SIDNEY VERBA

EL LIDERAZGO
GRUPOS Y CONDUCTA POLITICA

CAPÍTULO V

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Se ha elegido el estudio del liderazgo como un medio de ilustrar de un

modo más específico la importancia del análisis del grupo pequeño para la
ciencia política. Hay varias razones por las que se eligió el liderazgo como el
concepto unificador del resto de esta obra. El liderazgo ha sido durante largo
tiempo una preocupación central dentro del estudio de la política. A partir de la
búsqueda en el pensamiento político clásico del jefe ideal hasta los actuales
intentos de diseñar la estructura de la “élite” de una comunidad o nación
moderna, el problema de identificar los jefes y describir sus características ha
constituido la esencia del análisis político. El liderazgo ha sido también un
centro de atención para los investigadores del grupo pequeño. Hay una amplia
literatura que trata del desarrollo del liderazgo en los grupos pequeños, de los
problemas de la medición y observación del liderazgo y de las relaciones entre
los jefes y sus seguidores bajo diversas condiciones. Este interés paralelo nos
proporciona un amplio material que se puede usar en la determinación de la
importancia del análisis del grupo pequeño para el análisis político.

Pero es algo más que el mero hecho de que tanto los investigadores
políticos como los del grupo pequeño han tratado del concepto de liderazgo, lo
que condujo a la concentración de los estudios de liderazgo. La tesis general
de este libro es que los estudios del grupo pequeño han tratado de los
procesos sociales de elevada importancia política y éste es especialmente el
caso de los estudios del liderazgo. A causa del aislamiento del laboratorio del
grupo pequeño y de que muchos trabajadores del grupo pequeño se han
interesado por el estudio de las unidades de comportamiento dentro del
laboratorio sin considerar la relación entre el laboratorio y el campo de las
instituciones sociales en marcha, la importancia de estos estudios del grupo
pequeño se ha puesto de manifiesto pocas veces. Sin embargo, intentaré
demostrar la forma en que los métodos de identificación y medición del
liderazgo y las teorías de las relaciones entre los jefes y sus seguidores son
modelos útiles para el estudio del liderazgo político.

Naturalmente, el liderazgo dentro de los grupos pequeños es algo

completamente diferente del liderazgo estudiado en política. Las situaciones y
los métodos de análisis no son los mismos. Sin embargo, los dos tienen un
punto común: tanto en política como en el análisis del grupo pequeño, el
estudio del liderazgo trata de un modo general (pronto procuraré ser más
preciso acerca del concepto de liderazgo) de la relación entre el más poderoso
y el menos poderoso, entre los que toman decisiones y los que son objeto de
las decisiones. Es esta combinación de semejanza y diferencia la que permite
que los análisis del grupo pequeño contribuyan de modo singular al análisis
político. Centrándose en una relación social de gran importancia política y
acercándose al mismo tiempo al estudio de tal relación con herramientas
completamente nuevas, el análisis del grupo pequeño puede sugerir nuevos
modos de pensar acerca de la política. Si el estudio del liderazgo en los grupos
pequeños puede añadir algo a nuestro vocabulario teórico y observacional para
el estudio del liderazgo en general, habrá contribuido, sin duda, de una manera
importante.

Este capítulo tratará de los problemas referentes a la medición e

identificación de los jefes. La literatura del grupo pequeño referente al liderazgo
y a su identificación resulta útil a este respecto. A diferencia de otros muchos
estudios políticos del liderazgo, los estudios del grupo pequeño han utilizado
para la selección del liderazgo criterios que son a la vez precisos y, lo que
acaso sea más importante, explícitos. En los estudios del liderazgo político, se
hacen inferencias basándose muchas veces en observaciones de hechos
políticos sin un estudio claro y consciente de las fuentes de estas inferencias.
Los investigadores pueden describir a un individuo como un “parlamentario
influyente” o como un “importante jefe laborista”, sin especificar qué claves de
conducta se leyeron para llegar a esta descripción. ¿Es una diferencia
concedida al individuo; se trata del gran número de actividades en que toma
parte; es el hecho de que los que “están enterados” en Nueva York informan
que es importante o influyente? En medio de un proyecto de investigación
sobre una institución u organización en marcha, a veces le resulta difícil al
investigador detenerse y preguntarse que está admitiendo en realidad como
prueba. En la situación del grupo pequeño, por el contrario, en que las
conductas que se han de registrar deben ser definidas de una manera precisa y
consciente, y la conducta del observador cuidadosamente controlada, se
pueden tratar tales problemas de una manera más adecuada.

Además, se puede observar el liderazgo en acción dentro del grupo

pequeño –una cosa que, debido al acceso limitada, a la complejidad de las
relaciones entre el jefe y sus seguidores, a la extensión geográfica, etc., está
prohibida en gran parte de la investigación política –. Esto permite un estudio
directo mayor de las funciones del jefe en el grupo pequeño que en la mayoría
de las situaciones políticas. Y, en fin, los jefes de los grupos pequeños se
pueden observar en su interacción con sus seguidores. No es necesario inferir
la conducta de los seguidores a partir de la conducta de los jefes. Las
reacciones de los seguidores ante los jefes –tan importantes para comprender
cómo actúa el jefe – se pueden observar directamente.

Este capítulo, que tratará del concepto del liderazgo, irá seguido de
varios capítulos que tratan de los problemas específicas con que se enfrentan
los jefes –problemas sobre las relaciones jefe-seguidor, estudiando a los jefes
tanto en los pequeños grupos como en las situaciones políticas –. Una vez más
los estudios del grupo pequeña referentes a estos problemas del liderazgo
resultarán útiles a causa de la capacidad de precisión del trabajo del grupo
pequeño y de la observación de la verdadera interacción entre jefe-seguidor.

Lo que sucede en el laboratorio no se podrá transferir directamente a la

esfera política. No todas las técnicas de medición y observación desarrolladas
en la investigación del grupo pequeña se pueden aplicar a la investigación
política –aunque algunas, cama se dirá más adelante, pueden ser y han sido
usadas para la observación de procesos en marcha sociales y políticas-. Sin
embargo, en general los grupos políticos –comités del Congreso, Tribunal
Supremo- no pueden ser convencidos para que vayan a un grupo del
laboratorio a exponer sus interacciones ante los ojos de todo el mundo. Lo que
un estudio de las técnicas de medida de grupos pequeños puede aportar al
análisis político es una oportunidad para los estudiantes del liderazgo político
para enriquecer su vocabulario observacional y para hacerlo más preciso y
explícito. Y las teorías de las relaciones entre el jefe y el seguidor desarrolladas
en los trabajos del grupo pequeño ayudarán, según se espera, a nuestros
estudios teoréticos sobre el liderazgo político.

El estudio político del liderazgo

El estudio tradicional del liderazgo político ha sido muchas veces

normativo. Los filósofos políticos han tratado el problema de quién debe dirigir:
qué cualidades debe tener el jefe en la oficina, de qué grupo social debe
proceder, hasta qué punto debe estar distribuido el liderazgo, etc. De igual
modo se ha prestado mucha atención al problema en la forma en que el jefe
debe dirigir: cómo debe comportarse el jefe, qué valores o los valores de quien
debe servir y cuál debe ser la relación con sus seguidores. En muchos casos la
palabra “jefe” implica una orientación valorativa que la diferencia de otras
formas de la relación de poder. Por una parte se distingue el liderazgo de la
dominación, en la que un individuo controla el comportamiento de otro o de un
grupo por medio de la fuerza o de un llamamiento emocional, y por otra parte
de lo que pudiéramos llamar control administrativo, en el que un individuo
controla el comportamiento de otro basándose solamente en su posición dentro
de alguna jerarquía administrativa o institucional. Según este concepto, el
liderazgo existe solamente cuando los seguidores deciden libre y racionalmente
seguir al jefe.

El acercamiento normativo al estudio del liderazgo ha sido una

característica no solo de la teoría política tradicional sino también de muchos
estudios modernos interesados por mejorar la calidad del servicio público. A
partir del nivel intelectual más bien bajo de la biografía publicitaria hasta los
estudios sofisticados encontramos una gran cantidad de proposiciones acerca
del entrenamiento, habilidades, cualidades y realizaciones que se esperan de
los jefes.

Nuestro estudio del liderazgo será más bien descriptivo-analítico que

normativo. Estamos interesados por saber quién es el que guía en realidad, no
por saber quién debería guiar; por cómo se comportan realmente los jefes, no
por la forma en que deberían comportarse. Este estudio aunque muy diferente
del estudio normativo, no está en conflicto con él, sino que más bien lo
complementa. Por otra parte, el estudio normativo inspira al método
descriptivo-analítico. Si el liderazgo no fuera importante y digno de ser
conocido habría pocas razones para estudiarlo objetivamente. Por otra parte el
estudio descriptivo-analítico servirá propósitos normativos. Por ejemplo, se oye
a menudo que hay una gran demanda de liderazgo “creador”, lo que quiere
decir a grandes rasgos que necesitamos jefes que puedan innovar cuando
tengamos que enfrentarnos con situaciones nuevas. Nuestro estudio tratará del
problema del liderazgo creador en términos de ciertas características
inherentes de la relación jefe-seguidor que inhiben la innovación por parte del
jefe (véase más adelante capítulo VIII) y de los modos en que se pueden
superar estas inhibiciones. Esta clase de información exigirá cierto tipo de
liderazgo mejor informado en lo referente a la clase de creatividad que se
puede esperar de ese tipo de jefes.

El estudio del grupo pequeño es especialmente importante para el

estudio descriptivo-analítico del liderazgo político debido a un vacío en nuestras
teorías y métodos de análisis en esta clase de liderazgo. A pesar de que los
jefes y las “élites” son interesantes en el estudio de la política a causa de las
funciones que desempeñan en el sistema político, hay poca teoría explícita
sobre estas funciones y de la forma en que las desempeñan y pocos métodos
adecuados para observar su ejecución. Los científicos políticos, que se ocupan
de la distribución del poder en una unidad social –sea grupo, organización o
nación- se dedican naturalmente a estudiar a los jefes de esta unidad que son,
como Lasswell y Kaplan los definen, “sus más activos detentadores de poder,
efectivamente y dentro de las perspectivas del grupo” 1. Otros han realzado este
papel funcional central de los jefes. Los jefes y las “élites” han sido objeto de un
estudio intenso por parte de los que estudian los asuntos políticos porque ellos
realizan las funciones sociales “que se relacionan con el poder” 2; porque “se
hallan en puestos en que pueden adoptar decisiones que tienen importantes
consecuencias” 3; y porque el poder de las organizaciones tiende
inevitablemente a caer en sus manos 4.

Pero aunque los jefes y los grupos de jefes son interesantes a causa de
sus funciones como “detentadores del poder” o como “autores de decisiones”,
este interés no ha sido seguido inmediatamente por un análisis directo de la
función del liderazgo. Y aunque una consideración general nos dice que el jefe
de comité, Mr. X, o que el camarada y es un jefe importante, carecemos de
técnicas adecuadas para localizar y pesar el poder de los jefes y de los grupos
distinguidos.

Aunque se estudia a los jefes debido a las funciones que realizan, la

mayoría de los estudios de las “élites” políticas ni empiezan ni terminan con
una consideración directa de las funciones desempeñadas por las “élites”. Se
define y localiza a los jefes no por las funciones que desempeñan en el grupo
sino por su posición estructural dentro del mismo. La definición estructural más
corriente del liderazgo dice que consiste en la posesión de un cargo altamente
importante en la organización. Los jefes tienen altos puestos en el poder
legislativo, en el ejecutivo y en el judicial, así como en las instituciones privadas
importantes 5. Este método de definir y localizar el liderazgo es con mucho el

1
Harold D. LASSWELL y Abraham KAPLAN, Power and Society: A Framework for Political lnquiry (New
Haven, Prensa de la Universidad de Yale, 1956), p. 4.
2
HUNTER, Community Power Structure, p. 2.
3
C. WRIGHT MILLS, The Power Elite (Nueva York, Oxford University Press, 1956), p. 4.
4
MICHELS, Political Parties.
5
Vid. por ejemplo los estudios RADIR del Instituto Hoover de Stanford, descritos en la obra de
LASSWELL, LERNER y ROHIWELL, The Comparative Study of Elites (Stanford, Calif., Stanford
University Press, 1952).
más sencillo y conveniente. Y para muchos fines es perfectamente adecuado.
Pero la posición estructural nos dice poco acerca de lo que hacen los jefes
realmente.

Otra técnica de localizar a los jefes de un grupo es pedir a algunos o a

todos los miembros del grupo que los identifiquen. Las variedades de la técnica
sociométrica desarrollada en gran parte en los estudios del grupo pequeño se
han usado para localizar a los jefes de la comunidad y a los jefes de la opinión
a quienes los individuos acuden en busca de consejo y, recientemente, en un
intento de localizar a los principales autores nacionales de decisiones 6.
También vemos que se define a los jefes por medio de una definición
estructural –en términos de lo que pudiéramos llamar la estructura del poder
percibido- pero no se consideran directamente sus funciones.

Estas dos definiciones del liderazgo –en términos de organización y en

términos de los informes de las personas consultadas- son razonables, claras y
nada ambiguas. Pero una definición funcional del liderazgo es útil solamente si
se puede relacionar con otros conceptos dentro de una teoría sistemática. Lo
que aquí nos importa de una manera especial es la forma en que el concepto
de liderazgo, definido en términos estructurales, se relaciona con el concepto
funcional de liderazgo en términos de influencia o de adopción de decisiones.
Los autores que emplean la definición estructural están en realidad interesados
por la función del liderazgo –para muchos de ellos la definición estructural es
simplemente un punto de partida conveniente-. Como dice Lasswell: “Puesto
que no, se conoce necesariamente al comienzo de la investigación a las
personas que realmente adoptan las decisiones, el investigador puede
seleccionar al gobierno en el sentido convencional como punto de partida
conveniente” 7. Igualmente, la definición de la “élite” en términos de un test
sociométrico no se debe considerar como el fin de la investigación sobre el
tema. Se debe estudiar cómo aquellos que tienen influencia o poder actúan en
realidad. Comentando el estudio de Rovere, que empleó una técnica
sociométrica para rastrear la influencia interpersonal, Merton dice: “…la
influencia interpersonal no se considera aquí simplemente como una cuestión
de evaluación, sino como una realidad. El saber si los juicios de las personas
que informan y la observación objetiva conducirían a los mismos resultados
sigue siendo una cuestión abierta a la discusión… Un estudio exhaustivo
utilizaría las observaciones, así como las entrevistas para determinar el grado
real de influencia interpersonal y las esferas en que ésta actúa” 8.

Pero la mayoría de los estudios de las “élites” no parten de la definición

estructural del liderazgo para considerar las formas en que funcionan los jefes
así elegidos. Generalmente se ocupan más bien de un análisis del fondo social
o de las características personales de los jefes. Así, se puede demostrar que
las personas elegidas como jefes basándose en un test sociométrico provienen
en gran parte de determinados estratos profesionales o sociales; o que los
detentadores de los altos puestos tienen probablemente cierto fondo social o

6
Vid. HUNTER, o. C.; KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, y HUNTER, Top Leadership: USA
(Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1959).
7
LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, o. c., p. 8.
8
Robert K. MERTON, Social Theory and Social Structure (Glencoe, III., Free Press, 1957), p. 410, n. 15.
una personalidad característica. Estos estudios de los rasgos sociales y
personales de los jefes se ocupan más de las razones por las que algunos
individuos asumen funciones de dirección que de la forma en que actúan en el
desempeño de esa función. Se supone, y con razón, que la personalidad y las
características del fondo social de las “élites” políticas tendrán influencia sobre
su conducta en el liderazgo. Pero sin tener en cuenta que los jefes actúan
dentro de los grupos –de su relación con los seguidores del grupo y con el
ambiente externo del mismo- es difícil especificar la forma en que las
características personales o sociales interactúan con la situación del grupo
para influir en la conducta de la dirección.

El liderazgo como función de grupo

Los estudios del liderazgo dentro de los grupos pequeños han podido,
en contraste con los estudios del liderazgo político arriba citados, considerar la
actuación de los jefes dentro de los grupos, así como las características
particulares que llevan consigo a estos grupos. Los primeros estudios socio-
psicológicos del liderazgo han sido muy similares a los estudios políticos
anteriormente citados 9. Pero la inutilidad relativa de la búsqueda de los rasgos
del liderazgo condujo a los que estudiaban el tema a considerar el liderazgo
como una relación funcional dentro de los grupos. El uso del análisis del grupo
pequeño es especialmente útil para el análisis de las funciones del liderazgo
debido a la capacidad del investigador para observar al grupo en acción. No
hay por qué usar los métodos “convenientes” de la posición estructural o de la
elección sociométrica para seleccionar a los jefes que se supone han de
realizar determinadas funciones. Se puede seleccionar a los jefes directamente
basándose en sus actividades dentro de los grupos. Desde luego, la elección
sociométrica y la posición estructural siguen siendo medidas significativas en
los estudios del liderazgo del grupo pequeño, pero pueden vincularse a la
actuación real del jefe. Debido al énfasis de los estudios del grupo pequeño
sobre el liderazgo como papel funcional del grupo y a la posibilidad, mediante
el uso de grupos pequeños, de vincular este papel funcional a otras
definiciones del liderazgo, creemos que un estudio del concepto del liderazgo
tal como se usa en el análisis del grupo pequeño agudizará el empleo de este
concepto en la investigación política.

Uno de los primeros autores que consideró el liderazgo como un

proceso o función fue Pigors: “El liderazgo es un proceso de estímulo mutuo
que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla
la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar
jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos
y su intuición controlan a los demás en pro de la causa que ella representa” 10.
9
Es interesante observar que el método de la ciencia política para el estudio del liderazgo es
esencialmente el empleado por los primeros estudios del liderazgo. Stogdill, en un examen de la literatura
sobre los rasgos del liderazgo, vio que las dos definiciones más frecuentes del liderazgo eran la posesión
de un alto puesto y la selección en un test sociométrico. Luego se comparó a estos jefes con los que no lo
eran para ver en qué forma sus rasgos –aspecto, inteligencia, altura, personalidad– les diferenciaban de
los miembros. No se estudió cómo funcionaba realmente el jefe en el grupo ni cómo la situación del grupo
se entretejía con los rasgos de los jefes. Vid. R. M. STOGDILL, Personal Factors Associated with
Leadership: A Survey of the Literature, «T. Psychol.», 25 (1948), páginas 35–71; y GIBB, en Hare,
Borgatta y Bales, edits., Small Groups, pp. 87-94.
10
P. PIGORS, Leadership or Domination (Boston, Houghton– Mifflin, 1935).
Se hace resaltar esta definición debido a su utilidad y a su amplía influencia en
escritos posteriores. El liderazgo, según esta definición, requiere un grupo con
un fin común y una diferenciación en las tareas ejecutadas por los miembros
del grupo para que uno o más miembros puedan “dirigir y controlar a los
demás” en la consecución del fin. El punto importante que hay que observar en
esta definición es el liderazgo; no es un rasgo poseído por un individuo sino por
un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Incluso en
su relación con un grupo sencillo, un individuo no es necesariamente jefe o
miembro. Puede realizar a veces la función directiva y a veces no. Acaso más
de una persona realice esta función rectora. El hecho de que un individuo
realice tales funciones en un grupo no significa necesariamente que las
ejecutará en otros grupos. Es una cuestión empírica si es o no probable que los
individuos que realizan estas funciones en un grupo las realizarán en otros
grupos; si los grupos tendrán uno, dos o más jefes; y si estos diferentes jefes
(si hay varios) están asignados específicamente a determinadas empresas del
grupo o si actuarán varios jefes a la vez en la misma tarea.

INFLUENCIA INTERPERSONAL: Los jefes, según la definición de

Pigors, influyen sobre los otros miembros del grupo en la consecución de una
causa común. La idea de que los jefes ejercen una influencia interpersonal es
central para la definición del liderazgo en toda la literatura del grupo pequeño.
Un técnico que realiza una tarea por sí solo no es considerado como jefe. Si en
un grupo experimental un individuo, trabajando solo, realiza la tarea asignada
al grupo, ha promovido la actividad colectiva orientada hacia el fin, pero no lo
ha hecho mediante un acto de liderazgo. Campbell, por ejemplo, define el
liderazgo como “la contribución de un cierto individuo a la eficacia del grupo,
realizada mediante los esfuerzos directos de los demás más bien que por sí
solo” 11.

ORIENTACIÓN HACIA EL FIN: Pigors hace resaltar las actividades del

jefe orientadas hacia el fin –el jefe conduce al grupo hacia la consecución de
una “causa común”. Este aspecto de la definición no es demasiado útil para
nuestro propósito. El considerar como liderazgo solamente las actividades
encaminadas al fin nos metería en el espinoso problema de la definición del fin
para cualquier grupo en concreto. Puede haber a veces varios fines colectivos
(el logro de una tarea externa, así como el mantenimiento de la armonía
interna, por ejemplo). Actos que favorecen un fin pueden perjudicar a otro fin.
Además, nos interesaremos también por los miembros influyentes del grupo
cuya influencia aleja al grupo de sus fines. Sería una pena que el concepto de
liderazgo no nos permitiera considerar bajo el mismo a aquellos jefes cuya
especialidad es malograr al grupo. El hecho de que las actividades del jefe
encaminen o no al grupo hacia su fin será una cuestión empírica.

LIDERAZGO CONTRA PRESIDENCIA: La importancia que se da a la

influencia interpersonal en la definición del liderazgo pone de manifiesto la
trascendencia de la relación entre el jefe y el miembro. La afirmación de que los
jefes dirigen implica que los miembros obedecen. Los investigadores del grupo
pequeño han hecho resaltar, con escritores sobre los sistemas sociales más
11
Donald CAMPBELL, A Study of Naval Leadership (Columbus, Ohio State University, Personnel
Research Board, 1953), p. 6.
amplios tales como Weber y Barnard, que la autoridad del jefe depende de la
aceptación de sus instrucciones por parte de los otros miembros del grupo.
Gibb sugiere una distinción entre liderazgo y presidencia basada en el
consentimiento de los miembros. El liderazgo existe cuando se da el
consentimiento de los miembros “espontáneamente” debido al reconocimiento
de la aportación del jefe a la consecución del fin colectivo; la presidencia existe
cuando los seguidores obedecen debido a la posición orgánica del presidente o
a cualquier otra razón que no sea el reconocimiento espontáneo de la autoridad
del jefe para la tarea particular de que se trate 12. Por otra parte, incluso los
sistemas autoritarios dependen en parte del consentimiento; un sistema
puramente coercitivo es probablemente poco estable. Las instrucciones de los
que ostentan las jerarquías meramente formales pueden ser rechazadas (o
saboteadas). Por el contrario, la situación no estructurada en la que el
consentimiento de los seguidores es concedido o retirado espontáneamente,
dependiendo el mismo de la aportación manifiesta del jefe a la finalidad del
grupo, es también un caso límite. Incluso en los grupos experimentales de corta
vida y sin jefe aparece pronto, como veremos, una estructura de liderazgo un
tanto estable.

Además, la condición social que un miembro recibe por su realización

instrumental en un momento dado se convierte en una condición social general,
no específica, para cualquier tarea y que no depende de una ejecución
provechosa. Así, no podemos esperar encontrar sistemas en que el
consentimiento no tenga ninguna importancia, ni sistemas en que el
consentimiento se otorga a un individuo espontáneamente sobre una base
momentánea. Estamos interesados tanto en un liderazgo apoyado por una
estructura formal como en un liderazgo que carezca de este apoyo. La cuestión
del porqué se aceptan las instrucciones del jefe es una cuestión que será
objeto de un estudio más amplio.

La conducta de los jefes

La afirmación de que el jefe ejerce una influencia interpersonal para la

consecución del fin del grupo no nos dice qué tipos de conducta podemos
esperar de los jefes. ¿Qué clase de actividades realizará el jefe mientras
realiza sus funciones de liderazgo? La determinación de los tipos de conducta
del jefe es difícil porque, aunque el papel del jefe es especializado, es
“…paradójicamente una especialización dentro de la generalidad. El jefe es una
persona que es reconocida por especializarse en la realización de lo que se ha
de hacer” 13. Por consiguiente, los tipos de conducta del liderazgo varían de una
situación a otra. Diferentes grupos con diferentes tareas requerirán diferentes
funciones de liderazgo. Como ha dicho Lasswell: “Hay tantas ‘élites’ como
valores. Además de la ‘élite’ del poder (la política) hay ‘élites’ de la riqueza, del
respeto y del saber (por nombrar tan solo unas cuantas)” 14. Sin embargo, es
importante observar que puesto que el liderazgo es un papel de grupo y no un
rasgo individual, el hecho de que pueda haber varios papeles de liderazgo en
un grupo asociados con varias tareas no significa necesariamente que tendrán

12
GIBB, en Hare, Borgatta, y Bales, edits., Small Groups, p. 94
13
Ibídem, p. 347
14
LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, Comparative Study…, p. 7.
que ocupar estos papeles diferentes individuos. Un individuo puede ocupar
varios o todos los papeles directivos; o el liderazgo puede dividirse entre varios
miembros del grupo. En el capítulo próximo estudiaremos algunos aspectos de
la diferenciación del papel de jefe.

Si la definición del liderazgo basada en las funciones realizadas dentro

del grupo más bien que en la posición estructural ha de ser útil, las funciones
del liderazgo tienen que ser especificadas de un modo’ bastante preciso de
forma que se puedan reconocer. La afirmación de que la función del liderazgo
consiste en contribuir a la consecución del fin del grupo mediante influencias
interpersonales nos ofrece poca orientación respecto de los tipos de conducta
que un investigador tiene que buscar como prueba de que tal función se está
realizando. Sin embargo, las funciones del liderazgo no se deberían definir tan
específicamente de forma que fueran importantes solamente para un grupo o
un tipo de tarea. Una definición demasiado específica de las funciones del jefe
de un grupo particular impediría las comparaciones útiles del liderazgo en
aquella situación con el liderazgo en otras situaciones. Se han usado varias
técnicas para especificar los tipos de conducta en que se comprometen los
jefes mientras realizan su función directiva. Una de estas técnicas registra
directamente los tipos de conducta de los individuos en los grupos que han sido
elegidos por los observadores por haber contribuido más al proceso del grupo o
que han sido designados jefes por el investigador antes de la sesión del
grupo 15.

Otros estudios que han usado los grupos en funcionamiento han

intentado especificar la conducta de los que más contribuyen a la marcha del
grupo. Una técnica consiste en emparejar a estos grupos según todas las
características excepto la productividad y la conducta del inspector. Luego los
grupos se dividen en grupos de elevada y grupos de baja productividad en un
intento de ver cómo la conducta del inspector difiere en los dos tipos de
grupos 16. Otra técnica para descubrir la conducta de los jefes es el método de
cuestionarías. Se pide a los que responden que designen los tipos de conducta
de los jefes de los grupos a los cuales pertenece el que contesta 17. Lo
importante es que estos diversos estudios, utilizando distintas fórmulas,
producen resultados similares.

Los tipos particulares de conducta peculiares de los jefes son muy

importantes respecto de la relación existente entre el liderazgo y el
funcionamiento del grupo. Basándose en el análisis factorial de los resultados
de un cuestionario, Halpin y Winer vieron que la conducta del jefe se podía
describir dentro de cuatro dimensiones 18:

15
Estas dos técnicas se han usado en los estudios de la Universidad de Rochester realizados por Carter y
sus colaboradores. Vid., CARTER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups.
16
Esta técnica es empleada por KAHN y KATZ, en la obra Group Dynamics, Cartwright y Zander, edits.
17
Esta técnica se usó ampliamente en los Estudios de Caudillaje del Estado de Ohio. Vid. J. K.
HEMPHILL, Leader Behavior Description (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del
Personal, 1950); HALPIN y WINER, The Leadership Behavior...; y R. M. STOGDILL y A. E. COONS,
Leader Behavior: lts Description and Measurement (Columbus, Ohio State University, Bureau of
Businness Research, 1957).
18
HALPIN Y WINER, o. c. La frase citada aquí es de la obra de GIBB, Leadership; en Lindzey, edit.,
Handbook... , pp. 891–92.
 I. Consideración (49,6 %): Esta dimensión se define probablemente
mejor como la proporción en que el jefe, mientras realiza sus
funciones de jefe, es considerado por los hombres que le siguen.
Sin embargo, no hay en esta consideración implicación alguna de
laxitud en el cumplimiento del deber. Los elementos individuales
indican que el polo positivo de este factor se caracteriza por el
calor de las relaciones personales, la prontitud para explicar las
acciones y la buena disposición para escuchar a los
subordinados.

