UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E

SECRETARIADO EXECUTIVO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR

POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS
Estudo de caso em um posto bancário

FORTALEZA – CEARÁ
FEVEREIRO, 2010
 ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR

POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS
Estudo de caso em um posto bancário

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e
Secretariado Executivo, como requisito parcial
para obtenção do grau de Especialista em
Administração da Qualidade.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega

FORTALEZA – CEARÁ
FEVEREIRO, 2010
 ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR

POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS
Estudo de caso em um posto bancário

Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Administração,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especial em
Administração da Qualidade, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC
e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de
acordo com as normas de ética científica.

Data da aprovação ____/____/_____

Nota
___________________________________ _____
Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega
Prof. Orientador
Nota
__________________________________ _____
Prof(a).
Membro da Banca Examinadora
Nota
__________________________________ _____
Prof(a).
Membro da Banca Examinadora
 Dedico este trabalho aos meus pais,
Acimir e Juracy por me ensinarem a
virtude de servir e a minha companheira
Rosânie pelo incentivo e apoio.
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Acimir e Juracy, pelo esforço na minha educação e na crença
de sempre ter disponibilidade para ajudar as pessoas.
Ao professor Kléber Cavalcante Nóbrega, por acreditar e proporcionar a
oportunidade para realização da monografia.
A coordenação e funcionários do IEL/Ceará, pelo apoio durante todo o curso.
A todos os professores que lecionaram no curso de pós-graduação em
Administração da Qualidade – Turma VIII, pela dedicação para disseminar o
conhecimento.
Aos colega do curso, pelos bons momentos de discussão, alegria e
companheirismo.
A minha companheira Rosânie, pelo apoio e colaboração para realização do
meu curso.
E as minhas irmãs Graça, Leila e Carmen que sempre me apoiaram e
torceram pelo meu crescimento pessoal.
O melhor modo de encontrar a si mesmo
é se perder servindo aos outros.
(Mahatma Gandhi)
 RESUMO

Esta monografia teve por objetivo avaliar a qualidade dos serviços de um posto
bancário e o ato de servir dos funcionários na perspectiva dos clientes. Inicialmente
foram levantados os dados sobre a cultura e comportamento de servir, marketing de
serviços, qualidade em serviços, relacionamento com o cliente interno e externo,
através do estudo na literatura. Com a fundamentação teórica, foi elaborada e
realizada uma pesquisa exploratória de forma não-probabilística, utilizando como
instrumento a escala Likert, para investigar o comportamento e reações dos clientes,
gestores e funcionários de um posto bancário, com as práticas da qualidade em
serviço. Com os resultados apurados, pode-se verificar que as empresas necessitam
disseminar entre os gestores e funcionários, a importância fundamental em servir
aos clientes de forma objetiva e formatar ações com foco na qualidade dos serviços.

Palavras-chave: Estratégias de Serviços, Serviço ao Clientes, Cultura de Serviços,

Serviços.
 ABSTRACT

This monograph was to evaluate the quality of a job bank and the act of serving staff
in the customer perspective. Initially the data were collected on culture and behavior
to serve, services marketing, service quality, customer relationships internally and
externally, through the study in the literature. With the theoretical framework was
developed and conducted an exploratory study in a non-probabilistic, using as a
Likert scale to investigate the behavior and reactions of customers, employees and
managers of a bank office, with quality practices in service. With the results, one can
verify that businesses need to spread among managers and employees, the
fundamental importance of serving customers in an objective and format actions
focused on service quality.

Keywords: Strategies for Services, Customer Service, Cultural Services, Services.

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da

qualidade dos serviços..................................................................... 48
Gráfico 2 - Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação da
qualidade dos serviços................................................................... 48
Gráfico 3 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50
Gráfico 4 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51
Gráfico 5 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52
Gráfico 6 - Motivação funcional......................................................................... 53
Gráfico 7 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54
Gráfico 8 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55
Gráfico 9 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56
Gráfico 10 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o
sucesso da empresa........................................................................ 57
Gráfico 11 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58
Gráfico 12 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59
Gráfico 13 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com
qualidade.......................................................................................... 60
Gráfico 14 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61
Gráfico 15 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62
Gráfico 16 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63
Gráfico 17 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64
Gráfico 18 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65
Gráfico 19 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66
Gráfico 20 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67
Gráfico 21 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68
Gráfico 22 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-

americano em %.............................................................................. 22
Quadro 2 - Características e diferenças entre bens físicos e serviços.............. 24
Quadro 3 - Perfil dos grupos pesquisado........................................................... 46
Quadro 4 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50
Quadro 5 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51
Quadro 6 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52
Quadro 7 - Motivação funcional......................................................................... 53
Quadro 8 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54
Quadro 9 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55
Quadro 10 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56
Quadro 11 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o
sucesso da empresa........................................................................ 57
Quadro 12 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58
Quadro 13 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59
Quadro 14 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com
qualidade.......................................................................................... 60
Quadro 15 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61
Quadro 16 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62
Quadro 17 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63
Quadro 18 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64
Quadro 19 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65
Quadro 20 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66
Quadro 21 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67
Quadro 22 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68
Quadro 23 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13

2 GESTÃO ORGANIZACIONAL......................................................................... 16
2.1 Cultura Organizacional................................................................................. 17
2.2 Habilidade do Individuo no Trabalho............................................................ 19
2.3 Motivação..................................................................................................... 20
2.4 Liderança...................................................................................................... 21

3 GESTÃO DE SERVIÇOS................................................................................ 22
3.1 Definição de Serviços................................................................................... 22
3.2 Marketing de Serviços.................................................................................. 25
3.3 Relacionamento com Cliente Interno............................................................ 27
3.4 Relacionamento com Cliente Externo.......................................................... 28

4 GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................. 30
4.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico.......................................... 32
4.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços............................................... 35

5 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE..................................... 38

5.1 Cultura Focada no Cliente............................................................................ 39
5.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente............... 41
5.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente.................. 43

6 METODOLOGIA................................................................................................. 45
6.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................. 45
6.2 Universo e Amostra........................................................................... 45
6.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................................... 46
6.4 Análise dos Dados............................................................................ 47

7 RESULTADOS.................................................................................................... 48
7.1 Resultado Geral............................................................................................... 48
7.2 Resultados Detalhados por Critérios.................................................. 49

8 CONCLUSÕES................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS …................................................................................................. 73
APÊNDICES.......................................................................................................... 75
1 INTRODUÇÃO

Os serviços, na concepção atual do mercado, podem ser visto como

elementos intangíveis em que o cliente adquire e utiliza de imediato ou como
agregador de valor no processo de venda, onde algo mais é oferecido pela aquisição
de um produto. Todavia, pode-se inferir o conceito de que serviço pode ser
entendido como o processo. Grönroos (2009), enfatiza que o processo consiste
em uma série de atividades que são produzidas e consumidas simultaneamente.
Para Paladini (2008), o processo de geração de serviços envolve a produção
de bens intangíveis. O serviço é sempre uma ação desenvolvida por terceiros em
atendimento à solicitação explicita, especifica e bem definida de um usuário
determinado. Em geral, esses terceiros habilitam-se a realizar o serviço por
possuírem qualificação própria para tanto.
Paladini (2008) afirmar ainda, que os processos de serviços não possuem
informações objetivas a respeito de suas operações, que nem sempre se repete com
frequência, por isso, a gestão desses processos deve ser altamente flexível e
adaptável a momentos, situações e ao contexto.
Entender os serviço como processo, permite compreender como o cliente ou
consumidor percebe a diferença entre as empresa do mesmo ramo de atividade e
faz a sua escolha, para satisfação dos seus desejos. A diferença esta na forma como
o serviço é prestado, a importância de um processo de qualidade e os atributos que
importam ao cliente ou consumidor. Kotler (2000), afirma que os clientes confrontam
o serviço recebido com o esperado e se não atender as expectativas, perderão o
interesse pelo fornecedor de serviços.
Em outro aspecto, os serviços com foco na qualidade pode ser um diferencial
na escolha dos clientes, e que adquirir um produto ou ter um serviço prestado com
qualidade seria, em primeira análise, suficientemente capaz de definir esta escolha.
A percepção dos clientes assume um contexto mais complexo para avaliar
quando adquirir um serviços ou bens. Qualidade existente pode não ser um único
diferencial que o cliente analisa, pois, com o mercado competitivo onde a qualidade
passou a ser um componente fundamental para sobrevivência das empresa, os
produtos ou serviços passam a ser igualitários e substituíveis e o preço nem sempre
determina a escolha. O critério passou a ser o modo como os clientes são servidos,
 14
se estão satisfeitos com atendimento e como a empresa se relaciona com o cliente.
Para Grönroos (2009), a satisfação do cliente com atendimento será
comparada com a qualidade dos serviços e o valor do relacionamento, que, alimenta
a imagem, por um lado, e um comportamento futuro de fidelidade e compromisso,
por outro.
Então, pode-se dizer, que a escolha do cliente tem como base nos serviços
ou produtos com qualidade e na capacidade da empresa em servir e satisfazer as
necessidades do cliente.
Servir ao cliente, sempre foi o objetivo de toda a organização que tenha foco
na qualidade em seus serviços e busque satisfazer a sua necessidade. Portanto,
não deveria ocorrer um grande número de reclamações dos clientes referente a
baixa qualidade no atendimento.
A exigência no atendimento com qualidade, um relacionamento que permita
uma confiança nos serviços e na garantia em receber um bom produto, passou a ser
um determinante na escolha da empresa fornecedores para o cliente.
Portanto, investigar como o cliente percebe a qualidade nos serviços e o foco
em servi-lo caracteriza o problema desta pesquisa.
Assim, avaliar o que satisfaz os clientes, ter funcionários eficientes em servir e
oferecer um serviço com qualidade, sempre foi o determinante na gestão de
relacionamento de uma empresa. Portanto, o objetivo do trabalho, é avaliar a
qualidade dos serviços de um posto bancários e o ato de servir dos funcionários na
perspectiva dos cliente.
Realizar um estudo sobre a qualidade dos serviços de uma empresa tem
razões organizacionais, onde serão analisadas a disseminação de boas práticas de
trabalho e a disponibilidade dos funcionários em atender os clientes.
Para alcançar o objetivo que foi proposto, o trabalho foi estruturado da
seguinte forma: introdução, aporte teórico, metodologia da pesquisa, resultados e
conclusão.
No primeiro capítulo aborda a contextualização, problema, objetivos e
justificativa. Do segundo ao quinto, o aporte teórico onde foi abordado a gestão
organizacional, a definição de serviços, gestão da qualidade nos serviços e o foco
em servir o cliente. O sexto capítulo apresenta a metodologia na realização da
pesquisa, tipo, instrumento de coleta e a análise dos dados.
 15
No sétimo capítulo os resultados geral e detalhados por critérios. No oitavo
capítulo, a conclusão, com percepção comparativa da questão que objetivou
trabalho com resultados da pesquisa e as informações dos autores.
 16
2 GESTÃO ORGANIZACIONAL

A conceituação de gestão organizacional baseia-se em de que maneira os

objetivos almejados podem ser alcançados de maneira satisfatória, com
investimentos em recursos materiais, financeiros, equipamentos, processos
administrativos e sobretudo em pessoas. Em muitos casos os resultados não são os
desejados, causando assim o desencadeamento de ações em que todo o
planejamento estratégico, tático e operacional da empresa são revistos e
reformulados com o objetivo de identificar possíveis falhas e sugerir mudanças ou
correções.
Segundo Longenecker (1981), a empresa voltada para os negócios é um tipo
de sistema aberto. Qualquer organismo vivo, ou organização, neste caso, é um
sistema aberto. Aberto aqui significa simplesmente que o sistema tem intercâmbio
com o seu ambiente. O sistema importa alguma coisa do ambiente e exporta algo
para o ambiente.
Assim, parece incontestável que estamos em plena era da mudança. Muda a
tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas.
Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural.
A mudança passa a ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista
como suspeita, e se procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendem à
necessidade de mudanças. Começa-se a falar em equilíbrio dinâmico.
Seria ingênuo imaginar que em uma época e mudanças e de valorização
dessas mudanças, as microestruturas que compõem a sociedade não precisassem
mudar. A mudança nessas estruturas é, ao mesmo tempo, condição para sua
sobrevivência e condição para o desenvolvimento econômico, social e político.
Nesse aspecto se percebe, claramente o caráter bilateral das transações contínuas
da organização com o seu ambiente (MOTTA, 1985).
Analisa-se então, que a atividade de gestão organizacional requer identificar
não apenas os processos administrativos constituídos, mas, como está sendo
conduzido a gestão relacional da empresa, tanto internamente como externamente,
que vise a interação com ambiente em que a empresa está inserida e como ocorre a
percepção das ações por parte dos executivos da empresa.
 17
2.1 Cultura Organizacional

Toda organização possui a sua identidade corporativa, que está

fundamentada na cultura organizacional da empresa, ou seja, seus valores,
princípios, visão, missão e objetivo de negócio.
Dias (2003) afirma que o estudo das organizações modernas através da
cultura é uma linha de investigação dentro da teoria das organizações que atende a
diversos interesses, entre os quais estão:

• Os estudos que colocam que as organizações geram – deliberadamente ou

naturalmente – uma cultura que as faz únicas e lhes dá uma identidade
diferencial.
• Outros que definem a cultura como o elemento que permite que a
organização encontre formas de adaptação e integração ao entorno para sua
sobrevivência.

