Unisabana Egc Gerencia Del Servicio 15102008 05

CASO STARBUCKS
Si l ió E
Simulación Estratégica
t té i
Toma de decisiones estratégicas
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

José Arbey Aristizabal Gómez, Ing
Gerencia del Servicio 1

Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA
Consideraciones generales de simulación
• La Simulación está basada en un Caso de Real.
• En el material de apoyo provisto se encuentra los detalles del caso.
• El periodo total definido para la simulación es de 3 años en periodos
El periodo total definido para la simulación es de 3 años en periodos
trimestrales.
• p p
La información presentada de la Compañía STARBUCKS U.S.A. ha sido
simulada de acuerdo al caso presentado, no es información real.
• Cada trimestre los equipos ejecutivos deberán tomar decisiones con el
objeto de obtener los mejores resultados al final de los tres años
objeto de obtener los mejores resultados al final de los tres años.
• Serán 12 decisiones totales a tomar.

Starbucks
•Fundada en 1971
Antes de Starbucks, en el sector de cafeterías de Estados
Unidos estaba compuesto de pequeños restaurantes que
ofrecían una taza “sin limite” de café, un menú de comida y
servicio a la mesa. Generalmente el ambiente no era muy
bonito y los precios eran bajos.
Starbucks reoriento este sector al ofrecer una cafetería
enfocada solo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla a la mesa. No hay menús de
comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho
más que una taza de café americano y autoservicio. Starbucks
ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden.
•7.834 locales propios, 6.614 locales bajo franquicia en 40
países
•Productos; Café en grano, bebidas, comidas, merchandise,
entretenimiento, (Música, libros, películas) productos
envasados, Starbucks card.

Starbucks
• Pero más importante, Starbucks
ofrece una experiencia,
experiencia un lugar para
relajarse o encontrase con amigos
mientras se disfruta de un buen café o
te. Su ambiente es p parecido a la sala
de casa con sofás, hay acceso a
internet, una variedad enorme de
bebidas frías o calientes exactamente
como uno lo desea
desea. Starbucks no
tiene cocina ni cocineros. Su inversión
esta enfocada en el ambiente de la
cafetería y en la calidad y selección
de las bebidas
bebidas.
• 145.000 empleados (Socios)
• 7.768 millones U$ de ingresos 2006

Starbucks
• El término “Café de especialidad” fue usado
por primera vez en 1974 en EEUU granos
de eexcelente
celente sabor prod
producidos
cidos en micro
climas especiales
• Primera tienda de café premiun en EEUU:
Starbucks creada en Seattle en 1971
• Después de 11 años, en 1981 la compañía
reunía 85 empleados en 5 tiendas
especializadas en la comercialización y
distribución de granos de café premium
• En 1982 Howard Schultz se incorpora como
director de Operaciones y Marketing
• D
Durante t un viaja
i j a It
Italia
li SSchultz
h lt visito
i it llos
famosos bares de “caffé espresso” y quiso
Primer Starbucks en Seattle
llevar la idea a STARBUCKS pero no pudo
convencer a sus socios.
1971

Starbucks
• En 1986 Schultz abrió las tiendas “II Giornale” que vendía

café
fé en grano y también
t bié listo
li t para beber
b b con gran éxito.
é it E En
1987 eran 3 tiendas
• En 1987 Schultz compra las tiendas 9 Starbucks y los
derechos de marca pasando operar desde entonces con la
marca STARBUCKS
• A partir de entonces el equipo ejecutivo planea una agresiva
expansión
p nacional: en 5 años opera
p 125 tiendas con una
facturación anual de 60 millones de USD
• La clave de la diferenciación: “una experiencia singular en la
compra de café premium, con servicio especializado en
un ambiente acogedor
acogedor”
• En 1990 STARBUCKS tenía presencia en las principales
ciudades de USA y un creciente número de consumidores
comenzó
co e ó a bebe
beber ca
café
éSSTARBUCKS
UC S