II. Estructura inicial (33,6 %): Esta dimensión representa la

proporción en que el jefe organiza y define la relación entre él y
sus subordinados o compañeros de grupo...

III. Énfasis por la producción (9,8 %): Esta representa un grupo de

conductas mediante las cuales el jefe insiste en la importancia de
que se haga el trabajo. Probablemente se le describe mejor
diciendo que es una forma de motivar a los miembros del grupo
destacando la importancia que tiene el que se realice el trabajo o
se consiga el fin del grupo...

IV. Sensibilidad (conciencia social) (7,0 %): El jefe que se caracteriza

por ese factor hace hincapié en ser un individuo socialmente
aceptable en sus relaciones con los otros miembros del grupo...

Son interesantes las dimensiones y las variaciones debidas a cada

factor. Aunque el liderazgo se concibe fundamentalmente como el acto de
dirigir al grupo hacia algún fin externo, gran parte de la conducta del jefe se
dirige hacia la situación interna del grupo –a mantener un tono afectivo
adecuado y una adecuada relación social dentro del grupo (consideración y
sensibilidad); y a mantener una estructura colectiva efectiva (estructura inicial).
Solo la categoría III, de la que depende solamente una pequeña parte de la
variable, representa una actividad directamente vinculada con la tarea externa
–aunque desde luego las tareas internas del grupo afectan a la realización de
la tarea externa-. Esto acaso se debe en parte al hecho de que los grupos
estudiados por Halpin y Winer eran tripulaciones de avión, para las cuales la
naturaleza del problema externo y los métodos de enfrentarse con él estaban
definidos un tanto rígidamente. Pero el gran énfasis que se coloca en las tareas
del grupo’ interno –tanto las expresivas como las instrumentales- indica que los
jefes, a fin de impulsar la tarea externa de un grupo, tendrán que concentrar
mucho esfuerzo en mantener un tono afectivo satisfactorio y una estructura
colectiva efectiva dentro del grupo.

Es importante el hecho de que estas conductas de los jefes son

paralelas a las tareas generales del grupo expuestas en el capítulo anterior. El
jefe, según parece, tiene que ocuparse de los aspectos externo e interno,
social, emotivo e instrumental de la actividad del grupo. Gibb identifica algunos
de los factores hallados en diversos estudios de la conducta del jefe tales
como: 1) énfasis en las conductas directamente vinculadas con el logro de la
finalidad externa del grupo; 2) conductas que mantienen relaciones internas
satisfactorias del grupo gracias a la sociabilidad del jefe y otras cualidades
parecidas, y 3) conductas que tienden a promover la importancia individual del
jefe 19. Que el liderazgo es una “especialización de la generalidad” lo demuestra
claramente el hallazgo de que los jefes se ocupan de aquellas tareas de las
que tienen que ocuparse todos los grupos. Las diversas tareas que los jefes
tienen que realizar sugieren cierto número de preguntas importantes sobre el
liderazgo: ¿Cómo se mantiene el equilibrio entre las diversas tareas del grupo?
¿Bajo qué circunstancias es probable que las diversas tareas del liderazgo se
ejecuten por un solo jefe? ¿Bajo qué circunstancias surgirán jefes separados
especialistas en las diversas tareas (internas, externas, expresivas e
instrumentales)?

Los orígenes del liderazgo

EXIGENCIAS DE LA TAREA: Como indica el paralelo entre las tareas

del grupo y las ejecutadas por los jefes, el liderazgo funcional surge como
respuesta a las exigencias de la tarea colectiva. Desde luego es posible que los
grupos hagan frente a las exigencias de las tareas sin formular una estructura
de diferenciación de papeles de tal suerte que uno o varios miembros del grupo
asuman una responsabilidad especial para ocuparse de estas exigencias. Pero
hay pruebas de que esto es raro. Los grupos que no alcanzan por lo menos el
período mínimo de organización interna asociada con la diferenciación de
papeles entre jefes y miembros vivirán probablemente muy poco tiempo 20. Por
el contrario los grupos que tienen un alto nivel de acuerdo en lo que respecta a
quien ejercerá mayor influencia, o quién es el jefe más efectivo han resultado
más productivos y más satisfactorios para los miembros del grupo 21. Además,
algunos estudios de pequeños grupos experimentales, sin ningún contacto
anterior entre sus miembros y sin que el experimentador facilitara ninguna
estructura, indican que la diferenciación del papel desempeñado en respuesta
a las exigencias de la tarea se desarrolla rápidamente; se han encontrado
pruebas de una gran proporción de acuerdo entre los miembros del grupo en lo
que se refiere a quién es el jefe del grupo y quién contribuye más a la finalidad
del grupo en los quince minutos siguientes al comienzo de la interacción en
aquellos grupos que no habían tenido un contacto anterior 22.

19
GlBB, o. c., p. 892. Hay varios aspectos de la conducta del jefe que no abarcan estas descripciones de
sus dimensiones. Puesto que estos aspectos de la conducta serán útiles más adelante, conviene
mencionarlos aquí al estudiar la conducta .del jefe. Uno de estos aspectos se refiere a si las conductas
del liderazgo fueron ideadas o no por el jefe. Otro aspecto se ocupa de si los actos del liderazgo son o no
en realidad seguidos; y el tercer aspecto se refiere a si estos actos son seguidos, orientan o no al grupo
en la dirección prevista por el jefe. Hemphill sugiere varias categorías de actos de liderazgo que nos
permiten estudiar estos aspectos. Actos de liderazgo «intencionados» son aquellos vinculados con un
intento consciente del jefe para dirigir al grupo. Actos de liderazgo «que tienen éxito» son aquellos actos
directivos aceptados y seguidos por los miembros del grupo, y actos de liderazgo “efectivos» son los
actos que “tienen éxito» y contribuyen al fin del grupo. Todos los actos efectivos tienen necesariamente
éxito. No todos los actos que tienen éxito son efectivos. T. K. HEMPHILL, A Proposed Theory of
Leadership in Small Groups (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del Personal,
1954), p. A-18.
20
Vid. R. M. STOGDILL, Leadership and Morale in Organized Groups, en J. E. Hulett, Jr., y Ross Stagner,
edits., Problems in Social Psychology (Urbana, Ill., University of Illinois Press, 1952), página 141.
21
HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953).
22
La prueba de esta rápida evolución de la diferenciación de papeles la presentan R. R. BLAKE, J. S.
MOUTON y B. FRUCHTER, The Consistency in Interpersonal Behavior Judgments Made on the Basis of
Short-Term lnteractions in Three-Man Groups, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 573-78. Shaw y
Gilchrist comprobaron que los sujetos experimentales en una situación de trabajo altamente estructurada
 Una prueba de que la diferenciación del papel de jefe surge en
respuesta a la tarea del grupo se encuentra en los estudios del grupo con
tareas claras en que los que se supone que van a asumir el papel de jefe no lo
asumen. La falta de actividad de aquellos miembros del grupo que, debido a su
posición formal, se esperaba que iban a desempeñar el papel de jefe conduce
a la realización de ‘esa función por otro jefe emergente. Se ha observado la
aparición de jefes emergentes para llenar el vacío dejado por los jefes inactivos
tanto en los grupos experimentales como en los grupos reales en los negocios
y en el gobierno 23.

JEFATURA GENERALIZADA: El hecho de que esta jefatura surge como

reacción a las demandas de la tarea del grupo indica la importancia de la
situación en la determinación de la jefatura. Como ya lo demostró el fracaso del
método del rasgo en el estudio de la jefatura, ésta se puede entender
solamente en relación con la situación en que surge. Pero el hecho de que
tengamos en cuenta la situación respecto de la jefatura no implica que ésta es
específica de un modo necesario para las situaciones concretas; el
conocimiento de que un individuo está realizando el papel de jefe en una
situación es inútil para predecir la probabilidad de que él asumirá este papel en
otra situación. Varios estudios experimentales han demostrado que los papeles
de jefatura son transferibles en cierta proporción. Bell y French han mostrado
pruebas de esto cuando la situación del grupo cambia al cambiar los miembros
del grupo. Correlacionaron la puntuación que un individuo recibía en un test
sociométrico dentro de un grupo con la puntuación media que recibió en otros
cinco grupos de diferentes miembros, asumiendo que el grado de correlación
era una medida del grado en que se podía predecir la condición de jefe del
individuo en grupos de miembros nuevos sobre la base de su realización
anterior en un grupo. Basándose en una correlación media de 0,75 para todos
los individuos estudiados, llegaron a la conclusión de que hay una elevada
consecuencia en la condición o estado de jefatura. El trabajo de Carter y sus
colaboradores sugiere que el liderazgo no es necesariamente específico para
una tarea particular. Estudiaron la consecuencia o consistencia de la obra de la
jefatura cuando la tarea del grupo se variaba. Vieron que, aunque había alguna
variabilidad, el jefe de una tarea tenía una mayor probabilidad de ser jefe de
otra tarea que los demás miembros del grupo. En particular la consecuencia en
la jefatura tendía a agruparse alrededor de los trabajos oficinescos por una
parte y de los trabajos mecánicos por otra 24.

se daban cuenta rápidamente de la necesidad de coordinación de la tarea que se les daba. Después de
varias interacciones, ellos lograban un alto nivel de acuerdo respecto de quién debería ser el coordinador.
Luego, este individuo empezaba a realizar funciones diferenciales –haciendo sugestiones y otras cosas
parecidas. M. E. SHAW y J. E. GILCHRIST, Intergroup Communication and Leader Choice, «J. Soc.
Psych.», 43 (1956), pp. 133–38.
23
Para un estudio de esta jefatura emergente en los grupos experimentales, vid. R. W. HEYNS, Effects of
Variation in Leadership on Participant: Behavior in Discussion Groups (Tesis del Doctorado no publicada,
Universidad de Michigan, 1948); Y BERKOWITZ, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups. Para un
estudio del mismo proceso en los grupos en funcionamiento, vid. W. H. CROCKETT, «Emergent
Leadership in Small Decision-Making Groups, «J. Abnorm. Soco Psych.», 51 (1955), pp. 378–83.
24
Vid. BELL Y FRENCH, en Hare, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; CARTER, en Guetzkow, edit.,
Groups, Leadership and Men, pp. 152-53; CARTER, en Rafe, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; y
CARTER, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics.
 El hecho de que la ejecución de la jefatura sea consecuente en la tarea
de un grupo en relación con la tarea de otro grupo no significa necesariamente
que sea un rasgo inherente a los individuos. Ocurre más bien que la condición
o estado que un individuo alcanza en una situación por su ejecución de la tarea
pasa a otras tareas. Parsons, Bales y Shils describen el proceso por el que la
condición o estado reconocido a un individuo basándose en la ejecución de la
tarea se convierte en una condición generalizada que se le adscribe y que es
transferible a otras situaciones: “En tanto en cuanto una persona dada “va por
el camino recto” y recibe reacciones positivas de los demás miembros, se verá
reforzada en la dirección que sigue su movimiento y tenderá a continuar
hablando. Generalizará a partir de las premisas, tanto lógicas como
emocionales, que subyacen en su intento original eficaz... Y, recíprocamente,
los demás miembros “generalizarán” a partir de los primeros intentos de esa
persona, que les son en cierto sentido agradables, con la esperanza de una
conducta más efectiva por parte de ella. El miembro comienza por construir un
“papel especializado”. En tanto en cuanto la actividad que realiza es
considerada efectiva en términos de los problemas funcionales del grupo, de
sus fines y de sus normas de valores, la “condición” del miembro comienza a
elevarse. Habrá una “generalización desde la ejecución específica de la
persona hasta una “posición” asignada cualitativamente en el grupo, la cual
tiene una relación de rango con respecto a otras posiciones que se han
originado de un modo semejante” 25.

La validez de esta descripción del desarrollo de la condición

generalizada de jefatura es apoyada por el hecho de que en los grupos de vida
más larga y en los que el compromiso es más total que en los grupos
experimentales ordinarios es probable que esta estructura generalizada de la
jefatura aparezca. Es menos probable que la jefatura sea específica en relación
con una tarea particular dentro de los grupos en que las relaciones son más
difusas y afectivas. Así, en un estudio de la jefatura dentro de un campamento
de verano, Lippitt dice: “Nuestros datos nos llevan a creer que en estos grupos
de tiendas, en los que la vida colectiva se aproxima a un total de veinticuatro
horas el poder atribuido tiende a ser indiferenciado con respecto a la situación y
a la actividad. Es decir, el poder del que obra acaso se derive inicialmente de la
preeminencia en algún tipo particular de actividad o de características, por
ejemplo: la lucha, los deportes, la destreza, la desobediencia, la fuerza o el
volumen, pero los compañeros tienden a generalizar esta preeminencia hacia
el campo general de situaciones y actividades colectivas” 26.

El mantenimiento de esta jefatura otorgada desde una situación a otra

situación es sostenido por la capacidad del jefe generalizado para delegar su
liderazgo en aquellas situaciones en las que no está en condiciones de dar
instrucciones adecuadas. En una situación de un campamento semejante a la
estudiada por Lippitt y sus socios, Sherif describe esta delegación: “... cuando
se unió a los grupos en un torneo deportivo, el jefe de cada grupo delegó la
autoridad en otro miembro de elevada condición para que actuase como
“capitán” atlético. Pero mientras avanzaba el torneo, el jefe no desapareció del

25
PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers..., p. 133.
26
LIPPITT, y otros, The Dynamics of Power, «Hum. Rel.», 5 (1952), páginas 37-64, reimpreso en
Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics, cap. 31, p. 480.
primer plano. El capitán atlético dirigía las actividades del equipo con la
aprobación del jefe” 27.

El hecho de que la jefatura no se pueda predecir o explicar basándose

únicamente en la situación en que aparece sugiere la importante tarea
investigadora de buscar aquellas variables que afectan a la probabilidad de que
un individuo determinado asuma el papel de jefe en una situación particular. A
este respecto acaso fuese útil un estudio de los rasgos del liderazgo; es decir,
de aquellas características sociales o personales que un individuo aporta a una
situación. Aunque la tarea colectiva conduce al desarrollo de la estructura del
liderazgo, los individuos no son elegidos necesariamente para los papeles de
jefe basándose en sus habilidades para la tarea colectiva. Los rasgos de la
personalidad afectan a la probabilidad de que un individuo asuma un papel de
jefe. Lo mismo ocurre con ciertas características de la estructura colectiva. Se
estudiarán brevemente algunos de los factores que influyen en las
probabilidades de que un individuo asuma un papel de jefe. Estos factores son:
1) una posición estructural del individuo en el grupo; 2) su condición en el
medio cultural externa al grupo; 3) los rasgos de su personalidad; 4) su
motivación para asumir el papel de jefe.

LA POSICIÓN ESTRUCTURAL EN EL GRUPO: La influencia de una

persona sobre la conducta y opiniones de otra solo se puede ejercer a través
de la comunicación. Además, cualquier información teórica que se necesita
para ayudar al grupo en el logro de su fin instrumental tiene que ser
comunicada si ha de ser efectiva. Una posición central en la red de
comunicación de un grupo tendrá, por consiguiente, un aspecto importante
sobre la probabilidad de que un individuo asuma un papel de jefe. Esto se ha
demostrado en los estudios experimentales de redes de comunicación
altamente estructuradas, así como en los estudios de los grupos en
funcionamiento 28. La relación entre una posición central de comunicación y la
jefatura es, por otra parte, recíproca. Lo mismo que la posición central en una
red de comunicaciones aumenta las oportunidades de que un individuo asuma
un papel de jefe, también lo hace la suposición de que tal papel aumenta la
probabilidad de que un individuo se convertirá en una figura central de
comunicación 29. Esta última tendencia de las comunicaciones a canalizarse a
través del jefe del grupo después de que éste ha asumido tal papel es una de
las razones por las que el liderazgo logrado en una tarea tiende a generalizarse
para otras tareas y situaciones.

LA CONDICIÓN EN LA CULTURA EXTERNA DEL GRUPO: La

condición generalizada que un individuo lleva consigo a una situación de grupo
afecta a la probabilidad que tiene de asumir un papel de jefe. Así, en los grupos

27
Muzafer SHERIF y Carolyn SHERIF, And Outline of Social Psychology (Nueva York, Harper, 1956), p.
214.
28
Vid. el trabajo experimental de BAVELAS, en Lerner y Lasswell, edits., Policy Sciences; LEAVITT, en
Swanson, Newcomb y Hartley, edits., Readings...; REISE y MILLER, en Hare, Borgatta y Bales, edits.,
Small Groups; y M. E. SRAW, A Comparison of Two Tupes of Leadership in Various Communications
Nets, «J. Abnorm. Soco Psychology», 50 (1955), pp. 127–34. Festinger, Schachter y Back vieron que en
un proyecto de viviendas los que vivían en el centro de un barrio eran más probablemente de la opinión
de los jefes que los de la periferia. Social Pressures..., pp. 157–58
29
Vid. ROMANS, The Human Group, p. 182, y cap. 16.
nuevos reunidos para tratar de una tarea específica sin que tengan una
estructura normal de liderazgo, se ha visto que los factores del estado o
condición no relacionados con la tarea en cuestión –tales como el sexo macho,
el elevado puesto profesional y la elevada categoría en una empresa- tenían un
efecto definido sobre la proporción de influencia ejercida por los miembros del
grupo y sobre la extensión en que estos miembros eran elegidos jefes 30. Esta
variable puede obrar juntamente con la variable anterior referente a la posición
estructural. Los individuos que debido a su posición en la red de comunicación
trasmiten una gran cantidad de comunicaciones no pueden asumir un papel de
jefe si su condición generalizada es demasiado baja. Así, Sayles y Strauss
hacen resaltar que el personal de limpieza de una fábrica tiene una elevada
proporción de transmisión de comunicación debido a su inmovilidad, pero su
baja posición les impide ejercer la influencia que lleva consigo el liderazgo 31.

RASGOS DE LA PERSONALIDAD: La teoría del rasgo ha caído

grandemente en descrédito debido a los estudios que han demostrado la falta
de acuerdo de los rasgos de la personalidad de los jefes que triunfan. Esta
repudiación de una teoría determinista de los rasgos del liderazgo no debería
cegamos respecto de la posibilidad de que ciertas características influyan en la
probabilidad de que un individuo concreto asuma un papel de liderazgo en una
situación particular. Ciertamente rasgos tales como la inteligencia o una
destreza determinada aumentan el potencial de liderazgo en algunas
situaciones. El punto importante que no debe olvidarse acerca de los rasgos
del liderazgo es que el “liderazgo es tanto una función de la situación social
como una función de la personalidad, pero que es una función de la interacción
de ambas...” 32. Un estudio de la relación entre los rasgos de la personalidad y
la estructura del grupo indica que, en los grupos altamente estructurados, un
puesto central de comunicación es un medio mejor de predicción que la
puntuación en un test de la personalidad o la conducta anterior de liderazgo 33.
Queda por hacer mucho trabajo útil sobre las relaciones entre la personalidad y
30
STRODTBECK, «Sociometry», 19 (1956); IDEM y otros, «Am. Soc. Rev.» (1957); Y B. M. BASS y C.
WURSTER, Effects of Company Rank on LGD Performance of Oil Refinery Supervisors, «J. Abnorm. Soc.
Psych.», 37 (1953), pp. 100–4.
31
Leonard R. SAYLES y George STRAUSS, The local Union: lts Place in the Industrial Plant (Nueva York,
Harper, 1953), p. 149.
32
GlBB, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 89.
33
Vid. Leonard BERKOWITZ, Personality and Group Position, «Sociometry», 19 (1956), pp. 210-22.
Berkowitz dividió sus sujetos experimentales en influyentes elevados, medios y bajos, basándose en una
combinación de las puntuaciones del test de la personalidad, en la cantidad de interacción producida en
una sesión anterior del grupo y la calificación en la escala de liderazgo recibida de los otros miembros del
grupo en una sesión anterior. Luego creó grupos de cuatro hombres, formados por un influyente elevado,
otro medio y otro bajo. A los grupos se les dio una tarea a ejecutar usando la red de comunicación en
forma de «rueda» (es decir, todas las comunicaciones pasan por una figura central). En la mitad de los
grupos se colocó en un puesto central de comunicación a los influyentes elevados; en otra mitad se
colocó en esos puestos a los poco influyentes. Así se pudo comprobar el efecto relativo de las
características personales (medidas en términos de tests de personalidad y realizaciones anteriores) y del
puesto de comunicación. Los resultados fueron interesantes. En la prueba del primer grupo los tipos de
personalidad jugaron un papel importante. Los influyentes bajos colocados en puestos centrales fueron
mucho más pasivos que los influyentes elevados en el mismo puesto. Además, en la primera prueba los
influyentes bajos colocados en puestos centrales fueron más pasivos que los influyentes elevados que
tenían un puesto periférico en la red de comunicaciones. Pero en la prueba del tercer grupo los
influyentes bajos colocados en puestos centrales realizaron actos de liderazgo en el mismo nivel,
aproximadamente, que los influyentes elevados en los mismos puestos. Además, fueron más activos que
los influyentes elevados colocados en puestos periféricos. Así, a lo largo del tiempo, la red de
comunicaciones del grupo tuvo un mayor efecto sobre el trabajo del liderazgo que las características
personales.
otras variables y entre los rasgos específicos de la personalidad y las
situaciones específicas colectivas.

LA MOTIVACIÓN PARA ASUMIR UN PAPEL DE LlDERAZGO: La

motivación para realizar actos de liderazgo puede derivar de dos fuentes: las
necesidades individuales que se pueden satisfacer por la posesión del papel
del liderazgo, y la esperanza de que los actos del jefe serán acertados y
efectivos. Las necesidades a satisfacer con la realización de actos de liderazgo
pueden estar relacionadas con los actos mismos –por ejemplo, la
compensación por sentimientos de inidoneidad que conducen a algunos
hombres a buscar puestos de mando– o las necesidades relacionadas con el
logro del fin del mundo. Hay pruebas de que cuanto mayor sea la satisfacción
que deriva un individuo del logro del fin externo del grupo, más dispuesto se
haya a aceptar un papel instrumental de liderazgo 34.

Hay poca información sobre la influencia que tienen las esperanzas de

éxito y la eficacia de los actos de liderazgo sobre la toma de posesión del papel
de jefe. Un estudio de Hemphill sugiere que “en sí misma” esta esperanza “no
afecta a las puntuaciones del liderazgo” 35. Pero podríamos suponer que en
tanto en cuanto un individuo espera que sus actos de liderazgo sean premiados
con su aceptación por el grupo y con la ayuda a impulsar al grupo hacia sus
fines, será más probable que dicho individuo se encargue de realizar tales
actos.

Observación y medida del liderazgo

Algunos aspectos del concepto funcional del liderazgo han sido

expuestos anteriormente. ¿Cómo se relacionan con este concepto y entre sí las
diversas técnicas para localizar e identificar a los jefes? Se estudiarán cuatro
técnicas para localizar a los jefes: el jefe como miembro más activo del grupo,
el jefe designado como tal por el grupo, el jefe como detentador de un elevado
cargo y el jefe como individuo favorecido por las decisiones del grupo. Cada
una de estas medidas tiene un alto grado de validez auténtica como medida del
liderazgo funcional. El miembro más activo del grupo, es razonable suponerlo,
ejercerá la mayor influencia interpersonal en la decisión. Los actos de
liderazgo, como ya se dijo, tienen que comunicarse para ser efectivos; y los
jefes tienden a estar en el centro de las redes de comunicación. De la misma
manera es razonable suponer que el jefe designado como tal por el grupo en
un test sociométrico ejercerá la mayor influencia interpersonal. Esto está de
acuerdo con la suposición hecha por varios investigadores de que el liderazgo
va acompañado de un elevado prestigio y de la deferencia de los miembros del
grupo. La posesión de un alto puesto es también una clave razonable para la
existencia del liderazgo funcional. El puesto elevado da a quien lo posee el uso
legítimo del poder y el control sobre la red de comunicación del grupo y sobre
la estructura burocrática. Y por fin, puesto que el dirigir un grupo supone tanto
encaminarlo hacia un fin como señalar en cierto modo dicho fin, se puede

34
Vid. BALES, Equilibrium Problem..., en Parsons, Bales y Shils, Working Papers..., pp, 160-61.
35
HEMPHILL, y otros, Psych. Monographs (1956), p. 17.
suponer que el miembro cuyo fin personal es más semejante al fin del grupo
será el jefe. Estudiaremos ahora estas diversas medidas 36.

EL JEFE COMO MIEMBRO MÁS ACTIVO DEL GRUPO: Dentro del

grupo pequeño experimental es posible observar directamente los contactos
interpersonales de los miembros. Como se dijo en el capítulo anterior, se han
ideado técnicas para reducir estos diversos contactos a tipos modelo o
“standard” y para formular índices basados sobre sus frecuencias. Es un
hallazgo importante el hecho de que incluso en grupos que no tienen un jefe
oficial ni tampoco ninguna estructura de diferenciación de papeles introducido
por el experimentador, pronto aparece entre los miembros del grupo una clara
diferencia en la proporción de la ejecución de ciertas actividades. Bales, por
ejemplo, vio que en sus grupos iniciales sin jefe aparecían muy pronto
asombrosas diferencias en la cuantía de la actividad de los miembros
individuales. El individuo que más hablaba era también el que recibía más
comunicaciones. Y hay características importantes de las interacciones que
fluyen de este miembro más activo. El tiende a dirigir una gran proporción de
sus afirmaciones más bien al grupo que a los miembros individuales y tiende
también a tener más interacciones en las categorías positivas orientadas hacia
el trabajo –dando sugestiones, información y opiniones 37–. Así, basándonos en
los relatos sistemáticos de lo que dicen los miembros del grupo, podemos
descubrir una clara diferenciación funcional entre ellos.

Puesto que los grupos estudiados por Bales y sus compañeros son
grupos de estudio en los que solo la forma importante de conducta es verbal,
es razonable suponer que el individuo que hace más sugestiones o da más
opiniones ejerce mayor efecto sobre el grupo. Pero vincular la proporción de
interacción originada con la proporción de influencia sobre el producto del
grupo es tanto como igualar al que habla más con el que más contribuye al
grupo –ecuación que es manifiestamente falsa-. Antes de que podamos
movemos desde un conocimiento de la cuantía de la interacción de un
individuo hasta la influencia que dicho individuo ejerce dentro de un grupo,
tendremos que saber si las interacciones en que el individuo intenta dirigir al
grupo fueron buenas y efectivas. El comentario de Homans sobre este
problema es adecuado: “El jefe está en el centro de la red de interacción; gran
cantidad de interacción fluye de él y hacia él. Pero es imposible definir al jefe
diciendo simplemente que es la persona que con más frecuencia inicia la
interacción para los demás miembros del grupo. Tenemos que saber también el
contenido de sus órdenes y el grado en que son obedecidas. Un miembro de

36
Tres de estas medidas han sido estudiadas por James March en un estudio experimental importante de
las relaciones influyentes. «Sociometry», 19 (1956). Aunque nos fijamos principalmente en el papel de
liderazgo más bien que en la influencia como función, los dos conceptos se hallan Íntimamente
relacionados. Quizá una de las ventajas de tratar del concepto del liderazgo más bien que del concepto
de influencia es que un análisis de las diversas funciones que el jefe –la persona más influyente de un
grupo- tiene que manejar no permitirá arrojar alguna luz sobre las razones por las cuales las diversas
medidas del liderazgo y la influencia no tienen una alta correlación. La correlación entre las diversas
medidas del liderazgo se estudiará al final de este capítulo, y se intentará en el capítulo siguiente hacer un
análisis del porqué estas medidas no se correlacionan. Debido a la rigidez del criterio sobre la jefatura que
sustenta el jefe, no la estudiaremos en la sección siguiente, mientras que sí estudiaremos los problemas
técnicos asociados con otras medidas.
37
BALES, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers... Vid., también un estudio más detallado sobre esta
materia en el capítulo siguiente.
un grupo puede hacer una sugestión a los demás y éstos acogerla con una
carcajada despectiva. El ha originado una interacción ante la cual los demás
han reaccionado, pero la reacción no es la que él deseaba y evidentemente él
no es un jefe” 38.