Ambas perspectivas de desenvolveram baseadas na suposição de que a

cultura emerge a partir de dentro da organização devido principalmente a duas
formas: uma, à vontade consciente ou inconsciente dos fundadores; e, segunda, à
interação diária dos membros que aprendem a reagir diante de situações críticas
que surgem no cotidiano.
Pode-se ainda afirmar que a cultura organizacional representa uma
percepção comum mantida pelo membros da organização, que reage como um
sistema compartilhado de valores.
No comentário de Robbins (2009), a cultura organizacional se refere a um
sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização
das demais. Esse sistema é em última análise, um conjunto de características
chaves que a organização valoriza.
Ampliando o foco do estudo, Dias (2003) afirma que a cultura organizacional
pode exercer diversas funções muitas delas não bem determinadas. No entanto
muitas outras foram bastantes estudadas e perfeitamente identificadas:

1. Ela estabelece limites, definindo papéis para seus integrantes e criando

distinções entre uma organização e outra.
 18
2. Ela transmite um senso de identidade, de pertencer entre os membros da
organização.
3. A cultura facilita o compromisso dos indivíduos, com alguma coisa maior que
seus próprios interesses individuais.
4. Ela fortalece a estabilidade do sistema organizacional. Funciona como uma
“cola” que ajuda a manter a organização unida.
5. A cultura dá sentido ao modo de fazer as coisas, constituindo-se num
mecanismo de controle que guia e molda as atitudes e comportamentos de
seus integrantes.
6. Ela influencia o comportamento de seus integrantes.
7. Ao ingressar numa organização, uma pessoa aceita um trabalho e, a partir
daí, uma parte de sua vida terá como referência os valores daquela empresa.
Sua ascensão, nesta sedará à medida que aumenta a interação do indivíduo
com a organização.

A cultura de cada organização vai conter respostas a dois grandes grupos de

problemas com que esta se enfrenta: a adaptação ao meio e a integração interna.
Na função de adaptação ao meio, a cultura mantém uma série de soluções
preestabelecidas contida em seus objetivos, seus meios, instrumentos, etc., cuja
solidez depende do grau em que sejam compreendidas e aceitas por seus membros
integrantes.
Na função de integração interna, a cultura da organização desenvolve uma
linguagem e algumas categorias conceituais comuns, como critério sobre o tipo de
pessoas que quer incorporar como membros, sobre poder e status, sobre o tom das
relações interpessoais, etc. O que permite convivência e rotinização das interações
sociais necessárias ao bom funcionamento da empresa.
Quando é observado pelo aspecto de ambiente de trabalho, Robbins (2009),
enfatiza que cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários
percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem
ou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante porque
diferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho.
Assim, o autor conclui afirmando que a satisfação com o trabalho procura
medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere à maneira como os
funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de
 19
recompensas e a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida,
certos pontos de intersecção, o conceito de cultura organizacional é descritivo
enquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a avaliação.

2.2 Habilidade do Indivíduo no Trabalho

As diferenças individuais no desempenho do trabalho têm como fundamento

dois motivos principais. Inicialmente temos como primordial que cada um nasce
diferente do outro e posteriormente as experiências de vida que são diferentes para
cada individuo. E a personalidade do ser humano é resultante disto. Ou seja, a vida
das pessoas irá depender de como nasceram e de que maneira a sua criação foi
desenvolvida e que terá forte influência no desenvolvimento de suas habilidades.
Pode-se afirmar que, para a organização mais importante que as diferenças
nas habilidades existente entre os indivíduos, seja, em descobrir como utilizar de
modo satisfatório para um bom desempenho profissional.
Bom Sucesso (1998) enfatiza que é preciso salientar que reconhecer as
diferenças individuais possibilita experimentar uma convivência pautada na
identificação dos aspectos facilitadores e dos aspectos dificultadores na felação com
o outro. Esta postura abre caminho para uma nova modalidade de convivência,
fundamentada no entendimento do que torna único cada ser humano. Permite
também, compreender que as aptidões e os talentos variados podem atuar de forma
complementar, uma vez que é justamente a diferença que viabiliza a vida.
Em uma outra análise, Robbins (2009) afirma que habilidade refere-se à
capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.
E conclui definindo que as habilidades totais de uma pessoa são formadas por dois
grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as habilidades físicas. As habilidades
intelectuais são aquelas necessárias para desempenho de atividades mentais –
como pensar, raciocinar e resolver problemas. As diversas funções profissionais
demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira
geral, quanto mais complexo um serviço em termos de demanda de processamento
de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência em
geral para que ele seja realizado com sucesso. As habilidades físicas específicas
ganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e
 20
não especializados. Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual,
força nas pernas ou talentos semelhantes.

2.3 Motivação

Entre as várias definições, pode-se conceituar como um conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Sempre
haverá no indivíduo uma necessidade a realizar, quer seja de ordem pessoal ou
profissional, diferenciando apenas no modo ou estratégia para alcançar.
A complexidade da motivação humana e o cenário econômico instável e
turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre lideranças e equipes, a
partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da realidade de mercado e da
situação concreta da empresa frente a concorrência. Este processo amplia os níveis
de conscientização e de engajamento do indivíduo com a organização. Empregados
bem informados e que confiam nos dados que lhe são apresentado mostram maior
possibilidade de compatibilizar anseios e expectativas pessoais à realidade da
empresa (BOM SUCESSO, 1998).
Os motivos podem ser complexos e conflitantes. Uma pessoa pode ser
motivada por desejos em relação a bens e serviços (alimentos, uma casa melhor,
um automóvel ou uma viagem), e mesmo esses desejos podem ser complexos e
conflitantes (deve-se comprar uma nova casa ou um novo automóvel?) (KOONTZ;
O'DONNELL; WEIHRICH, 1988).
Robbins (2009) define motivação como processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance de
uma determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione ao
esforço para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos,
organizacionais para refletir nosso interesse específico no comportamento
relacionado ao trabalho.
Concluindo a sua definição, Robbins (2009) afirma que precisamos considerar
a qualidade do esforço, tanto quanto a sua intensidade. O tipo de esforço que
devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização
e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de
 21
persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o
seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que
seus objetivos sejam atingidos.

2.4 Liderança

A conceituação de liderança procura contemplar a capacidade do indivíduo

em conduzir pessoas, de modo a realizar uma atividade visando um propósito ou
objetivo que deve ser alcançado.
Robbins (2009) utiliza a definição de liderança como a capacidade de
influenciar um grupo para alcançar metas.
Em um enfoque da natureza da liderança, os autores Koontz; O'Donnell;
Weihrich (1988) afirmam que todo grupo de pessoas que atua próximo de sua
capacidade total tem alguma pessoa como chefe qualificado na arte de liderar. Esta
habilidade parece ser uma combinação de pelo menos três ingredientes importantes
– a capacidade de compreender que seres humanos tem forças motivacionais
diferentes em momentos distintos e em situações diversas, a capacidade de inspirar,
e a capacidade de agir de uma maneira que crie um clima de sensibilidade a
motivações e intensificação das mesmas.
Seguindo o mesmo enfoque, Robbins (2009) aborda que os líderes
estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois,
engajam as pessoas comunicado-lhes essa visão e inspirando-as a superar os
obstáculos.
Peter Druker expressa seu ensinamento da liderança com a seguinte
afirmação: “A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas
pessoas são pensadores. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários. Mas, sem seguidores, não há líderes”. Assim utilizando como base o
mesmo raciocínio da afirmação, pode-se dizer que para ser líder e ter seguidores, é
necessário que exista a confiança dos liderados no líder, já que confiança é
fundamental na liderança.
Para Robbins (2009) a confiança, ou a falta dela, é uma questão cada vez
mais importante nas organizações hoje em dia. E define “ a confiança é uma
expectativa positiva de que a outra pessoa não ira agir de maneria oportunista – seja
 22
por palavras, ações ou decisões”.
A confiança como atributo de um líder, requer tempo num processo de
construção perante os liderados, onde será demonstrada a competência nas
habilidades inter-relacionais e conhecimentos técnicos dos processos
organizacionais que gere um feedback permanente, a capacidade de aprender e
apreender com os liderados e um comportamento honesto, integro e ético do líder
em suas ações e julgamentos.

3 GESTÃO DE SERVIÇOS

3.1 Definição de Serviços

Como uma atividade com grande incremento no mercado mundial, é possível

verificar a participação crescente do setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB)
das economias de países desenvolvidos. De acordo com Lovelock (2001), o mesmo
ocorre também nos países latino-americanas, conforme Quadro 1.
Participação dos serviços no
Países Força de trabalho em serviços
PIB
Argentina 63 57
Brasil 52 53
Costa Rica 59 48
El Salvador 66 60
Equador 50 51
Guatemala 55 32
Honduras 50 42
México 63 50
Panamá 72 67
Porto Rico 57 70
República Dominica 62 58
Trindad e Tobago 55 57
Uruguai 64 60
Venezuela 53 61
Quadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-americano em %
Fonte: Lovelock, Christopher: Wright, Lauren. Serviços: marketing e gestão (2001).
 23

