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Siegfried Lettmann und Peter Kuhle

Zusammenarbeit von
Vertrieb und Service
Ein kritischer Erfolgsfaktor nachhaltigen Wachstums

&
Digitalisierung
Digitalisierung
derManager
der Managerimim DACH-Raum
DACH-Raum sind sind überzeugt,
überzeugt, dass
dass sich
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die die Wettbewerbslage
Wettbewerbslage derBranche
der eigenen eigenenbereits
Branche
verändert hat.
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Branche
49 % Gefahr.
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sind denden Ergebnissen
Ergebnissen ihrer ihrer
44 %
digitalenProjekte
digitalen Projekte unzufrieden.
unzufrieden.

Die größten Hemmnisse:


Die größten Hemmnisse:
Unklare Vorgehensweisen, unflexible Strukturen,
Unklare Vorgehensweisen,
Verantwortlichkeits- unflexible
und Strukturen, Verantwortlichkeits- und
Kompetenzprobleme.
Kompetenzprobleme.
Dabei haben 100 % der Digitalisierer
positive Auswirkungen festgestellt.

Vertrieb & Service


Laut EU-Kommission liegen sowohl Deutschland als auch Österreich bei den
Unternehmen mit hohem digitalen Intensitätsniveau unter dem Durchschnitt.

messen B2B-E-Services bei der


44 % Digitalisierung von Vertrieb und Service
zu wenig Bedeutung bei.

verfügen über keine voll entwickelte


47 % Strategie für die Digitalisierung
von Vertrieb und Service.

der Unternehmen stellen ihre Kunden nicht


76 %
in den Mittelpunkt ihrer Digitalisierungsstrategie.

Obwohl 77 % glauben, dass Organisationen, die


jetzt nicht digitalisieren, in 5 Jahren verschwunden sind.

Quellen: DXC-Technology: Digitale Agenda (2019), Horváth & Partners: Digital Value 2018, Intershop E-Commerce
Report 2019, Europäische Kommission.
Inhalt

4 Die kritischen Erfolgsfaktoren der neuen Zeit:


Vertrieb und Service

6 Der Service muss die


Kundenerwartungen schultern können

8 Digitalisierung und Vertriebstransformation


als neue Erfolgsbasis

Liebe Leserin, lieber Leser! 10 Zusammenspiel von Vertrieb und


Service als Schlüssel zum Erfolg
Auf dem heutigen Markt bestehen nur die besten Leis-
tungen. Denn es reicht nicht mehr, „nur” die passenden 12 Erfolgskriterien Leadership und
Angebote parat zu haben. Die haben andere auch. Man Unternehmenskultur
braucht die besten Angebote. Vertrieb und Service sind
vor diesem Hintergrund ein wichtiger Teil des Wertver-
13 Modernes Instrument für Veränderungen in
sprechens geworden.
Unternehmen: Interim Management
Als die Dachgesellschaft Deutsches Interim Manage-
ment e.V. (DDIM) Ende 2018 zum ersten Mal die 14 Drei Fragen an Siegfried Lettmann
„Interim Management Excellence Awards” verlieh, und Peter Kuhle
wundert es deshalb wenig, dass mit Siegfried Lettmann
und Peter Kuhle erfahrene Praktiker in ihren respektiven
Bereichen Vertrieb und Service ausgezeichnet wurden.

Die Preisträger nutzen diesen Anlass und tun sich für


das vorliegende Whitepaper zusammen.

Lesen Sie in unserer kleinen Broschüre zum Thema


„Vertrieb und Service als Erfolgsmotoren der Zukunft”
die Sichtweise der Experten zu den aktuellen Heraus-
forderungen und Erfolgskriterien ihrer Fächer.
Impressum
Durch die Digitalisierung sind die Möglichkeiten an allen
Punkten des Prozesses enorm angewachsen und bieten Medieninhaber und Herausgeber:
nie dagewesene Chancen und Entwicklungsmöglich- SLIM Management GmbH
keiten. Die Unternehmen der Zukunft nutzen diese und Siegfried Lettmann, Executive Interim Manager
begeistern ihre Kunden, egal ob im B2C- oder B2B- siegfried@lettmann-interim.com
Bereich. +49 (0) 151 141 121 33
+43 (0) 680 555 8616
Denn wer künftig auf dem Markt bestehen will, www.lettmann-interim.com
muss alle Ebenen des Kundenkontakts strategisch und
zielführend anlegen – und den Kunden einen echten pK Peter Kuhle
und spürbaren Mehrwert bieten. Interim Manager und Berater
+49 (0) 151 / 585 80 808
info@peterkuhle.com
Wir wünschen eine erhellende Lektüre! www.peterkuhle.com

Redaktion: Johann Auer


Bildnachweis Titelblatt: j-mel - Fotolia
Autorenfotos: S.7 & S.13: Kornelia Danetzki, S.9 & S.13:
Detlef Szillat

©Lettmann, Kuhle 2019


Bildnachweis: Wrangler - Fotolia
Die kritischen Erfolgsfaktoren der neuen Zeit:
Vertrieb und Service
Die Digitalisierung verlangt viel – verspricht aber auch viel. Und zwingt die Unternehmen
ihrerseits, viel zu versprechen, um Kunden halten zu können, die stets Alternativen haben. Um
diese Versprechen einlösen zu können, sind heute Vertrieb und Service so wichtig wie nie und
gehören zu den kritischsten Erfolgsfaktoren.