Starbucks
• En 1989 Howard Behar, un especialista

en negocios minoristas, fue llamado para
supervisar la operación de las tiendas,
identificó que STARBUCKS estaba muy
orientado al producto
• En 1990 Orin Smith se incorporó a la
compañía con el cargo de Director
Financiero. Él trajo la experiencia en
gestión de organizaciones complejas
• El inicio de los 90 fue el momento de
cambio para la compañía
• Para encauzar los desafíos estratégicos
de la compañía fueron definidas las
declaraciones de misión,
misión principios
principios,
propósito y valores de STARBUCKS

Starbucks
• Visión
Posicionar a Starbucks como el principal
proveedor de los cafés mas finos del
mundo, sin comprometer jamás sus
principios, a lo largo de todo nuestro
proceso de crecimiento
Proporcionar a nuestros clientes y
“socios” una experiencia inspiradora que
enriquezca su día a día.
• Valores
– Pasión por todo lo que hacemos
– Integridad
– E í it emprendedor
Espíritu d d y corajej
– Orgullo por nuestra búsqueda de éxito
– Respeto por nuestros “socios” (empleados)
Howard Schultz
CEO
Gerencia del Servicio Starbucks 8
Curva de valor de
Starbucks
Alto
Bajo
Cafetería
Tradicional
T di i l

Propuesta de valor:
“Ofrecer una experiencia de compra memorable”
EXCELENCIA EN EL
SERVICIO AMBIENTE
CONFORTABLE
MARCA
Gerencia del Servicio CALIDAD DEL10

VARIEDAD DE BEBIDAS
Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA CAFÉ
Principios
1. Hacer propio el negocio
2. Todo tiene importancia
3. Sorprender y deleitar
4. Aceptar la resistencia
5
5. D j h
Dejar huella
ll
Propósito
•Proporcionar a los clientes y “socios” una experiencia
inspiradora que enriquezca su día a día
Gerencia delCaso:
ServicioLa experiencia starbucks Editoria
11
Los desafíos
• La estrategia de crecimiento basada
exclusivamente en la apertura de nuevos
locales, deterioró la experiencia, tanto
para los clientes como para los “socios”
• Disminuyó la cantidad de clientes por
local,, aumentaron los tiempos
p de espera,
p ,
y cayó la satisfacción con los servicios
• Los gerentes de tienda pasaban más
tiempo
p resolviendo p problemas qque
gestionando y dando coaching
• Los “socios” no se sentían parte de la
cultura Starbucks ppor lo q
que la rotación
de personal se vio fuertemente
incrementada.

Opina
Howard Schultz - CE0
“Estaría desolado, si dentro de 20 años,
Starbucks logra la penetración, la presencia, y
el reconocimiento que aspiramos a expensas
de nuestros valores
valores. Si perdemos nuestra
sensibilidad y nuestra responsabilidad, si
empezamos a pensar que es aceptable dejar a
la gente de lado para subir a la cima, sentiré
que de alguna manera hemos fracasado
fracasado”
Howard Schultz (CEO de Starbucks) “Pour your heart into it” (1997)
“ A lo largo de los últimos 10 años, para lograr el crecimiento,

desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 locales
a másá d de 13
13.000,
000 ttuvimos
i que ttomar una serie
i dde d
decisiones
i i que, en
retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo
que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca.”
Howard Schultz
Gerencia del(CEO de Starbucks) Internal memo (Feb. 14,13
Servicio 2007)
McDonald's en el negocio del café
hace flaquear el modelo del líder estadounidense
en el sector.
• El anuncio ha tenido lugar el mismo día en que se ha sabido
que la cadena de comida rápida McDonald's planea instalar
barras de cafetería en sus cerca de 14.000 establecimientos
en Estados Unidos con el ánimo de competir con Starbucks.
• Las acciones de la cadena de cafeterías, que durante 2007
h perdido
han did casii lla mitad
i dd de su valor,
l cerraron ayer lla
sesión regular en el mercado Nasdaq a un precio de 18,38
dólares, un 1,5% más que el viernes.
• Sin embargo, en las operaciones electrónicas posteriores al
anuncio de los cambios en la cúpula directiva se ha
revalorizado alrededor del ocho por ciento.
• El negocio de la compañía atraviesa un débil momento, tras
años de fuerte crecimientos y afectado por
p la caída de sus
ventas en Estados Unidos, el encarecimiento de sus
materias primeras y la competencia de otras compañías que
hacen debilitar su modelo de negocio.
El País
P í de
d España
E ñ 07072008
14
Gerencia del Servicio