Observa-se os serviços como uma atividade com elevado agregador na

movimentação de recursos financeiros, materiais e humanos para as economias
mundiais.
Portanto, pode-se caracterizar que os serviços atuam como gerador de valor
nas atividades e processos das áreas fabril e de comercialização.
Para Grönroos (2009) um serviço é um fenômeno complicado. A palavra tem
muitos significados, que vão de serviço pessoal a serviço como um produto ou
oferta. O termo pode, até mesmo, ter um escopo mais amplo. Uma máquina, ou
praticamente qualquer produto físico, pode ser transformada em serviço para um
cliente se o vendedor – indivíduo ou empresa – esforçar-se para moldar a solução
de modo a atender às exigências mais pormenorizadas daquele cliente. Uma
máquina continua sendo um bem físico, é claro, mas o modo de tratar o cliente com
uma máquina adequadamente projetada é um serviço.
O crescimento econômico, por sua vez, estimulou o crescimento da indústria
de serviços, já que um aumento de prosperidade significa que empresas, instituições
e indivíduos tornam-se cada vez mais desejosos de trocar dinheiro por tempo e de
comprar serviços em vez de gastar tempo realizando atividades por conta própria. A
nova tecnologia provocou mudanças consideráveis na natureza de muitos serviços
existentes e na criação de novos serviços. Salários que podem ser gastos com mais
despreocupação levaram a uma proliferação de serviços pessoais, principalmente
no setor de lazer. O crescimento significou um aumento não só no volume, mas
variedade e diversidade dos serviços oferecidos (BATESON, 2001).
O autor complementa que dentro das empresas, o aumento da importância
dos serviços tem-se refletido na mudança do papel do departamento de serviços.
Para uma empresa que compete com base em produtos, o departamento de
serviços é um mal necessário. Consertar computador ou um bem durável representa
perder tempo com uma promessa de produto que não deu certo. Mas a medida que
os serviços tornam-se uma fonte de diferenciação, isso ganha importância. Se o
preço mais alto de uma máquina Xerox justifica-se pela qualidade do serviço, então
a importância do departamento de serviços torna-se muito maior.
Em algum momento, o pêndulo do valor agregado balança para enfatizar o
serviço sobre o produto. As principais empresas de computadores entenderam há
muito tempo que a maior parte de seus lucros provém de seus contratos de serviços
pós-venda, não da venda das “caixas” propriamente ditas. Atualmente, estar no
 24
departamento de serviços é um privilégio, não um castigo que pode ter sido no
passado. No extremo do balanço do pêndulo, a organização vê-se diante da escolha
de tornar-se uma empresa que só presta serviço. Oferecer contratos de serviço para
produtos concorrente finalmente separa a “caixa” do serviço.
Segundo Kotler (2000), serviço é qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta de
nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. E
o autor amplia seu comentário afirmando que toda empresa é uma empresa de
serviços. Não existem indústria de produtos químicos: existem empresas
especializadas em serviços químicos.
Em uma definição sugerida por Grönroos (2009), ressalta que um serviço é
um processo, consistindo em uma séria de atividades mais ou menos intangíveis
que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre
o cliente e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas
do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções pra problemas do
cliente.
Grönroos (2003) faz a observação que uma ampla gama de características de
serviços tem sido sugerida e discutida na literatura. Em geral serviços são
comparados com bens físicos. Assim, podemos observar as características
predominante e suas diferenças entre os bens físicos e os serviços, demonstradas
no Quadro 2.
Bens Físicos Serviços
Tangíveis Intangíveis
Homogêneos Heterogêneos
Produção separada do consumo Processos simultâneos de produção e consumo
Um objeto Uma atividade ou processo
Valor central produzido em interações comprador-
Valor central produzido na fábrica
vendedor
Clientes não participam da produção Clientes participam da produção
Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque
Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade
Quadro 2 – Características e diferenças entre bens físicos e serviços
Fonte: Grönroos, Christian. Marketing, gerenciamento e serviços (2003).

Conforme a análise dos conceitos, pode-se dizer que o crescimento dos

serviços nos negócios mundias tem ocorrido fortemente não apenas pelas empresa
 25
que fornece os serviços, mas, também no segmento de produção de bens, onde
são agregados para oferecer um ganho diferencial junto ao cliente.

3.2 Marketing de Serviços

Pode-se definir marketing de serviços como as atividades operacionais

destinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência de profissionais,
com objetivo de investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar e
oferecer assistência de serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitem
satisfação dos clientes e remuneração adequada aos profissionais. Toda a oferta de
serviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização com os
recursos do profissional que vai prestar os mesmos. O marketing, sem influir nos
aspectos técnicos e científicos da área indica como atingir o mercado e
esquematizar a oferta de serviços.
O ambiente dinâmico de serviços hoje concede um prêmio ao marketing
eficaz. Embora ainda seja muito importante administrar uma operação eficiente, isso
já não é suficiente para o sucesso. O produto dos serviços deve ser confeccionado
segundo as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canais
convenientes e ativamente promovido para os clientes. Novos concorrentes no
mercado estão posicionando seus serviços para atrair segmentos de mercado
específicos, por meio de preços, esforços de comunicação e entrega de de
serviços, em lugar de tentarem ser todas as coisas para todas as pessoas.
(LOVELOCK, 2001).
Desenvolvimentos recentes alimentaram a demanda por conhecimento de
marketing de serviços. Primeiro, ocorreu enorme crescimento no número de
empregos no setor de serviços e na contribuição desse setor para o produto interno
de muitos países. Por exemplo, os especialistas sugerem que no ano 2020, 90% da
força de trabalho dos Estados Unidos estará empregada em serviços ou indústrias
relacionadas com serviços. A demanda por conhecimento em marketing de serviços
também cresceu como resultado da desregulamentação de muitas empresas de
serviços. Muitas dessas indústrias estão enfrentando situações em que a oferta
excede a demanda, combinadas com novas e fortes pressões competitivas.
(HOFFMAN, 2003).
 26

Spiller (2004) comenta que atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas
para focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing de
relacionamento, que possibilita conhecer todos que estão envolvidos no processo
produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até
os clientes finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens
competitivas de custo e valor.
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de
negócios.
Estratégia de marketing de serviços refere-se à posição que a empresa
deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para conseguir, considerando-se
determinado ambiente de atuação.
O pensar estratégico é um exercício mental que deve ser desenvolvido a
partir de uma base sólida de conhecimentos, tanto no mercado e seus subgrupos
como também das limitações dos recursos da empresa. É um trabalho de ordem
prática e eminentemente técnico, que auxilia os administradores a aperfeiçoarem
seus desempenho e dá coerência e sentido as atividades das organizações.
Parece lógico que os empresários, ao se envolverem com certos tipos de
negócios, devem saber exatamente aonde querem chegar e o devem fazer para
atingir seus objetivos. No entanto, muitos empresários brasileiros desconhecem os
destinos de sua organização, pois, apesar de terem certos objetivos em suas
mentes, são incompatíveis com o meio ambiente em que atuam. Além disto, poucas
empresas realizam planejamentos estratégicos em nível formal (LAS CASAS, 2002).
A indústria de serviços da economia encontra-se em um momento de
mudanças profundas e que, os serviços inovadores estão conseguindo atingir uma
diferenciação considerável perante os outros player do mercado. Hoje, a
característica de serviços inovadores torna este mercado, muito propício ao
crescimento, uma vez que as barreiras de entrada são hoje, cada vez mais baixas.
Este fator contribui diretamente para que o segmento de serviços cresça com uma
velocidade acima da média do mercado de bens tangíveis (LOVELOCK, 2001).
Para Grönroos (2009) o desenvolvimento da concorrência em serviços e a
necessidade de adotar uma abordagem de relacionamento ao gerenciamento de
clientes pressionarão a utilização eficiente e eficaz dos recursos de marketing.
Dentro desta linha, os profissionais de marketing realizam diversas ações de
comunicação a fim de divulgar aos seus públicos alvos a existência destes produtos
 27
e serviços com o objetivo de estimular os compradores potenciais a realizarem
transações comerciais.

3.3 Relacionamento com Cliente Interno

Para Grönroos (2009) toda operação de serviço está repleta dessas funções
internas de serviço que dão apoio umas às outras e aos profissionais de contato
com clientes e departamentos que interagem com clientes externos.
Frequentemente pode haver muito mais funções internas de serviços do que
funções externas de serviço para o cliente.
Resumindo, se o serviço interno for precário, o serviço prestado externamente
será prejudicado.
A valorização do cliente interno, não apenas na concepção de partícipe do
corpo funcional de uma organização, mas, como um demandante dos serviços da
empresa, em que a sua valorização e satisfação podem propiciar alcançar os
objetivos desejados pela organização.
Estrategicamente, o pessoal de serviços é uma importante fonte de
diferenciação de produto. Muitas vezes um desafio para uma organização de serviço
é distinguir-se de outras organizações semelhantes no pacote de benefícios que
oferece ou no seus sistema de prestação de serviço. Por exemplo, uma visão radical
é que muitas companhias aéreas oferecem pacotes semelhantes de benefícios e
voam com os mesmos tipos de aeronaves que saem dos mesmos aeroportos para
os mesmos destinos. Sua única esperança de ter vantagem competitiva é, portanto,
no nível do serviço: o jeito como as coisas são feitas. Um pouco dessa diferenciação
pode vir das equipes de pessoal ou dos sistemas físicos projetados para apoiar o
pessoal. Entretanto, muitas vezes, o fator decisivo que distingue uma linha aérea de
outra é o equilíbrio e a atitude dos prestadores de serviço. (HOFFMAN, 2003).

Em uma organização de serviço, os outros funcionários precisam atender

clientes internos enquanto trabalham nos bastidores para apoiarem os esforços de
colegas de frente, que estão atendendo diretamente os clientes. (LOVELOCK,
2001).

Grönroos (2009) afirma que quando a existência e a importância dos

 28
relacionamentos com clientes internos são percebidos pela pessoas, é muito mais
fácil mudar atitudes entre empregados. O conceito de clientes internos dá uma
dimensão totalmente nova às tarefas executadas dentro da organização. Fica fácil
perceber que “um cliente satisfeito” não deve se referir somente a indivíduos ou
organizações externas a empresa.

3.4 Relacionamento com Cliente Externo

Tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase exagerada em novos

clientes. Mas as organizações bem administradas se empenham muito para manter
seus clientes atuais e diminuir seus níveis de dispêndio. Uma afirmação amplamente
generalizada é que, em média, custa cinco a seis vezes mais para uma empresa
atrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para segurar um
cliente atual.
O marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver
ligações economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus
clientes para benefício mútuo. As empresas de serviço podem usar uma diversidade
de estratégias para manter e melhorar as relações, entre elas, estratégias básicas
como o tratamento justo dos clientes, oferta de ampliações nos serviços e
tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um só cliente – a
essência da personalização em massa. Os serviços adicionais muitas vezes
desempenham um papel fundamental na formação e sustentação de relações entre
vendedores e compradores de bens industriais.
Nem sempre vale a pena manter relações com todos os clientes existentes.
Alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa, seja porque a
estratégia mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e necessidades
do cliente. A análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são mais
lucrativas para a empresa porque custam mais para serem mantidas do que as
rendas que elas geram. Da mesma maneira que os investidores precisam desfazer-
se de investimentos ruins e que os bancos podem ter de conceder empréstimos
ruins, cada empresa de serviços precisa avaliar regulamente seu portfólio de clientes
e considerar o encerramento de relações malsucedidas. È claro que considerações
legais e éticas determinarão se é adequado tomar medidas semelhantes. No
 29
mínimo, uma empresa deve concentrar sua estratégia de propaganda e promoção
para alcançar clientes potenciais de segmentos desejados e evitar atrair clientes que
não se enquadram no perfil desejado. (LOVELOCK, 2001) .
Marketing de relacionamento pode então ser definido como a utilização de um
conjunto de técnicas e processos de marketing - vendas, comunicação e cuidados
com o cliente, visando identificá-los, de forma individualizada e nominal, criando
relações duradouras e administrando essa relação para o benefício de ambas as
partes (STONE & WOODCOCK, 2002) .
Segundo Menshhein (2007) o relacionamento com os clientes se inicia no
ambiente interno das organizações, e somente após o estabelecimento de uma
relação sadia é que a relação com seus clientes dará frutos, mas para isto é
necessário ter na cultura organizacional um ambiente que permita o estabelecimento
de relações em todas as áreas.
As relações podem ser fortalecidas com a percepção dos detalhes intrínsecos
que devem ser detectados pela organização. Para Menshhein (2007) existem
momentos em que o relacionamento pode estar presente em determinados
processos da organização, e que, as vezes, não são percebidos e quando há uma
mudança os resultados da organização são reduzidos.
Para Kotler (2000 p. 68), “Além de melhorar as relações com seus parceiros
na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no
desenvolvimento de vínculos mais sólidos com os seus clientes finais”.
Segundo Grönroos (2009) um relacionamento só pode se desenvolver
quando todos ou, no mínimo, a maioria dos contatos e interações importantes com
clientes são orientados para relacionamentos.
Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira
vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-
se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança
transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que
contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis (Araújo
Junior, 2009)
Pode-se dizer que é fundamental para que o relacionamento com o cliente
seja expandido, faz-se necessário a utilização das ferramentas e estratégias do
marketing, onde termo usual é definido como marketing de relacionamento.
Para Grönroos (2009, p. 41) “A filosofia do marketing apoia-se na cooperação
 30
e em uma relação de confiança com os clientes e outros stakeholders e parceiros da
rede, e não em uma abordagem confrontativa em relação aos clientes; na
colaboração dentro da empresa em vez de ter papéis especializados e divisão do
trabalho somente; e na noção de marketing como abordagem gerencial orientada
para o mercado, com profissionais de marketing em tempo parcial por toda a
organização, e não como um papel isolado somente para especialista no assunto”.
O marketing de relacionamento dá enfase à importância da retenção do
cliente e à preocupação com a qualidade, que transcende os limites departamentais.
Amplia a definição do cliente de usuário final para todos os grupos (fornecedores,
funcionários, segmentos influentes etc.), que integram o processo de levar o bem ou
serviço para o mercado. Os esforços pra reter todos esses tipos de clientes estão
na essência do conceito de marketing de relacionamento. (HOFFMAN, 2003).

