiirde. Nun entspricht aber dieser
Standort - entsprechend unserer iibergeordneten Zielsetzung nach hochster Rentabilitat -
nur dann einem gewinnmaximalen Standort, wenn auch die Erlossituation den Bedingun-
gen dieser Forderung entspricht, d. h., wenn der Standort gleichzeitig auch gewinnopti-
male Absatzmengen und -preise ermoglicht. Der fUr die Zukunft zu erwartende Erlos ist
damit eine auBerst wichtige Komponente bei der Wahl des giinstigen Standortes. Dabei
148 Der Aujbau det Unternehmung

spielt der Umfang des potentiellen Absatzgebietes eine entscheidende Rolle. Eine Be-
grenzung erfahrt dieser Absatzbereich durch die entstehenden Absatzkosten und die Ab-
satzzeit. Je hOher beispielsweise die Frachtkosten fUr die abzusetzenden Erzeugnisse
sind, sei es aufgrund ihres Wertes, ihrer Sperrigkeit oder ihrer Zerbrechlichkeit, urn so
unrentabler wird es sein, weit entfernte Absatzmiirkte zu beschicken. Ein niiheres Heran-
gehen .an den Absatzmarkt erscheint angebracht; diese Entscheidung wird noch dadurch
erleichtert, wenn die im Endprodukt enthaltenen Materialien zurn groBen Teil aus Ubi-
quitiiten bestehen, die tiberall gleich teuer zu erhalten sind.
1m Hinblick auf die Absatzzeit ist zu sagen, daB beispielsweise leichtverderbliche Ware
oder Produkte, bei denen die Lieferzeit kurz sein muB und Auslieferungsliiger nicht
moglich oder nicht rentabel sind, das Absatzgebiet gleichermaBen begrenzen.
Absatzkosten und Absatzzeit werden ihrerseits wieder durch die jeweils bestehenden
Verkehrs- und Transportverhiiltnisse (ortliche Beforderungsmoglichkeiten, Beforderung-
starife und BefOrderungszeiten) weitgehend beeinfluBt; sie bestimmen dadurch die GroBe
des Absatzgebietes.
Fur Untemehmen bestimmter Branchen allerdings ist die Ausdehnung des Absatzgebie-
tes gleich Null. Das gilt beispielsweise fOr die Baustellenfertigung, bei der sich die Lei-
stungserstellung am Absatzort vollziehen muB. Ahnliches gilt fOr Einzelhandelsbetriebe,
da sie einen unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden haben mussen. Die Bereitstellung
ihrer Leistung vollzieht sich meist in unmittelbarer Niihe des Verbrauchers. Allerdings
gilt das in erster Linie fOr Betriebe, die "Waren des tiiglichen Bedarfs" (Lebensmittel)
anbieten, und nicht so sehr fOr solche, die nur einen in groBeren Zeitabstiinden wieder-
kehrenden Bedarf (z. B. Mobel) befriedigen. Letztere konnen sich auch in einiger Ent-
femung von Konsumenten ansiedeln, da bei diesen Gutem der Kunde eine bestimmte
Entfemung in Kauf nimmt.
Fur den Einzelhandel, des sen Standortentscheidung innerhalb der Stadt oder Gemeinde
von den riiumlichen Moglichkeiten, den Grundstiickskosten, den Ladenmieten und Aus-
dehnungsmoglichkeiten usw. abhiingt, spielen die standortbedingten Erlose oft eine gro-
Bere Rolle als die diesbezuglichen Kosten: Einzelhandelsbetriebe mit regional hohen
Raumkosten, dabei aber gleichzeitig giinstigen Absatzverhaltnissen erzielen oft eine
vergleichsweise hohere Rendite als Betriebe mit einsatzoptimalem Standort, aber
schlechter ErlOssituation.
Ais grundsiitzliche Bestimmungsfaktoren fur eine absatzorientierte Standortwahl gel ten
auBerdem:
1. der gegenwiirtige und zukiinftige Bedarf des in Frage kommenden Standorts (dieser
ist u. a. abhiingig von der BevOlkerungsstruktur, der Einwohnerdichte und den Ver-
brauchergewohnheiten);
2. die jeweilige Kautkraft der Bevolkerung am Standort (man unterscheidet "reiche"
und "arme" Gebiete);
3. die am Standort bereits vorhandene und noch zu erwartende Konkurrenz.
D. Der Standort der Unternehmung 149

IV. "Moderne" Standortbestimmungsfaktoren


und andere EinfluJlgroJlen

Nach einer vom "Bundesverband Junger Untemehmer" durchgefuhrten Reprasentativbe-


fragung gelten fur die neunziger Jahre aus der Sicht der Untemehmer folgende Standort-
faktoren als entscheidungsrelevane 4 :
1. Lokaler Arbeitsmarkt
2. Logistik
3. Lebensqualitat
4. Wirtschaftsklima
5. Kommunalpolitik
6. Umfeld fur Ansiedlungen
7. Forschung/Wissenschaft
8. Energie
Dariiber hinaus geben oftmals aber auch klimatische oder auch weitgehend psychologi-
sche Motive den Ausschlag fur die Wahl eines bestimmten Standortes.
Geologische und klimatische Verhaltnisse sind nicht nur im Hinblick auf die Standortent-
scheidung von landwirtschaftlichen Betrieben, Bergbau- oder ErdOigewinnungsbetrieben
von Bedeutung, sondem sie spielen mitunter auch fUr Untemehmen anderer Branchen
eine entscheidende Rolle. So ist etwa die Zellstoffindustrie am Vorhandensein klarer
Betriebswasser interessiert, die Brauindustrie legt groBen Wert auf eine bestimmte Qua-
litat des benotigten Wassers, und fur die chemische Industrie und die Textilindustrie sind
heute und fur die Zukunft die mit der Abwasserbeseitigung auftretenden Probleme wich-
tige Bestimmungsfaktoren.
Bedeutende Standortfaktoren sind auch die jeweils individuellen Leistungen eines Bun-
deslandes bzw. einer Gemeinde, angefangen von den grundlegenden Infrastruktur-
MaBnahmen, wie etwa fur den Verkehr, bis hin zu bestimmten kulturell-zivilisatorischen
Einrichtungen und Ausbildungsmoglichkeiten, sowie etwaige wirtschaftslenkende MaB-
nahmen der Kommunen.
Manchmal sind bestimmte Erzeugnisse auch mit einem traditionellen Herkunftsort ver-
bunden, wie etwa "Solinger Stahl", "Bielefelder Wasche" oder "Schwarzwalder Uhren",
so daB sich schon allein von der Verbrauchermeinung her bestimmte Standorte zwangs-
laufig anbieten.
Nicht zu unterschatzen sind auch etwaige Prestigeiiberlegungen, die Untemehmen bei-
spielsweise der kosmetischen Industrie veranlassen konnen, gut gelegene und zweifellos

34 Vgl.: Methodik und Ergebnisse der Befragung in der Wirtschaftswoche, Nr. 44 (1990), S. 49 fT. Vgl.
dazu auch die Befragung des Ki:iIner Forschungsinstituts "Empirica" im Auftrag der Wirtschaftswoche;
Wirtschaftswoche Nr. 17 (1998), S. 16 fT.
150 Der Aujbau der Unternehmung

teure Platze in der City von GroBstadten mit Verwaltungs- und Vertriebsgebauden zu
belegen, weil sie sich davon eine besondere Werbewirkung versprechen.
SchlieBlich sind auch subjektive Beweggriinde in der Person des Griinders einer Unter-
nehmung als Bestimmungsfaktoren zu erwahnen. So ist die Wahl des Standortes oft von
dem zufalligen Domizil der Griinderpersonlichkeit abhangig. Die Tradition als beharren-
des Moment und die Verbundenheit des Griinders mit den menschlichen und kulturellen
Eigenarten eines bestimmten Gebietes hat in der Vergangenheit oft den Ausschlag flir die
Wahl des Standortes gegeben. So gibt es flir den zufalligen Standort ganzer Industrien in
der Industriegeschichte zahlreiche Beispiele35 •
Weder die Entstehung der Kugellagerproduktion wahrend der sechziger Jahre des 19.
Jahrhunderts in Schweinfurt und Stuttgart-Cannstatt, die Errichtung von Maschinenfabri-
ken in Kassel, Augsburg und Niimberg noch die Entstehung einer Automobilproduktion
im Raume Mannheim-Stuttgart oder die Herausbildung der Elektroindustrie an Orten wie
Berlin, Niimberg-Erlangen, Frankfurt und Mannheim lassen sich rational begrlinden.
Der Wohnort des "Erfinders" oder der jeweiligen Untemehmerpersonlichkeiten waren
wohl mehr zufallige Komponenten der Standortwahl.
Subjektive Bestimmungsfaktoren werden auch in Zukunft bei Standortentscheidungen
eine gewisse Rolle spielen. Wie das weiter oben erwahnte Beispiel der Errichtung eines
Raffineriezentrums in Ingolstadt allerdings beweist, wird man in Gegenwart und Zukunft
immer mehr dazu iibergehen, die Standortentscheidung mit objektiven Zahlen quantitativ
zu untermauem. Beim Vorliegen der erforderlichen Daten miiBte es moglich sein, mit
Hilfe einer Optimierungsrechnung eine weitgehend rationale Entscheidung herbeizuflih-
reno

V. Die wichtigsten internationalen Standortfaktoren


bei Auslandsinvestitionen
1m Zuge der Intemationalisierung der Markte und damit der Ausweitung der intematio-
nalen UnternehmungsHitigkeit gewinnen Auslandsinvestitionen zunehmend an Bedeu-
tung. Dies insbesondere auch im Hinblick auf den Europaischen Binnenmarkt und in
bezug auf die in den letzten Jahren stattgefundene "Offnung nach dem Osten".
In der Vergangenheit haben insbesondere sogenannte direkte Auslandsinvestitionen stan-
dig an Bedeutung gewonnen. Flir solche Direktinvestitionen im Ausland, die in Form des
Erwerbs, der Grlindung bzw. der Erweiterung von auslandischen Betriebsstatten und
Tochtergesellschaften vorgenommen werden, sind als Standortfaktoren auf der einen
Seite die Standortnachteile im Inland und die Standortvorteile im Ausland zu nennen.

35 Vgl. dazu: Mauersberg, H., Deutsche Industrien im Zeitgeschehen eines Jahrhunderts, Stuttgart 1966.
D. Der Standort der Unternehmung 151

Das sind zunachst einmal die bekannten Nachteile des Investitionsstandortes Deutsch-
land36 , wie u. a. ein hohes Lohnniveau37 zu kurze und inflexible Arbeitszeiten, ein sehr
aufwendiges Sozialsystem, eine trotz erheblicher Steuersenkungen nach wie vor im Ver-
gleich zu konkurrierenden Industrienationen zu hohe Belastungen mit Steuem sowie eine
hohe Regulierungsdichte und eine oftmals zu groBe Inflexibilitat im Hinblick auf Ge-
nehmigungsverfahren, betriebliche Mitbestimmung und insbesondere im Hinblick auf
Innovationen und zukunftstrachtige Markte.
Das sind vor aHem aber auch die Standortvorteile im Ausland. Die wichtigsten der durch
zahlreiche Untersuchungen in der Praxis meist auch empirisch bestatigten Standortvor-
teile sind die folgenden:
- bessere ErschlieBung, Sicherung und Ausweitung des auslandischen Marktes als
durch traditioneHen Export;
- Nutzung von Arbeitskraftepotentialen im Ausland; dabei meist gUnstigere Lohn- und
Lohnnebenkosten;
- bessere Rohstoffversorgung und -sicherung;
- Kompensation von Importrestriktionen und administrativen Handelshemmnissen;
- Erwartung weiterer untemehmerischer Belastungen (u. a. Umweltschutzauflagen) im
Inland;
- insgesamt gesehen Erzielung hOherer Renditen als im Inland.

VI. Die Ermittlung des "optimalen" Standortes


In alteren betriebswirtschaftlichen Untersuchungen wurden die Standortfaktoren hin-
sichtlich der tatsachlichen oder der zu erwartenden Aufwendungen und Erlose in einer
sogenannten Standortkalkulation uberpriift. Das Schema einer solchen Standortkalkula-
tion zeigen wir auf Seite 152.
Die Koptbezeichnungen der TabeHe A, B, C usw. zeigen jeweils eine bestimmte Stand-
ortorientierung. Der Standort A ist also vorwiegend materialorientiert. 1m Hinblick auf
die verschiedenen im Rahmen unserer Standortanalyse grundsatzlich moglichen Stand-
orte werden nun die jeweils fUr eine vorgegebene Absatzmenge zu erwartenden Aufwen-
dungen (Kosten) errechnet und in die Tabelle eingetragen. Desgleichen versucht man, die

36 Auch nach einigen Verbesserungen im sogenannten Standortsicherungsgesetz vom 23.6.1993 (BGB\' 1


1993 S. 944) behalten die obigen Standortnachteile nach wie vor ihre zentrale Bedeutung.
37 Entscheidend sind dabei vor aHem die Personalzusatzkosten, die 1996 im Produzierenden Gewerbe
Westdeutschlands je Arbeitnehmer und Jahr gerechnet DM 38.720,00 betrugen. Das sind immerhin
80,7 % des Direktentgeits. Hemmer, E., Personalzusatzkosten 1996, in: Zs. Personal (1997), S. 292 ff.,
hier S. 292.
152 Der Aujbau der Unternehmung

dieser Absatzmenge in den einzelnen Standorten entsprechenden Erlose zu ermitteln, die


man gleichfalls in die Tabelle eintragt. Die sich nun aus der Gegeniiberstellung der je-
weils gesamten AufWendungen und der entsprechenden Erlose je Standort unter Zugrun-
delegung gleicher Absatzmengen ergebende DifJerenz gilt als das entscheidende Stand-
ortkriterium.

Schema einer Standortkalkulation

Standort

A B C 0 E F G

Aufwand Material Arbeit Abgaben Energie Verkehr Absatz Sonstige

Material

Lohne/Gehalter

Abgaben

Energie

usw.

Ges. Aufwand

Erlose

Gegen eine solche Aufstellung werden zunachst einmal Einwendungen vorgebracht, die
in der Schwierigkeit der Informationsbeschaffung begrundet sind. Darin liegt ohne Zwei-
fel ein sehr groBes Problem; denn was flir die Beschaffimg der AufWandsdaten beim
Stand des herkommlichen Rechnungswesens schon als Problem angesehen werden muB,
erscheint flir die Ermittlung der Erlosdaten fast unmoglich. Weder die Erfahrung des
Unternehmers noch die Anwendung wissenschaftlich erprobte Verfahren der Marktfor-
schung werden in der Lage sein, quantitativ eindeutige Absatzinformationen zu liefem.
Der Schatzcharakter der Standortkalkulation ist damit offensichtlich. Das spricht nach
unserer Meinung jedoch nicht gegen die Standortkalkulation, sondem verweist nur auf
die Schwierigkeiten der Datenbeschaffimg, die aber auch dann bestehen, wenn man sich
des Hilfsmittels einer systematischen Rechnung nicht bedient.
Ein anderer Einwand richtet sich gegen die starre und statische Betrachtungsweise der
Standortkalkulation. Die in einer einzigen Rechnung durchaus notwendige Vereinfachung
auf eine vorgegebene Absatzmenge entspricht nicht der in der Praxis moglichen Vielfalt
und damit nicht allen in die Rechnung unbedingt mit einzubeziehenden Konstellationen.
Man miiBte vielmehr bei jedem Standort AufWendungen und Erlose flir alternative Ab-
satzmengen simulieren, urn den Standort mit der gewinnmaximalen Absatzmenge zu
ermitteln. Unterstellt man einmal das Vorliegen einwandfreier Daten, so konnte man
aufgrund einer Optimierungsrechnung und des Einsatzes eines Computers den optimalen
Standort errechnen und damit dem Unternehmer eine Entscheidungshilfe liefem. Ob
D. Der Standort der Unternehmung 153

dieser Standort letztlich gewahlt wird, bleibt eine Untemehmerentscheidung, die be-
kanntlich nicht immer rational, sondem oft auch emotional motiviert ist.
Bei der groBen Zahl der Standortfaktoren wird die Entscheidung oft nicht eindeutig,
sondem ein KompromiB sein. Da fur den Untemehmer mitunter mehrere Bestimmungs-
faktoren mit unterschiedlichem Gewicht von Bedeutung sind, liegt der optimale Standort
meist dort, wo der Widerstreit zwischen den einzelnen Faktoren ein Minimum erreicht.
Oft versucht man auch in der Praxis, diesen Schwierigkeiten dadurch aus dem Wege zu
gehen, daB man eine Dezentralisation durchfuhrt und beispielsweise Produktion und
Vertrieb raumlich trennt. So haben z. B. manche Untemehmen ihre Produktionsstatten
"aufs Land" verlegt, wobei Rohstoffnahe, niedrige Lohne und niedrige Grundsmcksprei-
se mitentscheidend waren, wahrend Verwaltung und Vertrieb ihren Standort in oder un-
mittelbar in der Nahe groBerer Stadte fanden: Die Firma Kathreiner (Malzkaffee) hatte
ihre Produktionsstatten entsprechend der Rohstoffnahe (Getreideanbaugebiete) ubers
gesamte Bundesgebiet verteilt, wahrend Verwaltung und Vertrieb ihren Sitz in Berlin
hatten. Die amerikanische Firma Procter & Gamble hat ihre Produktionsstatten in der
Nahe von Mainz, ihre Verwaltung und ihren Vertrieb dagegen in Frankfurt. Manche Un-
temehmen dehnen die Dezentralisation sogar aufs Ausland aus, indem sie ihre Produkti-
onsstatten nach Italien, Spanien, Irland oder nach Asien verlegen oder indem sie Auslie-
ferungslager errichten, urn den Vertrieb konsumnah zu planen und durchzufuhren.
AbschlieBend soil noch einmal darauf verwiesen werden, daB die Standortwahl eine
langfristige Entscheidung ist. Bei einer Standortanalyse sind deshalb die entscheidenden
Bestimmungsfaktoren daraufhin zu untersuchen, ob auch in Zukunft mit ihnen zu rechnen
ist, urn eine moglichst sichere Entwicklung der Untemehmung zu garantieren. Dabei
muBte u. a. auch gepruft werden, ob notwendige Erweiterungen von Betriebsteilen mog-
lich sind, ob sich die gegenwartigen Verkehrsbedingungen nach der einen oder anderen
Seite hin in absehbarer Zeit andem werden, ob steuerliche Vergunstigungen erhalten
bleiben oder ob die Wahrscheinlichkeit besteht, daB sie abgebaut werden, ob schliel3lich
Konkurrenzuntemehmen angesiedelt werden oder ob sich KonkurrenzmaBnahmen auf
die eigenen untemehmerischen Entscheidungen in Zukunft auswirken konnen. Obwohl
die meisten dieser Moglichkeiten zum Zeitpunkt der Ausarbeitung einer Standortanalyse
nicht exakt vorausgesehen werden konnen, sind sie dennoch bei der endgiiltigen Stand-
ortentscheidung soweit wie moglich zu berucksichtigen. Eine optimale Standortwahl
sollte keine nur die gegenwartige Situation ins Kalkiil setzende Betrachtung sein, sondem
sie sollte - soweit voraussehbar - zukiinftige Veranderungen altemativer Standorte bei
der Entscheidung mitberucksichtigen.
154 Der Aujbau der Unternehmung

Literaturhinweise
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• Weber, A., Industrielle Standortlehre, 2. AutI., Tubingen 1923.
Dritter Teil

Die Teilbereiche der Unternehmung


und ihre Koordination
A. Uberblick fiber die Teilbereiche der
Unternehmung

In jeder Untemehmung gibt es verschiedene Funktionsbereiche, in denen sich der be-


triebswirtschaftliche UmsatzprozeB vollzieht. Aufgabe, Umfang und Bedeutung der ein-
ze1nen Bereiche im Rahmen der Gesamtuntemehmung hangen zum grofiten Teil vom
jeweiligen WirtschaJtszweig ab, dem die Untemehmung angehOrt. So kommt beispiels-
weise dem Material- und Produktionsbereich in einem Industriebetrieb, dem Absatzbe-
reich in einem Handelsbetrieb und dem Finanzbereich in einem Bankbetrieb eine zentrale
Stellung und Bedeutung zu.
Uber Anzahl und Inhalt der einzelnen Teilbereiche der Untemehmung bestehen in der
einschliigigen Literatur unterschiedliche Auffassungen. Manchmal werden nur vier
Hauptbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzen) unterschieden und ande-
re Teilfunktionen mehr oder weniger sinnvoll eingeordnet; manchrnal werden auch zehn
und mehr detaillierte Aufgabenbereiche aufgeziihlt. Wir wollen im Rahmen dieser Unter-
suchung insgesamt fiinfTeilbereiche behandeln38 :
1. den Personalbereich,
2. den Bereich der Beschaffungs- und Lagerwirtschaft,
3. den Produktionsbereich,
4. den Investitions- und Finanzbereich,
5. den Absatzbereich.
Dem Bereich des Rechnungswesens wird abschlieBend in einem Exkurs ein kurzer Ab-
schnitt gewidmet; die "Bereiche" Planung, Organisation und Kontrolle werden in einem
spiiteren Hauptteil als sogenannte Fiihrungsinstrumente innerhalb einer Untemehmens-
fiihrungslehre dargestellt.
Obwohl wir im folgenden die einzelnen Teilbereiche nacheinander und isoliert behandeln
wollen, urn die spezifischen Aufgaben und typischen Eigenarten besser herausarbeiten zu
konnen, muB bereits jetzt schon darauf hingewiesen werden, daB in der Praxis die in den
Teilbereichen zu treffenden Entscheidungen, die den Ablauf des betrieblichen Umsatz-
prozesses bewirken, nicht losgelost voneinander getroffen werden konnen. Entscheidun-
gen im Absatzbereich beispie1sweise mussen notgedrungen mit den Entscheidungen im
Produktionsbereich undloder im Finanz- und Investitionsbereich abgestimmt werden.

38 In den folgenden Kapiteln werden die ,,klassischen" Aufgaben in den Funktionsbereichen abgehandelt.
Diesbeziigliche Entscheidungen mit Computerunterstiitzung sind exemplarisch auf den Seiten 391 If.
dargestellt.
158 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Eine erfolgreiche Werbekampagne wird niimlich nur dann einen Untemehrnenserfolg


nach sich ziehen, wenn im Produktionsbereich geniigend freie Kapazitaten vorhanden
sind, urn die zusatzlichen Auftrage termingerecht auszufiihren. Sind keine freien Kapa-
zitaten mehr vorhanden, so ist zu priifen, ob geniigend finanzielle Mittel zur Verfiigung
stehen, urn im Produktionsbereich investieren zu k6nnen. ~ntscheidungen in den einzel-
nen Bereichen k6nnen also niemals isoliert voneimmder getroiIen werden, sondem sie
sind miteinander abzustimmen; es handelt sich meist urn sogenannte interdependente
Entscheidungen (" integrierte" oder "vernetzte" Entscheidungen). Der innere Zusam-
menhang aller Entscheidungen in den Teilbereichen ergibt sich durch eine gemeinsame
Ausrichtung auf das Untemehrnensziel der Gewinnmaximierung.
In den letzten Jahren hat man in Literatur und Praxis verstiirkt die Frage diskutiert, ob
bestimmte Funktionen oder auch nur Teilleistungen in den Funktionsbereichen, wie etwa
die Informationsverarbeitung, an einen extemen Dienstleister ausgegliedert oder nach
wie vor im eigenen Untemehrnen bearbeitet werden sollten. Der Grund fUr eine solche
auch als "Outsourcing" (eine WortscMpfung, die aus den beiden BegriiIen "Outside"
und ,,Ressource" gebildet wurde) bezeichnete typische "Make-or-Buy"-Entscheidung
liegt in dem Versuch einer verstiirkten Straffimg und damit einer Zentrierung auf solche
Aktivitaten, in denen das Untemehrnen sogenannte Kernkompetenzen besitzt.
In jiingster Vergangenheit ist allerdings. in manchen Untemehrnen die "Outsourcing-
Euphorie" verflogen; statt weiter auszulagem holen die Untemehrnen viele Aktivitaten
wieder in das Untemehrnen zuriick. Das sogenannte Insourcing gilt heute insbesondere
bei den Automobilherstellem als Ausdruck erfolgreicher Restrukturierung.
B. Der Personalbereich der Unternehmung
(Personalwirtschaft)

I. Die menschliche Arbeit als Produktionsfaktor


Jede betriebliche Leistungserstellung laBt sich als eine Kombination von Arbeitsleistun-
gen mit Werkstoffen und Betriebsmitteln auffassen. Der KombinationsprozeB ist so
durchzufiihren, daB cin Maximum an produktiver Ergiebigkeit erreicht wird. Dieses Ziel
ist nur dann zu realisieren, wenn man konsequent dem "Prinzip der Wirtschaftlichkeit"
folgt. Gegen diese Zielsetzung wird man kaum Einwendungen erheben, wenn es sich urn
den Einsatz von Maschinen oder die Verwendung von Werkstoffen handelt. Einwendun-
gen erhebt man jedoch dann, wenn es sich urn den Einsatz des Produktionsfaktors "Ar-
beit" handelt. Der Einsatz dieses Faktors wirft namlich neben technischen und okonomi-
schen immer auch menschliche und soziale Probleme auf.

Je besser es gelingt, der menschlichen Eigenart bei der Gestaltung des Arbeits-
prozesses gerecht zu werden, desto wirksamer wird der Einsatz dieses Produkti-
onsfaktors auch in wirtschaftlicher Beziehung sein.

Eine Beachtung der vielseitigen Individual- und Sozialbediirfuisse des arbeitenden Men-
schen ist damit nicht nur ein ethisches und soziales Gebot, sondem zugleich auch vom
okonomischen Standpunkt aus betrachtet als sinnvoll anzusehen. Nur unter dieser Ein-
schrankung hat das "Wirtschaftlichkeitsprinzip" beim Einsatz des Produktionsfaktors
Arbeit seine Giiltigkeit.
Unter Beachtung der besonderen Eigenart der menschlichen Arbeit kommt der Frage
nach einer moglichst optimalen Nutzung eine besondere Bedeutung zu. Dabei sind zu-
nachst die bestimmenden Einfliisse der Ergiebigkeit der menschlichen Arbeit zu analysie-
reno Wir haben weiter oben festgestellt, daB vor allem die objektiven Leistungsbedingun-
gen, d. h. die sachlichen Bedingungen der Arbeitsumwelt, und die subjektiven, d. h. die
in der Person des Arbeitenden liegenden Bedingungen, die Ergiebigkeit des Faktors
Arbeit beeinflussen. Diese beiden Einfliisse auf die Arbeitsleistung werden auf Seite 162
dargestellt.
160 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Neben den objektiven und den subjektiven Leistungsbedingungen muS die Entlohnung
als weiterer wichtiger Bestimmungsfaktor der Ergiebigkeit menschlicher Arbeit erwiihnt
werden. Allerdings ist die Erzielung eines moglichst hohen Einkommens heute nicht
mehr das alleinige Antriebselement menschlicher Leistungsbereitschaft. Einen ganzen
Katalog mehr oder weniger konkreter Zielsetzungen haben wir weiter oben bereits er-
wiihnt. An dieser Stelle solI deshalb nur noch ein mehr qualitatives Antriebselement
erwiihnt werden, das aus der amerikanischen Praxis und Literatur in den letzten lahren zu
uns gelangt ist,niimlich das Ziel, eine Ubereinstimmung der Entfaltung der eigenen Per-
sonlichkeit durch eine zufriedenstellende Art der beruflichen Betiitigung mit den Zielset-
zungen am Arbeitsplatz und den Zielen der Untemehmung herbeizufiihren. In der ameri-
kanischen Literatur spricht man von "identification" und ist davon iiberzeugt, daB die
Untemehmung nur dann mit einem HochstmaB an Wirtschaftlichkeit arbeitet, wenn die
personlichen Ziele der in der Untemehmung arbeitenden Menschen mit dem Untemeh-
mensziel iibereinstimmen. Allerdings sind die Ziele der Betriebsangehorigen und die
Untemehmensziele nicht ohne weiteres identisch. Es wird im Gegenteil sogar starke
Interessenkonflikte geben. Diese vermindem sich jedoch bei einer liingerfristigen Be-
trachtung, vor allem dann, wenn es gelingt u. a. auch iiber das identitatsstiftende Merk-
mal der Unternehmenskultur die Beschiiftigten etwa durch die Aufgabenstellung, durch
die Teilnahme an untemehmerischen Entscheidungen und durch Mitsprachemoglichkei-
ten, durch einen entsprechenden Fiihrungsstil oder durch Weiterbildungsmoglichkeiten
zu motivieren. Der systematische Einsatz sinnvoller Motivationsfaktoren erleichtert das
Endziel "Identifikation".
Den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit dem optimalen Einsatz der menschlichen
Arbeit befaBt, bezeichnet man als "Personalwirtschaft" bzw. als "Personalwesen" und die
Grundsiitze und MaBnahmen, mit denen eine Beeinflussung der personellen Verhiiltnisse
in der Untemehmung erreicht werden sollen, werden unter dem Begriff "Personalpolitik"
zusammengefaBt. Die Personalpolitik, hat dafiir zu sorgen,

daD die Ziele der Unternehmung yom personellen Einsatz her gesehen in mog-
lichst optimaler Weise erreicht werden.

1m Rahmen betrieblicher Personalpolitik lassen sich im wesentlichen folgende Aufgaben


unterschei den:
I. Personalplanung, Personalbeschaffung und Personalauswahl,
2. Lohn- und GehaItspolitik (Bestimmung anforderungs- und leistungsgerechter EntgeIte
durch Arbeits- und Leistungsbewertung),
3. Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und betriebliche Mitbestimmung,
4. Personalaktivierung und Personalbetreuung,
5. Personalinformationssysteme und Personal controlling,
6. Personalentwicklung.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 161

Da zukiinftig mehr denn je das Wissen und die Qualifikation der Mitarbeiter entschei-
dende Erfolgsfaktoren im Wettbewerb sein werden, kommt insbesondere der Persona-
lentwicklung eine entscheidende Schliisselfunktion in der modemen Personalpolitik zu.
Dabei spielt bei zunehmender Globalisierung der Markte fur weltweit agierende GroB-
untemehmen ("Global Player") insbesondere auch eine bestimmte Intemationalisierung
der gesamten Personalarbeit, insbesondere aber der Personalentwicklung eine groBe
Rolle. Nach einer Europaweit durchgefuhrten Befragung von "Price-Waterhouse" steht
die Personalentwicklung u. a. in Frankreich, GroBbritannien, Spanien, Schweden und
Deutschland an der Schwelle zum 21. lahrhundert eindeutig an der Spitze der wichtig-
sten Personalstrategien39 •
Einige ausgewahlte Aufgaben betrieblicher Personalpolitik wollen wir im folgenden
exemplarisch darstellen.
Lange Zeit galt das Personalwesen vergleichbar mit den Funktionsbereichen Beschaf-
fung, Produktion und Absatz als ein wichtiges betriebliches Aufgabengebiet auf der ope-
rativen Ebene. In den letzten lahren hat hier eine Wandlung und Neuorientierung hin zu
einer integrativen und strategischen Sichtweise des Faktors "Arbeit" stattgefunden.
Personalarbeit reduziert sich heute nicht mehr nur auf die bloBe Anwendung bestimmter
Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entlohnung oder -entlassung, sondem
sie ist im Rahmen der Untemehmensstrategie zu einer zentralen Managementaufgabe und
im Wettbewerb zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Diesen Wandel im
Pesonalwesen faBt man auch unter der Bezeichnung "Human Resource Management"
zusammen. 1m Rahmen des strategischen Managements, also der langfristigen Ausrich-
tung untemehmerischer Aktivitaten, werden die sogenannten Human Resources Activi-
ties 40 fur den Untemehmenserfolg integriert geplant, eingesetzt und kontrolliert.

39 Vgl. o. v., Personalwesen in Europa, in: Zs. Personalwirtschaft (1993), S. 42 ff., hier S. 42.
40 Der amerikanische Nobelpreistriiger Gary S. Becker schiitzt den Anteil des Humankapitals am Gesamt-
vermogen der Industrienationen auf gut 75 %; Sachanlagen machen dagegen nur gut 20 % und Rohstof-
fe weniger als 5 % der Quellen des Wohlstandes aus. Vgl. O. V. Bildung, Schicksal und Chance, ZS.
Wirtschaftswoche (1998), S. 42 ff., hier S. 43.
162 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Begabung

Ausbildung

~ Leistungsfahigkeit ,
"KOnnen"
r psychische u.
physische
Konstitution

praktische
Arbeits-
erlahrung
1m Atbeits-
lelstenden
(Individuell)
begrOndete individuelle
Faktoren Arbeits-
motivation

Y
Arbeitsentgelt

personen -
bezogene
y Leistungswille ,
·Wollen"
~
Mitbestlmmung

Arbeitsbe-
(subjektive)
dingungen
Faktoren
(Arbeitsplatz-
sicherheit ,
Soziallelstun-
Verhalten Vorgesetzter gen etc .)
(z.B.: Anerkennung,
in der FOhrungsstil)
Gruppe
der Arbeits- Verhalten
tn!Iger Gleichgestellter
(kollektlv) (z.B. Betnebskhma)
begrOndete
Determlnanten
Faktoren Verhaiten
der
Arbeltslelstung Untergebener
(z. B. Anerkennung)

Arbeitsmittelqualitat

Werk-, Rohstoffquahtat
sachbe-
zogene
Arbeitsablauf-,
Fakloren
verla hrensgesta Itung

y objektlve
Fakloren
~
Arbeitsplatzgeslaltung

~
Arbeitszeit
zeitbe-
zogene
Pausen- und
Faktoren
U~aubsregelung
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 163

II. Personalplanung und Personalbeschaffung


Die Personalpolilik muB zunachst einmal dafiir sorgen, daB geeignete Arbeitskrafte in
ausreichender Zahl zur VerfUgung stehen; eine Aufgabe, die besonders in einer wachsen-
den Wirtschaft und bei Arbeitskraftemangel von auBerordentlicher Bedeutung fUr die
Untemehmung ist. Bei der Beschaffung von Arbeitskraften sind in den letzten Jahren
erkennbare Strukturverschiebungen zu beachten: Die modeme Wirtschaft hat einen
wachsenden Bedarf an qualifizierten Kraften, vor allem an Fiihrungskraften jeder Art.
Das ist zunachst einmal eine Folge wachsender BetriebsgroBen und einer dadurch be-
dingten Bildung von Stabsstellen, daneben aber auch eine Folge der weitgehenden Spe-
zialisierung und der Verwissenschaftlichung der betrieblichen Arbeit.
Die Personalbeschaffung ist heute keine einmalige, kurzfristige Aufgabe mehr, sie hat
vielmehr langfristigen Charakter. FUr eine modem gefUhrte Untemehmung sollte deshalb
die Personalbeschaffung auf einem langfristigen Personalplan basieren.

Diesem Personalplan obliegt es, den fur die Zukunft zu erwartenden Personalbe-
darf sowohl quantitativ als auch qualitativ festzustellen und Vorsorge fur eine
dem Bedarf entsprechende Bereitstellung von Arbeitskriiften zu treffen.

Dabei sind sowohl die innerbetrieblichen als auch die auBerbetrieblichen Moglichkeiten
mit in die Planung einzubeziehen. Einen einfachen Personalplan zeigt die schematische
Ubersicht auf den Seiten 164/165.

1. Die Bestimmung des Personalbedarfs


Die Beschaffung von Arbeitskraften im Hinblick auf eine optimale Stellenbesetzung setzt
eine exakte Ermittlung des notwendigen Bedarfs voraus. In der Praxis wird immer wieder
gegen die Forderung nach einer genauen Bedarfsermittlung verstoBen. Meist verlaBt sich
der Personalleiter auf die Personalanforderungen der einzelnen Abteilungen und Werk-
statten, oder er laBt ausgeschiedene Krafte automatisch ersetzen, ohne die Notwendigkeit
einer Neu- bzw. Ersatzbeschaffung zu priifen. Dieses Verfahren ist zwar besteehend ein-
faeh, jedoeh kann man einem so handelnden Personalleiter den Vorwurf nieht ersparen,
daB er seine Aufgabe, aueh auf dem Gebiet der Bestimmung des Personalbedarfs fiir
Wirtsehaftliehkeit zu sorgen, strafiieh vemaehlassigt. Der Personalleiter sollte die Be-
darfsermittlung nicht allein den unmittelbaren Faehvorgesetzten iiberlassen, da deren
Fahigkeiten gerade auf diesem Gebiet nieht immer die besten sind. AuBerdem sind viele
Abteilungsleiter und Vorgesetzte oft der Auffassung, ihre Bedeutung und Stellung in der
Untemehmenshierarehie hinge von der Anzahl ihrer Untergebenen ab; eine bewuBte
Personalhortung ist deshalb oft die natiirliehe Folge.
164 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

I P.... on.,p,.nung I
I
Pers onalbedarfsplanung
welcher Personalbedarf
en\steht voraussichUIch?

I
I I I

I
zu welchem In w Icher in welcher

I Zellpunkl?

I
I I Quantltllt?

I
I Quahtllt?

I I I I I
langlnstlge Planung, kurzlnstlge Planung Bedarlsgrimde Bedarfskategonen Art dar TatIQkelt
Berucksichtlgung Planungslnsten Ersatzbedarf Bedarf nach GrOBe des Var-
von Veranderungen abh§nglg vom Ausscheod n BetllebsberelChen. antwortungs-
der Belnebsstruktur erforderllchen durch Alter, z.B berelchs
(z,B Aulnahme Ausblldungs- und Invahdltat. Produkllon erforderhche
neueroderAbbau Erfahrungsstand Kimdlgung kaufmanmsche Ausblldung
blsherIQer Tatlg- BerOckSlChhgung Fehlzetlen Verwaltung erforderhche
keltsgeb",te) Kapa- von lehr-, Anlefn- (Kran khelt, Beschaffung Spez,alkennl-
zltatslinderungen und E,narbe,- Urlaub) Vert neb ",sse
E rzeug nlsprogram m- tungszeoten bzw Neubedarf aul (Verkaul) Berulspraxls
bzw Sortimenlslln- von E rfo rderms- Grund von Bedarf nach (Berufsanlan-
derungen sen der lachllchen strukturellen Ahersgruppen ger, erfahrene
Anderungen der WeitertJlldung kapazltats- Bedarf nach Krafta)
Fertigungsverfahren Beachtung der malltgen mllnnllChen. ParsOnhchke,ts-
Anderungen 1m Besonderhelten, organisato- welblichen merkmale
Vertnebssystem bel Salson- und IIschen ArtJenskraften (z B ZUllerl!!s-
Organlsatonsche bel Zulielerer- sozlalen s'gke,!. Ent-
Anderungen Betrieben Anderungen sche,dungs-
Veranderungen der freudIQkeot,
SOZialstruktur (z B Wendlgkelt ,
Ersatz von Arbeltern Anpassungs-
durch A(lQeSlellte. lahIQked,
von ang elernlen Kontaktfah'g-
Kraften durch Fach- kelt
krllfte) FOhrungsqua-
htllten)

Hllfsmluel
Systemat,sche
Stellen- oder
Arbettsplatz-
beschrelbung
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 165

I
Personalbeschaffungsplanung
WI8 kann der Bedarf gedeckt
werden?

I
I I
In nemelriebliche auBertlelriebliche
Personalbeschaffung Personalbeschaffung

I
I I I I
Bedarfsdeckung durch Syslemallsche Beob- Konkrele Beschaf- Personaleinslellung
im Unlemehmen achlung des Arbeils- fungsmaBnahmen PrOfung der
Ii!ltige Milameiler markles: Bedarfsmeldun- schrilllichen
Freisetzung durch Laufende Kontakle gen an Arbeitsver- Bewemungen und
strukturelle (unabhangig vom we ltung u nd Aus- Vorauswahl
kapazitllsmaBlge akluellen Bedarf) bildungsstatlen (komml nur bei
verfahrensmllBige mil Auswertung von qualifizierten
organisatorische OffenUicher Slellengesuchen Mitarbeilern in
soziale Artleilsve Ma Ilung: eigene Inserale Betracht)
Anderungen Un terrichlung der (Auswahlgeslchls- Einslellungs-
Versetzungen Vermittler Qber den punkte der Pres- gesprach
zwecks innerbetrieb- elgenen Bel rieb seorgane nach probeweise
lichen Erf~hrungs- Ausbildungssli!ltlen Zielgruppe und Elnslellung
~ustausches wie Schuten. Berufs- Region)
Besetzung von und Fachschulen. Einschaltung von
hOherwerligen Fachhochschulen. Personalberalem
Posilionen durch UniversHaten:
Nachwuchskrafte Unterrichtung Ober
den eigenen Betrieb.
zusl!ltzllch :
Ferienamell

Hilfsmillel: Hlifsmillel:
Systernatische Systematlsche Be-
Personenbeurteilung . urtellungs b6gen.
innerbelriebliche Eignungs- und
Slellenausschrelbung PersOnllchkeitstests
(nur bei grOBeren (kommt nur in Be-
Unternehmen erlor- Irachl bellaufendem
derllch und zwack- und umfangreichem
mAl!ig) Neubedarf)
166 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Der Personalleiter sollte sich in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungsleitem


immer selbst ein Bild von dem tatsachlichen Bedarf machen. Eingehende Arbeitsplatz-
untersuchungen und eine daraus resultierende Arbeitsplatzbeschreibung sind auf jeden
Fall wertvolle Hilfsmittel bei der Ermittlung des notwendigen Bedarfs. Die mit einer
exakten Arbeitsplatzbeschreibung zusammenhangenden Schwierigkeiten und Probleme
sind in der Praxis oft auch bei GroBbetrieben mit ein Grund dafiir, daB der Bedarf meist
"fiber den Daumen" geschlitzt wird. Dabei wiirde sich gerade bei GroBbetrieben eine
samtliche Arbeitsplatze umfassende Arbeitsplatzbeschreibung auch aus anderen Grunden
lohnen. Aber auch bei Klein- und Mittelbetrieben ist eine vemiinftige Bedarfsermittlung
und eine darauf aufbauende optimale Stellenbesetzung von groBer Bedeutung. Wenn man
einmal davon ausgeht, daB ein GroBbetrieb es sich eher leisten kann, einen "Versager"
durchzuschleppen als ein Kleinbetrieb, ohne Schaden zu erleiden, erscheint eine genaue
Bedarfsermittlung fur den Kleinbetrieb ebenso wichtig wie fiir den GroBbetrieb.

a) Quantitative Bestimmung des Personalbedarfs


Eine quantitative Bestimmung des Personalbedarfs sollte von einer Einteilung der Beleg-
schaft in
1. direkt produktiv tatige Mitarbeiter und
2. indirekt produktiv tatige Mitarbeiter
ausgehen. Die von der Personalverwaltung der meisten Untemehmen gefUhrte Einteilung
der Belegschaft in Arbeiter und Angestellte reicht meist nicht aus, da besonders bei Un-
temehmen mit ausgedehnter Forschungs- und Entwicklungstatigkeit die Angestellten
meist eben so produktiv sind, wie die direkt im ProduktionsprozeB stehenden Arbeiter.
Bei der Planung des Bedarfs an direkt produktiven Arbeitskraften ergeben sich dann
keine Schwierigkeiten, wenn konstante Produktionsverhliltnisse gegeben sind, d. h., wenn
Produktionsprogramm, Produktionsverfahren, Produktionsvolumen und BetriebsgroBe
nicht verandert werden. Hier kann dann meist relativ leicht der zahlenmliBige Bedarf
ermittelt werden. So wird die Planung des quantitativen Bedarfs in einer Textilfabrik mit
angeschlossener Weberei nach der in der Weberei befindlichen Anzahl von WebstUhlen
vorgenommen werden konnen.
Verandem sich dagegen die Technologien oder sind die Produktionsverhliltnisse laufend
.A.nderungen unterworfen, weil sich beispielsweise Produktionsprograrnm oder Produkti-
onsvolumen oft andem, so ist eine Ermittlung des personellen Bedarfs schon weitaus
schwieriger. Noch schwieriger gestaltet sich allerdings die Bedarfsplanung fiir die auBer-
halb der "Produktion" stehenden Arbeitskrafte. Hier erscheint es ratsam, den zukUnftigen
Bedarf der einzelnen Abteilungen aufgrund von Organisationsschemata und exakten
Arbeitsplatzbeschreibungen zu ermitteln.
Eine sorgfaltige Bedarfsplanung so lite auf jeden Fall die vorhersehbaren Bedarfs-
schwankungen, bei den in der Untemehmung arbeitenden Arbeitskraften einbeziehen. Zu
einer solchen Planung zahlt zunachst einmal eine systematische Ersatzplanung der durch
Pensionierung, Militardienst, Teilnahme an Ausbildungslehrgangen, Kursen endgiiltig
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 167

oder nur vorubergehend ausscheidenden Betriebsangehorigen. Aber auch den nicht vor-
hersehbaren Abgiingen durch Krankheit, Unfall, Tod oder Fluktuation ist bei GroBbe-
trieben durch statistische Werte aus der Vergangenheit Rechnung zu tragen. Dabei zeigt
sich, daB ein Untemehrnen mit vielseitig verwendbaren Arbeitskraften den Fall unvorher-
sehbarer Abgange besser und schneller tiberwinden kann als eine Untemehmung, die sehr
viele hochspezialisierte Fachkrafte aufWeist.

b) Qualitative Bestimmung des Personalbedarfs


Eine einfache zahlenmaBige Beschreibung der zu besetzenden Stellen reicht meist nicht
aus. Dazu kommen muE noch eine vor all em qualitative Informationen umfassende Be-
schreibung des Bedarfs. Je detaillierter und genauer die jeweiligen Eigenschaften des zu
besetzenden Arbeitsplatzes umschrieben werden, desto eher wird es der Personalfuhrung
gelingen, den Arbeitsplatz optimal zu besetzen. In der Praxis bestehen meist nur sehr
vage Vorstellungen tiber den zu besetzenden Arbeitsplatz und dann nattirlich auch tiber
die Eigenschaften, die ein Bewerber aufWeisen sollte. Eine sorgfaltige Bestimmung des
Personalbedarfs in qualitativer Hinsicht aber gilt als wichtigste Vorentscheidung fur die
optimale Beschaffung von Arbeitskraften.
Die qualitative Bestimmung des Personalbedarfs basiert auf einer Arbeitsplatzbeschrei-
bung (job description). Die in einer solchen Beschreibung enthaltenen Informationen
beziehen sich auf die Art der Arbeit, die Bedingungen, unter denen sie geleistet wird, die
erforderlichen Qualifikationen und die Anstellungsbedingungen. Je nach der Abteilung,
fur die eine Arbeitskraft gesucht wird, werden einzelne Kriterien besonders betont, die
bei der spateren Auswahl der Bewerber zu beachten sind. Folgende Punkte sollte eine
gute Arbeitsplatzbeschreibung enthalten:
1. Abteilung:
Zu welcher Abteilung der Untemehmung gehort der Arbeitsplatz;
2. Titel und Bezeichnung:
Welche Tite1 sind mit dem Arbeitsplatz verbunden? Zum Beispiel Abteilungsleiter,
Vorstandsassistent oder Abteilungsdirektor?
3. Definition des Arbeitsplatzes:
Welche Aufgabenbereiche und welche Verantwortung sind mit dem "Posten" verbun-
den?
4. Hierarchische Stellung:
Wem ist der Betriebsangehorige unterstellt, und wer untersteht ihm?
5. Hierarchische Verbindungen:
Wen muB der BetriebszugehOrige unterrichten, und welche Beratungen muB er ab-
halten?
6. Aufgaben:
Welche regelmaBig und welche fallweise anfallenden spezifischen Aufgaben sind zu
erledigen.
168 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