Herausforderung durch alle an sich sind austauschbarer als je ter wirklich die Kunden fokussieren
Branchen: Neue zuvor. Und schon bei geringen Ab- oder mit dem Schlagwort ein reines
Kundenerwartungen weichungen von den Erwartungen Lippenbekenntnis aussprechen.“
der Kunden läuft man Gefahr, diese
Abgesehen davon, dass die Digi- zu verlieren. Denken wir an einen Lückenlose Customer Journey
talisierung immer noch häufig nur Autokauf. Ich würde nicht nur ein
als Kostenbremse betrachtet wird, optimales Produkt erwarten, son- Dies ist auch für die interne Or-
gibt es in diesem Themenkomplex dern auch eine ebenso optimale ganisation eine bedeutende Her-
vor allem eine wichtige Treibkraft: Betreuung durch Vertrieb und Ser- ausforderung: Zu den Kunden hin
Die Erwartungen der Kunden. Diese vice.“ ohne Brüche aufzutreten verlangt
erwarten heute Lösungen für ihre eine gute Vernetzung verschie-
spezifischen Herausforderungen, dener, bestenfalls aller Unterneh-
nicht einfach mehr Produkte. Und Ob im Endkunden- oder mensbereiche. „Den Kunden ist es
sie sind wesentlich wechselbereiter
als früher. Unternehmen, die ihre
Geschäftskundenumfeld, egal, mit welchem Bereich eines
Anbieter-Unternehmens sie zu
Kunden halten wollen, müssen in- Maschinenbau oder tun haben. Sie erwarten, dass die
novativ sein und die Erwartungen Telekommunikation: Die Versprechen, die ihnen gegeben
ihrer Kunden besser erfüllen als die wurden, durchgängig eingehalten
Konkurrenz. Keine leichte Aufgabe –
Produkte an sich sind werden und eine lückenlose und in-
wie die ersten Beispiele aber bereits austauschbarer als je dividuelle Kommunikation erfolgen
zeigen, eine notwendige. Vertrieb
und Service sind heute wesentliche
zuvor. kann. Nur durch gut abgestimmte,
interne und disziplinübergreifende
Bereiche, wenn es um die Schaf- Zusammenarbeit kann man nach
fung von kundenseitig erkennbarem Der Interim Manager Siegfried Lett- außen hin geschlossen auftreten
Mehrwert geht. Das Rennen um mann, der in seiner Arbeit vor al- und ein nahtloses Kundenerlebnis
nachhaltigen Erfolg wird besonders lem auf Transformation im Vertrieb gewährleisten“, so Lettmann.
stark auf diesen Feldern stattfinden. spezialisiert ist, sieht das ebenso:
„Heute ist häufig von ‚Kunden- Die Kunden haben sich sozusagen
„Das betrifft heute auch alle zentrierung‘ die Rede. Sehr oft steht emanzipiert. Ungefragte Kontakt-
Branchen“, wie Peter Kuhle, seines allerdings nicht dahinter, was die aufnahmen sind noch unerwünsch-
Zeichens Interim Manager mit Spe- Kunden sich wirklich erwarten ter als früher – Kunden können und
zialisierung auf Service, erklärt. „Ob würden. Die Kunden wollen heute wollen sich selbst informieren. Hier
im Endkunden- oder Geschäftskun- eine bruchlose und ganzheitliche ist es zuerst wichtig, dass sie dabei
denumfeld, Maschinenbau oder Beziehung zu den Anbietern. Sie von sich aus auf das eigene Angebot
Telekommunikation: Die Produkte merken sehr schnell, ob die Anbie- stoßen. Wenn die Kunden dann den

4 Expertenrunde: Vertrieb und Service


Kontakt suchen, müssen alle Regis- liegt dabei auf der Koordination der „Dabei ist es auch irrelevant, ob
ter gezogen werden, um den Lead Schnittstellen zwischen Vertrieb ggf. externe Vertriebs- oder Ser-
zu konvertieren. und Service. Nur wenn intern alles vice-Partner im Einsatz sind. Dies
reibungslos abläuft, kann es auch würde vielmehr den Anspruch
Die Customer Journey ist auf Kun- von außen einen solchen Eindruck nochmals erhöhen, dass auch diese
denseite einfacher geworden – für machen.“ vollumfänglich und ganzheitlich in
die Unternehmen zugleich aber die Prozesse und Informationsflüsse
herausfordernder. Das Primat: Egal, Die hochwertige Ansprache muss integriert sind. Alle, die für den Kun-
auf welchen Kanälen Interessenten durch die verschiedensten Kanäle denerfolg arbeiten, sind zur Zusam-
mit der eigenen Leistung in Kon- gewahrt werden und ohne Wider- menarbeit aufgefordert. Sehr viele
takt kommen, sie sollen ein durch- sprüche oder Brüche in der Kom- Unternehmen haben noch reichlich
gehend hochwertiges Angebot munikation auskommen. „Studien Platz nach oben, wenn es darum
vorfinden. Peter Kuhle betont den gehen von bis zu 500 Touchpoints geht, den Kundenfokus zu schärfen
Nutzen moderner Managementsys- pro Marke aus. Viele davon sind den und möglichst das ganze Unterneh-
teme, die die nötige interdisziplinäre Unternehmen oft gar nicht bewusst, men am Kunden auszurichten.“
Zusammenarbeit über Abteilungs- und auf eine große Zahl kann man
grenzen ermöglichen: „Besonders gar keinen direkten Einfluss neh- Dass viele Unternehmen hier noch
hervorzuheben sind Lean Manage- men. Klar ist aber auch: Der erste Aufholbedarf haben, ist dabei eine
ment-Ansätze, auch Lean Services Eindruck ist der wichtigste – und Chance für jene, die sie nutzen kön-
usw. Ein besonderer Schwerpunkt man muss eine Vorstellung davon nen. Vertrieb und Service bieten
haben, wo diese ersten Eindrücke gute Ansatzpunkte für die Kreation
stattfinden. Wenigstens die wichti- zugkräftiger Wertversprechen und
Nur durch gut abge- gen Touchpoints sollten deshalb in Differenzierungsmerkmale.
stimmte, interne und eine durchdachte und regelmäßig
hinterfragte Strategie eingefasst Moderne Innovationsmethoden wie
disziplinübergreifende sein. Das betrifft die offline-Touch- Outcome-Driven Innovation helfen
Zusammenarbeit kann points ebenso“, wie Siegfried Lett- herauszufinden, was den Kunden am
eigenen Angebot wirklich wichtig ist.
man nach außen hin mann betont.
So schafft man rundum begeisternde
geschlossen auftreten Peter Kuhle verweist in diesem Angebote – und erhöht damit Kun-
und ein nahtloses Zusammenhang auf den Wert guter denbindung, Zahlungsbereitschaft
und damit auch die eigene Zukunfts-
Zusammenarbeit in der Lösungs-
Kundenerlebnis gestaltung und den durchgängigen fähigkeit.
gewährleisten. Informationsfluss aus Kundensicht:

(Bildnachweis: alphaspirit - Fotolia)

Expertenrunde: Vertrieb und Service 5


Der Service muss die
Kundenerwartungen schultern können

(Bildnachweis: Kornelia Danetzki)