McDonald's en el negocio del café
hace flaquear el modelo del líder
estadounidense
t d id en ell sector.
t
• Menos tiendas en EE UU
• A través de un comunicado, la compañía ha anunciado también
que reducirá el ritmo de apertura de cafeterías en EE UU y tratará
de "reavivar el apego emocional con los clientes", un aspecto que
ha sido vital en su modelo de crecimiento durante los últimos años.
• Parte de los fondos que deje de gastar al aplicar esa ralentización
los dedicará, sin embargo, a crecer en el extranjero.
• El diario económico The Wall Street Journal ha asegurado hoy en
su portada que la operación anunciada por McDonald's para
competir
co pet co
con Sta
Starbucks
buc s supo
suponee la
a mayor
ayo modificación
od cac ó e en los
os
menús de la cadena de restaurantes de los últimos 30 años y que
podría aportar mil millones de dólares más a su facturación anual,
que ronda los 26.000 millones.
• McDonald's
McDonald s planea iniciar este mismo año la instalación de
mostradores que serán muy similares a los Starbucks y en los que
habrá máquinas de café expreso, al tiempo que contará con
personal especializado en ese producto.

¿Qué hacer?
• Se identificó la necesidad de cambio en el modelo de crecimiento:

En el ámbito doméstico aumentar el volumen de negocios en los locales
existentes (apartándose del crecimiento de negocio a través de la apertura
de nuevos locales) y apalancar a partir de allí la expansión internacional.
• Atraer y retener “socios” competentes y

comprometidos con la cultura de la
organización
• Entregar consistentemente la propuesta
de valor
• Innovar continuamente
• Desarrollar mercados internacionales

Propuesta de Valor
STARBUCKS
Propuesta de Valor
“Ofrecer una experiencia de Compra Memorable”
Marca
Excelencia Calidad Ambiente Variedad de
En servicio Del café Confortable Bebidas

Instrucciones para el uso
del simulador
Carlos Alberto Niampira

Gutiérrez, MBA

Descripción de actividades
• Cada equipo desempeñara el papel de Equipo Ejecutivo de
STARBUCKS.
STARBUCKS
• Como Equipo Ejecutivo de STARBUCKS deberán decidir:
• Las iniciativas que serán desarrolladas para asegurar el logro de los
objetivos estratégicos
objetivos estratégicos.
• El momento en que se desarrollarán dichas iniciativas y el
encadenamiento entre las mismas.
• Para la toma de decisiones serán utilizados los siguientes
elementos:
• El mapa estratégico.
• Reportes de desempeño de indicadores.
• El listado de iniciativas.
• Matriz de mapeo de iniciativas a objetivos estratégicos.