7. Ausbildung und Erfahrung:


Welche beruflichen Erfahrungen und Kenntnisse, Allgemeinbildung, Sprachen und
sonstige Kenntnisse sind mit der Besetzung des Arbeitsplatzes verbunden?
8. Korperliche Eignung:
Welche physischen Anforderungen (Ausdauer, Widerstandskraft, Reaktionsge-
schwindigkeit) werden verlangt?
9. Charakterliche Eigenschaften
10. Arbeitsmittel und Arbeitsbedingungen:
Dazu zahlt u. a. die Klarung folgender Fragen: Fester oder beweglicher Arbeitsplatz,
physische Arbeitsbedingungen (Liirm, Schmutz, Temperatur usw.), psychologische
Arbeitsbedingungen (u. a. Art und Stil des Vorgesetzten und der Kollegen), Arbeits-
zeiten und Pausenregelungen?
11. Entlohnung und Sozialleistungen
12. Aufttiegsmoglichkeiten:
Welche Aufstiegsmoglichkeiten auf mittlere und lange Sicht sind mit dem Arbeits-
platz verbunden?
Eine detaillierte Arbeitsplatzbeschreibung, die aIle erwahnten Punkte umfaBt, wird in der
Praxis flir die meisten Untemehmen ein nur schwer erreichbarer Idealzustand sein. Den-
noch liegen die Vorteile im Hinblick auf eine exakte Ermittlung des Personalbedarfs auf
der Hand: Nur dann, wenn die Untemehmung eine genaue Vorstellung von den spezifi-
schen Anforderungen eines jeden Arbeitsplatzes hat, erscheint eine sinnvolle Beschaf-
fung der notwendigen Arbeitskrafte und damit eine optimale Stellenbesetzung moglich.
Die mit einer schriftlichen Fixierung samtlicher Arbeitsplatze in einer Untemehmung
verbundenen Schwierigkeiten sind bekannt; die meisten Untemehmen scheuen deshalb
den AufWand an Personal und Zeit, der mit der Durchflihrung detaillierter Arbeitsplatz-
beschreibungen verbunden ist. Dennoch wiirden sich auf lange Sicht gerade diese Inve-
stitionen lohnen. Arbeitsplatzbeschreibungen sind namlich nicht nur eine wichtige Vor-
aussetzung flir eine optimale Stellenbesetzung, sondem sie spielen u. a. auch bei der
Bestimmung des Arbeitsentgelts im Rahmen der Arbeitsbewertung eine entscheidende
Rolle.
Obwohl die Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs im Rahmen der qualitativen
Personalplanung u. a. eine notwendige Voraussetzung einer quantitativen Personalpla-
nung ist, wird dieser Bereich in der betrieblichen Praxis nach wie vor vemachlassigt.
Dies ist auch deshalb nicht einsichtig, weil die qualitative Personalplanung auBerdem
auch Voraussetzung der Personalbeschaffungs-, der Ausbildungs- und der Entwicklungs-
planung ist. Grtinde flir eine Vemachlassigung in der Praxis konnten insbesondere in den
Problemen einer langfristigen Vorhersage des qualitativen Bedarfs zu finden sein.
Eine zuverIassige Prognose tiber ktinftige Tatigkeitsfelder, Arbeitsbedingungcn und An-
forderungen ist auf lange Sicht insbesondere dann schwierig, wenn es zu Strukturveran-
derungen in der Umwelt des Untemehmens kommt. Auf bestehende Moglichkeiten der
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 169

Prognose planungsrelevanter GroBen im Umfeld der Untemehmung auf Grund von ein-
fachen Trendextrapolationen oder mit Hilfe von sogenannten Szenarien kann in diesem
Zusammenhang nicht weiter eingegangen werden41 •

2. Die Beschaffung von Arbeitskraften42


Der produktive Effekt der menschlichen Arbeit in der Untemehmung wird weitgehend
davon bestimmt, ob die mit den ArbeitspHttzen verbundenen Anforderungen von den
Arbeitskraften tatsachlich erfiillt werden oder anders ausgedriickt: die Eignung der Be-
legschaft ist am gr6j3ten, wenn sich die "Arbeitsverrichtungskurve ", und die "Eignungs-
kurve" decken. Die Belegschaft kann demnach also - ebenso wie die Betriebsmittel -
sowohl quantitativ als auch qualitativ unter- bzw. uberbesetzt sein. Damit Divergenzen
zwischen der Arbeitsverrichtungskruve und der Eignungskurve von vomherein ausge-
schlossen sind, sollten bei der Personalbeschaffung nur ausgewogene und griindliche, auf
sorgfaltigen Arbeitsplatzbeschreibungen basierende Entscheidungen getroffen werden.
Wenn man einmal davon ausgeht, daB man fiir die Einstellung (Anwerbung, Einarbeitung
und Beaufsichtigung) eines ungelemten Arbeiters bis zu 10.000,- DM aufwenden muB
und fiir einen hOheren Angestellten sogar bis zu 100.000,- DM, so ist klar ersichtlich,
daB man sich auf Dauer keine irrtiimlichen Einstellungen leisten kann.
Grundsatzlich gibt es zwei Moglichkeiten, frei werdende oder neu geschaffene Stellen zu
besetzen:
I. mit Bewerbem aus der eigenen Untemehmung,
2. mit Bewerbem yom freien Arbeitsmarkt.
Bei der Entscheidung dariiber, ob freie Stellen mit eigenen oder betriebsfremden Arbeit-
nehmem besetzt werden sollen, sind die Vor- und Nachteile der beiden Altemativen
sorgfaltig gegeneinander abzuwagen43 • Nicht immer sind es quantifizierbare Faktoren,
die die eine oder andere Entscheidung herbeifiihren. Fur eine Besetzung freier Stellen
durch betriebseigene Arbeitskrafte sprechen u. a. folgende Erwagungen:
1. Einsparung der meist erheblichen Einstellungskosten,
2. gute Beurteilungsmoglichkeiten im Hinblick auf das fachliche Wissen und Konnen
des seitherigen Mitarbeiters,
3. Vertrautsein des Mitarbeiters mit den betrieblichen Gegebenheiten (Betriebsverbun-
denheit),
4. positiver EinfluB auf Arbeitsmoral und Betriebsklima der Mitarbeiter bei innerbe-
trieblichen Aufstiegsmoglichkeiten.

41 Vgl. dazu auch: Korndtirfer, w., Unternehmensfiihrungslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 137 ff.
42 Neben der Beschaffimg von Arbeitskraften hilft die Personalabteilung heute immer mehr auch bei der
Trennung von gekiindigten Mitarbeitern, insbesondere von Fiihrungskraften. Man spricht vom soge-
nannten Outplacement.
43 Nach § 93 BetrVG sind auf Verlangen des Betriebsrates freie Arbeitspiatze innerbetrieblich auszu-
schreiben.
170 Die Teilbereiche der Untemehmung und ihre Koordination

Eine Untemehmung, die bewuJ3t darauf achtet, daB freie Stellen mit BetriebsangehOrigen
besetzt werden, wird meist mitgezielten MaBnahmen von der Berufsausbildung uber
verschiedene Weiterbildungsmoglichkeiten bis hin zu einem geleokten Arbeitsplatzwech-
sel (job rotation), diese Art der Personalpolitik relativ langfristig betreiben.
Fiir eine Besetzung freier Stellen mit betriebsfremden Arbeitnehmem spricht zunachst
einmal die Moglichkeit, daB der neue Mitarbeiter an anderer Stelle gewonnene Erfahrun-
gen und neue Ideen mitbringt. AuBerdem kann er aufgrund groBerer Objektivitiit die auf
ihn zukommenden betrieblichen Probleme unvoreingenommener analysieren und ist
dadurch in der Lage, mit der herkommlichen "Betriebsblindheit" aufzuraumen und MiB-
stande zu beseitigen. Inwieweit sich diese Vorteile allerdings in der Praxis realisieren
lassen, hangt von den spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Untemehmung und der
Personlichkeit des neuen Mitarbeiters abo
Welche Entscheidungen bei der Besetzung freier Stellen auch immer getroffen werden,
sie sollten auf jeden Fall individuelle, die Vor- und Nachteile jeweils abwagende Wahl-
handlungen sein. Grundsatzliche Entscheidungen nach der einen oder anderen Seite mus-
sen auf Dauer Nachteile mit sich bringen. Die Regel sollte sein, beim Besetzen einer
freien Stelle zunachst sorgfdltig zu priifen, ob eigene Arbeitnehmer willens und in der
Lage sind, den Arbeitsplatz zu besetzen. Nur dann, wenn eine solche Entscheidung auch
im Hinblick auf den nun freien Platz des Mitarbeiters fur die gesamte Untemehmung
optimal erscheint, sollte man sich zu einer Besetzung mit eigenen Arbeitnehmem ent-
schlieBen. 1st dies nicht der Fall, muB man sich an den freien Arbeitsmarkt wenden.
Fur eine Beschaffung betriebsfremder Arbeitskrafte durch Anwerbung gibt es verschie-
dene Moglichkeiten. Zunachst einmal ist die offentliche Arbeitsvermittlung (Arbeitsamt)
zu nennen, die in den letzten lahrzehnten in allen Landem der Welt zunehmende Bedeu-
tung erlangt hat. Dabei liegt in Deutschland der Hauptakzent in erster Linie bei der Be-
schaffung von Hilfskraften und Kraften der unteren Ebenen sowie bei der Personal be-
schaffung in Saisonzeiten und bei StoBgeschaften. Zur Gewinnung qualijizierter Arbeits-
krafte bedient man sich meist anderer Methoden, wobei vor allem Zeitungsanzeigen,
personliche Empfehlungen von Geschaftsfreunden, das Vermitteln durch Untemehmens-
und Personalberater sowie laufende Verbindungen mit Fachhochschulen und Universita-
ten zu nennen sind.

3. Die Bestimmungsfaktoren bei der Auslese von Arbeitskraften


(Eignungsanalyse)
Bei der Besetzung freier Stellen sollen die in die engere Auswahl einbezogenen Bewer-
ber gepriift werden, ob sie in der Lage sind, die am jeweiligen Arbeitsplatz geforderten
Anforderungen zu erflillen. Fiir die Auswahl der Bewerber k6nnen verschiedene Grund-
satze festgelegt werden. Nicht immer gilt dabei die Suche den qualifiziertesten Bewer-
bern. So hat sich beispieisweise in der Praxis gezeigt, daB es flir die Zusammenarbeit
innerhalb einer Unternehmung nicht giinstig ist, wenn allzu viele vorwartsstrebende,
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 171

aktive Naturen zusammenkommen. Eine gesunde Mischung von durchschnittlich Be-


gabten mit einer kleinen Zahl aktiver Fiihrungskrafte erweist sich im allgemeinen als
vorteilhafter.
Die Auswahlmethoden haben zum Teil rein empirischen Charakter, zum Teil handelt es
sich aber auch um wissenschaftliche Methoden. Die Ubergange sind allerdings flieBend.
Als wichtige Vorauswahlkriterien. dienen zunachst Bewerbungsschreiben, Lebenslauf,
Schul- und Arbeitszeugnisse, Referenzen u. a .. Vielfach verwendet man auch Fragebogen
("biographischer Fragebogen"), die sich eingehend mit den personlichen und beruflichen
Verhaltnissen der Bewerber befassen. Die Problematik dieser Fragebogen ist bekannt;
immerhin ergeben sie im Zusammenhang mit einer genauen Analyse des Lebenslaufs,
den Zeugnissen und etwaigen Auskiinften ein ziemlich umfassendes Bild, das dann fUr
die Endauswahl meist im Rahmen des Einstellungsinterviews44 weiter abgerundet wer-
den kann. Die Interviewtechnik ist besonders von amerikanischen Untemehmen in sy-
stematischer Weise entwickelt worden, so daB man hier bereits von einer wissenschafili-
chen Methodik sprechen kann.
Ein relativ aufwendiges aber in der Praxis erfolgreiches Auswahlverfahren, das in den
letzten lahren von GroBuntemehmen verstarkt eingesetzt wurde, ist das sogenannte As-
sessment-Center-Verfahren (als Gruppen- oder auch als Einzel-Assessment). Dabei wer-
den Bewerber in meist zweitagigen Seminaren in moglichst realitatsnahen Situationen
anhand einer Mehrzahl von Ubungen (u. a. Rollenspiele, Prasentationen, "Postkorbiibun-
gen") von mehreren geschulten Beobachtem nach vorher festgelegten Regeln beobachtet
und bewertet.
Oft reichen die geschilderten Ausleseverfahren nicht aus, um den geeigneten Bewerber
auszuwahlen. Man hat deshalb besondere Priifimgs- und Testverfahren entwickelt, die
zum Teil heute schon so speziell sind, daB sie eigene Testaufgaben im Hinblick auf ganz
bestimmte Berufsanforderungen enthalten. Dabei kann man zunachst rein empirisch
vorgehen, indem man beispielsweise bei Schreibkraften die Schreibgeschwindigkeit und
die einwandfreie Ausfiihrung der Arbeit durch Probeschreiben iiberpriift. Fiir Arbeits-
krafte, von denen spezielle Fahigkeiten und Eigenschaften gefordert werden, hat man
u. a. mechanische Geschicklichkeits- und Handfestigkeitstests, Intelligenztests und psy-
chologische Charakter- und Temperamentstests entwickelt.
Da sich Eignungspriifungen sowohl auf das fachliche Konnen und die Leistung als auch
auf das Verhalten der Bewerber erstrecken konnen, kann man grundsatzlich zwei Arten
von Priifungsmethoden unterscheiden:
I. die Methoden der Leistungsanalyse,
2. die Methoden der Charakteranalyse.

44 Das VorsteUungsgespriich dient vor aUem auch der Oberpriifung des Verhaltens (iiuBere Erscheinung,
Ausstrahlung, Sympathie, verbaler Ausdruck u. a.) und der psychischen Konstitution des Bewerbers.
172 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Dabei muB man jedoch von vornherein darauf aufmerksam machen, daB in der Praxis
Arbeitsleistung und Arbeitsverhalten so eng miteinander verknupft sind, daB eine exakte
Abgrenzung zwischen Leistungs- und Charakteranalyse nicht immer moglich ist.

Zu 1: Methoden der Leistungsanalyse (Leistungstests)


Je nach den Fahigkeiten und Eigenschaften, die man bei den Bewerbem uberprUfen will,
laBt sich die Vielzahl der in der Praxis angewandten Methoden der Leistungsanalyse
einigermaBen systematisieren. 0hne daB wir Anspruch auf Vollstandigkeit erheben wol-
len, sollen im folgenden aus Grunden der besseren Anschauung einige Methoden erwahnt
werden.
Zunachst einmal gibt es Methoden, die der Priifung der Geschicklichkeit dienen. Dazu
ziihlt beispielsweise der sogenannte Punktiertest von Walter, bei dem der PrUfling mit
einem Stift Punkte in ein mit zahlreichen Feldem besetztes quadratisches Netz eintragen
muB, ohne daB ein Feld ausgelassen wird. Die jeweilige Geschwindigkeit und die Anzahl
der ausgelassenen Felder sind ein MaBstab fUr die Geschicklichkeit des PrUflings. Ahnli-
ches gilt fUr den sogenannten Per/entest, bei dem dreiBig Perlen so schnell wie moglich
auf einen Faden aufgereiht werden mussen. Etwas anders aufgebaut ist der sogenannte
Drahtbiegetest von Moede. Hier muB der Prufling nach einer Vorlage einen Draht in eine
bestimmte Form (Ring, Dreieck) biegen. Der Beobachter kann sich hier leicht ein Bild
von der Geschicklichkeit des Bewerbers machen. SchlieBlich ist in dies em Zusammen-
hang noch der sogenannte Zweihandgeschicklichkeitstest zu nennen, bei dem ein Mecha-
nismus einen Zeichenstift nur dann "fUhrt", wenn beide Hande gleichzeitig und richtig
benutzt werden. Man will sich mit dies em Test vor aHem ein Urteil uber die" verteilen-
de" Auf'merksarnkeit des PrUflings bilden.
Eine andere Gruppe von Leistungstests versucht das Anschauungsvermogen des Bewer-
bers zu prUfen. Dazu zahlt beispielsweise der sogenannte Rybakow-Test, bei dem geome-
trisch unregelmaBige Figuren so in zwei Teile zu schneiden sind, daB aus den Teilen ein
Quadrat zusammengesetzt werden kann. Dieser Test dient ebenso wie der sogenannte
Wilrfeltest, bei welchem die Anzahl der in einem "Wurfelhaufen" befindlichen Wurfel
geschatzt werden muB, der PrUfung des raumlichen Vorstellungs- und Anschauungsver-
mogens des jeweiligen Bewerbers.
SchlieBlich kennt man in diesem Zusammenhang noch Testverfahren, die der PrUfung des
technischen Verstandnisses dienen. Neben Testaufgaben und Fragen im Hinblick auf
technische Zusammenhange werden hier besonders Arbeiten mit dem "Metallbaukasten"
unter einer kontrollierenden Beobachtung ausgefUhrt. Die drei bisher erwahnten Gruppen
von Tests im Rahmen einer Leistungsanalyse werden ihrem Inhalt entsprechend vor al-
lem bei Bewerbern fUr den technischen Bereich einer Unternehmung angewandt. Fur die
Auslese vor aHem kaufmannisch orientierter Bewerber gibt es daneben Methoden, die
der Priifung der Allgemeinbegabung des jeweiligen Bewerbers dienen. Dazu zahlt u. a.
der allgemeine Biiroarbeitstest und spezielle Tests wie etwa der sogenannte Gedachtnis-
test, bei dem zunachst 30 verschiedene Worte in einem Abstand von zwei Sekunden
verlesen werden; danach wird zehn Sekunden gewartet und der Prufling muB versuchen,
soviel Worte wie moglich aus seinem Gedachtnis zu wiederholen. Daneben werden im
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 173

Rahmen der Priifung der AlIgemeinbildung u. a. auch die Konzentrationsfahigkeit, die


Kombinationsfahigkeit und die Abstraktionsfahigkeit des Bewerbers getestet45 • Die Kon-
zentrationsfahigkeit beispielsweise kann man dadurch priifen, daB man den Bewerber
beauftragt, auf einer Buchseite einen bestimmten Buchstaben anzustreichen. Die Schnel-
ligkeit und Genauigkeit, mit der der Priifling arbeitet, sind dabei MaBstabe in bezug auf
die Fahigkeit, sich gut oder weniger gut zu konzentrieren. Die Kombinationsfahigkeit
kann gepriift werden, indem man dem Bewerber unvollstandige Satze zur Erganzung
vorlegt; die Abstraktionsfahigkeit, indem man von ihm sich erganzende Begriffe ver-
langt, wie beispielsweise: schmal- breit; heiB - kalt; oder warm - ktihl.
Eine Beurteilung der jeweiligen Fahigkeiten und Kenntnisse im Rahmen einer Leistungs-
analyse erfordert das Vorliegen brauchbarer Norm- oder Vergleichswerte. Erst dann,
wenn der "Tester" konkrete VorstelIungen dariiber hat, was bei den einzelnen Ergebnis-
sen als "normale", durchschnittliche Leistung zu werten ist, erscheint eine Beurteilung
der verschiedenen Bewerber entsprechend ihrer tatsachlichen Leistung als sinnvoll.
AuBerdem ist darauf hinzuweisen, daB der Aussagewert der einzelnen Testergebnisse von
der an sich natiirlichen Forderung abhangt, daB die jeweilige Testaufgabe tatsachlich die
yom Bewerber geforderten Eigenschaften und Fahigkeiten anspricht. SchlieBlich solI an
dieser Stelle noch erwahnt werden, daB bei manchen Leistungstests das reine Mengener-
gebnis oft noch naher interpretiert werden muB, will man Fehlbeurteilungen vermeiden.
Fehlbeurteilungen konnen namlich dann auftreten, wenn man es beispielsweise bei
schriftlich zu fixierenden Losungen bestimmter Aufgaben mit "guten", aber schreibun-
gewandten Bewerbem zu tun hat.

Zu 2: Methoden der Personlichkeitsanalyse (Charakteranalyse)


In den letzten lahren hat sich die Eignungspriifung, vor allem bei der Auslese kaufmanni-
scher Fiihrungskrafte, von der reinen Leistungsanalyse auf die Diagnose der Personlich-
keit (Durchsetzungsvermogen, Teamorientierung, SelbstbewuBtsein, emotionale Stabili-
tat, Arbeitsverhalten, Ftihrungsmotivation u. a.) verlagert. Diese Verlagerung ist zunachst
einmal eine Folge davon, daB wissenschaftliche Erkenntnisse auf dem Gebiet der Psy-
chologie verbreitet Anwendung gefunden haben, und daB psychologische Verfahren
besonders bei der Eignungsanalyse mit Erfolg angewandt wurden. Zum anderen ist man
in der Praxis der Auffassung, daJ3 insbesondere bei Fiihrungskriiften ein gutes Person-
lichkeitsbild (Sozialkompetenz) ein weniger gutes Begabungsbild (Fachkompetenz) bes-
ser ausgleichen kann als umgekehrt. Eine eingehende Analyse der Personlichkeit der
einzelnen Bewerber gewinnt damit immer mehr an Bedeutung.
Die Problematik der Methoden zur Charakteranalyse liegt zunachst einmal darin, daB es
im Gegensatz zu den bisher behandelten Methoden der Leistungsanalyse meist keine
quantitativ meBbaren Normwerte gibt, urn die Personlichkeit zu beurteilen.

45 Aus der Fiille bisher nicht erwahnten sogenannten Intelligenztests sei an dieser Stelle nur der von John
Ockert entwickelte "Allgemeine lntelligenztest" (AIT) erwahnt, der auf der Basis von reinen Wissensfra-
gen bis zu Zahlenreihenerganzungen sogenannten lntelligenzquotienten als Vergleichswerte ermittelt.
174 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Zur Erfassung der charakterlichen Eigenschaften und Fahigkeiten dient die so-
genannte Exploration, d. h. die Erfassung der charakterlichen Eigenschaften auf-
grund miindlicher oder schriftlicher Ausfiihrungen aufgrund des Verhaltens oder
des Ausdrucks des Bewerbers.

Das Grundprinzip der sogenannten Charaktertests besteht darin, Situationen zu schaffen,


die die jeweilige Versuchsperson veranlassen, ihrer Eigenart entsprechend zu reagieren.
Die zahlreichen Arten von Charaktertests, die in der Praxis Anwendung tinden, lassen
sich nach verschiedenen Gesichtspunkten systematisieren. So gibt es zunachst einmal
Tests, die aufgrund von schriftlichen oder milndlichen Ausfiihrungen bzw. Arbeitsproben
des Bewerbers eine Analyse versuchen. Die Tests sind meist Leistungstests, da sie jedoch
auch gleichzeitig eine gewisse Selbstentfaltung der Personlichkeit ermoglichen, geben sie
auch wesentliche Aufschliisse iiber bestimmte Charaktereigenschaften, vor aHem iiber
das Arbeitsverhalten des Bewerbers. Zu diesen Tests zahlen u. a. das Anfertigen eines
Aufsatzes nach einem vorgegebenen oder frei wahlbaren Thema, sowie "freies" Zeichnen
oder auch "freie" Werkgestaltung.
Daruber hinaus gibt es sogenannte Personlichkeitsfragebogen ("Fragebogentests"), wie
etwa "das Freiburger Personlichkeitsinventar" (FPI) oder "der 16 Personlichkeitsfakto-
ren-Fragebogen", bei denen der Bewerber durch die Beantwortung von verschiedenen
Fragen Verhaltensweisen, Einstellungen und Eigenschaften offenlegen solI.
Eine andere Gruppe von Tests sind die sogenannten Wahltests. Hierher gehort beispiels-
weise der sogenannte Katalogtest von Franziska Baumgarten, bei dem die Versuchsper-
son aus einer Reihe von Buchtiteln diejenigen nennen muB, die sie am meisten interessie-
reno Dazu zahlt auch der sogenannte Wunschtest von Wilde, bei welchem dem Prufling
eine Reihe von 66 mehr oder weniger gegenstandlichen Wortem genannt werden, wobei
ihm jeweils die Frage vorgelegt wird, ob er nach seinem Tode in Form eines dieser Ge-
genstande weiterleben wolle.

Der Sinn dieser Wahltests liegt darin, daB die Versuchsperson durch die Wahlent-
scheidung verborgene Triebwiinsche verrat, ohne es zu bemerken.

Daneben sind die sogenannten Projektiven Tests im engeren Sinne zu nennen, bei denen
der Prufling aufgrund eines "Reizes" in Form eines Bildes oder einer Zeichnung dazu
veranlaBt werden soIl, die Problematik seiner Seele nach auBen zu projizieren.
Die bekanntesten projektiven Tests sind der "Rorschach-Tests", der "Szondi-Test" und
der "TAT-Test" (Thematic Apperception Test). Beim Rorschach-Test muB die Ver-
suchsperson jeweils zehn symmetrische Kleckse ("Tintenklecks-Test"), die ihr in einer
bestimmten Reihenfolge auf Blattem vorgelegt werden, interpretieren. Beim Szondi-Test
werden dem PrUfung 48 Photographien von triebkranken Menschen in insgesamt sechs
Serien vorgelegt, und er muB jeweils die zwei ihm sympathischsten und ihm unsympa-
thischsten Bilder aussuchen. Beim TAT-Test schlieBIich muB der PrUfling aufgrund vor-
gelegter Bildtafeln, auf denen bestimmte Konfliktsituationen dargestellt sind, zu jedem
Bild eine Geschichte erzahlcn.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 175

Projektive Tests geben dem sachverstandigen Psychologen Hinweise darauf, ob bei der
Versuchsperson seelische Konflikte oder milieubedingte Spannungen bestehen. Schon
bei der Eignungsanalyse namlich sollten die Bewerber auch im Hinblick auf ihre seeli-
schen Wesensziige iiberpriift werden, da deren EinfluB auf die zwischenmenschlichen
Beziehungen (human relations) in der Untemehmung besonders in der modemen Zeit
eine sehr groBe Rolle spielt.
Zu erwahnen ist schlieBlich noch eine dritte Gruppe von Explorationstests, die auf einer
Ausdrucksanalyse aufbaut. Dazu zahlen Tests, die eine Analyse der Mimik, der Gestik,
der Sprache und Sprechweise, der Haltung und des Ganges eines Bewerbers versuchen.
1m weitesten Sinne gehoren dazu auch die sogenannten graphologischen Tests, die eine
Beurteilung der Personlichkeit aufgrund der Schrift des Bewerbers versuchen. Grapholo-
gische Tests sind dann von Vorteil, wenn der Priifling nicht weiB, daB seine schriftlichen
Unterlagen einer Priifung unterzogen werden und er somit unbefangen reagiert. Obwohl
sich deutsche GroBuntemehmen vereinzelt nach wie vor bei der Eignungsauslese gra-
phologischer Gutachten bedienen - die Gutachten sind schnell zu erstellen und ver-
gleichsweise billig - ist die Graphologie heute mehr dennje wissenschaftlich umstritten.
Explorationstests im weitesten Sinne sind schlieBlich auch Tests, die auf einer Gruppen-
arbeit oder einer Gruppendiskussion aufbauen. Hier zeigt sich vor allem das soziale
Verhalten eines Bewerbers: Man erbalt Hinweise tiber die Rolle, die ein Mensch in einer
Gesellschaft einzunehmen bereit ist. Erwahnt werden kann hier der Test von Huiskamp,
bei welchem an Hand eines Lageplans von einer Gruppe von Versuchspersonen mit be-
stimmten Modellen eine kleine Industriestadt aufzubauen ist, in der Fabrikgebaude,
Wohnhauser, Schulen, ein Bahnhof, ein Wasserwerk und ein Rathaus ihren zweckmaBig-
sten Standort finden sollen. Stellungnahmen und Begriindungen sind MaBstabe filr die
Beurteilung der einzelnen Personen in der Gruppe.
Zur Erfassung bestimmter Eigenschaften im Rahmen einer Charakteranalyse wurde in
friiheren Zeiten auch die sogenannte Typologie verwendet. Versuche, die Menschen nach
bestimmten Typen einzuteilen, sind so alt wie die denkende Menschheit selbst. So hat
man bereits in der Antike (Hippokrates) die Menschen nach ihren "Seelentemperamen-
ten" in vier Gruppentypen eingeteilt:

ruhig lebhaft

heiter Phlegmatiker Sanguiniker

ernst Melancholiker Choleriker

Die Einteilung der Typen in Phlegmatiker, Sanguiniker, Melancholiker und Choleriker


und die diesen zugeordneten entsprechenden Charaktereigenschaften werden allerdings
heute nur noch selten zur Charakteranalyse herangezogen. Daneben sind mit Beginn des
20. lahrhunderts eine Reihe von typologischen Theorien entstanden, von denen ohne
Zweifel die Typenlehre von C. G. Jung (1875 - 1961) und die von E. Kretschmer (1888 -
1964) filr unsere Belange am bedeutendsten sind. Jung unterscheidet in seiner Typenleh-
re nach den seelischen Funktionen zunachst den Denktyp, den Gefiihlstyp, den Empfin-
dungstyp und den Intuitionstyp und entsprechend der jeweils psychischen Anpassung an
176 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

die Um- und Mitwelt den sogenannten extrovertierten Typ (lebendig, mitteilsam, entge-
genkommend und offen) und den sogenannten introvertierten Typ (ruhig, besonnen, zu-
rUckhaltend, nach innen gekehrt). Durch eine Kombination dieser Grundtypen gelangt
Jung zu insgesamt acht Charaktertypen.
Kretschmer dagegen unterscheidet entsprechend dem Korperbau sogenannte Konstituti-
onstypen, und zwar den "pyknischen" Typ (Bauchtyp) als den geselligen Geflihlsmen-
schen, den "leptosomen" Typ, dem man nachsagt, als schlanker, hagerer Typ ein humor-
loser Verstandesmensch und Fanatiker zu sein und den "athletischen" Typ, der als ge-
drungen und musku16s sowie langsam im Denken beschrieben wird.
Mit Hilfe der Typenlehren glaubte man, die Menschen nach bestimmten Kategorien ein-
ordnen zu konnen, urn dadurch Aussagen iiber deren charakterliche Eigenschaften und
deren Verhalten zu gewinnen. So ware es sicherlich bei der Auswahl von Bewerbem fUr
eine Tiitigkeit am FliefJband oder eine Tiitigkeit als Vertreter flir eine optimale Stellenbe-
setzung von Vorteil, wenn man die Bewerber danach einteilen konnte, ob es sich urn
extrovertierte oder urn introvertierte Typen handelt oder ob man es mehr mit Denktypen
oder mit GejUhlstypen zu tun hat. Da in der Wirklichkeit jedoch fast nie mit reinen Ty-
pen, sondem immer nur mit Mischtypen zu rechnen ist, bei denen verschiedene korperli-
che und charakterliche Eigenschaften mehr oder weniger stark vorherrschen, ist man
he ute bei der Eignungsanalyse fast ganz von der Anwendung typologischer Theorien
abgekommen.

Betrachtet man abschlie8end die Methoden zur Charakteranalyse bei der Auslese
von Bewerbern, so ist an dieser Stelle mit Nachdruck darauf zu verweisen, da8
bei der Durchfiihrung und Auswertung von Charaktertests nur geschulte Psy-
chologen eingesetzt werden sollten. Au8erdem sollte nie nur eine Methode An-
wendung finden, sondern es sollten sogenannte Testserien oder sogenannte Test-
batterien eingesetzt werden, urn die zu testenden Eigenschaften von verschiede-
nen Seiten her zu beleuchten. Die seelisch-geistige Situation des Menschen ist viel
zu kompliziert, als da8 man durch einen einzigen Test samtliche Wesensziige er-
Cassen konnte.

Die Bedeutung psychologischer Tests bei der Auswahl von Arbeitskraften in der Praxis
ist umstritten. Testverfahren werden auf der einen Seite von unkritischen Enthusiasten
iiberschatzt, auf der anderen Seite von iibereifrigen Kritikem vollig abgelehnt. Die Lo-
sung des Problems liegt wie so oft in der Mitte. Psychologische Tests konnen nie die
menschliche Urteilsfahigkeit ganz ersetzen. Sie konnen immer nur als Erganzung anderer
Auswahlkriterien wie Leistungstests, Zeugnisse, Interviews, Auskiinfte und arztliche
Untersuchungen angesehen werden. Unterteilt man die Entscheidung zur Auswahl neuer
Mitarbeiter in Entscheidungskriterien zur Vorauswahl und in Methoden zur Endauswahl,
so zeigt eine empirische Untersuchung in deutschen Untemehmen46 , folgendes Ergebnis:

46 Berragt wurden 157 Untemehmen mit einem Mindestumsatz von 100 Mio. DM und einer Beschaftig-
tenzahl von mindestens 1000 Mitarbeitem. Vgl. dazu: Knoll, L., Dotzel, J., Personalauswahl in deut-
schen Untemehmen, eine empirische Untersuchung, in: Zs. Personal (1996), S. 348 ff.
B. Der Persona/bereich der Unternehmung (Persona/wirtschaft) 177

1. Rangfolge der wiehtigsten Vorauswahlkriterien:


Lebenslauf (-analyse)
Zeugnisse
Alter
Faeherkombination
Heher
Fragebogen
Referenzen
Liehtbild
Dabei dominieren eindeutig die beiden ersten Kriterien (Lebenslaufund Zeugnisse).
2. Rangfolge der wiehtigsten Methoden zur Endauswahl:
Vorstellungsgespraeh (Interview)
(strukturiert, halbstrukturiert, offen)
Assessment-Center-Verfahren
Leistungstests
Personliehkeitstests
Intelligenztests
Dabei dominiert eindeutig das Vorste/lungsgespriich (100%); Assessment-Center-
Verfahren gewannen in den neunziger lahren zunehmend an Bedeutung.

III. Der Lobn und die Arbeitsleistung

1. Lohnhohe und Lohngerechtigkeit

Der Ausdruek "Gereehtigkeit" ist hier nieht im ethisehen Sinne gemeint, denn fUr eine
absolute Gereehtigkeit gibt es aueh in der Betriebswirtsehaftslehre keinen MaBstab.
Wurde man namlieh den Lohn flir eine bestimmte Arbeit als gereeht bezeiehnen, so
muBte das notwendigerweise bedeuten, daB jede andere Lohnhohe ungereeht ist. Die
Betriebswirtsehaftslehre kann nur etwas uber die relative Gereehtigkeit im Sinne einer
Einstufung entspreehend der jeweils geleisteten Tatigkeit aussagen.

Eine Entlohnung so lite grundsatzlieh immer so gestaltet werden, daB der Arbeitende den
Lohn als gerecht empfindel7• Das setzt allerdings ein Entlohnungssystem voraus, das flir
gleiehartige Besehiiftigungen und eine gleiehartige Leistung eine gleiehartige Entlohnung
gewahrt. Differenziert wird dieses System dann lediglieh noeh im Hinbliek auf eine "so-
ziale" Entlohnung, d. h. in bezug auf Familienstand, Lebensalter oder Dauer der Be-
triebszugehOrigkeit. Dureh das Einbeziehen sozialer Faktoren in die Bemessung des

47 Dazu beitragen kann auch eine Beteiligung der Arbeitnehmer an der Gestaltung der betrieblichen Ent-
lohnungsbedingungen im Sinne einer "partizipativen Entlohnung".
178 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Arbeitsentgelts wird allerdings der obige Grundsatz: gleicher Lohn flir gleiche Leistung
durchbrochen.
Sehen wir einmal von sozialen Komponenten bei der Lohnfindung ab, so sind im Hin-
blick auf eine betriebliche Lohngerechtigkeit zwei grundsatzliche Forderungen bei der
Lohngestaltung zu beachten:
1. Der Lohn solI der Art der Arbeit, d. h. den korperlichen, geistigen und seelischen
Anforderungen entsprechen, die die jeweilige Arbeit an den Menschen stellt.
Der Lohn sollte anforderungsgerecht sein!
2. Der Lohn solI der Leistung des einzelnen, d. h. dem aus der Wirksamkeit seiner Ar-
be it und seiner Einsatzbereitschaft resultierenden Leistungsgrad entsprechen.
Der Lohn sollte leistungsgerecht sein!
Anforderungsgerecht ist eine Entlohnung, deren Hohe nach den Anforderungen, die
Arbeitsplatz, Arbeitsvorgang oder Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen
stellen, gestaffelt ist. Danach muJ3 eine schwierige Arbeit hOher als eine einfachere, eine
unangenehme oder lastige Arbeit hoher als eine angenehme entlohnt werden. Dabei
bleibt die eigentliche Leistung unberiicksichtigt. Eine anforderungsgerechte Entlohnung
ist also noch keine leistungsgerechte. Sie beriicksichtigt nur, was einer tut, nicht aber
wieviel er tut. Leistungsgerecht ist eine Arbeitsentlohnung erst dann, wenn sie den kon-
kreten Erfolg der Arbeit im Lohn beriicksichtigt. Der "Grundsatz der Aquivalenz von
Lohn und Leistung" muJ3 gegeben sein.
Eine leistungsgerechte Entlohnung weckt das LeistungsbewuBtsein der arbeitenden Men-
schen und spomt sie an, die Wirksamkeit ihrer Leistung durch Verbesserung der Ge-
schicklichkeit oder Steigerung des Arbeitstempos zu erhohen. Dabei ist schon jetzt dar-
auf hinzuweisen, daB sich die Leistung nicht immer nur rein mengenmafiig in der Anzahl
bearbeiteter Sachleistungen oder Dienstleistungen auBert, sondem daB sich Leistungs-
maBstabe u. a. auch in einer Verbesserung der Qualitat zeigen konnen.

2. Arbeitsleistung und Leistungsbedingungen


Wir haben weiter oben festgestellt, daB die Arbeitsleistung u. a. von den objektiven und
den subjektiven Arbeitsbedingungen abhangt. Wir wollen im folgenden zunachst einmal
auf die objektiven Arbeitsbedingungen naher eingehen und im AnschluB daran ihre Be-
stimmung als Lohnfaktor mit Hilfe der Methoden der Arbeitsbewertung erortem. Ab-
schlieBend sollten die subjektiven Arbeitsbedingungen diskutiert werden.

a) Methoden der Arbeitsgestaltung


Die objektiven Arbeitsbedingungen sind so zu gestalten, dafi die eigentliche Arbeitslast
vermindert und gleichzeitig die Arbeitsleistung vermehrt wird. Das bedeutet zum einen,
daB Arbeitsverfahren und Arbeitsmittel den Eigenarten des Faktors "Arbeit", zum ande-
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 179

ren, daB der Faktor "Arbeit" den Besonderheiten der Arbeitsmittel und Arbeitsverfahren
anzupassen sind. Wir wollen fur unsere Untersuchung den Begriff "Arbeitsgestaltung"
relativ we it fassen und darunter u. a. verstehen:
1. die Gestaltung der Arbeitsverfahren,
2. die Gestaltung des Arbeitsplatzes bzw. des Werkraumes,
3. die Gestaltung der Arbeitszeit (u. a. "gleitende" Arbeitszeit, Schicht- und Nachtar-
be it) bzw. der Arbeitspausen.
Mit den Fragen der Arbeitsgestaltung haben sich schon vor hundert lahren F. W Taylor
(1856-1915) und F. B. Gilbreth (1868-1924) befaBt und die spateren Autoren bestim-
mend beeinfluBt. In Deutschland hat sich vor allem auch der 1924 in Berlin als "Reich-
sausschuB fur Arbeitszeitermittlung" (REFA) gegrundete "Verband fur Arbeitsgestaltung,
Betriebsorganisation und Untemehmensentwicklung e.V" (Darmstadt) mit diesen Fragen
beschaftigt.

aa) Gestaltung der Arbeitsverfahren

Die im Rahmen des Produktionsprozesses vor all em von Sachleistungsbetrieben ur-


sprunglich angewandten Arbeitsverfahren beruhten zunachst ausschlieBlich auf der Tra-
dition und der uberkommenen Erfahrung der dort arbeitenden Menschen und nicht auf
systematischen Untersuchungen. Erst Taylor und Gilbreth haben damit begonnen, den
Arbeitsablauf durch sogenannte Arbeitsablaufttudien zu analysieren. Wahrend Gilbreth
den zweckmaBigsten Arbeitsablauf durch Filmen (die Versuchspersonen hatten
Gluhlampchen an den Handen, urn den Bewegungsablaufbesser verfolgen zu k6nnen) zu
finden glaubte, befaBte sich Taylor hauptsachlich mit sogenannten Zeitstudien, d. h., er
versuchte, den Arbeitsablauf durch sorgfaltige Zeitstudien zu analysieren. Dabei wurde
der gesamte Arbeitsablauf in sinnvolle Teiloperationen aufgespalten, urn uberflUssige
Bewegungen feststellen und ausschalten zu k6nnen.
Auch heute dienen Arbeitsablauf- bzw. Bewegungsstudien der planmaBigen Oberwa-
chung zweckmaBiger Arbeitsverfahren. Man verfolgt damit u. a. zwei Ziele: Einmal gilt
es, bei umfangreichen Arbeitsprozessen eine sinnvolle Arbeitsteilung zu finden, zum
anderen sollen grundsatzlich rationellere Arbeitsverfahren entwickelt werden.

ab) Gestaltung des Arbeitsplatzes bzw. des Werkraumes

Einschlagige Studien befassen sich auf diesem Gebiet z. B. mit der raumlichen Anord-
nung und farblichen Gestaltung von Biiroriiumen (hier etwa auch die Frage: Groj3raum-
biiro ja oder nein?) oder der Anordnung von Werkzeugen und der systematischen Bereit-
stellung von Werkstoffen in technischen Werkstiitten von Industriebetrieben. Licht-, Luft-,
TemperatureinflUsse sowie die jeweilige Larmstarke sind nur einige Bedingungen, die im
Hinblick auf eine optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes laufend Uberpruft werden mUs-
sen.
Eine sinnvolle Gestaltung des Werkraumes bzw. des Arbeitsplatzes spielt besonders in
Industriebetrieben eine groBe Rolle. Der EinfluB der objektiven Leistungsbedingungen
180 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

auf die Arbeitsleistung ist gerade hier offensichtlich. Man hat deshalb bestimmte Forde-
rungen aufgestellt, die an einen guten Arbeitsplatz in Industriebetrieben zu stellen sind48 ,
so etwa:
1. iibersichtliche Anordnung der Werkzeuge;
2. Anbringung von Werkzeugen und Schaltem in optimaler Grifihohe, damit sie jeweils
mit geringer Miihe von den Arbeitenden zu erreichen sind;
3. keine statische Muskelbelastung;
4. geniigend Raum fUr die einzelnen Arbeitsplatze innerhalb eines Werkraums, urn ge-
genseitige Behinderungen zu vermeiden;
5. giinstige Beleuchtung, Absaugen von Staub und Dunst, richtige Temperatur und Luft-
feuchtigkeit, Liirmverminderung;
6. Unfallsicherung.

ac) Gestaltung der Arbeitszeit bzw. der Arbeitspausen

Die Notwendigkeit einer Begrenzung der taglichen Arbeitszeit ergibt sich nicht nur aus
sozialpolitischen, sondem letzten Endes auch aus okonomischen Grunden: Der Grenzer-
trag der Arbeit sinkt namlich bei einer Verlangerung der taglichen Arbeitszeit immer
mehr. Das gilt in besonderem MaBe fUr schwere korperliche Tatigkeit. Untersuchungen
in der Schwerindustrie haben beispielsweise ergeben, daB von den Arbeitenden wahrend
des letzten Viertels der Arbeitszeit nur noch 6 % der Tagesleistung vollbracht wurden.
Eine Senkung der Arbeitszeit muB also "ceteris paribus" (unter sonst gleichen Bedingun-
gen) zu einer Erhohung der Produktivitiit als dem Verhaltnis von erbrachter Leistungs-
menge zur eingesetzten Arbeiterstundenzahl fUhren. Ahnliche Ergebnisse liegen auch aus
alteren amerikanischen Untersuchungen vor, aus denen zu entnehmen ist, daB beispiels-
weise durch die EinfUhrung der 40-Stunden-Woche die physiologische Leistungsbereit-
schaft der Arbeitenden relativ gestiegen ist.
Nach der gesetzlichen EinfUhrung des ,,8-Stunden-Tages" im Jahre 1918 (fUr gewerbliche
Arbeitnehmer) bzw. 1919 (fur AngestelIte) galt fUr die Arbeitszeit die gesetzliche Grund-
regel: 8 Stunden an allen 6 Werktagen der Woche (48 Stunden). Diese weitgehend ein-
heitliche und starre Arbeitszeitregelung blieb auch nach der ab 1950 immer kiirzer wer-
denden tariflichen Wochenarbeitszeit erhalten49
In den siebziger - verstarkt in den achtziger - Jahren kam es dann zu Anderungen in den
starren Arbeitszeitregelungen. Mit Einfiihrung der sogenannten gleitenden Arbeitszeit
(freie Wahl von Beginn und Ende der taglichen Arbeitszeit im Rahmen bestimmter
Bandbreiten urn eine sogenannte Kemarbeitszeit herum) wurden erstmals Ansatze zu
einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten bekannt. Nachdem am 1. 7.1994 das "Gesetz der
Vereinheitlichung und Flexibilisierung des Arbeitsrechts" (BGB!. I, S. 1170) in Kraft

48 Fiir die Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung sind u. a. folgende Gesetzc, Verordnungcn
oder Vorschriften zu beachten: Gewerbeordnung, Reichsversicherungsordnung, Betriebsverfassungsge-
setz, Arbeitsstattenverordnung und die Unfallverhiitungsvorschriften.
49 1m Jahre 1989 lag die durchschnittliche tarifvertragliche Arbeitszeit in der BRD bei 36,6 Wochenstun-
den. verteilt auf 5, I Arbeitstage in der Woche.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 181

trat, kam es in der Praxis verstarkt zu weiteren Ansatzen der Flexibilisierung. Die be-
kanntesten seien im folgenden kurz erwahnt:
- Schichtarbeit
= gegentiber der normal en Tagesarbeitszeit versetzte Arbeitszeit, urn die Betriebszei-
ten tiber 8 Stun den hinaus zu erhohen;
- Job Sharing
= zwei oder mehrere Mitarbeiter teilen sich innerhalb einer vorgegebenen Gesamtar-
beitszeit ihre Arbeitszeit selbst ein;
KAPOVAZ (kapazitiitsorientierte, variable Arbeitszeit)
=die monatliche Normalarbeitszeit ist nach Arbeitsanfall variabel einteilbar;
"Arbeitszeit a la Carte"
= von der Normalarbeitszeit abweichende, den individuellen Wiinschen der Mitar-
beiter entsprechende Verteilung der Arbeitszeit;
Teilzeitarbeit
= geringere als die tariflich festgelegte Arbeitszeit; hinsichtlich Lage und Dauer sind
zahlreiche Varianten denkbar;
- Gleitender Ubergang in den Ruhestan~O
=verringerte Arbeitszeit fur altere Mitarbeiter;
Saisonarbeit
= Fixierung der jahrlichen Arbeitszeit aufbestimmte Monate oder lahreszeiten;
Sabbatical
= Langzeiturlaub, eventuell zur Weiterbildung.
Bei der Einflihrung von Formen der flexiblen Arbeitszeit miissen nur die gesetzlich zu-
lassigen Hochstarbeitszeiten beachtet werden: GemaB der Arbeitszeitordnung steht fur
die Durchflihrung von Arbeitszeitmodellen ein Arbeitszeitrahmen von acht Stunden pro
Werktag und 48 Stunden wochentlich - bei regelmaBiger Verkiirzung der Arbeitszeit an
einzelnen Werktagen - auch bis zu zehn Stunden taglich und bis zu 60 Stunden wochent-
lich, allerdings nur in einem Ausgleichszeitrahmen von zwei Wochen, zur Verfligung.
Flexible Arbeitszeiten gewinnen standig an Bedeutung. Sie ermoglichen eine Anpassung
der Arbeitszeit an die Wiinsche und individuellen Bedtirfnisse der Arbeitnehmer
C,,zeitsouveranitat Flexible Arbeitszeiten entsprechen auch den Rationalisierungsinter-
H
).

essen der Arbeitgeber. Durch eine Entflechtung allgemeiner Betriebszeiten und individu-
ell-personlicher Arbeitszeit erwartet man u. a. verlangerte Betriebsmittelnutzungszeiten
in der Produktion. Die Gewerkschaften dagegen waren zunachst eher ablehnend einge-
stellt und sahen in den verschiedenen Formen flexibler Arbeitszeiten eine verstarkte
Abhangigkeit der Arbeitnehmer von den Arbeitgebem durch eine mogliche Beseitigung
feststehender kollektiver Normen.