Otro problema es que el observador que use un sistema de estimación

de la interacción puede dejar pasar por alto el “sentido” de la discusión. Estará
tan ocupado estimando las acciones individuales que no podrá estimar el
impacto general de un individuo en el grupo. Los que usan la técnica de la
estimación de la interacción sostenían que las proporciones de interacción dan
una estimación más exacta y precisa de este impacto. Pero, como hemos dicho
más arriba, un simple acto importante puede producir más impacto que un gran
número de sugestiones triviales. El jefe elegido por medio de las estimaciones
de la interacción puede no ser el jefe que habría encontrado otro observador.
Hemphill averiguó que un observador “naïve” que calificaba a los miembros de
un grupo en liderazgo cada cinco minutos estaba tan solo ligeramente de
acuerdo con un observador que utilizaba un sistema de estimación de la
interacción 39. La correlación positiva pero baja indica que el liderazgo tal como
es definido por la estimación de la interacción no es completamente diferente
del liderazgo tal como podía percibirlo un lego, pero ciertamente no es el
mismo. Esto no significa que la estimación de la interacción sea una técnica
inadecuada, pero sugiere el pensamiento de que la relación entre el liderazgo
tal como lo definen las calificaciones de interacción y las demás medidas del
liderazgo tienen que ser estudiadas cuidadosamente.

EL JEFE DESIGNADO COMO TAL POR EL GRUPO: Varios aspectos

del papel funcional de los jefes indican que una designación de jefes hecha por
los miembros del grupo elegiría exactamente a los miembros que van a
desempeñar el liderazgo. Los jefes son activos en la influencia interpersonal y
confían en la aceptación de sus actos por los miembros. Además, se supone
que son personas de prestigio. Si éstas son las características del liderazgo, es
en verdad razonable esperar que los miembros pueden conocer a los jefes.

La importancia de la percepción por parte de los miembros del grupo de

la estructura del liderazgo de su grupo –esté o no la percepción de acuerdo con
la realidad “objetiva”–, así como la conveniencia de este método para los
grupos que el investigador no puede observar directamente ha conducido a un
amplio uso de la técnica sociométrica en los estudios de liderazgo. Existen
varios problemas en el uso de un test sociométrico para la selección de jefes.
Uno de los problemas está asociado con el gran número de diversos criterios
utilizados en los estudios sociométricos de la jefatura. Algunos criterios típicos
son los siguientes: la persona con quien más nos gustaría vivir, la persona que

38
HOMANS, o. c., p. 418. Hay formas de estudiar la reacción a una interacción dentro del cálculo de la
interacción. Un intento preliminar lo sugiere Bales, «el índice de control», en la obra de PARSONS,
BALES y SHILS, Working Papers: Esta es una medida que compara la cantidad de respuestas recibidas
por un individuo en la categoría del acuerdo con la recibida en la categoría del desacuerdo. Aunque esta
medida no sigue el rastro de las reacciones hasta llegar a un acontecimiento particular, nos da una
indicación de las respuestas generales a las afirmaciones de un individuo. Godfrey GARDNER sugiere
una técnica más complicada para estudiar las cadenas de influencia –la influencia de A sobre e a través
de B. Vid. Functional Leadership and Popularity in Small Groups, «Hum. Rel.», 9 (1956), páginas 491-509.
39
HEMPHILL, y otros, Psich, Monographs (1956), p. 7.
ejerció mayor liderazgo, la que aportó la mejor idea o la mejor orientación al
grupo, la persona que más agradaba, la persona con quien empleábamos más
tiempo “haciendo cosas” 40. Es claro que estos diversos criterios no miden la
misma cosa. Algunas cuestiones sociométricas se refieren a la conducta real
(¿Con quién invierte usted el tiempo para hacer las cosas?); otras afectan a
percepciones de la conducta real (¿Quién es el que contribuyó más al grupo?).
Y algunos se refieren a preferencias personales (¿A quién elegiría usted para
amigo?). Las funciones de liderazgo son muy variadas –pueden dirigirse hacia
la tarea externa, hacia la organización interna del grupo o al mantenimiento del
tono afectivo del grupo-. Por consiguiente, los diversos criterios pueden medir
formas distintas de liderazgo. La validez relativa de los diversos criterios y el
hecho de si miden o no los mismos aspectos del liderazgo son todavía
cuestiones a dilucidar. Volveremos sobre esto en otro capítulo.

Otra dificultad del uso de un test sociométrico para el liderazgo está en

la cuestión del significado del número de elecciones. ¿Es alguien que está
mencionado en un test sociométrico como supuesto jefe o son solamente los
que reciben más de un cierto número de votos? La mayoría de los estudios
limitan el liderazgo a aquellas personas que reciben más de un cierto número
de votos, o a la persona o personas elegidas preferentemente. Pero en tanto
en cuanto el liderazgo es una función que puede ser compartida por muchos,
los tests sociométricos que limitan al sujeto a una (dos o tres) elecciones y
luego definen a los jefes como aquellos que reciben más de un cierto número
de votos podría tender a buscar una estructura del liderazgo más centralizada
que la existente en realidad. Además, el número de votos recibidos puede no
representar la cuantía de influencia real tan exactamente como la representaría
la calidad de los votos recibidos. Varios estudios han indicado que unas pocas
conexiones estratégicas en un grupo u organización pueden ser más
importantes que un número mayor de votos 41. Y, por fin, existe la posibilidad de
que los miembros del grupo estén equivocados; que aquellos a quienes eligen
como jefes no sean los que ejerzan la mayor influencia interpersonal en el
grupo. El hecho de si los miembros del grupo, o un observador externo,
tendrían un conocimiento más exacto de la estructura de poder de un grupo
depende de la naturaleza de este grupo. Sin embargo, es importante observar
que incluso si los miembros del grupo están “equivocados” –es decir, que han
seleccionado a alguien que con arreglo a otros criterios no sería considerado
como jefe- no podemos desechar la selección del grupo por considerarla
meramente como la opinión del grupo acerca de la estructura del liderazgo.
Puesto que el liderazgo se basa en la aceptación de las directivas del jefe por
parte del grupo, será un factor importante las percepciones de los miembros del
grupo en cuanto a quién es el jefe.

SIMILARIDAD ENTRE LA OPINIÓN PERSONAL Y LA DEL GRUPO:

Esta técnica compara las opiniones de los diversos miembros del grupo antes
de una reunión de este grupo con las opiniones expresadas por el grupo
40
Vid. H. H. JENNINGS, Structure of Leadership Development and Sphere of lnfluence, «Sociometry», 1
(1938), pp. 99–153; BALES y SLATER, en PARSONS y BALES, Family, Socialization...; WILLIAMS y
LEAVITT, «J. Consulting Psychology» (1947); Y R. M. STOGDILL, The Sociometry of Working Relations
in Formal Organizations, «Sociometry», 12 (1949), pp. 276-86.
41
Vid. F. S. CHAPIN, Sociometric Stars as Isolates, «Arn. J. Soc.», 56 (1950), pp. 263–67; y J. L.
MORENO, A Note on Cohesion in Small Groups, «Sociornetry», 13 (1950), p. 176.
después de la reunión. Se suponía que la persona cuya opinión antes del test
se acerca más a la opinión posterior al test del grupo era la que ejercía mayor
influencia. Este método “previo al test, de interacción y posterior al test” es uno
de los más ampliamente usados y de los más antiguos en la investigación de la
formación de la opinión. En un estudio de Moore en 1921, por ejemplo, las
opiniones anteriores al test que tenían los individuos sobre cuestiones de gusto
musical, gramática y moral se comparaban con las opiniones de estos
individuos después del test sobre las mismas cuestiones, después de
habérseles dicho cuál era la opinión del “técnico” o de la “mayoría” sobre el
asunto 42. El cambio de opinión entre los dos tests era debido, así se supuso, a
la opinión del “técnico” o de la “mayoría”. Estudios del grupo pequeño más
recientes han utilizado el método anterior y posterior al test para valorar la
influencia de los diversos miembros del grupo 43. Esta técnica se usa también
implícitamente en los estudios de los acontecimientos políticos reales; es
esencialmente la técnica usada para estimar la influencia del grupo cara a cara
en los estudios de las decisiones del voto. La intención de votar del sujeto se
descubre en una entrevista anterior (test previo), lo mismo que la preferencia
electoral de los miembros de los grupos cara a cara con los que actúa
recíprocamente. En una entrevista posterior se registra de nuevo su intención
electoral (test posterior). Los cambios de intención entre ambos tests se
supone que han sido causados por la interacción del grupo cara a cara entre
ambos tests. Así, los hallazgos de los estudios electorales demuestran que los
sujetos que pertenecen a grupos pequeños que tienen opiniones compatibles
con su intención electoral originaria cambian raramente de intención entre las
dos entrevistas, mientras que la proporción de cambio hacia el partido opuesto,
o para no votar, es mayor entre aquellos que tienen grupos pequeños
incompatibles en los que hay pocos o ningún contacto cara a cara 44.

El método del test anterior y posterior, sin embargo, es efectivo

solamente cuando hay un claro conflicto de opiniones en el test anterior. Si
todos los miembros del grupo tienen la misma opinión, no hay, desde luego,
forma de medir la influencia relativa en el cambio de opiniones que tiene lugar
durante la interacción del grupo. Y lo que es más importante, la misma
limitación resulta verdadera si dos o más miembros sustentan opiniones que
representan la dirección en que el grupo se mueve. Si la opinión del grupo se
mueve en una dirección favorecida por más de un miembro, no podemos decir
cuál de estos miembros tiene mayor influencia, incluso si un miembro
sustentaba esa opinión con más fuerza. Si un miembro del grupo altamente
influyente tiene un “discípulo” que está siempre de acuerdo con él, esta técnica
no podría diferenciar entre ambos miembros.

RELACIONES ENTRE LAS TÉCNICAS: Los métodos para descubrir la

jefatura del grupo que acaban de estudiarse tienen un alto grado de validez y

42
H. T. MOORE, The Comparative Iniluence of Maioritu and Expert Opinion, «American Journal of
Psychology» (1921), pp. 16–20. Este es un temprano y crítico experimento en el que no hubo interacción
entre los participantes. La influencia interpersonal se ejerció a través de informes de los que habían dicho
los participantes.
43
Vid. por ejemplo MILLS, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics; STRODTBECK, en Hare,
Borgatta y Bales, edits., Srnall Groups; A. P. HARE, Small Group Discussion with Participatoru and
Superinsoru Leadership, «J. Abnorm. Soco Psych.», 48 (1953), páginas 273–75.
44
BERELSON, y otros, Voting, p. 120.
se han empleado ampliamente. Son también los métodos usados
implícitamente en el discurso político ordinario. Es fácil pensar en situaciones
en las que la atribución de la jefatura se basa en los informes de informadores
calificados, en la cuantía de actividad desplegada por un individuo o en la
congruencia entre la decisión alcanzada por una institución gubernamental y
los deseos de un partido interesado. Pero las diversas técnicas tienen cierta
proporción de debilidad. Además, no estamos seguros respecto de la
proporción en que se refieren a la misma dimensión del grupo –si los elegidos
como jefes con arreglo a un criterio lo serían con arreglo a otro.

Los estudios de las correlaciones entre las diversas medidas nos dan
una amplia variedad de resultados. En uno de los más completos estudios de
las relaciones entre estas medidas, James March comparó las
intercorrelaciones que había entre ocho medidas de influencia dentro de un
grupo. Tres eran medidas sociométricas de supuesta influencia (una era una
medida tomada antes de la reunión del grupo y las otras dos después de esta
reunión y preguntaban acerca de la influencia de un miembro de un grupo
sobre el que respondía y sobre el grupo). Tres medidas eran simplemente
formas de un test anterior y posterior para la medida del cambio de opinión,
mientras que las dos medidas finales eran sobre la proporción de las
interacciones originadas (número total de interacciones e intentos de influencia
específica). En cada grupo experimental se clasificó a los miembros del grupo
en ocho medidas, los rangos estaban emparejados y se calculó la media para
los diez grupos de la correlación de cada par de valores. Las correlaciones
entre las clasificaciones fueron positivas pero generalmente bajas. La mitad de
las correlaciones estuvieron por debajo de 0,30 y solamente dos pares pasaron
de 0,60. Cada sujeto fue clasificado con arreglo a su mayor o menor influencia
por una medida al menos, y 19 de los 50 sujetos fueron clasificados como más
influyentes por una medida y menos influyentes con arreglo a otra medida. Las
únicas correlaciones fuertes fueron entre las dos medidas de post interacción
de supuesta influencia (0,76 entre la atribución de influencia sobre el que
respondía y sobre el grupo) y entre las dos cuentas de interacción (0,81). El
cambio de opinión se correlacionó menos con las otras medidas. March dice
que “... las medidas comunes de influencia no dan idénticos resultados de un
modo consecuente y que en algunos casos las interrelaciones entre las
clasificaciones de los individuos generadas por las diferentes medidas tienden
a ser muy bajas. En particular, las medidas del cambio de opinión son
sustancialmente independientes de los otros dos tipos de medidas” 45. Otros
estudios han dado, cuenta también de bajas correlaciones entre las diversas
medidas 46.

45
MARCH, « Sociometry», 19 (1956).
46
Carter y sus compañeros (CARTER, y otros, «J. Psych.» [1949], e IDEM y otros en la obra Small
Groups) encontraron bajas correlaciones entre diversas medidas usadas en los grupos experimentales
(atribución de liderazgo, cuentas de la interacción y calificaciones del observador) e incluso correlaciones
más bajas en estas medidas y las medidas extra–experimentales de liderazgo (calificaciones hechas con
los amigos y por la facultad, y por la participación en actividades al margen del programa). Se ha
observado que los jefes elegidos por el grupo, basándose en un peso geométrico, no eran más capaces
de influir en la elección de una nueva actividad que los demás miembros del grupo. KATZ, y otros,
Leadership Stability and Social Change: An Experiment with Small Groups, « Sociometry», 20 (1957), pp.
36–50. Bales y sus compañeros y Gibb encontraron una baja correlación entre la elección sociométrica
con arreglo a un criterio personal afectivo y las cuentas de la interacción y la elección sociométrica con
arreglo a otros criterios. Estos estudios serán considerados con más amplitud en el capítulo siguiente.
 Por el contrario, cierto número de estudios han hallado una íntima
relación entre las diversas medidas del liderazgo. Lippitt y otros en su estudio
de las relaciones de influencia entre los muchachos de un campamento de
verano vieron que había una íntima relación entre la atribución de influencia
hecha por los demás muchachos y el número de intentos de influir 47.
Strodtbeck encontró una relación más íntima entre la cuantía de las
interacciones iniciadas y las medidas del cambio de opinión que la hallada por
March, quien vio que el cambio de opinión estaba ligeramente relacionado con
otras medidas 48. Y Bass encontró una correlación de 0,93 entre una medida de
la cuenta de interacción del liderazgo y el número de nombramiento de jefe que
recibe un individuo en un test sociométrico 49.

Es claro que hay mucho trabajo por hacer sobre la relación entre las
diversas medidas de liderazgo. La ausencia de conexiones claras entre las
diversas medidas indica que hemos de ser cautos al inferir la equivalencia de
dos medidas de liderazgo. La técnica sociométrica, por ejemplo, aunque es de
gran uso en los estudios de los grupos de liderazgo, no es suficiente por sí
misma como medida de liderazgo. Individuos elegidos como jefes según una
base sociométrica acaso no lo sean con otros criterios, tales como la
participación en las decisiones importantes, o el tener un alto cargo en el
gobierno o en las organizaciones privadas 50.

Hay que realizar todavía muchas investigaciones sobre este tema. No

basta con decir que ciertas medidas de liderazgo seleccionan a diversos jefes.
Tenemos que preguntar por qué ciertas medidas producirán la misma serie de
jefes y otras no. ¿Bajo qué circunstancias, por ejemplo, seleccionarán los
miembros del grupo como jefe al miembro que más aporta al grupo? ¿En qué
situaciones no se darán cuenta de la estructura real de liderazgo dentro del
grupo tal como está definida por las funciones que el jefe desempeña? ¿Bajo
qué condiciones serán aceptadas las opiniones del miembro más activo y bajo
qué condiciones serán rechazadas? Las relaciones entre las medidas varían y
no haremos aquí ningún intento de explicar todas estas variaciones. Sin
embargo, en el capítulo próximo exploraremos más ampliamente las relaciones
entre la proporción de actividad dentro del grupo y la selección de jefes hecha

47
LIPPITT, y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamies, cap. 31.
48
STRODTBECK, y otros, «Am. SOC. Rev.» (1957); y STRODTBECK, en Hare, Borgatta y Bales, edits.,
Small Groups. En este último artículo, Strodtbeck dice que la decisión última del grupo «podría ser
prevista muy exactamente pesando simplemente la opinión previamente pre–determinada de cada
participante con arreglo al tiempo total que él había hablado durante la interacción experimental».
49
Bxss, «J. Appl. Psych.» (1949). STRODTBECK y otros, «Am, Soco Rev.» (1957); encontraron una
correlación de 0,69 entre la proporción de participación en un grupo y el número de elecciones recibidas
de los miembros del grupo por contribuir el que más.
50
En un estudio de una comunidad pequeña («Social Forces», 1956), Fanelli comparó las clasificaciones
de los individuos con arreglo a los tests sociométricos usando el criterio de «Jefatura de la comunidad»
con la proporción de participación real en los negocios de la comunidad. Encontró tres modelos distintos.
Localizó influyentes activos, los cuales eran a la vez muy elegidos por ser influyentes y eran en realidad
influyentes en los asuntos de la comunidad; influyentes de prestigio, que eran muy elegidos pero que en
realidad intervenían poco; y sub–influyentes activos que intervenían activamente pero recibían pocos
votos. Los datos de este estudio son relativamente sugestivos, pero sí indican el campo de las relaciones
posibles entre los criterios sociométricos y de la conducta real. Schulze y Blumberg vieron que había una
gran diferencia entre los jefes de una pequeña comunidad elegidos por un grupo de jueces y los que
tenían un alto cargo en la estructura política y económica local. R. O. SCHULZE y L. A. BLUMBERG, The
Determinations of Local Power Elites, «Am. J. Soc.», 63 (1957), pp. 290–96.
por este grupo. Se sugerirá una de las razones de la divergencia de medidas
del liderazgo atribuido y de las medidas de la proporción de actividad en que
los jefes realizan varias funciones a la vez. En algunas situaciones el liderazgo
tenderá a dividirse entre varios jefes, cada uno de los cuales ejecuta una de las
funciones del liderazgo. Se sugerirá que las diversas medidas localizan estos
aspectos diferentes del liderazgo.

CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL
1

El propósito de este capítulo es investigar un aspecto de la relación jefe-

seguidor tal como se encuentra tanto en los pequeños grupos experimentales
como en los sistemas sociales en funcionamiento. Este aspecto es la función
doble que tiene que ejecutar la estructura de liderazgo de un grupo si éste ha
de alcanzar con éxito los fines que sirvieron para unirlo. Al intentar conseguir su
fin, un grupo, como se ha dicho más arriba, tiene que dirigir sus actividades
hacia la tarea instrumental con que se enfrenta y hacia el mantenimiento de la
estructura interna del grupo. La función de mantenimiento interno del grupo se
ha de realizar de tal forma que los miembros individuales vean que su
participación en el grupo es por lo menos bastante satisfactoria para impedirles
abandonar el grupo. Y como indicábamos en el capítulo anterior, corresponde
al jefe de grupo actuar en estos dos campos-e-el instrumental y el de
mantenimiento interno del grupo.

La importancia del tono' afectivo y de los aspectos emocionales de la

relación jefe-seguidor en la situación política y en otras ha sido reconocida
hace tiempo. Los individuos no prestan su adhesión a un Estado ni su ayuda a
un jefe político solo por los beneficios materiales que reciben a cambio. La
decisión por parte de un seguidor de aceptar la dirección de un jefe se basa en
algo más que en un simple cálculo racional de las ventajas que se van a
obtener con tal aceptación. La lealtad a un Estado, por ejemplo, tiene
generalmente un componente emocional, reforzado' por unos sistemas de
símbolos y ritos más o menos elaborados. Aunque ha habido muchos análisis
de estos aspectos no racionales de la política en cuanto afectan al participante
político individual, se ha estudiado poco la interacción dinámica entre la
adhesión emocional y los resultados materiales dentro de la relación jefe-
seguidor.

Este capítulo intentará proyectar alguna luz en la relación entre el

liderazgo instrumental y el afectivo mediante el uso de estudios del grupo
pequeño. La relación dentro del grupo pequeño se usará como modelo de la
relación en las situaciones sociales y políticas reales. Este capítulo intentará,
por consiguiente, tanto aprender respecto de la cuestión fundamental de la
jefatura afectiva e instrumental tal como se aplica a los asuntos políticos, como
determinar la fortaleza y debilidad del análisis del grupo pequeño con miras al
análisis de los asuntos políticos.
 El análisis del grupo pequeño como herramienta

Las relaciones entre el jefe y el servidor dentro de los pequeños grupos

experimentales y en los grupos y organizaciones en marcha participan de
ciertas características significativas. Esta semejanza hace posible el usar el
conocimiento de las relaciones entre el jefe y el servidor en los grupos
pequeños para una comprensión de estas relaciones en los sistemas sociales
en marcha. Sin embargo, debido a algunas diferencias igualmente importantes
entre la situación del grupo pequeño y la situación de los sistemas sociales en
marcha, no podemos predecir la conducta en los sistemas en funcionamiento a
partir directamente del conocimiento de la conducta en el sistema experimental.
Las diferencias son en algunos aspectos tan útiles como las semejanzas. La
determinación de las diferencias entre la situación experimental y la no
experimental arrojará alguna luz sobre las limitaciones del uso del trabajo del
grupo pequeño para el análisis político, pero la misma determinación de estas
diferencias aumentará también nuestra comprensión de la conducta en los
grupos en marcha.

La cuestión de si los procesos observados dentro del grupo pequeño

tienen o no realmente análogos u homólogos en los grupos y organizaciones
en marcha es susceptible de ser contestada empíricamente. Así, en este
capítulo estudiaremos uno de los mayores hallazgos de la investigación del
grupo pequeño: el nacimiento dentro de los grupos pequeños experimentales
de dos jefes, uno que se especializa en el aspecto social-emocional del
liderazgo y otro 'en el aspecto instrumental. La existencia de esta bifurcación
del papel del liderazgo dentro de los pequeños grupos experimentales nos
conduce a preguntar si esta bifurcación se puede observar en los grupos de
organizaciones en marcha. Si esta bifurcación existe en los sistemas sociales
en marcha y su descubrimiento en los grupos experimentales nos condujo a
buscarla en los sistemas en funcionamiento, la literatura del grupo pequeño
habrá hecho aumentar ciertamente nuestro conocimiento de las organizaciones
y grupos en funcionamiento. Si, por el contrario, este modelo de división del
liderazgo no aparece en los sistemas sociales en funcionamiento, se puede
hacer la pregunta: ¿qué diferencia entre los dos sistemas explica las
diferencias en el modelo de liderazgo observado? Si la bifurcación del liderazgo
se ve que surge en los grupos experimentales como reacción a ciertas
presiones, nos podemos preguntar si estas presiones existen en las situaciones
en funcionamiento. En caso afirmativo, ¿cómo se enfrentan los grupos u
organizaciones en marcha con estas presiones? Así, la determinación de las
formas en que surgen las relaciones entre el jefe y el seguidor de los grupos
pequeños experimentales se usa como modelo con el que podemos comparar
los actos de unidades mayores y más permanentes. Las formas en que los
modelos de conducta dentro de los sistemas sociales en marcha son similares
a los de los grupos pequeños, así como las formas en que se apartan de los
modelos descritos por el modelo del grupo pequeño conducirán, según se
espera, a una mayor comprensión del sistema social en marcha.
 La tarea doble del liderazgo en los grupos pequeños

En el capítulo anterior se dijo que los jefes son responsables de la

ejecución de varias tareas. Estas tareas son las tareas internas y externas del
grupo-las vinculadas directamente con las actividades del grupo orientadas
hacia el fin y las asociadas con el mantenimiento de la estructura interna del
grupo y con la satisfacción de las necesidades de los miembros individuales.
Una conceptuación similar de las tareas del jefe diferenciarían a éstas en
efectivas e instrumentales-aquellas tareas relacionadas con el mantenimiento
de las satisfacciones de los miembros del grupo mediante la creación de un
tono afectivo satisfactorio para la interacci6n del grupo y aquellas tareas
directamente relacionadas con la tarea externa del grupo. Esta es
esencialmente la distinción que hace Barnard entre eficacia (logro del propósito
del grupo) y eficiencia (satisfacción de los miembros individuales) 51. Varios
estudios indican que son más efectivas aquellas estructuras del liderazgo que
pueden ocuparse de ambos aspectos de la relación jefe-seguidor. Se ha visto
que éste es el caso en los estudios de tripulaciones de avión, de barco y de los
departamentos universitarios 52. En el estudio de los departamentos
universitarios, Hemphill vio que los departamentos que tienen mejor fama por
su administración son dirigidos por presidentes que “...se preocupan de: a)
organizar las actividades del departamento e iniciar nuevas formas de resolver
los problemas departamentales y al mismo tiempo de b) hacer surgir calurosas
y consideradas relaciones con los miembros del departamento” 53. La exigencia
de que el jefe actúe en estos dos campos es impuesta por la esperanza de los
seguidores de que ambos serán considerados. Comentando los resultados de
una elección acerca de la imagen ideal del jefe, dice Shartle: “Hay estereotipos
de la conducta ideal del jefe en las organizaciones tal como son percibidos por
los miembros del grupo o del consejo. Estas dimensiones sugieren que el jefe
ideal en la mayoría de los casos es aquel que demanda pocas cosas de la
persona a quien dirige, que no se interfiere con su libertad y que es un miembro
del grupo y uno de tantos. Sin embargo, es considerado al mismo tiempo
idealmente corno no formando parte del grupo, como uno que puede hacer
cosas por el grupo que el grupo no puede hacer y como uno que hace que se
hagan las cosas. Parece que hay un conflicto básico en nuestras opiniones de
los jefes. Queremos tener personas en los puestos de mando y sin embargo no
queremos colocar limitaciones sobre nosotros mismos a fin de sometemos al
liderazgo” 54.