Mapa Estratégico STARBUCKS F1- Maximizar el
valor económico
Productividad para los Crecimiento
accionistas
Financier
a
Cllientes
Procesos
internos
dizaje
miento
Aprend
crecim
y

( => 100%) ( => 90%< > 100%) ( < 90%)
Matriz de Impacto
Estratégico
Matriz de Impacto Estratégico
quinas expendedoras
Programa de maarketing y fidelidad
Infraestructurra internacional
Plataforma para Innovación
Beneficios paara empleados
n de tecnología
Contratación de personal
Reingenieríaa de procesos
Entrenamieento Baristas
o de canales
por teléfono
de vehículos
Mejoras de locales
Foros dee discusión
ATIVA
INICIA
Desarrollo
Instalación de maq
Introducción
Pedidos p
Compra d
PERSPECTIVA OBJETIVO
F1‐ Maximizar el valor económico para los accionistas
F1 Maximizar el valor económico para los accionistas
Financiera F2‐ Optimizar costos operacionales
F3‐ Incrementar ingresos nacionales e internacionales
C1‐ Aumentar negocios con clientes actuales y nuevos
Clientes
C2‐ Ser la marca de café mas reconocida y respetada del mundo
P1‐ Mantener altos estándares de calidad y eficiencia en toda la
P1 Mantener altos estándares de calidad y eficiencia en toda la
cadena de valor (compra de granos, tostado, venta de café
especializado, distribución en los locales de la compañía)
Procesos internos P2‐ Innovar productos y servicios
P3‐ Desarrollar mercados locales e internacionales
P4‐ Construir una identidad atractiva para los productos, los locales y la
P4 Construir una identidad atractiva para los productos, los locales y la
compañía entera
A1‐ Contar con empleados competentes, comprometidos y motivados,
Aprendizaje y promoviendo la diversidad
crecimiento A2‐ Disponer de estructura organizacional (cultura y organización) que
p g
soporten la estrategia

Reglas de funcionamiento
 LLas inversiones posibles a realizar en cada trimestre están limitadas por el
i i ibl li d i á li i d l
presupuesto disponible.
 El costo de las iniciativas estratégicas incide trimestralmente,

trimestralmente durante el periodo de
duración de cada proyecto.
 Es posible detener los proyectos y reiniciarlos posteriormente.

posteriormente
 Luego de hacer una primera inversión es posible invertir mas del monto previsto
paraa laa iniciativa:
pa c at a ¡te
¡tener
e muy
uy een cue
cuenta
ta een ssituaciones
tuac o es de ccrisis!
ss
 El beneficio esperado de los proyectos comienza a ocurrir apenas iniciada la

inversión. Un incremento considerable en la inversión en un periodo no acelera
radicalmente la obtención de mejores resultados inmediatamente ya que depende
del desempeño de iniciativas relacionadas.
 El retorno de los proyectos puede ser mayor o menor, de acuerdo con la relación
entre la priorización de iniciativas y su potencial para generar resultados según su
encadenamientoConferencista:
en el tiempo.
Reglas de funcionamiento
 El estado del semáforo (rojo, amarillo y verde) mide el desempeño
trimestral del indicador acumulado.
 Cuando existen dos indicadores por objetivo, el semáforo reflejara el
estado del indicador con el peor desempeño.
p p

Descripción y logro de las
iniciativas
Nombre de la Iniciativa Descripción y logro esperado
Descripción: Desarrollar canales de distribución por medio adquisiciones
yy/o creación de asociaciones o alianzas con detallistas.
Desarrollo de canales
internacionales
Logro esperado: Contar con canales de distribución para
desarrollar/penetrar mercados internacionales.
Descripción: Desarrollar un programa de marketing y merchandising
consistente basado en la comunidad donde opera cada local y programas
de fidelidad por medio de introducción de sistema de recompensas: “Store
Value Card” y alianzas con tarjetas de crédito. Implementar un “Mistery
Programa de marketing y
Shopper Program”
fidelidad
Logro esperado: Construir la marca, mejorar la imagen de la compañía y
aumentar la lealtad de los clientes. Monitorear continuamente el
cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor.
Descripción:
p Implementar
p p
programa
g de entrenamiento de 24 horas p
para
baristas.
Entrenamiento Baristas Logro esperado: Contar con empleados competentes y comprometidos