4 GESTÃO DA QUALIDADE

A norma da ABNT NBR ISO 9001:2008 enuncia um sistema de gestão da

qualidade da seguinte forma: “Convém que a adoção de um sistema de gestão da
qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a
implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são
influenciados por:

a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos

associados com este ambiente,
b) suas necessidades que se alteram,
c) seus objetivos particulares,
d) os produtos fornecidos,
e) os processos utilizados,
f) seu porte e estrutura organizacional.”

Para Paladini (2008) a Gestão da Qualidade deve ter uma visão abrangente
do mercado, evitando concentrar suas ações que enfatizam um único item do
produto (ou do serviço) ou omitem determinado elemento (que pode ser crucial na
decisão do cliente na hora de comprar). Deve também, considerar posturas
equivocadas acerca da qualidade (por parte do mercado) e passar a desenvolver
 31
estratégias de atuação com base nelas – e não contra elas (o cliente, como se sabe,
costuma ter razão...).
Para Marshall Junior (2006) qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco
qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na
prestação de um serviço ou a percepção associadas a produtos de natureza
intelectual,artística e vivencia. Estamos frequentemente avaliando e sendo avaliados
no ato de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os
atos de consumo presentes em nossa vida.
O autor complementa afirmado que a ampliação da abrangência da qualidade
nas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidades
que se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e
valores – hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais e
internacionais e de normas diversas, mostrando a crescente conscientização da
sociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares.
Embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos
afins, não são exatamente a mesma coisa. Muitos pesquisadores acreditam que as
percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de
longo prazo sobre a entrega de serviços de uma empresa ao passo que a satisfação
do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica de
serviço (LOVELOCK, 2001).
Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada
encontro e utilizam essa informação para atualizar suas percepções da qualidade do
serviço, mas as opiniões sobre a qualidade não dependem necessariamente da
experiência. Quando são serviços que nunca consumiram, as pessoas muitas vezes
baseiam seus julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha
de propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar um
serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com os resultados.
Lovelock (2001), enfatiza que antes que os clientes comprem um serviço, eles
possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidades
individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de
um fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes
comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberem. Os
desempenhos de serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficarem
acima de seus níveis de serviço desejado serão vistos como de qualidade superior.
 32
Se a entrega do serviço cair dentro da zona de tolerância, acharam que ele é
adequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado
esperado pelos clientes, ocorre um gap – ou lacuna na qualidade – entre o
desempenho do fornecedor de serviços e as expectativas do cliente.
Segundo Grönroos (2009), uma pergunta sempre feita é: quão boa deve ser a
qualidade ótima de um serviço? Antes de mais nada, a resposta depende da
estratégia da empresa e das expectativas dos clientes aos quais os serviços são
destinados. E esses dois fatores dependem um do outro. Um prestador de serviços
que tem como estratégia ser o melhor do mercado e atender a clientes que exijam
serviço excelente deve primeiro criar essas expectativas entre seus clientes
potenciais e, em segundo lugar, prover uma qualidade de serviço que seja percebida
como excelente.

4.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico

Buscar uma diferenciação mercadológica, requer da organização um trabalho

focado na realização através de ações e comprometimentos, tanto do corpo
funcional como da alta administração, em que a comunicação dos objetivos a
alcançar, devem ser explicitados de maneira clara e que possibilite a sua real
compreensão.
As práticas de gestão utilizadas para a formulação e a implementação das
estratégias da organização entre as áreas da organização devem apresentar
características de adequação, proatividade, disseminação, continuidade,
refinamento e integração com os objetivos, com as áreas, com outras práticas de
gestão da organização e com as partes interessadas. Estas características, quando
presentes, demonstram o estágio de maturidade da gestão da Organização (FNQ,
2008).
Fitzsimmons (2005), aborda que o serviço “com um sorriso” costumava ser o
suficiente para satisfazer à maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas empresas de
serviços se diferenciam dos concorrentes oferecendo uma “garantia do serviço”. Ao
contrário da garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso,
garantias de serviços normalmente oferecem reembolso, desconto ou serviço grátis
ao cliente insatisfeito. O autor complementa afirmando que um benefício oculto
 33
gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelos clientes em matéria de
informações. Agora eles têm motivo e incetivo para conversar com a empresa, em
vez de falar apenas como os amigo.
Além de fazer a propaganda do comprometimento da empresa com a
qualidade, a qualidade de serviços é focalizada nos funcionários ao definir padrões
explícitos de desempenho e, o que é mais importante, constrói uma base de clientes
fiéis.
Para Fitzsimmons (2005), as dimensões da qualidade em serviços, foram
identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de
serviços: reparo de eletrodomésticos, serviços bancários, telefonia de longa
distância, corretora de títulos e companhias de crédito. Foram identificadas as cinco
primeira dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços:
confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, listadas
em ordem decrescente de importância para os clientes.

• Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança

e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do
cliente e significa um serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem
erros. Por exemplo, receber a correspondência em uma hora determinada
todos os dias é importante para a maioria das pessoas. A confiabilidade
também vale para as atividades de retaguarda, das quais se espera exatidão
na elaboração de contas e na manutenção de registros.

• Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço

prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não
aparentes cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade.
Se ocorrer uma falha em um serviço, a capacidade para recuperá-la
rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas percepções positivas
da qualidade. Por exemplo, servir bebidas como cortesia durante a espera de
um vôo que está atrasado pode transformar a má experiência do cliente em
algo a ser lembrado favoravelmente.

• Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários,

bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A
dimensão segurança inclui os seguintes características: competência para
 34

realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva como o

cliente e a ideia de que o funcionário está realmente interessado no melhor
para o cliente.

• Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. A

empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e
esforço para entender as necessidades dos clientes. Um exemplo de empatia
é a capacidade de um funcionário de uma empresa aérea de encontrar
solução para um cliente que perdeu sua conexão, como se o problema fosse
realmente daquele funcionário.

• Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos,

pessoal e materiais para comunicação. A condição do ambiente (por exemplo,
limpeza) é uma evidência tangível do cuidado e da atenção aos detalhes
exibidos pelo fornecedor do serviço. Esta dimensão de avaliação também
pode estender-se à conduta de outros clientes que estejam utilizando o
serviço. (por exemplo, o barulho de um hóspede no quarto ao lado, em um
hotel).

Os clientes utilizam essas cincos dimensões para fazer julgamentos sobre a

qualidade dos serviços, os quais baseiam-se na comparação entre o serviço
esperado e o percebido. A diferença entre a qualidade do serviço esperado e o
percebido é uma medida da qualidade do serviço: a satisfação é negativa ou
positiva.
Segundo Kotler (2000), há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e
serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de
qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo
tempo que sustentam preços mais altos e (frequentemente) custos menores.
Portanto, programas de melhoria da qualidade normalmente aumentam a
lucratividade (...). Podemos dizer que a empresa fornece qualidade sempre que seu
produto ou serviço atende às expectativas dos clientes ou as excede. Uma empresa
que satisfaz a maioria das necessidades de seus clientes durante a maior parte do
tempo é denominada empresa de qualidade.
Paladini (2008) classifica as principais estratégias da Gestão da Qualidade
da seguinte forma:
 35

• Enquanto filosofia, a Gestão da Qualidade compreende estratégias relativas à

concepção das ações, isto é, a natureza das ações relativas à produção e à
avaliação da qualidade.

• Enquanto conjunto de métodos, a Gestão da Qualidade envolve ferramentas

simples ou, eventualmente, mais elaboradas, destinadas dar forma a suas
ações. Essas ferramentas podem estar relacionadas à definição do melhor
modo de atendimento aos clientes, à redução de custos ou ao modo de
envolver funcionários em processos de análise de problemas para definir
suas possíveis soluções. Entre esses métodos, destacam-se, com
compreensível importância,as ações de planejamento.

• Enquanto melhoria contínua, a Gestão da Qualidade abrange estratégias que

visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas. Parte-se, para
tanto, de situações existente, procurando-se sempre melhorá-las.

• Enquanto serviço, a Gestão da Qualidade envolve estratégias destinadas,

especificamente, a promover uma análise de como a empresa presta
atendimento a seus consumidores e clientes, para definir como esse
atendimento pode ser melhor desenvolvido.

• Enquanto envolvimento da mão-de-obra, a Gestão da Qualidade inclui

estratégias que visam desenvolver formas sistemáticas de garantir que a
mão-de-obra esteja permanentemente comprometida com os consumidores –
internos e externos.

4.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços

Segundo Marins e Silva (2009), a melhoria contínua se aplica a partir do uso

de metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais e
interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam
os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo o
desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitos
instalados. Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar de
manter-se a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.
 36

Para Grönroos (2009), uma contínua avaliação da importância da qualidade e

de como influenciar a boa qualidade de serviços é requerida de cada indivíduo na
organização e isso tem de ser constantemente mantido pelo corpo gerencial.
Qualidade e, por conseguinte, processos de melhoria e gestão da qualidade são
questão estratégicas que exigem contínua atenção da alta administração.
Lovelock (2001) aborda que com a crescente consciência de que a melhoria
da qualidade era boa para o negócio e necessária para a competição eficaz, ocorreu
uma mudança radical na pensamento. Noções tradicionais de qualidade (baseada
na conformidade com padrões definidos por gerente operacionais) foram
substituídas pelo novo imperativo de deixar a qualidade ser dirigida pelo cliente, o
que trouxe enorme consequências para a importância do marketing de serviços e o
papel de pesquisa junto aos clientes. Numerosas organizações de serviços tem
investido em pesquisas para determinar o que os clientes desejam em cada
dimensão do serviço, em programas de melhoria da qualidade destinados a entregar
aquilo que os clientes almejam a na avaliação contínua do grau de satisfação dos
clientes com a qualidade do serviço recebido.

Fitzsimmons (2005) enfatiza que a competição em serviços tonou-se global,

como a Federal Express descobriu durante sua tentativa de expansão para outros
continentes. O perigo do declínio em competitividade, experimentado pela
manufatura, também é possível na área de serviços, pois nenhum mercado está
isolado na atual economia globalizada. Uma empresa de serviços pode alcançar e
manter uma posição competitiva pela promoção de uma cultura baseada na
melhoria contínua da produtividade e da qualidade. Neste sentido, é explorada a
aplicação da filosofia de Deming para melhoria contínua dos processos de serviços.

O conceito de realização de melhorias continuas no processo produtivo é

fundamental para o fortalecimento competitivo de uma empresa e para o
crescimento produtivo de uma nação. Aproximadamente 70% do produto nacional
bruto das nações-líderes de economia mundial são gerados pelo setor de serviços;
assim, é imperativa uma ética da melhoria da produtividades em serviços para
garantir a prosperidade futura.
A melhoria contínua é baseada nos ensinamentos e na filosofia de W.
Edwards Deming. É creditado a Deming a ajuda à indústria japonesa para recuperar-
se da Segunda Guerra Mundial e buscar uma estratégia para exportação de
 37
produtos de alta qualidade com preços acessíveis. Essa combinação de qualidade e
baixo custo era considerada impossível, porque as pessoas não questionavam a
viabilidade de se conseguir qualidade e não ser a um alto custo. Os fundamentos
dos ensinamentos de Deming consistiam em três princípios:

Satisfação do cliente: a satisfação das necessidades dos clientes deve ser a

principal meta para os trabalhadores. Isso requer uma atitudes de se colocar o
cliente em primeiro lugar e acreditar que este princípio é o objeto de trabalho de
cada um.

Gerenciamento por fatos: para encorajar o pensamento científico, dados objetivos

devem ser coletados e apresentado à gerência para tomada de decisão. Esta
abordagem requer uma coleta de dados formal e uma análise estatística desses
dados pelas equipes de melhorias da qualidade da empresa.

