D AVID M ARIEN

D AS V ERHÄLTNIS ZWISCHEN H IERARCHIE

UND O RGANISATIONSGRÖSSE
I. Lizenz und Autor
Autor: David Marien. Einige Rechte vorbehalten. CC BY-NC
Veröffentlicht im Selbstverlag.
Hennigsdorf, 2010

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Inhaltsverzeichnis
I. Lizenz und Autor........................................................................................................2
1. Einleitung...................................................................................................................3
2. der Circulus Vitiosus.................................................................................................4
2.1. Isolierung und Gruppendruck.............................................................................5
2.2. Regeln als Schutz des Individuums ...................................................................5
2.3. mangelnde Kommunikation als Ursache von Stagnation...................................6
2.4. wenig Eingriffsinstrumente der Führungskräfte vorhanden ...............................6
3. Zusammenfassung....................................................................................................7
4. Literaturverzeichnis...................................................................................................9

1. Einleitung
Warum benötigt ein großer Betrieb eine eigene Personal- ,Presse- und Strategieabteilung um ad-
äquat agieren zu können, während ein Friseursalon mit fünf Beschäftigten diese Abteilungen in
der Chefperson vereint? Man mag erstaunen, wenn Mitarbeiter großer Betriebe von nicht genau
definierten Bedingungen der Mitgliedschaft erzählen und von einer immer stärkeren Ausuferung
von Hierarchie und Regeln berichten. Genau definierte Bedingungen der Mitgliedschaft, eine
stark strukturierte Hierarchie und ein konkret festgesetzter Zweck zeichnen große Organisatio-
nen aus. Demgegenüber kann beobachtet werden, dass in kleineren Organisationen die Bedin-
gungen der Mitgliedschaft weniger stark definiert ist und die Hierarchie ist flacher strukturiert.
Wie kommt es, dass mit zunehmender Größe einer Organisation sich die Bedingungen der Mit-
gliedschaft und die Organisationshierarchie ändern.
Sie führt mich zur folgenden Hypothese : Je größer eine Organisation wird desto stärker prägen
sich die Bedingungen der Mitgliedschaft, sowie die Hierarchie aus. Mithilfe des von Michel
Crozier definierten Circulus Virtiuosus soll die aufgestellte Hypothese erklärt werden. Die Hy-
pothese soll auf den folgenden Kriterien basieren: 1. Unter der Größe einer Organisation werden
hierbei sowohl die Anzahl seiner Mitglieder als auch die materiellen und immateriellen Ressour-
cen verstanden, die eine Organisation bewegt. 2. Unter den Bedingungen der Mitgliedschaft soll
verstanden werden: Erwartungen, die den gemeinten Sinn einer Handlung in die Zukunft proji-
zieren. Sie haben somit eine ordnende Funkion in einer Organisation. 1 Hierarchie kann als ein
Organisations- oder Verfahrensprinzip verstanden werden. Es basiert auf Über- bzw. Unterord-
nung zwischen Funktionen, Personen sowie auf die Über- bzw. Unterordnung von Organisatio-
nen und Organisationselementen.2
Gemäß dieser Definition wird die Vermutung formuliert, dass eine stärker strukturierte Hierar-
chie mehr Über- bzw. Unterordnung vorweisen. Die Hierarchie ist auch formal niedergelegt.
1 Luhmann, Niklas: Funktionen und Folgen formaler Organisation. Duncker & Humblot, Berlin 4. Aufl.
1994. S. 26 f.
2 Döhler, Marian: Hierarchie in: Benz, Arthur / Lütz, Susanne / Schimank, Uwe et al.: Handbuch Governance.
Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden
2008. S. 46

