15 anos de Experiência, Simplicidade e Resultados!

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Título do trabalho: Descobrindo as raízes do Sistema Toyota de Produção sob a ótica do Pensamento
Sistêmico.
Aluno: Hélio René Lopes da Rocha
Pós-Graduação: Lean Manufacturing – 1ª Turma
Disciplina: Introdução ao Pensamento Sistêmico
Professor: Dr. Engenharia Edson Zilio Silva

1. Introdução
Gostaria de iniciar este trabalho através de um trecho do discurso que o ator / diretor Charles Chaplin
proferiu no filme O Grande Ditador: “Mais do que máquinas precisamos de humanidade. Mais do que
inteligência precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes a vida será de violência e tudo estará
perdido”.
Estas frases citadas em um filme do século 20, ainda permanecem como fatos atuais na grande
maioria dos gestores que não reconhecem as organizações como “ser vivo”, por exemplo uma árvore e
sim como “máquinas”. Esta falta de visão demonstra o quanto é longo a nossa jornada para mudar os
nossos modelos mentais de uma visão puramente analítica, para uma visão, ou melhor, um pensamento
sistêmico.
Passado cerca de um século, o Sistema Toyota de Produção continua sendo um enigma no que
se refere o porquê obtém resultados positivos em algumas organizações e em outras não se consegue.
Este trabalho é resultado de um estudo do artigo “Decodificando o DNA do Sistema Toyota de
Produção”, dos autores Steven Spear e H. Kent Bowen, buscando nos conceitos e praticas do
pensamento sistêmico, as “raízes” do sucesso e também insucesso das organizações em buscar
implementar uma cultura de pensamento lean oriundo das experiências alcançadas pela Toyota
Company.
Os autores Steven Spear e H. Kent Bowen defendem a idéia que os insucessos não estão no
sistema, mas sim na insistência da visão analítica destes gestores que continuam a escolher e
implementar um conjunto de ferramentas da qualidade de forma fragmentada, não conseguindo visualizar
as suas organizações como “seres vivos”.

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2. Revisão Teórica sobre Pensamento Sistêmico

A forma mais difundida do pensamento sistêmico nas empresas, ou melhor, dizendo nas organizações
deve-se à obra de Peter Senge: A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. Neste livro, o autor descreve o pensamento sistêmico como sendo a composição das
disciplinas de:
• Domínio pessoal;
• Modelos mentais;
• Visão compartilhada, e;
• Aprendizagem em equipe.
Ou seja, o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, onde permeia todas as 4 primeiras!
A disciplina domínio pessoal determina que se o EU não aprender de forma contínua, o TODO será
afetado.
Já a segunda disciplina, modelos mentais, irá revelar as nossas limitações na visão atual do mundo.
A visão compartilhada focaliza o nosso compromisso com o futuro, ou seja, as metas.
A aprendizagem em equipe estimula a ampliação da visão compartilhada, ou seja, quando o grupo
aprende junto!
Em 1995, Peter Senge apresenta uma visão desta forma sistêmica de pensar, adotando a metáfora de
um iceberg, como é mostrado na figura logo abaixo. Nesta figura, Senge nos alerta que o que podemos
perceber é apenas a ponta do iceberg, porem abaixo existem inúmeros detalhes no qual passamos
despercebidos por termos uma visão analítica e ou mecanicista dos fatos a serem estudados.

REATIVA

ADAPTATIVA

CRIATIVA

RENOVADORA

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A disciplina do pensamento sistêmico se baseia em alguns princípios e pressupostos essenciais, sendo

que oito conceitos básicos devem ser levados em conta quando estivermos interessados em mudar para uma
visão sistêmica de causa-efeito-causa. A figura logo abaixo apresenta esses conceitos resumidos da “roda do
pensamento sistêmico”, considerando no centro ainda a visão inicial, ou seja, a analítica / mecanicista.

8 1

7 2

6 3

5 4

Alem de utilizarmos / girarmos esta “roda do pensamento sistêmico”, buscando-nos “policiar” em

nossas atitudes em sair gradativamente do seu centro mecanicista e indo para a periferia sistêmica, existe,
também, uma sequencia de etapas, ou melhor dizendo um “caminho para chegar ao fim” (MET´ HODOS),
seguir este caminho, passo a passo, estabelecemos o método sistêmico. Segue a seguir os oito passos
deste “caminho”:
1. Definir uma situação complexa de interesse, neste passo inicial, o importante é definir uma
situação para ser estudada, esta situação deve se basear em algum problema de difícil
entendimento e solução, um problema complexo com inúmeras variáveis conectadas de uma forma
não analítica, mas sim sistêmica. Esta situação deve ser explicita em uma frase ou um titulo, deve
ser determinada por uma data no passado e uma data futura, pois parte dos apontamentos dos
eventos passados para encontrar a causa raiz do problema e identificar o motivo porque tudo
começou, em contrapartida, o futuro quer representar qual seria o ponto ótimo para este problema
ser resolvido e seguir sendo sustentado com êxito.