Aus den aktuellen Entwicklungen der Ausfall auch noch einen kunden- haltig binden und begeistern. Ein
ergeben sich vor allem für Un- seitigen Aufwand nach sich zieht, gutes Zusammenspiel von Vertrieb
ternehmensbereiche mit häufigem wird es noch schlimmer. Die Kun- und Service kann hier bedeutend
Kundenkontakt aussichtsreiche den möchten nicht mehr anrufen dazu beitragen, Markentreue und
Chancen, aber auch Risiken. Kun- müssen, um sich zu erkundigen. Vertrauen in die eigene Leistung zu
den erwarten heute, dass ihr Pro- Die Anbieter müssen proaktiv und stärken.
dukt funktioniert – immer und rasch erkennen, dass ein Problem
überall. Während das nichts per se vorliegt, und dieses umgehend be- Um das optimal aussteuern zu
Neues ist, hat sich die damit ein- heben. Egal, auf welchem Weg: Eine können, benötigt man aber stabile
hergehende Erwartungshaltung auf schnelle, hundertprozentige und Service Operations und ein profes-
Kundenseite maßgeblich gewandelt. nachhaltige Lösung wird heute er- sionelles Operating Model, das die
Sie erwarten schnelle Reaktions- wartet. Verantwortung und Steuerung der
zeiten, ein frühzeitiges Erkennen Service Operations E2E (End-to-
von Problemen und eine effiziente Dieses Beispiel lässt sich beliebig auf End) regelt. Ein solches beschreibt
und nahtlose Kommunikation über Bereiche wie den Maschinenbau, das Zusammenspiel interner und ex-
alle Kanäle und Beteiligten. Produktionsunternehmen etc. er- terner Einheiten und Prozesse, die
weitern. Gerade dort kommt noch IT ebenso wie ein entsprechendes
Ein Beispiel aus der Telekommu- dazu: Die steigende Effizienzerwar- Kennzahlenmanagement. Nur wenn
nikation: Kunden sind nicht erst seit tung macht jeden Stillstand noch Service-Einheit und Operating Mod-
heute permanent online. Schon seit bitterer. Frühzeitige Problemerken- el aus einem Guss sind, wird man
Jahren streamen sie Musik oder Se- nung (z.B. durch Predictive Main- das Standardgeschäft optimal aus-
rien, erledigen Telefonate über das tenance) wird zunehmend zu einer steuern können. In diesem Steuer-
Netz, chatten, surfen uvm. Wenn es Voraussetzung. Die Erwartungen ungsprozess fallen zudem viele
allerdings vor Jahren zu Schwankun- der Kunden sind für Unternehmen Daten an, die man nutzbar machen
gen in der Übertragungsqualität mit hervorragenden Service-Struk- sollte – unter anderem auch, um die
kam, hat man das eben hingenom- turen aber eine Chance: Wenn etwa Steuerung nach und nach zu opti-
men; heute ist dem nicht mehr so. ein Problem auftritt, und man dieses mieren.
Ein Ausfall der Verbindung wird nun für den Kunden bequem, transpa-
umgehend bemerkt und ist gefühlt rent und rasch aus der Welt schaf- Auf dem Weg zu einer erfolgreichen
unverzeihbar geworden. Und wenn fen kann, kann man Kunden nach- Service-Einheit empfiehlt es sich,

6 Expertenrunde: Vertrieb und Service


den Service einem Check zu unter- zusammengeführt im Operating ung. Prozessmanagement aus Sicht
ziehen, um Handlungsfelder zu iden- Model der Service Operations. der Effizienz und Digitalisierung als
tifizieren und diese konsequent zu Basis für Standardvorgänge sowie
bearbeiten. Am besten gelingt dies 3) Zukunftsfähigkeit und Innova- zukünftige Anforderungen und tech-
mit Hilfe einer Checkliste, die die tionskraft, um Kundenerwartungen nologische Möglichkeiten.
erfolgskritischen Voraussetzungen zu erfüllen sowie technologische
und Parameter hinterfragt und be- Möglichkeiten zu nutzen. Bsp. künst- 6) Motivation von Mitarbeitern
wertet. Folgende Rubriken sollten liche Intelligenz, Self Service oder sowie von starken Partnerschaften.
dabei jedenfalls enthalten sein: Virtual Reality. Leadership-Kultur als Voraussetz-
ung für die Einbindung und Motiva-
1) Verlässliche Rahmenbedingungen 4) Ein Kundenerlebnis – Customer tion der Mitarbeiter sowie partner-
und Planungsparameter durch u.a. Journey – als gesamtheitliches Ziel. schaftliche Zusammenarbeit u.a. in
Verträge, Service Levels, Kapazitäten Kundenerwartungen kennen und der Integration von Prozessen und
sowie Forecast- und Budgetplanun- über die gesamte Prozesskette erfül- Innovationen.
gen. len vom Kauf bis zum Service.

2) Durchgängige Steuerung anhand 5) End2End Prozesse als Enabler für


von Prozessen, Steuerungsmetho- ein gesamtheitliches Kundenerleb-
den und Kennzahlen – übergreifend nis und eine durchgängige Steuer-

Wo liegen die größten


Herausforderungen? 2 Viele Unternehmen sehen ihren
Service-Bereich immer noch nicht
als strategischen Faktor, der Wert-
versprechen einlösen (können)
muss und damit Kunden nachhaltig
begeistert und bindet.

1 Service-Innovationen kommen nur


begrenzt zum Einsatz und können
3 Daraus ergibt sich, dass das Stan-
dardgeschäft, ob im Massenmarkt
oder auch im Investitionsbereich,
so heutige Kundenerwartungen nicht durchgängig den heutigen
weder im proaktiven Bereich noch Anforderungen entspricht. Es fehlen
bei Self-Service erfüllen. etwa prozessuale Steuerungen u.a.
durch IT-Plattformen, die effizienter
und effektiver machen und dabei
wertvolle Steuerungskennzahlen
erzeugen.

Fazit
Wer die strategische Bedeutung des Lean Management und Lean Ser-
Service nicht erkennt, wird sowohl vice sind gute Methoden, die diese
im Standardservice (Kennzahlen, Ansätze verdeutlichen. Wer seine
Volumen) als auch bei Service-Inno- Kunden hinsichtlich Kundener-
vationen (Predictive Maintenance, wartungen und -erlebnissen über-
Self Service …) nicht die notwen- zeugen und nachhaltig begeistern
digen Maßnahmen ergreifen und möchte, braucht eine auf den Kun-
zukünftige Erwartungen nicht erfül- den ausgerichtete Service-Einheit.
len. Zusätzlich können gut abgestimmte
Vertriebs- und Serviceeinheiten Da-
Der entscheidende Faktor ist die ten des Standardgeschäftes ablei-
vollständige Ausrichtung auf die ten und gezielt einsetzen.
Kunden. Die eigene Organisation Entstehende Service-Innovationen Peter Kuhle
sollte den Kunden folgen – nicht setzen gezielt an der Befriedigung Interim Manager und Executive
umgekehrt! der Kundenbedürfnisse an. Field Service & Sales

Expertenrunde: Vertrieb und Service 7


Digitalisierung und Vertriebstransformation
als neue Erfolgsbasis
Diese sollten effizient über e-Han-
delsplattformen bedient werden
können. Dabei dürfen die Key Ac-
counts aber nicht auf der Strecke
bleiben. Sie gewinnen ebenfalls an
Bedeutung und müssen noch bess-
er betreut werden. Das verlangt ein
professionelles Key Account Man-
agement und perfekt eingespielte,
agile Key Account Teams.