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Auf Grundlage dieser Definition liegt die Vermutung nahe, dass die Erwartungen an die Mitglie-
der mit steigender Größe der Organisation sich auf die Fragestellung reduzieren lässt: Was wird
wie, wann und weshalb erwartet? 3. Hierarchie soll im Zusammenhang dieser Arbeit als ein Or-
ganisations- oder Verfahrensprinzip verstanden werden. 4. Die Hierarchie soll außerdem formal
betrachtet werden
2. der Circulus Vitiosus
Michel Crozier stellt die These auf, dass eine Abwärtsspirale bereits vorhandene Probleme in ei-
ner Bürokratie verstärkt. Diese Abwärtsspirale entstehe aus den institutionellen Anforderungen
der Bürokratie. 1 Ich sehe diese Abwärtsspirale auch in Organisationen im Allgemeinen und in
Unternehmen im Speziellen. Crozier beschreibt den Circulus Vitiosus als dysfunktionale Kon-
sequenz. Aufgrund der Unpersönlichkeit und Zentralisierung in der Organisation käme es zu
Schwierigkeiten mit den Klienten, schwacher Kommunikation mit der Umwelt und geringer
Anpassung an die Umwelt. Die Rigidität bei der Aufgabendefinition, -anordnung sowie die Ri-
gidität innerhalb der zwischenmenschlichen Beziehungen wird durch mangelnde Kommunikati-
on innerhalb und außerhalb der Organisation verursacht.
In dem Friseursalon mit fünf Angestellten ist die Firma „Friseur“ nur eingeschränkt unpersön-
lich. Sie wird vertreten durch den Chef / die Chefin. Die flache Hierarchie, hier gibt es nur einen
Vorgesetzten, ermöglicht eine bessere Kommunikation zwischen allen Akteuren in dem Salon.
Auf den ersten Blick mag die Zentralisierung in dem Friseursalon als total erscheinen. Der Chef
als Vorgesetzter hat als einzige Person eine Weisungsbefugnis. Dies zieht die positive Konse-
quenz nach sich, dass aufgrund der kurzen Kommunikationswege und durch die direkte Kom-
munikation können Weisungen des Vorgesetzten unmittelbar besprochen und ggf. angepasst
werden. Der Kreis der Betroffen ist außerdem überschaubar und die Entscheidungsmöglichkei-
ten sind begrenzt. Hinzu kommt, dass viele Entscheidungen in dieser Organisationsform nur al-
lein vom Vorgesetzten getroffen werden können. Rechtliche und finanzielle Belange gehören
etwa dazu.
Nachdem die erste Organisationsform betrachtet wurde, soll bei der zweiten Organisationsform
ein Betrieb mit mehreren 100 Mitarbeitern unter denselben Kriterien betrachtet werden. Auf-
grund der Größe des Unternehmens liegt die Vermutung nahe, dass die Unpersönlichkeit des
Unternehmens stark zunimmt, was sich möglicherweise auf eine stärker strukturierte Hierarchie
des Unternehmens zurückführen lässt. Die stärker strukturierte Hierarchie des Unternehmens
führt zu vorgegebenen Dienstwegen. Dies kann unter Umständen dazu führen, dass sie einerseits
die Kommunikation zwischen den einzelnen Akteuren kanalysieren und andererseits den Kom-
munikationsfluss behindern, der ja erst gefiltert werden muss. Daraus resultiert möglicherweise,

1 Crozier, Michel: Der bürokratische Circulus Vitiosus und das Problem des Wandels. In: Mayntz, Renate (Hg):
Bürokratische Organisation. Kiepenheuer & Witsch, Köln 1971 S. 283 f.

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dass gegebene Weisungen schwieriger angepasst werden können, weil Verbesserungsvorschläge
erst noch Dienstwege durchlaufen müssen.
2.1. Isolierung und Gruppendruck
Durch die gegebenen Kommunikationswege entsteht eine Isolierung. Crozier legt dar, dass in ei-
ner Bürokratie die hierarchischen Ebenen von einander isoliert sind. Die gleichgestellten Indivi-
duen einer Ebene sind einem starken Gruppendruck ausgesetzt.1 Diese Erklärung führt im Hin-
blick auf die zweite Organisationsform zur These, dass der Kreis der Betroffenen in dem großen
Unternehmen stark erweitert wird. Beispielsweise lässt sich dies anhand der Anschaffung eines
technischen Gerätes zeigen, bei dem sowohl die Technikabteilung als auch die Buchhaltung über
die Anschaffung entscheiden müssen. Überschreitet die Anschaffung eine gewisse finanzielle
Größe müssen rechtliche Aspekte sowie Aspekte der Effektivität und Effizienz begutachtet wer-
den. Über intern und extern vorgegebene Dienstwege wird über die genannten Aspekte ent-
schieden. Fast alle im Unternehmen getroffenen Entscheidungen werden gemeinsam von mehre-
ren Akteuren gefällt. Crozier formuliert im Hinblick auf dieses Phänomen das Paradox, dass je
geringer die Unsicherheit im System wird desto stärker wird die strategische Position einer be-
stimmten Gruppe bzw. einer bestimmten Person. 2 Obwohl die Hierarchie in dem großen Betrieb
die Machtbeziehungen genau reguliert entstehen strategische Positionen einer bestimmten Grup-
pe innerhalb des Unternehmens. Der Chefbuchhalter kann beispielsweise die Anschaffung eines
technischen Gerätes stoppen, wenn diese seiner Meinung nach nicht in Einklang mit den Bud-
getplänen gebracht werden kann.
Die unterschiedlichen Abteilungen sind bis zu einem bestimmten Grad voneinander isoliert.
Diese Isolierung entsteht für Crozier durch die Formulierung von Regeln. Diese schützen den
Einzelnen vor Willkür gegenüber Vorgesetzten und anderen Mitarbeitern des Unternehmens.
2.2. Regeln als Schutz des Individuums
Desweiteren stellt Crozier fest, dass die o. g. Regeln die Unpersönlichkeit im Unternehmen stär-
ken3 Hieraus folgt, dass in der Qualitätssicherungsabteilung eines Unternehmens Regeln defi-
niert werden, welche die Qualität eines Produktes sicherstellen. In einer anderen Abteilung wird
definiert, wie viele Produkte innerhalb eines bestimmten Zeitraums verkauft werden sollen. Die
Frage, ob die definierten für den einzelnen Mitarbeiter nachvollziehbar sind spielt keine Rolle.
Ebenso spielt der entstehende Konflikt zwischen einzelnen Abteilungen für den einzelnen Mitar-
beiter keine Rolle. Er ist durch seine Abteilung davor geschützt.
Im Gegensatz dazu spielt in dem Friseursalon die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und
Regeln eine wichtige Rolle. Der betroffene Akteur ist eben nicht direkt von seiner Gruppe ge-
schützt sondern muss mit seiner Umwelt direkt interagieren. So muss beispielsweise der ange-

