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Método de entrenamiento empresarial 

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 (que procede del verbo inglés to coach, entrenar) es un
método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos
métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales,
seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
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El proceso del coaching

En el proceso de ©
© se parte de la premisa de que el ©
© (quien recibe el coaching)
es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones
a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí
mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1 Observar - La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A

través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas,
creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que
le apoyen a construir los resultados que busca.
2 Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de
nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las
consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor
efectividad y elegir conscientemente.
3 Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con
objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y
servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
4 Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que
suelen aparecer en la puesta en práctica.
5 Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del
objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de
los logros buscados.
6 Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida
alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente.
7 Motivar máximo a tus oyentes.
Sesiones de coaching
üara llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias
y de habilidades de comunicación que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman
a su propia formación. Además es necesario un manejo de las técnicas de resolución de
conflictos, de negociación, de planificación estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-
liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la

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,
es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la técnica y conocer la
metodología es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no
está en los conocimientos de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa,
compromiso, orientación al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del
dominio humano.

)%  (del griego ȝĮȚİȣIJȚțȘ, por analogía a Maya, una de las pléyades de la mitología
griega), es una técnica que consiste en interrogar a una persona para hacerla llegar al
conocimiento no conceptualizado. La mayéutica se basa en la dialéctica, la cual supone la idea
de que la verdad está oculta en la mente de cada ser humano.
La técnica consiste en preguntar al interlocutor acerca de algo (un problema, por ejemplo) y
luego se procede a debatir la respuesta dada por medio del establecimiento
de conceptos generales. El debate lleva al interlocutor a un concepto nuevo desarrollado a
partir del anterior. üor lo general la mayéutica suele confundirse con la ironía o método
socrático y se atribuye a Sócrates.
La invención de este método del conocimiento se remonta al siglo IV a.C. y se atribuye por lo
general al Sócrates histórico en referencia a la obra Teeteto de ülatón. üero el Sócrates
histórico empleó la llamada  

©©
para hacer comprender al interlocutor que lo que se
cree saber no está en lo que se pensaba como creencia y que su conocimiento estaba basado
en prejuicios. La mayéutica, contrariamente a la ironía, se apoya sobre una teoría de la
reminiscencia. Es decir, si la ironía parte de la idea que el conocimiento del interlocutor se basa
en prejuicios, la mayéutica cree que el conocimiento se encuentra latente de manera natural en
la conciencia y que es necesario descubrirlo. Este proceso de descubrimiento del propio
conocimiento se conoce como dialéctica y es de carácter inductivo.
Mayéutica es una simple palabra griega (ȝĮȚİȣIJȚțȘ) dicha "
" y que traduce obstetricia,
es decir, la que se ocupa del parto o embarazo. La madre de Sócrates, Fainarate, era
comadrona.
Sócrates modificó el significado médico que tenía mayéutica y lo reorientó al ámbito filosófico.
Mientras el significado real de mayeutica es «El arte de hacer nacer (bebés)» Sócrates lo
focalizó en «El arte de hacer nacer (al humano pensador)». El estilo socrático es que a base de
preguntas, el receptor de ellas medite y encuentre la respuesta el mismo.
En la educación
Mayéutica como método del conocimiento, ha sido especialmente importante en educación,
pues compara al filósofo con el educador como el de una partera que  



  .? La
mayéutica emplea el diálogo como instrumento dialectico para llegar al conocimiento.
La idea básica del método socrático de enseñanza consiste en que el maestro no inculca al
alumno el conocimiento, pues rechaza que su mente sea un receptáculo o cajón vacío en el
que se puedan introducir las distintas verdades. En la escuela socrática el discípulo busca el
conocimiento a través del diálogo con el maestro.
Otras disciplinas y ciencias se han inspirado en el método mayéutico. En el siglo XX Jacques
Lacan ha entendido al psicoanálisis?principalmente como un método mayéutico mediante en el
cual el analista (psicoanalista) favorece que el analizante ("paciente") encuentre su propio
proceso, pues este es considerado como { 
 