Las dificultades del puesto de jefe derivan no solamente del hecho del
que el jefe tiene que ser activo tanto en las tareas instrumentales como
afectivas del grupo, sino del hecho de que estas dos tareas se hallan
Íntimamente relacionadas. La forma en que el grupo funciona en un campo

51
BARNARD, Functions..., pp. 55-59. La distinción entre el aspecto afectivo y el instrumental del liderazgo
no debería tomarse en el sentido de que los actos de liderazgo son necesariamente afectivos o
instrumental es por su contenido. Muchos actos tienen ambos aspectos.
52
A. W. HALPIN, The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, «J. Abn.
SOC. Psych.», 49 (1954), páginas 19-22; Carroll SHARTLE y Ralph STOGDlLL, Studies in Naval
Leadership, en Guetzkow, ed., Groups, Leadership ... , pp. 119-45 ; y HEMPHILL, «J. Educ. Psych.»
(1955).
53
lbídem, p. 395.
54
SHARTLE y STOGDlLL, o. c., p. 130.
influirá en el funcionamiento del otro. Si los miembros del grupo tienen una
relación afectiva satisfactoria con el jefe, será más probable que acepten sus
directrices instrumentales 55. Por el contrario si el nivel de satisfacción del
miembro- con la jefatura del grupo es bajo, los miembros acaso se retiren del
grupo, repudien al jefe o sus directivas instrumentales 56. Todas estas
actividades rebajan la efectividad instrumental del grupo. Recíprocamente, el
éxito o el fracaso de la actividad instrumental con grupos influirá en las
satisfacciones afectivas de los miembros. Los miembros del grupo pueden
obtener satisfacción directamente del logro- lisonjero de la tarea instrumental
del grupo o de ciertas otras satisfacciones que son el resultado accesorio de
esa realización completa de la tarea. En tanto en cuanto el grupo no pueda
lograr su fin instrumental, la satisfacción disminuirá. El mantenimiento de un
equilibrio entre las satisfacciones de los miembros del grupo y el logro de la
tarea del grupo acaso sea la tarea más importante del jefe.

EL PROBLEMA DEL EQUILIBRIO: El mantenimiento del equilibrio entre

las satisfacciones afectivas y la ejecución instrumental es, sin embargo, una
tarea difícil y delicada. Varios estudios del proceso del grupo han sugerido la
idea de que los intentos de dirigir al grupo hacia la realización de su tarea
instrumental acaso sean saludados por reacciones afectivas negativas por
parte de los miembros del grupo. El trabajo teórico y experimental de Kurt
Lewin y sus compañeros indicó en primer lugar el problema dentro de los
grupos pequeños. En la formulación teórica de Lewin, los intentos de dirigir al
grupo hacia su fin perturban el equilibrio del grupo al restringir la libertad de los
miembros. Esto a su vez causa una reacción negativa que puede adoptar dos
formas: puede tomar la forma de una repudiación de la orientación
instrumental, en cuyo caso se restaura el equilibrio mediante la negación del
efecto de la orientación u orden; o la reacción puede ser una aceptación de la
orientación acompañada de una creciente hostilidad hacia el jefe. En el último
caso se restaura el equilibrio pero a costa de un nivel más alto de tensión entre
el jefe y el seguidor 57.

Ejemplos de estos procesos de reacción negativa ante el liderazgo se

pueden encontrar en el clásico trabajo experimental de Lippitt y White realizado
bajo la dirección de Lewin. En estos experimentos en un ambiente colectivo
democrático y en otro autoritario, se observó que las órdenes de un jefe
autoritario, aunque obedecidas, iban acompañadas de reacciones afectivas
negativas por parte de los miembros del grupo, expresadas en forma de
hostilidad hacia el jefe, hacia una víctima propiciatoria o hacia otros grupos.
Además, la aceptación de las órdenes del jefe en la situación autoritaria era
externa más que interna. Cuando el jefe abandonaba la habitación y
desaparecía la presión externa, los miembros del grupo dejaban de cumplir las
55
Vid. M. W. HOROWITZ, J. LYONS y H. V. PERLMUTTER, Induction ot Forces in Discussion Groups,
«Hum, -Rel.», 4 (1951), páginas 58-76; BACK, «J. Abnorm. Soco Psych.» (1951), y John R. P. FRENCH y
Richard SNYDER, Leadership and lriterpersonal Power, en Dorwin Cartwright, ed., Studies in Social
Power (Ann Arbor, Mich., Institute for Social Research, 1959).
56
Vid. Elihu KATZ, y otros, Leadership Stability and Social Change: An Experiment with Small Groups,
«Sociometry», 20 (1957), páginas 36-50; y John W. THlBAULT y Harold H. KELLEY, The Social
Psychology oi Groups (Nueva York, [ohn Wiley, 1959), cap. 2.
57
Para un estudio del equilibrio Lewiniano, vid. Kurt LEWIN, Field Theory in the Social Sciences (Nueva
York, Harper, 1951). Vid. más adelante capítulos IX-X, para un estudio más completo del trabajo de Lewin
y sus compañeros.
órdenes instrumentales 58. El trabajo experimental en situaciones reales produjo
resultados similares; los intentos de dirigir el cambio en un grupo dieron lugar a
reacciones afectivas negativas por parte de los miembros del grupo, que a su
vez limitaron la efectividad de las órdenes instrumentales. Coch y French, por
ejemplo, vieron que un intento por parte de la dirección, de establecer ciertos
cambios en el proceso del trabajo “... tuvo el efecto de que los miembros
considerasen a la dirección como un campo de energías hostil; rechazaron las
fuerzas inducidas por este campo hostil y dentro del grupo surgieron grupos
para restringir la producci6n en oposición a la gerencia” 59. El problema del
liderazgo aparece claramente presentado con estos ejemplos. El logro del fin
instrumental del grupo tiene que ir acompañado de la satisfacción de las
necesidades individuales de los miembros del grupo, pero frecuentemente los
intentos de lograr el fin instrumental rebajan el nivel de la satisfacción afectiva
de los miembros del grupo. Esta disminución repercutirá sobre el logro
instrumental, entorpeciéndolo, Así las diversas tareas del jefe pueden no ser
todas ellas compatibles entre sí.

La forma de tratar el problema del control y del logro instrumental en el

trabajo de Lewin y sus compañeros tiene un notable parecido con la forma de
tratar el problema en el trabajo de Robert F. Bales y sus compañeros en el
Laboratorio de Relaciones Sociales de Harvard. En los pequeños grupos
experimentales utilizados por Bales en la formulación de su sistema teórico, la
formación del grupo tiene lugar alrededor de la tarea instrumental presentada al
grupo por el experimentador 60. La diferenciación inicial entre los miembros del
grupo surge como reacción a las exigencias de esta tarea. Algunos miembros
tienden a ser más activos en la dirección del grupo hacia la realización
completa de su tarea instrumental. Pero los intentos de controlar al grupo en
relación con la tarea instrumental perturban el equilibrio del grupo y originan
tensiones en el campo expresivo-integrador de las actividades del grupo. Estas
reacciones negativas ante los intentos de control, lo mismo que las reacciones
negativas halladas en el trabajo de Lewin y sus compañeros, pueden dirigirse
al jefe o a una víctima propiciatoria del grupo.

La prueba de la reacción negativa que recibe el miembro del grupo que

intenta conducirlo hacia el logro de la tarea instrumental se deriva de seis
medidas tomadas por Bales durante los experimentos del grupo. Las medidas
están basadas en los relatos de la interacción utilizando el plan de Bales; son
simplemente medidas de la cuantía de las interacciones iniciadas y de la
cantidad recibida. Después de cada sesión del grupo se pide a los miembros
que clasifiquen a todos los demás miembros según un test sociométrico
utilizando tres criterios: el miembro que aportó las mejores ideas al grupo, el
miembro que aportó la orientación mejor y el miembro más apreciado. Y
después de cuatro sesiones con todos los miembros se pide a éstos que elijan
al que más ha aportado al liderazgo. Se calcula el porcentaje de veces que el

58
Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics.
59
Vid. COCH y FRENCH, ibídem; KAHN y KATZ, ibidem, y LEWIN, ibídem.
60
Estas tareas comprenden el estudio de un problema administrativo y el jugar a algún juego con el
experimentador. El trabajo de Bales y sus compañeros es estudiado en la obra de BALE S, Interaction
Process Analysis; BALE S, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers...; BALES y SLATER, en Parsoris y
Bales, Family, Socialization...; y Slater, Role Differentiation in Small Groups, «Am. Soco Rev.», 20 (1955),
pp. 300-10, re impreso en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 498.
mismo miembro ocupa la más elevada posición con arreglo a más de una
medida. Así en una serie de grupos experimentales Slater calculó el porcentaje
de veces que el individuo elegido como el mejor jefe aparecía en el puesto más
elevado según otro criterio. Los resultados son los siguientes:

El “mejor jefe” fue también calificado como el puesto más alto en

orientación, el 80 por 100 de las veces; en percepción el 65 por 100; en ideas
el 59 por 100, en conversación el 55 por 100 y en agrado el 25 por 100.
Evidentemente, el miembro que es más apreciado raramente está asociado en
las mentes de los miembros del grupo con el individuo que es el mejor jefe.
Además, Slater halló que el “agradar” no estaba asociado con ninguna de las
demás medidas del caudillaje. El individuo elegido con arreglo al criterio
emocional de ser el más apreciado era tres veces más probable que tuviera el
más alto puesto con arreglo a esa medida con la mente, que los más
frecuentemente elegidos con arreglo a otra medida. Así, aquellos miembros
que son activos en la dirección del grupo, o que son elegidos por haber
contribuido a la tarea instrumental del grupo, no es probable que reciban votos
en un test sociométrico que utilice un criterio expresivo 61. Los resultados
indican claramente que el individuo que intenta controlar las actividades del
grupo rebaja sus probabilidades de ser altamente estimado por el grupo de
acuerdo con un criterio afectivo.

LAS RELACIONES EXTERNAS DEL JEFE: El conflicto entre dirigir el

grupo y mantener la aceptación del jefe por parte del grupo parece ser el
problema único del jefe del grupo. Este conflicto se agudiza en los grupos
arriba estudiados por el hecho de que la tarea hacia la cual el jefe instrumental
dirige al grupo es señalada a este externamente por el experimentador. En
tanto en cuanto la tarea le es señalada al grupo exteriormente y no es elegida
por el grupo, es más probable que los intentos de un control instrumental
engendren reacciones negativas. Esta proposición es apoyada por un estudio
experimental de Katz y sus compañeros sobre cierto número de grupos de
cuatro hombres. Después de la ejecución de una tarea, se pidió a los grupos
que eligieran un jefe para una segunda tarea. En algunos casos la tarea la
elegía el grupo; en otros, se la imponía el experimentador. Los resultados
apoyan la tesis de que cuando se le impone la tarea al grupo externamente, la
reacción negativa contra el jefe que intenta dirigir la actividad del trabajo será
mayor. En aquellos casos en que el grupo ejecutó una tarea elegida por él,
todos los que habían sido elegidos como jefes después de la primera tarea, lo
fueron también después de la segunda. Por el contrario, cuando se asignaba al
grupo una tarea que él no había elegido, solo la tercera parte de los elegidos
como jefes después de la primera tarea conservaron el puesto después de la
segunda 62.

61
Ibídem. Vid. también los datos de BALES, en PARSONS, BALES y SHILs, Working Papers..., p. 152,
tabla 5; p. 153, tabla 6; y p. 154, tabla 7 y mapa 4. Que el miembro que es objeto de las preferencias
afectivas del grupo no está asociado con las actividades instrumentales se refleja más ampliamente en los
«perfiles» de la acción recíproca entre este miembro y los otros. Así, el “de las mejores ideas» tiende a
concentrar su actividad en aquellas áreas dirigidas hacia la tarea instrumental, mientras que el «más
preferido» se concentra más en las interacciones socioemocionales; SLATER, o. c., p. 507.
62
KATZ y otros, «Sociometry», 20 (1957), p. 49.
 La tarea doble del liderazgo en los sistemas en funcionamiento

Ya hemos localizado un conflicto importante con que se enfrentan los

jefes de los pequeños grupos experimentales-el conflicto entre el
mantenimiento simultáneo de la eficacia instrumental y de un tono afectivo
satisfactorio. Si este conflicto se puede localizar en los sistemas sociales en
funcionamiento, estaremos en condiciones de comparar y contrastar las formas
en que se resuelve un conflicto en los dos sistemas. Esta comparación
aumentaría nuestra comprensión de ambos sistemas y nos permitiría también
hacer alguna valoración de la utilidad del análisis del grupo pequeño para la
comprensión de la conducta en otras situaciones.

LAS RELACIONES EXTERNAS DEL JEFE: Al tratar de aislar la relación

entre el control del liderazgo y la aceptación del liderazgo en los sistemas
sociales en funcionamiento, conviene partir de la relación entre el jefe del grupo
y el ambiente externo de este grupo. En los grupos experimentales la relación
entre el grupo y el mundo exterior, representada por la tarea externa que les
señala el experimentador, es una fuente importante de conflictos entre el
control instrumental y la aceptación afectiva. Para ver la importancia de esto
para los jefes de los grupos reales, tenemos que considerar la posición
especial que tiene el jefe de un grupo u organización en relación con el
ambiente externo del grupo. Escribiendo en 1950, Robert Merton se quejaba de
la suposición que había encontrado en gran parte de la literatura del grupo
pequeño de que” una muralla china separa al grupo del mundo que la
rodea…, con el resultado de que ha habido muy pocos análisis sistemáticos de
las interconexiones existentes entre las organizaciones internas de los grupos y
el medio social que les rodea” 63. Esto ha sido cierto respecto de muchos
estudios del liderazgo en los grupos pequeños. Se ha considerado el liderazgo
como una relación dentro del grupo sin conexión con el ambiente externo de
éste. Pero los grupos pequeños-experimentales o no experimentales-son parte
de un sistema social más amplio.

Los grupos pequeños no experimentales son subsistemas de sistemas

sociales mayores-comunidades, organizaciones, naciones. Además, en las
sociedades industrializadas de Occidente en las que los grupos tienden a ser
específicos funcional mente de un modo relativo, las relaciones externas de los
grupos pequeños asumen probablemente mayor importancia. Al estudiar el
liderazgo del grupo, tenemos que considerar la relaciones externas de este
último.

Muchos estudios de grupos y organizaciones en funcionamiento han

mostrado que el jefe de grupo tiene más contacto con el ambiente externo que
los miembros. Además, parece que este mayor grado de relaciones externas
es independiente de la técnica de medición utilizada. Horsfall y Arensberg, por
ejemplo, hallaron que los miembros del grupo de una situación industrial que
tenían las mayores puntuaciones de interacción dentro del grupo tenían
también las mayores proporciones de interacción con los que no eran

63
Robert K. MERTON, lntroduction to Homans, The Human Group, página XX.
miembros del grupo 64. Ahora bien, utilizando tests sociométricos, Festinger,
Schachter y Back en un estudio de un proyecto de viviendas veían que los muy
elegidos dentro de un grupo pequeño cara a cara tendían a ser muy elegidos
también por los de fuera del grupo 65. William Whyte, en su clásico estudio de la
pandilla callejera, comenta: “El jefe es mejor conocido y respetado fuera del
grupo que cualquiera de sus seguidores. Su capacidad de movimiento social es
mayor. Una de las funciones más importantes que realiza es relacionar a su
grupo con los demás del distrito. Bien sea la relación de competición, de
cooperación o de lucha, se espera de él que represente los intereses de sus
seguidores. El político y el arribista tienen que ganar el apoyo del jefe a fin de
ganar el apoyo de sus seguidores. La reputación del jefe fuera del grupo tiende
a apoyar su posición dentro del grupo, y su posición en el grupo apoya su
reputación entre los extraños al grupo” 66.

Whyte hace resaltar que las relaciones externas del jefe, no solamente
provienen de su puesto de jefe dentro del grupo, sino que esta posición externa
aumenta a su vez su capacidad de liderazgo dentro del grupo. La capacidad
del jefe para vincular al grupo con el ambiente externo y para manipular ese
ambiente en beneficio del grupo aumenta su aceptación y su influencia
interpersonal 67. Las comunicaciones del ambiente externo con el grupo y del
grupo con el ambiente externo tenderán a establecerse a través del jefe de
grupo, que de esta manera se convierte en un jefe de la opinión o “custodio” 68.

ESPERANZAS CONTRAPUESTAS: El puesto de enlace entre el grupo

y el ambiente externo echa una carga especial sobre el jefe y es la fuente en
los grupos en marcha o en funcionamiento de conflicto entre el control
instrumental y la aceptación, conflicto que es semejante al que se encuentra en
los pequeños grupos experimentales. Las exigencias de la situación externa
respecto del grupo, que se manifiestan en la tarea instrumental del grupo, así
como las exigencias de los miembros del grupo en cuanto a una relación
emocionalmente satisfactoria dentro del grupo, se centrarán todas ellas sobre
el jefe. Prisionero entre las esperanzas de los que no pertenecen al grupo, y las

64
A. B. HORSFALL y C. M. ARENSBERG, Teamwork and Productivity in a Shoe Factory, «Hum. Org.», 8
(1949), pp, 13-25.
65
FESTINGER, SCHACHTER, y BACK, Social Pressures, cap. 5; y Helen JENNTNGS, Leadership and
Isolation (Nueva York: Longman's Green, 1950), pp. 76-77.
66
WHYTE, Street Comer Society, pp. 256-57; vid. también HOMANS, o. c., p. 186.
67
D. C. Pelz, en un estudio del trabajo de los grupos pequeños, vio que la cantidad de aceptación que los
jefes de grupo recibían de los miembros dependía en parte del grado de influencia en el medio externo del
grupo. Los jefes que tenían una elevada influencia en la organización más amplia podían mantener las
necesidades de los miembros del grupo obteniendo ascensos y otras ventajas para ellos. Los jefes
influyentes que procuraban atender a las necesidades de los miembros del grupo recibían, por
consiguiente, una elevada proporción de aceptación por parte de los miembros. Por el contrario, los jefes
de grupo con poca influencia en la organización más amplia no recibían una proporción elevada de
aceptación incluso si se mostraban de acuerdo con las necesidades de sus seguidores. Leadership Within
a Hierarchical Organization, «Journal Soco Issues», 7 (1951), pp. 49-55. Lerner, en un estudio de la
modernización del Cercano Oriente, apoya esta proposición. A medida que el ambiente de la aldea
tradicional se vuelve más importante para la aldea en el proceso de modernización, los jefes tradicionales
de la aldea que no tienen vínculos con el ambiente tienden a ser reemplazados por un nuevo grupo de
jefes más jóvenes que, debido a su contacto con la masa media y a su mayor «simpatía», están en un
contacto más íntimo con el mundo externo que ha adquirido una nueva importancia. Daniel LERNER, The
Passing of Traditional Society (Glencoe, Ill., Free Press, 1958), pp. 185-96.
68
Para un estudio del «jefe de opinión», véase KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, primera parte.
exigencias de los miembros del grupo, se convierte realmente en el “hombre
del medio” 69.

Es importante que el conflicto experimentado por el jefe de grupo no es

un conflicto entre los dos papeles que él desempeña simultáneamente, tales
como un papel en la familia y un papel en el grupo de trabajo, sino que es más
bien un conflicto originado por las esperanzas incompatibles puestas en el jefe
dentro de su papel de líder. Al describir el puesto del oficial no comisionado,
Stouffer presenta un ejemplo claro de esta situación de conflicto con que se
enfrenta el jefe de un grupo que es parte de una organización más amplia: “Por
una parte, el oficial no comisionado tenía el papel de agente del mando y en
caso de que las órdenes de arriba estuvieran en conflicto con lo que sus
hombres pensaban ya era justo y necesario, se esperaba de él que cumpliera
las órdenes. Pero él era también un recluta, que compartía las actitudes de los
reclutas, muchas veces hostiles, hacia las jerarquías comisionadas. En
consecuencia, el sistema de controles no formales era tal que le compensaba
ponerse al lado de sus hombres en una situación de conflicto, y se le castigaba
si no lo hacía. Había pruebas de que a menos que los hombres tuvieran
confianza de que él pudiera compartir su punto de vista, era un jefe ineficaz;
por otra parte, la desobediencia abierta y flagrante por parte de él a una orden
superior no podía ser tolerada por el mando” 70.

Las esperanzas contrapuestas 71 que tienen los miembros el grupo y los

extraños respecto del jefe pueden variar en contenido. Los miembros de una
jerarquía organizada pueden esperar que el jefe del grupo se oriente hacia el
ascenso, dentro de la jerarquía, mientras que los miembros del grupo pueden
esperar que el jefe continúe siendo 10 más parecido a ellos, dentro de 10
posible. Tiene para nosotros un interés particular el conflicto potencial entre las
tareas emocionales del jefe y sus tareas instrumentales. Varios estudios de las
esperanzas que los superiores jerárquicos y los miembros del grupo tienen
respecto de los jefes, indica que mientras que los superiores jerárquicos
esperan que el jefe se oriente hacia la tarea instrumental, los miembros
esperan que el jefe sea más activo en la esfera afectiva. En un estudio de 81
tripulaciones de avión, Halpin comparó la proporción de liderazgo dada a los
comandantes por los miembros y jefes de las tripulaciones. Se vio que mientras
“...los jefes de escuadrilla y otros..., califican favorablemente el trabajo de esos
comandantes que muestran conductas elevadas de iniciativa y organización...,
las tripulaciones prefieren como jefes de aviación a los que tienen una alta
calificación en conducta considerada” 72. Este hallazgo es apoyado en otros

69
El caso clásico del «Hombre del medio» es estudiado en la obra de W. F. WHYTE y B, B. GARDNER,
The Man in the Middle, «Applied Anthropology», 4 (1945). pp. 1-28
70
Samuel A. STOUFFER, An Analysis of Conilicting Social Norms, «Am. Soco Rev.», 14 (1949), p. 707.
71
Por «esperanzas», en lo que se refiere a la conducta del jefe, entendemos los tipos evaluativos, no las
predicciones. Así cuando decimos que los seguidores tienen ciertas esperanzas respecto de la conducta
del jefe, damos a entender que el jefe «debería» comportarse de una cierta manera, no que se
comportará ciertamente de una determinada manera. Vid. Neal GROSS, Explorations in Role Analysis
(Nueva York, John Wiley, 1958), pp. 58-59.
72
Andrew W. HALPIN, The Leader Behavior and Effectiveness of Airplane Commanders, en Stogdill y
Coons, edits., Leader Behavior: Its Descriptiori and Measurement (Columbus, Ohio State University,
Bureau of Business Research, 1937), cap. 4, p. 53.
estudios de situaciones militares e industriales 73. Por una parte se espera que
los jefes sean jefes instrumentales formales y orientados hacia las tareas
instrumentales. Por otra parte, se espera de ellos que sean los miembros del
grupo más afectuosos, indulgentes, sencillos y amistosos. Este conflicto es
quizá exagerado por ciertos ejemplos de situaciones militares e industriales en
los que las exigencias de la jerarquía organizada acaso no coincidan con las
necesidades y los deseos de los miembros del grupo. Pero un conflicto como
éste se puede observar en otros ambientes. Eisenstadt, estudia la situación de
conflicto de los grupos emigrantes en Israel, prisioneros de las exigencias del
nuevo ambiente externo y sus modelos de vida tradicionales. Este conflicto lo
siente especialmente el jefe del grupo que tiene que mediar entre las
exigencias de la situación externa y las exigencias del grupo tradicional. Si el
jefe accede a las nuevas demandas del ambiente externo, corre el riesgo de
que lo rechace el grupo. Si, por el contrario, rechaza la adaptación al nuevo
sistema externo, acaso deje de ser un jefe efectivo en lo que respecta a su
capacidad para satisfacer las necesidades económicas y políticas de su
grupo 74.

Esperanzas contrapuestas: Su efecto en el grupo

LA MOTIVACIÓN DEL JEFE: Los jefes de los grupos experimentales y

de los grupos en funcionamiento se enfrentan con el mismo dilema, un dilema
que nace de la aparente incompatibilidad entre el mantenimiento de la
aceptación de los miembros del grupo y el dirigir al grupo hacia el logro de su
meta instrumental. Antes de ver la forma en que este dilema se trata en las
diversas situaciones, tenemos que tratar de otro aspecto del conflicto de
esperanzas-el efecto de la reacción afectiva negativa que puede estar asociado
con el liderazgo instrumental sobre la voluntad del jefe de asumir el papel de
jefe instrumental. Si las relaciones sociales y emocionales dentro del grupo,
particularmente entre el jefe y sus seguidores, no son satisfactorias, ello da
lugar a una serie de reacciones negativas por parte de los seguidores. Estas
reacciones negativas se vuelven de rechazo sobre la tarea instrumental y
hacen que su cumplimiento sea más difícil debido a la posibilidad de que las
instrucciones del jefe, e incluso el mismo jefe sean rechazados, o simplemente
debido al aumento de tensión dentro del grupo. Pero la falta de relaciones
afectivas satisfactorias surtirá efecto sobre la disposición del jefe para dirigir, lo
mismo que lo tiene sobre la disposición de los seguidores para obedecer. La
aceptación por parte de los seguidores se puede considerar como un premio
para el jefe. Si es así, la motivación del jefe para asumir un papel instrumental
de liderazgo quedará rebajada si el jefe es saludado por una serie de
reacciones afectivas negativas ante sus intentos de caudillaje. Además, la
motivación para dirigir quedará disminuida incluso si el intento de liderazgo
instrumental ha sido a la vez triunfante y efectivo (es decir, que los miembros

73
Ralph M. STOGDILL y K. KOEHLER, Measurements of Leadership Structure and Organization Change
(Columbus, Ohio State University Research Foundation, 1952), y E. L. SCOTT, Perceptions of
Organization and Leadership Behavior (Columbus, Ohio State University Resear ch Foundation, 1952),
halló un modelo semejante para los jefes de categoría media en las tripulaciones navales. Resultados
similares se exponen en la obra de Samuel STOUFFER y otros, The American Soldier, vol. 1 (Princeton,
Princeton University Press), capítulo 8. Vid. también WHYTE y GARDNER, o. c.
74
S. N. EISENSTADT, Patterns of Leadership and Homogeneity in Israel, «International Social Science
Bulletin», 8 (1956), pp. 36-54.
han seguido las instrucciones y que el grupo se ha unido más con vistas a la
meta instrumental).

Un importante experimento de John Hemphill es interesante a estos

efectos. Se reunieron varios grupos de cuatro hombres, compuestos de dos
“espías” y dos sujetos ingenuos. En todos los grupos los sujetos ingenuos eran
muy motivados por la oferta de un premio si realizaban la tarea señalada al
grupo por el experimentador. Y se les dio una preparación técnica suficiente
durante un período de pre-entrenamiento, a fin de orientar al grupo' de un
modo efectivo hacia la realización de esa tarea. La variable experimental era la
reacción de los espías ante los intentos de liderazgo de los sujetos ingenuos.
En la mitad de los grupos se dieron instrucciones a los espías para que: 1)
expresaran interés por la realización de la tarea colectiva, 2) siguieran las
instrucciones instrumentales de los sujetos ingenuos y 3) alabaran a los sujetos
ingenuos por dirigir el grupo. En estos grupos los sujetos ingenuos se
mostraron muy activos como jefes. En los otros grupos se dieron instrucciones
a los espías, como en los demás grupos, para que: 1) expresaran interés por la
realización triunfal de la tarea y 2) para que siguieran las instrucciones
instrumentales de los sujetos ingenuos. Pero a diferencia de los espías de la
primera serie de grupos, a los espías de la segunda serie se les instruyó para
que desaprobaran los intentos directivos de los sujetos ingenuos. Así, aunque
siguieron sus instrucciones, se les dijo que hicieran observaciones diciendo que
no les gustaba “la gente mandona” o la gente que les decía lo que tenían que
hacer. En estos grupos la actividad de caudillaje quedó virtualmente paralizada.
A veces, dice Hemphill, pasaban de quince a veinte minutos sin que los sujetos
ingenuos dijesen nada, aunque tenían la motivación y las habilidades
necesarias para dirigir el grupo. No hay que decir que la tensión era muy
elevada 75.