50 Vg!. dazu das sogenannten Altersteilzeitgesetz yom 23.7.1996 (BGB!. I, S. 1078).


182 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Neben der Gestaltung der Arbeitszeit wirkt auch eine sinnvolle Anordnung der Arbeits-
pausen leistungssteigemd. Wahrend beispielsweise noch Taylor der Auffassung war,
Pausen seien Verlustzeiten und mUBten ausgemerzt werden, ist man heute der Auffas-
sung, daB Pausen unbedingt notwendig sind. Arbeitspausen sind nieht nur aus arbeits-
rechtlichen Griinden (u. a. durch Arbeitszeitordnung, das Mutterschutzgesetz, und das
Jugendarbeitsschutzgesetz) zwingend vorgeschrieben, sondem sie entsprechen auch
physiologischen Bedlirfuissen und damit letzten Endes auch 6konomischen Oberlegun-
gen.
Flir die Gestaltung der Pausen gilt zunachst einmal ganz allgemein, daB mehrere kurze
Pausen wahrend der Arbeitszeit vorteilhafter sind als wenige und daw langere. Das liegt
einmal daran, daB der Erholungseffekt zu Beginn der Pause am groBten ist und dann sehr
schnell abnimmt. AuBerdem ist der sogenannte Obungsverlust bei kurzen Pausen gerin-
ger, d. h. der Arbeitende findet schneller und mit groBerer Intensitat wieder zu seiner vor
der Pause unterbrochenen Tatigkeit zuriick.
Uber den richtigen Zeitpunkt der einzelnen Pausen wahrend der Arbeitszeit kann die
sogenannte physiologische Arbeitskurve (erste Ansatze durch Emil Kraepelin - 1856-
1926 - und die von ihm entwickelte "Kraepelinsche Arbeitskurve") Auskunft geben. Sie
wurde aufgrund empirischer Untersuchungen in der Schwerindustrie aufgestellt und
besagt folgendes:

Zu Beginn der Arbeitszeit am fruhen Morgen sind Leistungsbereitschaft und Ar-


beitsleistung zunachst gering, da sich Korper und Bewu8tsein erst auf Arbeits-
platz und Arbeit einstellen mussen. Danach erreicht der Arbeitende relativ schnell
ein sogenanntes Vormittagsmaximum, das dann "gegen Mittag" wieder leicht ab-
fallt. Nach der Mittagspause erzieIt der Arbeitende dann schnell ein zweites etwas
niedrigeres "Nachmittagsmaximum", das gegen Feierabend abfallt.

Empirische Versuche haben ergeben, daB ein Absinken der Leistungskurve verlangsamt
werden kann, wenn man Pausen entsprechend dieser Kurve sinnvoll einfUgt. Ahnlich
gelagerte Arbeitskurven kann man sich auch auf dem Gebiet kaufmannischer Hitigkeiten
vorstellen. Auch hier gibt es ein "Vormittagsmaximum" und ein "Nachmittagsmaximum"
an Leistungsbereitschaft und Leistungsfahigkeit. Auch hier kann ein rechtzeitiges Einle-
gen von Pausen verhindem, daB der Leistungsabfall zu stark erfolgt. Allerdings erweisen
sich gerade aufkaufmannischem Gebiet empirische Untersuchungen als weniger aussage-
fahig, da zunachst einmal Arbeitsleistung und Mengenergebnis meist nicht exakt quanti-
fiziert werden konnen, und da auBerdem bei iiberwiegend geistiger Arbeit die individu-
ellen Unterschiede der Beschaftigten nur selten allgemeine Aussagen gestatten.

b) Methoden der Arbeitsbewertung


Wir haben weiter oben festgestellt, daB die Arbeitsanforderungen neben der individuel-
len Leistung ein MaBstab fUr die Entlohnung darstellen. Eine umfassende Berlicksichti-
gung der Anforderungen eines jeden Arbeitsplatzes im einzelnen ist nur mit Hilfe einer
Arbeitsplatzbewertung oder auch Arbeitsbewertung genannt moglich. REFA verwendet
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 183

daftir auch den Ausdruck "Arbeitswertstudie", der ebenso wie die Begriffe ,,Arbeitsab-
laufstudie" und "Zeitstudie" unter dem Oberbegriff "Arbeitsstudie" eingeordnet wird.
Man unterscheidet grundsatzlich zwei Methoden der Arbeitsbewertung:
1. die summarische Methode,
2. die analytische Methode.

ba) Die summarische Methode

Bei der summarischen Methode wird der Schwierigkeitsgrad der Arbeit als Ganzes be-
urteilt. Dabei bedient man sich entweder des "Rangfolgeverfahrens" oder des "Lohn-
gruppenverfahrens ".
Beim Rangfolgeverfahren werden zunachst aIle im Betrieb vorkommende Arbeitsver-
richtungen zusammengestellt und durch paarweise Gegenuberstellung und gegenseitigen
Vergleich in eine sogenannte Rangfolge nach MaBgabe der Arbeitsschwierigkeit einge-
ordnet.
Beim Lohngruppenverfahren, das bereits 1942 fUr die Eisen- und Metallindustrie als
lohnordnende MaBnabme eingefUhrt wurde, wird zunachst im Manteltarifvertrag eine
bestimmte Anzahl von Lohngruppen (z. B. acht) festgelegt. Fur jede Gruppe werden
dabei bestimmte Arbeitsmerkmale wie u. a. Ausbildung und Sachkenntnis, Geschicklich-
keit, korperliche und geistige Beanspruchung zugrunde gelegt. Mit Hilfe eines Bewer-
tungskatalogs werden dann alle im Betrieb anfallenden Arbeiten eingestuft. So umfaBt
beispielsweise die Lohngruppe 1: einfachste Arbeiten, die ohne Ausbildung nach kurzer
Anweisung ausgefUhrt werden konnen; die Lohngruppe 8 dagegen: hochwertige Fachar-
beit, die meisterliches Konnen, absolute Selbstandigkeit, Dispositionsvermogen und
Verantwortung verlangt. Urn eine Eingruppierung zu erleichtem, enthalt der Lohngrup-
penkatalog meist eine Vielzahl von Richtbeispielen, die bestimmte Arbeiten genau be-
schreiben und damit eine Einordnung in die jeweils richtige Lohngruppe ermoglichen.
Die summarische Arbeitsbewertung ist relativ einfach und leicht verstandlich. Bei der
praktischen Handhabung sind aber verschiedene Nachteile aufzuzeigen, die dazu geflihrt
haben, daB man heute in der Praxis weitgehend analytisch vorgeht:
1. Die summarische Arbeitsbewertung hat den Charakter eines ungenauen Schatzverfah-
rens, bei welchem die einzelnen Anforderungen des Arbeitsplatzes nicht getrennt
analysiert werden.
2. Eine genaue Beschreibung aller im Betrieb vorkommender Arbeiten ist schwierig und
es besteht die Gefahr, daB eine Einstufung an Hand von Richtbeispielen schematisch
vorgenommen wird.
3. Durch den technischen Fortschritt veralten die Richtbeispiele relativ schnell und
mussen immer wieder auf den neuesten Stand gebracht werden.
4. Bei einer Bewertung nach dem Lohngruppenkatalog werden in der Praxis einzelne
Faktoren (u. a. die Ausbildung) zu stark betont. Mit anderen Worten, die summari-
184 Die Teilbereiche der Unternehrnung und ihre Koordination

sche Arbeitsbewertung stellt zu sehr auf den Inhaber und weniger auf den Arbeits-
platz selbst abo
Die effektive Lohnfestsetzung nach dem Lohngruppenkatalog erfolgt in der Weise, daB
beispielsweise fUr die Lohngruppe 5 der sogenannte Ecklohn gilt, d. h. der tariflich fest-
gesetzte Stundenlohn fUr die normale Facharbeitergruppe uber 21 Jahren. Er wird mit
100 % angesetzt. Durch Zu- und Abschliige ergeben sich die Tariflohne der ubrigen
Gruppen: Fur Lohngruppe 1 werden beispielsweise 75 % und fUr Lohngruppe 8 133 %
des Ecklohns gezahlt.

bb) Die analytische Methode

Ais das sinnvollste und aussagefahigste Verfahren zur Feststellung der Anforderungen
eines Arbeitsplatzes gilt allerdings die analytische Methode. Fur die Entwicklung dieser
Methode, die in den letzten Jahren groBere Bedeutung erlangt hat, waren vor allem die
Arbeiten von Bramesfeld, Euler, Stevens, Hagner und Wenig richtungsweisend. 1m Ge-
gensatz zum surnmarischen Verfahren wird bei der analytischen Methode der Komplex
der Arbeitsschwierigkeiten in einzelne Anforderungsarten aufgespalten. Dabei geht man
in der Regel von korperlichen, geistigen und seelischen Grundanforderungsarten aus. So
unterscheidet beispielsweise das in der Praxis meist zugrundegelegte sogenannte Genfer
Schema (genannt nach der Tagung fUr Arbeitsbewertung der "Intemationalen Arbeitsor-
ganisation" im Jahre 1950 in Gent) die in der folgenden Abbildung genannten
Grundanforderungsarten, die noch entsprechend weiter unterteilt werden.
Fur jede im Betrieb anfallende Arbeit wird nun untersucht, inwieweit eine Beanspru-
chung durch die einzelnen Merkmale erfolgt. Das jeweilige Bewertungsergebnis wird
dannje nach der zugrundegelegten Methode ermittelt. Man unterscheidet:
I. Das Rangreihenverfahren und
2. das Stufenwertzahlenverfahren.
Rangreihen entstehen dadurch, daB eine Vielzahl von Arbeiten bei jeder Anforderungsart
in der Reihenfolge geordnet wird, wie sie nach Auffassung des jeweiligen Bewerters der
unterschiedlichen Anforderungshohe bei der jeweils gleichen Anforderungsart entspricht.
Jeder Arbeitsplatz wird also auch bei dieser Methode mit dem anderen verglichen, je-
doch nicht summarisch, sondem hinsichtlich bestimmter Anforderungsmerkmale. Geht
man beispielsweise von der Anforderungsart "Verantwortung" aus, so sucht man zu-
niichst den Arbeitsplatz, bei dem diese Anforderungsart am stiirksten vertreten ist, wie z.
B. die Tiitigkeit eines Kranfiihrers. Diese Beanspruchung setzt man gleich 100 %. Da-
nach sucht man 20 repriisentative Arbeiten (sogenannte Schlusselarbeiten) und vergleicht
diese im Hinblick auf die Anforderungsart "Verantwortung" mit der 100 % bewerteten
Tiitigkeit. Man erhiilt dadurch eine Rangreihe von 20 Arbeitspliitzen im Hinblick auf
diese Anforderungsart. Alle ubrigen Arbeitspliitze werden nun eben falls in die vorhande-
ne Rangreihe eingestuft. Das gleiche Verfahren wird nun auch bei den anderen Anforde-
rungsarten durchgefUhrt. In der Praxis entstehen bei einer so1chen Einordnung ver-
gleichsweise geringe Schwierigkeiten, und das Verfahren wird trotz des scheinbar sub-
jektiven Vorgehens relativ objektiv gehandhabt.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 185

Obersicht iiber die in der Praxis iibliche Unterteilung der Hauptanforderungsarten


nach dem "Genfer Schema"

Anforderungen Die Anforderungen


w irken sich aus :

I. Kannen a) Berufsausbildung vorwiegend nicht


(Anforderungen an Berufserfahrung muskelmaBig (geistig)
vorhandenes Wissen Denkfahigkeit
und Konnen) b) Geschicklichkeit
muskelmi:iBig

l
Handfertigkeit
Korpergewandtheit

II. Verantwortung a) Verantwortung fOr die


(Anforderungen der Arbeit eigene Arbeit (Betriebs- ge;'"
im Bereich des Willens) mittel und Erzeugnisse)

J
b) Verantwortung fOr
die Arbeit anderer
c) Verantwortung fOr die
Sicherheit anderer

III. Belastung a) Aufmerksamkeit vorwiegend nicht


(Anforderung an Denktatigkeit muskelmaBig (geistig);
Funktionen des Geistes Nerven und Sinne
und des Korpers)
b) Beti:itigung der Muskeln muskelmaBig

IV. Umgebungseinfliisse a) Schmutz "\ vorwiegend karperlich


b) Staub
c) 01
d) Temperatur
e) Nasse (Saure und dgl.)
f) Gase und Dampfe
g) Uirm
h) ErschOlterung
i) Blendung oder Lichtmangel
k) Erkaltungsgefahr
I) hinder!. Schutzkleidung
m) Unfallgefahr ../

Die Feststellung namlich, ob eine Arbeit im Verhaltnis zu einer anderen im Hinblick auf
ein bestimmtes Merkmal schwieriger ist oder nicht, bereitet dem gelibten Betriebsprakti-
ker und Beobachter keine groBen Schwierigkeiten. Probleme dagegen gibt es bei der
vergleichsweisen Bewertung def einzelnen Anforderungsarten untereinander und damit
der Festsetzung der einzelnen Rangplatze. Gilt beispielsweise hohes Fachkonnen mehr
als hohe korperliche Belastung? Da die Wertigkeit der einzelnen Anforderungsarten
untereinander nicht gleich ist, gilt es einen Gewichtungsfaktor zu suchen, der eine ge-
meinsame Basis fUr eine Addition samtlicher Anforderungsarten ermoglicht. Theoretisch
ist dieses Problem allerdings nicht zu IOsen; es gibt keine eindeutig objektiven MaBstabe.
In der Praxis wird man deshalb die Gewichtung der einzelnen Anforderungsmerkmale
von Wirtschaftszweig zu Wirtschaftszweig je nach den individuellen Erfordernissen
unterschiedlich durchfUhren. Rein technisch geht man bei der Bestimmung des Arbeits-
wertes dann wie folgt vor:
186 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

a) RangreihenplatzxGewichtungsfaktor T 'I b 't rt


10 = el ar el swe

b) Summe aller Teilarbeitswerte = Arbeitswerl

Beim zweiten Verfahren, dem in der Praxis gebrauchlicheren Stujenwertzahlverjahren,


wird fur jede Anforderungsart eine Anzahl von Wertungsstufen (Punktwerte) festgelegt,
denen jeweils eine bestimmte Definition entspricht: gering = 1; mittel = 2; hoch = 3 ...
usw, Flir die einzelnen Anforderungsarten eines Arbeitsplatzes werden Punktwerte er-
mittelt, die durch Addition den "Arbeitswert" des Arbeitsplatzes ergeben. Auch hier
erleichtem wieder Richtbeispiele eine exakte Bewertung der Anforderungen. So gab
beispielsweise die Metallindustrie urspriingJich eine Sammlung von 618 mustergiiltig
ausgearbeiteten Richtbeispielen heraus und verzichtete sogar ganz auf eine niihere Defi-
nition der Wertungsstufen.

be) Auswertung

Die durch die Arbeitsbewertung ermittelten Gesamtwerte sind eine wichtige Komponente
der Lohnfestsetzung. Praktisch geht man so vor, daB durch eine Zusammenfassung be-
stimmter Arbeitswerte zu Arbeitswertgruppen und durch eine Zuordnung zu bestimmten
Lohngruppen eine Basis zur Lohnfestsetzung gefunden wird.

Arbeitswertgruppe Lohngruppe Abstufung der Lohngruppe in Prozenten

bis 3 Pkt. 1 75%


4 - 6 Pkt. 2 83%
7 - 9 Pkt. 3 89%
10 - 12 Pkl. 4 95 %
13 -15 Pkt. 5 (Ecklohn) 100 %
..
..
22 - 24 Pkt. 8 133 %

Hat man mit Hilfe der Arbeitsbewertung durch die verschiedenen Arbeitswerte bzw.
Arbeitswertgruppen den unterschiedlichen Anforderungen der Arbeitsplatze Rechnung
getragen, so ist es Aufgabe der Tarifpartner, die absoluten Geldwerte fur die Entlohnung
auszuhandeln. Solange sich die Arbeitsverrichtung und damit die Arbeitswerte nicht
andern, braucht bei Lohnerhohungen nur noch der Ecklohn ausgehandelt zu werden; die
anderen Lohngruppen ergeben sich dann durch die prozentualen Zu- oder Abstufung.
Die Methoden der Arbeitsbewertung haben gegeniiber den friiher iiblichen Regelungen,
wo in den Tarifvertragen meist nur auf Vorbildung und Berufserfahrung "gelemte", "an-
gelemte", "ungelemte" Arbeitskrafte) abgestellt wurde und wo die objektiven Arbeitsbe-
dingungen kaum beriicksichtigt wurden, eindeutig Vorteile, Das kann allerdings nicht
dariiber hinwegtauschen, daB es bei der praktischen Anwendung eine Reihe von Schwie-
rigkeiten gibt: Neben der Tatsache, daB eine befriedigende Gewichtung der einzelnen
Anforderungsarten sehr schwierig ist, muB vor allem auch darauf hingewiesen werden,
daB bei quaJifizierten Arbeiten oft deshalb Probleme entstehen, weil das Arbeitsgebiet
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschafl) 187

meist nicht exakt abgegrenzt werden kann und damit von der mehr oder weniger groBen
Initiative des Arbeitenden abhangig ist. AuBerdem entstehen der Untemehmung durch
den Einsatz von Arbeitsbwertungsverfahren meist relativ hohe Kosten. Dennoch sollten
die Vorteile im Hinblick auf eine "gerechte" Entlohnung uberwiegen.

c) Methoden der Leistungsbewertung


Wahrend sich die Arbeitsbewertung auf die Feststellung der Arbeitseinflusse und -
bedingungen bezieht, will die Leistungsbewertung die individuelle Arbeitsleistung unab-
hiingig von den Anforderungen des Arbeitsplatzes bewerten. Dabei erhebt sich zunachst
die Frage, wie man die Arbeitsleistung "messen" kann. Grundsatzich bieten sich zwei
Moglichkeiten an: Die Leistung wird am sogenantnen Input, d. h. amjeweligen Aufwand
oder Einsatz, gemessen; die Leistung kann zweitens auch am sogenannten Output, d. h.
am jeweiligen AusstoB bzw. dem Arbeitsergebnis, gemessen werden. Die erste Moglich-
keit ware beispielsweise bei schwerer korperlicher Arbeit mit Hilfe eines Ergometers
denkbar; sie findet jedoch in unserer Zeit, in der die seelisch-nervliche Beanspruchung
uberwiegt, keine Anwendung. Die Leistung wird heute ausnahmslos am "Output" gemes-
sen, wobei die jeweilige Mengenleistung, die ArbeitsgUte oder etwa auch bestimmte
Erspamisleistungen quantijizierbare MaBstabe darstellen. Daneben versucht man aber
auch weitgehend qualitative Merkmale, die sich nicht unmittelbar auf das Arbeitsergeb-
nis beziehen, wie FleiB, Arbeitsfreude, Geschicklichkeit, Zuveriassigkeit oder gute be-
triebliche Zusammenarbeit bei der Leistungsbewertung zu berucksichtigen. Allerdings ist
offensichtlich, daB eine Bewertung der Leistung an Hand eines quantitativ erfaBbaren
Arbeitsergebnisses leichter durchzufuhren ist als beispielsweise eine Beurteilung der
Arbeitsfreude, da man hier zu einer stark subjektiven Bewertung gelangt. Sofem Merk-
male der quantitativen Gruppe voriiegen, sollte man sich auf meBbare Ergebnisse stiitzen.
Dabei versucht man, im gewerblichen Bereich eines Industriebetriebes zunachst aufgrund
sachkundiger Arbeitsbeobachtungen und Leistungsuntersuchungen, die sich auf ver-
schiedene Arbeitskrafte uber einen langeren Zeitraum erstrecken, eine sogenannte nor-
male Leistung (Normalleistung) festzustellen. Vergleicht man dann die durch eine
"Zeitstudie" gemessene individuelle Leistung des Arbeitenden mit der "Normalleistung",
so ergeben sich bestimmte Unter- bzw. Oberschreitungen, die ihren Niederschlag in einer
prozentualen Abstufung zur "Normalleistung" finden. Wir werden im folgenden Ab-
schnitt im Rahmen der Lohnformen auf diese Frage noch etwas naher eingehen.
Fur eine Beurteilung der qualitativen Leistungselemente sollte ein Beurteilungsgremium
herangezogen werden, das aufgrund eines Leistungsbeurteilungsbogens mit verschiede-
nen Leistungsstufen und diesen zugeordneten Punktwerten versucht, die personliche
Leistung auch in diesem Zusammenhang willkurfrei zu beurteilen. Problematisch bleibt
hier jedoch immer der Ansatz, mit Hilfe eines Punktsystems von Haus aus qualitative
Tatbestande zu quantijizieren; eine Feststellung, die insbesondere fur die Leistungsbe-
wertung von kaufrnannischen Angestellten gilt. Das Schema eines weitgehend formali-
sierten Leistungsbeurteilungsbogens mit merkmalsorientierter Einstufung fur kaufmanni-
sche Fuhrungskrafte ist auf Seite 188 abgebildet.
188 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Leistungsbeurteilungsbogen

Name: Abteilung : Beurteiler:

Vorname: Merkmals- Verbaler- Quantitative Bewertung


angaben gi:lnzungen

1. Arbeitsleistung 1.1 ArbeitsgOte 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.2 Arbeitsmenge 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2. Einstellung 2. 1 Interesel 9 8 7 6 5 4 3 2 1
zurArbeit Lernwilligkeit

2.2 Verantwortungs- 9 8 7 6 5 4 3 2 1
bereitschaft

2.3 Anstrengungs- 9 8 7 6 5 4 3 2 1
bereitschaft

3. Geistige 3.1 Auffassungs- 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Fi:lhigkeiten gabe

3.2 Denk- und 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Urteilsfahigkeit

3.3 F achkennlnisse 9 8 7 6 5 4 3 2 1

4. Wesensart 4 .1 Auftreten 9 8 7 6 5 4 3 2 1

4 .2 Verhallen 9 8 7 6 5 4 3 2 1
gegenOber
gieichgestelllen
Mitarbeitern

4 .3 Verhalten 9 8 7 6 5 4 3 2 1
gegenOber
Vorgeselzten

5. FOhrungs- 5.1 Verhalten 9 8 7 6 5 4 3 2 1


eigenschaften gegenOber
unlerstellten
Mitarbeitern

5.2 Planungs- und 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Disposilions-
verm(igen

Mit Beginn der neunziger Jahre ist man allerdings von merkmalsorientierten Ansatzen
verstarkt zu einer mehr aufgaben- und zielorientierten Beurteilung mit zunehmender
Bedeutung des Beurteilungsgesprachs iibergegangen. So spielen in den letzten Jahren in
der betrieblichen Praxis insbesondere im Bereich der Fiihrungskrafte Leistungsbeurtei-
lungssysteme durch Zielvereinbarung eine wichtige Rolle. Der Grundgedanke einer ziel-
orientierten Leistungsbeurteilung ist das "klassische" Management by Objectives, mit
dem man gemeinsam Ziele (Leistungsziele, Innovationszieie, personliche Entwicklungs-
ziele u. a.) vereinbart, kontrolliert und als MaBstab rur die Beurteilung den Grad der
Zielerreichung nimmt.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 189

3. Der Arbeitslohn und seine Formen


In den letzten lahren ist die Entlohnung immer mehr zu einem wichtigen Instrument der
Untemehmensfuhrung geworden. Anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Entloh-
nungssysteme werden heute als leistungsfordemd angesehen und gelten u. a. als wichti-
ges Motivationsinstrument. Modeme Untemehmen, die dies erkannt haben, versuchen
vor allem flexible, z. T. maj3geschneiderte Vergiitungssysteme zu entwickeln. Rechts-
grundlage fur die jeweilige Lohnform, die gemaB § 87 Betr.VG. der mitbestimmenden
EinfluBnahme des Betriebsrates unterliegen, sind Tarifvertrage und ersatzweise Betriebs-
vereinbarungen.
1m folgenden sollen die in der Praxis nach wie vor dominierenden "klassischen" Lohn-
formen: Zeitlohn, Akkordlohn und Pramienlohn dargestellt werden.

a) Der Zeitlohn

Der Zeitlohn, u. a. in Form des Tageslohns, des Woehenlohns oder des Monatsge-
halts, kann als die alteste und in der Praxis naeh wie vor am haufigsten ange-
wandte Lohnform gelten 51 • Der Lohn wird dabei naeh der aufgewandten Arbeits-
zeit gemessen; eine direkte Abhangigkeit von der Arbeitsleistung besteht also
nieht.

Dies trifft allerdings nur zu fur die "reine" Form des Zeitlohns, bei der kein Anreiz fur
eine Leistungssteigerung besteht, da der Stundenverdienst konstant ist. Das Risiko des
Arbeitswillens tragt also allein der Untemehmer. In der Praxis haben sich jedoch auch
beim Zeitlohn verschiedene Varianten entwickelt, die sich leistungsfordemd auswirken.
So konnen beispielsweise die Zeitlohnsatze nach dem Schwierigkeitsgrad des Arbeits-
platzes differenziert werden. Mit Hilfe der Arbeitsbewertung werden dann die Anforde-
rungen des Arbeitsplatzes beriicksichtigt und schlagen sich bei der Lohnfestsetzung nie-
der. AuBerdem ist auf eine Beriicksichtigung der individuellen Leistung durch die Lei-
stungsbewertung zu verweisen. Der Zeitlohner hat hier eine Moglichkeit, durch Steige-
rung seiner personlichen Leistung einen hoheren Lohnsatz zu erlangen. Der Vorteil des
Zeitlohns liegt zunachst einmal in seiner einfachen Berechnung:
Lohnsatz x Zeiteinheit (9,56 x 40 Stunden) = Arbeitslohn

Daneben wird beim Zeitlohn in aller Regel ein iiberhastetes Arbeitstempo vermieden,
was sich u. a. auf die Qualitat der Arbeit auswirkt. Aus diesem Grund findet der Zeitlohn
vor allem dort Anwendung, wo die Qualitat der Leistung eine iiberdurchschnittliche
Rolle spielt, wie beispielsweise in der "optischen Industrie", der "feinmechanischen

51 Obwohl der Zeitlohn nach wie vor die vorherrschende Lohnforrn darstellt, gewinnen die sogenannten
Leistungslohne (Akkord- und Pramienlohn) und hier insbesondere der Priimienlohn bei veranderten
Produktionssystemen (u. a. "flexible Fertigungssysteme") standig an Bedeutung. Vgl. dazu die empiri-
sche Untersuchung von Lorer; Lorer, P., Entlohnungsmethoden in der bundesdeutschen Industrie, in: Z
s. Personal (1997), S. 16 ff.
190 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Industrie" und in der "Uhrenindustrie". Die Form des Zeitlohns fmdet man auch tiberall
dort, wo geflihrliche Arbeiten behutsam ausgefilbrt werden mtissen, wie u. a. in der
"Stahlhochbau-Montage". Neuerdings gewinnt der Zeitlohn auch im Rahmen der moder-
nen FlieJ3bandfertigung zunehmend an Bedeutung, da hier ohnehin nicht der Arbeitswille,
sondem das FlieJ3band das Arbeitstempo bestimmt.

b) Der Akkordlohn

Unter Akkordlohn versteht man die Entlohnungsform, bei der - im Gegensatz


zum Zeitlohn - nicht die Dauer der Arbeitszeit, sondern das Mengenergebnis der
Arbeit im proportionalen Verhiltnis zu diesem entlohnt wird. Als MaBstab f'tir
das Entgelt dient also die Leistung in Stuck - man spricht deshalb auch von einem
"Stuckiohn" oder einem "unmittelbaren Leistungslohn".

Man geht bei der Akkordentlohnung zunachst von den in den Tarifvertragen festgelegten
,,Akkordrichtsiitzen" aus. Diesen liegt ein "Normallohnsatz" zugrunde, der von einem
Zeitlohner bei ,,normaler" Leistung erreicht werden kann. Auf diesen Normallohnsatz
wurden in Deutschland fiiiher in der Regel zwischen 15 % und 20 % zugeschlagen und
man erhielt dadurch den eben erwiihnten Akkordrichtsatz oder auch kurz Richtsatz ge-
nannt. Der Zuschlag wurde damit begriindet, daB die Arbeitsintensitiit beim Akkord hO-
her sei als bei vergleichsweisen Arbeiten im Zeitlohn. Bei zunehmender Mechanisierung
in der Wirtschaft und dadurch begriindetem EinfluB des Arbeitsablaufs auch auf den im
Zeitlohn Tiitigen ist dieses Motiv nicht mehr ganz so gewichtig; der Akkordrichtsatz liegt
deshalb in der tariflichen Vorgabe meist nicht mehr nennenswert uber dem Zeitlohn nach
Ablauf der Einarbeitungszeit.

Bei der Lohnberechnung muB nun festgestellt werde, wieviel Stuck pro Stunde
"normalerweise" erarbeitet werden konnen bzw. wieviel Zeit fUr die Herstellung
eines Stuckes "normalerweise" erforderlich ist.

Steht diese "Normalleistung" fest, so wird im FaIle des sogenannten Geldakkords der
Richtsatz durch die Anzahl der in der Stunde "normalerweise" hergestellten StUcke divi-
diert. Man erhiilt dadurch den Lohnbetrag pro StUck, den der Arbeiter vorgegeben be-
kommt. Da diese Vorgabe unmittelbar in einem Geldbetrag je Stuck erfolgt, bezeichnet
man diesen Akkord auch als Geldakkord.

Beispiel zum Geldakkord:


Oer Richtsatz pro Stunde betragt: a,-OM
Oie "Normalmenge" pro Stunde betragt: 2 StOck
Oer vorzugebende Geldsatz je Mengeneinheit (G)
betragt also: a : 2 = 4 (OM pro Stock)
Wurden pro Stunde effektiv 3 StOck hergestellt (M),
so errechnet sich der Lohn: L = M x G = 3 x 4 = 12,- OM
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschafl) 191

Bei der zweiten Variante des Akkordlohns, die in der Praxis am hliufigsten vorkommt,
dem sogenannten Zeitakkord, wird zunachst durch Division des Richtsatzes durch 60 der
sogenannte Geld- oder Minutenfaktor, d. h. der Geldbetrag je Zeitminute errechnet. Dem
Arbeiter wird nun pro Stiick kein fester Geldbetrag, sondem statt dessen die dazu not-
wendige "Akkordzeit" in Minuten ("Normalminuten") vorgegeben. Durch Multiplikation
der effektiv erzielten Menge mit der "Akkordzeit" und dem Geldfaktor erhlilt man den
Verdienst des Arbeitenden.

Beispiel zum Zeitakkord:


Oer Richtsatz pro Stunde betragt: 12,- OM
Die "Akkordzeit" je Stock betragt: 20 Minuten
Oer Arbeiter hat effektiv vier Stock hergestellt.
Berechnung:
1. Geldfaktor (Minutenfaktor): 12,- OM : 60 Minuten = 0,20 OM je Minute
=
2. Lohn: 4 Stock x 20 Minuten x 0,20 OM 16,- OM
Oer Arbeiter erhalt fOr die Herstellung von vier StOck insgesamt einen Lohn von 16,- OM pro Stunde.

Auf eine einfache Formel gebracht, konnte man die Lohnberechnung beim Zeitakkord
wie folgt durchflihren:
L = M (erarbeitete Menge) x A (vorgegebene "Akkordzeit")
x G (Geld- oder Minutenfaktor)

Ausgangspunkt flir die vorzugebende Akkordzeit ist die sogenannte Normalzeit. Mit der
"Normalzeit" sol1 dem Arbeiter die Zeit vorgegeben werden, die er flir die ordnungsge-
maBe Erledigung eines ihm iibertragenen Arbeitsauftrages bei "Norma lie is tung " beno-
tigt. Urn Definition und Inhalt der "Norma11eistung" ist in Literatur und Praxis viel ge-
stritten worden. Das liegt in erster Linie daran, daB es den "Normalarbeiter" in der Praxis
nicht gibt und daB die "Norma11eistung" keine meBbare GroBe ist. Der "Norma11eistung"
liegt vielmehr eine gewisse Vorste11ung zugrunde, wonach mit "normaler" Leistung eine
durchschnittliche, berufsiibliche Leistung zu verstehen ist, die auf einem ruhigen,
gleichmaBigen Arbeiten, ohne Uberbelastung und ohne Verzogerung basiert.
Urn in der Praxis die Normalzeit zu ermitteln, muB bei der Festste11ung (,,Aufuahme")
der tatsachlichen Arbeitszeit im Rahmen einer "Zeitstudie" der sogenannte Leistungsgrad
geschlitzt werden. Kriterien flir den Leistungsgrad sind: Arbeitsintensitat (Bewegungsge-
schwindigkeit) und Wirksarnkeit des Arbeitsvo11zugs. Die Normalzeit ergibt sich nun
durch Multiplikation der "Istzeit" mit dem Leistungsgrad.
Die durch Zeitaufnahme und Leistungsgradschatzung gefundene Normalzeit ist nun in
der Praxis nicht zugleich mit der Vorgabe- oder Akkordzeit identisch. Dazu kommen
noch sogenannte Verteil- oder Verlustzeiten (personlicher und sachlicher Art, wie u. a.
unvermeidbare Bediirfnisse des arbeitenden Menschen, Gesprache mit Vorgesetzten,
Wartezeiten, StOrung durch Maschinen, Beseitigung von Schaden am Werkstiick) und
Erholungszuschlage. Diese Zuschlage zur sogenannten Grundzeit betragen in der Indu-
strie meist zwischen 10 und 15 %; im Einzelfa11 konnen sie auch weit darunter bzw. dar-
iiber liegen.
192 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Zeitstudien werden in der Praxis erst dann durchgefiihrt, nachdem mit Rilfe einer "Ar-
beitsauflaufstudie" das ,,Bestverfahren" gefunden ist. Danach werden bei verschiedenen
Arbeitern von verschiedenen Zeitnehmern die gleichen Tiitigkeiten zu verschiedenen
Zeiten "gestoppt" und der Leistungsgrad geschiitzt. Dabei ist es zwingend notwendig,
daB der Zeitkalkulator eine langere Ubung im Schiitzen von Leistungsgraden haben sollte.
Neben dem Einzelakkord bietet auch der Gruppenakkord Grundlage fUr eine leistungs-
orientierte Vergiitung. Werden von mehreren Arbeitnehmem gemeinsam Arbeitsablaufe
gestaltet, was z. B. bei Fliesenlegern im Baubereich, aber auch bei mechanisch gestalte-
ten Fertigungsablaufen der Fall ist, bietet der Gruppenakkord eine verwaltungsmliBige
einfache und von der Motivation her den Teamgeist fordemde Entlohnungsregelung.
Beim Akkordlohn steigt der Stundenverdienst des Arbeiters proportional mit der Lei-
stung. Die meisten Tarife in den Landern der westlichen Welt geben eine Sicherung nach
unten durch den sogenannten Mindestlohn, meist in Rohe des Zeitgrundlohns oder des
Akkordrichtsatzes. Eine obere Verdienstgrenze gibt es in der Regel nicht. Wiirde man sie
dennoch fixieren, dann solI sie bewirken, daB der Arbeitende seine Leistung nicht so
steigert, daB seine Gesundheit gefahrdet wird, daB die Qualitat der Arbeit darunter leidet
oder daB die Funktionsfahigkeit der Betriebsmittel und WerkstofIe in Mitleidenschaft
gezogen wird.

c) Der Pramienlohn

Unter Priimienlohn versteht man in der Fachliteratur iibereinstimmend einen


festen oder veriinderlichen Zuschlag zu einem bestimmten Grundlohn, der in ir-
gendeiner Beziehung zu einer Gegenleistung steht, die dem Zwecke des Zuschla-
ges entspricht.

Da also immer eine konkrete Gegenleistung vorliegen muB, scheiden Gewinn- und Er-
tragsbeteiligungen, Gratifikationen, Bonifikationen und Geschenke jeglicher Art aus.
Gegeniiber dem Akkordlohn lassen sich folgende Unterschiede aufzeigen:
1. Die Pramienentlohnung besteht aus zwei Teilen: einem Grundlohn und der Pramie;
der Akkordlohn dagegen kennt eine solche Zweiteilung nicht.
2. Der efIektive Lohn des Arbeiters bei der Akkordentlohnung steigt und fallt im glei-
chen MaBe wie seine Leistung. Beim Pramienlohn erhiilt der Arbeiter auf jeden Fall
den Grundlohn als Fixum; die Pramie wird unabhangig yom Grundlohn lediglich rur
eine Mehrleistung gegeniiber der Norm gezahlt.
3. Beim Akkordlohn ist das Leistungs-Lohn-Verhaltnis proportional, beim Pramienlohn
kann es progressiv, degressiv oder stufenformig verlaufen.
4. Der Pramienlohn ist vielseitiger anwendbar; der Akkordlohn dagegen eignet sich nur
dann, wenn die zu entlohnende Arbeit akkordfiihig und akkordreifund das quantiati-
ve Arbeitsergebnis durch den Mitarbeiter beeinfluBbar ist.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 193

Man kann zwei Arten von Pramien unterscheiden:


I. die mehr quantitativ orientierte Grundpramie;
2. die mehr qualitativ ausgerichtete Zusatzpramie.
Grundpramien beruhen unmittelbar auf den MaBstaben Zeit und Menge und weisen
damit eine Tendenz zur quantitativen Feststellung einer iiber den Grundlohn hinausge-
henden Leistungssteigerung auf. Man kann demnach unterscheiden in:
I. Pramienzeitlohne: hier wird ein fester Zeitlohn zugrunde gelegt und diesem eine
Grundpramie (Produktionspramie) zugeschlagen;
2. Pramienstiick16hne: hier wird ein fester Stiicklohn zugrunde gelegt und diesem eine
Grundpramie (Produktionspramie) zugeschlagen.
Zusatzpramien, die fur arbeitszeit- und/oder arbeitsstiickunabhangige Arbeitsergebnisse
gewahrt werden, sind beispielsweise: Qualitatspramien, Genauigkeitspramien, Ausbeute-
gradpramien, Nutzungsgradpramien, Sparsamkeitspramien, Piinktlichkeitspramien, Ter-
mineinhaltungspramien oder Arbeitssicherheitspramien.
Diese Zusatzpramien spielen in unserer Wirtschaft u. a. auch deshalb eine bedeutende
Rolle, weil die zunehmende Mechanisierung ("Taktfertigung") des Fertigungsprozesses
eine bestimmte Leistungsmenge aile in durch die technische Einrichtungen ermoglicht.
Qualitatspramien und Erspamispramien gewinnen deshalb immer mehr an Bedeutung.
Zusatzpramien sind allerdings keine selbstandigen Lohnformen. Eine Piinktlichkeits-
oder Arbeitssicherheitspramie fur sich aile in gezahlt, ware sinnlos, wiirde nicht eine
bestimmte Leistungsmenge in der Zeiteinheit zugrunde gelegt. In der Praxis werden des-
halb oft verschiedene Pramienarten (z. B. Erspamis- und Mengenpramien) miteinander
kombiniert.
Die bekanntesten "klassischen" Pramienlohnsysteme, die manchmal auch als Zwischen-
formen zwischen dem Zeitlohn und dem Akkordlohn bezeichnet werden, waren:
I. das Pramienlohnsystem nach F A. Halsey,
2. das Pramienlohnsystem nach J. Rowan,
3. das Differential-Stiicklohnsystem nach F W. Taylor,
4. das Pensum- oder Bonus-System nach H. L. Gantt,
5. das Pramienlohnsystem nach Ch. Bedaux.
Die u. a. durch die Verscharfung der Wettbewerbssituation gestiegene Bedeutung von
Produktivitat und Qualitat hat in den letzten lahren verstarkt zur Einfuhrung der soge-
nannten Gruppenarbeit gefuhrt.
1m Zusammenhang mit der Gruppenarbeit, bei der mehrere Mitarbeiter unter bestimmten
Regeln und Normen gemeinsam eine Arbeitsaufgabe erfullen, wurden neue, flexible und
leistungsbezogene Entgeltformen eingefuhrt, die bei vorgegebenen bzw. vereinbarten
Leistungszielen der Gruppe den Zielerreichungsgrad als Grundlage fur die Gruppenlei-
stung nehmen und darauf eine leistungsbezogene Entlohnung (Pramienentlohnung) der
Gruppenmitglieder aufbauen.
194 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

IV. Betriebliche Sozialpolitik


1. Begriff ond Wesen

Die betriebliche Sozialpolitik befaBt sich mit den in der Untemehmung tatigen Men-
schen. Sie gilt als Instrument der UntemehmensfUhrung und findet ihren Ausdruck in
bestimmten Leistungen fUr die Betriebsangehorigen, die man als sogenannte Soziallei-
stungen bezeichnet. Betriebliche Sozialleistungen fUhren zum betrieblichen Sozialauf-
wand. Will man sich deshalb ein Bild iiber die betriebliche Sozialpolitik einer Untemeh-
mung machen, so beginnt man zweckmaBigerweise mit einer Analyse des Sozialaufwan-
des.
Der Begriff des betrieblichen Sozialaufwandes und damit auch der betrieblichen Sozial-
leistungen ist allerdings auBerst verschwommen. Man ist sich in Literatur und Praxis nur
darin einig, daB das eigentliche Leistungsentgelt in Form von Lohnen und Gehaltem
nicht zu den Sozialleistungen zu rechnen ist und damit auch keinen Sozialaufwand dar-
stellt. Eine positive Begriffsfassung fallt u. a. auch deshalb schwer, weil in der Praxis -
nicht zuletzt durch eine unterschiedliche Handhabung bei der buchhalterischen Erfassung
und Gliederung des Sozialaufwandes - eine einheitliche Bestimmung von Inhalt und
Umfang meist fehlt.
Eine vergleichsweise Betrachtung des in den Iahresabschliissen der meisten GroBunter-
nehmen ausgewiesenen Sozialaufwandes ist deshalb wenig aussagefahig. Dennoch ist die
Veroffentlichung eines wie immer definierten Sozialaufwandes - man spricht auch von
der sogenannten Sozialdividende im Vergleich zu einer "Kapitaldividende" - zu einer
Prestigeangelegenheit fUr die Untemehmen geworden; auBerdem gilt bei sozialpoliti-
schen Diskussionen die Hohe des Sozialaufwandes als wichtiges Argument der Arbeitge-
berseite.