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2. Apresentar a historia por meio de eventos, este é o segundo passo, no qual deve observar e os
eventos e acontecimentos gerados desde o inicio que for estipulado. Simplesmente é descrito a
data e uma frase simples de fácil entendimento para explicar o problema, isto serve para ampliar a
visão da historia a ser analisada.
3. Identificar as variáveis chaves, depois de serem listados os eventos, devemos identificar em
cada um deles a variável chave, ou seja, devemos entender o evento e tentar interpretá-lo ou
imaginá-lo de forma gráfica para conseguirmos identificar que variável ou variais são importantes
neste fato. Esta analise deve listar no máximo 25 variáveis chaves que representa algumas das
possíveis forças que ainda estão influenciando na atualidade.
4. Traçar os padrões de comportamento, esta etapa serve para coletarmos os dados importantes
(variáveis), nos quais irão compor a historia facilitando a compreensão do seu comportamento em
longo prazo. Se formos analisar alguns dos problemas atuais, sabemos que sua origem é mais
antiga do que parece ser, devido a este fato, a aprendizagem fica mais clara e começamos a
analisar as tendências e entender o problema como um todo.
5. Desenhar o mapa sistêmico, neste passo o importante é construir através de arquétipos um
mapa sistêmico que sintetize a construção de todo o corrido, através das variáveis chaves.
Também podem ser usadas outras ferramentas, como o cinco por quês, ishikawa, a árvore da
TOC ou algum mapa cognitivo para mapear estas variáveis. No mapa sistêmico é onde
encontramos as relações de causa e efeito no qual representa uma linguagem sistêmica, enquanto
o mapa da realidade faz com que possam ser encontrados os padrões de comportamento.
6. Identificar os modelos mentais presentes, visa identificar as figuras que mantém influencia total
sobre o que vem acontecendo proporcionando estas modificações mentais no mundo atual. Esta
etapa serve para identificar os autores e seus modelos mentais, nos quais deverão ser adicionados
ao mapa sistêmico de forma a enriquecê-lo.
7. Realizar cenários, para reconhecer uma situação no passado e ao mesmo ver isso no presente, o
mapa sistêmico é super eficaz, porém quando necessitamos ver possibilidades no futuro, a
metodologia de criar cenários é mais eficaz. Os cenários têm como objetivo mostrar ao grande
grupo como, por exemplo, um grupo de gerentes que querem ver o futuro de uma forma ampla
com seus possíveis problemas de uma forma critica e ao mesmo tempo realista, verificar as
possíveis tendências que possam ser acompanhadas.
8. Modelagem em computador utiliza um software para desenhar o modelo sistêmico no qual deve
ser analisado e este programa produz testes e variações para ser visto com mais clareza os
acontecimentos do futuro. Definindo as entradas em forma de cenários e estipulando as saídas
futuras, a modelagem pro computador pode fazer alterações de tempo e de modelos mentais, para
que enriqueça o aprendizado e deixe-os o mais real possível.

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9. Definir direcionadores estratégicos, planejar ações e reprojetar o sistema, serve para definir
hipóteses no planejamento estratégico, visa criar ações modificar os acontecimentos voltando a
direcionar para o objetivo final, neste passo vale a pena quebrar qualquer tipo de ligação e
reformular as ações para que não seja perdido o foco que lhe foi imposto no inicio de trabalho.