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. En tal caso el analista estimula al analizante para que pueda
hacer consciente lo que es inconsciente
Método mayéutico
La mayéutica se integra necesariamente a la ironía socrática, la cual es la primera fase de
depuración del pensamiento de prejuicios.
Los elementos básicos del diálogo socrático son la pregunta, la respuesta, el debate y la
conclusión. Entre estos elementos está la idea? inicial que puede ser errática o ignorada y la
idea final que es a la cual se llega por medio del discernimiento intelectual.
En este sentido se pueden determinar tres fases dentro de la escuela socrática:
" : En esta, el estudiante responde sin pensar mucho en lo que dice. üor lo
general, el estudiante o discípulo piensa que lo que cree es cierto, pero en realidad no ha
tenido tiempo de desarrollar un pensamiento objetivo acerca de lo que cree. Esto corresponde
a lo que se conoce en filosofía como el prejuicio. El filósofo debate la idea que tiene el discípulo
por medio de preguntas, hasta que el discípulo descubra que lo que pensaba era errado o
incompleto.
 )% : Esta se pone en el segundo nivel del proceso socrático. Libre del prejuicio, el
discípulo es invitado a continuar el diálogo para descubrir de manera profunda la coherencia de
la verdad. Se parte de la idea que el conocimiento se encuentra latente en la conciencia
humana y que es necesario hacerlo nacer, parirlo (partera = mayéutica).

% : Del griego ßö
İȚĮ que traduce "Verdadero", es la fase de conclusión en la cual el
4
estudiante se hace dueño de la verdad que ha descubierto. Alétheia traduce literalmente "el no
estar oculto", "lo que es evidente".


Una de las modalidades es el  % que promueve en el cliente el desarrollo del
talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño.
Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer
distinciones entre lo que "mueve´ a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica
los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.
Encontramos también el   *, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste
determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará
fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente,
buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.
c+
 * c es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI)
donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Desde 1992 ha
transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes, emprendedores y coaches de todo el
mundo. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño
de la relación entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus
objetivos.

( c
c es una metodología basada en el  ! y que apoyándose
en la creación de opciones con el    $ busca desarrollar el potencial
profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un
método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el
autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.
c   *, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la
persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos
de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. üartiendo de las ideas
del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a
un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación
informática personalizada que modelizará todas las variaciones aportadas de religiones,
culturas, edades, profesiones...
c
c , $,
, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las
áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la
obtención de metas personales.
c
c-c($ , o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo
de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso,
el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del
tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de
la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
c
c (c(
 es la modalidad que, integrando diferentes filosofías, psicologías
y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa
en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabiduría
de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas
corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e
innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural
también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos
empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos
de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G.
Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es
precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias
aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la
1
mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente.
c   se le puede confundir con lo "Integral" o la psicología Integral de Ken
Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza en España, en el
2001, y el segundo en Latinoamérica, después del coaching ontológico. Este modelo de
Coaching Integral, aunque mantiene cierto espíritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo
destaca sobre otros, es la integración de diferentes filosofías, disciplinas y herramientas tanto
de las empresas como del deporte. Si buscamos en los records encontraremos que el
Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo modelo de Coaching más desarrollado, del
cual nombres como el Coaching Estructural se alimentaron años después. En el libro "Abre el
melón" de Jose Luis Menéndez - Editorial Santillana, Mayo 2002 es el primer libro español que
habla del Coaching, y en el ya se menciona el Coaching Integral.
c !  es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación
conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de
fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter
académico.
    . Existen cientos de ellas a través de las cuales se
organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la
profesión aún no está regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados.
Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la  ! 
 , ya que sus métodos, desde la observación a dinámicas de grupo, han sido
desarrollados desde la psicología y otras disciplinas como la pedagogía. En este sentido,
puede entenderse como una forma de intervención psicológica. Así, por ejemplo, la
modificación de conducta tiene en alta estima la observación directa por parte del terapeuta en
el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele
disponerse de medios para ello en una consulta clínica, colegio o contexto laboral. üara ello
existe importante desarrollo teórico y práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias
metodológicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método.
El entorno del coaching en los deportes
  : Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos
ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y
movilización hacia el éxito en competencias mundialistas.
En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se posicionan en el
liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores,
convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de trabajo, y herramientas específicas que
explican el éxito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de
competencia grupal, también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la
universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de
liderazgo.
c  
El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y
movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:
$! .  )   La visión de llegar a ser campeón, de ganar
todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una
visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para
ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.
 ! ) Aunque el entrenador siempre tiene su visión a
largo plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la
semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final.
#    / En todos los casos de éxito, el entrenador en su vida
personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la
excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como
ejemplo de su vida diaria.
! )     Un entrenador en grandes torneos quiere tener a los
mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio
pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el
potencial para desarrollarlos.
    Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario,
en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero
también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento
grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y
trazar estrategias y tácticas en equipo.