Ein ausgefeiltes Kundenseg-


ment-Management wird auf die-
ser Grundlage zu einer der neuen
Königsdisziplinen im Vertrieb. Die
Gesichtspunkte für diese Segmen-
tierung können heute wesentlich
(Bild: Detlef Szillat) vielschichtiger sein als früher. Und
damit viel wirksamer.
Die heutigen Gewinner und Verlie- Dieses Content-Marketing erweitert
rer der Digitalisierung zeigen deut- die traditionellen Kanäle um Web- Das Mittelmaß wird aussterben –
lich: Allzu häufig entscheidet der seiten, Blogs und soziale Medien. auch im Vertrieb. Das Kundenseg-
Vertrieb darüber, ob man nachhal- Die entstehenden Marketing Leads, ment-Management spielt bei der
tigen Erfolg erreichen kann; und die ebenso wie die Sales-Leads nach unternehmensweiten Entwicklung
traditionellen Zugangsweisen sind der Lead-Qualifizierung, generieren zum Leistungsführer eine entschei-
vielerorts völlig überholt. dabei wertvolle Daten. Daran setzen dende Rolle; Kostenführerschaft ist
dann Akquisition, Auftragserfüllung heute kaum mehr zu erreichen, da
Der Vertrieb braucht neue Stra- und das After Sales Management man dafür die kostengünstigsten
tegien. Er muss neue Wege fin- an. Entlang der vielen Kontaktpunk- Prozesse der ganzen Branche haben
den, um die Märkte aufzubereiten, te macht die klassische funktionale müsste. Das alles gilt auch für den
muss Nachfrage generieren – aber Trennung zwischen Marketing und B2B-Bereich. Das Ziel sind hier nicht
oft anders als früher –, seine Leads Vertrieb keinen Sinn mehr. „zufriedene Kunden“, denn diese
mit modernen Mitteln bearbeiten wechseln still und leise zum Wettbe-
(Lead-Nurturing), Chancen und Po- Eine der größten Veränderungen werber, sobald dieser ein besseres
tenziale über den gesamten Prozess der digitalen Zeit betrifft zweifellos Wertangebot ins Spiel bringt. Das
nutzbar machen (Opportunity Ma- die Vertriebswege. Der Flächenver- erklärte Ziel können heutzutage nur
nagement) uvm. Verkauf und Mar- trieb wird an Bedeutung und Größe mehr begeisterte Kunden sein!
keting (Kommunikation) verschmel- abnehmen, gleichzeitig wird die An-
zen – strategisch, operativ und zahl an C-Kunden anwachsen. Professionelle Kunden- und Be-
organisatorisch. darfsanalysen sind dafür genauso

Das beginnt bereits lange vor dem


Das Ziel sind nicht „zu- wichtig wie systematische Akqui-
sitionsprozesse und Buying Center
Abschluss: Heutige Kunden wenden friedene Kunden“, denn sowie Selling Center Management,
sich an die Anbieter oft erst, wenn diese wechseln still und unterstützt durch professionelle
ein großer Teil des Entscheidungs- DV-Systeme wie z.B. CRM (Custom-
prozesses bereits geschehen ist. leise zum Wettbewer- er Relationship Management), DMS
Die Informationssuche der Kunden ber, sobald dieser ein (Data Management System) bzw.
im Internet muss möglichst gut ge-
steuert und auf passenden eigenen
besseres Wertangebot ECM (Enterprise Content Manage-
ment). Das erfordert neue Kom-
Content in verschiedenen Formaten ins Spiel bringt. Das petenzen und Methoden in vie-
auf verschiedenen Kanälen gelenkt erklärte Ziel können len Bereichen. Die Digitalisierung
werden. verändert den Vertrieb und die An-
heutzutage nur mehr forderungen an die Vertriebsmitar-
begeisterte Kunden sein! beiter enorm.

8 Expertenrunde: Vertrieb und Service


Angesichts der vielen neuen Der Vertrieb wird in diesem Umfeld man seine Kunden besser kennt als
Möglichkeiten dürfen alte Tugen- eine immer stärkere Rolle bei der die Konkurrenz. Neue Kompetenzen
den aber nicht vergessen werden. Entwicklung des Wertangebotes und Methoden im Vertrieb schaffen
Obwohl beispielsweise der erste spielen. Die Top-Unternehmen der nachvollziehbare und markttaug-
Kundenkontakt immer später statt- Neuzeit zeigen das eindrücklich. liche Customer Insights, die stra-
findet, spielen Emotionen und die tegisch eingesetzt werden müssen
Beziehungsebene weiterhin eine be- Bei hoher Transparenz und starkem – auch etwa in der Produktentwick-
deutende Rolle. Das heißt einerseits, Wettbewerb wird es notwendig, lung.
dass ein kraftvoller Multi-Channel einen Mehrwert entwickeln und
Vertrieb samt durchdachtem Cus- kommunizieren zu können. Er- Diese ganze Liste an Themen wird
tomer Touchpoint Management zur möglicht wird das unter anderem durch ein zugkräftiges Geschäfts-
Notwendigkeit wird, betrifft aber durch Customer Insights, die we- modell vereint und gezielt in den
etwa auch Außendienstmitarbei- sentlich tiefer greifen als früher und Markt gebracht. Nur so kann ein
ter, die sich in einem dynamischen für schlagkräftige Wertangebote nahtloses Kundenerlebnis hohe Cus-
Umfeld nur durch größere Agilität ebenso wie für das Segmentmana- tomer Lifetime Values ermöglichen
behaupten können – unterstützt gement unabdingbar sind. Das be- und die eigene Leistung für die Kun-
durch ausreichende Autonomie und trifft auch das Thema „Innovation“. den unverzichtbar machen.
digitalisierte, stabile und schlanke Wer heute nicht innoviert, verliert.
Prozesse. Und am besten innoviert man, wenn

Wieso scheitert das heute?


1 Weil man die konkreten
Kundenanforderungen an das
2 Weil zu häufig die Vertriebsstrategie
nicht ausreichend mit der Unterneh-
eigene Wertangebot nicht mensstrategie abgeglichen ist. In-
kennt. novative Geschäftsmodelle müssen
die modernen Möglichkeiten nutzen
5 Weil es schwierig ist, seine besten
Kunden individuell zu bedienen,
und Angebote mit erkennbarem
Mehrwert liefern. Deshalb ist der
aber gleichzeitig effiziente und Vertrieb für die Weiterentwicklung
damit kostengünstige Möglichkeiten des Geschäftsmodelles prädestiniert.
für B- und C-Kunden zu bieten. Das
ist auch aus operativer Sicht eine
Herausforderung. 3 Weil man immer noch ver-
sucht, mit einem einzigen
4 Weil man zu sehr im eigenen
Saft schmort und in den
Leistungsangebot viele/alle
Kundensegmente zu
Branchenlogiken gefangen ist. erreichen.