2. Arten und Bedeutung der betrieblichen Sozialleistungen


Die betrieblichen Sozialleistungen lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten ein-
teilen. Wir wollen zwischen dem sogenannten obligatorischen (unabdingbaren) Sozial-
aufwand und dem freiwilligen oder zusatzlichen Sozialaufwand unterscheiden. Beim
obligatorischen Sozialaufwand handelt die Untemehmung als Exekutivorgan der staatli-
chen Sozialpolitik oder als Organ zur Erftillung von TarifVereinbarungen. 1m Interesse
der sozialen Sicherheit hat der Staat namlich Versicherungen geschaffen, die dem Arbeit-
nehmer Schutz gegen die Wechselfalle des Lebens (u. a. Krankheit, Unfall, Invaliditat,
Alter, Arbeitslosigkeit) bieten sollen. Die dazu notwendigen finanziellen Mittel werden z.
T. von den Untemehmen, z. T. aber auch von den Arbeitnehmem selbst aufgebracht.
Sowohl bei diesen vom Staat festgelegten Sozialleistungen als auch bei den aus den je-
wei ligen Tarifvertragen sich ergebenden Leistungen, sind die zu zahlenden Betrage quasi
von aul3en fixiert und damit der autonomen Entscheidung der Untemehmung entzogen.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 195

Zu diesem obligatorischen Sozialaufwand gehOren beispielsweise die Arbeitgeberbeitra-


ge zur Sozialversicherung, Weiterzahlung der Beziige im Krankheitsfall innerhalb der
gesetzlichen Sechswochenfrist, Aufwendungen aufgrund des Mutterschutzgesetzes, Zu-
schiisse zum Krankengeld, Urlaubslohne und bezahlte Fest- und Feiertage.
Daneben erbringen viele Untemehmen Sozialaufwendungen (sogenannte niehtgesetzliehe
Lohnnebenkosten), die z. T. ebenfalls auf Rechtsverpflichtungen beruhen, wie beispiels-
weise die Leistungen der betrieblichen Altersversorgung aufgrund von Pensionsvertra-
gen52 • Dennoch muB hier darauf aufmerksam gemacht werden, daB diese Leistungen
freiwillig iibemommen worden sind, daB sie allerdings auch wenn sie nicht durch Gesetz
oder Tarifvertrag verbindlich vorgeschrieben sind, wegen des gewohnheitsrechtlichen
Anspruchs und des oft recht starken sozialen Druckes nicht ohne weiteres widerrufen
werden konnen. Man hat dafur auch den Ausdruck "zusiitzlieher" Sozialaufwand ge-
pragt. Eine Sonderstellung nimmt dabei der sogenannte betriebsbedingte, zusatzliche
Sozialaufwand ein. Dazu zahlen. u. a. Aufwendungen fur die berufliche Aus- und Wei-
terbildung, fur hygienische Einrichtungen und Werksfursorge, fur kulturelle und sportli-
che Einrichtungen, Zuschiisse zum Fahrgeld, Trennungsentschiidigungen und Urnzugs-
vergiitungen sowie Barzuwendungen anlaBlich von Jubilaen und Betriebsfeiem. Diese
urspriinglich von Gewerkschaftsseite als "sozialer Klimbim" bezeichneten Aufwendun-
gen sind ein effizientes Instrument der Entlohnungspolitik, gewinnen in der Gegenwart
zunehmend an Bedeutung und sind z. T. Gegenstand tarifvertraglicher Vereinbarungen.
Insbesondere fur Fiihrungskrafte wurde in jiingster Zeit auch in bundesdeutschen Unter-
nehmen ein Konzept diskutiert, nach dem der einzelne Mitarbeiter im Rahmen eines
vorgegebenen Budgets, die von ihm gewiinschten betrieblichen Sozialleistungen selbst
zusarnmenstellt. Mit dem sogenannten Cafeteria-System verspricht man sich u. a. iiber
eine zunehmende Motivation eine stiirkere Bindung (Identifikation) des Mitarbeiters an
das Untemehmen und eine groBere Attraktivitat auf dem Arbeitsmarkt. Dariiber hinaus
tragt das Untemehmen damit der zunehmenden Individualisierung seiner Fiihrungskrafte
Rechnung.
Fragt man abschlieBend nach den Motiven sozialer Aufwendungen, so muB man zwi-
schen ethisehen und sozialen Erwagungen einerseits und okonomisehen Motiven ande-
rerseits unterscheiden. Ein groBer Teil der betrieblichen Sozialpolitik hatte urspriinglich
ohne Zweifel karitativen Charakter, d. h., sie laBt dem Arbeitnehmer als dem wirtschaft-
lich Schwacheren iiber das ihm wirtschaftlich und rechtlich zustehende Entgelt hinaus
zusatzliche Leistungen zukommen, fur deren Gewiihrung allein ethische und soziale
Erwagungen in Frage kommen. Auf der anderen Seite aber gilt fur Untemehmen in einer
Marktwirtschaft das Ziel der Gewinnmaximierung auf lange Sieht, d. h. das Erreichen
einer langfristig maximalen Rentabilitat auf das eingesetzte Kapital. Es erhebt sich des-
halb die Frage, ob die sozialpolitischen MaBnahmen auch mit diesem Ziel in Uberein-
stimmung stehen.

52 Diese "nichtgesetzlichen Lohnnebenkosten" sind in aller Regel in der sogenannten Betriebsordnung


festgelegt. Sie sind in den neunziger Jahren auf 80 % des eigentlichen Entgeltes angestiegen.
196 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Diese Frage ist durchaus mit einem Ja zu beantworten, wenn man die Zielsetzung
der betrieblichen Sozialpolitik darin sieht, die sozialen Bedurfnsse der Arbeit-
nehmer und ihr Verlangen nach sozialer Absicherung und Gerechtigkeit so zu be-
friedigen, daB die Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer in der Unternehmung
erhalten bleibt bzw. langfristig erhoht wird.

In der amerikanischen Fachliteratur bringt man diese Vorstellung auf die knappe Formel
"it pays" - soziale Aufwendungen machen sich danach aufjeden Fall "bezahlt".

3. Die betriebliche Altersversorgung53


Eine Versorgung flir den Fall des Alters oder der Invaliditat ist an sich keine selbstver-
standliche Aufgabe der Untemehmung, sondem Angelegenheit jedes einzelnen, der die-
ses Ziel durch individuelle Selbsthilfe erreichen kann. Fiir die Mehrzahl der arbeitenden
Menschen wiirde sich dieses Verfahren allerdings aus fehlender Einsicht und Willenskraft
als vollig unzulanglich erweisen; auBerdem war - besonders in der Vergangenheit - flir
viele Arbeitnehmer das Einkommen zu gering, urn neben der Deckung des laufenden
Bedarfs auch noch Zukunftssicherungsaufgaben zu iibemehmen. Seit Ende des 19. Jahr-
hunderts und verstarkt seit dem 20. Jahrhundert hat der Staat aus sozialpolitischen Grun-
den deshalb helfend eingegriffen, und zwar durch Zwangsversicherung, die durch Beitra-
ge der Begiinstigten, der Arbeitgeber und des Staates finanziert wurden.
Die betriebliche Altersversorgung, die zu den wichtigsten Formen des freiwilligen Sozial-
aufwandes zahlt, dient als Ersatz oder zur Erganzung 54 der staatlichen Zwangsversiche-
rung (soziale Rentenversicherung). Sie entstand zunachst aus vorwiegend karitativen
Grunden, d. h. aus einer sittlichen Verpflichtung gegeniiber dem Arbeitnehmer iiber die
Dauer des eigentlichen Arbeitsverhaltnisses hinaus. Daneben haben aber auch hier wie-
der okonomische Motive zunehmend an Bedeutung gewonnen. So gilt die betriebliche
Altersversorgung nicht nur bei leergefegten Arbeitsmarkten und zunehrnendem Bedarf an
hochqualifizierten Mitarbeitem als wichtiger Bestandteil einer umfassenden "Personal-
Marketing-Strategie". Sie ist auch ein wichtiges Instrument zur Bekampfung uner-
wiinschter Fluktuation. Je nach Wahl der Versorgungsart ergeben sich auBerdem unter-
schiedliche Effekte flir Liquiditat und Besteuerung.

53 Nach der sogenannten Drei-Siiulen-Theorie dienen die "gesetzliche Rentenversicherung" (I), die
"betriebliche Altersversorgung" (2) sowie die ,,private Altersvorsorge" (3) der Altersversorgung der Ar-
beitnehmer. Man schatzt, daB die gesetzliche Rentenversicherung rund 75 %, die private Altersvorsorge
rund 15 % und die betriebliche Altersversorgung rund 10 % der Alterseinkommen finanziert. So Hess-
ling, M., Zukunftsorientierte Gestaltung der betrieblichen Altersvorsorge, in: Beilage zu Heft 45 der Zs.
DB (1997), hier S. 20.
54 Die betriebliche Altersversorgung versucht, die Differenz zwischen Nettoeinkommen im Erwerbsleben
und Altersrente, die im Durchschnitt 30 - 40 % des Nettoerwerbseinkommens betriigt, zu reduzieren.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschafi) 197

Allerdings sollte man nieht vergessen, daB die betriebliehe Altersversorgung eine
Investition darstellt, die die Liquiditat langfristig und mit wesentlieh groBeren
Risiken bela stet als aile anderen Investitionen.

Die betriebliche Altersversorgung ist grundsatzlich freiwillig; ein individueller Rechtsan-


spruch wird nur selten gewahrt. Dennoch kann ein Anspruch auf Ruhegeld im Ange-
stelltenvertrag rechtsverbindlich zugesagt werden. Meist wird er jedoch nur "gunstweise"
in Aussicht gestellt, unter Vorbehalt des jederzeit moglichen Widerrufs. Hier fehlt dann
zwar der vertraglich festgelegte Rechtsanspruch, aber aus der Normativkraft der betrieb-
lichen Ubung heraus kann sich trotzdem fUr den Untemehmer eine Verpflichtung zur
Pensionszahlung ergeben, wenn dies bereits in einer groBeren Anzahl von Fallen entspre-
chend gehandhabt wurde.
Mit der stillschweigenden oder ausdriicklichen Zusage eines RuhegehaJtes 55 ubemimmt
der Untemehmer eine Verpflichtung, deren Hohe unbekannt ist, weil niemand genau
vorhersagen kann, wann der Versorgungsfall eintritt. Was bei einer groBeren Anzahl von
Arbeitnehmem sich aufgrund versicherungsmathematischer Wahrscheinlichkeitsberech-
nungen noch ziemlich genau bestimrnen laBt, wird bei einem kleineren Personenkreis fUr
den Untemehmer zum Problem.
Grundsatzlich unterscheidet man in Deutschland nach dem "Gesetz fUr die betriebliche
Altersversorgung" vier Formen der betrieblichen Altersversorgung:
1. Die sogenannte Direktzusage
Fur die Altersversorgung (Witwen-, Berufsunfahigkeits- und Altersrente) bildet das Un-
temehmen in seiner Bilanz steuermindemde Riickstellungen. Es kann die Mittel nach
Belieben investieren, haftet jedoch fUr die Zusagen. 1m Konkursfall zahlt der Pensions-
sicherungsverein. Die Mitarbeiter mussen erst im Alter die Rente versteuem.
2. Die sogenannte Unterstiitzungskasse
Diese Form der Altersversorgung entspricht inhaltlich der Direktzusage, rechtlich gese-
hen handelt es sich dabei allerdings urn eine selbstiindige Sozialeinrichtung, meist in der
Rechtsform eines eingetragenen Vereins oder einer GmbH. Die yom Untemehmen ge-
zahlten Beitrage zur Unterstutzungskasse sind Betriebsausgaben. Auch hier mussen die
Mitarbeiter erst im Alter die Rentenzahlungen versteuem.
3. Die sogenannte Direktversicherung
Das Untemehmen schlieBt auf den Namen des Mitarbeiter eine Lebensversicherung ab
und uberweist die Beitrage. Diese sind beim Mitarbeiter steuerpflichtig; es werden aller-
dings Jahrespramien bis zu DM 3408,- nur pauschal mit 20 % belastet. Jenseits dieses
Betrages unterliegen die Beitrage allerdings der vollen Abgabenlast. Nur der sogenannte
Ertragsanteil der spater gezahlten Renten unterliegt einer weiteren Besteuerung.

55 Nach dem "Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung" ("Betriebsrentengesetz") aus
dem Jahre 1974 sind die Versorgungsanspriiche begiinstigter Mitarbeiter, die dem Unternehmen minde-
stens 10 Jahre angehoren, unverfallbar und durch den "Pensions-Sicherungs-Verein a. G." bei Konkur-
sen abgesichert.
198 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

4. Die sogenannte Pensionskasse


Pensionskassen sind meist uberbetrieblich in der Rechtsform eines "Versicherungsvereins
auf Gegenseitigkeit" arbeitende Einrichtungen, die z. T. auch mit anderen Firmen koope-
rieren. Die Leistung entspricht inhaltlich der Direktversicherung. Die Beitriige an die
Pensionskasse sind fiir das Untemehmen steuermindemde Betriebsausgaben. Das Fi-
nanzamt versteuert die Beitriige allerdings bei Arbeitnehmer sofort als Einkommen. Bis
maximal DM 3408,- pro Jahr gilt der Pauschalsatz von bis zu 23 %. Dafiir bleiben die
spiiteren Rentenzahlungen mit Ausnahme der Ertragsanteile steuerfrei.
Gegenuber der Pensionskasse hat der Mitarbeiter einen unrnittelbaren Rechtsanspruch
auf Leistung; damit ist eine Absicherung des Arbeitgebers beim Pensionssicherungsver-
ein uberfiussig.
Nach Hochrechnungen im Jahre 1994 sahen die Anteile der einzelnen Formen der be-
trieblichen Altersversorgung im Verhiiltnis zu dem insgesamt angesammelten Versor-
gungskapital von 486 Mrd. DM wie folgt aus 56 :

Direktzusagen 57,0%
(Pensionsriickstellungen)
Pensionskassen 22,4 %
Unterstiitzungskassen 8,4 %
Direktversicherungen 12,2 %

Die betriebliche Altersversorgung leistet einen maBgeblichen Beitrag zur Finanzierung


deutscher Untemehmen. Die groBe Bedeutung, die vor allem der Finanzierung aus Pen-
sionsrUckstellungen zukommt, zeigen Strukturanalysen der Passivseite veroffentlichter
Jahresabschlusse 57 • Bei zahlreichen Untemehmen bilden die PensionsrUckstellungen den
groBten bzw. den zweitgroBten Posten auf der Passivseite der Bilanz.
Die Ubersicht58 auf Seite 200 zeigt in einer vergleichenden Betrachtung ausgewiihlter
Wesensmerkmale noch einmal die vier Formen der betrieblichen Altersversorgung.
Die Untemehmung kann also grundsiitzlich das Risiko der finanziellen Verpflichtung, das
ihr aus der Zusage eines Ruhegeldes entstanden ist, auf auBenstehende Versicherungsge-
sellschaften abwiilzen oder selbst iibemehmen. 1m ersten Fall belastet die laufende Zah-
lung einer Priimie an die Versicherung die Jahre, in denen der Begiinstigte aktiv im Un-
temehmen tiitig ist. Sobald der Versorgungsfall eintritt, horen die Zahlungen der Unter-
nehmung auf, und das Untemehmen ist frei von jeder Verpflichtung. Ubemimmt die
Untemehmung selbst die Verpflichtung und damit auch das gesamte Risiko, so gestaltet
sich das Problem weitaus schwieriger. Eine Vorsorge flir den Eintritt des Versorgungsfalls
ist auf drei Arten moglich:

56 Vgl. Kiiting, K., Strickmann, M., Die betriebliche Altersversorgung im Spannungsfeld von Bilanzpolitik
und Bilanzanalyse, ZS. BB, Beilage 12 zu Heft 34 (1997), hier S. 2.
57 So Kiiting, Strickmann, a. a. 0., S. 2 f.
58 Vgl. o. v., Arbeitgeber zur Anpassung verpflichtet, Zs Handelsblatt, Nr. 107 (1997), S. 44.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 199

1. 1m Wege des sogenannten Umlageverfahrens: Man geht davon aus, daB die Ruhegel-
der eben so wie die laufenden Lohnkosten der aktiven Betriebsangehorigen aus dem
laufenden Ertrag zu decken sind. Wahrend der aktiven Dienstzeit des BegUnstigten
wird also keinerlei finanzielle Vorsorge getroffen. Der zur Bezahlung des Ruhegeldes
aufzuwendende Betrag belastet nur die Jahre, in denen er tatsachlich bezahlt wird.
2. 1m Wege des sogenannten Anwartschaftsdeckungsverfahrens: Hier wird wahrend der
aktiven Dienstzeit des BegUnstigten, also in der Zeit zwischen Ubemahme der Pensi-
onsverpflichtung und Eintritt des Versorgungsfalls, in gleichmaBigen Raten das Ka-
pital, das zur ErfUllung der Pensionsverpflichtungen notwendig ist, angesammelt. Die
Unternehmung bildet wahrend dieser Zeit RUckstellungen, die spater bei der Pensi-
onszahlung aufgelost werden; die Zahlungen beruhren dann die Gewinn- und Verlust-
rechnung nicht mehr.
3. 1m Wege des sogenannten Kapitaldeckungsverfahrens: Dieses Verfahren kommt zum
Zuge, wenn die Versorgungszusage erst dann gegeben wird, wenn der BegUnstigte die
Altersgrenze bereits erreicht hat und ausscheidet. Es bestand also bisher keine "An-
wartschaft" und es war deshalb auch nicht notig, eine Anwartschaftsdeckung anzu-
sammeln. Will man nun die Erfolgsrechnung der spateren Jahre nicht mit Ruhegeld
belasten, so muB man im Zeitpunkt der Zusage das erforderliche Kapital in voller
Hohe bereitstellen.
Die betriebliche Altersversorgung, als dritte Saule der Gesamtversorgung neb en der
gesetzlichen Rentenversicherung und der Eigenvorsorge, spielt bei der Aufrechterhaltung
des erworbenen Lebensstandards im Faile des Ruhestandes heute eine entscheidende
Rolle. Bezogen auf aile Branchen erhalten zur Zeit ca. 60 % aller Beschaftigten eine
Zusage auf betriebliche Altersversorgung. Mit Beginn der neunziger Jahre betrugen die
Aufwendungen der Arbeitgeber fUr die betriebliche Altersversorgung im fiiiheren Bun-
desgebiet jahrlich fast 40 Milliarden DM, die Leistungen aus der betrieblichen Altersver-
sorgung beliefen sich auf fast 25 Milliarden DM. Die betrieblichen Versorgungsleistun-
gen hatten damit einen Umfang von ca. 10 % der gezahlten Renten aus der Gesetzlichen
Rentenversicherung erreicht.
Die staatliche Altersversorgung weist in den nachsten Jahren erhebliche LUcken auf.
Infolge gestiegener Lebenserwartung und anhaltendem Geburtenruckgang wird die Ver-
sorgungsliicke zwischen der gesetzlichen Rente und dem zur Sicherung des Lebensstan-
dards notwendigen Einkommen immer groBer. Nach dem Rentenreformgesetz von 1999
sinkt das Rentenniveau eines sogenannten Eckrentners von 70 % auf 64 % des letzten
Nettoeinkommens.
Urn diese VersorgungslUcke zu schlieBen, miissen die private und insbesondere die be-
triebliche Altersvorsorge weiter ausgebaut werden. Obwohl immer mehr Untemehmen
die personalpolitische Bedeutung der Betriebsrente u. a. auch als Motivationsfaktor er-
kennen, begrenzt u. a. der Kostendruck (BetriebsrentenaufWand als wichtigste Position
der Lohnnebenkosten) im international en Wettbewerb die erforderliche Erweiterung der
betrieblichen Altersvorsorge.
200 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Obersicht zur vergleichenden Betrachtung der vier Formen der betrieblichen Altersversorgung

Grundformen Pensionszusage UnterstOtzungskasse Pensionskasse Direkiversicherung

Kennzeichen vertragliche Lei- selbslllndige juristische selbslllndlge juristlsche durch den Arbeltgeber
stungszusage des Person auf belriebli- Person auf betriebli- bel einer exlernen
Arbeltgebers cher/Oberbetneblicher cher/uberbetrieblicher VerSlcherung abge-
BaSIS BaSIS schlossene (Einzel- oder
Gruppenvertrag) Le-
bensverslcherung auf
das Leben des Arbelt-
nehmers und seiner
Angehl:lrigen
Rechlsform - Vereln, Stiftung, GmbH WaGoder -
Offenthch-rechtlich
Aufsicht kelne keine Bundesaufslchlsamt Bundesaufslchtsamt fOr
fUr das Verslche- das Versicherungswe-
rungswesen . Berlin sen . Berlin
Lelstungszusage ja ja Ja ja
Beteihgung des nem neln Ja Ja
Mltarbelters
mOglich
FinanZlerungs- intern; extern. extern. extern ;
verfahren Pensions- Komblnation von Anwartschaftsdek- Anwartschaftsdek-
rOck stell u ng beschrllnklem An- kungsverfahren . lau- kungsverfahren ; laufen-
wartschftsdeckungs- fende Beitrllge und de Beltrllge und Einmal-
und Kapltaldeckungs- Einmalbeltrllge des beltrllge des Arbelt-
verfahren. Zuwendun- Arbeitgebers gebers
gen des Arbeltgebers
Besteuerung nachgelagert nachgelagert vorgelagert vorgelagert
(Beltrllge bls max. 3408 (Beltrage b,s max .
OM werden nur mit 20 3408 OM werden nur mit
% pauschal besteuert. 20 % pauschat besteu-
Ertragsantell der Rente ert; Ertragsanteil der
wlrd besteuert) Rente wlrd besteuert)
Besonderhelt Finanzierungs- gewllhrt kemen gewllhrt Rechtsan- gewllhrt Rechtsan-
mittel blelben 1m Rechtsanspruch auf spruch. kelne Insol- spruch , Insolvenzslche-
Betneb. nur buch- Lelstungen ; Insolvenz- venzslcherung rung nur mit wldernuni-
mllf!.lge Reserve- slcherung gegeben chem Bezugsrecht oder
bildung ; gewllhrt Ablretung und Belel-
Rechtsanspruch . hung
Insolvenzslcherung
gegeben
Belelhung des - bls zu 100 % mOgllch . nur sehr elngeschrllnkt bls zur HOhe des ROck-
Deckungs- bel ROckdeckung 1m Rahmen der Anla- kaufswertes mOglich
kapltals unmOglich gevorschnften des § 54
VAG mOglich
Zuwendungs- jllhrliche ZufOhrun- Pauschalzuwend u ng 3 408 OM pro Jahr; 3 408 OM pro Jahr;
hOchstgrenzen gengem . § 6a zum Reservepolster. 4 200 OM bei Durch- 4 200 OM bel Durch-
ESIG bel ROck- sch n ittsbildung sch mttsblld u ng
deckungsverslcherun-
gen die zu zahlenden
Verslcherungsbeltrllge
Lelstungsarten Alters-. Invahdltllts- Allers-, InvalldJt~lls- Alters-, Invahdltllts- Allers-. Invalldltllts-
und Hlnterbliebe- u nd HInterbhebenen- und Hinterbhebenen- und Hlnterbliebenen-
nenversorgung versorgung versorgung versorgung
Lelstungsformen Renlenleistungen, Rentenlelstungen . auch Rentenlelstungen Renten- und Kapltal-
auch Kapltal Kapital leistungen
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 201

Es ist in Deutschland deshalb zwingend notwendig, giinstigere arbeitsrechtliche und


steuerliche Rahmenbedingungen zu schaffen, urn den Verbreitungsgrad der Betriebsren-
ten spiirbar zu erhohen.
Verschiedene Modelle flir eine zukunftsorientierte Neugestaltung der betrieblichen Al-
tersvorsorge, die z. T. auch bereits praktiziert wurden, sollen im folgenden abschlieBend
kurz erwahnt werden.
So existieren etwa Modelle, die die Aufwendungen des Untemehmens flir die betriebli-
che Altersvorsorge an den Untemehmenserfolg koppeln. So wird beispielsweise eine
erfolgsunabhangige Gmndversorgung mit einer an betrieblichen Kennzahlen, wie etwa
Gewinn oder Umsatz, orientierten MaBgroBe verbunden.
Diskutiert und praktiziert wird auch eine verstarkt arbeitnehmerfinanzierte Altersversor-
gung, bei der insbesondere Fiihmngskrafte auf einen Teil ihrer Vergiitung verzichten und
daflir von ihrem Arbeitgeber eine wertgleiche betriebliche Altersversorgung in Form
einer Direktzusage ("Deferred Compensation" = Aufgeschobene Vergiitung) erhalten.
Immer mehr GroBuntemehmen iiberlegen auch, ob sie ihre betriebliche Altersversorgung
ganz oder teilweise auf exteme Finanziemngsformen, etwa sogenannte Pensionsjonds 59,
umstmkturieren sollen.
Verbessemngen in den Rahmenbedingungen der betrieblichen Altersvorsorge und neue
Impulse verspricht schlieBlich auch das "Gesetz zur Verbessemng der betrieblichen Al-
tersversorgung" ab dem 1.1.1999.
Die betriebliche Altersversorgung gilt nach wie vor als eine personalpolitisch notwendi-
ge untemehmerische Aufgabe. Ihre Zukunftsperspektiven hangen allerdings sehr stark
von einer Verbessemng der arbeitsrechtlichen und insbesondere der steuerlichen Rah-
menbedingungen abo Hier besteht aber insbesondere in Deutschland nach wie vor ein
relativ groBer Nachholbedarf.

4. Mitarbeiterbeteiligung und Miteigentum der Arbeitnehmer

Unter Mitarbeiterbeteiligung im engeren Sinne kann man eine aufgrund eines


Arbeitsverhaltnisses und als Erganzung des Lohnes erfolgte Beteiligung der Ar-
beitnehmer am Kapital und damit am Erfolg eines Unternehmens verstehen.

1m Gegensatz zu Lohnen und Gehaltem, bei denen wir es eindeutig mit Kostenbestand-
tei/en zu tun haben, handelt es sich bei der Erfolgsbeteiligung urn Ertragsbestandteile
und damit urn eine Gewinnverwendung.

59 Vgl. dazu die Stellungnahme der "Schmalenbach-Gesellschaft flir Betriebswirtschaft e. v.", Betriebliche
Altersversorgung mit Pensionsriickstellungen oder Pensionsfonds-Analyse unter finanzwirtschaftlichen
Gesichtspunkten, in: DB (1998), Heft 7, Seite 321 ff.
202 Die Teilbereiche der Untemehmung und ihre Koordination

Erste Ansatze zu einer Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer finden sich bereits im 18.
und 19. Jahrhundert; der eigentliche AnstoB zu einem unerhOrten Aufschwung des Ge-
winnbeteiligungsgedankens in der gesamten westlichen Welt geschieht allerdings erst
nach dem Zweiten Weltkrieg. In der sozialpolitischen Diskussion der fiinfziger Jahre
hatte man mit der Mitarbeiterbeteiligung die Vorstellung eines versohnlichen Aufeinan-
derzugehens von Kapital und Arbeit verbunden. Mitarbeiterbeteiligungen sollten helfen,
Klassengegensatze zu iiberwinden. Heute ist von der Uberwindung des Gegensatzes von
Kapitai und Arbeit kaum mehr die Rede. Wenn man die grundsatzlichen Ziele u. a. auch
der Vermogensbildungsgesetze (so etwa 4. und 5. Vermogensbildungsgesetz) zugrunde-
legt, so lassen sich fUr Mitarbeiterbeteiligungen folgende Ziele nennen:
1. Mitarbeiterbeteiligungen sollen fUr eine breitere Streuung des Produktivvermogens
sorgen und damit auch zu einer gerechteren Gesamtverteilung des Volksvermogens
beitragen ("Vermogensbildungseffekt");
2. Mitarbeiterbeteiligungen sollen die Arbeitnehmer verstarkt ins Untemehmensgesche-
hen einbinden ("Mituntemehmerschaft", "Partnerschaft"), zu mehr Mitverantwortung
fiihren und iiber eine verstarkte Motivation und Identifizierung mit dem Untemehmen
zu einer Steigerung der Produktivitat und damit auch der Wettbewerbsflihigkeit bei-
tragen;
3. Mitarbeiterbeteiligungen besitzen ein hohes akquisitorisches Potential bei der Be-
schaffung und der langerfristigen Bindung qualifizierter Mitarbeiter und reduzieren
Absentismus und Fluktuation;
4. Mitarbeiterbeteiligungen verbessem schnell und gUnstig die Kapitalbasis und ver-
breitem damit das Eigenkapital/-Risikokapital;
5. Mitarbeiterbeteiligungen bilden ein geeignetes Gegengewicht gegen einseitig ausge-
richtete "Shareholder-Value-Konzepte";
6. Mitarbeiterbeteiligungen sind schlieBlich langfristig gesehen moglicherweise ein
Weg, die fragwiirdig gewordene gesetzliche Rentenversicherung und die betriebliche
Altersvorsorge sinnvoll zu erganzen.
Das Grundkonzept einer Mitarbeiterbeteiligung der Arbeitnehmer basierte urspriinglich
auf der Vorstellung, daB als Quelle des Gewinns nicht allein das beteiligte Kapital, son-
dem auch die Arbeit der BetriebsangehOrigen anzusehen sei. Gezahlte Lohne und Ge-
halter gelten danach nur als ein vorausgezahlter Ertragsbestandteil - quasi als ein Vor-
schuB - die Endabrechnung erfolgt erst am Jahresende nach einem bestimmten %satz
yom Gewinn. Je nach Wahl desjeweiligen Gewinnverteilungsschliissels konnen dabei die
Leistungen des Untemehmers, das investierte Kapital und andere den Gewinn beeinflus-
sende Bestandteile beriicksichtigt werden. Denkt man diese Vorstellung konsequent zu
Ende, so miiBte man auch eine Beteiligung der Arbeitnehmer am Verlust der Unterneh-
mung fordem, denn es muB wohl als inkonsequent gelten, das Eigenkapital den gesamten
Verlust tragen zu lassen, ihm aber nur einen Teil des Gewinns zuzuerkennen. Diese For-
derung nach einer angemessenen Verlustbeteiligung ist demnach yom betriebswirtschaft-
lichen Standpunkt aus gesehen durchaus zu vertreten, denn wenn man dazu iibergeht,
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschafl) 203

einzelne Faktoren am Gewinn zu beteiligen, warum sollte man sie nicht auch am Verlust
partizipieren lassen. Diese Forderung hat sich bisher allerdings in der Praxis wenig
durchgesetzt. Die Einwande, die man gegen eine Verlustbeteiligung der Arbeitnehmer
macht, wie beispielsweise der Arbeitnehmer hatte ja im Verlustfalle einen Gewinnent-
gang zu "tragen" oder der Untemehmer triige das Kapitalrisiko, der Arbeitnehmer das
Risiko des Arbeitsplatzverlustes oder das Untemehmen wiirde ohnehin eine angemessene
Risikopramie als Kosten zum Ausgleich etwaiger Verluste kalkulieren, konnen unserer
Meinung nach in diesem Zusammenhang nicht voll akzeptiert werden.
Einer Beteiligung der Arbeitnehmer am Gewinn stehen in der Praxis vor allem folgende
Schwierigkeiten entgegen:
1. Zunachst einmal ist der Gewinn keine eindeutige GroBe. Entweder nimmt man den
Gewinn der Handels- oder Steuerbilanz, wobei sich Bewertungsspielraume ergeben,
die in ihrer Auswirkung darauf hinaus laufen konnten, daB weniger Gewinn ausge-
wiesen wiirde, und die Arbeitnehmer so mit von einer Verteilung weitgehend ausge-
schlossen waren. Oder man definiert den Gewinn als UberschuB der Leistungen iiber
die Kosten, wobei der Begriff der jeweils anzusetzenden Kosten umstritten ist.
In der Praxis bietet oftmals der vom AbschluBpriifer testierte lahresabschluB eine
objektivere Basis flir eine Erfolgsbeteiligung.
2. In den Bilanzgewinn gehen nicht nur die betrieblichen Ergebnisse, die der Arbeit-
nehmer mit beeintlussen kann, ein, sondem beispielsweise auch sogenannte auBeror-
dentliche Ertrage u. a. aus dem Verkauf von Beteiligungen oder Wertpapieren. Diese
Gewinnbestandteile miiBte man zunachst abtrennen; der Arbeitnehmer ist nur am
"Betriebsgewinn" zu beteiligen.
3. Der produktive Beitrag der einzelnen Leistungsfaktoren zum Erfolg ist weder theore-
tisch noch praktisch genau zu ermitteln, so daB eine Aufteilung des Gewinns auf Ar-
beitnehmer und Kapitaleigner meist nur geschatzt werden kann. Es miissen Schlilssel-
grofien gefunden werden, die als Ausdruck der Gewinnverursachung von allen Betei-
ligten anerkannt werden. Bei den in der Praxis bekannt gewordenen Gewinnbeteili-
gungssystemen wird u. a. aufgeteilt: nach dem Verhaltnis von Lohnsumme zum Ge-
samtumsatz oder zum betriebsnotwendigen Kapital oder zur Wertschopfung; manch-
mal findet man auch das Verhaltnis von Jahresumsatz zum betriebsnotwendigen Ka-
pital.
4. Ein weiteres Problem besteht in der Aufteilung des Gewinnanteils der Belegschaft auf
die einzelnen Arbeitnehmer. Als SchliisselgroBen findet man in der Praxis: die Kopf-
zahl der Betriebsangehorigen, der Durchschnittslohn der Arbeitnehmer, das Dienst-
alter oder andere Leistungs- und soziale Gesichtspunkte. Oft werden verschiedene
SchliisselgroBen auch miteinander kombiniert, indem man einzelnen Schliisseln
Punktzahlen zuordnet und die Punkte addiert.
5. SchlieBlich sind bei der praktischen Handhabung noch die effektiven Auszahlungs-
formen zu klaren. Denkbar sind u. a.: lahrlich einmalige Barauszahlung; Ausgabe von
Zertifikaten mit fester Verzinsung; Belegschaftsaktien mit und ohne Sperrfrist und
Einzahlungen auf Sparkonten mit beschrankten Abhebemoglichkeiten.
204 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Die Vielfalt der praktischen Moglichkeiten einer Gewinnbeteiligung hat dazu gefiihrt,
daB zahlreiche Mitarbeiterbeteiligungssysteme entwickelt worden sind. Es wilrde den
Rahmen dieses Lehrbuches sprengen, auch nur die wichtigsten abzuhandeln. Einige seien
jedoch erwlihnt. In Deutschland sind in der Vergangenheit u. a. der sogenannte Ergeb-
nislohn der Duisburger Kupferhiitte, nach seinem Erfinder Ernst KufJ auch als ,,KuB-
Plan" bezeichnet, der "Spindler-Plan", das "Pieroth-Modell" sowie Gewinnbeteili-
gungssysteme der Firmen ,,Behrens ORG", ,,Rosenthal AG", ,,Photo Porst" und ,,Ber-
telsmann AG", die z. T. in der Praxis gescheitert sind, bekannt geworden. In den neunzi-
ger Jahren finden sich modemere Mitarbeiterbeteiligungsmodelle u. a. bei Continental,
Daimler-Benz, Dresdner Bank, Lufthansa oder bei der Volkswagen AG60 . Die wichtig-
sten Gewinnbeteiligungsplane in den USA, die z. T. auch in Deutschland Anwendung
fanden, sind der "Rucker-Plan", der "Scanlon-Plan" und der "Lincoln-Plan".
In den letzten Jahren wurde in Deutschland eine Art Gewinnbeteiligungsplan diskutiert,
der als "Investivlohn" bezeichnet wird. Darunter ist die Form der Gewinnbeteiligung zu
verstehen, bei welcher der auf die BetriebsangehOrigen entfallende Gewinnanteil ganz
oder zum Teil mit beschrlinkten Kfuldigungsmoglichkeiten von diesen wieder in die Un-
temehmung selbst investiert wird. Bisher ist es allerdings in der BRD noch zu keiner
Tarifvereinbarung tiber Investivlohn gekommen.

Wagt man eine zusammenfassende Beurteilung einer Gewinnbeteiligung der Ar-


beitnehmer entsprechend der gestiegenen Produktivitit einer Unternehmung, so
ist diese auf jeden Fall zu begriiOen. Gewinnbeteiligung schafft Miteigentum und
damit auch Mitverantwortung.

Sozialethische und okonomische Griinde sprechen gleichermaBen fUr eine betriebliche


Gewinnbeteiligung. Dennoch sollten an dieser Stelle einige kritische Bemerkungen ge-
Macht werden. Eine Gewinnbeteiligung einzelner Untemehmen fOrdert den Betriebsego-
ismus: Arbeitnehmer in Wachsturnsindustrien erhalten hohe Gewinnanteile, wahrend
Arbeitnehmer stagnierender Industrien trotz gleichen Einsatzes moglicherweise leer
ausgehen; BetriebsangehOrige kleinerer Untemehmen werden gegentiber GroBuntemeh-
men im Zweifel benachteiligt. Man diskutiert deshalb schon seit langem eine Konzeption
zur iiberbetrieblichen Ertragsbeteiligung61 •

60 Ende der neunziger Jahre waren rund zwei Millionen Arbeitnehmer an 2500 Unternehmen beteiligt. An
der Spitze der in Deutschland durchgefuhrten Beteiligungsmodelle stehen - nach der Anzahl der Unter-
nehmen zahlenmliBig gesehen - die Stillen Beteiligungen. Danach folgen Mitarbeiter-Darlehen, Beleg-
schaftsaktien, GenuBscheine und GmbH-Anteile. Gemessen am Beteiligungs- oder Kurswert dominieren
allerdings eindeutig die Belegschaftsaktien. Vgl. o. v., Investivlohn, in: Zs. Wirtschaftswoche (1997), S.
140.
61 GemliB dem Regierungsentwurf vom 20.2.1974 sollte eine iiberbetriebliche Ertragsbeteiligung in Form
der Vermogensbildung fur alle Arbeitnehmer bis 1976 realisiert werden; bisher ist es allerdings noch zu
keiner Regelung gekommen.
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 205

Aile Unternehmen liefern einen Teil ihres Gewinnes an einen zentralen Fonds ab,
der wiederum das sich dabei ansammelnde Vermogen auf bestimmte Gruppen
von Arbeitnehmern, etwa solche mit klein em Einkommen, verteilt, und zwar in
Form von verbrieften Anteilen am Fondsvermogen.

Ein anderer Einwand gegen eine betriebliche Gewinnbeteiligung lautet: Behinderung der
Freiziigigkeit (geringe Mobilitat durch Anliegen von "goldenen Fesseln") der Arbeit-
nehmer. SchlieBlich wird als Kritik auch noch angefuhrt, daB die Betriebsangehorigen oft
fur Tatbestande belohnt wiirden, die sie z. T. gar nicht selbst beeinflussen konnten.
Die Haltung der Gewerkschaften zur betrieblichen Ertragsbeteiligung ist zuriickhaltend;
sie war fruher sogar ablehnend. Man befiirchtet vielleicht, daB eine zu gute Partnerschaft
zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern dazu fuhren kann, daB die Arbeitnehmer
gegeniiber den Zielen der Gewerkschaften zuriickhaltender werden konnten und daB
damit die Position der Gewerkschaften geschwacht wiirde. Unter anderem auch aus die-
sem Grund befurworten die Gewerkschaften eine "iiberbetriebliche Ertragsbeteiligung",
mit der sie vor all em auch die in der BRD bestehende Vermogenskonzentration abbauen
und die Vermogensbildung in Arbeitnehmerhand beschleunigen wollen.

V. ArbeitsordDoDg ODd BetriebsverfassoDg


Wie bei allen menschlichen Organisationen gelten auch fur Unternehmen bestimmte
Grundsatze, Normen und Ordnungssysteme, nach denen sich die Beziehungen der Unter-
nehmensleitung und der Belegschaft sowie die der Arbeitnehmer untereinander vollzie-
hen. Wahrend diese "Arbeitsordnung" fiiiher in einer mehr patriarchalischen Form reali-
siert wurde, wobei die Unternehmensfuhrung gleichsam wie ein Familienoberhaupt die
jeweiligen Arbeitsverhaltnisse autokratisch regelte, ist heute eine eher demokratische
Form vorzufinden, bei der Mitbestimmung und Mitverantwortung der Arbeitnehmer als
selbstverstandlich akzeptiert werden. Mitbestimmung bedeutet Partnerschaft in der Un-
ternehmung und damit ein Mitsprache- und Mitentscheidungsrecht in allen Fragen, die
fur die Arbeitnehmer von wesentlicher Bedeutung sind. Dabei stehen zwei Ziele im Vor-
dergrund.
1. Der Gedanke der Betriebsgemeinschaft" tragt zu einer Erh6hung der sozialen und
seelischen Befriedigung des arbeitenden Menschen bei.
2. Der Partnerschaftsgedanke Hihrt zu einer Verbesserung des Betriebsklimas ("human
relations"), zur Erhaltung des sozialen Friedens in der Unternehmung und letzten En-
des zu einer Steigerung der effektiven Arbeitsleistung.
In den modernen Staaten der westlichen Welt wird die Arbeitsordnung auf dem Wege der
Gesetzgebung, durch tarifvertragliche Vereinbarungen oder durch freiwillige Vereinba-
rungen einzelner Arbeitgeber geregelt. In Deutschland wurde bereits 1848 in der Pauls-
206 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

kirche die Grundkonzeption einer gesetzlichen Regelung der Betriebsverfassung fixiert.


Praktisch in die Tat umgesetzt wurde dieser Gedanke allerdings erst im "Betriebsriitege-
setz" von 1920, das eine echte Mitwirkung der Arbeitnehmer vorsah. Dazwischen lag
noch die 1891 in die Gewerbeordnung eingefugte Moglichkeit, je nach Ermessen des
Arbeitgebers besondere Arbeiterausschtisse zu bilden sowie die obligatorische Realisie-
rung dieser Forderung im Jahre 1905 fur Bergbaubetriebe mit tiber 100 Arbeitnehmern
nach dem "preuBischen Bergbaugesetz". 1m Jahre 1934 wurde dann von den Nationalso-
zialisten ein Arbeitsordnungsgesetz eingefuhrt, das auf der Basis des "Fiihrerprinzips"
sogenannte Betriebsfuhrer einsetzte, die in aller Regel politische Funktionstrager waren.
Reute gilt fUr Unternehmen des Kohlebergbaus und der Stahlindustrie ("Montanindu-
strie") das sogenannte Mitbestimmungsgesetz ("Gesetz tiber die Mitbestimmung der
Arbeitnehmer in den Aufsichtsraten und den Vorstanden der Unternehmen des Bergbaus
und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie") vom 21.5.1951 mit einer Erganzung aus
dem Jahre 1956 und fur alle anderen Unternehmen das sogenannte Betriebsverfassungs-
gesetz (BtrVG) vom 11.10.1952 in der Neufassung vom 19.1.1972. Das Betriebsverfas-
sungsgesetz von 1972, das als international anerkanntes und tei1weise nachgeahmtes
Beispiel fUr die "Kunst des Moglichen" gilt, bedeutete einen wesentlichen Schritt voran
auf dem Wege, mehr Demokratie in den Unternehmen, mehr Humanitiit im Arbeitsleben
und mehr soziale Gerechtigkeit zu verwirklichen. Die Beteiligung der Arbeitnehmer und
des Betriebsrates reicht von einfachen Informations- und Anhorungsrechten tiber Initia-
tiv- und Widerspruchsrechte bis zur echten Mitbestimmung bei personalpolitischen Ent-
scheidungen. Aus der Ftille der gesetzlichen Vorschriften seien neb en den direkten
Rechten der Arbeitnehmer, wie etwa das Recht auf Einsicht in die Personalakten (§ 83
BetrVG), auf Erorterung von Leistungsbeurteilungen und Aufstiegschancen (§ 82) sowie
das Beschwerderecht (§§ 84-86), vor all em die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte
des Betriebsrates erwahnt, wie u. a.: bei der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsumge-
bung (§§ 90-91 a. F.), bei der Personalplanung (§ 92), bei der Ausschreibung von Ar-
beitsplatzen (§ 93), bei der Erstellung von Personalfragebogen, Beurteilungsgrundsatzen
und Auswahlrichtlinien (§§ 94-95) sowie bei der Berufsausbildung (§ 96-98) und der
Mitwirkung bei personellen EinzelmaBnahmen (Einstellung, Versetzung, Entlassung,
§§ 99-103).
Die mit Wirkung vom I. Januar 1989 in Kraft getretene Anderung des Betriebsverfas-
sungsgesetzes richtet sich vor allem auf eine Neufassung des Begriffs des "Ieitenden
Angestellten" (§ 5 Abs. 3 BetrVG), verbessert den Minderheitenschutz bei der Betriebs-
ratswahl (§ 14 Abs. 3 und Abs. 5 bis 7 BetrVG) und erweitert die Mitwirkung der Ar-
beitnehmer bei der Planung neuer Techniken (§ 90 BetrVG a. F.; jetzt § 81 Abs. 3
BetrVG).
B. Der Personalbereich der Unternehmung (Personalwirtschaft) 207

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c. Der Beschaffungs- und Lagerbereich
der Unternehmung (Materialwirtschaft)

I. Aufgabe und Bedeutung der Materialwirtschaft

Die Materialwirtschaft umfaBt den Einkaufund die Lagerhaltung der fur die Leistungs-
erstellung in einer Untemehmung erforderlichen Materialien. Ihre offensichtliche Be-
deutung im Industriebetrieb kann u. a. auch aus der Tatsache abgeleitet werden, daB
beispielsweise im Maschinenbau bis zu 40 % des Untemehmenskapitals in den Vorraten
gebunden sind; in vie len Industriebetrieben umfassen allein die Materialkosten fast 50 %
vom Umsatz.
Die zentrale Aufgabe der Materialwirtschaft im Industriebetrieb besteht in der "optima-
len" Versorgung der Produktion mit Materialien, d. h. mit Werkstoffen (Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen), Teilen und Baugruppen. Danach hat die Materialwirtschaft dafur zu
sorgen, daB die benotigten Materialien

in der erforderlichen Menge, der richtigen Qualitat, zur rechten Zeit am rechten
Ort

zur Fertigung der Erzeugnisse bereitgestellt werden. Bei dieser primaren Zielsetzung der
Materialwirtschaft ist jedoch darauf zu achten, daB eine "optimale" Sicherstellung des
Produktionsprozesses - quasi als Nebenbedingung - auch eine Beriicksichtigung der
ensprechenden Kapitalbindung und der Lagerkosten erfordert.
Dariiber hinaus gilt zunehmend auch die Entsorgung als integrierter Bestandteil der Ma-
terialwirtschaft. 1m Hinblick auf eine immer starker auch okologisch orientierte Mate-
rialwirtschaft62 sind hier neb en Entsorgungstechniken bei der Wiederverwertung (Recy-
cling) oder Beseitigung von Abfall- und UberschuBmaterial vor allem auch Vermeidungs-
strategien mit in die Zielpalette der Materialwirtschaft aufzunehmen. Die betriebliche

62 Seit 1995 konnen sich gewerbliche Untemehmen nach der sogenannten EU-Umwelt-Audit-Verordnung
freiwillig an einem Gemeinschaftssystem fUr das Umweltmanagement und die Umweltbetriebspriifung
beteiligen. Durch das .,Audit-System" erhiilt das Untemehmen eine Anleitung, wie es den Umweltschutz
am zweckmlif3igsten organisiert, steuert und kontrolliert. Nach der PrUfung durch einen zugelassenen
Umweltgutachter und einem Eintrag in ein bei der Industrie- und Handelskammem bzw. den Hand-
werkskammem gefUhrtes Verzeichnis erhlilt das Untemehmen das Recht zur Fiihrung des EG-
Umweltzeichens, das es u. a. auch zur Selbstdarstellung in der Werbung benutzen darf.
210 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Umweltpolitik wird in Zukunft insbesondere in der Materialwirtschaft einen hohen Stel-


lenwert einnehmen.
Die ,,klassische" Materialwirtschaft mit isoliert beschaffenden, planenden und steuemden
Funktionen entwickelt sich immer mehr zu einer sogenannten integrierten Materialwirt-
schaft. In ihrer Bedeutung gleichgestellt mit den Nachbarfunktionen Konstruktion und
Entwicklung, Produktion und Yertrieb zielt die "integrierte Materialwirtschaft" auf einen
ganzheitlichen Material- und Warenfluft von der Beschaffimg uber die Produktion bis
hin zur Auslieferung an den Kunden.