3. Resenha do Artigo “Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção”

A seguir, irei apresentar um resumo do artigo “Decodificando o DNA do Sistema Toyota de
Produção”, apresentando, também, os meus comentários deste artigo.
Nunca de forma tão intensa, como nos últimos anos, as organizações buscaram copiar / imitar o
Sistema Toyota de Produção, mas poucas alcançaram o sucesso esperado. Sendo que causa deste insucesso
não poderia ser considerada por exemplo em função de que a TOYOTA COMPANY “guarda a sete chaves”
este segredo, muito pelo contrário, pois esta organização foi sempre aberta a apresentar suas práticas, além
dos diversos livros e filmes já realizados. Centenas de milhares de executivos / gestores de milhares de
empresas visitam as fábricas da TOYOTA no Japão e nos Estados Unidos. Frustrados com esta incapacidade
de reproduzir o desempenho da TOYOTA, muitos visitantes, na grande maioria ocidentais com visão analítica,
buscam justificar este “segredo” baseado em uma visão linear: o segredo do sucesso da TOYOTA deve estar
em suas raízes culturais, mas isso é falso, pois outras empresas japonesas, como a Nissan e a Honda, têm
ficado muito aquém dos padrões da TOYOTA, assim como cabe ressaltar que a TOYOTA COMPANY
conseguiu obter sucesso com seu sistema de produção em todo o mundo!
Em função destas justificativas e principalmente evidências, mantemos nosso “interrogação”: por que é
tão difícil decodificar o Sistema Toyota de Produção?
Através da leitura e análise que realizei e principalmente tendo a oportunidade de trocar idéias com
colegas de turma, mestres e ainda em visita recente a uma empresa multinacional de origem inglesa que tem
em suas 105 plantas distribuídas em 20 países no qual possui em sua filosofia corporativa os conceitos do
Lean Manufacturing, chego à mesma conclusão dos autores deste artigo. A resposta, é que os “observadores”
confundem as ferramentas e práticas que veem em suas visitas com o sistema propriamente dito. Isso faz com
que seja impossível para eles resolverem um paradoxo evidente do sistema – a saber, que as atividades, as
conexões e os fluxos de produção em uma fábrica da TOYOTA são rigidamente roteirizados ao mesmo tempo
em que suas operações são tremendamente flexíveis e adaptáveis. Suas atividades e seus processos são
constantemente desafiados e pressionados a atingir um nível mais alto de desempenho, para garantir que a
empresa continue a inovar e a melhorar.
Para fazer qualquer mudança, a TOYOTA aplica um rigoroso processo de resolução de problemas que
exige uma avaliação meticulosa do estado atual das coisas e um plano para melhoria que é, na verdade, um
teste experimental da mudança proposta. Neste ponto reforço os meu comentários e análise referente ao
tópico dois deste trabalho, ou seja: o método científico está tão enraizado na TOYOTA que mesmo esse alto
grau de especificação e estruturação não fomenta o ambiente de comando e de controle que se poderia
esperar.

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Novamente neste momento deste trabalho, recorro a recente visita / avaliação que fiz nesta empresa
multinacional de origem inglesa, pois quando estive lá pude observar as pessoas executando suas tarefas e
ajudando a melhorar os seus processos, lá tive a oportunidade única de constatar o que os valores seculares
da TOYOTA pregam, ou seja o sistema realmente estimula os gerentes e seus colaboradores a se engajarem
no tipo de experimentação que é amplamente reconhecido como o marco de uma organização que aprende.
Neste artigo, os autores buscam de explicitar o que esta implícito, descrevendo quatro princípios /
regras que demonstram como a TOYOTA pratica este método cientifico para os funcionários de todos os
níveis da organização. São essas regras, e não as praticas e ferramentas que os “observadores” tentam imitar
quando visitam as fábricas da TOYOTA, formam a essência e a “raiz” do Sistema Toyota de Produção.
A seguir , apresento um resumo de cada uma das quatro regras, extraído do artigo em questão:

Concluindo, estas quatro regras permitem tornar as pessoas capazes e responsáveis por
executar e melhorar seu trabalho, padronizar as conexões entre clientes e fornecedores e empurrar a solução
dos problemas de conexão e fluxo para o nível mais baixo possível da organização.

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No quadro abaixo, apresentamos as áreas de aplicação para estas quatro regras:

Criar e desempenhar Melhorar

Atividades que
Regra 1
agregam valor
Interfaces entre Regra 4
Regra 2
operações

Fluxo de atividades Regra 3

4. Conclusão
O pensamento sistêmico dentro da Toyota pode ser comparado como um cultivo de um bonsai
(árvore em bandeja), fazendo uma correlação direta com a metáfora de um iceberg apresentada no tópico
dois deste trabalho.
O bonsai precisa outros atributos / qualidades, alem de simplesmente estar num vaso raso. A planta
deve ser uma réplica de uma árvore da natureza em miniatura, algo LEAN! Deve simular os padrões de
crescimento e os efeitos da gravidade sobre os galhos, além das marcas do tempo e estrutura geral dos
galhos. Essencialmente é uma obra de arte produzida de forma ENXUTA pelo homem através de cuidados
especializados.
A seguir, apresento a ilustração do pensamento sistêmico pelo modelo bonsai.

O pensamento sistêmico dentro da TOYOTA acontece como no modelo bonsai, a cultura está tão
enraizada na força de trabalho que toda e qualquer atividade passa por um processo de análise e aprendizado.
Esse processo envolve todos os colaboradores da organização na busca de soluções para problemas
e disseminação do aprendizado.