Fazit
Man muss sich nur anschauen, len. Die Tendenz zu immer größeren
welche Unternehmen heute Top- Marktstrukturen bedroht alle Anbie-
of-the-game sind, um bestätigt zu ter in der „Todeszone Mittelmaß“.
sehen, dass ein guter Vertrieb das A Um erfolgreich zu bleiben, benötigt
und O nachhaltigen Wachstums und man neben neuen Methoden und
Erfolges geworden ist. Die Möglich- Kenntnissen disziplinübergreifend
keiten entwickeln sich rasend, und angelegte Vertriebsstrategien und
um sie nutzen zu können, sind an flexible Organisationsformen. Wer
sehr vielen Stellen neue Fähigkeiten seine Kunden erfolgreich macht,
und Organisationsstrukturen nötig. den machen seine Kunden erfolg- Siegfried Lettmann
Und Ideen! Denn nur, wer es schafft, reich. Das hört man oft, konsequent SLIM Management GmbH
den Kunden über alle Kanäle einen umgesetzt ist diese Einstellung aller- Executive Interim Manager
klaren und wahrnehmbaren Mehr- dings wesentlich seltener. Transformation
wert zu bieten, kann vorne mitspie- im Vertrieb

Expertenrunde: Vertrieb und Service 9


Zusammenspiel von Vertrieb und
Service als Schlüssel zum Erfolg
Eine konsequente Ausrichtung auf werden sich auf diese Modelle ein- „Was das Unternehmen verspricht,
die Kunden und ihre Anforderungen lassen müssen. Das betrifft etwa muss sich im Service widerspiegeln
betrifft nicht einzelne Disziplinen Plattform-Modelle. Die Abhängigkeit – was wir im Service erbringen,
oder Unternehmensbereiche, son- von diesen bedeutet die Aufgabe muss sich im Vertrieb wider-
dern das ganze Unternehmen. Das der direkten Kundenbeziehung – spiegeln“, so Peter Kuhle. „Keine
spielt für Strategie und operative das ist für die weitere Unterneh- Einheiten im Unternehmen müssen
Funktionen eine gewichtige Rolle. mensentwicklung ein hoher Preis. für den Kundenerfolg so harmo-
Nachdem die innovativen Poten- Die Gegenmittel sind die eigene nisch, partnerschaftlich und ver-
ziale in den letzten Jahren zugun- Entwicklung zukunftsfähiger Ge- netzt arbeiten wie Vertrieb und Ser-
sten höherer Kosteneffizienz eher schäftsmodelle sowie segmentspezi- vice. Je mehr Bruchstellen zwischen
untergeordnet betrachtet wurden, fischer Wertangebote und die Po- den Einheiten, umso mehr werden
gibt es aber inzwischen die ersten sitionierung als Leistungs- oder Kundenbedürfnisse ausgelassen –
Vorzeige-Unternehmen, die zeigen, Kostenführer.“ und damit erhebliche Potenziale für
dass diese Vernachlässigung ein den Unternehmenserfolg.“
Fehler war. Die meisten Touch-Points fallen in
die funktionale Zuständigkeit von Den Kunden ist es egal, mit welchem
Siegfried Lettmann warnt: „Inno- Vertrieb, Marketing und Service. Bereich sie zu tun haben: Immer
vative Geschäftsmodelle können Die oft tonvollen Versprechen an die muss ihr Erleben persönlich und ef-
Marktstrukturen in kürzester Zeit Kunden muss man an diesen Punk- fizient sein.
auf den Kopf stellen – und jene, ten aber auch einlösen können.
die selbst nicht gut aufgestellt sind,

Effiziente Schnittstellen zwischen Vertrieb und


Service – optimaler Blick auf die Kunden
Sinnvoll ist es dabei, wenn der Neben einer Konzentration auf die bereichsübergreifende Projekte. Das
Blick auf den Kunden nicht erst ir- stärksten Kernkompetenzen muss befördert Silodenken auch in puncto
gendwann im Prozessverlauf hinzu- dafür in den allermeisten Fällen Prozessen und IT. Unter den aktuel-
kommt, sondern von Anfang an zen- auch ein organisatorischer Wan- len Anforderungen eine verheeren-
tral ist. del vonstattengehen. Wie muss die de Situation, die vermeidbare Risi-
Zuerst sollte interdisziplinär genau Unternehmensstruktur beschaffen ken schafft.
geklärt werden, was die Anforderun- sein, um die Versprechen an die
gen und Erwartungen des Kunden Kunden bestmöglich einzulösen? „Agile und flexible Organisationsfor-
sind, wie Kuhle erörtert, der auch men sind für viele eine Umstellung.
dazu rät, im Zweifelsfall bereits in Vor allem die Schnittstelle Service/ Es zeigt sich aber längst, dass diese
diesem frühen Stadium Experten Vertrieb steht hier unter großem Eigenschaften ganz grundsätzli-
für Kundenzufriedenheit hinzuzu- Druck: Schnelligkeit und Effizienz che Ermöglichungs-Faktoren sind,
ziehen. „Erst sobald es einen finalen sind ebenso gefordert wie eine um mit Situationen umzugehen,
Blick auf den Kunden gibt, können wertschöpfende Nutzung digitaler die sich schnell und häufig ändern
die Verkaufs- und Servicestrategien Möglichkeiten. Viele der bereits können. Digitale Möglichkeiten er-
sowie passende Vorgehensweisen eingeführten Systeme (z.B. CRM, leichtern agile Ansätze und sollten
erarbeitet und exakt aufeinander Steuerungstools …) haben heute dementsprechend eingesetzt wer-
abgestimmt werden. Welches Pro- noch deutliches Optimierungspo- den. Wer nicht agil arbeiten kann,
dukt mit welcher Botschaft und tenzial und sind mitunter unzurei- wird es künftig oft sehr schwer
welchen Versprechen können wir chend aufeinander abgestimmt. haben“, so Siegfried Lettmann.
anbieten – und wie diese Verspre-
chen auch einhalten? Je besser die Meistens gibt es keine zentrale Agilität befördert dabei nicht nur
interne Zusammenarbeit klappt, Daten-Sammelstelle, zu der alle Anpassungsleistungen, sondern ent-
desto besser wird das Ergebnis für Beteiligten ausreichenden Zugriff lastet die Führung und erhöht die
den Kunden sein.“ haben, und zu wenige wirklich Mitarbeiterzufriedenheit.