Los resultados son claros. Las reacciones afectivas negativas hacían

disminuir la disposición de los sujetos ingenuos para asumir el papel directivo
instrumental, lo cual a su vez hacía disminuir el grado de trabajo realizado por
el grupo. Bales nos informa de modo análogo que sus sujetos experimentales,
enfrentados con una elección, preferían la aceptación cariñosa del grupo a la
toma de posesión de la jefatura en el campo instrumental de las actividades del
grupo; y lo mismo dicen French y Snyder, que vieron que la proporción de
influencia intentada por el jefe del grupo variaba según el grado en que el jefe
era aceptado por los miembros del grupo 76. Aunque las reacciones afectivas
negativas acaso no tengan el efecto dramático observado en los experimentos
de Hemphill-es decir, que acaso no detengan por completo los intentos de
control-, se puede afirmar ciertamente, que estas reacciones negativas,
especialmente en las situaciones cara a cara o de contacto directo, harán
disminuir la disposición del individuo para asumir un papel directivo
instrumental. Bales sugiere que la capacidad de un individuo para conducir al
grupo en su tarea instrumental requiere cierto grado de inmunidad ante las
reacciones hostiles. En tanto en cuanto las necesidades de personalidad del
individuo sirvan para la aceptación del grupo, el jefe tenderá a abandonar la

75
HEMPHILL, Adult leadership (1956).
76
BALES, en PARSONS, BALE S y SHILS, Working Papers ... , paginas 160-161; y FRENCH y SNYDER,
en Cartwright, edits., Studies in Social Power.
dirección instrumental del grupo 77. En un estudio de los senadores valerosos, el
senador John Kennedy sugiere una cosa parecida. Aquellos senadores que
estaban altamente motivados hacia un fin concreto y querían conducir al resto
del Senado en aquella dirección a pesar de existir una poderosa oposición
habían de tener una cierta inmunidad de las presiones para seguir avanzando y
obtener “la camaradería y aprobación” de los demás miembros del Senado 78.

EL CUMPLIMIENTO DEL FIN DEL GRUPO: El dilema con que se

enfrenta el jefe para reconciliar las exigencias de relaciones afectivas
satisfactorias y de una actividad instrumental efectiva entorpece, corno hemos
visto, el trabajo efectivo del grupo. En tanto en cuanto las reacciones negativas
de los seguidores reducen la proporción en que aceptan las instrucciones
instrumentales del jefe o la proporción en que el jefe está motivado para
emprender tales instrucciones instrumentales, el jefe se verá esforzado a
concentrarse cada vez más en el aspecto social y emocional de la interacción
del grupo e ignorar el aspecto instrumental. Este será especialmente el caso de
aquellos grupos-tales corno los grupos experimentales que no tienen ninguna
experiencia anterior de haber estado juntos-en que el jefe todavía no ha
logrado bastante prestigio general que le permita sobrevivir a algunas
reacciones negativas sin ser rechazado corno jefe. Aunque las satisfacciones a
largo plazo de los miembros del grupo acaso sean mayores si se realiza la
tarea instrumental del grupo, el jefe inseguro acaso no sea capaz de pedir a los
miembros del grupo que demoren hasta tan tarde sus satisfacciones. Hasta
que surge una estructura estable de liderazgo capaz de sobrevivir a algunas
reacciones afectivas negativas, el cumplimiento de la tarea colectiva avanzará
lentamente. Esta opinión la sostienen varios estudios experimentales que
comparan grupos que han logrado unos modelos estables de liderazgo con los
que no los han logrado. Heinicke y Bales compararon grupos que habían
logrado un modelo estable de liderazgo y un alto grado de consentimiento
colectivo, en lo que se refiere a quién era el jefe del grupo, con grupos en los
que habían mayor fluctuación de liderazgo y menos acuerdo en lo que se
refería a quién era el más influyente del grupo. Vieron que en los grupos
estables y de alto consentimiento había una mayor velocidad y exactitud en la
solución del problema presentado al grupo así como también una mayor
satisfacción de los miembros. Los grupos inestables y de escaso
consentimiento tenían que gastar tiempo en solucionar el problema del
77
lbídem, p. 161; y BALES y SLATER, en Parsons y Bales, edits., Family, Socialization..., p. 295. Es difícil
valorar la proporción en que la falta de disposición para aceptar las reacciones negativas corno precio de
la realización instrumental es debida a la cultura particular de los grupos que se estudian. Tanto Bales
corno Hemphill utilizaron grupos de estudiantes universitarios. Se puede sugerir que esta oposición a
experimentar la repulsa como precio de la realización instrumental puede ser un rasgo general de nuestra
cultura (particularmente tal como se encuentra en las comunidades universitarias). Una literatura reciente
ha sugerido la tendencia a valorar la aceptación de nuestros camaradas más elevadamente que los logros
solamente. Vid. David REISMAN, The Lonely Crowd (Nueva York, Doubleday, 1954); y William H.
WHYTE, Organization Man (Nueva York, Doubleday, 1956). Sería interesante realizar experimentos del
tipo arriba descrito sobre grupos de otras culturas para ver la proporción en que los resultados se hallan
vinculados a la cultura.
78
John KENNEDY, Proliles in Courage (Nueva York, Harper, 1956), p. 4. De un modo similar estos
innovadores políticos tienen que ser en cierto grado inmunes a las reacciones afectivas de sus
representados si han de llevar a cabo actividades que en su opinión tendrán importancia instrumental.
Kennedy cita el discurso de Daniel Webster a sus representados después de haber apoyado el
compromiso de 1850-acto impopular en Nueva Inglaterra: «La necesidad me obliga a decir la verdad más
bien que cosas agradables... En verdad me gustaría agradaros, pero prefiero salvaros, sea cual fuere
vuestra actitud hacia mí.» Ibídem, p. 74.
caudillaje, un tiempo que el grupo estable utilizaba para el logro de su tarea. El
trabajo experimental de March y Borg averiguó también que los grupos que
tienen un modelo estable de liderazgo trabajaban de un modo más eficaz e
invertían menos tiempo para resolver los conflictos colectivos internos 79.

Una estructura estable de liderazgo es importante si el grupo va a

realizar su tarea instrumental. Pero esta estabilidad es difícil de lograr debido a
las exigencias contrapuestas para la realización de la tarea y para el logro de
las satisfacciones afectivas. En tanto en cuanto el grupo puede lograr algún
equilibrio satisfactorio entre las aspectos instrumental y afectivos de su
interacción y surge una estructura estable de liderazgo, el grupa será efectivo y
contribuirá a las satisfacciones de sus miembros. Mientras no se puede lograr
un equilibrio satisfactorio y no surge tal estructura, las grupas se separarán a
continuarán trabajando en un clima de elevada tensión. Podemos suponer que
con este problema se enfrentan, no sólo las grupos pequeños sino también las
organizaciones más amplias y los sistemas políticos. A menas que se
considere la improbable perspectiva de un estada regida totalmente por la
fuerza, hay que mantener algún mínima de aceptación del sistema par las
partícipes al misma tiempo que la organización a el sistema político realiza las
actividades instrumentales que excluyen la libertad y, presumiblemente,
disminuyen las satisfacciones de las miembros. La importancia de las
relaciones afectivas en los sistemas políticas y de la aceptación por parte de
las seguidores de las instrucciones del jefe ha sido, hace tiempo, reconocida en
la ciencia política. Como ha escrito Merriam: “Ningún poder podría sostenerse
si confiara solamente en la violencia, pues la fuerza no es la bastante fuerte
para mantenerse contra las accidentes de la rivalidad y el descontento, El
poder que abra bien, tiene que ser diferente del poder de la fuerza. Tiene que
ser un poder profundamente enraizado en la emoción, empapado de
sentimientos y aspiraciones...” 80.

Par tanta, hay que hacer la pregunta: ¿cómo mantienen las sistemas
sociales-e-bien sean pequeñas grupas experimentales, grupos en
funcionamiento, organizaciones a sistemas políticas-un nivel satisfactorio' de
integración afectiva al mismo tiempo que realizan las actividades
instrumentales cuya tendencia puede consistir en rebajar el grada de
satisfacción afectiva de los partícipes?

CAPÍTULO VII
EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL

2
Aspiraciones opuestas: Su solución en los grupos pequeños

Los DOS JEFES: A fin de proyectar alguna luz sobre la forma en que se
resuelve el conflicto entre el liderazgo instrumental y el afectivo nos fijaremos
primero en la literatura experimental del pequeño grupo. La solución del

79
HEINfCKE y BALES, «Sociometry» 16 (1953); MARCH, «Sociometry» 19 (1956), p. 270; y Walter S.
BORC, The Behaoior of Ernergent and Designated Leaders in Situational Tests, ibídem, 20 (1957, pp. 95-
104.
80
Charles E. MERRIAM, Political Power (Nueva York, McGraw-Hill, 1954), p. 102.
conflicto en estos grupos pequeños se comparará luego con la solución en 101
sistemas en funcionamiento más amplios. En los pequeños “grupos estudiados
por Bales y sus compañeros, el conflicto entre el caudillaje instrumental y el
afectivo se resuelve mediante una diferenciación en el papel de liderazgo. En
estos grupos, individuos diferentes tienden a especializarse en el papel
instrumental de liderazgo y en el papel emotivo social de liderazgo. La prueba
de esta diferenciación de papeles se encuentra en el material citado más
arriba: aquellos miembros muy seleccionados por el grupo según un criterio
afectivo no era probable que fueran seleccionados por haber contribuido a la
tarea instrumental; tampoco era probable que se mostraran activos para dar al
grupo una orientación encaminada a la realización de esa tarea. Por el
contrario, el individuo elegido por el grupo por haber contribuido más a la tarea
externa (mejores ideas) era también muy seleccionado por contribuir más al
aspecto instrumental de la tarea interna del grupo (mejor orientación). Una
elevada elección con arreglo a un criterio estaba íntimamente correlacionada
con una elevada elección con arreglo al otro criterio y el individuo peor
calificado según un criterio era probable que lo fuera también con arreglo al
otro. Los hallazgos de Bales y sus compañeros en el sentido de que el papel de
liderazgo tiende a dividirse entre un jefe instrumental orientado hacia la tarea y
“una estrella sociométrica” son apoyados por estudios sobre el grupo pequeño
de otros autores. Tanto Gibb como Olmstead vieron que la elección afectiva no
tenía una alta correlación con la elección según un criterio instrumental. Y
Cattell y Stice en un análisis factorial de las características del jefe vieron que
diversas características están asociadas con el liderazgo, definido en términos
de la aportación a los cambios en la productividad del grupo y al liderazgo
definido con arreglo a un criterio sociométrico afectivo 81.

LAS ACTIVIDADES DE LOS DOS JEFES: El hecho de que el liderazgo

del grupo tienda a dividirse en dos individuos se refleja no solamente en el
hecho de que los miembros del grupo eligen diferentes individuos según
criterios sociales-emocionales e instrumentales, sino también por el hecho de
que los tipos de conducta de los individuos así seleccionados difieren. Cuando
contemplamos las proporciones de interacción de los miembros del grupo más
elegidos, según los criterios social-emocional e instrumental (mejores ideas), se
encuentran importantes diferencias. El jefe social-emocional tiende a dar origen
y recibir más interacciones en las categorías de interacción social-emocional
que el especialista en el trabajo. Da y recibe más interacciones de solidaridad y
de tensión y relajamiento. El especialista en el trabajo, por el contrario, es más
activo dando opiniones y sugestiones; y recibe mayores proporciones de
acuerdos, preguntas y de reacciones negativas. Slater describe muy bien la

81
BALES, en PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers ..., p. 147; Michael S. OLMSTEAD,
Orientation and Role in the Small Group, «A. Soco Rev.», 19 (1959), pp. 741-751; y CATTELL, STRCE,
«Hum. Rel.» 7 (1954). Se debe hacer resaltar que la diferenciación de papeles de esta clase es una
tendencia de los grupos pequeños, no algo que ocurre en todo grupo pequeño-e incluso en las
situaciones experimentales. Vid. Robert F. BALES y Philipp E. SLATER, Notes an «Role differentiation in
Small Experimental Groups»: Reply to Dr. Wheeler, «Sociometry», 20 (1957), pp. 152-55. Sin embargo,
PARSONS y BALES (Family Socialization..., cap. 7) sugieren que esta diferenciación de papeles tiene un
alto nivel de generalidad. Morris Zelditch (ibídem, cap. 6) presenta pruebas de esta diferenciación de
papeles dentro del núcleo de la familia entre el padre (jefe instrumental) y la madre (jefe afectivo). Sin
embargo contemplaremos el desarrollo de la bifurcación del caudillaje como una hipótesis que debe
probarse en diversas situaciones. Como veremos, en algunas situaciones sociales hay mecanismos que
rebajan el nivel de la necesidad funcional de esta diferenciación de papeles.
diferencia entre la conducta de los jefes: “La diferencia general más destacada
entre las proporciones de interacción de los dos tipos de jefes es la tendencia
del hombre idea de iniciar interacciones más activamente en el campo B
(intentos de resolver problemas) y el hombre más querido en el campo A
(reacciones positivas)... En el extremo de la recepción, la situación aparece
más ampliamente invertida: el hombre idea recibe más acuerdos, preguntas y
reacciones negativas, mientras que el hombre más querido recibe más intentos
de solución de problemas, más solidaridad y más tensión y relajamiento. El
cuadro general es, por consiguiente, un cuadro de especialización y
complementaridad: el hombre idea se concentra en el trabajo y desempeña un
papel más agresivo” 82. Las calificaciones cualitativas dadas a los dos jefes por
los miembros del grupo son de esta manera reflejadas en las proporciones de
su interacción cuantitativa.

La diferencia entre los dos especialistas se extiende a las actitudes de

estos dos miembros del grupo. No solamente se especializan en ciertos
campos de la actividad del grupo, sino que reciben sus satisfacciones de esos
campos. El jefe instrumental, como se ha dicho, está relativamente menos
motivado para recibir reacciones afectivas positivas del grupo. Sus
satisfacciones personales derivan no de las reacciones afectivas de los
miembros del grupo sino directamente de la tarea instrumental. Por el contrario,
para la “estrella sociométrica”..., la satisfacción primaria deriva de su éxito en el
papel de promotor de la solidaridad y suministrador de oportunidades para el
relajamiento de la tensión...” 83. El jefe social-emocional tiende también a
aceptar más de los miembros del otro grupo, mientras que el especialista del
trabajo los diferencia en el grado en que los acepta. En la cuestión sociométrica
en que se pidió a los miembros del grupo que calificaran a los otros miembros
según el grado de aprecio, el 42 por 100 de los jefes social-emocionales no
diferenciaron entre los miembros (dijeron, en efecto, “Me gusta todo el mundo”),
mientras que tan solo el 20 por 100 de los jefes de trabajo no diferenciaron 84.

RELACIONES ENTRE LOS DOS JEFES: El equilibrio entre el tono

afectivo y la realización instrumental se mantiene, por tanto, en estos grupos
mediante el nombramiento de dos jefes. La perturbación causada en el campo
expresivo por las instrucciones instrumentales del jefe de la tarea es
contrarrestada por las reacciones afectivas positivas del jefe social-emocional.
Al comprender este proceso, es importante observar las relaciones entre los

82
SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 507. Vid. BALEs y SLATER, en Parsons y
Bales, Family, Sociaiization..., p. 279, tabla 6, en lo que se refiere a las proporciones de interacción de los
dos especialistas; e ibídem, pp. 280-83, en lo que respecta a los tests de importancia que se han aplicado
a los datos.
83
BALEs, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers ... , p. 250. La distinción entre los dos tipos de jefes
basada en la fuente de su satisfacción por la participación en el grupo es semejante a la distinción entre la
diversa clientela de la organización hecha por Barnard y Simon. Vid. más arriba, capítulo IV. Tiene una
íntima semejanza también con la distinción hecha por Harold Lasswell (basada en una prueba psicológica
completamente diferente) entre los dos tipos políticos: administrador y agitador. «La marca esencial del
agitador es el elevado valor que concede a la reacción emotiva del público» (Psychopathology and
Politics, página 78). Los administradores, por el contrario, «...se distinguen por el valor que conceden al
esfuerzo coordinado para continuar la actividad». Mientras que los agitadores están vinculados
emotivamente con las personas con quienes tratan políticamente, los administradores «... despliegan un
interés impersonal en la tarea misma de la organización...» (ibídem, p. 263).
84
BALES y SLATER, o. c., p. 294. La diferencia es importante en el nivel 0,06 con arreglo al test
correspondiente.
dos jefes. Bales y Slater vieron que ambos tenían íntimas relaciones entre sí.
Los jefes de tarea y social-emocionales tendían a interactuar más
frecuentemente entre sí que cualquiera otra pareja de miembros; y, lo que es
igualmente importante, tendían a ponerse de acuerdo entre sí más
frecuentemente 85. Se puede decir que de esta manera el jefe de la tarea recibe
indirectamente a través del jefe social-emocional el sostén expresivo que no
podía obtener directamente debido a su papel instrumental. Que esta coalición
entre los dos jefes de grupo es importante para el funcionamiento efectivo del
grupo, lo sugiere una comparación hecha por Bales y Slater entre los grupos
con un elevado grado de consentimiento y los grupos con un bajo grado de
consentimiento 86. En el primer tipo de grupo-en el que, como se señaló
anteriormente, la realización de la tarea y la satisfacción del miembro son
elevadas-las relaciones entre los dos jefes son estadísticamente importantes.
En los grupos de bajo consentimiento, aunque hay cierta tendencia a que los
dos jefes interactúen entre sí, el modelo no es ni tan consistente ni tan fuerte 87.

Esperanzas contrapuestas: Su solución en los sistemas en marcha

El conflicto de las esperanzas puestas sobre los jefes ha sido estudiado

ya. Hemos visto que en los grupos pequeños experimentales este conflicto se
resuelve con el nombramiento de dos jefes-un jefe afectivo y otro jefe de la
tarea-juntamente con la existencia de una alianza implícita entre los dos
hombres. Los sistemas sociales en marcha, incluso los políticos, tienen que
tratar también con relaciones afectivas e instrumentales. Los sistemas políticos,
así como los grupos pequeños, dependen de la aportación de sus miembros
tanto de actividades instrumentales (aportación de recursos, servicios,
etcétera), como de afecto (lealtad, respeto, etc.). Y estos sistemas mantienen la
cohesión de sus miembros por medio de aportaciones en estos dos campos:
los servicios específicos y los premios afectivos por participar en el sistema 88.
El modelo sugerido por los estudios de los grupos experimentales indica que el
conflicto entre los aspectos instrumental y afectivo se podría resolver mejor
mediante una bifurcación de la función del caudillaje. Enfrentado con este
conflicto, ¿el sistema social en funcionamiento procura establecer esta
estructura diferenciada del liderazgo, o hay disponibles otros mecanismos para
resolver este conflicto? Es claro que no podemos dar una contestación
definitiva a una cuestión tan amplia. Pero un intento preliminar de explorar la

85
Ibídem, pp. 282-284.
86
Para una definición de estos dos tipos de grupos, vid. ibídem, pp, 274-77.
87
lbídem, pp. 283-84. El descubrimiento de las funciones duales de los jefes y el hecho de que estas
funciones tiendan a ser divididas entre los dos diferentes miembros del grupo sugiere una razón del
porqué las correlaciones bajas se han encontrado entre las diversas medidas de influencia. Podemos
definir la influencia, como March, en términos de su efecto sobre el que recibe el intento de influencia; es
decir, «...si el individuo se desvía del sendero de conducta previsto, ha habido influencia...» (J. G.
MARcH, An Introduction to the Theory and Measurement of Inifuence, «Am. PoI. Sci. Rev.» 49 [1955], p.
435). Bajo esta definición, la influencia puede tener un solo resultado: cambiar la conducta del que recibe
el intento de influencia. Pero acaso se requieran varias conductas del que influye para lograr esto. Un acto
de influencia puede tener, por ejemplo, un componente instrumental y otro afectivo. Y, como indican los
estudios citados en el texto, los dos componentes de este acto se pueden dividir entre dos individuos. Los
estudios que encuentran una baja correlación entre las medidas de influencia acaso no demuestren la
debilidad de estas medidas, pero pueden reflejar la complejidad del acto de influencia y el hecho de que
un solo acto de influencia pueda ser ejecutado a la vez por varios elementos influyentes.
88
Este análisis de los sistemas políticos es sugerido por David EASTON, An Approach to the Analysis of
Political Systems, «World Politics», 9 (1957), pp. 383-400.
solución de este conflicto en los sistemas sociales en funcionamiento será
fructífero, porque aumentará nuestra comprensión de estos sistemas y, lo que
es más importante, en términos de este estudio actual, nos ayudará a
determinar algunas de las diferencias existentes entre los procesos de los
sistemas experimentales y no experimentales. Una comprensión de estas
diferencias es esencial si hemos de intentar aplicar los estudios experimentales
a los sistemas no experimentales.

CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL LIDERAZGO DEL GRUPO

PEQUEÑO: Cuando intentamos comparar la forma en que se trata el conflicto
entre las dos tareas del grupo en los sistemas experimentales y en los no
experimentales, nos extrañan ciertas características especiales de la cultura del
laboratorio experimental-características que tienden sistemáticamente a afectar
a la naturaleza de las relaciones entre las dos tareas. La situación en los
grupos experimentales es tal que eleva el nivel del conflicto entre el control
instrumental y la afectación afectiva por encima de lo que esperaríamos en
situaciones no experimentales. Este conflicto aumentado deriva tanto de la
cultura-externa de estos grupos como de su estructura interna.

Los grupos experimentales estudiados por Bales con sus compañeros y

por Gibb comienzan su interacción con una estructura interna sin jefe. El objeto
de estos experimentos es ver la forma en que surgen las estructuras del
liderazgo como reacción a la tarea del grupo. Pero la conducta del jefe sin
apoyo externo que tiene que emerger de un grupo difiere esencialmente de la
conducta de un jefe que tiene algunas sanciones externas para su puesto de
jefe. En una serie de experimentos, Launor Carter vio que los jefes de grupo
nombrados por el experimentador eran menos activos expresando sus
opiniones, discutiendo y defendiendo sus puntos de vista que los jefes de grupo
que emergían por sí solos. “Resulta que en la situación asignada, el jefe
concibe su papel como el de un coordinador de actividades o corno el de un
agente, gracias al cual, el grupo puede lograr su fin. En el grupo emergente,
por el contrario, la persona que llega a ser jefe puede encargarse de la jefatura
mediante una acción enérgica e intentando lograr que los demás miembros
acepten su jefatura” 89. El jefe emergente, según parece, está empeñado en una
lucha por el poder dentro del grupo. Sus actos directivos no están apoyados
por la sanción del nombrado por el experimentador y no los esperan los
miembros del grupo. Si sus instrucciones han de ser aceptadas, tiene que
ejercitar su jefatura de un modo más vigoroso que un jefe nombrado. Un vigor
creciente conduce también a una resistencia creciente.

Esta tesis es apoyada por los estudios de los jefes que han logrado una
elevada estimación en el grupo con el tiempo. A medida que su posición se
hace más segura, se pueden permitir cierta tolerancia y disminuir la cantidad de
actos directivos sin arriesgar su puesto. Así Heinicke y Bales vieron que en las
últimas reuniones de un grupo en que un individuo de elevada consideración
había emergido, esta persona realizaba menos actos directivos que los que
había realizado en las reuniones del grupo que precedieron a sus conquistas
de su elevada posición 90. March sugiere una tendencia semejante, para los
89
CARTER y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dunamies, p. 557.
90
HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953), pp. 35-37.
jefes seleccionados como tales en un test sociométrico posterior a la reunión,
de reducir sus intentos manifiestos de influir en otros miembros del grupo en
aquellos casos en que no parece necesaria esta franca conducta 91. Además los
jefes de los grupos en marcha con relaciones difusas a largo plazo pueden
delegar su jefatura en campos instrumentales particulares sin arriesgar su
posición suprema. La descripción de Whyte del jefe de la pandilla callejera es
instructiva a este respecto: “He observado que la interacción puede ser
tipificada y no tener sin embargo, ningún parecido con el estereotipo de la
jefatura autocrática. Tomad por ejemplo a Doc en la pandilla Nortons, tal como
aparece descrito en la obra Street Comer Society. Doc daba la impresión de
ser muy poco agresivo, porque no venía con frecuencia con ideas para que el
grupo entrara en acción. Por el contrario, había muchas ocasiones en que los
miembros del grupo sugerían actos que el grupo realizaba más tarde. Pero
obsérvese este punto importante. Las sugestiones se hacían siempre a Doc
pero no se llevaban a cabo a menos que Doc diera su aprobación. Observé
que la actividad que afectaba al grupo entero había de iniciarse bien mediante
la aceptación por parte de Doc, de las sugestiones presentadas por los demás,
o mediante proposiciones hechas directamente por Doc al grupo” 92.

Esta descripción del liderazgo en un grupo en funcionamiento que tiene

una historia de interacciones indica que los grupos experimentales sin ninguna
experiencia anterior difieren de un modo general de estos sistemas. Mientras
los miembros son de edad semejante, mientras son semejantes en clase dentro
de la cultura externa del grupo y mientras el experimentador no facilita ninguna
aprobación para una estructura concreta de liderazgo, cualquier intento
directivo realizado por un miembro del grupo será considerado como un reto a
los demás miembros. Sin ningún consentimiento entre los miembros del grupo,
al principio de la interacción y sin ninguna orientación, los presuntos jefes de
los nuevos grupos experimentales se hallan metidos en una clara lucha por el
poder.

91
MARCH, «Sociometry», 18 (1956).
92
W. F. Whyte, trabajo inédito, citado por HEINICKE y BALES, o.c., p. 36. El hecho de que los grupos de
larga vida no estén afectados por esta rígida división entre el aspecto instrumental y el afectivo del
liderazgo indica que, a medida que los grupos experimentales continúan su interacción a lo largo del
tiempo, la división entre los dos jefes debe disminuir. Se esperaría que la división entre las dos formas de
liderazgo fuera muy aguda durante las primeras reuniones del grupo antes que apareciese una estructura
de liderazgo, pero que surgiría un jefe cuyos intentos de control fuesen esperados por los miembros y que
en respuesta a sus intentos de control disminuiría el afecto negativo. La prueba experimental sobre este
punto es muy diversa. Slater vio que, a medida que se sucedían las reuniones de sus grupos
experimentales, el porcentaje de veces en que el mismo miembro tenía el puesto más elevado en Mejores
Ideas y en el Más Apreciado bajaba considerablemente-desde 56,6 por 100 en el momento de la primera
reunión hasta 8,8 por 100 del de la cuarta--{expresado por el Chi cuadrado al nivel 0,01. Vid. SLATER, en
Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 504, tabla 4); Gibb, por el contrario, nos informa de la
tendencia a disminuir con el tiempo la división entre la elección afectiva y el liderazgo instrumental
(ibídem, p. 536, tabla 3). En todo caso es dudoso que los grupos utilizados por Slater o por Gibb
estuvieran juntos el tiempo suficiente para probar la hipótesis de que la división del liderazgo disminuirá
con el tiempo. (Hubo cuatro sesiones en el experimento de Slater y tres en el experimento de Gibb.)
Además, nuestra hipótesis dice que a medida que el grupo avanza con el tiempo, los controles
instrumentales recibirán menos afecto negativo. Esto no significa que recibirán necesariamente afecto
positivo. A medida que surge una estructura colectiva estable, los miembros del grupo pueden empezar a
diferenciarse más del jefe y a dirigir su afecto positivo hacia sus compañeros del grupo más bien que
hacia el jefe de mayor categoría.
 El vigor creciente necesario para controlar al grupo hace aumentar la
reacción negativa contra el jefe y agudiza el conflicto entre la aceptación del
jefe y el control instrumental.