II. Beschaffung und Beschaffungsplanung


1. Begriff und Wesen der Beschaffung

In einer Marktwirtschaft ist die Gestaltung der Beziehungen zu den Markten fUr jede
Untemehmung von groBer Bedeutung. Yom Beschaffungsmarkt bezieht die Untemeh-
mung die fUr die Produktion im weitesten Sinne erforderlichen Giiter; uber den Absatz-
markt werden die hergesteIlten Guter und erbrachten Dienstleistungen abgesetzt. In die-
sem Zusammenhang solI zunachst einmal der Beschaffungsmarkt naher untersucht wer-
den.
Wenn man einmal davon ausgeht, daB der Beschaffungsmarkt aus drei selbstandigen
Teilmarkten, dem Waren- und Dienstleistungsmarkt, dem Arbeitsmarkt und dem Geld-
und Kapitalmarkt besteht, so k6nnte man in Anlehnung an diese Dreiteilung den Be-
schaffungsbegriff relativ we it fassen und aIle Guter und Dienstleistungen einbeziehen,
die grundsatzlich Gegenstand von BeschaffungsmaBnahmen sein k6nnen. Der Begriff
"Beschaffung" im weiteren Sinne umfaBt damit:
l. die Beschaffung von Sachgutem (Anlageguter, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe u. a.),
von Dienstleistungen und Rechten;
2. die Beschaffung und Einstellung von Arbeitskraften;
3. die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital.
Diese an sich m6gliche Begriffsfassung wird vom Standpunkt der einzelnen Unterneh-
mung als zu umfassend abgelehnt werden mUssen. Bestimmte BeschaffungsmaBnahmen
fallen namlich zwangslaufig in andere betriebswirtschaftliche Aufgabengebiete und wei-
sen meist unterschiedliche Probleme auf. Eine Abgrenzung und damit eine Einengung
des Beschaffungsbegriffs ist also angebracht. Sowohl funktionell als auch organisatorisch
halten wir deshalb eine Einengung des Begriffs auf die Beschaffung von Sachgiltern
angebracht. Die Beschaffung von Arbeitskraften wird namlich vom Personalbereich, die
Kapitalbeschaffung vom Finanzbereich durchgeftihrt, und die von der Unternehmung
beanspruchten Dienstleistungen und Rechte werden meist von den Abteilungen direkt
beschafft, von denen sie tatsachlich in Anspruch genommen werden. Die Fassung des
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschafl) 211

Begriffs "Beschaffung", wie wir sie damit vorgenommen haben, deckt sich in groben
Ziigen mit dem Begriff "Einkauf", wie ihn vor all em die industrielle Praxis gebraucht.
Oft werden in der Literatur und auch in der Praxis auBerdem noch die Betriebsmittel aus
dem Beschaffungsbegriff ausgeklammert, so daB letzten Endes nur noch Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe, fremdbezogene Einbauteile und sonstige Einzelteile, soweit sie als Aus-
gangs- und Grundstoffe fur die Herstellung von Erzeugnissen zu dienen bestimmt sind, in
den Beschaffungsvorgang miteinbezogen werden. Da es bei einer so engen Fassung des
Begriffs allerdings in der Praxis zu Uberschneidungen kommen muB, wollen wir flir
un sere Untersuchung den auf die Beschaffung von Sachgiitem erweiterten Beschaffungs-
begriff unterstellen.

2. Bedarfsplanung und Beschaffungsplanung

Urn optimale Entscheidungen fallen zu konnen, bedarf es auch im Beschaffungs-


bereich einer planerischen Tiitigkeit, deren Aufgabe darin besteht, die fUr die
DurchfUhrung des Leistungserstellungsprozesses notwendigen Guter in der er-
forderlichen Menge und Gute termingerecht zur VerfUgung zu stellen. Ausgangs-
punkt fUr eine gezielte Bedarfs- und Beschaffungsplanung stellt in der Regel eine
sogenannte ABC-Analyse dar. Dabei wird mit Hilfe quantifizierender Wertkriteri-
en die relative Bedeutung der einzelnen Materialart zum Ausdruck gebracht. So
spielen etwa die wertmii6ig bedeutsamen A-Materialien im Rahmen der Bedarfs-
und Beschaffungsplanung eine entscheidendere Rolle als die mengenmii8ig zwar
umfangreichen, aber wertmii8ig wenig bedeutenden C-Materialien. Je nach Ma-
terialart wird entweder bedarfsgesteuert oder verbrauchsgesteuert disponiert. Ne-
ben der "kiassischen" ABC-Analyse spielt bei der Materialbewirtschaftung im-
mer mehr auch die sogenannte XYZ-Analyse, nach der das Artikelspektrum auch
noch nach der Vorhersagegenauigkeit und/oder der RegelmiijJigkeit des Ver-
brauchs differenziert wird, eine entscheidende Rolle.

Voraussetzung einer optimalen Beschaffungsplanung ist die Erstellung eines moglichst


genauen Bedarftplanes. Wie aile betrieblichen Teilplane basiert der Bedarfsplan - jeden-
falls auf lange Sicht - auf dem Absatzplan. Dieser fixiert Art und Umfang der im Pro-
duktionsbereich herzustellenden Leistungen. Kurzfristig baut der Bedarfsplan allerdings
direkt auf dem Fertigungsplan auf, der den fertigungsbedingten Verbrauch an Produkti-
onsfaktoren nach Menge und Giite vorgibt.
Als Grundinforrnation flir diesen Bedarfsplan dienen beispielsweise in der Maschinen-
bauindustrie und in der Fahrzeug- und Elektroindustrie sogenannte Auftrags-Stiicklisten.
Eine Stiickliste ist eine Aufstellung, die samtliche Angaben iiber das flir die Erzeugung
eines Produktes oder flir die Durchflihrung eines Auftrages benotigte Fertigungsmaterial
enthalt. Die einzelnen Materialarten sind gewohnlich mit Materialnurnmem versehen, aus
denen Art und Qualitat der benotigten Stoffe zu ersehen ist. In den Stiicklisten sind dann
212 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

lediglich die Nummem - bei meist genormtem Material - die Normbezeichnungen und
die jeweiligen Mengenangaben enthalten. Der Inhalt aller Stiicklisten wird dann auf so-
genannte Materialscheine fibertragen, die an einer zentralen Stelle (Materialwirtschaft)
gesammelt, gepriift und entweder direkt an den Einkauf oder fiber das Lager an den Ein-
kauf weitergegeben werden. Dadurch entsteht die erste Teilinformation unseres Bedarf-
splans. Neben dem Bedarf an Fertigungsmaterial wird nun auch der Bedarf an Gemein-
kostenmaterial (Hilfsstoffe und Betriebsstoffe) festgestellt. Dies geschieht durch die
einzelnen Kostenstellen des Betriebes aufgrund von Erfahrungswerten friiherer Perioden.
Auch diese Information schlagt sich im Bedarfsplan nieder. SchlieBlich geht auch der
Bedarf an Handelswaren, der in der Regel den Unterlagen der Verkaufsabteilungen zu
entnehmen ist, in den Bedarfsplan ein. Der so entstandene Teilplan ist zunachst einmal
im Hinblick auf geplante Beschaftigungsanderungen zu variieren, er ist durch den Be-
darf, der aufgrund spekulativ begriindeter Lagerveranderungen entsteht, zu erganzen,
und er ist urn einen aus Erfahrungswerten bestehenden %satz.fUr Ausschuj3, Verderb,
Diebstahl und Schwund zu verandem.
1m Gegensatz zu dem nun vorliegenden Bedarfsplan, der in erster Linie filr Industriebe-
triebe Geltung hat, entfallt bei Handelsbetrieben der Umweg fiber die Fertigungsplane.
Einzige Informationsquelle ist vielmehr der zu erwartende Absatz, der aufgrund vergan-
gener Erfahrungen und einer Vorausschatzung der zukiinftigen Entwicklung der Unter-
nehmung mehr oder weniger genaue Unterlagen bietet.
Die Hauptinhalte unseres Bedarfsplans bestehen bisher aus Art und Menge der zu be-
schaffenden Giiter. Erganzt werden muB dieser Plan zunachst einmal urn die Termine, zu
denen oder bis zu denen die Beschaffung zu geschehen hat. Dabei ist auf die zeitliche
Verteilung des Verbrauchs entsprechend dem Absatz- bzw. dem Fertigungsrhythmus zu
achten. Fiir eine zeitliche Disposition ist die Unterscheidung des notwendigen Materials
Ill:

I. Material, mit einer fertigungssynchronen Anlieferung, d. h. Material, das eine genau


geplante und terminierte Materialzufilhrung von auBen unmittelbar an die verbrau-
chenden Stellen im Betrieb erfordert, und
2. Material, welches erst iiber das Lager (Vorratshaltung) bereitgestellt wird,
von Bedeutung.
Das Ideal einer Beschaffungsplanung, insbesondere flir Industrien mit Wiederholferti-
gung, wie etwa in der Automobil-, Elektro- oder Elektronikbranche, ist offensichtlich
eine fertigungssynchrone Anlieferung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom
"Prinzip der lagerlosen Sofortverwendung" oder yom "Just-in-Time-Konzept". Nach
diesem Konzept wird der Gedanke des "Fliel3prinzips" aus der Produktion auf die Be-
schaffungsplanung iibertragen und der Zulieferer mit in den Produktionsprozel3 integriert.
Der Zulieferer liefert dabei im Fertigungstakt die Teile direkt in die Montage. Die Reali-
sierung des "Just-in-Time-Gedankens" setzt zunachst einmal voraus, dal3 das Untemeh-
men seine Bestelltermine exakt zu fixieren vermag, was eine mehr oder weniger plan bare
Produktion voraussetzt. Dariiber hinaus mul3 der Lieferant jederzeit lieferfahig sein und
die Qualitat der gelieferten Materialien hundertprozentig garantieren. Urn gegebenenfalls
C. Der Beschaffimgs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschafl) 213

Mengen und Lieferzeiten schnell andem zu konnen, muB auBerdem beim Zulieferer eine
hohe Flexibilitat gewahrleistet werden.
Die Vorteile einer fertigungssynchronen Anlieferung sind ftiT jede Untemehmung offen-
sichtlich: das Mengen-, Qualitats-, Raum- und Zeitproblem, vor allem aber auch das
Kapitalbindungsproblem wird auf den Zulieferer abgewalzt.

Durch "Just-in-Time" werden damit in erster Linie Bestiinde verringert und


Durchlaufzeiten reduziert.

Auf der anderen Seite durfen diese Vorteile aber die mit einer lagerlosen Sofortverwen-
dung verbundenen Risiken nicht verdecken. Denn selbst wenn mit den Lieferfirmen lang-
fristige Kontrakte, Abrufvereinbarungen und Konventionalstrafen fixiert werden, selbst
wenn die gesamte Beschaffungsdauer relativ kurz ist, besteht dennoch ein bestimmtes
Ausfallrisiko beispielsweise durch einen Ausfall der Transportmittel, durch unvorherseh-
bare Streiks oder durch ein sonstiges Versagen des Lieferanten. In einem solchen Fall
verursacht das Stillstehen von Anlagen und Maschinen und das Nichteinhalten von Lie-
ferfristen seitens der Untemehmung oft mehr Kosten als durch das Fehlen jeglicher Ein-
gangslager eingespart werden kann.
Uber die Bestimmung der Bestelltermine fur das uber das Lager gehende Material wollen
wir im Zusammenhang mit der Lagerplanung naher diskutieren.
Die mengen- und artmaBigen Daten sowie die zeitliche Fixierung im Bedarfsplan sind
das wichtigste Gerust der Beschaffungsplanung. Der meist rahmenartige Beschaffungs-
plan ist fur die Organisation und die technische Durchfuhrung des eigentlichen Einkaufs
eine wertvolle Hilfe. Eine mogliche Weiterentwicklung dieses Planes lage in einer Be-
wertung der Mengen mit den erwarteten Einkaufspreisen. Da die Beschaffung der GUter
in die Zukunft gerichtet ist, muBte der Preis angesetzt werden, der fur den Einkaufszeit-
punkt zu erwarten steht. Es handelt sich also bei diesen Preisen urn Planpreise, wodurch
eine gewisse Unsicherheit in den Beschaffungsplan gelangt. Marktanalysen und Markt-
beobachtungen sind dabei wichtige Hilfsmittel, urn die Beschaffungsplanung wenigstens
mit annahemd genauen Werten zu versehen. Oft reicht es in der Praxis auch schon aus,
daB flir den Einkaufbestimmte Preisobergrenzen vorgegeben werden, die u. a. durch eine
retrograde Rechnung aus den Limits der zukunftigen Verkaufspreise gewonnen werden.
Das Bestreben des Einkaufsleiters muB es dann sein, diese vorgegebenen Planpreise zu
unterbieten oder sie wenigstens einzuhalten.
Der endgiiltige Beschaffungsplan sollte zwar moglichst genau fixiert sein, er sollte aber
auch gleichzeitig dem Einkaufsleiter einen bestimmten Spielraum flir Einzelentscheidun-
gen frei halten, die im Interesse der Rentabilitat und der Sicherheit der Beschaffung ge-
troffen werden mussen.

Der Grundsatz der Elastizitiit jeglicher Planung gilt deshalb auch im Beschaf-
fungsbereich als wichtige Maxime.
214 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

3. Der Ablauf der Beschaffung

a) Die Vorbereitung der Beschaffung


aa) Bedarf und Bestellung

Bei dem eigentlichen Beschaffungsvorgang ist zunachst einmal zu unterscheiden zwi-


schen dem Bedarf und der Bestellung und damit auch zwischen der Bedarftmenge und
der Bestellmenge. Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung - wie wir sie in unserem
Bedarfsplan durchgefiihrt haben - ist fUr den Einkauf ein Datum, das ihm vorgegeben
wird. Die eigentliche Bestellung braucht nun jedoch nicht mit dieser vorgegebenen Men-
ge tibereinzustimmen, sondem kann - je nach dem Ermessensspielraum, den man dem
Einkauf einraumt - dariiber liegen. Der Bedarf gilt dann nur noch als globale Richtlinie,
von der dann abgewichen werden darf, wenn beispielsweise spekulative oder andere
marktliche Uberlegungen dies als richtig erkennen lassen.
In der Praxis kann es vorteilhaft sein, die Bedarfsmeldung zunachst tiber das Lager zu
leiten. Damit wird entschieden, ob der bestehende Bedarf ganz oder teilweise aus dem
Lager gedeckt werden solI oder kann. Die danach modifizierte Bedarfsmeldung wird
unter Einbeziehung der Materialanforderung des Lagers an den Einkauf weitergereicht.
Auch wenn die Bedarfsmeldung nicht tiber das Lager geleitet wird, erscheint es zweck-
maBig, die laufenden Bedarfsmeldungen der verbrauchenden Stellen mit den zur Verfii-
gung stehenden Lagerbestanden in Ubereinstimmung zu bringen, urn unter Beriicksichti-
gung geplanter Bestandsveranderungen im Lager zu einer insgesamt richtigen Ermittlung
des Bedarfs zu gelangen.

ab) Anfrage UDd Angebotsanalyse

Vor jeder Bestellung muB sich der Einkauf tiber die moglicherweise in Betracht kom-
mend en Bezugsquellen informieren. Dies erscheint relativ einfach bei einer wiederholten
Bestellung. Hier kann man sich namlich auf die Angaben sttitzen, die im Laufe der Zeit
aus abgeschlossenen Beschaffungsvorgangen gesammelt werden konnten. Dabei ermog-
lichen systematisch geordnete Karteien eine rationelle Beschaffung. Dazu zahlen u. a.
eine Materialkartei (nach Giitem geordnete Bezugsquellenkartei), eine Lieferantenkartei
(nach Lieferanten geordnete Bezugsquellenkartei) und in Verbindung damit meist eine
Preiskartei (aile seitherigen Preise und Rabatte der Lieferanten); auBerdem oft eine Mu-
sterkartei (zur Autbewahrung von Materialproben) und eine Bezugs- und Gegenbezugs-
kartei zur Fixierung und Intensivierung gegengeschaftlicher Beziehungen.
Handelt es sich allerdings bei dem Beschaffungsvorgang urn einen erstmaligen Beschaf-
fungsakt, dann gestaltet sich das Informationsproblem tiber die in Frage kommenden
Bezugsquellen wei taus schwieriger. Verfugt das Untemehmen ilber keine institutionali-
sierte und gut organisierte Beschaffungsmarktforschung - wie sie in vie len GroBbetrie-
ben heute meist tiblich ist - so verbleibt auf jeden Fall als einfaches Hilfsmittel das Anle-
gen einer Bezugsquellenkartei, die oftmals nur in Form einer systematisch geordneten
Prospektsammlung gefiihrt wird. Andere Informationstrager fur das Anlegen einer sol-
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschaft) 215

chen Kartei sind u. a. Messekataloge, AdreBbucher, Lieferantenverzeichnisse oder An-


zeigen in Fachzeitschriften. Eine telefonische oder schriftliche Anfrage leitet dann den
fonnalen Beschafungsvorgang ein und bewirkt eingehende Angebote der potentiellen
Lieferfinnen.
Die jeweiligen Angebote sind systematisch zusammenzustellen und im Rahmen einer
Angebotsanalyse miteinander zu vergleichen. Dabei ist zunachst einmal darauf zu achten,
daB Anfrage und Angebot ubereinstimmen. Es sind femer Preise, Qualitaten, Tennine,
Kapazitaten sowie die gesamten Lieferungs- und Zahlungsbedingungen in die Analyse
miteinzubeziehen. Das Ergebnis dieser Angebotsanalyse ist die Ennittlung des "gunstig-
sten" Angebots. Dabei ist jedoch der flir die Untemehmung "optimale" Lieferant nicht
immer der, der beim "materiellen" Leistungsvergleich am besten abschneidet, sondem
manchmal spielen auch weniger quantifizierbare Faktoren, wie u. a. Zuverlassigkeit,
Erfahrung, Ruf, Kundendienst, Vertrautheit mit der Leistungsfahigkeit des Lieferanten
oder gegenseitige Geschaftsbeziehungen eine ausschlaggebende Rolle.
Die Lieferantenwahl sollte auf keinen Fall das Ergebnis von Zufallsentscheidungen sein
oder primar von subjektiven Kriterien bestimmt werden. Der Bedeutung entsprechend
(Slogan: "Im Einkauf liegt der Gewinn") ist hier vielmehr eine umfassende, objektive und
systematische Analyse und Bewertung der Lieferanten erforderlich. Die auf Seite 216
aufgeflihrte "Matrix zur Lieferantenbewertung" konnte flir die Entscheidung "Optimie-
rung der Lieferantenwahl" eine einfache und ubersichtliche Grundlage darstellen. Aller-
dings erschweren auch hier Infonnationsprobleme und vor allem die Tatsache, daB von
Haus aus weitgehend qualitative Kriterien quantijiziert (Faktor, Gewichtung) werden
mussen, das Auffinden einer eindeutig besten Losung.
In den letzten Jahren sind im Rahmen modemer Beschaffungsstrategien zwei bemer-
kenswerte Tendenzen festzustellen: Immer mehr Untemehmen beschranken sich nur noch
auf wenige leistungsstarke Lieferanten - so gibt es beispielsweise in der Autoindustrie
flir bestimmte Baugruppen bei komplexer Beschaffungssituation meist nur noch einen
Zulieferer ("Single Sourcing") - zum anderen zwingt die enge Verflechtung intematio-
naler Beschaffungsmarkte die Unternehmung auf der Suche nach den gunstigsten und
zuverlassigsten Bezugsquellen vor allem auch Europaweit, in manchen Branchen not-
wendigerweise auch weltweit zu fahnden ("Global" oder "International Sourcing").

b) Die Abwicklung des Beschaffungsvorganges

ba) Die Bestellung

Auf die Wahl des Lieferanten folgt die Bestellung, die in der Regel schriftlich erfolgt. Da
die fonnale Gestaitung der Bestellung wichtig erscheint, werden meist Vordrucke, die
alle notwendigen Bestandteile enthalten, benutzt. Durch Anfertigung von mehreren
Durchschlagen werden interessierte Stellen in der Untemehmung, wie u. a. Warenein-
gangskontrolle, Lager, Rechnungskontrolle und Buchhaitung sowie Tenninkontrolle und
Arbeitsvorbereitung, infonniert.
216 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Matrix zur Lieferantenbewertung

Lieferanten A B C 0

Kriterien Gewicht F G F G F G F G

Qualitiitsniveau 20 4 80 4 100 4 80 5 100


Preisniveau 20 4 80 2 40 2 40 4 80
Terminisierung 15 2 30 2 30 2 30 2 30
Zuverl~ssigkeit 5 3 15 5 25 3 15 3 15
Konditionen 10 3 30 3 30 3 30 3 30
Erfahrung 5 4 20 4 20 4 20 4 20
Kapazitat 3 4 12 4 12 1 3 2 6
Kundendienst 1 3 3 1 1 2 2 3 3
Ruf 5 2 10 2 10 2 10 3 15
Finanzkrafl 10 2 20 2 20 5 50 3 30
verb. Unternehmen 0 4 0 0 0 0 0 0 0
geographische Lage 2 5 10 3 6 4 8 3 6
Gegenseiligkeilsgeschiifl 3 0 0 2 6 2 6 1 3
Vertriebsaklivil~t 1 0 0 0 0 0 0 2 2
Sum me 100 310 300 294 340
Bewertung 2 3 4 1
F = Faktor (0 = keine, 1 =geringste, 5 = beste Voraussetzungen).
G = gewichteter Faktor. 1 = bester, 4 =schlechtester lieferant.

Bei der Bestellung muB die Beschaffungsabteilung entscheiden, welche Mengen insge-
samt oder welche in Teillieferungen beschaffi: werden sollen und welche zeitlichen Wiin-
sche mit der Bestellung verbunden werden. Zeitliche Anforderungen werden entspre-
chend den we iter oben erwahnten verbrauchsbedingten Terminen unter Beachtung von
Lieferfristen und Transportzeiten fixiert. Die Beschaffungsmengen richten sich in erster
Linie nach dem BedarfspJan. AuBerdem muB die jeweilige Preisentwicklung als ent-
scheidende Determinante erwahnt werden. SchlieBlich spielen Uberlegungen eine Rolle,
die man in der einschlagigen Literatur mit" optimaler Bestellmenge" umschreibt. Uber-
legungen dieser Art gehoren eigentlich schon nicht mehr in die technische Abwicklung
des Einkaufs, sondem sie sind je nach der individuellen organisatorischen Gliederung
einer Untemehmung einer zentralen kaufmannischen Stelle untergeordnet. Die Ermitt-
lung der "optimal en Bestellmenge" erfordert umfassende betriebswirtschaftliche Kennt-
nisse, die tiber technische Detailfragen des Einkaufs hinausgehen; sie macht interdepen-
dente Uberlegungen und eine planerische Gesamtkonzeption notwendig.
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschafl) 217

Eine solche zentrale Stelle ist in industriellen GroBuntemehmen meist die Vorstands-
funktion " Materialwirtschafl ", die das Beschaffimgs- und Lagerwesen koordiniert.

bb) Die optimale Bestellmenge

Bei der Ennittlung der optimalen Bestellmenge geht man in der Praxis von folgenden
Uberlegungen aus: Bestellt ein Untemehmen fur einen langeren Zeitraum groBere Men-
gen, so ergeben sich durch Mengenrabatte und giinstigere Lieferungs- und Zahlungsbe-
dingungen niedrigere Beschaffungspreise als bei haufigerem Einkauf in kleineren Men-
gen. Dem steht auf der anderen Seite der Nachteil gegeniiber, daB die Lagerkosten bei
wenigen Beschaffungsakten in groBen Mengen erheblich hOher sind. Mit groBeren Be-
schaffungsmengen nehmen die Raumkosten (Abschreibungen, Zins, Beleuchtung, Hei-
zung usw.) und die Kosten der Lagerbestande selbst durch hohe Kapitalinvestitionen und
groBere Risiken in Form von Veralterung und Schwund zu. Bei mehnnaliger Beschaffung
in kleineren Mengen dagegen sind die Lager- und Zinskosten niedriger, die Beschaf-
fungskosten dafur aber hoher.

Die "optimale" Bestellmenge, d. h. die Menge, bei der die Kosten pro beschaffter
Mengeneinheit insgesamt ein Minimum erreichen,

laBt sich durch folgende "klassische" Fonnel ennitteln:

200·M·F
Xopt =
e.(p+I)
Dabei enthalten die Symbole dieses Modells folgende Tatbestande:
Xopt optimale Bestellmenge
M 1ahresbedarf (abhangig vom zukiinftigen Absatz)
F fixe Bezugskosten, die bei jeder Bestellung unabhangig von der Menge
anfallen (bestellfixe Kosten)
e Einstandspreis pro eingekaufter Einheit
p 1ahreszinssatz fur die Zinsbelastung des fur die lagemde Menge
gebundenen Kapitals
Lagerkostensatz
Bei dieser Fonnel, die von Stefanic-Allmayer bereits im 1ahre 1927 entwickelt wurde,
wird von einem feststehenden 1ahresbedarf (M) ausgegangen, und es sind die zu beschaf-
fenden Teilmengen zu ennitteln, die die geringsten Stiickkosten verursachen. Da ein Teil
der Beschaffungskosten unabhangig von der bezogenen Menge pro Bestellung fix ist (F),
werden diese bestellfixen Kosten urn so geringer - bezogen auf eine Mengeneinheit -, je
groBere Mengen pro Bestellakt beschafft werden. Mit zunehmender Bestellmenge besteht
damit eine Kostendegression.
Bestellfixe Kosten sind z. B. Verwaltungskosten sowie Reise-, Schreib-, Porto- und Tele-
fonkosten. Auf der anderen Seite steigen die Lager- und Zinskosten pro Mengeneinheit
mit zunehmender Bestellmenge proportional an.
218 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Geometrisch gesehen ergibt sich die optimale BesteUmenge dort, wo das Stei-
gungsmaB der beiden gegeneinander verlaufenden Kostenkurven gleich ist.

Algebraisch gesehen geht man zuniichst von den Beschaffungskosten pro StUck aus:

e + ~. Die Lager- und Zinskosten (p + I) werden der Einfachheit halber zusammenge-


x
faBt, auf den durchschnittlich gebundenen Bestand e~ x bezogen und mit der Lagerdauer

(t) multipliziert. Ersetzt man die GroBe t durch ~, so erhiilt man fUr die Lager- und
Zinskosten pro StUck folgenden Ausdruck:
e·x (I+p) x
T· 100 . M e·x (I+p)
---=--'x-"'-""----"'"'- =-2-· -1O-O-M-

Ziihlt man dazu die Beschaffungskosten pro StUck, ergibt sich folgende Formel, die die
insgesamt anfallenden Kosten pro StUck wiedergibt:
F e·x O+p)
KST = e+-+--·--
x 2 100M

Man erhiilt nun die gesuchte optimale Bestellmenge mit Hilfe der DifJerentialrechnung,
mit der es moglich ist, Maximum- bzw. Minimumprobleme zu losen. In diesem Fall han-
delt es sich urn ein Minimumproblem, denn es ist die Menge gesucht, bei der die Stuck-
kosten minimal sind.
Die obige Gleichung ist deshalb nach x zu differenzieren und die erste Ableitung gleich
Null zu setzen:

o = _~+ eO+p)
X2 200 M

X2= F·200 M
e(l+p)

200 M·F
X=
e(l+p)
Unterstellen wir einmal folgende Zahlenwert:
M 20 000 StUck
F 100 DM
e lODM
(p + I) 10%
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschaft) 219

so ergibt sich die optimale Bestellmenge:

_
Xopt -
200 . 100 . 20 000 -_ 2 000 St··uc k
10 ·10

Nach obiger Formel muBten wir also unseren lahresbedarf von 20 000 StUck durch 10
Beschaffungsakte von jeweils 2 000 Stuck befriedigen Erst dann wurden wir bei den
oben gemachten Pramissen die Kosten pro StUck minimieren.
Gegen die obige Formel sind in Literatur und Praxis eine Menge Bedenken vorgetragen
worden, die die praktische Verwendbarkeit stark in Frage gestellt haben. So muB zu-
nachst einmal bezweifelt werden, ob die fur die Formel notwendigen Daten mit ausrei-
chender Sicherheit beschafft werden kannen. Der lahresbedarf beispielsweise ist be son-
ders bei Beschaftigungsschwankungen von vomherein nicht genau festzustellen, und die
GraBen fur p und I sind nach den Pramissen der Formel von der GraBe xopt abhangig, die
ihrerseits jedoch nicht errechnet werden kann, solange p und I nicht fixiert sind. AuBer-
dem wendet man gegen die Formel ein, daB sie nicht in der Lage sei, die sich in der Pra-
xis oft bietende Maglichkeit, graBere Mengen mit Mengenrabatten in Auftrag zu geben,
in der Rechnung mit zu erfassen63 . Fraglich erscheint auBerdem, ob die als "optimal"
erkannte Bestellmenge auch tatsachlich realisiert werden kann. So kannten beispielswei-
se jinanzielle, technisch-kapazitative, oder marktliche Engpasse die Realisierbarkeit in
Frage stellen. Schliel31ich kannen auch zu erwartende Preisschwankungen nach der einen
oder anderen Seite die Bestellmenge aus spekulativen Erwagungen heraus variieren las-
sen. Desgleichen wirken zukunftige Nachfrageverschiebungen, Modeanderungen, techni-
scher Fortschritt sowie Veralterung und Verderb von Waren auf die Beschaffungsplanung
ein.
In der Vergangenheit ist allerdings die obige Bestellmengen-Formel u. a. durch Arbeiten
von Kosior 4 und Pack65 erheblich verandert worden, so daB ein Teil der hier vorge-
brachten Einwendungen gegen die praktische Verwendung der Formel ausgeraumt ist.
Sieht man einmal von den praktischen Schwierigkeiten der Datenbeschaffung fur die in
der Bestellmengen-Formel vorgegebenen GraBen sowie von den anderen oben erwahnten
Einwanden ab, so gilt dennoch fur die Praxis das Erreichen wirtschaftlicher Bestellmen-
gen grundsiitzlich als beschaffungspolitische Maxime. Eine so1che Forderung erhalt
insbesondere durch die Tatsache, daB die Lagervorrate in Deutschland und damit die
kapitalmaBige Bindung und die kostenmaBige Belastung unwirtschaftlich hoch sind,
entsprechendes Gewicht.
Wahlt man fur beschaffungs- und lagerwirtschaftliche Entscheidungen die "optimale
Bestellmenge" wenigstens als grobe Richtlinie und laBt konkrete Berechnungen an die
Stelle des hier meist praktizierten Fingerspitzengefuhls treten, so tragt man zweifelsohne
zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit im Bereich der Materialwirtschaft bei. Die Mate-

63 Vgl. dazu u. a. Miiller-Manzke, U., Optimale Bestellmenge und Mengenrabatt, in: zm (1987), S. 503 ff.
64 E. Kosiol, Die Ermittlung der optimalen Bestellmengen, im zm, 28. Jg. (1958), S. 287-299.
65 L. Pack, Optimale Bestellmenge und optimale Losgrofie, 3. Aufl., Wiesbaden 1975.
220 Die Teilbereiche der Untemehmung und ihre Koordination

rialwirtschaft gilt niimlich in der Praxis auch heute noch als der Bereidh, in welchem
Rentabilitlitsiiberlegungen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen selten angestellt werden,
in dem aber gerade solche Uberlegungen und Berechnungen sich als lohnend erweisen
miiBten.

c) TermiDiiberwachuDg uDd LieferuDg


Der planmliBige Fertigungsablauf darf nieht durch eine verspiitete Lieferung gestort wer-
den. Eine laufende Oberwachung der Liefertermine und eine sorgfaltige Kontrolle der
Lieferungen, unterstUtzt durch eine wendige Mahnabteilung sind deshalb unbedingt not-
wendig. In der Praxis erweist sich meist eine sogenannte Terminkartei, in die alle Be-
stellungen, Termine, Terminanderungen und Mahnungen eingetragen werden als ein sehr
wichtiges Hilfsmittel fUr eine termingerechte Oberwaehung der Lieferungen.
Der Wareneingang ist die letzte Phase im Rahmen der Abwicklung des Beschaffungsvor-
ganges, wenn man einmal davon absieht, daB beispielsweise auch Mangelriigen einer
bestimmten organisatorischen Abwicklung bediirfen. Die mit der Warenannahme betraute
Stelle wird deshalb zuniichst Menge und Qualitlit der Lieferung priifen und den Eingang
der Materialien dem Einkauf melden.
Die vertragsmliBige Regulierung der Einkaufsrechnungen, die in aller Regel in den Zah-
lungs- und Finanzbereich gehort, kann mitunter auch von der Beschaffungsstelle dadureh
beeinfluBt werden, daB sie im Interesse der guten Beziehungen zum Lieferanten darauf
drangt, daB die ausgehandelten Zahlungsbedingungen korrekt eingehalten werden.

4. Kontrolle und Statistik im Beschaffungsbereich


Der BegriffKontrolle wird hier nicht in seiner engen Fassung ausgelegt und umfaBt also
nicht die Wareneingangskontrolle oder die Rechnungskontrolle, sondem er geht dariiber
hinaus und enthiilt wesentliche Elemente einer Revision. Die Kontrolle hat damit nieht
nur die Aufgabe, unlauteres Zusammenwirken zwischen den Beschaffungsstellen und
dem Lieferanten, wie u. a. die Annahme von "Schmiergeldem", zu unterbinden, sondem
sie hat auch darauf zu achten, daB eine "bestmogliche" Sicherstellung des Bedarfs er-
reicht wird. Das erfordert u. a. eine Uberpriifung, ob die getlitigten Abschlusse in bezug
auf Mengen, Preise, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen den Interessen der Unter-
nehmung entsprechen, ob die giinstigsten Bedingungen ausgehandelt und der "optimale"
Lieferant gefunden wurde. Neben einer gewissen personellen und sachlichen Unabhan-
gigkeit der in der Beschaffungskontrolle arbeitenden Personen erfordem die aufgezeigten
Aufgaben deshalb auch entsprechende Sachkenntnisse. "Kontrollstellen" sind damit oft
sogenannte Stabstellen im Materialbereich.
Die Kontrollfunktion im Beschaffungsbereich wird erganzt durch die Statistik. Sie bietet
der Kontrolle nicht nur eine unentbehrliche Hilfe, sondem sie ist zu einem groBen Teil
selbst Kontrolle, denn ihre Ergebnisse zeigen oft gerade das auf, worauf die Kontrolle
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschaft) 221

hinzielen muB. Die Statistik halt namlich aile zahlenmaBig erfaBbaren Vorgange der Ver-
gangenheit fest, soweit sie es tiberhaupt wert sind, festgehalten und damit laufend beob-
achtet und kontrolliert zu werden.
Die Bedeutung der Statistik geht daneben auch daraus hervor, daB sie tiber das Beschaf-
fungswesen hinaus auch die anderen benachbarten und korrespondierenden Teilbereiche
der Untemehmung mit Zahlenmaterial versorgt und damit bereits eine Voraussetzung fur
eine spatere Koordinierung der einzelnen Teilplane im Rahmen des tibergeordneten Ge-
samtplanes schafft.

III. Lagerhaltung und Lagerplanung


1. Begriff und Wesen der Lagerhaltung

1m Rahmen des betrieblichen Umsatzprozesses folgt die Lagerhaltung zeitlich auf den
Beschaffungsvorgang. Betrachtet man dagegen beide Bereiche yom organisatorischen
Aufbau der Untemehmung her, so haben wir es beispielsweise in der GroBindustrie mit
zwei nebeneinander geschalteten Hauptabteilungen zu tun, die beide unter dem zentralen
Bereich" Materialwirtschaft" eingeordnet sind.
Der Ausdruck "Lager" kann zunachst einmal drei verschiedene Begriffsinhalte umfassen:
Unter "Lager" sind die eingelagerten Gegenstande selbst zu verstehen, beispielsweise
dann, wenn man erklart "das Lager sei in letzter Zeit zusammengeschmolzen". Man kann
unter "Lager" auBerdem die Raume und Einrichtungen verstehen, und man zieht schlieB-
lich auch noch die Lagerverwaltung in den Begriffsinhalt mit ein und zwar dann, wenn
man beispielsweise davon spricht, daB "das Lager falsch disponiert habe". Aile drei Be-
griffsinhalte sind in der Praxis gebrauchlich; der jeweils gemeinte ergibt sich meist aus
den Umstanden und dem Sinngehalt.
Eine eindeutige Definition des Lagerbegriffs in seiner Vielfalt erweist sich auch deshalb
als schwierig, weil das Lager zunachst einmal je nach Wirtschaftszweig unterschiedliche
Funktionen zu erfullen hat. Je nachdem, ob es sich urn ein Lager in einem Industriebe-
trieb, in einem Handelsbetrieb oder sogar in einem Verkehrsbetrieb handelt,

ist die Lagerfunktion eine Foige der typischen Aufgabe, die der spezifische Wirt-
schaftszweig in der Wirtschaft zu losen hat.

Abgesehen von der allgemeinen Formulierung, daB das Lager eine wichtige Versorgungs-
funktion im Rahmen des gesamtwirtschaftlichen Umsatzprozesses zwischen den Natur-
gegebenheiten einerseits und dem menschlichen Bedarf andererseits erfullt, muB eine
exakte Begriffsfassung des Terminus "Lager" an einen bestimmten Wirtschaftszweig
angelehnt sein. Die gr6Bte Bedeutung miBt man der Lagerhaltung im Handel und der
Industrie zu. Ein eindeutiges Indiz dafur sind die Lagerbestande in der deutschen Wirt-
222 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

schaft, die in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Wie wir bereits zu Beginn
dieses Kapitels erwahnt haben, wurden im Jahre 1990 die Vorrate in der deutschen Indu-
strie aufiiber 350 Mrd. DM geschatzt.
Der groBeren materiellen Bedeutung entsprechend, vor allem aber auch im Hinblick auf
die Tatsache, daB die verschiedenen Arten von Lager besonders im Industriebetrieb viel-
faltige betriebswirtschaftliche Probleme aufwerfen, wollen wir uns im weiteren Verlauf
der Untersuchung auf die Lagerhaltung des Industriebetriebs beschranken. Dabei sind
jedoch eine Reihe von Uberlegungen sicherlich auch auf das Lagerwesen des Handels-
betriebes anzuwenden; spezifische Probleme einer Lagerwirtschaft konnen allerdings nur
im Rahmen einer Industriebetriebslehre bzw. einer Handelsbetriebslehre erortert werden.
Wir befinden uns damit in Ubereinstimmung mit der Fachliteratur, die bei der Behand-
lung der Lagerhaltung im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre in aller Regel auch all-
gemeine lagerwirtschaftliche Probleme des Industriebetriebes vorzieht.

2. Arten und Aufgaben der Lager im Industriebetrieb


Versteht man unter der Lagerhaltung das bewuj3te Bilden von Bestiinden an beweglichen
Sachgiltern, die eine unmittelbare oder miltelbare Beziehung zum Fertigungs- und Ab-
satzprozej3 haben, so kann man nach dem Betriebsablauf drei Arten von Lager unter-
scheiden, namlich
I. die zeitlich vor der Produktion befindlichen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffiager,
2. die zeitlich mit dem ProduktionsprozeB verlaufenden Zwischenlager,
3. die zeitlich nach der Produktion verlaufenden Fertigwarenlager.
(1) Die zeitlich vor der Produktion befindlichen Lager haben die Aufgabe, einen reibungslosen
Ablauf der F ertigung dadurch zu ennoglichen, daB die von der Fertigung benotigten Materialien in
genu gender Menge und zur richtigen Zeit bereitgestellt werden.
Da Bereitstellung und Verbrauch - sieht man einmal von dem Fall einer fertigungssynchronen
Anlieferung ab - in der Praxis aus den verschiedensten Grunden nicht automatisch ubereinstim-
men, erfUllen die zeitlich vor der Produktion gelegenen Lager in der Uberbrtickung dieser Span-
nungen eine sehr wichtige Funktion. Dabei lassen sich in der Praxis eine Reihe von unterschiedli-
chen Lagertypen unterscheiden:
1. die eigentlichen Eingangsliiger, in welchen die Materialien nur vorubergehend gelagert wer-
den;
2. die stofforientierten Haupt- oder ZentraUiiger, die aIle fUr die Fertigung notwendigen Mate-
rialien ubemehmen;
3. die fertigungsorientierten Hand- oder Werksto.fJliiger, die das fur die spezifischen Arbeitsplatze
notwendige Kleinmaterial und die Werkzeuge bereithalten;
4. die Hilfs- oder Reserveliiger, die als eine Art Vorratslager eventuelle UberschuBmengen aus
Gelegenheitskaufen aufuehmen;
5. die Konsignationsliiger, die vom Lieferanten auf eigene Kosten im Industriebetrieb angelegt
werden;
6. die aufgrund des Zollgesetzes bzw. der verschiedenen Zollordnungen anzulegenden Zollgutlii-
ger und die ZoUauJschubliiger;
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschafi) 223

7. Eingangsliiger, in denen keine Materialien, sondern Giiter des Anlagevermogens, wie Maschi-
nen, Vorrichtungen und Modelle vOriibergehend gelagert werden.
(2) Die zeitlich mit dem ProduktionsprozeB verlaufenden Zwischenlager haben in erster Linie zwei
Aufgaben: Sie dienen zuniichst einmal dazu, gefertigte Zwischenerzeugnisse dann aufzunehmen,
wenn ein Fertigungsbereich einen AusstoB hat, der zeitlich und mengenmiillig von dem im Ferti-
gungsablauf nachfolgenden Bereich nicht aufgenommen und weiterverarbeitet werden kann (ei-
gentliche Zwischenlager). Immer dann, wenn kapazitiitsmiiBig disproportionierte Fertigungsab-
liiufe vorliegen, wie beispielsweise bei einer teil-automatisierten Fertigung, sind solche Zwi-
schenliiger notwendig.
Zum anderen werden Zwischenlager dann gebraucht, wenn bestimmte Einzelteile bei aufeinan-
derfolgenden Fertigungsstufen in unterschiedlichen Mengen und Zeiten benotigt werden. Je nach
Fortschreiten des Produktionsprozesses werden beispielsweise bei der FlieBbandfertigung unter-
schiedliche Mengen an Einbauteilen und Hilfsstoffen zur Montage benotigt.
Zeitlich mit dem ProduktionsprozeB verlaufende Lager sind schlieBlich auch solche, die als ein
Teil des Fertigungsprozesses selbst anzusehen sind und einen bestimmten ReifeprozeB an den
gelagerten Giitern vollziehen. Dabei werden die Giiter dem Lager meist in einem noch nicht verar-
beitungsfahigen Zustand zugefUhrt und verlassen es dann mit einer qualitativen Veriinderung, urn
in einer darauf folgenden Produktionsstufe verarbeitet oder dem Absatz direkt zugefUhrt zu wer-
den. Typisch dafUr sind Giirungs- und Reifeprozesse bei Bier, Wein und Sekt, Gerbeprozesse beim
Leder oder bestimmte qualitative Veriinderungen bei der Lagerung von Holz.
(3) Die zeitlich nach dem ProduktonsprozeB befindlichen Lager sind zuniichst einrnal die Fertig-
warenliiger im iiblichen Sinne, die Lager mit verauBerungsfahigen Nichtfertigfabrikaten und die
Lager fUr Handelswaren. Die Aufgabe dieser Lager wird im wesentlichen mit der Uberbriickung
der Spannung zwischen Produktion und Absatz begriindet: Waren Produktions- und Absatzkurve
identisch, so konnte man praktisch auf Fertigwarenliiger verzichten. Dies ist jedoch meist nicht
einmal im Falle der sogenannten Aufiragsproduktion moglich. 1m Falle der sogenannten Markt-
produktion werden die meist saisonalen oder konjunkturellen Schwankungen unterliegende Ab-
satzkurve und die oft durch entgegengesetzte Schwankungen beeinfluBte Produktionskurve sich
nicht decken, so daB Fertigwarenliiger erforderlich werden.
FaBt man die drei Arten von Lager und ihre grundsatzlichen Aufgaben einmal abschlie-
Bend zusammen, so konnte man auch sagen, daB die Lagerhaltung im Industriebetrieb
folgende Funktionen erfiillt:
1. eine Versorgungs- und Sicherungsfunktion:
sie versorgt die Produktion mit Materialien, urn einen reibungslosen Fertigungsablauf
zu sichern;
2. eine Ausgleichsfunktion:
sie ermoglicht den Ausgleich von Marktschwankungen in Beschaffung und Absatz
sowie bei diskontinuierlicher Produktion;
3. eine Produktivfunktion:
sie realisiert als Teil des Produktionsprozesses einen bestimrnten Reife- oder Ga-
rungsprozeB.
Schliel31ich bleibt noch eine vierte Funktion zu erwahnen, der wir bisher kaurn Beachtung
geschenkt haben, die sogenannte Spekulativfunktion. Spekulativlager konnen beispiels-
224 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

weise als Folge untemehmerischer Dispositionen entstehen, die in bestimmten Preisent-


wicklungen ihre Ursache haben. Dies gilt sowohl fUr Eingangslager als auch fUr Fertig-
warenlager. Bei der Hohe der Lagervorrate in Deutschland wird es verstandlich, daB
Lagennanipulationen spekulativer Art in groBerem Umfang einen wesentlichen EinfluB
sogar auf die Konjunktur auszuuben vennogen.
Wir haben bisher Aufgaben und Arten der Lager im Industriebetrieb abgehandelt und
wollen nun im Rahmen dieses Abschnittes zu einer Abgrenzung kommen. Aus der Tatsa-
che, daB wir das Lagerwesen im Rahmen der Beschaffungs- und Lagerwirtschaft behan-
delt haben, ergibt sich zwangslaufig die folgende Abgrenzung:

Ais Lager sollen in diesem Zusammenhang nur die zeitlich vor der Produktion be-
findlichen Lager verstanden werden, die als Puffer zwischen dem Beschaf-
fungsrhythmus und dem Produktionsrhythmus ihre wesentliche Aufgaben erfiil-
len. Die Lager in diesem Sinne sollen dabei die beschafften Giiter wirtschaftlich
ann ehmen, werterhaltend autbewahren und bedarfsgerecht bereitstellen.