Respeito pelas pessoas: um programa de melhoria da qualidade no âmbito da

companhia supõe que todos os empregados têm a capacidade de motivação própria
e pensamento criativo. Aos empregados é dado suporte, e suas ideias são
consideradas em um ambiente de respeito mútuo.

A Qualidade ensina que é necessário escutar o cliente e promover melhorias

nos processos, métodos e procedimentos internos da empresa, de forma planejada
e contínua. Ela também ensina que a busca da excelência, quer profissional ou
pessoal, exige um processo para ajustar os rumos da empresa todos os dias. Este
processo deve ser contínuo e progressivo, incorporando todas as atividades que
sejam realizadas em todos os níveis da estrutura organizacional (Marins e Silva,
2009).
A evolução do conceito de Gestão da Qualidade começa a se caracterizar
quando se percebe a extrema abrangência do programa em termos físicos, isto é
procura-se alcançar todas as áreas e funções da empresa. Definem-se, assim, as
características “espaciais” da Gestão da Qualidade. Se, agora, forem agregadas as
características dinâmicas dos sistemas da qualidade, tem-se uma nova dimensão,
que envolve a evolução contínua do próprio sistema.
Está caracterizada a ideia de qualidade total e definido o novo modelo de
gestão, conhecimento pela sigla TQM (Total Quality Management) ou como
gerenciamento da qualidade por toda a empresa (PALADINI, 2008).
 38
5 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE

A qualidade em que os serviços são executados, podem diferenciar as

empresas no mercado. Suas ações no atendimento ao cliente, na excelência e
melhoria continua projeta como indicativo determinante de uma empresa focada em
bem servir.
(Fitzsimmons, 2005, p. 125) Um estudo em 23 redes de bancos revelou uma
alta correlação entre as percepções da qualidade do serviço dos clientes e dos
prestadores do serviço. Perguntou-se aos empregados: “Como você acha que os
clientes do seu banco veem a qualidade geral do serviço que eles recebem na sua
filial?” Aos clientes, foi perguntado:”Descreva a qualidade geral do serviço prestado
na sua filial”.
Análises adicionais mostraram que os clientes percebiam um melhor serviço
em filiais onde os empregados relataram o seguinte:

− Existe mais entusiamos pelo serviço.

− O gerente da filial dá ênfase à maneira pela qual os empregados
desempenham as suas funções.
− Existe um esforço ativo para conservar todos os clientes, e não apenas os
donos de grandes contas.
− A filial é equipada com caixas eficientes e em bom número.
− Os equipamentos são bem conservados e o suprimento, adequado.

Além disso, nos casos em que os empregados descreviam sua filial como tendo um
gerente que enfatiza o serviço ao cliente, os clientes não relataram apenas que o
serviço era superior, mas, mais especificamente, que:

− Os caixas eram gentis e competentes.

− A quantidade de pessoal era adequada.
− A filial aparentava ser bem administrada.
− A rotatividade dos caixas era baixa.
− O pessoal demonstrava atitudes de trabalho positivas

Deste estudo, depreende-se que, quando os empregados percebem uma orientação

mais forte para o serviço, os clientes relatam um serviço superior. Criar uma
orientação de serviço ao cliente resulta em práticas e procedimentos de serviços
 39
superiores, que são visíveis aos clientes, e que, adicionalmente, parecem ajustar a
visão do empregado ao estilo apropriado para lidar com os clientes. Então, mesmo
que os empregados e os clientes vejam o serviço com perspectivas diferentes, suas
percepções de eficiência organizacional são positivamente relacionadas.
Para Kotler (2000), os serviços podem ser julgados pela importância dada ao
cliente e pelo desempenho da empresa. A análise importância-desempenho é
utilizada para avaliação dos diversos elementos do pacote de serviços e
identificação das mudanças necessária.
Segundo Grönroos (2009), um resultado aceitável é uma necessidade
absoluta para a boa qualidade percebida, mas um excelente processo de serviços
cria um diferencial competitivo inconfundível e sustentável.
Pode-se dizer que uma gestão servidora requer atender e superar as
expectativas do cliente, de maneira clara e eficiente, com envolvimento dos
funcionários da empresa, onde seja identificado as possíveis falhas no processo e
imediatamente prover de ações corretivas. Grönroos (2009) afirma “ É importante
para uma empresa gerenciar bem a qualidade de serviços, mas é essencial que ela
gerencie as falhas melhor ainda”.

5.1 Cultura Focada no Cliente

A criação de uma cultura corporativa voltada ao exercício de servir, em que o

corpo funcional tenha como foco servir ao cliente com total disponibilidade,
incorporando como atitude fundamental o servir ao invés de ser servido.
A lógica de serviços integra as perspectivas departamental e funcional para
ajudar a empresa a prover serviços sem falhas. Antes disso, entretanto, a cultura
organizacional precisa estar focada no cliente. A cultura da empresa reflete valores e
crenças compartilhados – os formalmente escritos, os não escritos e as ocorrências
reais -, que ajudam os funcionários a entender as normas de comportamento da
organização. Em resumo, a cultura organizacional estabelece os “faça e não faça”
do comportamento do funcionário e fornece a base sobre a qual vérios
comportamentos podem se desenvolver (HOFFMAN, 2003).
Para Grönroos (2009), cultura é um fenômeno importante para estudar e
entender por que é considerada uma base potencial para a vantagem competitiva.
 40
Portanto, gerenciar a cultura da empresa é sempre importante em qualquer tipo de
negócio. Para empresas de serviço e empresas manufatureiras que enfrentam
concorrência em serviços, o desenvolvimento e o gerenciamento de uma cultura de
serviços é uma tarefa crítica.
Projetos ou atividades internar, tais como programas ou cursos de
treinamento, não levam aos resultados esperados se não se ajustarem à cultura
existente na empresa. Por exemplo, um programa de treinamento orientado para
serviços provavelmente não teria, por si só,nenhum impacto significante sobre o
pensamento e o comportamento dos funcionários manufatureira na qual se dá muita
importância às normas industriais orientadas para bens, ou sobre os funcionários de
uma empresa de serviços na qual vendas e operações eficientes em custos são as
únicas prioridades visíveis da gerência. Para alcançar quaisquer resultados seria
preciso um processo muito mais orientado para estratégia e abrangente.
Para Fitzsimmons (2005) começamos supondo que uma organização de
serviços opera como um sistema aberto em seus ambiente. Isso não sugere que
algumas atividades de retaguarda não possam ser tratadas como um núcleo
amortecedor (isto é, isoladas do contato direto com o cliente). Para o pessoal que
tem contato direto com o cliente, entretanto partimos da premissa de que o projeto
de suas tarefas deve prever a necessidade de flexibilidade. O conceito de Adam
Smith de “divisão do trabalho”, apesar de apropriado para sistemas fechados da
manufatura, pode ser contraproducente no ambiente aberto dos serviços, no qual o
servidor está em contato direto com o cliente. Flexibilidade nas atividades de serviço
significa treinamento multifuncional, com habilidade tanto de se prontificar a realizar
uma outra tarefa como de auxiliar nas atividades de outro funcionário. O treinamento
multifuncional implica um aumento do comprometimento organizacional dos
empregados e, portanto, uma mudança de atitude sobre o desejo de alta rotatividade
de empregados e utilização de mão-de-obra de baixa remuneração. Isso deveria
traduzir-se em melhorias nas relações com os funcionários, pois os trabalhadores
são tratados com o mesmo respeito que os clientes.
A estrutura organizacional deve ser fluida para permitir a realocação de todo
pessoal a fim de atender às flutuações de demanda dos clientes. Quando
necessário, o pessoal de retaguarda deve compartilhar a tarefa de atendimento
direto aos clientes. Entretanto, se regras sindicais restritivas como as da manufatura
forem aplicadas aos serviços, elas poderão impedir a obtenção das vantagens
 41
competitivas decorrentes da estratégia de fluidez nas operações. Com tal estratégia,
o trabalho em uma equipe se torna uma norma, e a atenção é focalizada em servir o
cliente, em vez de simplesmente realizar a tarefa. Além disso, o papel da gerência
sofre uma transformação, passando da tradicional supervisão ou verificação para o
treinamento e a construção de equipes.
Para Robbins (2009), as culturas voltadas ao cliente contratam pessoas
orientadas para os clientes, com habilidades de ser bons ouvintes e disposição de
fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor. A estes
funcionários são dadas orientações claras sobre seus papéis, liberdade para se
adaptarem às mudanças demandadas pelos clientes, minimizando regras e
regulamentos, além de poder para tomar decisões que considerarem mais
adequadas.
Segundo Grönroos (2009), a tarefa de mudar a cultura corporativa e criar uma
cultura de serviços é claramente imensa. E levará um tempo considerável até que
algum resultado seja observável. Dar a partida muitas vezes já é um problema
substancial. Há uma barreira inicial para começar o processo e há um limiar a
atravessar no caminho. Antes de cruzar esse limiar, nenhuma mudança importante
pode ser observada pode ser observada nos sistemas internos de valor. Entretanto,
uma vez desenvolvido o processo até um certo ponto, ele, em geral, ganha impulso
contanto que seja constantemente apoiado e promovido. Especialmente pela alta
administração. Uma vez alcançada, uma cultura de serviço tem de ser mantida, caso
contrário, há sempre o risco de que o interesse no serviço e no atendimento aos
clientes internos, bem como externos, comece a se deteriorar.

5.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente

A relação existente entre o trabalho com satisfação e a capacidade de servir

ao cliente, sugere que haja interferência nos resultados desejados pela
organização. Funcionários satisfeitos podem estar mais propenso a ter um melhor
atendimento ao cliente e servir com mais atenção.
Segundo Robbins (2009), as evidências indicam que funcionários satisfeitos
aumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retenção
ou a perda clientes nas empresas de serviços dependem muito da maneira como
 42
eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam
ser amáveis, alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Como
funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior
probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem atendimento
que já conhecem . Estes aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e
da lealdade dos clientes. Esta relação também parece ser aplicável ao sentido
inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.
Pode-se perceber a estreita relação entre como o funcionário tem satisfação
no ambiente de trabalho e a sua capacidade de atender bem o cliente. Nesse
contexto, observamos que a qualidade no atendimento ao cliente está relacionada
diretamente a capacidade que a organização pode tornar o ambiente de trabalho
como elemento satisfação funcional, com uma remuneração adequada, ações
dignas e ética, processo de treinamento adequado e respeito ao funcionário.
Em geral, o pessoal de serviço tenta limitar o escopo do encontro de serviço
para reduzir seu próprio desgaste no atendimento das demandas dos clientes.
Quando as pessoas da linha de frente são colocadas em uma posição autônoma,
elas podem sentir-se como possuidoras de um grau significativo de controle sobre
os clientes. Espera-se que o cliente deposite considerável confiança no julgamento
do pessoal da linha de frente por causa do conhecimento que ele percebe no
prestador do serviço.
Ações positivas da organização atrelada a uma cultura de servir, influenciam
fortemente o comportamento do funcionário, onde a busca na qualidade no
atendimento ao cliente. Para tanto o comportamento de servir deve ser instituído
como função primordial da organização e comunicado ao funcionário como elemento
inspirador para a satisfação do cliente (FITZSIMMONS, 2005).
A dimensão do servir está atrelada ao contexto do comportamento servidor.
Nóbrega (2009) define servir como “Servir é executar as atividades visando
proporcionar benefícios àqueles a quem servimos”.
Nóbrega (2009), conceitua o comportamento servidor da seguinte forma:

• Responsabilidade: Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e

desempenho desejado;

• Simplicidade: Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de

que isto cause qualquer sentimento de inferioridade;
 43

• Renúncia: Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização

pessoal, visando cuidar do outro;

• Iniciativa: Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com

presteza;

• Desejo de ajudar: Agir com senso de proximidade, cumplicidade e

reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro;

• Práticas do bem: Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para as

pessoas e a comunidade;

• Utilidade: Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis,

proporcionando resultado, valor e produtividade.