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5. Mapa Sistêmico
O desenvolvimento dos elementos / arquétipos do mapa sistêmico baseado no artigo “Decodificando o
DNA do Sistema Toyota de Produção” foi executado com o envolvimento e participação dos colegas da 1ª.
turma de Pós-Graduação de Lean Manufacturing promovido pela ESADE – Porto Alegre / RS. Sendo que
após, cada aluno obteve a orientação de realizar individualmente a montagem / interligação / interação destes
arquétipos.
Como forma de promover uma linha de raciocínio clara, resolvemos apresentar todos os passos que
foram utilizados para chegarmos a nossa proposta deste mapa sistêmico, iniciando com a identificação das
variáveis contidas em cada uma das quatro regras citadas no artigo “Decodificando o DNA do Sistema
Toyota de Produção”, ou seja:
• Regra 1: todo o trabalho deve ser altamente especificado em relação ao seu conteúdo, sequencia,
tempo e principalmente resultado desejado. Para esta regra identificamos as seguintes variáveis:
o A maneira de fazer;
o A variabilidade na maneira de fazer;
o Existência de colaboradores sem experiência em executar as tarefas;
o A necessidade de padronização;
o A necessidade de instruções;
o O treinamento inicial;
o Estimula a experiência, e;
o A capacidade de perceber os erros.
• Regra 2: toda a relação cliente-fornecedor deve ser direta, claro e sem chances de engano no
envio das solicitações e recebimento de respostas, ou seja, com respostas binárias (exemplo: sim /
não, stop / go, ...). Sendo que as variáveis identificadas são as seguintes:
o Ter visão compartilhada;
o Estabelecer a sincronia;
o Seguir um método cientifico;
o Identificar as solicitações;
o Buscar o atendimento, e;
o Gerar um retorno.
• Regra 3: o caminho percorrido por cada produto / serviço deve ser simples e direto. Para esta
regra identificamos as seguintes variáveis:
o Produtos / Serviços;
o Estabelecer um fluxo simples;
o Com linhas de produção flexíveis, e;
o O destino deve ser especifico.

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• Regra 4: qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade no qual se busca a
melhoria, de acordo com um método cientifico e com a orientação de um especialista nesta
metodologia. Para esta última regra, identificamos as seguintes variáveis:
o Identificar os problemas;
o Eleger um responsável;
o Estabelecer um método cientifico com um especialista;
o Realizar a capacitação das pessoas envolvidas, estabelecendo um espírito de equipe, e;
o Promover a cultura da melhoria contínua.
Após a identificação das variáveis para cada uma das regras, estabelecemos as primeiras propostas
de arquétipos:
• Regra 1: Como as pessoas trabalham.

Padronização

Experiência Regra 1 Especificações

Como as pessoas trabalham.

Treinamento
questionamento
contínuo

• Regra 2: Como as pessoas se conectam.

Atendimento

Regra 2
Experimentação Visão compartilhada
Como as pessoas se
conectam.

Solicitações

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• Regra 3: Como é construída a linha de produção.

Produtos / Serviços

Regra 3
Experimentação Fluxo especifico
Como é construída a linha de
produção.

Linhas flexíveis

• Regra 4: Como melhorar.

Capacitação através
de treinamento

Identificação do
Equipe Regra 4 problema
Como melhorar.

Responsável
específico

Estabelecemos, também, os arquétipos interdependentes que promovem a “arquitetura organizacional”

e o “domínio da aprendizagem profunda”:

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Domínio da aprendizagem
Consciência e
Atitudes e crenças profunda sensibilidade

Habilidades e
capacidades

Idéias norteadoras

Arquitetura organizacional

Inovações em Teorias, métodos e

infraestrutura ferramentas

Resultados

E desta forma, estabelecemos uma proposta de mapa sistêmico baseado no artigo “Decodificando o
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Bibliografia
• Spear, Steven & Bowen, H. Kent. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. Harvard
Business Review, 1999.
• Senge. P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Edição
12, SP. Best Seller, 1990.
• Gratuliano, João. Pensamento Sistêmico e Arquétipos – Parte 1 – Introdução ao Pensamento
Sistêmico, 2010.

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• Gratuliano, João. Pensamento Sistêmico e Arquétipos – Parte 2 – Linguagem Sistêmica, 2010.

• Gratuliano, João. Pensamento Sistêmico e Arquétipos – Parte 3 – Arquétipos Sistêmicos –
Conjunto 1, 2010.
• Gratuliano, João. Pensamento Sistêmico e Arquétipos – Parte 4 – Arquétipos Sistêmicos –
Conjunto 2, 2010.
• Gratuliano, João. Pensamento Sistêmico e Arquétipos – Parte 5 – Arquétipos Sistêmicos –
Conjunto 3, 2010.
• Andrade, Aurélio de Leão. Pensamento Sistêmico: Um roteiro básico para perceber as estruturas
da realidade organizacional. ReAd – Edição 05 Vol. 3 No. 1, mai-jun 1997.

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