Die sogenannte Zwischenlager sind Gegenstand einer Produktionswirtschaft; die Fertig-


warenlager gehOren in den Bereich der Absatzwirtschaft.

3. Lagerplanung und Lagerpolitik


Wie die Beschaffungsplanung so steht auch die Lagerplanung im Rahmen der unterneh-
merischen Gesamtplanung nicht isoliert da, sondern es bestehen enge Beziehungen zu
anderen bereichsorientierten Teilplanungen, wie beispielsweise zur Beschaffungspla-
nung, zur Produktionsplanung, zur Absatzplanung und auch zur Finanzplanung. Als
bereichsbezogene Teilkomponente der unternehmerischen Gesamtplanung hat auch die
Lagerhaltung den Leitlinien der Unternehmensfiihrung Folge zu leisten. Sieht man ein-
mal von der generellen Ausrichtung lagerpolitischer Entscheidungen entsprechend der
obersten Unternehmensmaxime ab, so gibt es allerdings auch im Rahmen der LagerpJa-
nung eigenstandige Ziele, die dem im Lager Arbeitenden verbindliche Richtlinien setzen.
Entsprechend der Aufgabe der Lagerhaltung sind dabei zwei gegenpolige Ziele zu be-
achten:

Absicherung eines bestimmten Bedarfs seitens des Produktionsbereiches - bei


gleichzeitig moglichst niedrigem Lagerbestand!

Das Problem der Planung eines adaquaten Lagerbestandes ist namlich noch nicht da-
durch gelOst, daB man umfangreiche Lager halt. 1m Bereich einer Lagerwirtschaft zwingt
vielmehr das Streben nach Wirtschaftlichkeit auch gleichzeitig Kapital, Kosten und Risi-
ko der Lagerhaltung zu minimieren. In der Praxis jedoch wird gerade die letzte Zielset-
zung kaum beachtet. Die Vorteile groBer Materialbestande gegeniiber den eventuellen
Nachteilen, wie u. a. die Gefahr des Veraltens, starke Kapitalbindung, hohe Versiche-
C. Der BeschafJungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschaft) 225

rungskosten, Vermogenssteuerbelastung und unter Umstanden progressiv wachsende


Lagerkosten, werden iiberbewertet.

Eine rationelle Lagerpolitik dagegen strebt immer nach dem "optimalen Lagerbe-
stand", d. h. nach einem Bestand, bei dem den Forderungen der Produktion je-
derzeit in ausreichender Menge und Giite Geniige getan werden kann und bei
dem gleichzeitig die groOte Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung erreicht wird.

Der Forderung nach standiger Lagerbereitschaft tragt die Lagerhaltung dadurch Rech-
nung, daB zunachst einmal eine BestandsgrofJe fixiert wird, bei der eine Meldung an den
Einkauf zwecks Auffiillung des Lagers aufgegeben werden muB. Dieser sogenannte Mel-
debestand - Bestellpunkt oder auch Bestellbestand genannt - wird bei kontinuierlichem
Lagerabgang durch zwei GroBen bestimmt:
1. durch den Verbrauch pro Periode (TaglWochelMonat) = V,
2. durch die Beschaffungszeit = t, d. h. durch den Zeitraum von der Bedarfsmeldung bis
zur Bereitstellung des Materials am Lager.
Bezeichnet man den Meldebestand mit B, so gilt
B=V ·t

Unterstellt man einen Anfangsbestand von 3 000 Einheiten, einen Verbrauch pro Tag von
100 Einheiten und eine Beschaffungszeit von 5 Tagen, so betragt der Meldebestand:
5 . 100 = 500. Dieser Bestand wiirde gerade ausreichen, bis die neue Lieferung auf Lager
liegt. Geht man allerdings von der Pramisse ab, daB sich der Lagerabgang - wie geplant
- kontinuierlich entwickelt, so muB eine zusatzliche Sicherung in Form des sogenannten
eisernen Bestandes (E) eingeplant werden. Der Meldebestand wird dann durch folgenden
Ausdruck ermittelt:
B=V·t+E
Unterstellt man wieder einen Anfangsbestand von 3 000, einen Verbrauch von 100 Ein-
heiten pro Tag und eine Beschaffungszeit von 5 Tagen, so wird bei einem geplanten
eisernen Bestand von 600 der Meldebestand dann erreicht, wenn der Anfangsbestand auf
1100 Einheiten (500 + 600) gesunken ist. Tritt nun eine unvorhergesehene StOrung in der
Beschaffung ein, so kann die Fertigung solange fortgesetzt werden bis der eiserne Be-
stand aufgebraucht ist. In unserem FaIle konnte die Produktion noch maximal 6 Tage
fortgesetzt werden. Der eiserne Bestand kann in der Praxis dadurch ermittelt werden, daB
man
1. den Durchschnittsverbrauch in der Vergangenheit mit der durchschnittlichen Beschaf-
fungsdauer in der Vergangenheit multipliziert, fur unser Beispiel nahmen wir an:
5·100 = 500;
2. etwaige fur die Zukunft zu erwartende Schwankungen in der Beschaffungszeit durch
kleinere Zuschlage zum obigen Durchschnittswert der Vergangenheit hinzuaddiert;
fur unser Beispiel haben wir fur die Zukunft 100 Einheiten unterstellt:
500 + 100 = 600.
226 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

In der einschiiigigen Literatur versucht man in obige Formel noch den sogenannten Be-
stellrhythmus, d. h. die Anzahl der Bestellakte in der Beschaffungszeit, mit in die lager-
politischen Uberlegungen einzubauen. Bezeichnet man den Bestellrhytlunus mit Br., so
lautet nun unsere Formel:
V ·t
B=E+-
Br.
Geht man beispielsweise von einem eisemen Bestand von 4000 Einheiten aus, einem
Verbrauch von 300 Einheiten pro Tag und einer Beschaffungszeit von 30 Tagen, so er-
rechnet sich der Meldebestand bei einem unterstellten Bestellrhythmus von 3 (alle 10
Tage wird bestellt bzw. beschaffi):
B = 4000 + 9000 = 7000 (Einheiten)
3
Aufgrund unserer urspriinglichen Formel wiirde sich dagegen ein Meldebestand von:
B = 4000 + 300 . 30 = 13000 (Einheiten)
ergeben. Durch die Forderung nach einer Art "uberlappender" Bestellung und Beschaf-
fung wahrend der Beschaffungszeit wird also der durchschnittliche Lagerbestand und
damit auch die Kapitalbindung gesenkt.
Mit der Bestimmung eines exakten Meldebestandes haben wir uns bisher nur mit einer
Komponente der rationellen Lagerpolitik beschaftigt, namlich der Sicherung der Pro-
duktion. Dabei haben wir jedoch rein okonomische Gedanken in bezug auf einen sinn-
vollen Hochstbestand vemachlassigt. 1m Hinblick auf den anzustrebenden optimalen
Lagerbestand mussen wir uns deshalb auch noch kurz mit den anfallenden Lagerkosten
beschiiftigen. Die Lagerkosten lassen sich ganz grob in drei Kategorien unterteilen:
1. Kosten der reinen Lagerung:
a) Raumkosten, wie u. a. Abschreibungen, Zinsen, Versicherungen - jeweils in be-
zug aufLagergebaude und Lagerinventar;
b) Kosten der Lagerbestiinde, wie u. a. Verzinsung, Versicherung, Verderb,
Schwund, Veralterung (und dadurch Mengen- und Guteminderung).
2. Kosten der Behandlung lagernder Guter, wie u. a. flir die Guterbewegung, flir die
quantitative und qualitative Erhaltung, flir die quantitative und qualitative Verande-
rung und fUr sonstige Behandlungen.
3. Kosten der Lagerverwaltung, wie u. a. Personalkosten.
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen bei den Lagerkosten zielen auf eine Lagerkostensen-
kung. Neben einer laufenden Beobachtung, Kontrolle und moglicher Rationalisierung der
obigen Kostenarten dient die ErhOhung der Umschlagsgeschwindigkeit dieser Zielset-
zung. Wir wollen uns in diesem Zusammenhang besonders der letzteren Frage zuwenden
da eine eingehende Uberprufung und Analyse der einzelnen Kostenarten den Umfang
dieses Abschnittes sprengen wiirde.
Die Umschlagsgeschwindigkeit oder auch Lagerumschlag genannt, ist eine sehr wichtige
Kennziffer der Lagerpolitik. Sie wird durch den folgenden "UmschlagskoefJizienten"
ermittelt:
C. Der Beschaffungs- und Lagerbereich der Unternehmung (Materialwirtschaft) 227

Lagerabgang (Verbrauch/Aussto~)
(durchschnittlicher) Lagerbestand

Betragt diese Kennziffer beispielsweise 6 pro Jahr, so bedeutet dies, daB das gesamte
Lager sich insgesamt sechsmal umgeschiagen hat. Daraus ergibt sich die Lagerdauer
(Lagerfrist) in Tagen:
Zahl der Tage des Rechnungszeitraums
Umschlagshaufigkeit

Bei unterstellten 240 Tagen im Rechnungszeitraum, betragt die Lagerdauer bei obigem
Koeffizienten 40 Tage.
Mit Hilfe eines gut ausgebauten Informations- und Kontrollsystems im Lagerwesen wer-
den nun die Gtiter, die sich gar nicht oder kaum umschlagen und dadurch die durch-
schnittliche Umschlagsgeschwindigkeit (Umschlagshaufigkeit) verlangsamen, registriert;
im AnschluB daran wird auBerdem eine Typen- und Sortimentsbereinigung durchgefuhrt.
Eine dadurch erzielte Beschleunigung der Umschlagshaufigkeit wirkt sich in Verbindung
mit einem optimalen Bestellrhythmus auf die Hohe der Lagerkosten aus und hat durch
eine gleichzeitig verstarkte Kapitalfreisetzung auch einen bedeutenden FinanzierungseJ-
fekt.
Wie wir weiter oben bereits erwahnt haben, werden in der Praxis in aller Regel zu hohe
Lagerbestande gehaiten, weii ohne Zweifel das Sicherheitsstreben im Vordergrund lager-
politischer Uberlegungen steht. Die dadurch bedingte hohe Kapitalbindung, die entste-
henden Kosten und das Risiko sollten Grund genug dafur sein, Uberlegungen, die wir
bisher hinsichtlich eines optimal en Lagerbestandes angestellt haben, in lagerpolitische
Entscheidungen mit einzubeziehen. Der Grund dafur, daB tiber den optimalen Lagerbe-
stand in der Praxis meist unklare Vorstellungen bestehen, iiegt u. a. auch darin, daB La-
gerhaltungsprobleme iin der Fachliteratur lange Zeit vemachlassigt wurden. Die in der
Vergangenheit mit Hilfe der Methoden des "Operations Research" entwickelten Lager-
haltungsmodelle sind in mathematischer Hinsicht fur den Praktiker meist zu schwierig;
ihre praktische Verwendbarkeit scheitert dariiber hinaus oft an den Problemen der Daten-
beschaffimg. Umfassende praktische Untersuchungen mit tiberzeugenden Ergebnissen
stehen deshalb bis heute nur bedingt zur Verfugung.

IV. Optimale BeschaffuDgs- UDd Lagerpolitik

Beschaffungs- und Lagerpolitik arbeiten Hand in Hand. Die beide Bereiche verbindende
gemeinsame Zielsetzung ist einerseits auf die Absicherung eines bestimmten Bedarfs
seitens der Produktion gerichtet, zum anderen findet sie in der gleichzeitigen Minimie-
rung der Kapitalbindung und der Beschaffungs- und Lagerkosten ihre Erfullung.
228 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Dieses Ziel in Form einer optimalen Beschaffungs- und Lagerpolitik wird in der
Praxis dann erreicht, wenn man entweder die "Just-in-Time-Konzeption" reali-
siert oder zumindest die "optimale Bestellmenge" und den "eisernen Bestand"
einfiihrt. Durch die optimale Bestellmenge wird namlich eine dem Bedarf ent-
sprechende Minimierung samtlicher Beschaffungs- und Lagerkosten erreicht;
durch die Fixierung eines eisernen Bestandes wird dariiber hinaus einem zusatzli-
chen Sicherheitsbediirfnis Rechnung getragen.

Betrachtet man den Beschaffungs- und den Lagerbereich organisatorisch als eine Einheit,
die einem zentralen Funktionsbereich "Materialwirtschaft" untergeordnet ist, so konnen
wir abschlieBend dessen Aufgabe wie folgt formulieren:

Die betriebliche Materialwirtschaft hat die Aufgabe, die fiir den Leistungserstel-
lungs- und Leistungsverwertungsproze8 benotigten Materialien unter Beachtung
des Wirtschaftlichkeitsprinzips art-, mengen-, qualitats- und termingerecht be-
reitzustellen.

Literaturhinweise
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nehmensflihrung, Stuttgart 1981.
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kaufsbereich und ihre Bedeutung flir die Unternehmens-Struktur, in: ZfbF, 24. Jg. 1972, S.
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• Wildemann, H., Das Just-ln-Time-Konzept, 2. Aufl., ZUrich 1990.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung
(Produktionswirtschaft)

I. Begriff und Wesen der Produktion:


Abgrenzung der Sachleistung von der Dienstleistung

Wir haben am Anfang dieser Untersuchung den Begriff "Produktion" bzw. den der "Lei-
stungserstellung" relativ weit definiert und sowohl die Erbringung einer Sachleistung als
auch die Bereitstellung einer Dienstieistung darunter eingeordnet. Eine Produktionswirt-
schaft gibt es demnach nicht nur dort, wo Grundstoffe gefordert und Investitions- oder
Konsumguter hergestellt werden, sondem auch in Dienstieistungsbetrieben; dort ent-
spricht die Handels-, Verkehrs- oder bankbetriebliche Funktion der Leistungserstellungs-
funktion des Sachleistungsbetriebes. Danach miiBten also die Sammlung und Verteilung
von Sachgutem als die primare Aufgabe von Handelsbetrieben, der Transport und die
Nachrichtenubermittlung als Funktion der Verkehrsbetriebe und etwa die Gewahrung von
Krediten und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs als Diensdeistung von Bankbetrie-
ben mit in den Begriff der Produktionswirtschaft einbezogen werden. Die Fachliteratur
wahlte allerdings meist eine engere begriftliche Fassung des Terminus "Produktion Sie
H.

versteht darunter die Herstellung einer Sachleistung und ordnet darunter sowohl die
Rohstoffgewinnung als auch die Herstellung von Investitions- und Konsumgutem ein.
Eine noch engere Fassung des Produktionsbegriffs klammert auch die Gewinnung von
Rohstofen und Naturprodukten aus, so daB nur noch die Be- und Verarbeitung von Stof-
fen ubrigbleibt, wie sie von Handwerks- und Industriebetrieben durchgefUhrt wird. Die
schlieBlich engste Fassung des Begriffs grenzt die Produktion auf den Industriebetrieb
ein, so daB die "Produktionswirtschaft" als Teil einer Industriebetriebslehre ihren end-
gultigen Inhalt findet. Eine solch enge Fassung des Produktionsbegriffs kann im Rahmen
einer "Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre" keine Verwendung finden. Die von uns fUr
die folgenden Uberlegungen gewahlte Einengung auf den Sachleistungsbetrieb ist an sich
schon problematisch genug. Sie kann - wenn uberhaupt - nur damit begriindet werden,
daB die mit der Herstellung von Sachleistungen zusammenhangenden betriebswirtschaft-
lichen Probleme der Planung, der Organisation und des Produktionsablaufs sowie die
damit im Zusammenhang stehenden Kostenprobleme im Vergleich zu ahnlichen Proble-
men bei der Bereitstellung von Dienstieistungen derart urnfassend und vielschichtig sind,
daB sie auch im Rahmen einer ,,Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre" Erwahnung finden
mussen. Auch hier gilt dann natiirlich wieder die weiter oben gemachte Feststellung, daB
230 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

bestimmte Uberlegungen auf dem Gebiet der Planung oder Organisation im Wege des
Analogieschlusses auch auf den Bereich der Dienstleistungen iibertragen werden konnen.

Die von uns auf Sachleistungsbetriebe eingeengte "Produktionswirtschaft" der


Unternehmung hat unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips die Aufgabe,
Grundsatzentscheidungen bei der Wahl und Gestaltung der Erzeugnisse sowie bei
der Vorbereitung und dem Ablauf des eigentlichen Produktionsprozesses zu fal-
len. Dariiber hinaus mu8 die "Produktionswirtschaft" heute mehr denn je Strate-
gien zu einer umweltfreundlicheren Produktion mit in ihre Aufgabenpalette iiber-
nehmen. Da die im Produktionsbereich sich vollziehenden Umwandlungsprozesse
die quantitativ und auch qualitativ umfassendste Umweltbelastung nach sich zie-
hen, sollten arbeitsobjekt- und arbeitsmittelbedingte Vermeidungs- und Verminde-
rungsstrategien sowohl beim Stoff- und Energieverbrauch als auch bei Produkti-
onsriickstanden eine dominierende Rolle spielen. Auf Probleme und Instrumente
einer umweltorientierten Produktionswirtschaft kann allerdings im Rahmen der
"Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre" nicht naher eingegangen werden.

Typisch fUr die meisten produktionswirtschatlichen Entscheidungen in der Praxis ist die
Tatsache, daB es sich dabei urn integrierte technisch-okonomische Entscheidungen han-
delt. Trotzdem soIl in diesem Abschnitt versucht werden, die dabei angesprochenen be-
triebswirtschafllichen Fragen und Probleme isoliert zu behandeln. Die mit produktions-
wirtschaftlichen Entscheidungen im Zusammenhang stehenden technisch-organisatori-
schen Gegebenheiten sind nur am Rand Untersuchungsobjekt der Betriebswirtschaftsleh-
re; sie gehOren in den Bereich der technischen BetriebsfUhrung und damit in das Aufga-
bengebiet der Techniker, Ingenieure oder Wirtschaftsingenieure.

II. Inhalt und Aufgabe der Produktionswirtschaft -


dargestellt am Sachleistungsbetrieb
1. Programmplanung und Vollzugsplanung
als wichtigste Phasen des Produktionsprozesses

Die erste Phase des Produktionsprozesses bildet die Planung des Produktionsprogram-
meso Das Produktionsprogramm einer Unternehmung enthalt diejenigen Erzeugnisse, die
im Rahmen der Produktionswirtschaft hergestellt werden sollen. Dadurch wird gleichzei-
tig die Produktionswirtschaft einem bestimmten Zweck gewidmet, von dessen mehr oder
weniger erfolgreicher Realisierung oft Gedeih und Verderb des ganzen Unternehmens
abhangt. Damit das vorgesehene Produktionsprogramm auch termingerecht durchgeftihrt
werden kann, muB der gesamte Produktionsablauf im voraus geplant werden. Die zweite
Phase des Produktionsprozesses bezeichnet man deshalb als Vollzugs- oder Durchfuh-
rungsplanung. Dabei sind zwei Teilplane zu unterscheiden: der Bereitstellungsplan, dem
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 231

die Aufgabe der Vorbereitung und Bereitstellung der im Verlauf der Produktion benotig-
ten Produktionsmittel zukommt, und der AblaufPlan, der in erster Linie der zeitlichen
Fixierung des Produktionsablaufes dient.

2. Die Planung des Produktionsprogramms


als Ausgangspunkt des Produktionsprozesses

a) Die Bestimmungsfaktoren des Produktionsprogramms


Mit der globalen Festlegung der Erzeugnisse, die das Unternehmen herstellen will, ist nur
der erste Teil der Programmplanung beendet. Will die Produktionswirtschaft aus der
Planung des Produktionsprogramms einen Nutzen ziehen, so bedarf es einer Verfeine-
rung der Produktion, einer Konkretisierung von Inhalt und Umfang. Dabei spielt heute
als zentrale, iibergeordnete Zielsetzung die Kundenorientierung eine wichtige Rolle.
Neben den fur eine umfassende Kundenzufriedenheit wichtigen Kriterien "Zeit" und
"Kosten" ist in den letzten lahren insbesondere die" Qualitat,,66 ("Qualitatsmanage-
ment", "Qualitatskultur") zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden.
Bei der Planung des Produktionsprogramms sind im Hinblick auf eine verstarkte Kun-
denorientierung u. a. folgende Fragen zu klaren:
1. Welche Breite des Produktionsprogramms wUnscht der Kunde, d. h. u. a. wieviel
Artikel, Typen, Sorten und Varianten sollen hergestellt werden?
2. Welche Tiefe des Produktionsprogramms ist erwiinscht, d. h., hat etwa die Ubernahme
vor- oder nachgelagerter Fertigungsstufen u. a. auch eine akquisitorische Wirkung?
3. Welche Formen, GroBen, Farben u. a., vor all em aber welche Qualitat sind bei der
Produktgestaltung aus Kundensicht zwingend notwendig?
4. Welche Erzeugnisse werden yom Markt nicht mehr gewiinscht und sind aus dem
seitherigen Programm auszugliedern; welche Produkte sollen mit welchem Innovati-
onsgrad neu ins Programm aufgenommen werden?
Eine endgiiltige Antwort auf diese Fragen und damit eine Entscheidung im Hinblick auf
das Produktionsprogramm, das in die Fertigung geht, erfordert eine Analyse der wesent-
lichsten Bestimmungsfaktoren (Programmpolitik). Grundsatzlich bildet der Absatz in
einem marktwirtschaftlich orientierten System die dabei entscheidende Determinante
(BestimmungsgroBe). Man wird in aller Regel nur die Erzeugnisse produzieren, fUr die
eine nachhaltige Nachfrage besteht. Die jeweiligen Bedarfsverhaltnisse sind damit -

66 Urn eine permanente Qualitatsabsicherungl bzw. -steigerung zu erreiehen, streben irnrner rnehr Unter-
nehrnen danaeh, aufgrund einer unabbangigen, von einern extemen Saehverstlindigen durehgefiihrten
Analyse ein produktorientiertes Qualitatsaudit zu erhalten. Zu einern iibergeordneten, integrierten Qua-
litlitsrnanagernent-Systern zlihlen neben diesern Produktaudit aueh ein systemorientiertes und ein ver-
fahrensorientiertes Qualitlitsaudit. Vgl. dazu u. a.: Wieher, H., Qualitlitsaudit, in: WISU (1997), S 135
ff.
232 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

langfristig gesehen - die das Produktionsprogramm bestimmenden GroBen. Eine einsei-


tig auf den Abatzplan ausgerichtete Programmplanung ist allerdings dann keine sichere
Grundlage, wenn kurzjristig auftretende Engplisse kapazitatsmliBiger, beschaffungswirt-
schaftlicher oder finanzieller Art fibersehen werden. Auf kurze Sieht bildet deshalb je-
weils der schwlichste Teilbereich die Determinante, nach der sieh die Produktionspla-
nung richten muB. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der "Dominanz des
Minimumsektors ". Das moglichst schnelle Uberwinden des EngpaBbereichs durch Einre-
gulierung auf das hOhere Niveau der anderen Teilbereiche ist Aufgabe des "Ausgleichs-
gesetzes der Planung".
Sieht man einmal von diesen "passiven" EinfluBfaktoren ab, die ein Produktionspro-
gramm einengen oder kurzfi'istig sogar ganz verhindem konnen, so bilden in jeder
Marktwirtschaft die absatzwirtschaftlichen GroBen die "aktiv" wirksamen Bestimmungs-
faktoren. Jede Produktion ist von Anfang an fUr den Markt bestimmt und erhlilt von der
Bedarfsseite her ihre entscheidenden Impulse. Dabei ist die Beziehung von Produktions-
und Absatzplanung nicht nacheinander geschaltet, sondem es sollte sich stets urn eine
einheitliche okonomische Entscheidung handeln und damit urn ein Miteinander im Hin-
blick auf den gemeinsamen Untemehmenserfolg. Dem steht allerdings nicht entgegen,
daB zwischen der Produktions- und Absatzplanung polare Spannungen im Hinblick auf
das aufzustellende Programm und damit sachliche Abgrenzungsprobleme entstehen kon-
nen. So sind etwa bei untemehmerischen Entscheidungen fiber Produktionstiefe, Sorti-
mentsbreite, fiber ein bestimmtes Qualitlitsniveau oder fiber die Preise der herzustellen-
den Produkte auf der einen Seite bestimmte produktionsimmanente Ziele, wie beispiels-
weise die nach einer einheitlichen Massenfertigung und auf der anderen Seite absatzori-
entierte Zielsetzungen, wie die Anpassung an differenzierte Bedarfsverhliltnisse zu be-
achten. AuBerdem wirft die Erstellung des Produktionsprogrammes auch bestimmte
zeitliche Abgrenzungsprobleme zwischen Produktions- und Absatzplanung auf. Sieht
man einmal von einer reinen Auftragsfertigung ab, wie sie beispielsweise in Maschinen-
fabriken mit Spezialkonstruktionen vorliegen mag, bei denen eine Programmplanung
aufgrund konkreter Bestellungen moglich ist, so produziert der groBte Teil der Ver-
brauchs- und Konsumgfiterindustrie fUr einen anonymen Markt und ist damit auf eine
zeitliche Abstimmung von Produktions- und Abatzplan angewiesen. Sofem die monatli-
chen Absatzmengen noch annahemd konstant sind, konnen diese ohne weiteres in das
Produktionsprogramm fib emommen werden; Verkaufs- und Produktionsprogramm sind
damit gleich. Eine Lagerhaltung ist abgesehen von bestimmten Sicherheitsbestanden
nicht notwendig; Beschliftigungsschwankungen treten nicht auf. Dieser Idealfall einer
Programmplanung ist meist nur dort gegeben wo bestimmte Untemehmen einen kon-
stanten, lebensnotwendigen Bedarf decken, wie beispielsweise bei Brotfabriken; aber
auch dann, wenn Zulieferer aufgrund langfristiger Lieferungsvertrage fur GroBabnehmer
jeweils bestimmte Mengen produzieren konnen.
In aller Regel wird jedoch der Absatz aufgrund konjunktureller und/oder saisonaler
Schwankungen mehr oder weniger uneinheitlich verlaufen. Die Untemehmung hat in
einem sol chen Fall zunachst einmal drei Aktionsmoglichkeiten: Sie kann entweder das
mengenmaJ3ige Produktionsprogramm den Schwankungen des Absatzes anpassen (volI-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 233

stiindige Synchronisierung von Absatz- und Produktionsplan) oder sie kann, unabhangig
von den Absatzschwankungen das Produktionsprogramm konstant halten (vollstandige
Emanzipation von Absatz- und Produktionsprogramm). SchlieBlich ist eine "treppenf6r-
mige" Anpassung denkbar (Eskalation von Absatz- und Produktionsprogramm).

1. Synchronisierung 2. Emanzipation 3. Eskalation

A Absatzkurve A Absatzkurve A
(P) (P) (P)

,-,
f
,, ,' '
: f '
'
:
,

.... ,,/
\ ' , ...... _
f

\
Produktionskurve Produktionskurve Produktionskurve

t(=Zett) t(= Zett) t(=Zeit)

PaBt die Untemehmung ihr Produktionsprogramm unmittelbar der Absatzkurve an, so hat
sie zwar den Vorteil eines geringen Fertigwarenlagerbestandes und damit geringer Lager-
und Zinskosten; auf der anderen Seite muB sie jedoch - da sie ihre Kapazitat den jeweili-
gen Saisonspitzen anpaBt - mit erheblichen Beschiiftigungsschwankungen und als Folge
davon mit relativ hohen Fertigungsstiickkosten rechnen.
Lost die Untemehmung dagegen ihr Produktionsprogramm vollig vom Absatzplan und
zielt auf eine gleichmaBige Beschiiftigung und Auslastung ihrer Betriebsmittel hin, so
sind zwar die Fertigungsstiickkosten geringer, die durch die dann notwendig werdende
Einschaltung von Fertigwarenlager induzierten Lager- und Zinskosten dagegen werden
steigen.
Bei einer "treppenf6rmigen" Anpassung schlieBlich werden die Vor- und Nachteile der
beiden bisher erwahnten Methoden nivelliert: die Vorteile einer zeitweilig gleichmaBigen
Produktion miissen mit den Nachteilen relativ kleiner Fertigwarenlager verglichen und
gegeneinander abgewogen werden.

In der Praxis werden weder eine vollstandige Synchronisierung, eine totale


Emanzipation, noch eine Eskalation von Produktions- und Absatzprogramm all-
gemein akzeptierte, optimale Losungen darstellen. Man muDte vielmehr mit Hilfe
einer Optimierungsrechnung das Produktionsprogramm feststellen, bei dem die
Lager- und Zinskosten pro Stuck und die Fertigungsstuckkosten insgesamt gese-
hen ein Minimum darstellen.
234 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Sonderprobleme sachlicher und zeitlicher Art wirft die Programmplanung in Sainsonbe-


trieben auf Dabei geht es meist urn das Erreichen einer fiber die Saison hinausgehenden
relativ gleichmaBigen Beschaftigung. Dieses Ziel versucht man dadurch zu realisieren,
daB man zusatzlich Erzeugnisse in das Produktionsprogramm aufnimmt, deren Absatz-
maximum gerade in die Zeit hineinfallt, in der die seitherigen Produkte ihr Absatzmini-
mum hatten. Das Verwirklichen dieser sogenannten Erganzungsplanung setzt u. a. voraus,
daB die Fertigungsanlagen auch fur die zusatzlich in das Programm aufgenommenen
Produkte verwendbar sind. Eine so begrundete Ausdehnung des Produktionsprogrammes
findet man beispielsweise in der Textilindustrie: Erganzung von Sommer- und Winterbe-
kleidung; auBerdem auch in der Spielwaren- und in der Sportgerateindustrie.
Die Planung des Produktionsprogrammes sollte sowohl in Form einer langfristigen
Grobplanung als auch in Gestalt einer kurzjristigen Detailplanung realisiert werden.
Wahrend die zwei und mehr Jahre umfassende langfristige Programmplanung einer am
Absatzmarkt orientierten Kapazitatsplanung auf lange Sicht dient, stellt die kurzfristige
meist ein Jahr umfassende Planung des Produktionsprogrammes als mengenmiij3ige,
zeitliche und ortliche Determinante des Produktionsprogrammes die Grundlage fur die
folgende Vollzugsplanung dar.

b) Uberlegungen bei der Aufnahme eines neuen Produktes


in das Produktionsprogramm
Das Produktionsprogramm einer Untemehmung gilt in den wenigsten Fallen als ein Da-
tum, das fur mehrere Jahre Bestand hat. Sieht man einmal von der Bekleidungsindustrie
und ahnlichen yom Wechsel der Mode und des Geschmacks abhangigen Wirtschafts-
zweigen ab, so gilt die Aufstellung und Bereinigung des Produktionsprogrammes auch
fur die meisten anderen Untemehmen nicht als Aufgabe, die nur in sehr groBen Zeitab-
standen zu IOsen ist. Uberlegungen fiber die Gestaltung des Produktionsprogrammes
gehoren heute zu den wichtigsten Aufgaben einer modemen, strategisch ausgerichteten
Untemehmensfuhrung. Ein Untemehmen, das am Markte Erfolg haben will, muB jeder-
zeit ein marktgerechtes Programm anbieten konnen 67 • Dabei sind heute zwei Erscheinun-
gen zu beachten, die zunehmend an Bedeutung gewinnen:
1. Die Lebensdauer der Produkte und der Markte nimmt ab;
2. die Entwick1ungszeit neuer Produkte bis hin zur Marktreife nimmt zu.
Das bedeutet fur den Untemehmer, daB er standig darauf vorbereitet sein muB, neue
Produkte in das bestehende Produktionsprogramm einfuhren zu konnen.
Uberlegungen hinsichtlich der Ausarbeitung und Bereinigung des Produktionsprogram-
mes schlieBen sowohl Erweiterungen des bisherigen Programmes durch Aufnahme neuer

67 Bei einer weltweiten Befragung "Vision in Manufacturing" der Untemehmensberatung "Deloitte Con-
sulting" waren 900 Topmanager aus 35 Uindem der Auffassung, daB Untemehmen, die im nachsten
Jahrtausend erfolgreich sein wollen, das Anbieten von neuen Produkten als ihre wichtigste strategische
Aufgabe ansehen mUssen. Bis zum Jahr 2000 schatzen sie den Anteil neuer Produkte am Umsatz auf
Uber 50 %. Vgl. o. v.. Produktentwicklung als groBe Herausforderung, in: Handelsblatt (1998), Nr. 76,
S.55.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 235

Produkte als auch eine Beschriinkung desselben durch Aufgabe bestimmter Erzeugnisse
mit ein. Wahrend jedoch Entscheidungen in bezug auf die Aufgabe von Produkten des-
halb meist einfacher zu treffen sind, weil Produktions- und Vertriebskostenstatistiken
sowie Preise und andere Marktdaten, wie abgesetzte Menge und Umsatz, in der Regel
bekannt sind und zur VerfUgung stehen, sind die mit der Einftihrung neuer Produkte ver-
bundenen Probleme vor aU em auch deshalb so schwer zu losen, weil die meisten Be-
stimmungsfaktoren in die Zukunft gerichtet sind und damit nur unvollkommen vorausge-
sagt werden konnen.
Den Eintritt in einen neuen Produktbereich, d. h. die Aufuahme neuer bisher von der
Untemehmung nicht gefUhrter Produkte in das Produktionsprogramm, bezeichnet man
auch als "Diversijikation ". Grundsatzlich sind drei Arten von Diversifikationen denkbar.
I. Eine horizontale Diversijikation, bei der es sich urn den "Anbau" von Produkten an
das bisherige Pro gramm, die mit diesem in einem "sachlichen" Zusammenhang ste-
hen, handelt. Ein Untemehmen zur HersteUung von Linoleum nimmt neb en Lino-
leumbelagen in Zukunft auch Kunststofibelage in das Produktionsprogramm auf.
2. Eine vertikale Diversijikation, bei der vor- oder nachgelagerte Produkte in das Pro-
gramm aufgenommen werden. Eine Zementfabrik steUt beispielsweise in Zukunft
auch Betonfertigteile her, ein ZeUstofferzeuger befaBt sich zusatzlich mit der Papier-
hersteUung.
3. Eine laterale Diversijikation, bei der fiberhaupt kein sachlicher Zusammenhang zwi-
schen alten und neu ins Programm aufgenommenen Produkten besteht. Eine Bauma-
schinenfabrik baut beispielsweise Kfihlschranke oder eine Brauerei widmet sich der
GUterproduktion auf dem Nahrungsmittelsektor.
Je nachdem, urn we1che Art von Diversifikation es sich handelt, werden entweder be-
schaffungswirtschaftliche, produktionswirtschaftliche oder absatzwirtschaftliche Grunde
ausschlaggebend sein. In einer Marktwirtschaft stehen meist marktwirtschaftliche Uber-
legungen im Vordergrund: Die Abschatzung eines zukiinftigen Bedarfs aufgrund einge-
hender Marktanalyse und Marktforschung und eine sich daran anschlieBende Bewertung
des neuen Erzeugnisses aus der Sicht der potentiellen Kaufer soUte - jedenfalls auf lange
Sicht - die Grundlage fUr eine optimale Entscheidung auf dem Gebiet der Diversifikation
darsteUen.
Das Beziehungsschema auf der Seite 237 mit den Merkmalen Grilnde, Art, Ziel sowie
den Hauptrichtungen Produkt und Markt zeigt in einer schematischen Ubersicht, wie
komplex Diversifikationsvorhaben geplant werden soU ten.
Wenn man sich einmal die nach dieser Ubersicht denkbaren Kombinationen errechnet, so
ergeben sich fUr Diversifikationen immerhin weit fiber 10 000 Kombinationsmoglichkei-
ten. We1che der jeweiligen Diversifikationsobjekte letzten Endes gewahlt werden, hangt
von den von der UntemehmensfUhrung vorgegebenen BewertungsmaBstaben abo Neben
rein quantitativen Kriterien, wie etwa die zu erwartende Wachstumsrate des Produktes
oder der zukilnJtige Umsatz pro Mitarbeiter, mfissen auch qualitative BewertungsgroBen
bei dieser Programmentscheidung beachtet werden. Diese werden meist in einer soge-
236 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

nannten Check-Liste zusammengestellt, urn die in Aussicht genommenen Produkte besser


und systematischer beurteilen zu konnen.
Bei einer Erweiterung des Produktionsprogramms ergeben sich fUr die Untemehmens-
fiihrung eine ganze Reihe von Fragen und Problemen, die letzten Endes fast siimtliche
Teilbereiche der Untemehmung beruhren. Einige seien an dieser Stelle kurz erwahnt:
1. Welche Verwandtschaftsbeziehungen bestehen zwischen den alten und den neuen
Produkten (Substitutions- oder Komplemenmrprodukte)?
2. PaBt das neue Produkt nach Material, Herstellungsverfahren und Absatzwegen in das
bestehende Programm?
3. Konnen dieselben Rohstoffe wie bei den seitherigen Produkten verwendet werden?
4. Werden die mit der Aufnahme des neuen Erzeugnisses eventuell verbundenen verfah-
renstechnischen Besonderheiten von der Produktionsabteilung beherrscht?
5. Wie weit konnen bereits vorhandene Produktionsanlagen und die diese bedienenden
Arbeitskrafte verwendet werden?
6. 1st mit der Einfiihrung des neuen Erzeugnisses eine bessere Auslastung seither freier
Kapazitaten verbunden oder sind eventuelle neue Investitionen notwendig?
7. 1st es moglich, mit Hilfe des neuen Erzeugnisses Saisonschwankungen auszuglei-
chen?
8. BeeinfluBt die Aufnahme des neuen Erzeugnisses in das Sortiment den Absatz der
anderen Produkte und wenn ja, in welchem Sinne?
9. 1st der Absatz des Produktes mit der vorhandenen Vertriebsorganisation und den
bisher bestehenden Kundendiensteinrichtungen realisierbar?
10. Welche Ergebnisse werden aufgrund von Wirtschaftlichkeitsuberlegungen und Renta-
bilitatsberechnungen erwartet? Dabei sollten insbesondere auch Uberlegungen be-
zuglich einer Kostensenkung durch ..Produktrationalisierung,,68 mit in die Pro-
grammuberlegungen einbezogen werden.
Besonders die letztere Frage ist fur eine sorgfaltig planende Untemehmensfuhrung von
groBter Bedeutung. Sie ist allerdings nur sehr schwer zu beantworten, da sie u. a. voraus-
setzt, daB Kosten ermittelt, Preise festgelegt und zukunftige Umsatz- und Gewinnent-
wicklungen geschatzt werden konnen. Trotz dieser mit der Informationsbeschaffung
verbundenen Schwierigkeiten und Probleme sollten derartige Rentabilitatsuberlegungen
immer angestellt werden, da sie letzten Endes den Ausschlag dafUr geben, ob das neue
Erzeugnis in das Produktionsprogramm aufgenommen werden solI.

68 Ein wichtiges Instrument zur Produktrationalisierung ist die sogenannten Wertanalyse. Darunter versteht
man eine systematische und organisierte Untersuchung aller Faktoren, aus denen sich die Kosten eines
Erzeugnisses zusammensetzen, mit dem Ziel, nicdrigere Kosten zu erreichen, ohne nachteilige Auswir-
kungen auf Qualiliit, Zuverlassigkeit, Unterhaltungskosten und insbesondere Marktwert beftirchten zu
mlissen.
Merkmal Element

~
1 2 3 4 6 7 8
~
C5
""
neues Un- Lebenszy- ~
A. GrOnde fOr Umsatz- Stagnation ternehmens - klus des ~
<:)
Diversifikationen schrumpfung ziel Produktes
~
0-

'<Ii"
B. Arten der vertikal horizontal Lateral
~
Diversifikalionen 1t
~

C. liel der Umsatz- Umsatz- Saisonaus- Verlagerung Sortiments- Auslastung ErhOhung der
~
~
Diversifikationen sicherung ausweitung gleich ausweitung Rentab ili t~t ~

~
~
C5
D. Zielrichtung vorhandenes verbessertes kombiniertes benachbar- Substituti- fremdes neues
~
Produkt Produkt Produkt Produkt tes Produkt onsprodukt Produkt Produkt i!t
~.

E. lielrichtung vorhandener benachbarter fremder neuer Markt


...~ .
1:;'
Markt Markt Markt Markt ~
<§,
~

F. Wege zum Produkt Forschung Entwicklung Weiterent- Obernahme


wicklungen Uzenz
tv
------- w
--.J
238 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Die primare Forderung, die in einer Marktwirtschaft an das Produktionsprograrnm ge-


stellt wird, kann immer nur lauten:

Nur die Erzeugnisse sind in das Programm aufzunehmen, die den vergleichsweise
hochsten Gewinn bringen!

Von diesem Postulat kann kurzfristig nur dann abgegangen werden, wenn dadurch die auf
lange Sicht angestrebte Gewinnrnaximierung nicht gefahrdet erscheint. Dernzufolge wird
diese Forderung ihrem Sinngehalt nach auch dann nicht durchbrochen, wenn beispiels-
weise ein Untemehmen ein neues Produkt kurzfristig unter seinen Herstellungskosten
anbietet, urn in einen bestehenden Markt einzudringen oder einen neuen Markt aufzubau-
en. Die Forderung nach Gewinnrnaximierung gilt auch dann, wenn eine Untemehmung
ein Produkt, das sie nur mit Verlust produzieren kann, deshalb in das Prograrnm aufneh-
men muB, weil der Kunde entweder das gesamte Sortiment mit dem verlustbringenden
Erzeugnis abnimmt oder uberhaupt nichts kauft.
Eine standige Produktanpassung an den Markt ist heute flir die meisten Untemehmen zu
einer Existenzfrage geworden. Entsprechend der Bedeutung des "planmiiBigen Schaffens
neuer Produkte" hat man in GroBuntemehmen eigene Stabstellen geschaffen, die in en-
gem Kontakt mit allen Bereichen der Untemehmung stiindig damit befaBt sind, die Mog-
lichkeiten der Aufnahme neuer Produkte zu analysieren. Die Position des "Product-
Managers" etwa tragt u. a. auch dieser Bedeutung Rechnung. Daneben hat es sich als
zweckmaBig erwiesen, verschiedene auf diesem Gebiet erfahrene Beratungsfirmen mit
den erforderlichen Untersuchungen zu beauftragen. Wenn man einrnal davon ausgeht,
daB auf der einen Seite heute bereits in einem Drittel der Industrien die Lebenszyklen der
Produkte ktirzer als drei Jahre sind, und auf der anderen Seite der Zeitraum von der
systematischen Suche nach neuen Produktideen bis zur Einfiihrung der endgtiltigen Er-
zeugnisse von der Praxis mit 3 bis 7 Jahren angegeben wird, so ergibt sich daraus die
Bedeutung einer planmaBigen und zielstrebigen Durchfiihrung des gesamten Entwick-
lungsprozesses fUr neue Produkte ("Innovationsmanagement").
Damit die terminliche Abstimmung der einzelnen Phasen dieses Prozesses ohne groBere
StOrungen ablauft, bedient man sich in groBeren Untemehmen u. a. der Methode der
sogenannten Netzplantechnik. Auf die Grundlagen dieser Methode zur Bewaltigung
umfangreicher Planungsaufgaben werden wir in einem anderen Zusarnmenhang noch
naher eingehen.

c) Die Bestimmung des optimalen Produktionsprogramms: Losungsversuch


mit Hilfe eines einfachen "linearen Programmierungs-Ansatzes"
Ein "optimales" Produktionsprogramm entsteht durch eine sinnvolle Abstimmung der
einzelnen betrieblichen Teilbereiche. In einer Marktwirtschaft ist dieses Prograrnm durch
die Zielsetzung nach Gewinnmaximierung charakterisiert. Man ist nun in der Fachlitera-
tur, zum Teil auch in der Praxis, dazu ubergegangen, das optimale Produktionsprograrnm
mit Hilfe rechnerischer Verfahren zu bestimmen. Die notwendigen Instrumente dazu sind
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 239

auf der einen Seite die Deckungsbeitragsrechnung, bei der als Kriterium fur ein optima-
les Produktionsprogramm der mit der Aufuahme oder dem Ausscheiden eines Produkts
verbundene RohiiberschuB (Deckungsbeitrag) herangezogen wird, und auf der anderen
Seite die lineare Programmierung, bei der es urn die Ermittlung gewinnmaximaler Pro-
duktionsmengenkombinationen bei gegebenen Verkaufspreisen, Kosten, Maschinenlei-
stungen und Kapazitaten geht. In der Praxis arbeiten beide Instrumente dann zusammen,
wenn die Deckungsbeitragsrechnung der linearen Programmierung die notwendigen
Informationen in Form von Deckungsbeitragenje produzierter Einheit liefert.
Wir wollen in diesem Zusammenhang auf die Deckungsbeitragsrechnung als Informati-
onsmittel nicht naher eingehen, sondem vielmehr nur auf die Grundgedanken der linea-
ren Programmierung an Hand eines einfachen Beispiels zu sprechen kommen. Fiir ein
spezifischeres Studium dieser Methode muB allerdings auf die einschlagige Literatur
verwiesen werden. Fiir die Bestimmung des optimalen Produktionsprogrammes sind
zunachst einmal die zukiinftigen Verkaufspreise und die variablen Kosten je Stiick zu
ermitteln; die Differenz beider GroBen ergibt den RohilberschuJ3 oder Rohgewinn (Dek-
kungsbeitrag) je Einheit. Der Zielsetzung nach Gewinnmaximierung entsprechend sind
nur die Produkte in das Produktionsprogramm aufzunehmen, bei denen der Rohiiber-
schuB relativ gesehen am gr6Bten ist.
Die Auswahl der giinstigsten Produktmengenkombination wird jedoch dann schwieriger,
wenn bestimmte Engpasse die Ausdehnung der Produktion begrenzen. Beschrankungen
dieser Art k6nnen sowohl in der Beschaffimgssphare, der Produktionssphare als auch im
finanziellen Bereich der Untemehmung vorkommen. In der Regel jedoch sind Engpasse
im Produktionsbereich in Form einer beschrankten Anzahl von Maschinenstunden oder
von Mitarbeiterstunden zu beachten. Umfangreiche Probleme dieser Art k6nnen meist
nur mit den Rechentechniken der mathematischen Programmierung gel6st werden. Die
von der praktischen Verwendbarkeit her gesehen bisher erfolgreichste Programmie-
rungsmethode ist die lineare Planungsrechnung, deren Bedeutung wir nun an Hand eines
kleineren Beispiels zeigen wollen.
Ein Produktionsbetrieb stellt zwei Erzeugnisse A und B her, die in den Mengen XI und X2
gefertigt werden sollen. Zur Herstellung der beiden Produkte werden drei Maschinen M J,
M2 und M3 ben6tigt, die nacheinander von den zu fertigenden Erzeugnissen durchlaufen
werden miissen. Gegeben sind die verfugbaren Kapazitaten pro Produktionsperiode in
Form von Maschinenstunden und auBerdem die Beanspruchung durch die Produktion der
beiden Erzeugnisse. Folgende Informationen liegen vor:

Maschine Beanspruchung der Maschinen insgesamt in der Produktions-


in Stunden zur Erzeugung periode zur Verfogung stehende
einer Einheit Maschinenstunden

A B

M, 5 9 225
M2 - 20 400
M3 10 3 300
240 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Bekannt sind weiterhin die Preise (Stuckerlose), die variablen Stiickkosten und damit
auch der jeweilige Rohgewinn (RohuberschuB) je produzierter Einheit. Von Fixkosten
wird in diesem Beispiel der Einfachheit halber abgesehen. Folgende Informationen wer-
den unterstellt:

Produkt A Produkt B

Preise (OM je Produkt) 95,- 140,-

variable StOckkosten 45,- 80,-

Rohgewinn je Produkt 50,- 60,-

Das vorliegende Problem kann nun wie folgt formuliert werden:

Gesucht sind diejenigen Mengen Xl und X2 der Erzeugnisse A und B, die in der
Produktionsperiode hergestellt werden sollen, unter der Bedingung, daO nur die
Mengenkombination gewiihlt werden soli, die den Rohgewinn der Unternehmung
maximiert!