5.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente

Para Martins (2008), o maior desafio da liderança no momento não é saber

qual a melhor técnica ou estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformações
do comportamento das pessoas no mundo corporativo e social, o grande desafio é
saber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar com a diversidade,
motivações, expectativas e exigências das pessoas.
Segundo Robbins (2009), os líderes expressam a cultura da organização
tanto por suas palavras como por seus atos. Os líderes em culturas voltadas para o
cliente devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio de
seus comportamento constante, seu comprometimento com os clientes.
O pré-requisito de gerenciamento para o bom serviço é promovido
estabelecendo uma liderança orientada para serviço. Isso abrange as atitudes de
gerentes e supervisores em relação aos seus papéis e como eles agem como
gerentes. A alta direção deve mostrar apoio, ser inspiradora e estar afinada com os
indivíduos que gerencia. Sem suporte ativo e contínuo de todos os gerentes e
supervisores, os valores que caracterizam uma verdadeira cultura de serviços não
podem ser propagados por toda a organização e mantidos quando já foram
estabelecidos. Esse impacto gerencial é de vital importância para que valores
orientados para serviços sejam comunicados aos funcionários, fortalecidos e
 44
transformados em parte integrante da vida cotidiana da organização.
Gerentes são líderes na organização e, liderando, também contribuem para a
cultura. Assim, gerentes e supervisores têm um papel-chave no desenvolvimento de
uma cultura de serviços. Por outro lado, um gerente que não estiver consciente
disso será comandado pela cultura. Isso pode ser um problema em uma situação em
que a cultura precisar ser mudada, por exemplo, na direção de uma cultura mais
focada em serviços. Consequentemente, é muito importante que cada gerente e
supervisor da organização esteja ciente da cultura corporativa.
Simplesmente ser um gerente técnico sem abraçar o papel de instrutor e líder
não contribui muito para busca de uma cultura de serviços. É preciso um dedicação
mais sincera aos conceitos de serviço e aos funcionários. O serviço ainda é, em
grande parte, um negócio humano e o resultado de interações entre seres humanos
interna, bem como externamente (GRÖNROOS, 2009).
 45
6 METODOLOGIA

A seguir, são descritos os procedimentos que foram utilizados para a

realização desta pesquisa. Primeiramente será abordado o tipo de pesquisa
utilizada, posteriormente a seleção dos participantes da pesquisa, a elaboração dos
instrumentos de coleta de dados e análise dos dados.

6.1 Tipo de Pesquisa

A elaboração do trabalho consistiu na realização de uma pesquisa

exploratória em que foram observados a qualidade dos serviços prestados aos
clientes pelos funcionários de um posto bancário.
Conforme Gil (2002), a pesquisa exploratória tem o seu objetivo no
aprimoramento de ideias, buscando ter a familiarização com o que foi proposto no
problema e assim conhecer o problema estudado.

6.2 Universo e Amostra

A pesquisa foi realizada em um posto bancário de um banco de abrangência

nacional, localizado no Centro de Convivência de Universidade Federal do Rio
Grande do Norte – UFRN, onde foram divididos em 3 grupos de pesquisados,
perfazendo um total de 30 clientes, escolhidos com conveniência pela limitação da
pesquisa na obtenção de resultados, e, o universo total de 3 gestores e 14
funcionários, caracterizados no Quadro 3.
 46

Universo Objetivo da
Amostra Características
Pesquisado Pesquisa
- Nível superior
- Mais de 1 ano atuando
- Avaliar ações em servir aos 14 Funcionários no posto bancário
14 Funcionários
clientes (universo total) - Mais de dois anos de
experiência de trabalho
no banco
- Nível superior
- Mais de 1 ano atuando
- Avaliar se os funcionários 3 Gestores no posto bancário
3 Gestores
tem foco em servir os clientes (universo total) - Mais de dois anos de
experiência de trabalho
no banco
- São funcionários
públicos
- Mais de 2 anos na
- Avaliar a qualidade dos
Clientes 30 Clientes função
serviços da empresa e o foco
(Total aproximado de (escolhidos com - Mais de 2 anos como
dos funcionários em servir os
2.000 clientes) conveniência) clientes do posto
clientes
bancário
- Renda mensal acima
de R$ 2.000,00
Quadro 3 – Perfil dos grupos pesquisado
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

6.3 Instrumentos de Coleta de Dados

Foram elaborados 2 questionários para cada grupo de pesquisados, cliente,

gestores e funcionários, onde foram utilizados como instrumento a escala Likert com
instituição dos critérios onde são avaliados o grau de Importância e Desempenho
através de 20 afirmações, com a gradação variando através de uma escala de 1 a 7,
onde no grau de Importância abrange de 1-Sem importância a 7-Muito importante.
No grau de Desempenho, a escala varia de 1-Discordo fortemente a 7-Concordo
fortemente.
A aplicação dos questionários foi realizada durante os meses de
dezembro/2009 e janeiro/2010, durante o expediente bancário.
Os questionários utilizados na pesquisa, constam no apêndice.
 47
6.4 Análise dos Dados

Os dados foram, inicialmente, totalizados nos critérios de Importância e

Desempenho com base nas respostas das afirmações de cada grupo de clientes,
gestores e funcionários.
Posteriormente, foram extraídas as médias aritméticas das respostas das
afirmações, delimitados pelos critérios de Importância e Desempenho de cada grupo
dos entrevistados e a média geral por critério e grupo.
Com os dados consolidados, foram elaborados os gráficos das médias gerais
por critério e delimitados pelos grupos, por grupos comparando as médias das
afirmações delimitados pelos critérios.
Na análise dos resultados, pode-se verificar a necessidade de ser
disseminada entre os gestores e funcionários, o comportamento de servir ao clientes
de forma objetiva e sempre buscando o foco na qualidade dos serviços.
 48
7 RESULTADOS

7.1 Resultado Geral

Os gráficos 1 e 2 apresentam as médias gerais por critério, onde são

comparados os grupos entrevistados.

6,65

6,6

6,55

6,5

6,45 6,6

6,4 6,5

6,35 6,4

6,3

Clientes Gestores Funcionários

Gráfico 1 – Total da média dos grupos no critério importância na avaliação

da qualidade dos serviços.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

6,6

6,4

6,2

5,8
6,5
5,6

5,4
5,7
5,6
5,2

Clientes Gestores Funcionários

Gráfico 2 – Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação

da qualidade dos serviços.
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
 49
Na análise das médias gerais no critério Importância possui um certo
equilíbrio dos grupos, onde os clientes tem a menor média e os funcionários
assumem a maior. Nota-se, em geral, como os clientes têm a percepção do que
consideram como importante no serviço que recebem e como a qualidade está
presente. Para Paladini (2008), é fundamental definir tanto o que o cliente quer como
o que ele considera realmente importante na qualidade dos serviços.
Assim, tanto funcionários como gestores, devem estar atentos ao que sinaliza
o cliente, tendo a percepção de como focar as ações e quando atuar no atendimento
com qualidade.
Robbins (2009), enfatiza que os funcionários devem reconhecer os desejos e
as demandas dos clientes, com perguntas e reagindo ao comportamento dos
clientes.
Quando analisamos o critério Desempenho, nota-se uma variação das médias
de forma acentuada no grupo dos funcionários e menor no grupo dos gestores,
comparativamente com a avaliação dos clientes. Pode-se interpretar como que, em
muitos casos, o servir ao clientes não pode ser confundido como um simples
atendimento, realizado de forma impessoal e sem personalização, requer estar
preparado para compreender a demanda solicitada, ter foco em apresentar soluções
que satisfaça o desejo das necessidades dos clientes.
Kanitz (2004), afirma que a grande maioria das empresas ainda não percebeu
esse fato ou ainda não está preparada para essa nova era. Poucas estão
organizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso o cliente. As organizações
de sucesso serão as empresas que podem ser intituladas como preparadas para
servir.

7.2 Resultados Detalhados por Critérios

A seguir, serão dispostas os tabelas por itens de afirmações e os respectivos

gráficos onde são demonstradas as médias dos grupos em comparativo nos critérios
de Importância e Desempenho.
 50
O quadro 4 pretende identificar o conhecimento do sistema organizacional, a
missão e valores da empresa pelo funcionários, e qual a percepção dos gestores
e clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários com conhecimento do sistema organizacional da empresa Clientes
O funcionário ter conhecimento da missão e dos valores da empresa Gestores
Disseminar a missão e valores da empresa para os funcionários Funcionários

Desempenho Grupo
Os funcionários conhecem o sistema organizacional da empresa Clientes
Os funcionários tem conhecimento da missão e dos valores da empresa Gestores
Recebo a comunicação da missão e valores da empresa Funcionários
Quadro 4 – Sistema organizacional, missão e valores
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 3 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 4.

4
6,3 6,5 6,5 6,5
3
5,5
2 4,3

0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 3 – Sistema organizacional, missão e valores.

Nota-se que o cliente avalia como importante o conhecimento do sistema

organizacional, semelhante aos gestores e funcionários. No entanto, quanto ao
desempenho a avaliação tanto dos clientes quanto dos gestores, a percepção
demonstra como mediana em contraste com a afirmação dos funcionários.
 51
O quadro 5 pretende identificar o conhecimento dos objetivos e metas da
empresa pelo funcionários, a comunicação pelos gestores e se os clientes recebem
a informação dos serviços da empresa.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Comunicação eficaz aos clientes dos serviços ofertados pela empresa Clientes
Comunicar aos funcionários os objetivos e metas da empresa Gestores
Receber a comunicação dos objetivos e metas das empresa Funcionários

Desempenho Grupo
Existe uma comunicação eficaz aos clientes dos serviços ofertados pela Clientes
empresa
São comunicados aos funcionários os objetivos e metas da empresa Gestores
Tenho conhecimento dos objetivos e metas da empresa Funcionários
Quadro 5 – Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 4 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 5.

8
7
6
5
4
6,4 6,7 6,6 6,8
3 5,7
5
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 4 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa.

O resultado demonstra que os grupos avaliam como importante a

comunicação interna e externa das metas, objetivos e serviços da empresa. Quanto
ao desempenho, nota-se que os clientes avaliam como mediana a comunicação dos
serviços, assim como os gestores na informação ao corpo funcional. A média de 6,8
dos funcionários pode ser entendida como esforço próprio na obtenção da
informação.
 52
O quadro 6 pretende identificar a visão dos grupos com relação ao
relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores e a forma de percepção
pelo cliente.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Percepção de um relacionamento cordial entre gestores e funcionário Clientes
Manter boas relações interpessoais com os funcionários Gestores
Ter boas relações interpessoais entre funcionários e gestores Funcionários

Desempenho Grupo
Percebo um relacionamento cordial entre gestores e funcionário Clientes
São mantidas boas relações interpessoais com os funcionários Gestores
Existe um bom relacionamento interpessoal entre gestores e funcionários Funcionários
Quadro 6 – Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 5 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 6.

7
6,8
6,6
6,4
6,2 6,9
6 6,7
6,3 6,4
5,8 6,1
6
5,6
5,4
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 5 – Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores.

A avaliação dos funcionários com média de 6,9, demonstra a importância do

bom relacionamento interpessoal na empresa, e como o cliente percebe que o
desempenho superior dos funcionários tem como resultante o recebimento dos
serviços com qualidade.
 53

O quadro 7 pretende investigar se os funcionários são incentivados no

desenvolvimento de suas habilidades profissionais, qual a participação dos gestores
como agentes incentivadores e qual a percepção dos clientes em identificar
funcionários motivados.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários motivados e hábeis no desempenho de suas funções Clientes
Motivar o funcionário para desenvolver suas habilidades profissionais Gestores
Liderança que incentive para desenvolver suas habilidades profissionais Funcionários

Desempenho Grupo
Sou atendido por funcionários motivados e hábeis no desempenho de suas Clientes
funções
Os funcionários são motivados para desenvolver suas habilidades profissionais Gestores
Recebo incentivo para desenvolver minhas habilidades profissionais Funcionários
Quadro 7 - Motivação funcional
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 6 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 7.

6,8

6,6

6,4

6,2
6,7
6
6,5 6,5 6,5
5,8 6,2
5,9
5,6

5,4
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 6 – Motivação funcional.