0     El sitio de trabajo de un entrenador se encuentra en el
campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o
individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto
con él.

 *! *# )   El entrenador dirige a su grupo con un

sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor
responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias
motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
, )  Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada
jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus
elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por
la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente
competitivo.
  /1 Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas
sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo
individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos
los esfuerzos para lograr una meta en común.
 
El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el coaching es especialmente
necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre
la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para
obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una
cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes
para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada
cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones
cuando está inmersa en entornos de este tipo.
En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este
fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas
y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente
con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching
empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad
empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables
de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno,
reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.
üero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea
relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos
empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un
ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción
entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también
es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y
con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar
indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología
integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora
de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).
c
El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos
que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y
producir grandes saltos en el aprendizaje de instituciones, organizaciones, gerentes y
ejecutivos.
Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que tiene su
origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.
/ *
es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el
coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta
conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el
entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la
situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es
la primera etapa del coaching siempre con base en la mayéutica.
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que
llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach
cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa
donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este
espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.
La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar nuevas
conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva
propuesta ocurra.

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Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en
todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse
estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su
marca.... El coach de negocios y estrategias hace lo mismo, pero ayudando a los lideres en
conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores
resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor
estrategia.... ¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios
de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su
apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y
medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos operativos y
mucho más.
Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados,
muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que
hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo esté apoyando y guiando, de
la misma forma esto está ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.
  ! 
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas delcoaching ejecutivo como
estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas
empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en
el mercado actual. Autores como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael
Echeverría y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching
Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El
filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de
un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco
Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.

Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

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Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para
desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos:

8 Ser orientado por convicciones.

8 Sobreaprendizaje.
8 Estar dispuesto a escuchar.
8 Ser consistente.
8 Ser honesto.
8 Críticas realizadas al coaching
En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta técnica, apareciendo
múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias
similares, se encuentran diversos resultados de su aplicación. A continuación, algunas de las
críticas más popularizadas acerca del coaching:

8 El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran

crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del
método, que tiende a exacerbar los sentimientos de superación y competitividad en el corto
plazo pero que rinde resultados estériles en el largo plazo.
8 El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales.
En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden
ser de un impacto negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del entrenador,
no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios.
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entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se
toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la
vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo
individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo La toma de
decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección. En la toma de decisiones
importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse
alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
üara tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos,
este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización,
para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

!1 * ! 

Harry Truman

c 

J 1 Importancia de tomar decisiones

› 1.1 Decisiones programadas
› 1.2 Decisiones no programadas
› 1.3 Contexto empresarial
J 2 Situaciones o contextos de decisión
› 2.1 Ambiente de certeza
› 2.2 Ambiente de riesgo
› 2.3 Ambiente de incertidumbre
J 3 üroceso de toma de decisiones
› 3.1 Identificar y analizar el problema
› 3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
› 3.3 Definir la prioridad para atender el problema
› 3.4 Generar las alternativas de solución
› 3.5 Evaluar las alternativas
› 3.6 Elección de la mejor alternativa
› 3.7 Aplicación de la decisión
› 3.8 Evaluación de los resultados
› 3.9 ürocesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
J 4 La información como materia prima

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.

üor ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. üor
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a
otras actividades más importantes. üor ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice ³se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra´ simplifica
mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
,
También denominadas    , son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: ³Lanzamiento de un nuevo producto al mercado´,
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar
una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política
o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión
no programada. üroblemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una
línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad ±de hecho, los
problemas más importantes que enfrentará el gerente ±, normalmente, requerirán decisiones
no programadas.
c 2 
3 



#!/1)  .

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerárquicos :

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- ülanificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones
las que atañen a esos niveles. üor tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica,
aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:

1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.