La naturaleza de la tarea en los pequeños grupos experimentales tiende

también a agudizar el conflicto entre el aspecto afectivo y el instrumental de la
función de liderazgo. Mientras la realización de la tarea del grupo sea
importante para sus miembros, los jefes que contribuyen a la realización de esa
tarea serán premiados con un afecto positivo de los miembros del grupo. Pero
en los grupos experimentales arriba estudiados, la tarea del grupo la asigna el
experimentador y no es una tarea hacia la que los miembros se sienten
altamente motivados. Pueden reconocer que un individuo particular contribuyó
más a la realización de la tarea pero no apreciarán más al miembro del grupo
por este motivo 93. Además, el uso de estudiantes universitarios de edad
parecida puede crear grupos que valoren negativamente el esfuerzo por
realizar una influencia directa interpersonal. La prueba del experimento de
Hemphill citado arriba, indica cierta repugnancia al uso de la influencia
interpersonal en estos grupos. De un modo semejante, Beatriz Shriver vio que
había definidos límites culturales más allá de los cuales los miembros del grupo
seleccionado como jefes por el experimentador no ejercerían influencia en el
grupo. Así, los jefes del grupo, impidieron seleccionar ciertos miembros del
grupo para que recibieran mayores premios por su participación en el grupo.
Cuando se sugirió que diesen primas a los miembros más efectivos, los jefes
se negaron a hacer esta selección o la hicieron al azar (con dados o echando
monedas al aire) 94.

Por consiguiente, en los experimentos los individuos que no valoran

elevadamente el control personal de los demás, son colocados juntos, en
grupos donde el ejercicio de este control no tiene ningún apoyo externo de
alguna autoridad externa al grupo. Los miembros no se conocen entre sí y no
tienen diferencias aparentes de condición que hicieran suponer que un
miembro ejercería en el grupo más influencia que otros. Bajo estas
circunstancias no es de extrañar que el miembro más activo del grupo, aunque
sea el que más contribuya al trabajo colectivo, tienda a ser rechazado por el
grupo que se basa en criterios sociales-emocionales. Sus intentos de control
son considerados arbitrarios y como un reto directo y personal. Y estas
instrucciones darán lugar probablemente a reacciones negativas. Como ha
dicho Frank: “La resistencia a una actividad surge fácilmente cuando se trata
de someterse a la exigencia personal y arbitraria de alguna otra persona y
equivale por ello a una derrota personal” 95.

93
En una réplica al experimento de Bales, Philp y Dunphy aumentaron la motivación de los sujetos
experimentales para que realizaran la tarea asignada. Se dijo a los sujetos que el trabajo de grupo se
tomaría en cuenta para decidir los puestos de clase. Bajo esta situación de motivación agudizada para
realizar la tarea, el conflicto afectivo-instrumental no era tan fuerte como en el trabajo de Bales. Vid. Hugh
PHlLP y Dexter DUNPHY, Developmental Trends in Small Groups, «Sociometry», 22 (1959), pp. 162-74.
De un hallazgo semejante da cuenta MARCH, ibidem, 19 (1956), pp. 260-61.
94
B. Shriver, tesis del doctorado en filosofía, inédita, citada en la obra de Launor CARTER, Annual Status
Report, Office of Naval Research, Contract Nbonr-241, Orden V, 1 febo 1952.
95
J. D. FRANK, Experimental Studies of Personal Pressure and Resistance, «J. Gen. Psychology», 30
(1944), pp. 23-56.
 EL LIDERAZGO LEGÍTIMO: Esta influencia arbitraria interpersonal
existe cuando el que recibe el intento de influencia no considera legítimo ese
intento-es decir, cuando no cree que el jefe debería realizar los actos que
realiza. En los casos en que hay un uso ilegítimo de la influencia interpersonal,
los seguidores pueden aceptar las instrucciones de los jefes debido a que el
jefe controla ciertos correctivos o debido al deseo de ver cumplida la tarea
colectiva, pero es probable que estas relaciones de influencia originen
resistencias y sean inestables. Por el contrario, si el que recibe la instrucción
cree que ésta es correcta y adecuada, no surge la resistencia. Cuando, como
en el trabajo experimental de Carter arriba descrito, el jefe designado tenía su
puesto legitimado por el experimentador, este jefe no era rechazado por el
grupo ni tenía que ejercer mucha influencia. Un ejemplo más notable de la
diferencia entre el liderazgo legítimo y el no legítimo se encuentra en la opuesta
reacción a las instrucciones del jefe emergente y a las instrucciones del propio
experimentador. Con frecuencia se olvida que hay una autoridad en los grupos
experimentales sin jefe: el experimentador. Generalmente suele ser más viejo y
de categoría más elevada. Sobre todo, por el hecho de entrar en la situación
experimental, los miembros esperan sus instrucciones y las aceptan como
legítimas. En consecuencia, a diferencia de la repudiación de su jefe
emergente, los sujetos experimentales siguen las instrucciones del
experimentador sin la menor queja ni resistencia. En realidad, Frank da cuenta
del fracaso de un experimento para medir la resistencia a tareas desagradables
porque a los sujetos no se les puede inducir a resistir ninguna de las tareas que
les asignó el experimentador 96.

En los grupos de organizaciones en funcionamiento, es la formación de

una estructura legítima de liderazgo más bien que la formación de una
estructura doble de liderazgo lo que constituye la forma principal en que se
resuelve el conflicto entre el liderazgo afectivo y el instrumental. En un estudio
de 72 comités mercantiles y de gobierno en funcionamiento, Berkowitz vio que
cuando el presidente de quien se esperaba que controlase el grupo lo hacía, la
satisfacción de los miembros aumentaba. Las reacciones negativas se
originaron solamente cuando dejó de obrar como se esperaba. Además, y esto
es importante, cuando el presidente actuaba como se esperaba y controlaba al
grupo, los intentos de control iniciados por otros miembros del grupo conducían
a que estos miembros fuesen rechazados-lo mismo que los intentos de control
de los jefes no legítimos de los grupos experimentales conducían a reacciones
negativas. Pero cuando el presidente no obraba como se esperaba, el miembro
que intentaba llenar el vacío no era rechazado por el grupo 97. En los grupos en
96
lbídem.
97
BERKOWITZ, «J. Abnorm. Soco Psych.» (1953). Otros varios estudios apoyan este extremo. Heyns
comparó dos series de grupos experimentales. En una serie un jefe de elevada categoría realizó los actos
de liderazgo que se esperaban de él. En la otra serie el jefe no obraba así. En el primer caso en que se
esperaba el control del jefe y éste lo ejercía en realidad, los intentos de otros miembros de conducir al
grupo trajeron como consecuencia su repudiación con arreglo a un test sociométrico después de la
reunión del grupo. En los grupos en que el jefe no obraba como se esperaba, los intentos de control de
otros' miembros traían como consecuencia que éstos recibiesen una calificación más alta en un test
sociométrico posterior. (R. W. HEYNS, Effects of Variations in Leadership on Participant Behaoior in
Discussion Groups, tesis del doctorado, inédita, Universidad. de Michigan, 1948). CROCKETT da cuenta
de hallazgos similares, «J. Abnorm. Psych.» (1955). Lippitt y White en sus experimentos clásicos han
descubierto que el miembro de quien los otros miembros esperan intentos de control será rechazado, no
por estos intentos, sino por violar las esperanzas del grupo de que ejercerá dicho control. Vieron que de
los tres estilos de jefes que ellos usaron-el democrático, el autoritario y el de laissez faire-el estilo que
que hay un tipo esperado de liderazgo, el afecto negativo nacerá no solamente
debido a los intentos de control del jefe legítimo, sino por un fracaso de ese jefe
al no actuar como se esperaba; o si obra como se esperaba, el afecto negativo
provendrá de los individuos que desafían su liderazgo.

Las reacciones negativas a la no actividad del jefe indican que el modelo

formulado por Bales y sus compañeros tiene que modificarse cuando los
intentos de control instrumental proceden de un jefe legítimo. Cuando los
intentos de control nacen de alguien de quien se espera que los inicie, la fuerza
desequilibradora no es el intento de control sino cualquier oposición que pueda
hacer frente a tal control. La violación de las instrucciones, no las instrucciones
mismas, perturba el ágil funcionamiento del grupo. En este caso, el mecanismo
equilibrador es el castigo que el jefe o los otros miembros emplean para
imponer la aceptación de las instrucciones.

EL PAPEL DE LAS NORMAS EN LA OBEDIENCIA DEL MIEMBRO DEL

GRUPO: Una de las formas más efectivas, mediante las cuales las órdenes
instrumentales de un jefe adquieren legitimidad y evitan que se las considere
como retos personales y arbitrarios a los miembros del grupo, consiste en que
se perciba el jefe corno si obrara, no como tal individuo, sino corno agente de
alguna fuerza impersonal, tal como las “exigencias de la situación” o las
normas y tradiciones del grupo. La invocación de alguna autoridad externa por
el jefe releva al miembro del grupo de la carga de aceptar el control de otro
individuo. Thibault y Kelley, en un estudio de las relaciones de poder llegan a la
conclusión de que las normas colectivas producen el efecto de reducir la
tensión entre los miembros más poderosos y los menos poderosos del grupo,
La impersonalización de las esperanzas de conducta, mediante la adopción de
normas hace que la relación de influencia entre el miembro más poderoso y
menos poderoso del grupo, sea más estable y agradable para los dos. Para el
miembro menos poderoso el uso del control sin una base normativa haría a
estos controles arbitrarios e imprevisibles y conducirían a la resistencia del
miembro. Para el miembro más poderoso, el uso de un poder puramente
personal sería también desagradable. Tiene que reducir su proyectado control
(y poner en peligro con ello el logro de la meta del grupo) o correr el riesgo de
las reacciones negativas de los otros miembros. Así, el ejercicio del control en
nombre de una serie de normas que lo legitiman, es ventajoso, tanto para el
jefe, como para el seguidor. Alvin Gouldner afirma lo mismo con relación a las
organizaciones burocráticas. La ventaja de las normas impersonales en una
situación burocrática no es que estas normas reemplacen a la influencia
interpersonal sino que hacen menos visible esa influencia. En una sociedad

menos agradaba a los niños de los grupos era el de laissez faire. Puesto que los jefes del grupo eran
adultos nombrados como tales jefes de los clubs infantiles, es probable que la repudiación del jefe laissez
faire, cuyas instrucciones iban a reducir su actividad (la del jefe) al mínimo, proviniera de la violación de
las esperanzas de los niños de que él dirigiría. Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits.,
Group Dynamics, El liderazgo no formal, al parecer, surge en general como un medio de llenar el vacío
cuando el liderazgo formal no obra como se esperaba. Kahn y Katz, por ejemplo, dicen que en los grupos
de producción dirigidos por inspectores que no realizan funciones diferenciadas de liderazgo, era más
probable que surgiera un jefe no formal que en aquellos grupos en que el inspector realizaba las
funciones diferenciadas de liderazgo que se esperaban de él. KAHN y KATZ, ibídem.
que hace hincapié en las normas igualitarias, esta disminución de la visibilidad
del control aumenta la legitimidad y reduce la tensión 98.

Se ha visto que la impersonalización del control es un medio efectivo de

control social en ciertos casos. Mannheim sostiene que se llega a un punto
crucial de transición en el desarrollo de las sociedades humanas cuando la
regulación de la conducta no se hace en nombre de un individuo sino que
empieza a ejercitarse en nombre de las necesidades del grupo. Los grupos
primitivos, afirma, dan origen a funciones sociales que se tienen que ejecutar si
el grupo ha de vivir. “El atender a estas funciones necesarias es la fuente
externa y la motivación de la regulación en contraste con las meras relaciones
de persona a persona. La responsabilidad colectiva exige funciones periódicas
y duraderas, entre las que se encuentra el liderazgo. El jefe puede dar órdenes
a los miembros subordinados de su equipo y a veces, utilizar presiones físicas
o psicológicas. Al hacerlo, vincula su fuerza personal, física y mental a una
función-objetivo... En esta situación se produce una extraña metamorfosis: la
experiencia arcaica del poder puramente personal es vinculada y por así decirlo
transmitida a la función social. .. La metamorfosis es también importante
porque delimita el principio del proceso que sustituye el control del hombre por
instituciones y organizaciones por el del hombre por el hombre...” 99.

Mary Parker Follett ha hecho resaltar la gran eficacia del control

impersonal en las situaciones industriales. Si los gerentes industriales van a ser
obedecidos en sus instrucciones, sugiere ella que tienen que redactar esas
instrucciones como si procedieran de las “exigencias de la situación” 100. Blau
pone un ejemplo de la forma en que la introducción de las fichas estadísticas
de trabajo en una situación burocrática redujo las reacciones negativas ante la
crítica de los inspectores. Más bien que recibir la crítica del superior como
individuo, el subordinado percibía la crítica como si procediera de datos
objetivos a los que se permitiera “hablar por sí mismos” 101. La
impersonalización del control es una técnica especialmente útil en las
situaciones en que la autonomía individual es altamente apreciada y en que los
ataques a esa autonomía producirán probablemente enérgicas reacciones
negativas. Micaud y Crozier, escribiendo sobre los controles de la
administración francesa, sugieren que es la despersonalización del control de
los subordinados por los superiores en nombre de las reglas tradicionales de
conducta lo que permite al personal inferior aceptar las instrucciones y
mantener su dignidad 102. Y se ha visto que la impersonalización es una técnica
efectiva en ese baluarte de la individualidad que es la Cámara Francesa de
Diputados. Melnick y Leites estudian la tendencia de los miembros de la
Cámara a guardar celosamente su independencia cuando ésta es amenazada.
Por el contrario, se verán obligados cuando aparezca en forma de “fuerza de

98
THIBAULT y KELLEY, The Social Psychology of Groups, capítulo 8; y A. W. GOULDNER, Patterns of
Industrial Bureaucracy (Glencoe, III., Free Press, 1954). Vid. también MARH y SIMON, Organizations, p.
44.
99
MANNHEIM, Freedom, Power..., pp. 51-52.
100
Mary PARKER FOLLETT, Freedom and Coordination (Londres, Management Publications Trust,
1949), p. 22.
101
BLAU, Dynamics of Bureaucracy, p. 40.
102
MICAUD, manuscrito, cap. 2, p. 7; CROZIER, «Esprit» (1957); IDEM, «Rev. Francaise de Sci. Pol.»
(1956).
los acontecimientos”. “Antes de la primera votación (para Presidente de la
República) ningún poder de persuasión humana pudo convencer a una mayoría
importante del partido para que apoyara a un candidato que no pertenecía al
partido. Pero..., cara a cara con la realidad ellos..., aceptan fácilmente esta
política. La sumisión a los dictados del acontecimiento no es considerada como
incompatible con la libertad de movimiento. Por el contrario, parece que el
individuo siente que al tener en cuenta la lección derivada de los hechos está
haciendo pleno uso de su libertad, mientras que no le parecería lo mismo si
aceptara la opinión de un colega o de un jefe ... No se enfada ante la presión
que los acontecimientos le imponen, pues es impersonal...” 103.

EL PAPEL DE LAS NORMAS EN LA MOTIVACIÓN DEL JEFE: La

introducción de normas en las situaciones en funcionamiento es una técnica
para mitigar el afecto negativo de los miembros y para aumentar la probabilidad
de que ellos cumplirán las instrucciones de la estructura del liderazgo. Las
normas actúan también sobre el jefe de grupo. Aislándole de las reacciones
afectivas negativas de los miembros, le hacen más fácil el consagrarse a
actividades orientadas hacia el fin. La norma particular que actúa para aislar al
jefe de la reacción afectiva de sus seguidores es la norma de la distancia
social. Los estudios arriba citados han demostrado que los jefes instrumentales
tienden a cortar toda relación afectiva satisfactoria con los demás miembros del
grupo y que los jefes tienen que estar dispuestos en cierto modo a aceptar esta
falta de apoyo afectivo. El aislamiento de los jefes de grupo se ha observado en
muchos casos. En una revista de estudios colectivos, Chapin observa que los
individuos muy elegidos por el grupo con arreglo a varios criterios
sociométricos pocas veces muestran una actitud recíproca. Su puesto elevado
les aparta de los otros miembros 104, Riecken y Homans, hacen resaltar la
técnica del jefe del grupo-especialmente en los grupos muy estructurados-a
mantenerse separado de sus seguidores. “Un capitán de barco en el mar es
socialmente el hombre más aislado del mundo. En tierra bebe con otros
capitanes” 105. La distancia entre el jefe y sus seguidores, impuesta en los
grupos estructurados en funcionamiento por las normas sociales, permite al
jefe actuar más adecuadamente como jefe instrumental rebajando su
susceptibilidad ante las reacciones del grupo. Esta hipótesis es apoyada por
Fiedler en un estudio de los grupos en funcionamiento de las organizaciones
militares y mercantiles. Eran más efectivos los grupos cuyos jefes evitaban a
sus seguidores y se mantenían lejos de ellos 106. Hallazgos similares se
obtienen en los estudios de las tripulaciones de aeroplanos 107. Y Blau en su

103
Constantin MELNICK y Nathan LEITES, House Without Windows: France Selects a President
(Evanston, III., Row, Peterson, 1958), p. 34.
104
CHAPIN, «Am. Soc. Rev.» (1950).
105
RIECKEN y HOMANS, en Lindzey, edito Handbook..., p. 825. Harry Truman ha escrito que “Ser
Presidente de los Estados Unidos es estar solo, muy solo, en el momento de las grandes decisiones».
Year of Decisions: The Truman Memoirs, vol. I (Nueva York, Doubleday, 1956), p. IX.
106
Vid. Fred 1. FIEDLER, A Note On Leadership Theory: The Effect of Social Barriers on Leaders and
Follouiers, «Sociometry», 20 (1957), pp. 87-94.
107
Halpin encontró una relación negativa entre una calificación de la tripulación respecto de la
«consideración» del comandante del avión y la eficacia del mismo en opinión de sus superiores. «Journal
Abnorm. Soco Psych.» (1954). Fruchter, Blake y Mouton informan que «...las tripulaciones que calificaban
más alto al comandante por hacer la vida más agradable, por aceptar la responsabilidad, etc., eran las
menos eficaces en términos de realización de trabajo». Benjamín FRUCHTER, Robert R. BLAKE Y Jane
S. MOUTON, Some Dimensions of Interpersonal Relations in Three-Man Crews, «Psychological
Monographs», 71 (1957), n.? 448.
estudio de una organización burocrática sugiere que la autoridad burocrática no
se puede ejercer de un modo tan efectivo por los inspectores que tienen lazos
íntimos no formales con sus subordinados como por los inspectores más
alejados 108.

Cuando el jefe no tiene lazos personales íntimos con sus seguidores

puede tomar decisiones basándose en los fines y no en fundamentos
personales y particulares. Lo mismo que el desarrollo de normas del grupo
permite al jefe realizar las actividades instrumentales sin las reacciones
afectivo-negativas que pudieran rebajar su eficacia instrumental, el desarrollo
de normas que conducen al distanciamiento social, le permite obrar
efectivamente en el campo instrumental sin depender de las reacciones
afectivas de sus seguidores.

EL PROCESO DE LEGITIMACIÓN: El desarrollo del tipo de liderazgo

hallado en los grupos experimentales (el liderazgo que para los seguidores es
arbitrario y personal) hasta convertirse en el tipo hallado en la mayoría de los
sistemas en marcha (el liderazgo que se siente como algo impersonal y
adecuado)-es decir, el proceso de legitimación del liderazgo es probablemente
uno de los procesos más importantes en los asuntos políticos. ¿Cómo el
liderazgo que es apropiado por un individuo sin la aprobación del grupo se
convierte en un liderazgo aceptado y deseado por el grupo? Los estudios de
laboratorio de los grupos sin esperanza de liderazgo podrían ser un lugar
excelente para estudiar esta cuestión. ¿Han proyectado hasta ahora los
estudios de laboratorio alguna luz sobre este proceso de legitimación del
liderazgo? Desgraciadamente, en este momento, la contestación será
probablemente negativa.

El desarrollo de una estructura legítima de liderazgo a partir de una

estructura colectiva sin jefe hallado al principio de los estudios experimentales
tendría que pasar por tres períodos. En primer lugar, algunos miembros del
grupo, como reacción a la tarea colectiva, tienen que empezar a diferenciar sus
actividades de las de los demás miembros del grupo. En segundo lugar, los
demás miembros tienen que percibir la diferencia de conducta del miembro que
se consagra más directamente a la tarea colectiva. Y por fin los miembros
tienen que llegar a considerar esta actividad diferenciada como una cosa
correcta y adecuada. El primer período es alcanzado en casi todos los grupos
experimentales estudiados. Los relatos de la conducta muestran que se
pueden encontrar importantes diferencias en la conducta de los diversos
miembros en las primeras reuniones de los grupos nuevos. El segundo
período-reconocimiento de los diferentes tipos de actividad--es alcanzado
también en muchos estudios de los grupos pequeños. Pero es difícil decir si se
alcanza el crucial tercer período-aquel en que los miembros llegan a considerar
la actividad diferenciada del jefe del grupo como correcta y adecuada. El
problema es que los grupos pequeños arriba citados no se preocupan por las
esperanzas de liderazgo. Esto se puede ver en la concepción del papel
utilizada en estos estudios. El papel lo define Slater como “...un sistema más o
menos coherente y unificado de elementos de conducta interpersonal” 109. Por
108
BLAU, o. c. pp. 162 y 167-71.
109
SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 498.
tanto, un papel de grupo es definido por las conductas particulares (medidas
por los cálculos de interacción) en que incurre un miembro. Esta definición no
tiene en cuenta las esperanzas que los demás puedan albergar respecto del
que desempeña el papel 110. La existencia de esperanzas respecto de la
conducta del jefe no es observada en estos estudios, pero “...se infiere de la
consecuencia en la conducta abierta, del consentimiento en las calificaciones y
de la congruencia entre la conducta y las calificaciones obtenidas” 111. Esta
inferencia no es válida necesariamente. El hecho de que un grupo se comporte
de un cierto modo consecuente y que los miembros del otro grupo coincidan en
que se comporta así, no implica necesariamente que los demás miembros del
grupo sancionan esta conducta. La suposición de que ellos no sancionan la
conducta del jefe es apoyada por el hecho probado de que recibe afecto
negativo por su control instrumental. En vista de la ausencia de medidas
directas de la esperanza, tenemos que estar de acuerdo con el cauto
comentario de Bales y Slater de que “el grado en que los papeles diferenciados
en un sentido plenamente estructural aparecen dentro de estos pequeños
grupos que adoptan decisiones es quizá una cuestión discutible” 112.

Puesto que las esperanzas de una conducta determinada son tan

importantes para los grupos en marcha, es de esperar que los investigadores
del grupo pequeño empezarán a ocuparse de ellas inmediatamente. Un
problema es que incluso aquellos estudios que se ocupan de la legitimidad lo
hacen como si fuera una variable independiente-es decir, la legitimidad es
introducida por el experimentador para ver cómo afecta a alguna variable
dependiente, tal como la productividad o la aceptación del jefe 113. Pero si
deseamos estudiar la evolución del liderazgo legítimo, tenemos que confiar en
algunos estudios de legitimidad considerada ésta corno una variable
dependiente. ¿Qué estructuras colectivas, por ejemplo, conducen al nacimiento
de un liderazgo aceptado por el grupo? ¿Qué clase de conducta por parte de
un jefe emergente indica a los miembros del grupo que deberían reconocer la
legitimidad a este individuo? ¿Qué tipo de tarea estimula el nacimiento del
liderazgo legítimo? Estas son algunas de las preguntas cuyas contestaciones
aumentarían grandemente nuestro conocimiento de la conducta política. Los
pequeños grupos experimentales sin jefe acaso difieren de los grupos en
funcionamiento en que no tienen ningún modelo de esperanzas de una
conducta diferenciada de liderazgo. En cierto modo, esto limita la utilidad de

110
Una definición más usual del papel vendría en términos de la conducta esperada y adecuada del que
ocupa una categoría particular. Así Hartley y Hartley definen el papel social como «... un tipo organizado
de esperanzas que se refieren a las tareas, actitudes, valores y relaciones recíprocas que han de ser
mantenidas por las personas que ocupan determinados puestos y que llenan unas funciones
determinadas en cualquier grupo. Aquí se hace hincapié en las esperanzas más bien que en la conducta
porque se define el papel según lo que los demás esperan de la persona que lo ocupa (Eugene L.
HARTLEY y Ruth E. HARTLEY, Fundamentals of Social Psychology [Nueva York, Knopf, 1952], p. 486).
Esto no quiere decir que la definición del papel en la obra de Bales, Slater y compañeros sea una
definición «errónea». El papel se ha definido de muchas maneras, a veces como una serie de conductas.
(Vid. GROSS y otros, Explorations in Role Analysis, p. 14.) La definición del papel usada en estos
estudios ha sido realzada porque derrama luz sobre los tipos de relación estudiados en estos
experimentos.
111
BALES y SLATER, en Parsons, Bales, edits., Family, Socialization..., p. 260.
112
Ibídem.
113
Vid. Bertram H. RAVEN y J. R. P. FRENCH, Legitimate Power, Coercive Power and Observability in
Social lnfluence, «Sociometry», 21 (1958), pp. 83-97; y J. R. P. FRENCH, H. WilJiam MORRISON y
George LEVINGER, Coercive Power and Forces Affecting Conformity (en preparación).
estos grupos pequeños para el análisis de los sistemas sociales en
funcionamiento. Pero también ofrece la posibilidad de estudiar en estos grupos
pequeños el proceso en virtud del cual surgen y se desarrollan tales
esperanzas.

Los grupos experimentales comparados con los sistemas sociales en

marcha

Los grupos experimentales y los sistemas en funcionamiento resuelven

el problema del conflicto dentro del papel del liderazgo de diversas maneras.
Sin embargo, la existencia de estas diferencias no implica que los estudios
experimentales sean inútiles para comprender la conducta en los sistemas
sociales en funcionamiento. Es de esperar, en realidad, que el mismo proceso
de determinar algunas de las diferencias entre los grupos experimentales y los
grupos en marcha ha añadido algo a nuestra comprensión de los procesos de
estos últimos. En todo caso, esta determinación de las diferencias existentes
entre los dos sistemas es necesaria si se van a intentar algunos estudios
relativos a los dos niveles.

ALGUNAS SEMEJANZAS ENTRE LOS DOS SISTEMAS: Se debería

hacer resaltar que las diferencias entre los dos sistemas acaso no sean tan
grandes como parece al principio. El equilibrio entre el control instrumental y el
afecto, se logra en los grupos experimentales mediante la diferenciación de
papeles dentro del papel del liderazgo. En los grupos en funcionamiento, el
equilibrio se puede lograr mediante una estructura de liderazgo en la que los
intentos de control instrumental no, se identifican con la voluntad personal y
arbitraria del jefe. En ambos casos los efectos del afecto negativo como
reacción al control instrumental son mitigados separando la responsabilidad de
la orden instrumental. En el grupo experimental se organiza mediante la
creación de dos jefes. En la situación en funcionamiento, la responsabilidad de
los actos instrumentales se atribuye a las exigencias de la situación o a las
normas del grupo.

DIFERENCIACIÓN DEL PAPEL DE JEFE DE LOS SISTEMAS EN

MARCHA: Además, la necesidad del logro instrumental, así como de las
satisfacciones afectivas, se puede satisfacer mejor, incluso en los grupos en
funcionamiento mediante la creación de una estructura doble de liderazgo, Ya
hemos dicho arriba que el liderazgo instrumental en los grupos en marcha se
puede aislar de las reacciones negativas mediante un modelo normativo que
legitime el control instrumental. Pero esto no significa que el liderazgo,
instrumental en un sistema social en marcha, sea la mejor fuente de resultados
positivos afectivos para los miembros del grupo. Puede ocurrir que bajo ciertas
circunstancias, las necesidades de resultados afectivos positivos se satisfaga
mejor mediante la creación de una estructura doble de liderazgo 114.