con la estrategia, que dispongan de los conocimientos requeridos para
garantizar la mejor calidad de café y que entiendan perfectamente que
significa “ofrecer una experiencia de compra memorable”
Nombre de la
Descripción y logro esperado
Iniciativa
Descripción: Implementar mejoras en cobertura de salud y
“stock options” para empleados.
Beneficios para
empleados
Logro esperado: Atraer, retener (disminuir la rotación) los
mejores empleados. Aumentar el compromiso de los empleados
con la organización y su satisfacción.
Descripción: Construir infraestructura internacional
(organización RRHH y sistemas)
Infraestructura
Internacional Logro esperado: Disponer de estructura organizacional (cultura
y organización) capaz de soportar la estrategia de crecimiento
rentable en diferentes países.
Descripción: Implementación de foros abiertos de discusión
Descripción disc sión
(dentro de la compañía)
Logro esperado: Contar con una comunicación fluida de arriba

Foros de discusión
hacia abajo y de abajo hacia arriba en toda la organización,
organización
logrando que los empleados sientan que son parte de un cultura
única, la Gerencia
cual les del fue
Servicio
ofrecida en el momento de sus
contrataciones.
Descripción: Reclutar el personal necesario para la atención de los

locales.
Contratación de
personal Logro esperado: Contar con el personal suficiente para una operación
de excelencia en los locales, dejando tiempo a los gerentes para la tarea
de gestión y coaching
Descripción: Reingeniería de los procesos en locales.
Reingeniería de
procesos Logro esperado: Optimizar la manera en que se mueven las personas
en la tiendas para proveer un servicio rápido y amigable a los clientes.
Descripción:
ó 1)) Introducir instrumental para preparación de café
f y
rotuladora para tasas en locales. 2) Maquinas digitales para tostado y
mezcla de café en fabricas..
Introducción de
tecnología
Logro esperado: 1) Reducir los tiempos de espera en los locales y
aumentar la satisfacción de los clientes. 2) Mejorar la calidad de los
productos.
Descripción: Implementación de pedidos por teléfono.
Pedidos por teléfono
Logro esperado: Mejorar la experiencia de compra de los clientes
entregando un servicio adicional.
Descripción: Creación de un equipo interno de administradores de

bienes raíces, arquitectos, diseñadores y constructores para mejorar
la infraestructura de los locales.
locales
Mejoras de locales
Logro esperado: Conseguir los mejores lugares para instalar locales,
diseñar una imagen uniforme de excelencia, mejorar el ambiente en
los locales contribuyendo de este modo a construir una atmósfera
ú i potenciando
única t i d lal imagen
i d la
de l organización.
i ió
Descripción: Construir una plataforma para mayores innovaciones
de producto.
Plataforma para innovación Logro esperado: Construir las bases para mayores desarrollos de
producto y servicios (pedidos por correo, extensiones de marca a
helados y bebidas embotelladas, ventas en supermercados, carritos
para venta de café, etc.)
Descripción: Compra de Vehículos para los gerentes en las tiendas.
tiendas
Compra de vehículos para
gerentes de local Logro esperado: facilitar a los gerentes la generación de mas
negocios para las tiendas.
Descripción: Comprar maquinas automáticas de venta de café para

Instalación de maquinas instalar en lugares donde no hay una tienda Starbucks.
expendedoras de café
Conferencista: Carlos Alberto
Logro esperado: Niampiralas
Incrementar Gutiérrez, MBA
ventas de productos Starbucks.
Bibliografía
• Caso: La experiencia Starbucks Editorial norma
• Investigación en Starbucks de Estados Unidos y
Europa
p (Inglaterra,
( g , Francia y Suiza),
),
desarrollada por Carlos Alberto Niampira
Gutiérrez, MBA
Carlos Alberto Niampira

Gutiérrez, MBA

“Comunicar el Plan de Mercadeo
de servicios ocho veces, ocho formas”
Periódicos Internos
Pregunte al presidente
Reunión mensual de
Gestión
Entrenamiento Intranet
Tablero Boletín
Motive, estimule los logros Revista mensual