10 Expertenrunde: Vertrieb und Service


Nie mehr wird die Entwicklung so
langsam sein wie heute
Das ist noch lange nicht alles: Exper- Peter Kuhle ergänzt, dass die glei- In einer weiteren Sache sind die Ex-
ten meinen, das Umfeld werde sich che Technik auch im Service-Be- perten sich einig: Solche Ideen sind
nie wieder so langsam entwickeln reich Wertvolles leisten kann. Ser- längst keine Zukunftsmusik mehr,
wie heute. Was ist in nächster Zeit vice-Techniker profitieren z.B. von sondern beschreiben Ansätze, wie
zu erwarten? Augmented Reality Brillen, die Bau- sie heute bereits problemlos ver-
pläne, Softwarezeilen und derglei- folgt werden könnten. Dass solcher-
Gerade bei komplexen und sich chen in Echtzeit einblenden können lei Möglichkeiten dennoch meist un-
beständig entwickelnden Lösungen, und die Arbeiten damit zuverlässiger genutzt bleiben, liegt oft kaum mehr
wie sie im Maschinenbau oder dem und schneller ablaufen lassen. „Be- an der Technik, die, wie beschrie-
IKT-Sektor die Regel sind, wird es reits jetzt und hier ist wesentlich ben, inzwischen oft kostengünstig
sehr schwer, den Kunden Funktions- mehr möglich“, so Kuhle, „gerade einsetzbar gemacht werden kann.
umfänge, Anwendungsmöglich- im Gebrauchsgütermarkt im End-
keiten usw. transparent und nach- kundenkontakt. Im Massenmarkt Siegfried Lettmann sieht das Haupt-
vollziehbar darzustellen. Leicht be- kommen täglich Tausende Kunden- problem in den nötigen Veränderun-
dienbare Konfiguratoren spielen kontakte zustande. Unternehmen gen: „Die größere Hürde beim
eine wachsende Rolle. Zugunsten haben schon heute alle Mittel, um zielführenden Einsatz digitaler
der bestmöglichen Anschaulichkeit diese Kontakte zu regelrechten Er- Möglichkeiten ist die dafür nötige
werden in Vertrieb und Marketing lebnissen für die Kunden zu machen. Veränderung. Die Technik ist da
immer öfter Simulationen einge- Und zwar End2End.“ und einsatzbereit – Unternehmen,
setzt. ihre Führungskräfte und Mitarbei-
Beim Einsatz solcher Technologien ter müssen dafür allerdings neue
Augmented oder Virtual Reality – die heute übrigens bereits auf Mindsets adaptieren können. Sol-
schaffen Kommunikationsprozesse den meisten Smartphones lauffähig che Zugänge müssen in den Un-
mit greifbaren Leistungsversprech- sind und längst kein Vermögen mehr ternehmen auch authentisch gelebt
en, so Lettmann. Virtuelle Räume kosten –, ergeben sich ungeheure werden. Dafür ist vor allem in Tra-
machen enge und begeisternde Potenziale, Kunden und Lösungen ditionsunternehmen oft ein deutli-
Kundeninteraktionen möglich, ohne zusammenzubringen. Passgenaues cher Kulturwandel nötig. Für viele
dass ein eigener Außendienstmit- Zusammenspiel lässt diese Inter- Unternehmen der größte in ihrer
arbeiter beim Kunden vor Ort sein aktionen persönlich und individuell Geschichte.“
müsse. Aus Anbietersicht effizient, erscheinen.
aus Kundensicht ein echtes Erlebnis.

Beispiel aus dem Maschinenbau


Solche Themen sind auch längst Weiterentwicklung, die so befeuert Wenn es doch einmal ein Problem
im B2B-Sektor angekommen. B2B- wird, bringt diese Konfiguratoren geben sollte, meldet sich der eigene
Einkäufer wissen, wie einfach es nahe an die Perfektion. Service-Trupp unmittelbar von sich
ist, private Bestellungen einfach aus. Eine flexible Organisation er-
und sicher über online-Plattformen In einem der möglichen Szenarien laubt sofortiges Eingreifen. Weil die
abzuwickeln; und das vermissen sie werden die Eingaben des Kunden Sensoren frühzeitig Bescheid geben,
bei geschäftlichen Transaktionen mit Losgröße 1 individuell durch ist Hilfe schon auf dem Weg, bevor
häufig. einen 3D-Drucker hergestellt. Wie der Kunde überhaupt merkt, dass er
lange das dauern wird, erfährt der sie braucht.
Benutzerfreundliche Konfiguratoren Kunde schon beim Bestellvorgang.
machen den Kunden sämtliche Moderner Vertrieb und Service kön-
Individualisierungsmöglichkeiten Bisherige Daten erlauben es einer KI, nen innovative Wertversprechen
zugänglich. Weil der Vertrieb künf- bereits vorab auf mögliche Problem- schaffen, die ihresgleichen suchen.
tig von vielen Standard-Aufgaben herde zu reagieren. Schon bei Aus-
befreit ist, kann er jede Möglichkeit lieferung gibt es einen detailierten Die Maschine bekommt der Kunde
nutzen, innovativ das Kundenerle- Plan für die Predictive Maintenance. auch anderswo – eine keine-Still-
ben zu verbessern – die permanente stände-Garantie nicht.

Expertenrunde: Vertrieb und Service 11


Erfolgskriterien Leadership und
Unternehmenskultur
Die unternehmerische Moderne kommt nicht ohne neue Management-Skills aus. Im Umfeld
neuer Technologien, veränderter Kundenerwartungen und permanentem Entwicklungsstreben
muss eine neue Kultur gefunden und gelebt werden.