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Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar
en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos
matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para
estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos
concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

 
El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de
los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de
probabilidad (0<p<1). Siendo Sumüi=1
(üor este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").

  
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a
los resultados que arrojen. (üor esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

8 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce
que puede ocurrir entre varias posibilidades.
8 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
üroceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
  )#

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición

deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá
en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien
claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder
formular una posible solución colectiva.
   !) 
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
,   
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable,
y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este
impacto.
  *!
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en
la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
üara generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante decreatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como *  , las
relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
*  *
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes
alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.
!/  *
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

8 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

8 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
8 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

!!
üoner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
*! 
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas,
por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
3 *  
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como:

1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar

con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto
o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser
ocasional o causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en
dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o
semejanza. Símil teórica.
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para
hacer las cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento
sistemático de algo.
6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación ( 4): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo,
para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo
formado por seres humanos. üara que la mejora continua sea posible, la
realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el
escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para
abajo y de abajo para arriba.

La información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental,
ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas
nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones,

la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
üara procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental
el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para
ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como





 
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La ! es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de
la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez consenso
significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de
decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso.

c 

J 1 üropósito
J 2 ürincipios clave
› 2.1 Si el consenso no es unánime, ¿quién debe acordar?
› 2.2 Tiempo
› 2.3 Acción, monitoreo y seguimiento
› 2.4 Liderazgo
J 3 Crítica
J 4 La promesa de la toma de decisión por consenso
J 5 Decisión cuáquera basada en consenso
J 6 Uso de tarjetas de color
› 6.1 üara la discusión
› 6.2 üara la decisión
J 7 Notas
J 8 Véase también
9 Referencias
üropósito
Se ha dicho que el verdadero consenso implica «satisfacer las necesidades de todos». La toma
de decisión por consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos y promover la
expresión de voces individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones
imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas disímiles, pues busca minimizar la objeción; es muy
popular en organizaciones voluntarias, donde las decisiones se llevan a cabo cuando
generalmente existe una aprobación amplia. El método de consenso es deseable cuando es
improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual como si cada participante adoptara
independientemente una misma decisión unánime.

También encontramos toma de decisión por consenso en grupos donde los participantes tienen
diferentes áreas de conocimiento pero trabajan para una meta común. Ejemplo de ello incluye
equipos de diseño de proyectos de alta tecnología los cuales deben integrar opiniones de
diferentes personas con diferentes áreas de conocimiento.
Las opiniones minoritarias deben tomarse en consideración a diferencia de circunstancia donde
la mayoría puede tomar la acción y obligar la decisión sin ninguna consulta adicional con los
votantes minoritarios. A menudo se piensa que para alcanzar el consenso requiere más tiempo
y esfuerzo. üor ello algunos grupos reservan el método de decisión por consenso para
decisiones particularmente complejas, arriesgadas o importantes. Sin embargo, existen
muchos ejemplos de grupos que emplean la toma de decisión por consenso de forma que les
permite considerar tanto las opiniones minoritarias como tomar decisiones de una manera
eficiente y a tiempo. Esto será detallado en la sección posterior, Œ
 

 


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Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de decisión por
consenso:

1. el grado de acuerdo o unanimidad requerido;

2. el tiempo de presentación incluyendo la división del tiempo entre asuntos
urgentes versus importantes.
3. la inmediatez de la acción incluyendo el seguimiento que surge de disidentes,
y el reclamo a las propuestas de la mayoría que toma acción preferente sobre
las objeciones minoritarias.
También existe el asunto de la facilitación o proceso de conducción, el cual se trata por
separado al final del artículo.
.61%7 
Un sano proceso de toma de decisión por consenso usualmente alienta y expone las
discrepancias con rapidez, maximizando la oportunidad de acomodar las opiniones de las
minorías. A menudo se le asigna un papel al disidente, por ejemplo
el Vaticano acostumbraba asignar el papel de promotor fidei a un sacerdote específico
que argumenta contra la beatificación de un santo, para asegurar que el caso «en contra»
esté bien representado. Después de la decisión, la minoría disidente puede tener un papel
en el seguimiento de la decisión.
Muchos grupos consideran la decisión unánime como una señal de acuerdo, solidaridad y
unión. Sin embargo, existe evidencia que las decisiones unánimes pueden ser una señal
de coerción, temor, poder persuasivo o elocuencia, inhabilidad para comprender las
alternativas, o simple impaciencia con el proceso de debate. Cuando existe preocupación
sobre estos aspectos de unanimidad, se pueden tomar algunas alternativas. Estas
incluyen las siguientes:

8 (   (o U-1), requiere que todos los delegados menos uno para
apoyar la decisión. El individuo disidente no puede bloquear la decisión aunque pueda
prolongar el debate (por ejemplo, por un obstruccionista). El disidente puede ser el
continuo monitor de las implicaciones de la decisión, y su opinión de los resultados de
la decisión pueden ser solicitada en un tiempo futuro. Los apostadores de mercado en
particular se apoyan en el aporte de estos disidentes solitarios. La predicción de
ganancias de un disidente solitario puede probar ser mejor que la predicción de la
mayoría. Esto disciplina la singularidad del mercado.

8 (   (o U-2), no permite que dos delegados individuales puedan

bloquear la decisión, pero tiende a encubrir más fácilmente el debate de un sólo
disidente. El par de disidentes puede presentar opiniones alternativas de lo que esta
mal en la decisión en consideración. Al enfocarse en un par disidente y ubicar menos
tiempo a lobos solitarios o «sectarios de consenso», un sistema U-2 tiende a formar
relaciones más fuertes entre aquellos que se encuentran a sí mismo «solos o en una
isla». El par de delegados se le puede encargar que encuentre una base común para
convencer a un tercero que se les una en un «bloque disidente». Si el par es incapaz,
en un lapso de tiempo, de convencer a un tercero para que se les una, se considera
que sus argumentos no son convincentes, inmaduros o de interés personal. Si dos
personas disienten contra alguna medida común, es más común que la discusión
entre ellos pueda extenderse a terceras partes fácilmente, ya que la medida esta
hablada e ilustrada. Los sistemas de cortes de Europa occidental reconocen esto al
alentar defensores fuertes o a demandantes civiles a contar con la ayuda de
abogados, para que el caso pueda ser claramente oído antes de la decisión.

8 (   (o U-3), el sistema reconoce la habilidad de tres o más

delegados para activamente bloquear una decisión. Sin embargo, hay controversia de
que un grupo de disidentes (por ejemplo, militantes o terroristas), sea moralmente
diferente de una larga minoría, (por ejemplo, un partido de oposición con un
porcentaje de población mayor a dos dígitos) üor eso, U-3, y un menor grado de
unanimidad, son usualmente opacados con medidas estadísticas de acuerdo, como:
 80%, media más una sigma, dos tercios, más de la mitad (mayoría). Tales medidas
no encajan con la definición de consenso dada al principio de este artículo.


La calidad de las alternativas considera que sean, todo excepto la misma cosa;
proporcionales al tiempo empleado en juntar, comparar y combinarlas. El
término democracia deliberativa refleja la deliberación que subyace a toda buena toma de
decisión por consenso. Ralph Nader y otros han abogado por medidas de deliberación
para extender el tiempo y ³dar una segunda pasada´.
Un ejemplo ficticio de democracia deliberativa es la de Bárbol de la novela     


de J. R. R. Tolkien. Los Ents, que son unos ancianos y sabios árboles vivientes,
emplean días discutiendo, en su elocuente lengua multisilábica, el asunto de si deben ir a
la guerra. Esto es un ejemplo de una decisión para la cual los peligros son altos, los
riesgos individuales también altos, y donde la fuerza coercitiva es difícil o ausente; por lo
tanto la decisión es propicia para el método de consenso.
Las decisiones a tiempo son importantes. En algunos casos, una decisión equivocada
tomada a tiempo puede ser mejor que una buena decisión tomada a la larga. Las
responsabilidades clave del facilitador de cualquier proceso de toma de decisión, pero
particularmente en la toma de decisión por consenso, incluyen:

8 Establecer medidas para poner los asuntos en la agenda, o de negar tiempo en la

agenda.
8 Establecer los tiempos límite para hacer cambios a la Agenda (de reunión) (
¿puede la agenda cambiarse durante la junta?).
8 Cuando hay suficiente tiempo para su debate, establecer la agenda y la
presentación de los asuntos en tiempo apropiado.
8 Asegurarse de excluir del debate los asuntos menos urgentes, pero buscando
tratarse en otro tiempo.
üara alcanzar un equilibrio entre urgencia e importancia, es común reservar suficiente tiempo
para asuntos que no sean urgentes, pero no obstante importantes, (el proceso de decisión en
sí mismo, el cual debe cuidarse). El proceso de decisión por consenso tiende a acelerarse al
aumentar la confianza sobre el curso de la junta, combinado con fatiga, aumento de tolerancia
individual y costo de la disidencia. El poner en la agenda los asuntos difíciles primero tiende a
alargar y a acelerar la junta, con el riesgo de que decisiones importantes pero menos
complejas, no sean atendidas convenientemente al final.
La decisión de cuándo dividir el grupo en grupos de trabajo, de cómo manejar las agendas, de
cómo lidiar con cambios en las agendas, o cómo crear grupos de trabajo desde la nada, etc.,
son todos asuntos que requieren ubicar tiempo del grupo en equilibrio entre asuntos urgentes
versus importantes. Ningún proceso de toma de decisiones puede sobrevivir sin la atención
cuidadosa de estos asuntos de procedimiento. Se debe prestar atención a lidiar con el asunto
de la seguridad, equidad y proximidad que resulta de su puesta en práctica.