O resultado mostra a importância que os grupos avaliam a motivação dos

funcionários no desempenho de suas funções. Pode-se perceber que quando
questionado o desempenho pelo clientes, o resultado tem como informação que a
motivação dos funcionários está com uma média de 5,9, abaixo da avaliação dos
funcionários com uma média de 6,7.
 54

O quadro 8 pretende identificar se são desenvolvidas as boas práticas de

trabalho pelos funcionários e como os gestores e clientes tem a percepção na
prestação dos serviços com qualidade.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Identificar as boas práticas de trabalho dos funcionários Clientes
Reconhecer as boas práticas de trabalho dos funcionários Gestores
Ter reconhecimento pelas suas boas práticas de trabalho Funcionários

Desempenho Grupo
Identifico que os funcionários utilizam boas práticas de trabalho Clientes
São reconhecidas as boas práticas de trabalho dos funcionários Gestores
Sou reconhecido pelas boas práticas de trabalho Funcionários
Quadro 8 – Boas prática de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 7 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 8.

6,8
6,6
6,4
6,2
6 6,7
6,6 6,6 6,5
5,8 6,3
5,6
5,8
5,4
5,2
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 7 – Boas prática de trabalho.

Os grupos quando investigados sobre os boas prática de trabalho, avaliaram

com a média de 6,6 e 6,7, que representa um grau de importância na execução das
atividade. Em contraponto, quando os clientes são questionados quanto ao
desempenho dos funcionários a avaliação resulta na percepção mediana de 5,8 na
execução do trabalho.
 55
O quadro 9 pretende investigar o conhecimento dos serviços que os
funcionários executam, e qual a percepção que tem os gestores e clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Demonstração de conhecimento na execução dos serviços pelo funcionários Clientes
Identificar que os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores
Ter pleno conhecimento dos serviços que executa Funcionários

Desempenho Grupo
Os funcionários demonstram conhecimento na execução dos serviços Clientes
Os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores
Tenho pleno conhecimento dos serviços que executo Funcionários
Quadro 9 – Conhecimento da execução dos serviços
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 8 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 9.

8
7
6
5
4
6,6 6,5 6,8 6,3
3 5,7
2 4,5

1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 8 – Conhecimento da execução dos serviços.

O gráfico 8 demonstra que os gestores quando questionados sobre

desempenho dos funcionários e o conhecimento na execução dos serviços,
avaliaram como com uma média de 4,5 bem abaixo dos demais grupos. Os
funcionários também avaliaram que o seu desempenho, com a média 6,3, está
inferior a importância que foi apurada na média das afirmações com 6,8. A tendência
foi verificada no grupo dos clientes. Robbins (2009), afirma que o desempenho de
uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e capacidade de seus
membros individuais.
 56
O quadro 10 pretende identificar se os funcionários recebem dos gestores a
orientação na prestação de um bom serviço ao cliente, e se são identificados pelo
clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Percepção de sempre receber um bom serviço da empresa Clientes
Identificar que os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores
Receber orientação como prestar um bom serviço ao cliente Funcionários

Desempenho Grupo
Sempre identifico que recebo um bom serviço da empresa Clientes
Os funcionários recebem a orientação para prestar um bom serviço ao cliente Gestores
Recebo orientação como prestar um bom serviço ao cliente Funcionários
Quadro 10 – Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 9 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 10.

8
7
6
5
4
6,7 6,3 6,7 6,8
3 6,2
5,6
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 9 – Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.

O resultado do gráfico 9, demonstra que os clientes quando questionados se

recebem um bom serviço da empresa, atribuem uma média de 5,6 bem abaixo no
que consideram importante, quando avaliaram com média 6,2. Nota-se que os
grupos de gestores e funcionários avaliaram bem acima dos clientes. O indicativo
pode sinalizar que os clientes não percebem ou recebem um serviço da empresa.
 57
O quadro 11 pretende identificar como os funcionários percebe que os seus
serviços contribuem para o sucesso, se os gestores transmitem a informação e a
percepção dos clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Perceber que os funcionários contribuem para o sucesso da empresa Clientes
Informar aos funcionários que seus serviços contribui para o sucesso da empresa Gestores
Perceber que meus serviços contribuem para o sucesso da empresa Funcionários

Desempenho Grupo
Percebo que os funcionários sabem que contribuem para o sucesso da empresa Clientes
Os funcionários são informados que seus serviços contribui para o sucesso da
Gestores
empresa
Percebo que meus serviços contribui para o sucesso da empresa Funcionários
Quadro 11 – Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o
sucesso da empresa
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 10 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 11.

8
7
6
5
4
6,5 6,7 6,6 6,8
3 6,1 5,6
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 10 – Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem

para o sucesso da empresa.

No gráfico 10, os funcionários quando questionados se percebem que seus

serviços contribuem para o sucesso da empresa, avaliam com uma média 6,6 na
importância e 6,8 no desempenho, demonstrando conhecer a sua participação na
empresa. Uma avaliação semelhante tem os gestores e uma percepção mediana,
quando avaliada pelo clientes, o desempenhos dos funcionários.
 58
O Quadro 12 pretende identificar se os funcionários tem iniciativas para ações
diferenciadas nos serviços aos clientes e qual a percepção dos gestores e clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Receber um serviço diferenciado dos funcionários Clientes
Perceber que os funcionários tem ações diferenciadas nos serviços ao cliente Gestores
Ter iniciativa em ofertar ações diferenciada nos serviços ao cliente Funcionários

Desempenho Grupo
Sempre recebo um serviço diferenciado dos funcionários Clientes
Percebo que os funcionários tem ações diferenciada nos serviços ao cliente Gestores
Tenho iniciativa em ofertar ações diferenciada nos serviços ao cliente Funcionários
Quadro 12 – Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 11 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 12.

8
7
6
5
4
6,6 6,7 6,3 6,8 6,8
3 5,5
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 11 – Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente.

A análise do gráfico 9, mostra que na percepção tanto dos gestores com do

funcionários que o desempenho da afirmação é atendido como uma média de 6,7 e
6,8. Quando os clientes são questionados, denotam a importância em receber um
serviço diferenciado, mas, quando é avaliado o desempenho dos funcionários sobre
a mesma afirmação, a percepção é reduzida com a média de 5,5.
 59
O quadro 13 pretende identificar se a empresa comunica aos funcionários,
através dos gestores, as inovações implantados nos serviços e se são transmitidos
ao clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Ser comunicado das inovações dos serviços da empresa Clientes
Comunicar aos funcionários as inovações que a empresa implanta nos serviços Gestores
Receber a comunicação das inovações que a empresa implanta nos serviços Funcionários

Desempenho Grupo
Sou comunicado das inovações dos serviços da empresa Clientes
Os funcionários são comunicados das inovações que a empresa implanta nos Gestores
serviços
Recebo a comunicação das inovações que a empresa implanta nos serviços Funcionários
Quadro 13 – Comunicação de inovação aos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 12 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 13.

8
7
6
5
4
6,5 6,5 6,7 6,6
3 5,8
5,2
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 12 – Comunicação de inovação aos funcionários

O gráfico 12 demonstra que os grupos avaliam como importante a

comunicação de inovações nos serviços, com média de 6,5 os clientes, os gestores
6,5 e funcionários 6,6. Quando questionado o desempenho na efetiva comunicação
da empresa, tem-se uma avaliação mediana pelos grupos de clientes com 5,2 e
funcionários 5,8 abaixo dos gestores com 6,7.
 60
O quadro 14 investiga o comprometimento dos funcionários na execução do
seu trabalho com qualidade e como é a avaliação dos gestores e clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários comprometidos com ações de qualidade nos serviços Clientes
Ter funcionários comprometidos com ações de qualidade nos serviços Gestores
Comprometimento em executar com qualidade no seu trabalho Funcionários

Desempenho Grupo
Vejo que os funcionários são comprometidos com ações de qualidade nos
Clientes
serviços
Os funcionários são comprometidos com ações de qualidade nos serviços Gestores
Tenho comprometimento em executar com qualidade o meu trabalho Funcionários
Quadro 14 – Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho
com qualidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 13 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 14.

8
7
6
5
4
6,4 6,5 6,8 6,3
3 6,2
5,6
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 13 – Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho

com qualidade.

O gráfico 13 mostra que os clientes avaliam como mediano (5,6) o

desempenho no comprometimento dos funcionários em executar com qualidade o
seu trabalho, assim como os funcionários, que avaliaram o seu desempenho (6,3)
como inferior na comparação o critério importância. Nota-se que todos os grupos, no
critério importância, avaliam a afirmação com as médias de 6,4 a 6,8.
 61
O quadro 15 pretende identificar se a empresa, através dos gestores,
dissemina as boas prática na realização dos serviços ao cliente.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Perceber que os serviços da empresa são realizados com agilidade e segurança Clientes
Disseminar as boas práticas realização dos serviços ao cliente Gestores
A empresa dissemina as boas práticas na realização dos serviços ao cliente Funcionários

Desempenho Grupo
Percebo que os serviços da empresa são realizados com agilidade e segurança Clientes
São disseminadas as boas práticas na realização dos serviços ao cliente Gestores
A empresa dissemina as boas práticas na realização dos serviços ao cliente Funcionários
Quadro 15 – Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 14 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 15.

6,8
6,6
6,4
6,2
6
5,8 6,7 6,7
6,3 6,3 6,4
5,6
5,4
5,6
5,2
5
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 14 – Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.

O gráfico 14 mostra que os clientes quando questionados sobre o critério

desempenho dos serviços com agilidade e segurança, avaliam como mediano (5,6),
inferior a avaliação dos gestores e funcionários com as médias 6,7 e 6,4
respectivamente. Nota-se no critério de importância, os grupos as médias foram
próximas, com os clientes 6,3, gestores 6,7 e funcionários 6,3.
 62
O quadro 16 pretende identificar se a empresa tem e divulga aos funcionários
e gestores seu programa de gestão da qualidade nos serviços, e, se o cliente
percebe o foco da empresa na qualidade.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Perceber que a empresa tem uma gestão com foco na qualidade dos serviços Clientes
Informar aos funcionários que a empresa tem programa de gestão da qualidade Gestores
Ser informado que a empresa tem programa de gestão da qualidade nos serviços Funcionários

Desempenho Grupo
Identifico que a empresa tem uma gestão com foco na qualidade dos serviços Clientes
Os funcionários são informados que a empresa tem programa de gestão da Gestores
qualidade
Conheço o programa de gestão da qualidade nos serviços da empresa Funcionários
Quadro 16 – Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 15 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 16.

6,8
6,6
6,4
6,2
6
5,8 6,7
6,5 6,4 6,5
5,6 6,3

5,4
5,6
5,2
5
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 15 – Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços.

Pode-se perceber que no gráfico 15 que os clientes avaliam com grande

importância (média de 6,7) o foco da empresa na gestão da qualidade em seus
serviços. Na avaliação do critério desempenho, a avaliação dos clientes, atingem
uma média de 5,6 onde notadamente, não são identificadas ações com foco na
qualidade dos serviços da empresa.
 63
O quadro 17 pretende investigar se os funcionários e gestores avaliam que
os seus serviços com melhor qualidade que os concorrentes e tem a percepção dos
clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Identificar que a empresa tem melhor qualidade dos serviços que o concorrente Clientes
Avaliação comparativas da qualidade dos serviços em relação a concorrência Gestores
Identifico mais qualidade na execução dos meus serviços que os concorrentes Funcionários

Desempenho Grupo
Identifico que a empresa ter melhor qualidade dos serviços que o concorrente Clientes
Existem avaliações comparativas da qualidade dos serviços em relação a Gestores
concorrência
Identifico mais qualidade na execução dos meus serviços que os concorrentes Funcionários
Quadro 17 – Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 16 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 17.

4
6,2 6,2 6,3 6,6
3 5,7
5,3
2

0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 16 – Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.