114
Parsons sostiene que la diferenciación de papeles observada en el pequeño grupo experimental es un
modelo general de estructuración colectiva para ocuparse de los aspectos afectivo e instrumental de la
interacción del grupo. Basa esto en gran parte en ciertas semejanzas entre los modelos de los grupos
experimentales y de la familia. Vid. PARSONS y BALES, o. c., p. 381.
 Hay ciertamente situaciones en que una separación del aspecto
instrumental y del aspecto afectivo del liderazgo del grupo, desempeña un
papel importante en el funcionamiento del sistema. Argyris, por ejemplo, hace
resaltar algunas de las dificultades que impiden a las organizaciones formales
satisfacer las necesidades afectivas de los partícipes. Como reacción a estas
necesidades, surge una organización separada, no formal, y una estructura de
liderazgo que puede enfrentarse mejor con los aspectos expresivos de la
participación en la organización 115.

De un semejante, Barnard observa que la organización no formal está

ampliamente interesada por el “sentimiento de las filas” 116. Y a este respecto es
útil recordar la distinción clásica de Bagehot entre las partes eficientes y las
partes honoríficas de la Constitución inglesa-distinción similar a la que existe
entre el liderazgo instrumental y el liderazgo afectivo. Las dos partes de la
Constitución inglesa realizan funciones diferentes: “...primero, aquellas que
excitan y conservan la reverencia de la población-partes honoríficas...; y
después, las partes eficientes-aquellas, mediante las cuales, la Constitución, en
realidad, funciona y manda”. El punto importante es que aunque las partes
eficientes realizan las funciones instrumental es auténticas, las partes
honoríficas motivan a los individuos a participar en el sistema. “Las partes
honoríficas del Gobierno son aquellas que le dan fuerza-que atraen su poder
motivador. Las partes eficientes se limitan a emplear este poder.” 117

Hay probablemente otras muchas situaciones de los sistemas en

funcionamiento en que se opera una división de la función de liderazgo para
aumentar la eficacia del grupo. Pero si deseamos someter a prueba la
proposición de que es la ausencia de esperanzas normativas en los grupos
experimentales la que origina la tensión entre el liderazgo afectivo y el
instrumental, acaso sea mejor observar la estructura del liderazgo en los
sistemas sociales en marcha en que las acciones de los jefes no son
sancionadas por sus seguidores. Una situación en que los jefes se ven
obligados a meterse en estas actividades no sancionadas surge cuando un
grupo se enfrenta con un nuevo reto y con una nueva exigencia de cambio por
parte del medio externo. Si, debido al entrenamiento o a los valores, el jefe
tradicional del grupo es incapaz de hacer frente a los nuevos problemas del
mismo, puede ser reemplazado por una nueva estructura de liderazgo que no
tiene la base de la aceptación del jefe tradicional. En situaciones de esta
naturaleza, si ha de permanecer estable el sistema, una bifurcación del
caudillaje sería la forma de equilibrar las nuevas exigencias instrumentales y
las necesidades afectivas de los miembros. Eisenstadt dice que esta división
del trabajo en un liderazgo instrumental y otro social-emocional constituye uno
de los medios más efectivos por el cual los grupos de inmigrantes en Israel se
pueden adaptar a su nuevo medio. “Si las posiciones principales económicas y
políticas que se hallan directamente relacionadas con la estructura institucional
de la sociedad absorbente son ejecutadas con éxito por la nueva “élite” y si la
vieja “élite” está satisfecha con la ejecución de funciones expresivas más

115
Chris ARGYRIS, Personality and Organization, cap. 4.
116
BARNARD, Funetions..., p. 169.
117
Walter BAGEHOT, The English Constitution (Londres, Appleton, 1920), pp. 72-76.
privadas (religiosas, rituales, etc.) existe al menos la posibilidad de una
transformación positiva del grupo” 118.

Por consiguiente, la diferenciación funcional es un medio de resolver el

conflicto causado por las nuevas exigencias hechas a los jefes de grupo. En un
libro sobre los problemas que se presentan a los “agentes del cambio”
profesionales dentro del trabajo colectivo, Lippitt, Watson y Westley sugieren
que esta división del trabajo se puede utilizar conscientemente en los intentos
de cambiar las comunidades y los grupos. Estudian las reacciones afectivas
negativas que pueden surgir como reacción a los intentos de cambiar una
comunidad. El “agente del cambio”, mientras que evita una relación demasiado-
Íntima con el cliente, tiene que mantener este afecto negativo en el límite
mínimo y tiene que procurar, si ello es posible, crear un afecto positivo en el
grupo que él está intentando cambiar. Una técnica ensayada por los
trabajadores de la comunidad es el uso de equipos de trabajadores, algunos de
los cuales están orientados únicamente hacia la tarea inmediata y algunos de
los cuales están orientados hacia una relación emotiva simpática con el
cliente 119.

Una división de la función de liderazgo puede ser también una técnica

útil cuando es probable que un acto- instrumental produzca una violenta
reacción negativa. Es una práctica política común en los jefes delegar las
funciones de control en un jefe “víctima propiciatoria” cuando probablemente
los controles no los van a aprobar los miembros. Así se pueden usar jefes no
formales, un coronel House o un Harry Hopkins, por el Presidente para facilitar
los cambios impopulares. También se pueden asociar los actos políticos y
populares a un jefe subordinado en lugar de asociados al presidente. La
delegación de actos impopulares de control en una “víctima propiciatoria” como
medio de proteger al jefe del grupo del afecto negativo puede ser muy útil
cuando el jefe dirige varios grupos a la vez. En estos casos un acto que
satisface a un grupo acaso no satisfaga al otro. Maquiavelo escribe sobre la
técnica empleada por los' reyes de Francia cuando se enfrentaban con
exigencias opuestas de los nobles y de las masas. El rey deseaba quedar al
margen “...de la falta de satisfacción en que podría incurrir entre los nobles por
favorecer al pueblo y entre el pueblo por favorecer a los nobles. Por
consiguiente, establecía un tercer juez que, bajo las inmediatas órdenes del
rey, mantenía a raya a los grandes y favorecía al pueblo... De lo cual se puede
sacar otra regla: que los príncipes deberían confiar a otros la realización de los
actos impopulares y reservarse los favorables” 120.

Conclusión

Este capítulo ha investigado un aspecto de la relación jefe-seguidor que

es importante tanto en los pequeños grupos experimentales como en los
sistemas sociales en funcionamiento. El uso de un problema de liderazgo
común a ambos niveles no, ha dado un cuerpo de referencias dentro del cual

118
EISENSTADT, «Int, Soc. Sci. Bull.» (1956),
119
Ronald LIPPITT, [eanne WATSON y Bruce WESTLEY, The Dunamies of Planned Change (Nueva
York, Harcourt, Brace, 1958).
120
Niccolo MACHlAVELLI, The Prince (Nueva York, Modern Library, 1940), pp. 69-70.
se puedan comparar los dos sistemas. Aunque hay semejanzas importantes
entre las formas en que se resuelve este problema en los dos sistemas, hay
también importantes diferencias. Estas últimas han sido rastreadas y atribuidas
a la cultura especial de la situación experimental.

Las diferencias entre los dos niveles no destruyen la utilidad de los

estudios dentro de un nivel para comprender las relaciones existentes dentro
del otro. Antes bien, si se conocen estas diferencias, se puede usar el pequeño
grupo experimental como modelo de relaciones en las situaciones en marcha.
Tanto las formas en que coincide el sistema en marcha con el modelo
experimental como aquellas en que difiere de él, aumentarán nuestro
conocimiento de los sistemas sociales en funcionamiento. Además, se ha
sugerido que ciertos procesos sociales importantes de las situaciones en
marcha-e-en particular, las esperanzas normativas de los seguidores-e-podrían
ser elaborados ventajosamente dentro de los estudios experimentales. El
hecho de que las conexiones entre las situaciones experimentales y las
situaciones reales no se puedan hacer sobre una base firme no implica que
sean inútiles estas conexiones. Los intentos cautos y continuados de relacionar
los dos sistemas prometen aumentar nuestro conocimiento de los procesos
sociales y políticos.

La relación entre los aspectos instrumental y afectivo de los sistemas

sociales es altamente importante para la comprensión de la conducta política.
Los sistemas políticos tienen que facilitar a sus miembros dos tipos de
resultados-s-el instrumental y el afectivo-. ¿De qué forma pueden los sistemas
políticos actuales suministrar ambos? ¿Es posible para un grupo elegido de
una sociedad realizar tanto la función instrumental como la afectiva de
liderazgo? ¿O es que la mayoría de los sistemas tienen para esto grupos
elegidos separados? ¿El miembro individual de un sistema político puede
recibir factores afectivos de las relaciones no políticas- la familia, por ejemplo-
que rebajen la presión sobre el sistema político para que los facilite?

Estas preguntas y otras muchas las sugiere el análisis de los problemas

del liderazgo de este capítulo. El que estudia los sistemas y organizaciones
políticos haría bien en considerar la tantas veces olvidada relación entre los
productos afectivo e instrumental de estos sistemas y organizaciones. Merecen
estudio, en particular, la adhesión a los símbolos políticos y el efecto de esta
adhesión sobre la eficacia instrumental. ¿El afecto bajo o negativo va siempre
asociado con el escaso rendimiento instrumental? ¿Fue un sistema de esta
clase la Francia anterior a De Gaulle? ¿Ose puede combinar el poco afecto con
un elevado rendimiento instrumental? ¿Son Rusia y China sistemas de esta
naturaleza? Si el poco afecto se puede combinar con un alto rendimiento
instrumental ¿qué mecanismos especiales se necesitan para ello? ¿Tenderán
estos sistemas a ser coercitivos?

Se espera que el intento de relacionar los estudios del grupo pequeño

que tiene un importante problema de liderazgo con dicho problema tal como
existe en los sistemas en funcionamiento ha sugerido una relación política
importante que merece un estudio más amplio.
 CAPÍTULO VIII
EL LIDERAZGO y LAS REGLAS DEL GRUPO

Las reglas, como hemos dicho, desempeñan un papel importante en la

capacidad del jefe para dirigir su grupo. Pero las normas del grupo limitan
también al jefe. Mientras su control está legitimado por una serie de normas de
grupo, se puede esperar de él, como de los otros miembros, que obedezca
esas normas. En realidad, los jefes de grupo se hallan sometidos
probablemente más que los otros miembros a la presión para adaptarse a las
esperanzas del grupo. Esta presión para adaptarse choca con otro aspecto del
papel del jefe. Se puede exigir al jefe de grupo para que desempeñe un papel
innovador principal-especialmente cuando se dirigen al grupo peticiones de
cambio-o El jefe, por ser el miembro más influyente, tiene que responder, y así
se espera de él, a estas nuevas demandas. Esta respuesta acaso requiera
violar las normas del grupo. Así, tenemos otro conflicto de liderazgo semejante
al que existe entre los aspectos afectivo e instrumental del liderazgo. Y lo
mismo que el conflicto de liderazgo estudiado en los dos capítulos anteriores,
este conflicto afecta a los jefes políticos y también a los jefes de los grupos
pequeños. Se espera que 100s jefes políticos observen las normas del grupo y
que, sin embargo, respondan a las peticiones de innovación. Esto conduce a
tensiones 'especiales cuando se intenta cambiar de una manera importante la
conducta o las actitudes del grupo. ¿Puede el jefe ser a la vez jefe del grupo y
seguidor de las normas del grupo? ¿Puede ser a la vez innovador y
conformista? Este capítulo estudiará este conflicto, señalando en primer lugar
algunas de las presiones contrapuestas en pro de la conformidad y de la
innovación y después estudiará la solución de estas presiones. Insistimos en
que la relación jefe-seguidor de los grupos pequeños se utilizará como modelo
para el análisis de la relación análoga en los sistemas en funcionamiento 121.

El jefe considerado como conformista

El jefe puede ser el miembro más influyente del grupo; es también el

más influido, Homans ha formulado una de las hipótesis básicas de la
investigación del grupo pequeño: “...cuanto más elevado es el rango de una
persona dentro de un grupo, más se ajustan sus actividades a las normas del
grupo” 122. La relación entre el rango y la conformidad es mutua -cuanto mayor
es nuestro rango, más nos atenemos a las normas; cuanto más nos atenemos
a las normas colectivas, mayor res nuestro rango-. La exigencia del grupo de
conformidad a sus normas y la necesidad especial del jefe de que lo acepte el
grupo se combinan para dirigir más demandas de conformidad al jefe que a
ningún otro miembro. El jefe de un grupo, concluye Homans, “...no es la
persona más libre, sino la menos libre dentro de él” 123.

121
El método de este capítulo será análogo al anterior. Los hallazgos de la literatura del grupo pequeño
se compararán con los de procesos análogos en otras situaciones sociales. Sin embargo, puesto que hay
menos experimentos de laboratorio sobre las normas de grupo que los que nos interesan para este
estudio, haremos más hincapié en los experimentos reales y en la investigación del pequeño grupo no
experimental.
122
HOMANS, Humani Group, p. 141.
123
Ibídem, p. 149.
 Numerosos estudios de situaciones de grupos cara a cara apoyan esta
hipótesis. Newcomb en su estudio del Bennington College vio que las jefes del
campo de recreo y las muchachas muy seleccionadas tendían a ser las
muchachas más liberales en una comunidad que estimaba muchísimo el
liberalismo. Rcethlisberger y Dickson, así como Homans, vieron que los
trabajadores muy elegidos en un test sociométrico tenían datos de producción
que no eran ni elevados ni bajos, sino que andaban cerca de la media del
grupo. Los estudios de los grupos de juegos infantiles han indicado que los
jefes de grupo serán más inteligentes que los demás miembros, “...pero no
mucho más inteligentes”. Y los autores del estudio electoral de Elmira vieron
que los jefes de los grupos de opinión 124 cara a cara sostenían la opinión de su
grupo con más energía que los otros miembros. Ellos tendían “...a ser como
todos los demás, solo que un poco más...”.

La conformidad del jefe a los modelos del grupo es característica de

muchas situaciones políticas-especialmente de aquellas en que el jefe en
cierto' modo depende de la aceptación voluntaria de sus instrucciones por sus
seguidores-o Muchos sistemas electorales han establecido un proceso por el
que se seleccionan candidatos que reflejan las características de los votantes-
que están de acuerdo con las tendencias dominantes de una comunidad o con
las esperanzas políticas de una amplia proporción de votantes-, También en un
sistema político no democrático los jefes se ajustan a las normas del grupo,
especialmente cuando su jefatura depende de la aceptación de sus seguidores.
De esa manera se ha sugerido que los grandes jefes de masa encarnan las
esperanzas de sus seguidores. El jefe providencial cuyo “don de gracia” le
coloca aparte de los hombres ordinarios y le dota de poderes que se acercan a
lo sobrenatural acaso refleje los esfuerzos y deseos de los que dirige. Paul
Halmos, en un estudio interesante de la anormalidad y del liderazgo, sigue la
sugestión de Weber de que ese don providencial deriva del sufrimiento interno
del jefe, sugiriendo que “...el jefe providencial no es otro que aquel cuya miseria
particular es el tipo ideal de la miseria que prevalece en su cultura” 125. El
análisis de Fromm de las razones del éxito de Hitler apoya esta opinión. “He
intentado mostrar en los escritos de Hitler las dos tendencias que hemos
descrito ya como fundamentales del carácter autoritario: la ansiedad de poder
sobre los hombres y la ansiedad de someterse a un poder exterior enérgico y
abrumador. Las ideas de Hitler son más o menos idénticas a la ideología del
partido nazi. Esta ideología proviene de su personalidad; con su sentimiento de
inferioridad, odio a la vida, ascetismo y envidia de los que disfrutan de la vida,
es el terreno abonado para los esfuerzos sádicos; era dirigida a las personas
que, debido a su carácter similar, se sentían atraídas y excitadas por estas
enseñanzas y se convertían en ardientes seguidores del hombre que
expresaba lo que ellas sentían” 126.
124
Theodore M. NEwcoMB, Some Patterned Consequences of Membership in a College Community, en
Newcomb y Hartley, edits., Readings in Social Psychology (Nueva York, Henry Holt, 1947), páginas 345-
58; ROETHLISBERGER y DICKSON, Management and the Workers, pp. 409-548; George HOMANS, The
Cash Posters, «A. Soco Rev.», 19 (1954), pp, 724-32; P. PIGORS, Leadership or Domination, p. 12; y
BERELSON y otros, Voting, p. 113.
125
Paul HALMOS, Towards a Measure of Man: The Frontiers of Normal Adjustment (Londres, Routledge y
Kegan Paul, 1957), página 134. Vid. también Max WEBER, From Max Weber: Essays in Sociology,
traducido y editado por H. H. Gerth y C. Wright Milis (Nueva York, Oxford University Press, 1946), pp. 245-
64.
126
FROMM, Escape from Freedom, p. 236.
 LA CONFORMIDAD COMO CLAVE DE LA INFLUENCIA: La buena
disposición de los seguidores para aceptar las instrucciones del jefe depende
en parte, como' sugiere Pigors, de su percepción del jefe como un ser lo
bastante semejante a ellos para compartir un fin común 127. Que la conformidad
a las normas del grupo es una clave de la influencia dentro del grupo lo,
demuestra un estudio experimental de Merei. Los niños a quienes se creía con
condiciones de liderazgo en los grupos de juego fueron retirados de estos
grupos. Mientras los jefes antiguos estaban ausentes, se indujo al grupo para
que creara nuevas normas de juego. Cuando los jefes antiguos regresaron, se
vio que tenían que adaptarse a las nuevas normas del grupo si querían ejercer
una vez más su jefatura con el grupo-y ello a despecho de que se les había
considerado anteriormente como los miembros más influyentes del grupo-o “El
jefe es más fuerte que cualquier miembro. (Da órdenes y los demás obedecen.)
Es más débil que las tradiciones del grupo, puesto que se ve obligado a
aceptarías. Es más fuerte que el miembro individual, más débil que la
colectividad. Es más fuerte que los miembros, pero más débil que el
conjunto” 128.

POR QUÉ TIENE QUE ADAPTARSE EL JEFE: Algunas de las razones

por las que el jefe tiene que adaptarse se estudiaron en el capítulo II cuando
tratamos de las presiones sobre los miembros del grupo para que éstos
obedezcan las normas colectivas. El jefe corno miembro de un grupo está
sujeto a las mismas presiones internas y externas que aseguran la obediencia
del miembro ordinario. La violación de las normas del grupo acarrea las
sanciones de los demás miembros-reacciones negativas que van desde la leve
desaprobación hasta la expulsión del grupo. Y estas reacciones negativas
disminuirían naturalmente la influencia del jefe en el grupo.

El jefe está también sujeto a presiones para acomodarse que no las

siente el miembro ordinario. Estas presiones derivan de la posición especial del
jefe en la estructura interna del grupo, así como de su posición frente al
ambiente externo del grupo. Como se ha sugerido, dentro de la estructura
interna del grupo el jefe deriva gran parte de su influencia de su posición en el
centro de comunicación. Una posición central en una red de comunicaciones
mejora las probabilidades de que un individuo asuma un papel de liderazgo 129.
De un modo semejante, Homans insiste en que el jefe recibe y envía más
comunicaciones que ningún otro miembro del grupo 130. Pero de la misma
manera que el puesto de comunicación del jefe le da el control sobre el grupo,
este puesto aumenta el control del grupo sobre el jefe. Es más fácil para el jefe
expresar su opinión a los otros miembros del grupo, pero es también más fácil
para éstos expresar sus opiniones al jefe. Shaw confirma este punto en un
experimento que se vale de redes de comunicación semejantes a las de
Bavelas. Ve que el individuo que se halla en el centro de una red de
comunicación se muestra más activo procurando influir en las opiniones de los

127
PIGORS, o. c., pp. 14-15.
128
MEREI, «Hum, Rel.», 2 (1949), p. 28.
129
Vid. el capítulo V.
130
HOMANS, Human Group, pp. 148-49.
que se hallan en la periferia que cualquier miembro individual de ésta, pero que
está también más sujeto a la influencia de los otros miembros que cualquier
miembro singular de la periferia 131.

Se ejercen también presiones especiales para adaptarse a las normas

del grupo sobre el jefe por su posición en relación con el ambiente externo del
grupo. Una de las funciones más importantes del liderazgo es la función
representativa. En numerosos contactos con el ambiente externo, el jefe ha de
representar al grupo-no a sí mismo, ni a ningún subgrupo-. En su papel de
representante del grupo ante las personas ajenas se espera en cierto modo
que simbolice los valores y modelos del grupo 132.

El jefe considerado como discrepante

Un extremo del dilema del liderazgo estudiado en este capítulo es la

presión sobre el jefe para que éste se adapte a las normas del grupo. El otro
extremo es la presión sobre el jefe para que se diferencie de su grupo, para
que en cierto modo viole sus normas. Los jefes son por definición distintos en
ciertos aspectos de los demás miembros del grupo. Ejercen una mayor
proporción de influencia interpersonal y ejecutan funciones especiales. Esta
posición especial conduce muchas veces a actitudes distintas de las del resto
del grupo. Además, las exigencias externas de un cambio ejercen presiones
especiales sobre el jefe del grupo. Si las demandas al grupo son tales que
requieren algún cambio en sus normas-alguna nueva conducta y orientación
respecto de alguna nueva tarea-, el jefe, por razón de su puesto en relación
con el medio ambiente y de su influencia dentro del grupo, estará sometido a
presiones para dirigir al grupo hacia ese cambio. Su situación especial le
coloca bajo presiones contrapuestas. Para dirigir al grupo hacia alguna nueva
solución necesaria, el jefe tiene que arriesgar que el grupo le repudie y el
perder su puesto de jefe. Si él no dirige al grupo hacia los cambios exigidos por
el medio ambiente del grupo, no será un jefe efectivo. Ya hemos visto cómo
este dilema se presentó a los jefes de los grupos tradicionales en un medio
ambiente que se modernizaba rápidamente. La conformidad a las exigencias
del ambiente externo significaba la violación de las normas del grupo; la
conformidad a los modelos del grupo significaba pasar por alto ciertas
demandas de adaptación a la situación externa.

Este conflicto es especialmente agudo cuando un nuevo jefe le ha sido

asignado a un grupo por una autoridad externa con órdenes de implantar
algunos cambios en el grupo. Si no observa las normas del grupo, corre el
riesgo de que le repudien. Si acepta las normas del grupo completamente, no
realizará la tarea que le ha sido asignada. En cualquier caso el cambio
planeado no se ha realizado. Fainsod expone un interesante ejemplo de este
proceso en Rusia en la década 1930-1940, cuando elementos del partido
fueron enviados a las aldeas rurales con órdenes de introducir numerosos
cambios drásticos, incluida la colectivización. Según parece, pocos evitaron

131
M. E. SHAW y otros, Decision Processes in Communication Nets, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 54
(1957), pp. 323-30.
132
Cfr. SUTTON, trabajo inédito S.S.R.C. (1955), pp. 12-16.
cualquiera de los extremos: la repudiación o la seducción. “En algunos casos
fueron arrastrados al círculo familiar del poder de la aldea; en otros, se movilizó
toda la aldea para desacreditarlos” 133.

El dilema del liderazgo se agudiza de dos maneras por la posición del

jefe en relación con el ambiente externo del grupo: como representante del
grupo está bajo presiones especiales para simbolizar las normas del grupo ante
el mundo exterior, mientras que como enlace con el sistema externo tendrá que
transmitir al grupo las exigencias de cambio procedentes de los sistemas
externos. Las relaciones del jefe con el sistema externo pueden agudizar el
dilema de un tercer modo. El contacto que el jefe tiene con las normas del
ambiente externo juntamente con su necesidad de lograr alguna aceptación del
ambiente, si ha de ser un jefe efectivo de grupo, pueden realizar sobre él
algunas presiones para que se adapte a las normas del sistema externo que
están en conflicto con las del grupo que él dirige. Esto es muy probable cuando
el grupo es “poco privilegiado”-cuando, de algún modo, las normas del
ambiente externo son mucho más apreciadas que las del grupo. En los casos
de esta naturaleza se puede esperar del jefe que adopte algunas de las normas
del ambiente externo y que se aísle del grupo que él dirige. Lewin sugiere que
éste es un problema importante entre los jefes de grupo minoritarios. Su
aceptación en el ambiente externo depende de un logro muy estimado en aquel
ambiente-una posición económica o profesional elevada, por ejemplo-o Esto,
unido a sus mayores contactos con el ambiente externo, le separa de sus
seguidores y le convierte en jefe menos efectivo 134. Michels estudia una
tendencia similar del partido socialista a “desproletarizar algunos de sus
miembros más capaces y mejor informados”, ascendiéndoles a puestos de
liderazgo donde se mezclan e instruyen con los valores de la burguesía. “Los
jefes del proletariado americano”, cita corno ejemplo, “se han limitado a seguir
la orientación del capitalismo por el cual se halla dominada la vida de su país.
La consecuencia es que la vida de su partido se ha vuelto esencialmente
plutócrata. Cuando han logrado buenos salarios y ventajas semejantes, los
funcionarios de los sindicatos obreros se reúnen con los patronos en suntuosos
banquetes, vistiendo de etiqueta” 135. Desde luego, su efectividad sindical ha
disminuido.

El contenido de la conformidad

LOS DIVERSOS SIGNIFICADOS DE LA FRASE “NORMAS DEL

GRUPO”: ¿Cómo se puede resolver este dilema? ¿Cómo pueden ser los jefes
a la vez innovadores y conformistas? ¿Y sobre todo cómo puede producirse el
cambio dentro de los grupos si ha de ser dirigido por un jefe que está altamente
imbuido del estilo de vida tradicional del grupo y que corre el riesgo de ser
repudiado' si intenta iniciar el cambio? Para contestar a estas preguntas
tenemos que contemplar más de cerca el concepto de normas del grupo y qué
es lo que significan las palabras conformidad a dichas normas. Se pueden
encontrar en la literatura varios conceptos distintos de normas del grupo. La
definición más usual en la literatura sociológica tiene dos aspectos: normas son

133
Merle FAINSOD, Smolensk Under Soviet Rule, p. 149.
134
LEWIN, The Problem of Minority Leadership , en Resolving Social Conflicts,
135
MICHELS, Political Parties, pp. 279 y 311.
conductas esperadas que se deberían realizar, y su violación es seguida por
alguna reacción negativa dentro del grupo'. Así, en la definición de Homans:
“Una norma... es una idea en las mentes de los miembros de un grupo, una
idea que se puede poner en forma de una afirmación determinando lo que los
miembros u otras personas deberían hacer o se espera que hagan bajo ciertas
circunstancias.” Además, hace resaltar que las afirmaciones de una conducta
esperada se consideran normas solamente si la conducta que las viola es
seguida por el castigo 136. Este último requisito es importante para crear
medidas válidas de la existencia de las normas. Las esperanzas de los
miembros no se pueden medir siempre directamente-por ejemplo, si se les pide
que describan qué conducta debería manifestar un miembro del grupo, acaso
puedan elevarla teóricamente a un tipo que realmente no se espera-o La
existencia de alguna forma de castigo colectivo en caso de desviación es una
clave útil para indicar la existencia de verdaderas normas.

Una de las dificultades para relacionar esta definición de las normas con
los estudios del grupo pequeño es que la mayoría de estos estudios no tratan
de las normas como de algo esperado, Hemos estudiado en el capítulo anterior
el hecho de que el papel del grupo-es decir, una serie de normas asociadas
con una posición particular en el grupo-se define en los estudios del grupo
pequeño, no como una serie de esperanzas, sino corno un modelo ordenado
de conductas. De la misma manera, los estudios del grupo pequeño que
estudian las presiones para adaptarse dentro de los grupos tratan de la
conformidad, no a las esperanzas del grupo, sino a ciertas características
medias del grupo-ejecución media del grupo, cualidades medias de los
miembros u opinión media de los mismos-. ASÍ, los estudios de la presión de la
opinión del grupo sobre la de los miembros trata de la opinión media de los
miembros, no de las esperanzas que tiene el miembro de conformidad con
estas opiniones.