Der Rohgewinn (G) ist definiert als die Summe der Uberschiisse der Preise der in den
Mengen XI und X2 hergestellten Guter A und B uber die bei der Erzeugung dieser GUter-
mengen jeweils angefallenen variablen Stuckkosten, also:
G = 50 XI + 60 X2 = Max! (1)
Diese Funktion bezeichnet man auch als Zielfunktion.
Der Herstellung der Mengen XI und X2 sind nun dadurch Grenzen gesetzt, daB die Kapa-
ziUit der zur Erzeugung notwendigen Maschinen durch Engpasse begrenzt ist. Wir sind
beispielsweise bei unserem Ansatz davon ausgegangen, daB zur Herstellung je einer
Einheit von Gut A und B die Maschine M I 5 und 9 Stunden beansprucht wird oder an-
ders ausgedruckt, zur Produktion von XI und X2 Einheiten wird MI insgesamt 5 XI + 9 X2
Stunden in Anspruch genommen. Die Beanspruchung der Maschine M j darf allerdings in
der Produktionsperiode insgesamt nicht gr6Ber sein als die vorgegebene Kapazitat von
225 Stunden. Es gilt also:
5 Xl + 9 X2 S; 225 (2)
Analog gilt fUr die Beanspruchung der Maschinen M2 und M3:
OXI+20X2S;400 (3)
IOxI+3x2S;300 (4)
Die Koeffizienten der Mengen XI und X2 werden auch als Produktionskoeffizienten be-
zeichnet. Die obigen drei Nebenbedingungen sind in Form von sogenannten Unglei-
chungen formuliert.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 241

Ausgehend von den gesetzten Pramissen haben wir nun ein Modell mit einer Zielfunktion
und drei Nebenbedingungen.

Aus der grollen Zahl von Mengenkombinationen, die die obigen Nebenbedingun-
gen erfiillen, ist diejenige auszuwahlen, die gleichzeitig unsere Zielfunktion ma-
ximiert.

Solange man es nur mit zwei Variablen zu tun hat - in unserem Beispiel mit XI und X2 -
kann die vorliegende Aufgabe noch geometrisch gelost werden. Bei mehr als zwei Varia-
bIen ist nur noch eine algebraische Losung moglich.
Zur Ermittlung des optimalen Programms bedienen wir uns bei unserem einfachen Bei-
spiel eines Koordinatensystems mit den Koordinaten XI und X2. Da keine negativen Men-
gen erzeugt werden konnen, wird der Losungsbereich zunachst einmal auf den ersten
Quadranten begrenzt. AuBerdem wird dieser Bereich nun dadurch we iter beschrankt, daB
die obigen Nebenbedingungen eingehalten werden miissen. Wir ersetzen deshalb zu-
nachst das Ungleichheitszeichen durch ein Gleichheitszeichen und tragen die durch diese
Gleichungen entstehenden Geraden in das Koordinatensystem ein. Nehmen wir bei-
spielsweise einmal die Gleichung (2) und unterstellen, daB nur Produkt A erzeugt werden
wiirde, dann konnte die gesamte Kapazitat der Maschine MI zur Herstellung von A ver-
wendet werden, also insgesamt:
XI = 225: 5 = 45
In der Produktionsperiode konnten damit 45 Stiick von Produkt A hergestellt werden.
Wiirden wir dagegen die gesamte Kapazitat von MI zur Herstellung des Produktes B
benutzen, dann konnten wir dieses in der Menge:
X2 = 225 : 9 = 25
herstellen. Beide moglichen Mengenkombinationen: XI = 45, X2 = 0 und XI = 0, X2 = 25
lassen sich geometrisch im Koordinatensystem darstellen: Wir tragen die jeweiligen
Werte fur XI und X2 auf den Koordinaten ab und verbinden die Punkte durch eine Gerade.
Diese Gerade ist der geometrische Ort aller denkbaren Mengenkombinationen, die der
Bedingungen (2) genilgen, d. h. aller Kombinationen, zu deren Herstellung die vorhan-
dene Kapazitat von MI in voller Hohe benotigt wird. Realisierbar sind aber nicht nur alle
Kombinationen, die auf dieser Geraden liegen, sondem auch diejenigen, die in dem Be-
reich zwischen Koordinatenursprung und der Geraden liegen, denn auch sie gentigen
unserer ursprtinglichen Ungleichung (2). Allerdings wird bei Realisierung einer solchen
Mengenkombination die vorhandene Maschinenkapazitat nicht mehr voll ausgelastet.
Nun durchlaufen aber die Produkte A und B nicht nur die Maschinen MJ, sondem - bis
auf eine Ausnahme - auch die Anlagen M2 und M 3 • Auch fur die Kapazitatsbegrenzun-
gen dieser Maschinen miiBten wir analog dem obigen Vorgang weitere Begrenzungen in
unser Koordinatensystem eintragen. Dabei zeigt sich, daB die Produktion von Produkt A
durch die Maschine M2 offensichtlich nicht beschrankt wird. Auf dieser Maschine kon-
nen deshalb in der Produktionsperiode maximal 400 : 20 = 20 Einheiten des Produktes B
242 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

hergestellt werden. Gratisch driickt sich das durch eine waagerechte vom Punkt Xz = 20
verlaufende Linie aus. Gabe es nur die Maschine Mz, so waren aIle Mengenkombinatio-
nen auf oder unterhalb dieser Linie zulassig.

10 20 30 40 50 60 X,

Betrachten wir nun unser Koordinatensystem, so ist ersichtlich, daB letzten Endes nur
solche Mengenkombinationen realisierbar sind, die alle drei Bedingungen (2-4) gleich-
zeitig erfUllen, die also innerhalb des schraffierten Feldes oder auf des sen Begrenzungs-
linien liegen, denn sonst wtirde die Kapazitatsbegrenzung einer Maschine iiberschritten.
Urn nun die fUr uns glinstigste Mengenkombination zu tinden, miissen wir unsere Ziel-
funktion heranziehen.

Wir fragen nun, welche der im Losungsbereich mogliche Mengenkombination


maximiert gemii6 unserer Zielfunktion den Rohgewinn der Unternehmung?

Je nachdem, welche Werte wir fUr Xl und Xz einsetzen, ergibt sich aufgrund unserer Ge-
winnfunktion ein bestimmter Gewinn. Unterstellen wir beispielsweise einmal einen Roh-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 243

gewinn von 3 000 DM, so gibt es eine ganze Menge von Kombinationen von XI und X2,
urn zu dies em Gewinn zu kommen. Wir konnten beispielsweise 60 Einheiten des Pro-
duktes A (bei einem Rohgewinn pro Stuck von 50) und keine Einheiten von B herstellen;
wir konnten 50 Einheiten von B (bei einem Rohgewinn von 60) und keine Einheit von A
herstellen; wir konnten 30 Einheiten von A und 25 Einheiten von B herstellen oder belie-
big viele andere Kombinationen, die auf der gestrichelten Gewinngeraden mit einem
Rohgewinn von 3 000 DM liegen. Wir konnen nun auch fur andere Gewinnbetrage - in
unserer Zeichnung noch fur einen Gewinn von 2 500 DM - sogenannte Isogewinnlinien
(Linien gleichen Gewinns) einzeichnen, die aile parallel verlaufen und sich nur hinsicht-
lich der Hohe des Gewinnbetrages unterscheiden. Je hoher der ausgewiesene Gewinn, urn
so we iter liegt die Gewinngerade vom Ursprung des Koordinatensystems entfemt.

Die Losung unseres Ausgangsproblems besteht geometrisch gesehen nun darin,


den Punkt zu finden, bei dem eine Gewinngerade den Bereich realisierbarer
Mengenkombinationen tangiert.

Verschieben wir in unserem Koordinatensystem die auBerhalb des Losungsbereichs lie-


genden Gewinngeraden parallel zu sich selbst immer weiter nach unten, so finden wir
schlieBlich eine Gewinngerade, die den Punkt C des Losungsraumes gerade tangiert. An
dieser Stelle ist der Punkt des hochstmoglichen Gewinnes erreicht. Jeder andere Punkt
des Losungsraumes liegt auf einer Linie niedrigeren Gewinns. Liest man die Koordinaten
des Punktes C aus der Zeichnung ab, so haben wir mit Xl = 27 und X2 = 10 das optimale
Produktionsprogramm ermittelt. Wenn wir also von Produkt A 27 und von Produkt B 10
StUck herstellen, so haben wir unseren Rohgewinn G = 27 X 50 + lOx 60 = 1950 maxi-
miert.
Setzt man die beiden Werte fur XI und X2 in die drei Ungleichungen ein, so sieht man
so fort, daB die Kapazitaten der Maschinen MI und M3 ausgelastet sind, daB aber die
Anlage M2 noch genugend Kapazitatsreserven auiWeist, die nicht ausgeschopft werden
konnen. Das gleiche zeigt auch ein Blick auf unsere geometrische Darstellung: Wahrend
die Maschinen MI und M3 voll ausgelastet sind, ist es die Maschine M2 nicht, denn die
gewinnoptimale Mengenkombination liegt unterhalb der Kapazitatslinie der Anlage M 2.
Die obige Aufgabe konnte deshalb geometrisch gelost werden, weil sie nur aus zwei
Variablen bestand. Hat man es dagegen mit n (n > 2) Variablen zu tun, so bedarf es zu
einer geometrischen Darstellung eines n-dimensionalen Raumes, dessen Darstellung
praktisch ohne Bedeutung ist. Man benutzt dann vielmehr algebraische Losungsverfah-
ren, wie beispielsweise die sogenannte Simplexmethode69 oder auch die sogenannte

69 Die von G B. Dantzig zur Behandlung linearer Planungsprobleme entwickelte Simplexmethode ist fUr
die Betriebswirtschaftslehre von groBer Bedeutung, da sich eine Vielzahl betriebswirtschaftlicher Pla-
nungsprobleme in lineare Optimierungsmodelle iiberfUhren und mit der entsprechenden Software IOsen
HiBt. Beispiele fUr derartige Problemstellungen sind neben Produktionsprogrammproblemen FluBpro-
bleme in Netzwerken, Mischungsprobleme, Transportprobleme, oder etwa auch Verschnitt- und Zuord-
nungsprobleme. Vgl. zu den Grundlagen der Simplexmethode u. a. Maltry, H., Grundlagen der Linearen
Optimierung - Die Simplex-Methode, in: WISU (1991), S. 713 ff.
244 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Transportmethode. Die Anwendung dieser Verfahren setzt voraus, daB das zu losende
konkrete betriebliche Problem in Form von mathematischen Funktionen beschrieben
werden kann. Einen formalen mathematischen Ansatz wollen wir im folgenden kurz
darstellen; auf die Technik der Losungsverfahren kann in diesem Zusammenhang nicht
eingegangen werden.
Ein Untemehmen der Maschinenbaubranche stellt in sechs verschiedenen Abteilungen
(1,2,3 ... 6).fiinfErzeugnisse (A, B, C, D, E) her. AIle Abteilungen werden nacheinander
von den Erzeugnissen durchlaufen. Gegeben seien die verfiigbaren Kapazitaten jeder
Abteilung und die Beanspruchung seitens der einzelnen Produkte. Gegeben sei weiterhin
der jeweilige RohuberschuB (Rohgewinn).
Folgende lnformationen werden zugrunde gelegt:

Abteilung Beanspruchung der Abteilung insgesamt pro Periode


zur Erzeugung einer Einheit verfOgbare Kapazitaten
der Abteilungen
A B C 0 E
1 80 2 2 12 3 200
2 20 1 1 ,5 3 2 100
3 30 2 4 4 ,5 1 100
4 240 4 24 32 16 800
5 40 3 5 8 4 200
6 90 6 24 18 12 600

Folgende Rohgewinne je Stuck werden vorgegeben:


A= 6000 D = 1200
B = 300 E= 300
C = 750
Zu formulieren sind zunachst Zielfunktion (I) und Nebenbedingungen (2) - (7):
(I) G = 600xI + 300X2 + 750X3 + 1200x4 + 300xs = Max!
(2) 80xI + 2X2 + 2X3 + 12x4 + 3xs ::; 200
(3) 20xI + IX2 + 1,5x3 + 3X4 + 2xs::; 100
(4) 30xI + 2X2 + 4X3 + 4,5x4 + 1xs ::; 100
(5) 240xI + 4X2 + 24x3 + 32x4 + 16xs ::; 800
(6) 40xI + 3X2 + 5X3 + 814 + 4xs ::; 200
(7) 90xI + 6X2 + 24x3 + 18x4 + 12xs ::; 600
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 245

Zur Vervollstandigung des mathematischen Programmierungsmodells ist schlieBlich noch


die sogenannte Nichtnegativitatsbedingung (8), die ebenfalls als System von Unglei-
chungen dargestellt wird, und die sogenannte Ganzzahligkeitsbedingung (9) einzuflihren:
(8) XI ;;::: 0; X2;;::: 0; X3 ;;::: 0; X4 ;;::: 0; Xs ~ 0
(9) XI, X2, X3, X4, Xs -> ganzzahlig!
Die Nichtnegativitatsbedingung besagt, daB das optimale Programm keine negativen
Werte eines Produktes enthalten darf. Eine solche Situation wiirde zwar den mathemati-
schen Bedingungen des Modells geniigen, ware aber wirtschaftlich unsinnig.
Die Ganzzahligkeitsbedingung bewirkt, daB nur ganze und keine Bruchteile von Pro-
dukten in der optimalen L6sung enthalten sind.
Die konkrete Aufgabenstellung flir diesen etwas umfangreichen formalmathematischen
Ansatz lautet dann:

Gesucht ist die optima Ie Mengenkombination der zu produzierenden Produkte,


die unter Beachtung der Bedingungen (2) bis (9) die Zielfunktion (1) maximiereo

Es bleibt nachzutragen, daB es sich bei beiden Aufgabenstellungen urn lineare Funktio-
nen handeln muB, wenn die bekannten Rechenverfahren (u. a. Simplexmethode) anwend-
bar sein sollen. Die Forschung hat auch flir nichtlineare Funktionen L6sungsverfahren
entwickelt oder versucht, nichtlineare Funktionen durch !ineare zu approximieren (anzu-
nahem). Allgemein anwendbare und von der Praxis akzeptierte Rechentechniken haben
sich jedoch noch nicht herausgeschalt. Die Bewahrung in der Praxis steht noch immer
aus.

3. Die Vorbereitung des Produktionsprozesses


(Bereitstellungsplanung)

a) Die Planung von Betriebsmitteln, ArbeitspUitzen und Werkstoffen


Mit der Aufstellung ihres Programms legt die Untemehmensleitung u. a. die Breite und
Tiefe des zukiinftigen Programms fest. Die Programmplanung ist Voraussetzung und
zugleich Basis flir die nachfolgende Vollzugs- oder Durchfiihrungsplanung. Der erste
Teil dieser Vollzugsplanung dient der Vorbereitung des eigentlichen Produktionsprozes-

70 Die Uisung der obigen Aufgabe bedarf heute nicht mehr des "Durchrechnens von Hand", sondern sie
wird durch die Anwendung entsprechender Software im Rahmen der EDV bewerkstelligt.
Die mit Hilfe eines Computers errechnete optimale Liisung ergibt ohne Ganzzahligkeitsbedingung das
folgende optimale Programm:
Produkt C: 8,235 Einheiten
Produkt D: 11,765 Einheiten
Produkt E: 14,118 Einheiten;
Produkt A und B werden nicht produziert.
246 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

ses. Mit Hilfe der Bereitstellungsplanung wird dafiir gesorgt, daj3 Betriebsmittel, Ar-
beitskrafte und Werkstoffe in entsprechender Quantitiit und Qualitat, zur rechten Zeit am
rechten Ort fiir den betrieblichen Erstellungsprozej3 zur Verfiigung stehen.
Was zunachst die Betriebsmittel betriffi, so ist deren Bereitstellung in quantitativer und
qualitativer Hinsicht meist eine relativ langfristig zu losende Aufgabe. Sie setzt deshalb
einen langfristigen Programmplan voraus. Mit seiner Hilfe wird entweder die Ausrustung
der Produktionswirschaft mit Maschinen und maschinellen Anlagen innerhalb einer un-
veranderten Kapazitat geplant oder eine Verminderung des Bestandes an Betriebsmitteln
durch Stillegung bzw. eine Vermehrung und damit oft eine Anderung des Betriebsmittel-
standes durch Einfiihrung neuer rationeller arbeitender Maschinen im voraus festgelegt.
Bei Veranderungen des Betriebsmittelbestandes durch Neuinvestitionen ist besonders bei
mehrstufigen Produktionsprozessen darauf zu achten, daB die Teilkapazitaten der einzel-
nen Anlagen optimal aufeinander abgestimmt sind, damit keine Leerkapazitaten und
keine Engpasse entstehen. AuBerdem ist bei Bereitstellung neuartiger Maschinen darauf
zu achten, daB die Leistungskraft der Maschinen auf ihre Aufgabe im ProduktionsprozeB
abgestellt ist. Rationell arbeitende und teuere Maschinen, die nur zum Teil genutzt wer-
den, konnen unwirtschaftlicher sein als altere und weniger leistungsfahigere, dabei aber
voll ausgenutzte Anlagen. Meist kommt auch der jeweiligen Betriebsgroj3e eine ent-
scheidende Bedeutung zu: Da Maschinen, die auf dem neuesten Stand der Technik ste-
hen, meist mit einer Steigerung der quantitativen und der qualitativen Kapazitat verbun-
den sind, lohnen sich bestimmte Anlagen erst ab einer gewissen BetriebsgroBe. So kon-
nen beispiclsweise in Klein- oder Mittelbetrieben traditionelle Werkzeugmasehinen ko-
stengiinstiger arbeiten als numerisch gesteuerte Fertigungssysteme ("NC- bzw. CNC-
Masehinen").
Eine optimale Bereitstellungsplanung im Hinbliek auf die Betriebsmittel ist in aller Regel
eine Aufgabe, die dem Techniker zukommt. Betriebswirtschaftliche Probleme entstehen
in erster Linie bei der Schatzung der Nutzungsdauer, etwa im Hinbliek auf die Bemes-
sung von Abschreibungen. Neben diesen primar rechnungstechnisehen Grunden sollten
Kaufleute neb en Teehnikem vor aHem auch bei der Losung von kostenwirtsehaftlichen
Problemen des Einsatzes von Masehinen mitwirken. Das Ziel einer jeden Produktions-
wirtschaft sollte niimlich nicht nur auf die Erreichung technisch-optimaler Bedingungen
des Betriebsmitteleinsatzes gerichtet sein, sondern auch die Wirtschaftlichkeit des Ein-
satzes sollte als richtungsweisende Maxime die notwendige Beach tung finden.
Gegenstand einer Bereitstellungsplanung ist auBerdem die Feststellung der notwendigen
Arbeitskriifte. Die Bestimmung des Arbeitskraftebedarfs erfolgt an Hand von sogenann-
ten Arbeitsverrichtungspliinen, aus denen die quantitativen und die qualitativen Anforde-
rungen des Arbeitsplatzes hervorgehen. Zieht man von diesem Gesamtbedarf die vorhan-
denen Arbeitskrafte ab, so erhalt man gleichzeitig aueh den Plan fLir die notwendigen
Neueinstellungen.
Eine Bereitstellungsplanung von Arbeitskraften kann nieht unabhangig von der Be-
triebsmitteldisposition und den damit verbundenen Fertigungsverfahren durchgefuhrt
werden. So entstehen bei Betriebserweiterungen und den damit mcist verbundenen Ande-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 247

rungen von Anlagen und Fertigungsverfahren oft auch dadurch Bereitstellungsprobleme,


daB Neueinstellungen oder Umschulungen der vorhandenen Arbeitskrafte notwendig
werden. Weiterbildung und Ausbildung der Belegschaft sind deshalb Forderungen, denen
man zumindest in der Bereitstellungsplanung auf lange Sicht Gehor schenken muB.
Aber auch umgekehrt ist eine Beziehung von Arbeitskrafteplanung und Betriebsmittel-
disposition im Rahmen der Bereitstellungsplanung erkennbar: So werden insbesondere
im Rahmen einer vollbeschaftigten Wirtschaft und des damit verbundenen Arbeitskraf-
temangels Betriebsmittel und Fertigungsverfahren oft auch deshalb geandert, weil knappe
Arbeitskrafte eingespart und anderweitig eingesetzt werden sollen oder weil nicht genii-
gend Arbeitskrafte vorhanden sind.
Die Bereitstellungsplanung muB schlieBlich noch dafiir Sorge tragen, daB die zur Pro-
duktion notwendigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die im Rahmen des Produktions-
prozesses verwendet werden, jederzeit bereitstehen. Das Zentralproblem einer Bereit-
stellung von Werkstoffen besteht darin, daB das von der Fertigung verlangte Material
nach Art und Menge termingerecht zur Verfiigung steht. In Abstimmung mit der Lager-
planung muB die Bereitstellungsplanung darauf achten, daB die Werkstoflbeschaffung
gesichert ist, die Lagerkapazitat ausreicht und umgekehrt, keine unnotige Materialhor-
tung vorliegt.

b) Die Planung der Fertigungsverfahren


Nach einer Bereitstellung von Betriebsmitteln, Arbeitskraften und Werkstoffen erfordert
die Vorbereitung des eigentlichen Produktionsprozesses auch eine Entscheidung hin-
sichtlich der anzuwendenden Fertigungsverfahren, eine Frage, die meist im Zusammen-
hang mit der Planung des Betriebsmitteleinsatzes beantwortet wird. Da der Ausdruck
"Fertigungsverfahren" ("Produktionsverfahren") in der Fachliteratur in verschiedener
Bedeutung gebraucht wird, soll zunachst eine begriffliche Klarung folgen. Grundsatzlich
sind folgende Interpretationen des Begriffes moglich:
1. Einteilung nach rein technologischen Merkmalen:
Ais Fertigungsverfahren bezeichnet man die altemativen Moglichkeiten der:
a) mechanischen (physikalischen) Verfahren, bei denen durch Formen, Trennen und
Zusammenfiigen von Stoffen Werkstoffe be- und verarbeitet werden, ohne daB
sich die Substanz verandert (u. a. drehen, bohren, hobeln);
b) chemischen Verfahren, bei denen in synthetisierenden oder analytischen Prozes-
sen die Werkstoffsubstanz geandert wird.
2. Einstellung nach der Zahl der hergestellten Produkte (Fertigungstypen):
Danach werden die Verfahren eingeteilt in:
a) Einzeljertigung, bei der die einzelnen Erzeugnisse untereinander verschieden
sind. Beispiele bieten der Schiffs-, Brucken- und der GroBmaschinenbau.
b) Serienjertigung, bei der verschiedenartige Produkte in begrenzter Stiickzahl her-
gestellt werden. Je nach GroBe der aufgelegten Serien kann man zwischen Groj3-
und Kleinserienfertigung unterscheiden.
248 Die Teilbereiche der Untemehmung und ihre Koordination

c) Sortenjertigung, bei der aus dem gleichen Ausgangsstoff undloder mit der glei-
chen Apparatur von vornherein bestimmte Produktsorten hergestellt werden. So
beispielsweise verschiedene Blechsorten oder verschiedene Biersorten.
d) Massenfertigung, bei der die gleichen Erzeugnisse in unbegrenzter Zahl herge-
stellt werden. Dabei kann man zwischen einfacher und mehrfacher Massenferti-
gung unterscheiden.
Oft wird in der Fachliteratur die Auffassung vertreten, daB es sich bei dieser Einteilung71
nicht urn Fertigungsverfahren handele, sondem nur urn die Bedingungen fUr die Anwen-
dung von Fertigungsverfahren. Die Kriterien zur Bestimmung und Systematisierung von
Fertigungsverfahren sind dagegen aus der technischen Natur der Verfahren selbst und
nicht aus den Bedingungen fUr ihren Einsatz abzuleiten.
3. Einteilung nach der Anordnung der Betriebsmittel
("Organisationstypen der Fertigung"):
Je nachdem, wie einzelne Produktionsphasen zu fertigungstechnischen Einheiten mit-
einander verbunden sind, unterscheidet man:
a) Handwerkliche Fertigung, bei der siimtliche Produktionsphasen in der Person ei-
nes Arbeitenden vereinigt sind und bei der meist keine Arbeitsteilung vorliegt.
b) Industrielle Fertigung, bei der Arbeitskriifte und Betriebsmittel meist auf be-
stimmte Arbeitsoperationen spezialisiert sind. In bezug auf den dispositiven Spiel-
raurn bei der Gestaltung des Produktionsprozesses kann man unterscheiden in:
ba) kontinuierliche Fertigung, bei der Arbeitsgang und Arbeitszeit durch die Pro-
duktionsbedingungen vorgeschrieben sind, wie beispielsweise in der chemi-
schen Industrie (meist ,,24-Stunden-Produktion");
bb) diskontinuierliche oder intermittierende Fertigung, bei der der Produktions-
prozeB dispositiv bestimmbar ist.
In Bezug auf die benutzten Fertigungsverfahren wird die intermittierende
Fertigung nochmals unterteilt in72:
(1) Werkstattfertigung, bei der gleichartige oder iihnliche Arbeitsoperationen
in spezialisierten Werkstiitten zusammengefaBt werden; der Arbeitsablauf
folgt hier meist der Anordnung der Werkstiitten (z. B. Dreherei, Friiserei,
Schleiferei).
(2) Reihenjertigung, bei der die Reihenfolge der Arbeitspliitze den Bearbei-
tungsstadien entspricht, die ein Produkt mit zunehmender Produktionsreife
durchlaufen muB. Arbeitspliitze und Betriebsmittel sind hier nach dem Pro-
duktionsablauf angeordnet. Man unterscheidet Reihenfertigung ohne und

71 Sehr schwer einzuordnen ist die sogenannten Chargenfertigung, bei der die Hohe der einzelnen Chargen
durch die Kapazitiit des Produktionsmittels (z. 8. Hochofen) begrenzt ist. Meist erlaubt das Verfahren
selbst keine exakte Festlegung der Qualitiit des Endproduktes (z. B. in der Fiirberei); die Qualitiit der
Chargen ist meist unterschiedlich.
72 Zu den Organisationstypen der Fertigung ziihlt man manchmal auch die sogenannten Gruppenfertigung
(Betriebsmittel werden beispielsweise zu "Fertigungsinseln", in denen Arbeitsgruppen teilautonom und
eigenverantwortlich arbeiten, zusammengefaBt) und die sogenannten Baustellenfertigung (dabei werden
Produktionsfaktoren entsprechend den verschiedenen Arbeitsschritten direkt zur Baustelle transportiert,
wie etwa beim StraBen- oder Briickenbau).
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 249

Reihenfertigung mit Zeitzwang; letztere bezeichnet man auch als Band- oder
Fliej3fertigung.
(3) Automatische Fertigung, bei der als letzte Konsequenz des FlieBprinzips
die einzelnen Bearbeitungsphasen durch (meist elektronische) Steuerungsan-
lagen miteinander verbunden sind, bei der sich also der Ubergang von der ei-
nen zur anderen Phase selbsttatig vollzieht. Eine vollautomatische Fertigung
wird meist durch die folgenden vier Kriterien charakterisiert:
Vollautomatisch arbeitende Maschinen,
TransferstraBen, die die Werkstiicke automatisch dorthin befOrdem,
wo sie gebraucht werden,
automatische Steuerung des gesamten Fertigungsprozesses,
automatische Kontrolle des gesamten Fertigungsprozesses mit Hilfe
automatischer Uberwachungsgerate.
Die im Rahmen der Vorbereitung des Produktionsprozesses zu treffende Wahl in bezug
auf das optimale Fertigungsverfahren basiert zunachst einmal auf technischen bzw. tech-
nologischen Daten. Daneben spielen aber auch Wirtschaftlichkeitsuberlegungen in Form
von Kostenvergleichen eine entscheidende Rolle. Betrachtet man beispielsweise einmal
die in der Praxis oft zu treffende Entscheidung zwischen Werkstatt- und Reihenfertigung,
so sollte man in erster Linie auf zwei Kriterien achten:
1. Auf das "kritische Ausbringungsvolumen ", welches besagt, daB ein technisch per-
fektioniertes Verfahren erst ab einer bestimmten Produktionsmenge je Periode giinsti-
ger ist als ein weniger vollkommenes Produktionsverfahren. Der Ubergang zu einem
kapitalintensiveren Verfahren lohnt sich erst dann, wenn eine bestimmte, die soge-
nannte kritische Menge, dauernd produziert werden kann. Eine Frage, die letzten En-
des nur von der Absatzentwicklung her bewertet werden kann.
Folgende Faile altemativer Fertigungsverfahren seien gegeben:

Fall 1: Fall 2:
SlOckkosten (k) SlOckkosten (k)

neue Anlage
neue Anlage

alte Anlage

xo Menge (x) Xo x1 Menge (x)


= kritische = kritische
Menge Menge
250 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

ZuFall 1:
Arbeitet der Betrieb mit einer im wesentliehen unveranderten Kapazitiit von x" so sind
die Stiiekkosten der neuen, kapitalintensiveren Anlage hOher als die der alten Anlage.
Obwohl die neue Anlage bei groBeren Stiiekzahlen (ab der Menge '(0) mit niedrigeren
Stiiekkosten arbeiten kann, ist eine Ansehaffimg der neuen Anlage bei der gegenwartig
geforderten Leistungsmenge nieht vorteilhaft.
Zu Fall 2:
Bei der nun yom Betrieb geforderten Stiiekzahl (XI) liegen die Stiiekkosten der neuen
Masehine unter den Kosten der alten. Ein Ersatz der alten dureh die neue Masehine ware
aus Kosteniiberlegungen heraus vorteilhaft.

Fassen wir diese Gedanken in einer kurzen Faustregel zusammen, so kiinnen wir
sagen: Ein Ersatz der alten dureh die neue Masehine kommt dann nieht in Frage,
wenn die "kritisehe Menge" griiDer ist als die verlangte Leistung.

2. Auf das "kritische Standardisierungsmaft ", welches besagt, daB die Einfiihrung einer
Reihenfertigung wiederkehrende, gleiehartige Operationen und standardisierte Pro-
dukte verlangt. Kann ein neues Verfahren deshalb nieht eingefiihrt werden, weil die
notwendigen Standardisierungsmogliehkeiten noeh nieht voll ausgenutzt sind, so ist
das "kritische Standardisierungsmaft " noeh nieht erreieht.
Nieht immer werden teehnologisehe und kostenwirtsehaftliehe Uberlegungen allein
den Aussehlag fUr produktionswirtsehaftliehe Entseheidungen dieser Art geben. So
werden oft auehjinanzwirtschaftliche (finanzielle Sehwierigkeiten bei einer Neuan-
sehaffimg), bilanzielle (Ausbuehungen von Restwerten konnen das Bilanzbild ver-
sehleehtem und damit die Kreditwiirdigkeit beeinflussen) und vor allem aueh absatz-
wirtschaftliche Bestimmungsfaktoren zu beaehten sein. Daneben konnen aueh gewis-
se Unwagbarkeiten (lmponderabilien), die sieh zahlenmaBig meist nieht fixieren las-
sen, wie etwa die Vorteile einer neuen Anlage im Hinbliek auf Zuverlassigkeit, Prazi-
sion, Einfaehheit der Bedienung, geringe Hitze- und StaubbeHistigung, Unfallsieher-
heit oder in bezug auf innovative Teehnologien mitentseheidend sein.

c) Exkurs: Die optimale LosgroOe


1m Gegensatz zur Einzel- und zur Massenfertigung besteht bei der Serien- und Sorten-
fertigung das Problem, die Produktionsmengen zu bestimmen, die beim Auflegen einer
neuen Serie bzw. bei einem Sortenweehsel gefertigt werden sollen. Das Problem der
Ermittlung optimaler LosgroBen im Rahmen der Fertigungsvorbereitung stellt sieh somit
bei der Serienfertigung dann, wenn eine Serie ausgelaufen ist und eine neue aufgelegt
werden solI. Bietet ein Untemehmen dagegen mehrere Sorten eines Produktes an, die
nacheinander auf denselben Produktionsanlagen hergestellt werden, so stellt sich auch
bei der Sortenproduktion die Frage, ob es wirtschaftlicher ist, den gesamten Bedarf jeder
Sorte nacheinander zu produzieren oder immer nur ein Teil der verlangten Sorte zu ferti-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 251

gen und dann zur nachsten Sorte tiberzugehen. Sowohl bei der Serien- als auch bei der
Sortenfertigung besteht das Problem, die Menge zu bestimmen, die jeweils in die Ferti-
gung gegeben werden soil. Man bezeichnet diese Menge auch als "Fertigungslos".

Die jeweilige Losgro6e ist dann die Menge gleicher Erzeugnisse, die hintereinan-
der auf ein und demselben Aggregat produziert wird.

Geht man der Frage nach den Bestimmungsfaktoren der LosgroBe nach, so gibt es fUr das
obige Problem zunachst folgende Alternativen zu beachten: eine groBere Anzahi von
Produkten ohne Unterbrechung nacheinander zu produzieren und die tiber den Bedarf
hinausgehende Menge auf Lager zu legen oder die jeweils zu produzierende Menge dem
Bedarf entsprechend niedrig zu haIten und dadurch die LagerhaItung zu vermindern oder
ganz einzusparen. Ausschlaggebend fUr diese Entscheidung sind vom betriebswirtschaft-
lichen Standpunkt aus gesehen in erster Linie Kostengesichtspunkte. Dabei handeIt es
sich auf der einen Seite urn Fertigungskosten und auf der anderen urn Lager- und Zinsko-
sten.
Die Fertigungskosten in Form der Auflagekosten kann man unterteilen in sogenannte
aujlagenfixe Kosten und aujlagenvariable Kosten. Auflagenfixe Kosten entstehen ein-
malig bei der Inangriffuahme eines neuen Loses unabhangig von dessen Umfang. Man
bezeichnet sie in der Fachliteratur auch als "Rtist-" oder "Sortenwechselkosten". Dazu
gehOren u. a. die Entwicklungs- und Anlaufkosten beim Auflegen einer neuen Serie oder
Sorte, die Umstellungs-, Reinigungs- und Einrichtungskosten sowie anteilige Verwal-
tungskosten. Diese Kostenarten unterliegen dem "Gesetz" der Aujlagendegression: Die
auf die Leistungseinheit entfallenden auflagenfixen Kosten nehmen mit wachsender
AuflagengroBe ab oder, anders ausgedruckt, mit steigender LosgroBe wird eine Senkung
der Kosten pro Leistungseinheit erreicht. Die auflagenvariablen Kosten dagegen wachsen
als proportionale Smckkosten mit zunehmender AuflagenhOhe.
Bedingt durch eine umfangreichere LagerhaItung nehmen mit groBerer Auflage auch die
Lager- und Zinskosten zu. Sie sind bei den herkommlichen Ansatzen meist sttickbezogen
und verhaIten sich damit ebenso wie die auflagenvariablen Kosten.

Gesucht ist nun die sogenannte optimale Losgro6e, bei der sich unter Beriicksich-
tigung der auflagenfixen und auflagenvariablen Fertigungskosten sowie der Zins-
und Lagerkosten ein Minimum an Kosten pro produzierter Einheit ergibt.

Die zur Berechnung der optimaien LosgroBe entwickelte "klassische" Formel, die bereits
1922 von Camp in den USA und 1929 von Andler in Deutschland formuliert wurde,
basiert auffoigenden Symbolen:
E auflagenfixe Kosten der Fertigung,
s auflagenproportionale Kosten der Fertigung,
m Bedarfsmenge, die innerhalb der Planperiode gefertigt werden soil,
p Zins-, Lager- und Risikokostensatz pro Planperiode.
252 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Die "optimale LosgraBe" (xopd ergibt sich aus:

Xopt = ~E' m· 200


s·p

Fur die algebraische Ableitung der Formel gelten im groBen und ganzen die weiter vome
fUr die Ermittlung der "optimalen Bestellmenge" gemachten Ausfiihrungen.
Eine geometrische Lasung ergibt sich dadurch, daB man zunachst einmal die proportio-
nalen Fertigungs-, Zins- und Lagerkosten und die auflagenfixen Kosten in ein Koordina-
tensystem eintragt mit den Koordinaten k (Stuckkosten) und x (Menge). Aus der Addi-
tion der proportional en und auflagenfixen Kosten ergibt sich eine Surnmenkurve dieser
Kostenarten. Diese Kurve zeigt, daB die Summe aus auflagenfixen und proportionalen
Kosten mit wachsender AuflagengraBe abnimmt, solange die steigenden proportionalen
Kosten durch die Degression der auflagenfixen Kosten kompensiert werden. Das Pro-
blem besteht nun in der Bestimmung jener LosgraBe, bei der die Summe der auflagenfi-
xen und proportional en Kosten pro Stuck ein Minimum ergibt.

Das ist aber genau die GroBe, bei der das SteigerungsmaB der beiden gegeneinan-
der verlaufenden Kostenkurven gleich ist - wenn auch mit umgekehrten Vorzei-
chen - oder dort, wo die Summationskurve ihr Minimum hat.

Die folgende schematische Darstellung mage diesen Sachverhalt verdeutlichen:

k Summe der aunagefixen und der


(Stuckkosten) aunagenproportionalen SUickkosten = Summationskurve

x opt x
(Menge)
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 253

Auch gegen die LosgroBen-Formel bzw. gegen die zugrunde gelegten Pramissen sind in
Literatur und Praxis Einwendungen gemacht worden, die zum Teil zu einer Erweiterung
der Formel, zum Teil aber auch zu vollig neuen Ansatzen im Rahmen der Methoden des
"Operations Research" gefiihrt haben. Trotz der Einwendungen werden in der Praxis auf
der obigen mehr oder weniger veranderten Grundformel LosgroJ3entabellen, LosgroJ3en-
kurven und LosgroJ3enrechenschieber als brauchbare Hilfsmittel entwickelt, mit denen
der Praktiker optimale LosgroBen mit ausreichender Genauigkeit auf relativ einfache
Weise feststellen kann. AuBerdem ermoglicht der Einsatz von elektronischen Datenver-
arbeitungsanlagen bei komplizierten Formeln mit zahlreichen Variablen eine exakte Er-
mittlung der Optimalwerte. Man sollte jedoch gerade an dieser Stelle darauf hinweisen,
daB die Beachtung der Wirtschaftlichkeit als Grundrege1 auch hier gilt: der mit der Er-
mittlung von optimalen LosgroBen entstehende Aufwand darf die aufgrund der Anwen-
dung der Formel eingesparten Kosten nicht iiberkompensieren.

4. Der Ablauf des Produktionsprozesses (Ablaufplanung)

a) Aufgaben und Probleme der Ablaufplanung


Neben der Bereitstellungsplanung ziihlt auch die AblaufPlanung als zweite wesentliche
Teilkomponente zur Vollzugsplanung. Auch fUr die Ablaufplanung ist die vorgelagerte
Programmplanung mit ihren in sachlicher und zeitlicher Hinsicht fixierten Wiinschen ein
Planungsdatum. Die Ablaufplanung hat dafUr zu sorgen, daB der Fertigungsdurchlauf im
Hinblick auf die drei GroBen: Aujtrag, Zeit und Kapazitiit optimal erfolgt. Sie hat damit
drei zentrale Aufgaben zu erfiillen:
1. Optimale Abstimmung der Fertigungstermine mit den Auftragsterminen
("Terminplanung").
2. Verkiirzung der Durchlaufzeit und darnit Minimierung von Bestanden73 in Zwischen-
lagem. Ais Ziel gilt das "Prinzip des geringsten ZeitauJwandes".
3. Weitgehende Kapazitatsauslastung und damit Minimierung der "Leerzeiten" von
Betriebsmitte1n und Arbeitskraften. Ais Zie1 gilt das "Prinzip der Vollauslastung".
Wenn wir einmal unterstellen, daB der FertigungsprozeB unabhangig von auBerbetriebli-
chen Terminen ablaufen wiirde, so verbleiben zunachst als primare Aufgaben einer Ab-
laufplanung: die Verkurzung der Durchlaufteit bei weitgehender Auslastung der Kapa-
zitiit.

73 Ein Instrument mit dem man u. a. auch Materialbestiinde reduzieren kann, ist das sogenannten KAN-
BAN-System. Dieses von der "Toyota Motor Company" in Japan entwickelte "System der MaterialfluB-
steuerung" versucht, durch Erreichung des Prinzips "Produktion auf Abruf' Materialbestande auf allen
Produktionsstufen dadurch zu verrnindern, daB die jeweilige Teileart immer erst dann gefertigt wird,
wenn ihr Bestand durch Verbrauch auf eine bestimmte Mindestmenge gesunken ist.
254 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Will man der ersten Forderung gerecht werden, so gilt es, den Durchlauf der Fertigungs-
auftrage so zu gestalten, daB die Durchlaufzeit des zu bearbeitenden Materials gleich der
Forder- und Bearbeitungszeit ist, daB also Leerzeiten, d. h. Zeiten, in denen das Material
ruht und damit weder transportiert noch bearbeitet wird, entsprechend den jeweiligen
betrieblichen Bedingungen minimiert oder sogar ganz ausgemerzt werden. Dieser Forde-
rung steht auf der anderen Seite das "Prinzip der Vollauslastung" der Produktivkriifte
gegeniiber, d. h. die Forderung nach moglichst giinstiger Auslastung der vorhandenen
Betriebsmittel und Arbeitskrafte. Jede Ablaufplanung muB nun versuchen, diese beiden
Forderungen so gut wie moglich zu erfiiIlen. Je mehr es namlich gelingt, die Forderung
nach einer optimal en Durchlaufzeit mit der Forderung nach optimaler Kapazitatsausla-
stung in Obereinstimrnung zu bringen, desto groBer ist der Erfolg der Ablaufplanung und
urn so hoher ist die Ergiebigkeit der gesamten Faktorkombination. Da die Moglichkeit,
diese beiden Bestwerte einander anzunahem - je nach den Besonderheiten im Produkti-
onsbereich der Untemehmung - mit zum Teil groBen Schwierigkeiten verbunden ist,
spricht man in diesem Zusammenhang auch vom "Dilemma der Ablaufplanung".
Die Ablaufplanung in der Praxis erweist sich nun als urn so einfacher, je mehr es sich bei
dem ProduktionsprozeB urn gleichbleibende Bearbeitungsobjekte und Bearbeitungsvor-
gange handelt. So sind im FaIle der Massen- und Sortenfertigung, die meist als Reihen-
oder Fliej3fertigung organisiert werden, sowohl die Durchlaufzeit des Materials als auch
die Auslastung der Kapazitat bei einer wirksamen Ablaufplanung relativ optimal in
Ubereinstimrnung zu bringen.
Wechseln dagegen die Bearbeitungszeiten und Bearbeitungsvorgange in den einzelnen
Abteilungen und den Maschinen- und Arbeitspliitzen - wie es bei der meist als Werk-
stattfertigung organisierten Einzelfertigung anzutreffen ist - so erweist sich die Ablauf-
planung als besonders schwierig. Da in einem solchen FaIle Arbeitsplatze und Maschinen
von verschiedenartigen Fertigungsauftragen beansprucht werden, kann es zu einer Ober-
bzw. Unterbeschaftigung von Betriebsmitteln und Arbeitsplatzen komrnen und damit zu
Zwischenlagem und Wartezeiten. Das Planungsdilemrna liegt nun meist darin, daB ge-
wahlt werden muB zwischen toten Zeiten im Materialdurchlauf, aber relativ konstanter
Belastung von Betriebsmitteln und Arbeitspliitzen, und optimalem Materialdurchlauf,
dabei aber teilweiser Uberbeanspruchung und teilweiser Unterbeschiiftigung der Be-
triebsmittel und Arbeitskrafte. Das Problem kann man schematisch wie folgt umreiBen:
Bei drei hintereinander geschalteten Maschinen Mj, M2 und M3 umfassen die jeweils auf
den Maschinen durchzufiihrenden Operationen A, B und C Bewegungszeiten von 10, 20
und nochmals 10 Minuten:

~~~
~~~
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 255

Entweder lastet man die Maschine M 1 laufend voll aus, dann bilden sich allerdings vor
der Maschine M2 Zwischenlager, der MaterialdurchfluB wird mit Wartezeiten belastet,
was die produktive Leistung des Betriebes herabsetzt, oder die Maschine MJ wird nicht
voll ausgelastet, so daB sich keine Zwischenlager bilden; daflir fallen aber Kosten der
Nichtauslastung der Kapazitat bei MJ an. Das gleiche gilt im Prinzip flir Maschine M2
bzw. M3.
Bei diesem Problem geht es nun darum, die kostengUnstigste Variante zu finden, deren
exakte rechnerische Losung in der Praxis allerdings nur schwer zu finden sein wird.
Bei unserem kleinen Beispiel lassen sich Zwischenlager und Wartezeiten dann allerdings
vermeiden, wenn man entweder flir die zweite Operation eine weitere Maschine bzw.
weitere Arbeitskrafte frei macht und damit den EngpaB beseitigt oder wenn man die
Maschinen M J und M3 vortibergehend mit anderen Arbeiten beschiiftigt. Anfallende
Umrtist- und Einrichtungskosten muBten bei letzterer Variante allerdings zusatzlich be-
rticksichtigt werden.

b) Ablaufplanung und Terminplanung: Losungsansatze mit Hilfe


des "Balken-Diagramms" und der "Netzplantechnik"
Wir haben bisher terminliche Probleme und Wunsche seitens des Marktes bei unseren
Betrachtungen ausgeklammert. Die meisten in einer Marktwirtschaft arbeitenden Unter-
nehmen mussen jedoch neben sachlichen auch zeitliche Markterfordemisse berticksichti-
gen, wollen sie weiterhin konkurrenzfahig bleiben. Hohe Termintreue gilt heute im Kon-
kurrenzkampf als wichtiger Erfolgsfaktor. Den sachlich orientierten WUnschen des
Marktes wurde bereits in der Programmplanung Rechnung getragen. Auch die zeitlichen
Anforderungen in Form von Lieferfristen sind dort fixiert: sie gelten flir die Ablaufpla-
nung meist als ein Datum. Neben den beiden eben diskutierten Grundsatzen einer opti-
malen Ablaufplanung: Verkurzung der Durchlaufzeiten und Kapazitatsauslastung, kommt
nun noch die Einhaltung zugesagter Lieferfristen auf die Ablaufplanung zu. Sie vergro-
Bert das Planungsdilemma etwa dadurch, daB die Einhaltung eines zugesagten kurzfristi-
gen Liefertermins fUr die Untemehmung insgesamt von groBerer Bedeutung sein kann als
eine minimale Durchlaufzeit des Materials oder eine kostenoptimale Ausnutzung der
Produktionskapazitaten.
Die im "Terminplan" vorgegebenen Auftragstermine, bis zu denen die gewiinschten Pro-
dukte fertiggestellt sein mussen, gelten als Ausgangspunkte flir die genaue terminliche
Fixierung des Ablaufs des eigentlichen Produktionsprozesses. Dabei sollte man darauf
achten, daB jeder eingehende Auftrag zunachst einmal in Form eines Grobplanes termin-
lich nach den zu durchlaufenden Abteilungen bzw. den jeweils durchzuflihrenden Ar-
beitsoperationen systematisiert wird. Schematisch kann man einen solchen "Zeit-Funk-
tionsplan" in Form eines Balken-Diagramms wie folgt darstellen:
256 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Arbeitsoperation je nach Funktion mit der Operation Arbeitstage


betraute Abteilungl in Kalenderreihenfolge
Werkstatt 4567 ... 121314 ... 20
Anfertigung von Zeichnungen KonstruktionsbOro

Bau eines Modells (Prototyps) Modellschlosserei

Bestellung und Lieferung fremd- Einkauf


bezogener Teile

Giellen des Gehauses Giellerei

Bearbeitung des Gehauses Werkstalt I

Montage Werkstatt II

Kontrolle Technisches BOro

Verpackung Schreinerei

Aus obigem Grobplan werden die zeitlich nacheinander durchzufiihrenden Arbeitsope-


rationen ebneso sichtbar wie die zeitlich iiberlappenden und damit parallel durchfiihrba-
ren Funktionen. Neben diesem Zeitplan wird femer ein Maschinenbelegungsplan und ein
Arbeitsbereitstellungsplan herangezogen, urn feststellen zu konnen, inwieweit die einzel-
nen Aggregate und die vorhandenen Mitarbeiter bereits durch andere Auftdige belegt
sind. Aufgrund dieser drei Teilplane und unter Beriicksichtigung der Auftragstermine
sowie der Forderung nach optimaler Kapazitatsauslastung und optimaler Durchlaufzeit
wird der "giinstigste" Ablaufplan fixiert.
Die Bewaltigung von umfangreichen und komplexen Planungsaufgaben dieser Art
konnte in der Praxis in friiheren Zeiten nur mit sehr groBen Schwierigkeiten realisiert
werden. Besonders dann, wenn bei groBeren Projekten beispielsweise im Tiefbau oder im
Hochbau die Fertigstellung von Einzelteilen oder einzelnen Bauabschnitten zeitlich ge-
nau aufeinander abgestimmt werden muB, waren die zu losenden Planungsprobleme
offensichtlich. Man hat deshalb nach Methoden gesucht, die bei Uberpriifung des jewei-
ligen Arbeitsfortschrittes und unter Beachtung der auftretenden Probleme dafiir zu sorgen
haben, daB der gesamte LeistungserstellungsprozeB zur festgesetzten Zeit auch tatsach-
lich abgeschlossen wird. Wahrend man sich lange Zeit mit Faustregeln und einfachen
Planungshilfen behelfen muBte, sind in den sechziger Jahren Methoden entwickelt und
praktisch angewandt worden, die unter dem Begriff "Netzplantechnik" zusammengefaBt
werden.