Dass sehr viele Unternehmen eine merischer Erfolg entsteht, wenn die Siegfried Lettmann erklärt, dass
neue Unternehmenskultur benö- Belegschaft erfolgreich an einem agile Methoden im Vergleich zu tra-
tigen, zeigen auch aktuelle Erhe- Strang zieht und den Kunden in den ditionellen Zugängen auch von der
bungen. Der Trendreport der Digi- Mittelpunkt stellt. Die Mitarbeiter Führung völlig andere Kenntnisse
talisierungsspezialisten etventure müssen aber auch die Möglichkeit und Einstellungen erfordern. „Die
zur digitalen Transformation 2018 haben, ihre Lösungen im Unterneh- Führungskräfte müssen neue Ein-
bekräftigt das eindrücklich. men einrichten zu können, um sie stellungen authentisch leben, sonst
den Kunden konsequent erlebbar kommen sie bei den Mitarbeitern
Besonders brisant: Obwohl die zu machen. Dies gelingt nur, wenn niemals an. Hilfreich ist es, wenn
Hälfte der Befragten angibt, dass die die Mitarbeiter entsprechende konkrete Methoden das transpa-
Digitalisierung die eigene Branche Rahmenbedingungen und Frei- rent machen und zeigen, was alles
stark bis sehr stark verändern wird, heiten haben.“ möglich ist. Eine moderne Möglich-
sieht nur ein Fünftel darin Aus- keit sind etwa Kanban-Boards im
wirkungen auf die Gestaltung des ei- Ein weiterer, wichtiger Erfolgsfak- Vertrieb, die sehr grafisch und ver-
genen Geschäftsmodells. Scheinbar tor ist so auch das richtige und ständlich zeigen, wie gut der Work-
haben einige beschlossen, die Um- ausreichend heterogene Personal. flow abläuft, wo es hakt, wie viel Zeit
wälzungen der eigenen Branchen An sich eine Binsenweisheit, die für welche Schritte aufgewendet
zu ignorieren. Diese klaffende Lücke aber dennoch schon im Personal- wird und so weiter. Wenn sich etwas
könnte in Wahrheit sogar noch findungsprozess selten zur Geltung staut, kann man in Echtzeit reagie-
kritischer sein, wenn man davon kommt. Hier werden üblicherweise ren und wenn nötig das ganze Team
ausgeht, dass eine anstehende gerade jene ausgewählt, die be- vorübergehend und flexibel auf eine
Veränderung in 50% der Branchen reits eine möglichst gute Passung bestimmte Aufgabe ansetzen.“
möglicherweise sogar (wesentlich) aufweisen – und dementsprechend
zu tief gegriffen ist. wenig frischen Wind und neue Derartige Methoden, die ein agiles
Denkweisen einbringen werden. Zusammenspiel befördern können,
Klar ist: Für bruchlose Eindrücke Es ist leicht denkbar, dass an man- gibt es heute einige. Kanban im
bei den Kunden sind alle Prozesse chen Positionen etwa eine agile Vertrieb ist durch geübte Exper-
perfekt aufeinander abzustimmen. Arbeitseinstellung und Denkweisen ten einfach in den Ablauf zu inte-
Organisatorische Silos sind dafür außerhalb der üblichen Strukturen grieren und wird schnell produktiv.
mehr als hinderlich. Peter Kuhle wertvoller sein können, als zehn Regelmäßige Meetings zum The-
fasst zusammen: „Verantwortung zu Jahre Branchenerfahrung. Natürlich ma Workflow und Priorisierung er-
teilen bedeutet, Silos aufgeben zu sind solche Eigenschaften aber nur möglichen einen kontinuierlichen
müssen und an passende Mitarbei- nützlich, wenn das Leadership sie Verbesserungsprozess, der interne
ter zu delegieren. Die so involvier- aktivieren und die Oganisation sie Aufgaben immer stringenter und
ten Mitarbeiter tragen Lösungen wirksam machen kann. das Kundenerlebnis immer naht-
mit, sind motivierter. Unterneh- loser macht.
(Bildnachweis: Kornelia Danetzki)

12 Expertenrunde: Vertrieb und Service


Modernes Instrument für Veränderungen
in Unternehmen: Interim Management
Interim Management hat sich im letzten Jahrzehnt etabliert und ist zu einem wirksamen Mittel
geworden, nötige neue Kompetenzen kurzfristig einbringen zu können. Ein großer Teil der Man-
date findet dabei in Change-Situationen statt. Die externen Führungskräfte setzen ihre Aufgaben
selbstständig um und übernehmen temporär die Linienführung.

Die Vielzahl und Vielschichtigkeit Tagesgeschäft effizient und ohne Die Manager auf Zeit kümmern
moderner unternehmerischer Her- große Fehler stemmen können, sich um strukturelle und or-
ausforderungen verlangt viel von gleichzeitig aber Veränderungen ganisatorische Veränderungen.
den Unternehmen. Sie können mit umsetzen. Die Ansprüche, die diese Ihre Einsätze vermeiden Inter-
neuen Mitbewerbern konfrontiert beiden Welten an die moderne essenskonflikte und sorgen dafür,
werden, die wie aus heiterem Him- Führung stellen, widersprechen dass auch schwierige Heraus-
mel kommen, müssen deshalb in sich vielerorts – Veränderungssitu- forderungen zielführend, effizient
der Lage sein, rasch zu reagieren. Sie ationen benötigen völlig andere und rasch überwunden werden.
müssen zu einer neuen Kultur und Zugänge und Kenntnisse als das Das Management-Tool Interim
neuen Strategien finden, mit neuen Tagesgeschäft. Das stellt Führungs- Management ist kostentransparent
Prozessen umgehen, Personal aus- personen vor große Heraus- und arbeitet stets mit klaren Ziel-
bilden und vieles mehr. Abgesehen forderungen. setzungen.
von den operativen Herausforderun-
gen machen auch neue Sichtweisen Diese Belange sind mit ein Grund Wie Heuse ermittelte, gibt der Erfolg
und für moderne Zugänge passende dafür, dass der Interim Manage- den externen Experten in den meis-
Führungsphilosophien zentrale ment-Markt vor allem in den letzten ten Fällen recht. Nur 5% der Ein-
Anforderungen aus. Wandlungs- zehn Jahren in ununterbrochenem sätze verursachten effektiv Kosten,
fähigkeit ist nie so wichtig gewesen. Wachstum begriffen ist. Deutsch- in knapp 85% der Mandate über-
Das, in Kombination mit der Schnel- land ist weltweit zum Interim Ma- stieg der Gewinn die Kosten um das
ligkeit der Entwicklungen, bedingt nagement-Land Nummer eins ge- doppelte und mehr.
überdies, dass Kompetenzen und worden, IKT und Maschinenbau
Know-how schneller veralten als gehören neben Automotive zu den Mit der Berufung von Interim Ma-
früher. häufigsten Einsatzbranchen. Der nagern setzt man auch intern ein
inzwischen häufigste Einsatzgrund klares Signal: Dass man sich der
Dabei wird auch das klassische sind akute Change-Situationen ge- Herausforderungen bewusst ist,
Führungs-Paradox immer mehr worden. Interim Management er- und nur das beste Personal dafür ins
schlagend: Wer heute erfolgreich möglicht es, das genannte Führungs- Boot holen wird.
sein will, muss einerseits das stabile Paradox auszuhebeln.