!. )  
La acción es el punto de la decisión; sin acción, la decisión es sólo una plática. Los líderes
militares desde Alejandro Magno hasta nuestros días han enfatizado que las órdenes no
simplemente se llevan a cabo a menos que sean personalmente monitoreadas por el
comandante. Lo mismo aplica a las decisiones grupales, y posiblemente aún más.
Obviamente, la minoría opositora no va a hacer un buen trabajo si tuviera que asegurarse que
el trabajo se lleve a cabo, aunque ellos puedan asegurase que los problemas que surjan
queden bien documentados, y que las inconveniencias de su implementación sean expuestas.
Sin embargo, pueden dar pasos para asegurarse que las inconveniencias de la implementación
sean maximizadas, para enfatizar que la medida fue impráctica, como preveían desde el
principio. Un asunto fundamental en la toma de decisión por consenso es en qué punto de vista
confiar y a quién dar tiempo para presentar su punto de vista.
La toma de decisión por consenso es especialmente vulnerable a sabotajes de todo tipo, así la
asignación de los papeles de acción, el monitoreo (de la opinión original mayoritaria y
minoritaria hasta algún tiempo futuro cuando sean debatidos los resultados de ambos grupos
de predicciones) y otro seguimiento (es decir, asegurando soporte del público después que se
ha publicado una decisión tomada) son responsabilidades clave de los líderes de toma de
decisión por consenso.
#
Al lado de estos factores abstractos, se debe considerar el asunto práctico del proceso
de facilitación. Un punto de vista jerárquico donde se requiere de un líder o director del
proceso.
El papel del facilitador en el proceso de toma de decisión por consenso puede ser mucho más
difícil que aquel del líder de un proceso de mayoría simple, sobre todo cuando los miembros
del grupo tienen desconfianza unos de los otros o inconscientemente usan técnicas de
manipulación. üara el proponente de una cierta alternativa resulta difícil reducir objeciones a su
plan al discriminar información o preferencias cuando hay desconfianza; los oponentes
manipuladores encontraran ventajoso el exagerar sus preocupaciones o rehusarse a negociar.
üor esas razones, el proceso de consenso usualmente requiere confianza entre los
participantes y un diestro y paciente facilitador capaz de sintetizar el estado de una propuesta.
Un argumento contra la toma de decisión por consenso es que pocos facilitadores motivados
están dispuestos a asignarse a sí mismos el papel de dirigir el proceso en vez de perseguir o
promover medidas específicas que les otorguen poder. Como lo describe Dee Hook en su
papel en Visa International, una organización enfocada a obtener utilidades, era algo que nadie
podía hacer, y que casi nadie aprendió a hacer bien, y que muchas veces era ingrato.
Sin embargo, las organizaciones no lideradas, comprometidas con la paz, ecología y justicia
social, donde la confianza se construye y donde diferentes participantes son alentados a
aprender habilidades de facilitación, encuentran que la toma de decisión por consenso es una
herramienta práctica y poderosa. Un ejemplo de una prominente organización que utiliza la
búsqueda de consenso en su toma de decisión es el üartido Verde.
Algunas organizaciones han abandonado la toma de decisión por consenso por mayoría
simple, juzgando que no vale la pena la dificultad de construir el proceso para formalmente
sopesar todos estos factores, y que estos factores pueden manejarse mejor informalmente (por
ejemplo, discusión fuera de línea antes y después del debate) que pensar en un proceso de
consenso en sí mismo, con el riesgo de crear un cliché que realmente haga la decisión.
Antes de considerar cualquier proceso de toma de decisión por consenso, un grupo debe
considerar sabiamente las posibilidades para construir suficiente confianza entre los
participantes y la voluntad de los participantes para aprender habilidades de facilitación, y si
ésta es, o no, compatible con la estructura operativa de la organización. üor ejemplo, una
organización basada en un üresidente que jerárquicamente controla operaciones no puede ser
compatible con la toma de decisión por consenso cuando dicho üresidente sinceramente
respete el proceso de toma de decisión por consenso.
También puede ser intrínsecamente difícil para una organización competitiva usar la decisión
por consenso, ya que el consenso es un proceso cooperativo, no un proceso competitivo.
Crítica
Existe un número de críticas sobre la toma de decisión por consenso. Una es que puede llevar
a una situación donde un relativo número pequeño de personas, (una facción), pueda bloquear
la acción que es deseable por la mayoría. Otra es que puede haber decisiones donde
la polarización ocurre y no se puede alcanzar consenso. En tales casos un grupo u
organización puede llegar a un atoramiento. Los líderes carismáticos pueden persuadir a un
grupo de miembros de adherirse a él, y si se permite continuar, puede entonces, con el tiempo
quitar el estatuto de miembro de grupo individual. La toma de decisión por consenso ha sido
también criticada porque no hay ninguna persona responsable específicamente de las
consecuencias de una decisión al distribuir entre todos los miembros del grupo la
responsabilidad. La toma de decisión por consenso puede también ser lenta.
La toma de decisión por consenso puede llevar a cierta dinámica patológica de grupo. üor
ejemplo, se puede desalentar a las personas de expresar opiniones contrarias por la
preocupación que pueda romper con el consenso. Esto puede llevar a una situación conocida
como «conformismo grupal» en la cual cada persona de un grupo cree que cierta estrategia es
mala, pero nadie esta dispuesto a expresar esa opinión porque tiene la impresión errónea que
los demás miembros del grupo apoyan la estrategia.
Finalmente, la toma de decisión por consenso puede fallar en situaciones donde un asunto es
suficientemente divisible y en donde el consenso simplemente es inalcanzable.
La promesa de la toma de decisión por consenso
Más que por voto, la toma de decisión llega por el encuentro de un «consenso espiritual». Fue
desarrollada por una sociedad religiosa amistosa (Cuáqueros) en los inicios del siglo XVII y
está en uso hasta hoy en día.
Los grupos anarquistas en la guerra y revolución civil española (incluyendo las milicias
anarquistas) usaron la decisión por consenso. Los grupos anarquistas modernos usan
principalmente el consenso como herramienta para más que tomar decisiones, construirlas
colaborativamente.
Recientemente, ha existido un desarrollo considerable en la toma de decisión por consenso.
üor ejemplo, el consenso cuáquero ha sido adaptado a una variedad de escenarios hoy en día.
También, varias comunidades intencionales han desarrollado procesos que son incluyentes y
efectivos. Dos de esas modalidades de consenso en la toma de decisión se detallan abajo:
Decisión cuáquera basada en consenso
El modelo usado por los cuáqueros es efectivo porque pone en pie una estructura simple que
lleva al grupo hacia el consenso. El modelo cuáquero funciona bien cuando se emplea en
ambientes seculares porque da a todos la oportunidad de hablar y al mismo tiempo limita las
discrepancias potenciales (por ejemplo, las personas que buscan tiempo al aire ilimitado, o que
tienen un particular eje de seguimiento).
Los siguientes aspectos del modelo cuáquero pueden ser efectivamente aplicables en
cualquier proceso de toma de decisión por consenso:

8 Se comparten múltiples puntos de vista e informaciones hasta que el sentido del

grupo se clarifique.
8 La discusión implica el escuchar activamente y el compartir información.
8 Las normas limitan el número de veces que se puede pedir la palabra para
asegurar que cada quién sea ampliamente escuchado.
8 Las ideas y soluciones pertenecen al grupo; no se guarda ningún nombre o autor.
8 Las diferencias se resuelven por discusión. El facilitador identifica las áreas de
acuerdo y señala los desacuerdos para empujar la discusión más afondo.
8 El facilitador articula el sentido de la discusión, pregunta si existen preocupaciones,
y propone una minuta para la decisión.
8 El grupo como un todo es responsable de la decisión, y la decisión pertenece al
grupo.
8 El facilitador puede discernir si aquel que se opone a la decisión está actuando sin
importar el grupo o de una manera egoísta.
8 Son acogidas las perspectivas de los opositores.
-Adaptado de,  c 

  
 

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!
 #,
Quaker Foundations of Leadership, 1999, Earlham College
La creencia en una humanidad común y la habilidad de decidir juntos son componentes claves
de las decisiones cuáqueras por consenso. La meta es la unidad, no la unanimidad. Asegurar
que los miembros del grupo hablen una vez hasta que los otros sean escuchados alienta una
diversidad de pensamiento. El facilitador sirve al grupo más que actuar como persona a cargo.
Al articular el consenso emergente, los miembros pueden ser claros en su decisión, y, como
sus puntos de vista han sido tomados en cuenta, es posible que muy probablemente den su
apoyo
( / 
Algunas comunidades intencionales han usado la toma de decisión por consenso con buenos
resultados. En muchos casos, con grupos de covivienda, donde las decisiones deben tomarse
dentro de límites de tiempo. Así pues la eficiencia es importante. Si el grupo genuinamente
quiere tomar decisiones por consenso, se requiere un método efectivo. Una discusión abierta
necesita ser animada por un proceso que lleve a una buena decisión en un tiempo razonable y
que tenga el apoyo de todos. Varias técnicas han sido aplicadas donde se ha logrado esto. Uno
de estos métodos consiste en el uso de tarjetas de color (verde, amarilla, roja)

En algunos grupos, las tarjetas son usadas de dos maneras; una para la discusión y otra para
la decisión.
3!
1.*  /  

8 Una tarjeta verde significa «tengo algo que decir» o «tengo una pregunta». Cuando
varios miembros del grupo sostienen una tarjeta verde, los que quieren hablar, son
apuntados en el orden en que surgen. Cada persona habla en su turno, de forma
similar a la toma de decisión cuáquera de consenso.
8 Una tarjeta amarilla significa «puedo aclarar» o «necesito que me aclaren» (de lo
que se ha dicho).
8 La tarjeta roja es una tarjeta de proceso. Cuando se levanta la tarjeta roja pide a
los miembros que observen o presten atención al proceso. üor ejemplo un
individuo que levanta una tarjeta roja podría decir: «aquí nos estamos saliendo del
tema», «¿cuál es nuestro objetivo al hacer esto?» o «¿qué les parece si tomamos
un receso?». Les da a todos los miembros oportunidad por igual de ser
facilitadores.
3!
Después de la discusión, el facilitador articula una propuesta y hace un llamado para que
muestren sus tarjetas.

8 La tarjeta verde significa: «estoy de acuerdo».

8 La tarjeta amarilla significa: «me abstengo» (no me opongo pero no lo apoyo).
8 La tarjeta roja significa: «no estoy de acuerdo, pero estoy dispuesto a trabajar para
encontrar una forma mejor, tomando en consideración lo que se ha dicho por otros
miembros del grupo». De esta manera el sostener una tarjeta roja no detiene
el proceso, significa que la persona que la sostiene va a trabajar con los demás en
el asunto en cuestión para traerlo a una junta posterior. Esto asegura que las
tarjetas rojas no sean usadas a la ligera.
Si el grupo accede a aplicar métodos como estos, y si todos los miembros del grupo están
dispuestos a trabajar en ello, la toma de decisión por consenso puede ser a la vez, efectiva
para alcanzar las metas del grupo y eficiente en tiempo.

Notas

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8 Sandy Schuman (Editor). 6 $ %
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 . Jossey-Bass, 2005. ISBN 0-7879-7160-X
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