Mit Hilfe der Netzplantechnik ist es moglich, einzelne Teilprozesse von kompli-
zierten und vielfiiltigen Projekten optimal zu koordinieren und dadurch bestimm-
te (Fertigungs-)Endzeiten einzuhalten bzw. die Projekte zu einem friiheren Zeit-
punkt zu vollenden.

Die Netzplantechnik wurde in den Jahren 1957 bis 1958 in den USA entwickelt und
erstmals auch erfolgreich angewandt. Damals haben unabhangig voneinander zwei ame-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 257

rikanische Forschungsteams an unterschiedlichen Aufgaben zwei verschiedene Systeme


der Netzplantechnik erprobt: Das "UNIVAC Department" der "Sperry Rand Corpora-
tion" harte in Zusammenarbeit mit dem Chemie-Konzem "Du Pont de Nemours & Co."
an einer Planungsmethode gearbeitet, deren Zweck es war, die Stillstandszeiten hoch-
wertiger Anlagen wahrend der Uberholungsarbeiten zu verkOrzen. Mit Rilfe der von
ihnen entwickelten sogenannte Critical Path Method (CPM) konnte die Zeit fur Instand-
haltungs- und Uberholungsarbeiten von seither 125 auf78 Stunden verkOrzt werden.
Zur etwa gleichen Zeit hatte die amerikanische Marine in Zusarnmenarbeit mit der Ra-
ketenabteilung der Firma "Lockheed" sowie mit dem "Special Projects Office" der Firma
"Booz. Allen & Hamilton" ein ahnliches System entwickelt, urn die Planung fur das
"Polaris-Raketen-Programm" termingerecht abschlieBen zu konnen. Bei diesem ,,Milli-
arden-Dollar-Projekt" bestand das Problem darin, mit mehr als 3000 Untemehmen, die
an der Entwicklung der "Polaris-Rakete" beteiligt waren, standig in Kontakt zu bleiben
und darauf zu achten, daB deren Zulieferungen termingerecht ausgefuhrt wurden. Das
dabei entwickelte System der Netzplantechnik ist spater unter der Bezeichnung "Pro-
gramm Evaluation and Review Technique" (PERT) bekannt geworden. Mit Rilfe dieses
Planungssystems solI die gesamte Entwicklung der "Polaris-Rakete" um zwei Jahre W-
her als zu dem urspriinglich geschiitzten Termin abgeschlossen worden sein. In der Zwi-
schenzeit hat sich eine Vielzahl von Verfeinerungen und Erweiterungen dieser beiden
urspriinglichen Netzplansysteme ergeben, wie beispielsweise das von der Firma "IBM"
entwickelte System "Least Cost Estimating and Scheduling" (LESS) oder das von der
Firma "Ceir Ltd." angebotene System "Resource Allocation and Multi Project Schedu-
ling" (RAMPS). Da die meisten Systeme der Netzplantechnik im wesentlich davon aus-
gehen, daB die logische Struktur von Arbeitsprozessen in Form von Netzwerken ("net
works") dargestellt wird und sich meist nur in Einzelheiten der Zeitschatzung und
Zeitanalyse sowie in Art und Umfang der Rechenoperationen unterscheiden, sollen an
dieser Stelle nur einige allgemeine Uberlegungen zum Aufbau und Ablauf der Netzplan-
technik angelehnt an die" CPM-Methode ", gemacht werden.
Bei der Netzplantechnik kann man meist drei hintereinander geschaltete Phasen unter-
scheiden:
1. die Ablaufplanung,
2. die Zeitplanung,
3. die Kostenplanung.
Mit Rilfe der AblaufPlanung wird zunachst einmal das jeweilige Projekt in Form eines
Netzwerkes dargestellt. Das Bild eines Netzwerkes entsteht dadurch, daB man aIle Vor-
giinge eines bestimmten Projektablaufes in ihrer gegenseitigen zeitlichen Abhiingigkeit
grafisch festhalt. Dabei werden die einzelnen Tiitigkeiten bzw. Vorgiinge ("activity")
z. B. durch einen Pfeil symbolisch dargestellt, dessen Richtung dem zeitlichen Ablauf
entspricht. Ein Kreis-Symbol - auch "Knoten" genannt - zeigt den Beginn bzw. das Ende
eines jeden Vorganges an; man spricht hier in der Fachliteratur auch von Ereignissen,
Situationen oder Zustanden ("event"). Durch eine Rintereinanderschaltung von verschie-
denen Vorgangen gemaB Projektablauf stellt sich nun ein Netzwerk als eine Kerte von
258 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Pfeilen dar, die durch Kreise miteinander verbunden sind. Ein einfaches Netzwerk hat
demnach folgendes Aussehen:

Die einzelnen Vorgange sind hier also ihrer Ablaufrichtung entsprechend dUTCh Pfeile
symbolisiert und dUTCh Angabe ihres Anfangs- und Endknotens benannt. Beispielsweise
der Pfeil von Knoten 1 zu Knoten 2 mit V I _2, oder anders ausgedriickt: der Knoten 2
bedeutet das Ende von V I_2 und den Beginn von V2-3 und V2-4 •
Der zweite Schritt der Netzplantechnik besteht in der Zeitplanung, bei der es darum geht,
jedem Vorgang durch gewissenhafte Erfassung der einzelnen Projektzeiten eine be-
stimmte Vorgangsdauer zuzuordnen.
Ubertragt man einmal unser obiges formales Schema mit den allgemeinen Symbolen V in
konkrete Vorgange im Rahmen der Produktionsplanung und ordnet jedem Vorgang be-
stimmte Zeitangaben zu, so hat unser Netzwerk nun das folgende Aussehen.

0
o
~\'l>~ ~'er.
6'l>U
~\e\\' >roe(\
() i1-: E''<-E''i
Oc-'!E'I)
c:,~c:fJ
8 Planung
13 Wochen
)..\o~e
,+-0(\ e
0
Monlage
4 Wochen 8
,~c:fJ'C'
8
Man tragt nun im Rahmen der Netzplantechnik nicht nUT diese absoluten Zeitangaben in
das Netzwerk ein, sondem man errechnet sich dariiber hinaus den jeweils "friihestmogli-
chen" bzw. "spatesteriaubten" Starttermin sowie den "friihestmogiichen" und den "spa-
testzulassigen" Endtermin eines jeden Vorganges. Danach ermittelt man bei der "CPM-
Methode" den sogenannten kritischen Weg ("Critical Path"), d. h. den zeitliingsten Weg
durch das gesamte Netz, der die Dauer des Projektes bestimmt. In unserem obigen Bei-
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 259

spiel ware das der Weg I 2 4 5 6, denn er benotigt im Gegensatz zu dem Weg 1 2 3 5 6
insgesamt 29 Wochen; er bestimmt damit die Gesamtdauer des Projektes. Die Bestim-
mung des "kritischen Weges" ist das Hauptanliegen der Zeitplanung. Dadurch erflihrt die
Projektleitung namlich, aufwe1che Vorgange sie achten muB, damit der Projektendtermin
nicht tiberschritten wird.
Als letzte Phase der Netzplantechnik ist eine systematische Kostenplanung vor allem
dann angebracht, wenn es darum geht, den gesamten Zeitplan im Hinblick auf das ge-
steckte Ziel zu analysieren bzw. die gesetzten Termine urnzugestalten. Eine Ktirzung des
"kritischen Weges" und damit ein gtinstiger Projektendtermin ist namlich oft durch Ein-
satz zusatzlicher Produktionsfaktoren, wie Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeitskrafte
moglich, aber dann nattirlich nur mit steigenden Kosten. Man wird allerdings irgendwann
an eine Grenze stoBen, bei der eine weitere Verktirzung der Projektdauer aus Kosten-
griinden nicht mehr lohnend erscheint. Urn bei umfangreichen Projekten bei einer
schrittweisen Verktirzung der Projektdauer und dadurch wachsenden Kosten nicht den
Uberblick zu verlieren, ist es also unbedingt notwendig, neben dem zeitlichen Ablauf der
Funktionsketten eines Projektes auch den Kostenablaufzu erfassen.
Die Netzplantechnik, die wie kaum ein anderes Planungsverfahren in der Praxis eine
groBe Bedeutung erlangt hat und u. a. bei GroBprojekten im Hoch- und Tidbau, bei der
Produktionsplanung, bei der Entwicklung neuer Produkte, bei der Einfiihrung elektroni-
scher Datenverarbeitungsanlagen und beim Planen von Werbefeldztigen eingesetzt wird,
zeichnet sich durch folgende Vorteile aus:
1. GroBere Genauigkeit der Planung;
2. Ubersicht tiber das Projekt und damit gute Verstandnismoglichkeit aller am Projekt
Beteiligten tiber Einzelheiten des Ablaufs;
3. gute Zusammenarbeit zwischen planenden und ausfiihrenden Stellen auch auBerhalb
der Untemehmung;
4. straffere Uberwachung und Steuerung des Ablaufs;
5. leichtere Optimierung des Planes hinsichtlich Dauer und Kosten.

III. Prodoktions- ond Kostentheorie


1. Die Aufgaben einer Produktions- und Kostentheorie

Obwohl produktions- und kostentheoretische Uberlegungen bei allen Untemehmen un-


abhangig vom Wirtschaftszweig anzustellen sind, hat man in der Fachliteratur auch in
diesem Zusammenhang Beispiele und Probleme dem Industriebetrieb entnommen. Wir
wollen in diesem Zusammenhang versuchen, die Grundlagen einer Produktions- und
260 Die Teilbereiche der Untemehmung und ihre Koordination

Kostentheorie aufzuzeigen; fUr ein spezielles Studium dieses Problembereiches muI3 auf
die einschlagige Literatur verwiesen werden74 •
Wir haben zu Beginn unserer Untersuchung den ProduktionsprozeJ3 als einen Kombinati-
onsprozefi bezeichnet, bei dem samtliche Produktionsfaktoren zur Erbringung der Be-
triebsleistung zusammengefligt werden.

Aufgabe einer Produktions- und Kostentheorie ist es nun, die funktionalen Bezie-
hungen zwischen dem mengen- und wertma8igen Einsatz (Input) an Produktions-
faktoren und der jeweiligen Ausbringung (Output) zu erforschen und mit Hilfe
von theoretischen Modellen darzustellen.

Urn diese funktionalen Beziehungen symbolisch auszudrucken, bedient man sich der
sogenannten Produktionsfunktion. Bezeichnet man die Ausbringung mit x und die Fakto-
reneinsatzmengen mit rl> r2, r3 ... und rn, so kann man die Produktionsfunktion durch
folgende allgemeine Gleichung darstellen:

2. Die Produktionsfunktion als Grundlage


einer Produktionstheorie

a) Die Produktionsfunktion auf der Grundlage des Ertragsgesetzes


aa) Inhalt und Darstellung des Ertragsgesetzes

Historischer Ausgangspunkt der Produktionstheorie bildet das "Gesetz vom abnehmen-


den Ertragszuwachs" (Ertragsgesetz), das von J. H. von Thilnen und von Jacques Turgot
flir die Landwirtschaft entwickelt und forrnuliert wurde. Es besagt, daB auf einer be-
stimmten Anbauflache und unter konstantem Einsatz von Saatgut, Diingemittel und son-
stigen landwirtschaftlichen Produktionsfaktoren eine sukzessive Verrnehrung des varia-
bien Faktors Arbeit zunachst zu einer steigenden Erntemenge flihrt, schlieBlich aber
immer geringer werdende Zuwachse erbringt, bis der pro aufgewandter Arbeitsstunde
erzielte Ertragszuwachs gleich Null wird. Das gleiche Ergebnis erhalt man, wenn man
andere landwirtschaftliche Produktionsfaktoren variiert und die jeweils iibrigen konstant
halt. Allgemein forrnuliert lautet das "Ertragsgesetz":

Jeder Mehraufwand an Produktionsfaktoren erbringt fiber ein bestimmtes Opti-


mum hinaus einen abnehmenden Ertragszuwachs.

74 Vgl. dazu: Busse v. Colbe, W, Lal3mann, G, Betriebswirtschaftstheorie, Bd. I, Grundlagen, Produktions-


und Kostentheorie, 4. Auflage, Heidelberg 1988; Schweitzer, M., KUpper, H.-U., Produktions- und Ko-
stentheorie, 2. Autl, Wiesbaden 1997.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 261

Die Giiltigkeit dieses Gesetzes ist fUr die Landwirtschaft durch eine Untersuchung von
Mitscherlich75 uberpriift und empirisch bestatigt worden. Das Gesetz muS auch deshalb
Giiltigkeit haben, da sonst - theoretisch gesehen - mit erhOhtem Aufwand an landwirt-
schaftlichen Produktionsfaktoren die Ernte eines ha Ackerbodens so gesteigert werden
konnte, daB man darauf den gesamten Weltbedarf an Getreide produzieren konnte (,,Ad-
Absurdum-Beweis").

Zur geometrischen Demonstration geht man davon aus, daB ein Produktionsfaktor r frei variierbar
ist, und daB die iibrigen Faktoren konstant gehalten werden. Eine Ertragsanderung kann dann nur
durch die Variation der Einsatzmengen des Faktors r erzielt werden. Dabei nimmt der Gesamtbe-
trag allmahlich zu, und zwar zunachst progressiv, d. h. mit steigender Zuwachsrate, dann aber nur
noch mit abnehmender Zuwachsrate, da der iiberhohte Einsatz des variablen Faktors hemmend auf
die Ertragsentwicklung einwirkt. Der Gesamtertrag erreicht schlieBlich ein Maximum und nimmt
dann bei weiterem Einsatz des variablen Faktors auch absolut abo Man erhalt nun als Gesamter-
tragskurve einen S-fOrmig gekriimmten, kubisch-parabolischen Kurvenzug, der wie folgt aussieht:

x =f(r)

Fragt man nach den Veranderungen dieses Gesamtertrages, so muB man den sogenannten Grenz-
ertrag des variablen Faktors ermitteln. Der Grenzertrag ist definiert als der Zuwachs zum Gesamt-
ertrag der durch den Einsatz einer weiteren Einheit des variablen Faktors verursacht wird Man
spricht auch von der Grenzproduktivitat des variablen Faktors. Kennt man den mathematischen
Aufbau der Gesamtertragskurve - in unserem Fall eine Funktion dritten Grades - so entsteht die
Grenzertragskurve analytisch dadurch, daB man die Gesamtertragsfunktion ditferenziert; man
erhalt damit eine Funktion zweiten Grades. Grafisch ist der Grenzertrag gleich dem Steigerungs-
maB einer an jedem beliebigen Punkt der Gesamtertragskurve angelegten Tangente.
Der Durchschnittsertrag schlieBlich laBt sich dadurch bestimmen, daB man den Gesamtertrag durch
die eingesetzte Menge des variablen Faktors dividiert.
Tragt man alle drei Kurven in ein einziges Koordinatensystem, so erhalt man das in der Fachlite-
ratur bekannte Ertragskurvenschema, das zur naheren Charakterisierung von Gutenberg in vier
Phasen eingeteilt wurde. Wir wollen in diesem Zusammenhang nicht naher auf diesen mehr am
Rande unserer Zielsetzung liegenden Problembereich eingehen.

75 Mitscherlich, E. A., Das Ertragsgesetz, Berlin 1948.


262 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Spater hat man das Ertragsgesetz dUTCh einfachen Analogieschlu13 auf die industrielle
Produktion ubertragen, obwohl hier ausfiihrliche empirische Untersuchungen fehlen.

Man unterstellte dabei das Modell einer Produktionsfunktion, bei der samtliche
Produktionsfaktoren innerhalb bestimmter Grenzen gegeneinander ausgetauscht
werden konnen, ohne daB der Ertrag sich andert.

Zwischen dem Ertrag und den Einsatzmengen besteht keine eindeutige und feste Bezie-
hung, sondem ein bestimmter Ertrag kann mit unterschiedlichen Mengenkombinationen
von Produktionsfaktoren erzielt werden. Eine derartige Produktionsfunktion, bei der die
Produktionsfaktoren innerhalb gewisser Grenzen substituierbar sind, bezeichnet man in
der Theorie allgemein als Ertragsgesetz oder als Produktionsfunktion vom Typ A.

ab) Die Minimalkostenkombination

Wenn man von einer Produktionsfunktion mit substituierbaren Produktionsfaktoren aus-


geht - es konnen beispielsweise Arbeitseinheiten durch Betriebsmittel oder umgekehrt
ersetzt werden, ohne daB sich der Ertrag andert -, so gibt es in der Praxis sicherlich eine
Anzahl verschiedener Kombinationsmoglichkeiten, die den gleichen Ertrag erbringen.
Folgende Frage erscheint deshalb angebracht: Welche der moglichen Kombinationen ist
fUr das Untemehmen die gunstigste? Da wir am Anfang unserer Untersuchung bereits das
Wirtschaftlichkeitsprinzip als eine fUr die Untemehmung wichtige Maxime herausgestellt
haben, wird von der Untemehmensleitung demnach die Kombination angestrebt, bei der
die Gesamtkosten der fUr die Erzeugung einer bestimmten Ausbringungsmenge einge-
setzten Produktionsfaktoren ein Minimum erreichen. Die Untemehmung strebt also nach
der sogenannten Minimalkostenkombination ("least cost combination").
Da es sich bei der Bestimmung der Minimalkostenkombination nicht mehr urn Einsatz-
mengen, sondem urn Kosten handelt, mussen zwangslaufig die Preise der Produktions-
faktoren, die sogenannten Faktorpreise, mit in die Untersuchung einbezogen werden. Sie
gelten als das eigentliche Regulativ in dem technischen ProduktionsprozeB. Die Theorie
hat die Minimalkostenkombination auch mathematisch abgeleitet und als Ergebnis fest-
gehalten:

Die Minimalkostenkombination ist dann erreicht, wenn sich die Grenzertrage der
Produktionsfaktoren verhalten wie ihre Preise.

ac) Die Giiltigkeit des Ertragsgesetzes im industriellen Bereich

Die Frage, ob das Ertragsgesetz fUr den Bereich der industriellen Produktion Gliltigkeit
besitzt ist umstritten. Eine Reihe von Wirtschaftswissenschaftlem sah das Ertragsgesetz
auch fUr die industrielle Produktion als reprasentativ an; andere wieder, in erster Linie
Gutenberg und Kilger, bestritten die Gliltigkeit im Rahmen des industriellen Produktions-
prozesses. Vor all em Gutenberg ist es zu danken, daB dieser Problem bereich eine gewis-
se sachliche Klarung erfahren hat.
D. Der Produktionsbereich der Unternehrnung (Produktionswirtschafl) 263

Fur den Bereich der industriellen Produktion werden insbesondere zwei Pramissen des
Ertragsgesetzes angezweifelt: einmal die weitgehende Substituierbarkeit der Produktions-
faktoren, zurn anderen das Vorhandensein eines konstanten Produktionsfaktors. Guten-
berg unterstellt zunachst, daB Maschinen, manuelle Arbeit und Material den Kombinati-
onsprozeB bilden. Bei den Maschinen unterscheidet er zwei Arten:
1. Maschinen, deren Leistungsabgabe konstant ist, d. h. solche, die mit konstanter Ge-
schwindigkeit laufen und dabei immer gleiche Mengen pro Periode produzieren.
Durch die vorgegebene konstante Geschwindigkeit wird gleichzeitig die Aufnahme
der Produktionsfaktoren Arbeit und Material fixiert. Gehen wir davon aus, daB es
sich bei der Maschine urn einen automatischen Webstuhl handelt, der jeweils 10 m
Stoff pro Stunde produziert, so bringt der Einsatz einer zusatzlichen Menge an Gar-
nen, an menschlicher Arbeit oder an Schmierstoffen keinen Mehrertrag an Stoffen.
Eine Vermehrung der Stoffrnenge kann in diesem Fall nur dadurch erzielt werden, daB
man aile Einsatzfaktoren zugleich erhOht. Es handelt sich bei Maschinen dieses Typs
also nicht urn substitutionale Faktoren, sondem vielmehr urn sogenannte limitationa-
Ie, bei denen die Beziehungen zwischen den Faktoren fest sind, und die Einsatzmen-
gen in Relation zu dem Ertrag sich als lineare Funktionen erweisen. FUr diese Art von
Maschinen hat also der S-formige Kurvenverlauf des Ertragsgesetzes keine Gultig-
keit.
2. Maschinen, die in gewissen technischen Grenzen ihre Laufgeschwindigkeit und damit
ihre Leistungsabgabe variieren konnen. So wird beispielsweise auf einer Hobelbank
urn so mehr Holz verarbeitet, je schneller sie laufi; weitere Beispiele gibt es fUr jede
Branche. Da in all diesen Fallen der Maschinenbestand konstant bleibt und unter-
schiedliche Ertrage erzielt werden konnen, hat man in der Literatur angenommen, daB
damit der Tatbestand ertragsgesetzlicher Pramissen gegeben sei. Gutenberg hat nun
nachgewiesen, daB der Maschinenbestand zwar konstant bleibt, daB aber die eigentli-
chen Leistungabgaben der Maschine mit zunehmender Laufgeschwindigkeit variie-
reno Das kostenmaBige Aquivalent der Leistungsabgabe ist namlich u. a. der Ver-
schleiB, die verschleiBbezogenen Abgaben, der Verbrauch an Energie und an Hilfs-
stoffen, die alle mit der Nutzung variieren. Es existiert also auch bei Maschinen die-
ses Typs der vom Ertragsgesetz unterstellte konstante Faktor nicht. Erhoht sich nam-
lich die Drehzahl einer Maschine, so erhOht sich auch der Verbrauch an Maschinen-
verschleiB, Werkzeugverbrauch, Schmiermittel usw. und die Erhohung der Ausbrin-
gung urn eine Einheit ist nicht mehr nur die Folge der Veriinderung eines Produkti-
onsfaktors, beispielsweise des Materials, sondern resultiert aus der Vermehrung aller
Produktionsfaktoren. Auch bei diesem Maschinentyp sind die Relationen zwischen
den Produktionsfaktoren meist alle technisch eindeutig bestimmt und es andert sich
die herzustellende Menge nicht, wenn nur ein Produktionsfaktor vermehrt wird. Da-
mit entrallt aber auch hier wieder die dem Ertragsgestz zugrundeliegende Vorausset-
zung der Substitutionalitat, wonach die Produktionsfaktoren gegenseitig beliebig aus-
getauscht werden konnen, ohne daB sich die Ertragsmenge andert.
Gutenberg und mit ihm der GroBteil der einschHi.gigen Literatur kommt deshalb zu dem
Ergebnis, daB das Ertragsgesetz fUr die industrielle Produktion nicht als reprasentativ
264 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

anzusehen sei, wenn auch der S-formige Kurvenverlauf in wenigen Sonderfallen denkbar
ist. Gutenberg stellt deshalb neben seine Produktionsfunktion vom Typ A eine solche
vom Typ B, deren Faktoreneinsatzmengen nicht mehr frei variierbar sind, sondem durch
bestimmte technische Relationen fest vorgegeben werden. Dadurch entsteht eine meist
lineare Beziehung zwischen Faktoreinsatzmenge und Ertragsmenge.

b) Die Produktionsfunktion auf der Grundlage von Verbrauchsfunktionen


Ein anderer Einwand gegen die "traditionelle" auf ertragsgesetzlichen Uberlegungen
basierende Produktionstheorie betraf den Tatbestand, daB sie eine unmittelbare Bezie-
hung zwischen der Ausbringung (Output) und dem Verbrauch an Produktionsfaktoren
herzustellen versuchte. In der Wirklichkeit laBt sich aber fUr den Bereich der Industrie
eine solch unmittelbare Beziehung nur selten finden. Zwischen dem Einsatz an Produk-
tionsfaktoren und den letztlich hergestellten Enderzeugnissen sind vielmehr eine Reihe
von Zwischenstufen geschaltet, wie Werkstatten, Hilfsbetriebe und sonstige Produktions-
statten, in denen die urspriinglichen Einsatzfaktoren in abgeleitete Produktionsfaktoren
(wie Maschinenarbeit oder innerbetriebliche Leistung) transformiert werden, urn dann
erst in die Endprodukte einzugehen. Es liegt deshalb nah, nicht die Beziehung zwischen
Produktionsfaktoren und Enderzeugnis zu analysieren, sondem vielmehr auf die unmit-
telbare Beziehung zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und der adaquaten
Maschinenleistung einzugehen. Gutenberg bedient sich dazu der

sogenannten Verbrauchsfunktion, die die funktionalen Beziehungen wiedergibt,


die zwischen dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen und der technischen Lei-
stung eines Aggregates bestehen.

Betrachtet man beispielsweise einmal die Verbrauchsfunktion eines Benzinmotors, so ist


die Leistung des Motors von der Drehzahl abhiingig; die Drehzahl bestimmt aber gleich-
zeitig auch den Brennstoffverbrauch. Nun ist der Brennstoff (Benzin) aber nur ein Ein-
satzfaktor, daneben existieren noeh Sehmiermittel, VersehleiB, Instandsetzung usw. Aueh
diese Einsatzfaktoren variieren in gleieher oder ahnlieher Weise mit der yom Motor ver-
langten Leistung. Es ist deshalb notwendig, flir jede Faktorart eine eigene Verbrauehs-
funktion aufzustellen, die je naeh gefordertem Leistungsgrad untersehiedlieh reagiert.
Dabei entstehen versehiedene Funktionen und Kurvenverlaufe, die im Gegensatz zur
ertragsgesetzliehen Produktionsfunktion keinem einheitliehen gesetzmafiigen Zusam-
menhang unterliegen.
Bei Masehinen, die mit untersehiedliehem Leistungsgrad arbeiten konnen, erhebt sieh die
Frage naeh dem jeweils optimalen Leistungsgrad. Diese Frage ist deshalb nieht einfaeh
zu beantworten, da jede Masehine versehiedene Verbrauehsfunktionen aufweist, die
jedoeh ihren Optimalpunkt nieht aile beim gleiehen Leistungsgrad erreiehen. Zu suehen
ist deshalb der im Hinbliek auf samtliehe Verbrauehsfunktionen einer Masehine optimale
Leistungsgrad.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 265

Da auch hier wieder die Preise der einzelnen Einsatzfaktoren eine Rolle spielen,
ist der Optimalpunkt dann erreicht, wenn die Summe der mit ihren Preisen be-
werteten Verbrauchsmengen aller Einsatzfaktoren pro Erzeugungseinheit ein
Minimum bildet.

Betrachtet man zusammenfassend noch einmal die bisher erorterten Arten von Produkti-
onsfunktionen, so gibt es grundsatzlich zwei verschiedene Typen: Zunachst einmal die
ertragsgesetzliche Produktionsfunktion (Typ A), die eine freie Variierbarkeit der Fak-
toreinsatzproportionen voraussetzt. Auf der anderen Seite gibt es die auf Verbrauchs-
funktionen basierenden Produktionsfunktionen, wobei man je nach Maschinentyp zwei
Arten von Produktionsfunktionen unterscheiden muB: Bei dem einen Maschinentyp ist
eine gewisse Anderung der Leistungsabgaben moglich, die dazu notwendigen Variatio-
nen der Einsatzfaktoren sind jedoch technisch fixiert und nicht disponibel. Die Faktorein-
satzmengen andem sich nach MaBgabe ihrer jeweiligen Verbrauchsfunktion. Wir haben
es hier mit dem reinen "Typ B" einer Produktionsfunktion zu tun. Bei dem zweiten Ma-
schinentyp ist eine Variation der Leistungsabgabe grundsatzlich nicht moglich. Die Be-
ziehung zwischen den Faktoreinsatzmengen sind nieht variierbar und die Einsatzmengen
sind eine lineare Funktion der Ausbringung. Wir haben es hier mit einem Grenzfall der
Produktionsfunktion yom Typ B zu tun.

3. Die Beziehungen zwischen Produktions- und Kostentheorie


a) Die aus dem Ertragsgesetz abgeleiteten KostenverHiufe
Entspreehend der dem Ertragsgesetz zugrundeliegenden Konzeptionen haben wir bei der
geometrisehen Darstellung der S-fOrmigen Gesamtertragskurve auf der Ordinate den
mengenmaBigen Ertrag und auf der Abszisse die Einsatzmenge des variablen Faktors -
beim Vorliegen eines konstanten Produktionsfaktors - abgetragen. Bewertet man nun aile
Faktoreinsatzmengen mit festen Preisen, so halt man eine monetare Produktionsfunktion
(Ertragsfunktion). Diese Funktion beginnt allerdings nicht im Nullpunkt, sondem ihr
Ursprung ist urn den Betrag der "festen" Kosten auf der Abszisse naeh rechts verseho-
ben. Das erklart sieh aus der Tatsaehe, daB der Ertrag dann noeh immer Null ist, wenn
zwar bereits ein "fester" Faktor (Masehine) zur Verfiigung gestellt, darauf jedoch keine
einzige Einheit des variablen Faktors aufgewandt wird. Man kann nun die S-fOrmig mo-
netare Gesamtertragskurve, bei der der Ertrag von den Kosten der Produktionsfaktoren
abhiingt, formal aueh wie folgt umsehreiben:
E = f(K)
Die Umkehrung dieser Funktion ergibt K = f (E) und damit die Gesarntkostenfunktion.
Die Gesamtkostenfunktion entsteht also als Umkehrfunktion (inverse Funktion) der mo-
netaren Produktionsfunktion (Ertragsfunktion). Geometrisch erhalt man diese Umkehr-
funktion dadurch, daB man im Koordinatensystem die Urfunktion (Ertragsfunktion) an
der 45°-Achse spiegelt. Die Gesamtkostenfunktion verlauft also symmetriseh zu der an
der 45°-Aehse (Symmetrieaehse) gespiegelten Gesamtertragskurve:
266 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Ertrag (E)
(Kosten) (K)

Kosten (Ertrag)
(K) (E)

Die Gesamtkostenkurve steigt zunachst ziemlich steil an, da die fixen Faktoren noch in zu starkem
MaBe uberwiegen, als daB bereits eine gtlnstige Kostenentwicklung auftreten konnte. Die Kurve
steigt von Anfang an allerdings mit abnehmendem SteigerungsmaB, d. h. die prozentuale Kosten-
zunahme ist hier kleiner als die prozentuale Ertragszunahme. Das andert sich erst ab dem Wende-
punkt, denn hier steigen nun die Gesamtkosten prozentual schneller als die Ertrage.
Wie bei der Produktionsfunktion die Grenzertrage, so bilden auch bei der Kostenfunktion die
Grenzkosten einen MaBstab flir die Veranderung der Gesamtkosten. Als Grenzkosten bezeichnet
man den Kostenzuwachs, der durch die Produktion einer zusiitzlichen Produkteinheit entsteht.
Mathematisch entstehen die Grenzkosten auch hier wieder durch Differenzieren der Gesamtko-
stenfunktion.
Dividiert man die Gesamtkosten durch die ausgebrachte Menge, so erhalt man die Durchschnitts-
kosten oder auch Stiickkosten genannt. Entsprechend der Zusammensetzung der Gesamtkosten aus
variablen und then Bestandteilen, kann man "gesamte Durchschnittskosten", "variable Durch-
schnittskosten" und "fixe Durchschnittskosten" unterscheiden.
Tragt man aIle bisher erwahnten Arten von Kosten in Form verschiedener Kostenkurven in ein
Koordinatensystem ein, so lassen sich die Zusammenhange zwischen den Kostenkurven in Ab-
hangigkeit von der Ausbringungsmenge relativ gut durchleuchten. Das bereits erwahnte "Vierpha-
senschema" laBt sich auch hier wieder anwenden und erleichtert eine eingehende Analyse.
Auf den Grundgedanken dieser "ertragsgesetzlichen" Kostenverlaufe hatte die "traditionelle"
betriebswirtschaftliche Fachliteratur, vertreten u. a. durch Schmalenbach und Mellerowicz, eine
abgeschlossene betriebswirtschaftliche Kostentheorie konzipiert. Wir werden im Verlauf dieses
Abschnittes unserer Untersuchung im Zusammenhang mit den sogenannten kritischen Kosten-
punkten auf diese Frage noch naher eingehen.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschafl) 267

b) Die aus Verbrauchsfunktionen abgeleiteten Kostenverliiufe

1m Gegensatz zu den aus dem Ertragsgesetz abgeleiteten Kostenkurven besteht


bei den aus Verbrauchsfunktionen abgeleiteten GesamtkostenverHiufen keine Ge-
setzmii8igkeit. Die Kostenkurven sind vielmehr das Ergebnis der technischen Be-
dingungen der jeweiligen Verbrauchsfunktion.

Grundsatzlich sind aile theoretisch denkbaren Formen von Kostenverlaufen moglich, wie
beispielsweise lineare, progressive (mit zunehmender Ausbringung zunehmendes Stei-
gungsmaB), degressive (mit zunehmender Ausbringung abnehmendes SteigungsmaB)
oder auch S-jOrmige Kostenkurven. Der Einfachheit wegen unterstellt man meist lineare
Gesamtkostenverlaufe. Abgesehen von wenigen Ausnahmen liegt man damit innerhalb
der in der Praxis praktikablen Beschiiftigungsintervallen. Die von einem linearen Ge-
samtkostenverlauf abgeleiteten Grenzkosten ergeben eine parallel zur Abszisse verlau-
fende Gerade, da die auf das Stuck bezogenen variablen Kosten sich nicht andem und
somit pro zusatzlicher Einheit immer die gleichen Kosten (Grenzkosten) anfallen. Die
abgeleiteten gesamten Durchschnittskosten fallen - beim Vorhandensein von Fixkosten -
mit wachsender Zahl produzierter Einheiten asymptotisch zur Kurve der variablen Stuck-
kosten.

4. Sonderfragen der Kostentheorie

a) Kosteneinflu8faktoren und Kostentheorie


Die Kostenstruktur einer Untemehmung wird von verschiedenen EinfluBfaktoren be-
stimmt. Da die Rohe der Kosten stets das Produkt aus Faktormenge und Faktorpreis ist,
kann man insgesamt funf "klassische" KosteneinfluBgroBen unterscheiden:
l. Faktorpreise,
2. Faktorqualitat,
3. Beschiiftigung,
4. BetriebsgroBe,
5. Produktionsprogramm.
Diese funf EinfluBgroBen gelten allerdings nicht fur Kosten, die kein "Mengengerilst"
haben, wie beispielsweise Zinsen, Steuem und Gebuhren.
Wir wollen im folgenden auf die einzelnen EinfluBfaktoren etwas naher eingehen. Dabei
wahlen wir die Form einer sogenannten ceteris-paribus-Analyse, d. h., wir variieren
jeweils nur einen EinfluBfaktor und halten die anderen GroBen konstant. Nur dadurch ist
es moglich, die einzelnen EinfluBgroBen in ihrer Einwirkung auf die Kostenstruktur zu
analysieren.
268 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

aa) Der EinfluO von Faktorpreisen und FaktorqualitAten


Das Kostenniveau einer Untemehmung wird wesentlich von den Preisen der Betriebsmittel und
der Werkstoffe sowie yom Arbeitsentgelt beeinfluBt. Neben dieser offensichtlichen Beeinflussung
ist auch eine mittelbare EinfluBnahme der Preise auf das Mengengeriist der Kosten moglich, wie
beispielsweise dann, wenn im Preis gestiegene Produktionsmittel oder Werkstoffe durch andere,
billigere ersetzt werden.
Die Qualitiit der Produktionsfaktoren bleibt im Zeitablauf nicht gleich, sondem sie unterliegt
dauemd Schwankungen. Gleichen sich solche Schwankungen auf die Dauer gesehen aus, dann
spricht man von sogenannten oszillativen Schwankungen. Ihr EinfluB auf die Gesamtkostenstruk-
tur ist insgesamt gesehen gleich Null.
Daneben gibt es aber auch Anderungen in den Faktorqualitaten, die trendartige Verbesserungen
oder Verschlechterungen bewirken. Nimmt man beispielsweise einmal den "technischen Fort-
schritt", der sich meist in einer Verbesserung der Produktionsbedingungen auBert, so wird er sich
entweder stetig oder stoBweise (mutativ) vollziehen. Wenn man dabei an die Erfindung neuer
Werkstoffe, an die Entwicklung kostengUnstiger arbeitender Aggregate oder an den Ubergang zur
FlieBfertigung bzw. an die Einfiihrung vollautomatischer Maschinen denkt, so ist klar ersichtlich,
daB dadurch ein wesentlicher EinfluB auf die Kostenstruktur ausgeUbt wird. Oftmals entstehen
sogar viillig neue Produktionsfunktionen.
Die Untemehmensfiihrung wird stets bestrebt sein, die Faktorqualitat und die Produktionsbedin-
gungen zu verbessem, um damit die Stlickkosten zu senken.

ab) Der Einflu8 von Beschliftigungslinderungen auf die Kostenstruktur


Die Abhangigkeit der Kosten von der Beschaftigung hat erstmals Schmalenbach in einer grundle-
genden Abhandlung untersucht. Nach ihrem Verhalten bei Beschaftigungsschwankungen hat er
und nach ihm ein GroBteil der betriebswirtschaftlichen Literatur die Kosten in folgende fiinf Ko-
stenkategorien eingeteilt:
1. fixe (feste) Kosten,
2. proportionale Kosten,
3. progressive Kosten,
4. degressive Kosten,
5. regressive Kosten.

(1) Die fixen Kosten


Diefixen Kosten oder auch feste bzw. konstante Kosten sind nach Schmalenbach all die Kostenbe-
standteile, die bei einer Anderung der Beschaftigung konstant bleiben. Sie entstehen aus der Be-
reitschaft zur Leistungserstellung und werden deshalb auch oft als "Kosten der Betriebsbereit-
schaft" bezeichnet.
Da Fixkosten definitionsgema13 auf eine Erh6hung der Beschaftigung nicht reagieren, nimmt ihr
Anteil pro StUck ab, da sich die Kosten auf eine immer gr613er werdende Stiickzahl verteilen. Die
StUckkostenkurve verlauft demnach degressiv fall end und nahert sich asymptotisch der Abszisse.
Unternehmen, die nur Fixkosten aufWeisen, gibt es nieht. Allerdings sind Unternehmen der Gro13-
masehinenindustrie und der eisen- und stahlerzeugenden Industrie sowie der Gro13ehemie sehr
stark fixkostenintensiv. Unternehmen einzelner Wirtschaftszweige, wie beispielsweise Wasser-
kraftwerke, haben sogar einen Fixkostenanteil von nahezu 90 %.
D. Der Produktionsbereich der Unternehmung (Produktionswirtschaft) 269

Die Kostenarten 2 bis 5 werden auch unter dem Begriff der variablen (veranderlichen) Kosten
zusammengefaBt. Rein schematisch lassen sich die Kosten in Abhangigkeit von der Beschiiftigung
wie folgt darstellen:

sprungfixe Kosten
Kosten (K)

Beschaftigung (x)
(Produktmenge)

In der Fachliteratur gibt es eine Auffassung, wonach grundsiitzlich aile Kosten dispositionsbedingt
seien. Danach gibt es also keine von Haus aus fixen oder variablen Kosten, sondem sie werden
erst vom Untemehmer als fix oder variabel geplant. Diese Auffassung ist zum Teil sicherlich rich-
tig, wie man beispielsweise an den Personalkosten erklaren kann. Ein GroBteil der Personalkosten
ist durch Arbeitsvertriige, gesetzliche Kilndigungsbestimmungen usw., also in erster Linie durch
Unternehmerentscheidungen zu fixen Kosten geworden, die beim Riickgang der Beschiiftigung
nicht ohne weiteres abgebaut werden konnen. Wiirde man dagegen mit der Arbeitskraft eine tagli-
che oder wochentliche Kilndigung vereinbaren, so ware eine schnellere Anpassung an Beschiifti-
gungsschwankungen moglich. Auf der anderen Seite gibt es aber auch Kostenarten, wie beispiels-
weise Fremdkapitalzinsen bei stilliegenden Betrieben, die - da das Fremdkapital fest gebunden ist
- nicht durch Beschiiftigungsanderungen variiert werden konnen und damit der Dispositionsfrei-
heit des Untemehmens entzogen sind.
In der Fachliteratur unterteilt man die Fixkosten u. a. auch in: absolutfixe Kosten und intervallfixe
Kosten. Wiihrend die absolut-fixen Kosten bei Beschiiftigungsanderungen konstant bleiben, ver-
iindem sich die intervall-fixen Kosten - auch relativ-fIXe Kosten bzw. Sprungkosten genannt - in
aller Regel wegen der mangelnden Teilbarkeit vieler Produktionsfaktoren in kleineren oder groBe-
ren Spriingen. Ein Beispiel dafUr bilden die Personalkosten fUr leitende Angestellte, Meister oder
Vorarbeiter. Uberwacht ein Vorarbeiter beispielsweise in einer Werkstatt die Herstellung von 4 000
Einheiten und iiberfordert eine Produktionssteigerung iiber 4 000 hinaus seine Aufsichtspflicht, so
muB ein weiterer Vorarbeiter eingestellt werden. Die Personalkosten machen also bei 4 000 Ein-
heiten einen Sprung, bleiben allerdings dann wieder fix bis auch die Grenze dieses Intervalls
iiberschritten ist. Anders ausgedrUckt: mit Einstellung eines neuen Vorarbeiters steigen die Perso-
nalkosten sprunghaft an und sind dann emeut fUr ein bestimmtes Beschiiftigungsintervall konstant.
270 Die Teilbereiche der Unternehmung und ihre Koordination

Zusammenfassend kann man sagen, daB die Rohe der Fixkosten sowohl durch die Dispositionen
der Untemehmensleitung als auch durch die begrenzte Teilbarkeit der Produktionsfaktoren be-
stimmt ist.
Liegen in einer Untemehmung die Fixkosten durch eine bestimmte Kapazitat und eine gewisse
Betriebsbereitschaft fest, so ist es flir die Untemehmensleitung interessant zu wissen, welche
dieser Fixkosten ausgenutzt sind und welche nicht. Man hat deshalb den Ausdruck der Leerkosten
und den der Nutzkosten gepragt. Leerkosten sind Kosten der ungenutzten Kapazitat; Nutzkosten
si