16/10/2008
Conferencista
Profesor Universidad de la Sabana
scalaconsultor@etb.net.co
cel. 315-31361-15
¡Muchas Gracias!
¡Qué
Q é disfruten
di f t este
t maravilloso
ill día!
dí !
Proceso Planeación del Servicio
1. Definición de Concepto de Negocio área de trabajo
2
2. C ál llos M
Cuáles Mercados
d objetivo
bj i que atienden
i d
3. Definición de Misión y Visión
4. Definición de propuesta de valor
5
5. Análisis DOFA
6. Definición de Objetivos Estratégicos
7. Definición de Megameta
8. Mapa conceptual del Tablero Balanceado de Gestión, alineado con
las perspectivas
9. Plan de acción, con indicadores, metas, iniciativas estratégicas y
alarmas tempranas
10. Conclusiones y recomendaciones

16/10/2008
Bibliografía
• KAPLAN, Robert, NORTON, David, CUADRO DE MANDO INTEGRAL,
(THE BALANCED SCORECARD),
SCORECARD) Editorial
Edit i l Gestión
G tió 2000,
2000 BBarcelona
l 1999
1999.
• KAPLAN, Robert, NORTON, David, COMO UTILIZAR EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2000.
• BALLVE, Alberto CUADRO DE MANDO, Editorial Gestión 2000, Barcelona
2000.
2000
• HORVATH & PARTNERS, DOMINAR EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2003.
• Kaplan, Robert Norton, David, ALIGMENT, editorial Gestión 2000,
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2006.
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Bogotá, 2004
• Godet, Michael, De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y
estrategia,
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dit i l Alf
Alfaomega, méxico
é i 1995
• Seminario con Robert Kaplan, Universidad Externado de Colombia, Bogotá,
Colombia, agosto 2006
• Seminario con David Norton, Strategy Execution Forum, Symnetics,
Bogotá, Colombia,
C noviembre 2005
• Seminario con David Norton, 2006 Balanced Scorecard Forum, Symnetics,
Bogotá, Colombia, octubre 2006
• g
Páginas en internet:
• www.cuadrodemando.unizar.es
• www.cognos.com/solutions/projects/balanced-scorecard/certification.html
16/10/2008 Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

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Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

Gerencia del Servicio 1

Gerencia del Servicio 2

Gerencia del Servicio 3

Gerencia del Servicio 4

Gerencia del Servicio 5

• En 1986 Schultz abrió las tiendas “II Giornale” que vendía

Gerencia del Servicio 6

• En 1989 Howard Behar, un especialista

Gerencia del Servicio 7

Gerencia del Servicio 9

Gerencia del Servicio CALIDAD DEL10

Gerencia del Servicio 12

“ A lo largo de los últimos 10 años, para lograr el crecimiento,

Gerencia del Servicio

Gerencia del Servicio 15

• Se identificó la necesidad de cambio en el modelo de crecimiento:

• Atraer y retener “socios” competentes y

Gerencia del Servicio 16

Gerencia del Servicio 17

Carlos Alberto Niampira

Gerencia del Servicio 18

Gerencia del Servicio 19

Gerencia del Servicio

Gerencia del Servicio

 El costo de las iniciativas estratégicas incide trimestralmente,

 Es posible detener los proyectos y reiniciarlos posteriormente.

 El beneficio esperado de los proyectos comienza a ocurrir apenas iniciada la

Gerencia del Servicio

Entrenamiento Baristas Logro esperado: Contar con empleados competentes y comprometidos

Logro esperado: Contar con una comunicación fluida de arriba

Descripción: Reclutar el personal necesario para la atención de los

Descripción: Creación de un equipo interno de administradores de

Descripción: Comprar maquinas automáticas de venta de café para

Carlos Alberto Niampira

Gerencia del Servicio 28

Motive, estimule los logros Revista mensual

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