Interim Manager Als Interim Manager


übernehmen vorübergehend vereinen wir zwei wesent-
Führungsfunktionen in liche Aspekte: Wir kennen
Unternehmen – fast immer die Sicht der Mandanten
verbunden mit einem aufgrund unserer eigenen
Veränderungsauftrag Managementkarriere
(Change). Neben der und die Sicht als externer
Führung des Tages- und neutraler Begleiter.
geschäftes, das normaler- Die Zusammenarbeit mit
weise durch einen festangestellten Manager diversen Experten z.B. aus dem Beratungsumfeld
geleistet wird, soll parallel ein Problem oder eine rundet dies ab. Wir agieren auf Augenhöhe und
Chance analysiert, passgenaue Lösungskonzepte bringen umfangreiche und vielschichtige Erfahrun-
entwickelt und mit hoher Umsetzungssicherheit gen ein. Einen so facettenreichen Erfahrungshinter-
auch realisiert werden. Das ist sein Mehrwert, und grund findet man kaum in einer Linienkarriere. Diese
darin unterscheidet sich die Leistung eines Interim Kombination aus Erfahrung und Verständnis macht
Managers von der festangestellter Manager oder von uns zu verlässlichen Experten in der Umsetzung
Unternehmensberatern. unserer Mandate.

Expertenrunde: Vertrieb und Service 13


Siegfried Lettmann
über ...
(Bildnachweis: Detlef Szillat)

... das Interim Management ...


Mir ging es von Anfang an darum, Erfahrung und Know-how großer Konzerne mittel-
ständischen Unternehmen zugänglich zu machen. Dafür übernehme ich vorübergehend
leitende Funktionen in der Unternehmensleitung mit parallelem Veränderungsauftrag
– und gehe wieder, wenn meine Aufgaben erledigt sind. Als Interim Manager selbst-
ständig zu sein bringt mir immer wechselnde, echte Herausforderungen und bedingt
Eigenständigkeit und Unabhängigkeit. Ich habe meine Entscheidung für diesen Weg nie
bereut.

... den Vertrieb ...


Der Vertrieb ist mein Steckenpferd, seit ich bei Unternehmen wie Miele oder Kärcher
meine ersten Lorbeeren verdienen durfte. Die Liebe zu diesem komplexen Unterneh-
mensbereich hat mich seither nie verlassen. Ohne einen guten Vertrieb wird auch aus
den besten Produkt-Ideen nichts – der Vertrieb erlaubt es, kreativ und innovativ zu
agieren, Chancen zu suchen und zu nutzen. Er bietet so gerade heute breite Entwick-
lungsmöglichkeiten. Egal, worin Ihr Angebot besteht: Den Weg zum Erfolg ebnet
meistens der Vertrieb.

... und über sich Kontakt


Siegfried Lettmann
Wenn ich gerade nicht für ein Mandat auf Achse bin,
SLIM Management GmbH
gehört meine Zeit meiner Frau und meinen wunder- Executive Interim Manager
baren Kindern. Dann tanzen wir, segeln und genießen Transformation im Vertrieb
einfach unser Leben. Meine Berufswahl findet bei
meinen Lieben volle Unterstützung, auch wenn es siegfried@lettmann-interim.com
bedeutet, dass ich von Montag bis Freitag üblicher- +49 151 141 121 33
weise unterwegs bin. Ich war schon immer jemand, +43 680 555 8616
der Herausforderungen gesucht hat und aktiv auf sie
www.lettmann-interim.com
zugegangen ist.
Mohrstraße 1
A-5020 Salzburg

Dkfm. Siegfried Lettmann, Executive Interim Manager (DDIM), SLIM Management GmbH, ist Interim Manager mit
Schwerpunkt auf der Transformation im Vertrieb. Er übernimmt temporär Führungsfunktionen in Unterneh-
mensleitung sowie Vertrieb und Marketing mit Fokus auf Veränderungssituationen, Wachstum, Renditemanagement
und Organisationseffizienz. Er ist mehrfacher Preisträger des Constantinus Awards auf nationaler und internationaler
Ebene, Interim Manager des Jahres (DÖIM) und Träger des Interim Management Excellence Awards der DDIM.

14 Expertenrunde: Vertrieb und Service


Peter Kuhle
(Bildnachweis: Kornelia Danetzki)

über ...

... das Interim Management ...


Als Interim Manager habe ich das Privileg, mit den unterschiedlichsten Menschen,
Charakteren und Unternehmen gemeinsam erfolgskritische Situationen zu meistern.
Eine spannende und herausfordernde Aufgabe; jeden Tag aufs Neue. Als jemand, der
Abwechslung und einen hohen Anspruch an Leistung und Ergebnisse liebt, ist dies
genau die richtige Aufgabe für mich.

... den Servicebereich ...


Im Service dreht sich alles um den Kunden – den Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen.
Insofern arbeite ich am „Herzstück“ mit. Unsere Projekte haben damit immer unmittel-
bare Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg sowie die Kundenzufriedenheit – ein
anspruchsvoller Auftrag. Die damit verbundene Komplexität fordert uns immer wieder
zu Höchstleistungen.

Kontakt
... und über sich Peter Kuhle
Interim Manager und Executive
Mein Glück sind meine Frau und mein Sohn in Bad Field Service & Sales
Honnef. Sie geben mir den Rückhalt und die Freiheit für
meinen anspruchsvollen Beruf. Die Zeit zu Hause gehört info@peterkuhle.com
Ihnen – uns. Wir lieben es, Zeit gemeinsam zu ver- +49 (0)151 5858 0808
bringen, sei es einfach gemütlich zu Hause oder in der
herrlichen Natur am Rhein und im Siebengebirge. https://www.peterkuhle.com
Im Gier 34
D-53604 Bad Honnef

Peter Kuhle ist seit mehr als 15 Jahren für namhafte deutsche Unternehmen tätig, davon über 10 Jahre in
Führungspositionen. Sein Fokus liegt auf den Bereichen Field Service & Sales. Die Erfahrungen in der Zukunfts-
branche Telekommunikation lassen sich nachweislich auf andere Branchen übertragen. Ob als Interim Manager oder
in der Linienkarriere: Bei der Implementierung von neuen Geschäftsmodellen und Wachstumsstrategien kann Peter
Kuhle nachweisbare Erfolge vorweisen. Er war direkt für bis zu 300 Mitarbeiter verantwortlich und steuerte
Operations-Bereiche mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. 2018 wurde er mit dem Interim Management Excellence
Award (DDIM) ausgezeichnet.

Expertenrunde: Vertrieb und Service 15


Siegfried Lettmann siegfried@lettmann-interim.com
SLIM Management GmbH +49 (0) 151 141 121 33
Executive Interim Manager +43 (0) 680 555 8616
Transformation im Vertrieb
www.lettmann-interim.com
Mohrstraße 1
A-5020 Salzburg

info@peterkuhle.com
Peter Kuhle
Interim Manager und Executive +49 (0)151 5858 0808
Field Service & Sales
https://www.peterkuhle.com
Im Gier 34
D-53604 Bad Honnef