Un estudio de la vida real hecho por [ames March, destinado a probar la

hipótesis de Homans de que los jefes de grupo se adaptan a las normas de
éste más que los otros miembros, ilustra algunas de las dificultades para definir
las normas como medias estadísticas más bien que como esperanzas 137.
March estudió la sociedad titulada Liga de Votantes Femeninas en Connecticut.
Se supuso que las normas del grupo eran aquellas características que
diferenciaban a los miembros de la Liga de otras mujeres de Connecticut. Se
seleccionaron cuatro características. En comparación con otras mujeres de
Connecticut, los miembros de la Liga, según se pudo ver, tenían una educación
superior, estaban casadas con hombres de mayores ingresos económicos, era
menos probable que fueran republicanas y se vio también que eran más
independientes de las opiniones políticas de sus maridos. La hipótesis era que
los miembros activos del grupo diferirían del resto del grupo en la misma
dirección en que los miembros del grupo diferían de la población total.

136
HOMANS, o. c., p. 123. Igualmente Bates y Cloyd definen las normas como «...valoraciones de la
conducta esperada compartidas conscientemente por los miembros del grupo». Alan P. BATES y Jerry S.
CLOYD, Toward the Deneloprnent. of Operations for Dejining Group Norms and Member Roles,
«Sociometry», 19 (1956), pp. 26-39.
137
James MARCH, Group Norms and the Active Minority, «Am. Soco Rev.», 19 (1954), pp. 733-41.
 Los resultados dan solamente un apoyo parcial a esta hipótesis. Se vio
que los miembros activos de la organización eran fundamentalmente distintos
en la dirección pronosticada con relación con los demás miembros en dos
características-grado de republicanismo e independencia de las opiniones
políticas del marido. Pero no había una diferencia importante entre los jefes del
grupo y los miembros en ingresos o en educación. En todo caso, es difícil decir
la proporción en que estas cuatro características seleccionadas por March
representaban las esperanzas de los miembros del grupo. El hecho de que el
miembro medio fuese más rico que el que no era miembro no implica
necesariamente que los socios esperasen que sus compañeros fuesen más
ricos que los no socios. Por el contrario, es posible que los resultados apoyen
la hipótesis de Homans. Su hipótesis defiende las dos medidas de la actitud
política-grado de republicanismo y grado de independencia de las opiniones
políticas del marido-, pero no las medidas de la renta y educación. Las dos
primeras medidas, según se puede suponer, son importantes para los fines de
la organización -ninguna actividad política de las mujeres-, mientras que las
últimas no son necesariamente importantes. Es posible que los miembros de la
organización esperasen que sus compañeras tuvieran estas actitudes políticas.
Pero en ausencia de unas medidas directas de las esperanzas o de la prueba
de una serie de sanciones por la violación de una supuesta esperanza, no
podemos estar seguros de que lo que hemos medido aquí son normas de
grupo en sentido usado por Homans.

El estudio del grado de conformidad del jefe a las normas del grupo,
cuando estas normas se definen como medias estadísticas de población, ilustra
otro problema del análisis de la conformidad a las normas. Si conocemos la
riqueza media o la opinión media u otra media característica de un grupo,
¿cómo consideraremos una posición de elevada conformidad a esa norma?
¿Implica la elevada conformidad el ser todo lo semejante al miembro medio del
grupo como sea posible, es decir, tener una opinión o una renta semejantes a
la opinión o a la renta media del grupo? ¿O implica la conformidad el ser
diferente de los miembros del grupo en el sentido que diferencia al grupo del
resto de la población, es decir, ser el más rico en un grupo que es más rico que
el grupo medio? Cada una de estas alternativas tiene cierta validez, pero sin
tener una prueba más directa de las esperanzas es imposible decir qué
alternativa representa la conformidad a las esperanzas de los miembros, la
conducta que se acerca a la media del grupo, o la conducta que representa el
“ideal” del grupo.

LAS ESPERANZAS NORMATIVAS MÚLTIPLES: Este ejemplo de dos

posibles formas que puede tomar la conformidad a las normas del grupo
sugiere una de las complejidades del problema de la conformidad-complejidad
que, como veremos, ayuda a explicar la forma en que se resuelve el conflicto
entre la conformidad y la innovación del jefe-. Cuando hablamos de
conformidad del jefe a las normas del grupo' (en términos de las esperanzas de
los miembros), podemos estar hablando de aquellas características similares a
las de otros miembros de un grupo distinto, o podemos estar hablando de
aquellas características que diferencian al jefe de los otros miembros del grupo.
En las situaciones del grupo industrial arriba citadas, el jefe de grupo producía
una proporción de rendimiento parecida al rendimiento medio del grupo. Por el
contrario, en la pandilla callejera, Doc, el jefe, se esperaba que consiguiera la
mejor puntuación 138 en el juego de bolos. La conformidad en este caso
representaba una conducta que diferenciaba al jefe de los otros miembros del
grupo.

Los jefes políticos acaso estén sujetos a las exigencias de cualquiera de

estos dos tipos de conformidad. En algunos casos quizá se espere que los
jefes hayan tenido las mismas experiencias que los otros miembros del grupo.
Así, en una encuesta posterior a la guerra, se preguntó en Austria a los
consultados “...sus sentimientos respecto de su posición por lo que se refería a
Schuschnigg y otros que habían estado desterrados durante la guerra. Gran
número de los consultados se mostraron contrarios a que volvieran a ocupar
puestos de mando en Austria por una de estas dos razones: o bien creían que
estos individuos, debido a su destierro, no habían sufrido las mismas
privaciones que los que se habían quedado detrás y por ello no tenían derecho
a volver a ser jefes; o dijeron que estos individuos habían estado fuera y no
tenían el beneficio de la experiencia del período de guerra y por consiguiente
no entenderían los problemas suscitados por ella” 139. Los jefes, por el
contrario', según se podía esperar, se habían dedicado a actividades que los
diferenciaban de los otros miembros del grupo. Sin embargo, estas actividades
serán generalmente altamente estimadas en el grupo. Así, en las sociedades
que estiman mucho las hazañas de la caza, los jefes se seleccionan entre los
mejores cazadores; o en las sociedades que estiman mucho la riqueza, es fácil
que se tienda a elegir a los jefes entre los más ricos 140. El origen familiar de los
jefes políticos acaso se acomode al origen familiar del partidario medio-
haciendo así al jefe semejante a los otros miembros del grupo- o se puede
esperar que se acomoden a ciertos valores de la sociedad que diferencian al
jefe de los otros miembros. En algunos casos quizá se espere que el jefe tenga
un fondo étnico similar al de sus seguidores 141, mientras en otros casos quizá
sean seleccionados debido a un nacimiento noble o elevado.

La relación del jefe con las esperanzas normativas de los miembros del
grupo es así compleja. Se puede esperar de él que exhiba cualidades o una
conducta semejante a las del miembro medio del grupo, o que demuestre
cualidades o con dudas distintas de dichos miembros. Lo más probable es que
los jefes se hallen sujetos a ambos tipos de esperanzas. En algunos aspectos
se pueden esperar algunas semejanzas y en otros algunas diferencias. En los
Estados Unidos los candidatos políticos de las familias ricas y de elevada
posición acaso no sean rechazados por su elevado nacimiento, incluso acaso
reciban una ayuda adicional debido a esta característica que los diferencia del
hombre medio. Pero se espera de ellos que se acomoden a las costumbres del
hombre de la calle en lo que se refiere al vestido, a la conducta y a los modales

138
Vid. la descripción de HOMANS, o. c., pp. 179-80.
139
De una encuesta dirigida por Herbert Hyman, citada en la obra de HARTLEY y HARTLEY,
Fundamentals of Social Psychology, p. 618.
140
Vid. LASSWELL y KAPLAN, Power and Society, pp. 207-14.
141
Vid. por ejemplo, Warren Moscow, Politics in the Ernpire State (Nueva York, Alfred A. Knopf, 1948),
cap. 3; y WHYTE, Street Comer Society, IV parte. En un estudio de los patronos de la ciudad, Zink vio que
las tres cuartas partes eran extranjeros o hijos de extranjeros. Procedían de un fondo étnico que
predominaba en sus ciudades. H. ZINK, Citty Bosses in the United States (Durham, N. c., Duke University
Press, 1930), p. 7.
al estilo del hombre de la calle. La lucha de 1958 entre Nelson Rockefeller y
Averell Harriman es un ejemplo claro. Sus orígenes familiares se diferenciaban
mucho del hombre ordinario, pero “los detallados ritos de la democracia”
tuvieron que ser realizados por ambos candidatos. Por ejemplo, míster
Rockefeller se muestra sencillamente con un traje azul, mientras que míster
Harriman y su esposa, al estilo del país, entran a comer en casa de unos
amigos y la señora pregunta al ama de la casa si puede darle la receta de un
delicioso plato de pollo 142. Una encuesta dirigida por el Comité Republicano de
Massachusetts respecto de la idea que tienen los votantes del senador
Saltonstall da resultados semejantes. Los consultados lo veían como un
hombre “distinguido y fino de una antigua familia de Nueva Inglaterra y un
hombre rico”. Pero la diferencia de origen del senador quedaba compensada
por las semejanzas de su aspecto: “El rostro del senador y la forma en que se
viste le asemejan al hombre corriente” 143.

La imagen doble del jefe, tanto como hombre del pueblo y como
individuo singular, se ve con frecuencia entre los grandes jefes de masas. La
costumbre del traje sencillo se anotó más arriba como un medio por el cual los
aspirantes políticos de las clases superiores pueden mantener una
identificación simbólica con el pueblo. Los jefes del movimiento de masas se
han identificado también con sus seguidores en su “acostumbrada desidia...
Hitler mantenía cuidadosamente su imagen pública como un militante de la
masa, adornado solo por la cruz de hierro de segunda clase, que se había
convertido en la distinción más vulgar y más extendida del simple soldado
alemán. Ante la situación de guerra, continuó representándose, incluso como
jefe del Estado, corno un soldado en uniforme de trinchera y sin sombrero...
Stalin, particularmente en las ceremonias anuales de la Plaza Roja, seguía
siendo simplemente el secretario del partido, vestido con la desidia de su
guerrera abotonada. Y en el funeral de Stalin, Malenkov legitimó su sucesión a
la jefatura del partido vistiendo precisamente un traje parecido. Mao lleva
todavía, como uniforme público, el uniforme viejo de la Marcha Larga y éste es
el uniforme general de los jefes chinos” 144. La descripción que hacen Lowenthal
y Guterman del jefe fascista nato lo presenta como un hombre a la vez común y
poco común. El agitador fascista es “...un hombre corriente y un jefe
santificado; el cabeza de familia desaliñado y un hombre que está por encima
de todas las consideraciones materiales; la víctima impotente de la persecución
y un temido vengador con puños de hierro... Es el gran hombre pequeño que
actúa como jefe” 145.

Así, la variedad de esperanzas que pueden tener simultáneamente los

seguidores respecto de la conducta de los jefes, ayuda a explicar la posición
doble del jefe-tanto como miembro del grupo, semejante a cualquier otro, y
como individuo singular separado en algunos aspectos del grupo-o Además, el

142
Sidney HYMAN, The Log-Cabiri Myth Comes to an End, «New York Times Magazine», septiembre 21,
1958, p. 26.
143
De un informe inédito para el Comité Republicano de Massachusetts. Estoy agradecido al Prof. Stanley
Kelley por permitirme consultar este material. De Tocqueville fue, desde luego, uno de los primeros en
comentar los «modales democráticos» de los jefes americanos.
144
Philip RIEFF, Aesthetic Functions in Modern Politics, «World Politics», 5 (1953), p. 485.
145
Leo LOWENTHAL y Norbert GUTERMAN, The Self-Portrait of the Fascist Agitator, en Gouldner, edit.,
Studies in Leadership, p. 99.
elevado nivel de identificación con los miembros del grupo que el jefe puede
alcanzar al ser percibido como semejante, en algunos aspectos, a los
miembros puede concederle una gran flexibilidad en otros. Como veremos,
ésta es una forma de resolver el conflicto entre la conformidad a las normas del
grupo y la jefatura instrumental. Ahora vamos a estudiar los medios de resolver
este conflicto.
El cambio en el grupo y el dilema del innovador-conformista

El jefe de un grupo, como ya se ha indicado, está sometido a enérgicas

presiones para adaptarse a las normas del grupo; está también sometido a
presiones para viajar estas normas. Estas últimas presiones surgen cuando
hay alguna exigencia de cambio en el grupo, cuando las tradiciones del grupo
tienen que hacer frente a una nueva demanda externa. En estas situaciones de
cambio el grupo se encuentra en lo que Lewin llamaría “equilibrio
cuasiestacionario” 146. La introducción por parte del jefe de nuevas fuerzas en el
grupo como reacción a una nueva situación se enfrentará con otras fuerzas que
tienden a volver al grupo a su nivel original de actividad. El jefe que introduce
cambios en el modelo general de conducta colectiva corre el riesgo de sufrir
reacciones negativas por violar las normas del grupo, reacciones negativas que
sirven para contrarrestar los cambios que él intenta iniciar en la tradición del
grupo. Procuraremos sugerir varias formas en que el grupo puede ser
impulsado a tener un nuevo nivel de equilibrio y en que se puede introducir en
el grupo un cambio permanente.

EL CAMBIO NO CONSENSUAL: No todos los cambios del grupo

necesitan basarse en el consentimiento. Es posible que bajo ciertas
circunstancias se pueda reemplazar una estructura de liderazgo por lo que
Gibb llama una estructura de “mando” en la cual no desempeña ningún papel la
aceptación de las instrucciones instrumentales por parte de los seguidores. Un
liderazgo de esta das-e surgirá más probablemente en las épocas de
emergencia o de gran tensión 147. Además, puesto que los miembros del grupo
rechazarán a los jefes que- se distancian de los seguidores y que representan
normas no compartidas por estos, tales jefes se verán obligados a basarse más
sobre técnicas de dirección no consensual. Esta estructura de liderazgo puede
producir un cambio en un sistema político, pero ese cambio exigirá coacción.
La relación entre la desviación de las normas del grupo y la jefatura no
consensual la sugiere Michels quien sostiene que la jefatura consensual
democrática se puede mantener solamente si los jefes del grupo no crean un
estilo de vida separado y distinto del de los miembros no calificados:

“ .. .las tendencias más ominosamente dictatoriales de los jefes se

pueden debilitar, y acaso suprimir del todo, solamente por un medio profiláctico:
por la creación artificial de una homogeneidad social entre las diversas capas y
fragmentos de que el partido socialista revolucionario está compuesto.
Entonces se convierte en un postulado moral que todos los miembros del
partido deberían vivir más o menos de la misma manera. La homogeneidad de
vida es considerada como una válvula de seguridad contra la creación de

146
Vid. el capítulo X.
147
Cfr. PIGORS, Leadership or Domination, pp. 125-27.
formas oligárquicas dentro de los partidos del proletariado” 148. La eficacia de
este medio profiláctico la sugiere un estudio de la democracia en la Unión
Tipográfica Internacional, dirigido por Lipset, Trow y Colemano Hacen hincapié
en los salarios y en la condición relativamente elevados del oficio de imprimir
como una de las razones por las cuales ha tenido éxito la democracia en el
sindicato. Esto conduce a una diferencia relativamente pequeña entre la forma
de vida y la renta del simple miembro y de los jefes del sindicato. Además, la
capacidad del jefe del sindicato para volver a ser un soldado de filas con
pequeña pérdida de renta o condición, facilita la circulación del liderazgo 149.
Así, se sugiere que el cambio en el grupo tendrá que basarse en medios no
consensuales si no se van a considerar las esperanzas normativas. Pero aquí
no nos interesa el cambio en el grupo por medios no consensuales. Nos
interesa explicar cómo los jefes que se basan en la aceptación de los
seguidores pueden producir cambios sin perder la aceptación del grupo 150.

Un examen de las relaciones del jefe del grupo con las normas de este
indica que hay varias situaciones en las que se puede producir un cambio por
un jefe de grupo sin utilizar medios coactivos: 1. Si hay una norma de grupo
que exige al jefe que se desvíe del grupo en algunos aspectos, 2. Si el jefe
arriesga su puesto empleando parte de su “capital de aceptación”, 3. Si el jefe
consume todo su “capital de aceptación” y renuncia al puesto. 4. Si el jefe
utiliza su habilidad para definir las normas del grupo. 5. Si el jefe puede lograr
desviar la carga de sus instrucciones violadoras de las normas hacia alguna
otra persona. Estudiaremos ahora brevemente cada una de estas técnicas de
resolver el conflicto entre la innovación y la conformidad.

NORMAS DEL GRUPO QUE EXIGEN UNA DESVIACIÓN: Se puede

decir que se espera de los jefes muchas veces que hagan lo que no es
inmediatamente aceptable por sus seguidores. Una norma que acompaña al
papel de jefe es que este viola otras normas colectivas a fin de realizar alguna
tarea. A veces se espera que los jefes políticos hagan cosas impopulares si la
ocasión lo requiere-por ejemplo, cuando hay un gran reto dirigido al sistema.
En tanto en cuanto la norma que requiere la desviación de las otras normas
tiene un lugar más elevado en el grupo jerárquico de normas (es decir, cuando
la conformidad a la norma “discrepante” es muy premiada y la no conformidad
gravemente castigada) el jefe podrá introducir un cambio sin arriesgar su
puesto. Puede arriesgarlo en realidad no introduciendo nuevas normas y
conductas en el grupo. Estas normas colectivas que introducen el cambio
permiten a los sistemas avanzar hacia nuevos niveles de actividad.

148
MICHELS, Political Parties, p. 343. Michels cree, sin embargo, que el intento de nivelar el estilo de vida
de los jefes del partido no tendrá éxito.
149
LIPSET, TROW y COLEMAN, Union Democracy, caps. 10 y 11.
150
Se debería hacer hincapié en que el problema del consentimiento es importante no solamente en las
situaciones en que los jefes son elegidos por medios formales democráticos; es decir, aquellas
situaciones en que un jefe discrepante corre el riesgo de que le rechacen en las urnas. La falta de
consentimiento de los seguidores puede limitar gravemente la eficacia de las instrucciones del jefe aun en
aquellas situaciones que son formalmente no consensuales. Así, aunque a la jerarquía de una
organización industrial no se le requiere formalmente lograr el consentimiento de los trabajadores en
muchas decisiones que afectan al trabajo, numerosos estudios han indicado las formas en que los
subordinados que no aceptan las instrucciones de una jerarquía orgánica pueden aminorar la eficacia de
esas instrucciones por medio de una resistencia pasiva.
 PONER RIESGO AL “CAPITAL DE ACEPTACIÓN” DEL JEFE: Hemos
indicado arriba que hay una amplia variedad de formas en que los jefes se
acomodan a las esperanzas de los miembros. Gracias a esta conformidad los
jefes establecen un fondo de aceptación por parte del grupo que les permite
alguna tolerancia en caso de desviación, Así el grado en que el jefe provincial
se identifica con las masas le da cierta holgura para obrar de una forma muy
distinta de la del miembro medio del grupo. Si el jefe puede lograr una
categoría suficientemente alta y generalizada adaptándose a las esperanzas de
sus seguidores, podrá desviarse en algunos aspectos del grupo, sin arriesgar la
reputación. Merei en un estudio de la fuerza de las normas del grupo apoya
esta proposición. Algunos jefes de grupo nuevamente nombrados pudieron
cambiar las normas de los grupos que habían dirigido en otra ocasión-pero solo
después de haber recuperado su puesto de jefes adaptándose a las nuevas
normas, si habían surgido en el grupo durante su ausencia 151.

Una categoría elevada, generalizada afecta también a la motivación del

jefe. Cuanto más seguro está un jefe de que lo acepta el grupo, más dispuesto
estará a desviarse de la norma del grupo cuando crea que esta desviación es
necesaria para el bien colectivo. Esto se demuestra en un estudio experimental
de Kelley y Shapiro. Los miembros de alta categoría que estaban seguros de
su posición en el grupo se desviaron más de las normas del grupo, cuando
estas normas eran perjudiciales, que los otros miembros que tenían menos
aceptación 152.

EL CAMBIO DE JEFES: Un mecanismo para introducir el cambio en el

grupo es el relevo de un jefe por otro, Hay dos razones de la utilidad de este
mecanismo-una consiste en la adhesión del jefe a las normas del grupo, la otra
en las presiones externas del grupo para que el jefe se someta. Mientras que el
jefe ha aceptado las normas del grupo con más energía que los demás
miembros, su sumisión a estas normas acaso le impida admitir demandas de
cambio' en el grupo. En estos casos las exigencias externas dirigidas al grupo
conducirán al nacimiento de una nueva estructura de liderazgo que pueda
manejar mejor las tareas instrumentales colectivas. Hemos citado las obras de
Eisenstadt y Lerner que indican que los grupos tradicionales en las sociedades
modernas establecerán nuevos jefes que sean más capaces de hacer frente a
las necesidades de estos grupos en relación con su ambiente externo. De igual
manera, Selznick describe el proceso del cambio en los sindicatos desde las
organizaciones militantes a las instituciones aceptadas en el campo industrial.
Un elemento que acompaña a este cambio es el nacimiento de una nueva
estructura de liderazgo que es más capaz de enfrentarse con las nuevas
tareas. “Después de que el sindicato logró sus fines iniciales, los métodos
antiguos de la acción directa, de la huelga y de la lucha de clases se hacen
inadecuados y a veces, incluso, perjudiciales. Las detenciones del trabajo son
costosas tanto para los obreros como para los patrones. Aunque acaso se
puedan considerar indispensables como demostraciones de poder por un grupo
que lucha para que lo reconozcan, pueden no ser satisfactorias corno una
forma permanente de tratar con los patrones. Como esto llegó a ser claro, era

151
MEREI, «Hum. Rel.», 2 (1949).
152
H. H. KELLEY y M. M. SHAPIRO, An Experiment in Conformity to Group Norms Where Conformity Is
Detrimental To Group Achievement, “A. Soc. Rev.», 19 (1954), pp. 667-77.
aconsejable un nuevo liderazgo tanto local como nacional. Empezó un
movimiento al margen de los militantes hacia unas técnicas más astutas de
negociar. Para realizar este cambio se requería una amplia modificación del
personal 153.

Por consiguiente, el cambio del liderazgo es un mecanismo útil para

cambiar las normas del grupo cuando el viejo liderazgo está tan comprometido
con las normas antiguas que no quiere o no puede enfrentarse con la nueva
situación. De la misma manera, los cambios de liderazgo son útiles debido a
las presiones externas sobre el jefe para que este se someta. Los jefes,
enfrentados con un problema que se tiene que resolver, acaso se vean
forzados a marcharse debido a las resistencias de los seguidores a permitirles
introducir el cambio. Pero esta repudiación de un jefe puede ayudar los
procesos de cambio debido a la tendencia de los seguidores a “suspender las
normas” en favor de los nuevos jefes elegidos y permitirles, al menos
temporalmente, un amplio campo de poder discrecional. Esto, se ha dicho, fue
un elemento principal para lograr el cambio dentro de la Cuarta República
Francesa. Una crisis de gabinete y la elección de nuevo presidente del consejo
de ministros precedía con frecuencia a cualquier cambio político importante-las
restricciones impuestas al jefe anterior se levantaron durante el corto período
de “luna de miel” en favor del nuevo jefe.

... basándonos en la prueba de tres crisis, un gran número de

observadores ha llegado a la conclusión de que en el estado actual de
las instituciones francesas y de las divisiones políticas el sistema de
crisis parece ser el único medio de producir un cambio político.

Así lo que el parlamento rehusó al Presidente del Consejo de Ministros

Guy Mollet-nuevos impuestos-se lo concedió, después de una crisis
prolongada, a Maurice Bourges-Maunory, su sucesor. Lo que los
diputados negaron a este último-una reforma de la ley sobre Argelia-se
lo votaron a Félix Gaillard, que le sucedió.

Finalmente la política que originó la caída de M. Gaillard hace

veinticuatro días-esencialmente una política de conciliación con el
nacionalismo de África del Norte-es casi seguro que lo logrará su
sucesor, cuando se encuentre uno 154.

LA HABILIDAD DEL JEFE PARA DICTAR LAS NORMAS DEL GRUPO:

El estudio de las facultades discrecionales permitidas al jefe de grupo de alta
categoría y al nuevo jefe durante el período de “luna de miel” indica un cuarto
procedimiento mediante el cual los jefes pueden enfrentarse con las normas
153
Philip SELZNICK, «Leadership in Administration» (Evanston, Ill., Row, Peterson, 1957), pp. 108-9.
154
Robert DOTY, The French Crisis Sustem, «New York Times», mayo 10, 1958, p. 3. Ciertamente, las
normas fueron suspendidas en 1958 por De Gaulle-en este caso formalmente suspendidas. Pero el
general representa un caso tan especial que bien podría considerársele fuera del marco de los anteriores
Presidentes. De Gaulle se halla incluido probablemente dentro de nuestra primera categoría del cambio-
un jefe de quien se espera que introducirá nuevos modelos normativos en el grupo. Aunque estas
innovaciones acaso violen ciertas esperanzas de la población (y especialmente de algunos grupos) serán
saludadas con menos descontento que si él se hubiese negado a introducir ningún cambio. Vid. también
Philip WILLlAMS, Politics in Postwar France (Nueva York, Longrnan’s, Green, 1954), p. 399; y Maurice
DUVERGER, The French Political System (Chicago, University of Chicago Press, 1958), p. 138.
colectivas establecidas, sin soportar reacciones negativas. Este cuarto
mecanismo es la habilidad del jefe de grupo para definir las normas de este. Se
espera que el jefe se adapte a esas normas, pero, sin embargo, tiene la voz
principal para establecer las normas del grupo (una voz más importante que la
de ningún miembro aunque no más importante que la del grupo). Talland indica
que una razón que han encontrado los jefes de grupo para estimar mejor las
normas colectivas es que ellos participan en la formación de estas normas.
“Los jefes pueden conocer mejor las opiniones de su grupo porque ellos, más
que ningún otro miembro, influyeron en la formulación de estas opiniones” 155.
La elaboración de nuevas normas colectivas es, según Chester Barnard, el
“ejemplo más elevado de responsabilidad” del jefe. Este autor hace hincapié, lo
mismo que los otros, en que se espera que el jefe se adherirá a un gran
número de normas de organización (las llama “códigos de conducta”). Pero el
cambio creador en la organización se produce por la capacidad del jefe para
volver a definir las normas de la organización de forma que se perciba que las
nuevas actividades, realizadas para enfrentarse con los nuevos. problemas,
están de acuerdo con las normas de la organización 156.

DESVIACIÓN DE UNA RESPONSABILIDAD: Finalmente, el conflicto

entre la innovación y la conformidad se puede resolver desviando la
responsabilidad por la violación de las normas colectivas. Si se ve que algún
objeto distinto del jefe es responsable del cambio en el grupo, este cambio se
puede introducir sin correr riesgo de que el jefe sea rechazado. En el capitulo
anterior hemos estudiado ampliamente algunos ejemplos de esta desviación de
la responsabilidad sobre un jefe, víctima propiciatoria, o atribuyéndola a las
“exigencias de la situación”. En estos casos las reacciones negativas fueron
canalizadas en direcciones inofensivas, es decir, en direcciones en que ellas no
destruyeran los efectos del cambio introducido. Otra forma de proyección
consiste en hacer intervenir a los miembros del grupo en la decisión que inicia
el cambio y hacerles que compartan la responsabilidad de la innovación. Este
método de originar el cambio en los grupos, mediante la participación de sus
miembros, ha sido objeto de amplio estudio en el campo del análisis del grupo
pequeño. El problema de la participación en la adopción de decisiones es
también de alta importancia en la conducta política. Por estas razones, la
cuestión del cambio en el grupo mediante la participación de este, merece
plena atención en el presente estudio. Los Capítulos IX y X se dedicarán a esta
cuestión.

155
G. A. TALLAND, The Assessment of Group Opinion by Teachers and Their Influence in lts Formation,
«J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 431-34.
156
BARNARD, Functions..., pp. 279-81.