No gráfico 16 os grupos avaliam com importante ações comparativas dos

serviços da empresa em relação a concorrência no quesito qualidade. No critério
desempenho, nos grupos clientes e gestores a percepção para realizar
comparações é definida como mediana e os funcionários avaliam que identificam
que seus serviços tem mais qualidade que o concorrente.
 64
O quadro 18 investiga se os funcionários e gestores percebem que os
clientes comunicam quais serviços são identificados como realizados com qualidade.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Informar aos funcionários quais serviços identifico como de qualidade Clientes
Informação dos funcionários sobre os serviços identificados como de qualidade pelo
Gestores
clientes
Perceber que os clientes identificam os serviços de qualidade Funcionários

Desempenho Grupo
Informo aos funcionários quais serviços identifico como de qualidade Clientes
Informado pelos funcionários sobre os serviços identificados como de qualidade pelo
Gestores
clientes
Informo aos gestores quais serviços os clientes identificam como de qualidade Funcionários
Quadro 18 – Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 17 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 18.

8
7
6
5
4
6,7 6,8 6,7
3 6,2 5,9
2 4,3

1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 17 – Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.

No gráfico 17, os gestores avaliam que o desempenho na comunicação dos

funcionários sobre os serviços que os clientes identificam como de qualidade, tem
uma média 4,3, abaixo da avaliação dos clientes e funcionários, que pode ser
percebido como uma interrupção na informação dos funcionários para os gestores.
 65
O quadro 19 pretende investigar se os funcionários e gestores tem
disponibilidade para servir ao cliente e se é percebido pelo cliente o foco da
empresa.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Percepção de que a empresa está focada no cliente Clientes
Funcionários com foco na disponibilidade para servir ao cliente Gestores
Ter foco na disponibilidade para servir ao cliente Funcionários

Desempenho Grupo
Percebo que a empresa está focada no cliente Clientes
Os funcionários tem foco na disponibilidade para servir ao cliente Gestores
Tenho foco na disponibilidade para servir ao cliente Funcionários
Quadro 19 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 18 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 19.

8
7
6
5
4
6,5 6,9 6,8
3 6,3
5,5
2 4,5

1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 18 – Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.

O resultado apresentado pelo gráfico 18, mostra que os funcionários avaliam

que tanto na importância como no desempenho com as respectivas médias de 6,9 e
6,8 na disponibilidade para servir ao cliente. Os gestores avaliam o desempenho
com uma média bem inferior, inclusive a média dos clientes, a apresentada pelo
funcionários. Grönroos (2009), enfatiza que as organizações de serviço depende
mais do seu pessoal de contato do que de outros recursos.
 66
O quadro 20 pretende identificar se os funcionários antecipam com ações os
desejos dos clientes.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários que antecipam com ações os desejos dos clientes Clientes
Perceber que os funcionários antecipam com ações os desejos dos clientes Gestores
Antecipar com ações os desejos dos clientes Funcionários

Desempenho Grupo
Os funcionários se antecipam com ações os desejos dos clientes Clientes
Percebo que os funcionários antecipam com ações os desejos dos clientes Gestores
Antecipo com ações os desejos dos clientes Funcionários
Quadro 20 – Ações que antecipam os desejo dos clientes
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 19 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 20.

8
7
6
5
4
6,5 6,8 6,8
3 6,2
5,6
2 4,3

1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 19 – Ações que antecipam os desejo dos clientes.

No gráfico 19 os clientes avaliam como mediana (5,6) o desempenho dos

funcionários quanto a antecipar com ações os desejos dos clientes. No grupo dos
gestores, como uma avaliação bem abaixo dos clientes, a percepção tem uma
média de 4,3 no desempenho e os funcionários, com uma média de 6,8 afirma que
antecipam com ações os desejos dos clientes. No critério importância, o gestores
tem uma avaliação abaixo dos clientes como 6,2 e 6,5 respectivamente.
 67
O quadro 21 pretende investigar se os funcionários tem autonomia para
atender o cliente.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários com autonomia para atender o cliente Clientes
Dar autonomia aos funcionários para melhor atender o cliente Gestores
Ter autonomia para atender o cliente Funcionários

Desempenho Grupo
Os funcionários tem autonomia para atender o cliente Clientes
Os funcionários tem autonomia para melhor atender o cliente Gestores
Tenho autonomia para atender o cliente Funcionários
Quadro 21 – Autonomia dos funcionários para atender o cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 20 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 21.

4
6,5 6,2 6,3 6,2
3
5,3
4,5
2

0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 20 – Autonomia dos funcionários para atender o cliente.

O resultado do gráfico 20 demonstra que todos os grupos avaliam como

importante a autonomia do funcionários para atender ao cliente com as médias de
6,5 os clientes, 6,2 os gestores e 6,3 os funcionários. No critério desempenho os
gestores avaliam como média a afirmação (4,5), abaixo da percepção dos clientes
(5,3) e funcionários (6,2). Para Robbins (2009), os funcionários devem desenvolver
habilidades e competências para nova realidade, com autonomia no trabalho.
 68
O quadro 22 pretende identificar a atitude de prestatividade e atenciosidade
entre os funcionários e como o cliente percebe.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Funcionários agindo com presteza e atenciosidade com os colegas de trabalho Clientes
Identificar a presteza e atenciosidade do funcionário com os colegas de trabalho Gestores
Ser prestativo e atencioso com os seu colega de trabalho Funcionários

Desempenho Grupo
Os funcionários agem com presteza e atenciosidade com os colegas de trabalho Clientes
Existe presteza e atenciosidade do funcionário com os colegas de trabalho Gestores
Sou prestativo e atencioso com os meu colega de trabalho Funcionários
Quadro 22 – Relação prestativa e atenciosa entre funcionários
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 21 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 22.

8
7
6
5
4
6,7 6,8 6,8
3 6,2 5,7
5,5
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 21 – Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.

O gráfico 21 mostra que as média, no critério importância, foram quantificadas

como importante a relação de prestatividade e atenciosidade entre funcionários por
todos os grupos. Quanto ao critério desempenho, os clientes tem uma percepção
com concordância mediana a afirmação com a nota 5,5 e próxima a média dos
gestores com 5,7. No grupo dos funcionários a afirmação é avaliada no item
“concordo” que tem uma atitude prestativa e atenciosa com o colega de trabalho.
 69
O quadro 23 pretende investigar sobre a satisfação dos clientes pelos
serviços dos funcionários.
AFIRMAÇÕES
Importância Grupo
Informar para a empresa sobre o atendimento dos funcionários Clientes
Receber informação dos clientes sobre o atendimento dos funcionários Gestores
Perceber que o cliente está satisfeito com os meus serviços Funcionários

Desempenho Grupo
Sempre informo para a empresa sobre o atendimento dos funcionários Clientes
Recebemos informações dos clientes sobre o atendimento dos funcionários Gestores
Percebo que o cliente está satisfeito com os meus serviços Funcionários
Quadro 23 – Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 22 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 23.

8
7
6
5
4
6,8 6,8
3 6,2 6,2
5,5 5,5
2
1
0
Clientes Gestores Funcionários

Importância Desempenho

Gráfico 22 – Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.

No gráfico 22, nota-se a avaliação dos critérios importância e desempenho

dos grupos clientes e gestores com médias iguais em 6,2 e 5,5 caracterizando uma
mesma percepção quanto a informação da satisfação dos serviços prestados pelos
funcionários. Na avaliação dos funcionários, a percepção também tem médias iguais
em 6,8.
 70
A seguir, com os quadros e gráficos expostos, pode-se avaliar como os
serviços da empresa e a forma de servir ao cliente pelo funcionários e gestores tem
foco na qualidade.
Inicialmente é importante observar como a qualidade está inserida na cultura
da organização e de seus funcionários e gestores. Paladini (2008) afirma que é
importante inserir a qualidade na cultura da organização e assim, transformar a
qualidade em um valor para todos, criando um ambiente interno favorável.
Assim, pode-se observar que os resultados dadas afirmações quando inter-
relacionadas, qual a percepção que os clientes tem da qualidade dos serviços e
como identifica o aspecto relacional dos funcionários entre si e seus gestores.
Nos gráficos 3 e 4, os clientes avaliam que o conhecimento da organização
com sua missão, valores, seus objetivos e metas deve ser disseminado e entendido
pelo funcionários. Conhecer a empresa possibilita que o funcionários amplie seus
conhecimento de como servir o cliente naquilo que o satisfaz.
Na comparação dos gráficos 5 e 21, pode-se interpretar que o cliente percebe
e valoriza o relacionamento interpessoal entre os funcionários e gestores e como um
ambiente de trabalho agradável, favorece ao surgimento de um grau de confiança,
credibilidade e respeitos entre os membros do grupo e os gestores.
Quando comparamos os gráficos 6, 9, 10 e 12, possibilita-nos identificar que
para os clientes é importante a empresa ter os funcionários motivados e com
habilidades nas sua funções e que este comportamento reflita nas ações de
proporcionar um serviço de qualidade e uma comunicação clara e eficiente com o
cliente. Para Robbins (2009), é importante que os funcionários tornem sólidas suas
habilidade e vivências de imenso valor e compartilhem com os demais componente
do ambiente de trabalho.
Nos gráficos 7, 8 e 14 o foco da análise está em identificar as boas prática de
trabalho dos funcionários, na percepção dos gestores e clientes, e como ocorre o
reconhecimento. Grönroos (2009), enfatiza que os funcionários devem ser
comunicados que o bom serviço é apreciado pela empresa, e tem que ser
reconhecido no sistema de recompensas da organização.
Nos gráficos 15, 16, e 17 são analisado os serviços com foco na qualidade,
pode-se verificar que os clientes tem a boa noção do que deseja receber e
determina o que seria importante como serviço de qualidade, demonstrando que
 71
deseja apenas o que o satisfaz, e, agregando apenas o que possa proporcionar
uma análise de valor. Segundo Kotler (2000), a empresa pode oferece um serviço
com qualidade demonstrando uma consistência superior à concorrência e assim
superar as expectativas dos clientes.
A análise dos gráficos 11, 18, 19, 20, e 22 demonstra que os clientes tem a
percepção de como os funcionários prestam um serviços de qualidade, se tem
autonomia para para atender e que informam o grau de satisfação no atendimento
do funcionário. Para Grönroos (2009), e importante que os funcionários conheçam
suas responsabilidade e seja efetivamente incentivado a agir com foco em servir
aos clientes.
Assim, é importante que seja delegada a autonomia aos funcionários, quando
em contato com os clientes, para tomar decisão e solucionar um grande número de
potenciais situações problemática.
Em conclusão aos resultados, pode-se verificar que as empresa necessitam
disseminar entre os gestores e funcionários, como importância fundamental o servir
ao clientes de forma objetiva e com foco na qualidade dos serviços.
 72
8 CONCLUSÃO

A organização quando atua focada na qualidade dos serviços e na

disseminação de servir ao clientes, alcança um retorno com a satisfação dos clientes
tanto aspecto qualitativo como no quantitativo. Essa foi a motivação para realização
do trabalho, onde o objetivo principal, era analisar se as ações da empresa são
implementadas como foco qualidade, se são disseminadas ações para servir aos
clientes e qual a percepção dos clientes.
A conclusão, de forma geral, observa-se que os funcionários consideram
importante servir aos clientes e afirmam que desempenham com disponibilidade a
ação de servi-los com foco na qualidade dos serviços. Na avaliação dos gestores, é
importante que os funcionários tenham disponibilidade e autonomia em servir aos
clientes, e, avaliam que o desempenho ainda precisa focar com objetividade e ações
autônomas em servir aos clientes, buscando qualidade nos serviços.
Na avaliação dos clientes, a importância em receber atendimento e serviço de
qualidade foi bem explicitada e deve ser percebido pelos gestores e funcionários,
pois, quando foram avaliados o desempenho das ações de servir dos funcionários e
a qualidade dos serviços, os resultados foram avaliados como uma satisfação
mediana nas ações de servir aos clientes e ofertar serviços com qualidade.
Finalizando, apesar da pesquisa ter suas limitações com o universo de
clientes pesquisados, foi possível confirmar o que foi descrito na literatura, e, sempre
será recomendado o aprofundamento do estudo e de ações complementares na
utilização de uma análise probabilística da pesquisa com clientes e uma pesquisa de
clima organizacional com gestores e funcionários, para identificar possíveis
mudanças comportamentais e na orientação da empresa com foco em servir ao
clientes e prestar um serviço de qualidade.
 73
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APÊNDICES
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77
78
79
80
81