1 Crozier, S. 282
2 Crozier ebd.
3 Crozier, S. 279 f.

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stellte Friseur dem Kunden eine Preiserhöhung nachvollziehbar erklären können. m Gegensatz
zu dem Großunternehmen kann der Kunde nicht an eine andere Abteilung delegiert werden.1
2.3. mangelnde Kommunikation als Ursache von Stagnation
Crozier folgert aus der Isolierung der Führungsspitze bzw. ganzer Ebenen, dass eine Anpas-
sungspolitik unmöglich sei. Die mangelnde Kommunikation innerhalb der Organisation verstär-
ke dieses Problem zusätzlich, so Crozier. Dieser Kommunikationsengpass führt zu dem Pro-
blem, dass die Führungskräfte erst sehr spät von Problemen erfahren. Weiterhin legt der Autor
dar, dass nur wenn die Dysfunktionalität der Organisation in ihrer Gesamtheit bedroht, werde
erst der Wandel eintreffen könnte. Die Entscheidungen, die aus dem Wandel resultieren betref-
fen auch die Bereiche der Organisation, die nicht oder nur wenig dysfunktional arbeiteten.
Krisen in bürokratischen Organisationen sind für den Autor von besonderer Bedeutung. Sie sei-
en die einzige Möglichkeit für notwendige Anpassungen. Sie bieten die Möglichkeit längst fälli-
ge Veränderungen durchzuführen.2
Aufgrund der theoretischen Argumentationen wird vermutet, dass in großen Unternehmen ein
Wandel erst eintreffen wird, wenn sein formaler Zweck nicht mehr erfüllt wird oder die Nichter-
füllung abzusehen ist. Der formale Zweck besteht hierbei in der Gewinnausschüttung. Dabei
kann Druck von außen, von Aktionären, von Banken und von den Medien einwirken. Aber auch
Druck von innen ist möglich, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen aus Angst vor Lohneinbu-
ßen, die Unternehmensführung übt Druck auf die Mitarbeiter aus. Wenn der Wandel vollzogen
wird, werden alle Unternehmensabläufe überprüft, auch wenn einige Abläufe nicht Ursache des
Wandels waren. Von der Länge der Pausenzeiten für Arbeiter über die Kommunikationswege in
der Unternehmensverwaltung bis hin zu den Produktionsketten jeder einzelnen Ware, alles gerät
auf den Prüfstand.
Auch im Friseursalon kann es zu Gewinneinbußen kommen: vermutlich sogar noch schneller als
in Großbetrieben. Beispielsweise kann eine lange Schlechtwetterperiode dem Salon weniger
Laufkundschaft bescheren oder ein Konkurrent eröffnet unvorhergesehen einen weiteren Salon
in der Nebenstraße. Und wie im Großbetrieb gibt es aber auch hier strukturelle Probleme:
falsche Kalkulationen, falsche Einschätzung des Kundenverhaltens oder mangelnde Schulung
der Mitarbeiter. Durch die flache Hierarchie und die günstigeren Kommunikationswege können
die für den Wandel notwendigen Informationen schneller erhoben und ausgewertet werden. Die
Unternehmensabläufe können hier schneller und direkter durchgeführt werden.
2.4. wenig Eingriffsinstrumente der Führungskräfte vorhanden
Crozier schreibt über die Konsequenzen der Aufgabendefinition, -ordnung und Netzwerkbil-
dung:

1 Der Kunde kann natürlich an den Chef verwiesen werden, ob man den Chef als eigenständige Abteilung be-
trachtet hängt davon ab, ob man den Chef als eigenständige Abteilung definiert. Im Fall des Friseursalons gibt
es für mich nur eine Abteilung
2 Crozier, S. 285 ff.

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„Die sich ergebenden Schwierigkeiten führen nicht zu einer Anpassung des Organisationsmo-
dells, sondern werden von Einzelnen und Gruppen dazu benutzt, ihre Positionen im Machtkampf
innerhalb der Organisation zu verbessern. So kommt es zu neuem Druck nach Unpersönlichkeit
und Zentralisierung, die einzige Lösung des Problems persönlicher Privilegien.“1

Im Hinblick auf das Zitat soll nun eine Auseinandersetzung mit theoretischen Ansätzen weiterer
Autoren erfolgen. Wenn Croziervon Unpersönlichkeit schreibt, meint er die Etablierung von for-
malen und informalen Regeln.2 Crozier unterstellt also, dass Vorgesetzte nur durch weitere Zen-
tralisierung und weitere Regeln das Unternehmen steuern können, wenn sie auf die Schaffung
persönlicher Privilegien von einzelner Mitarbeiter verzichten wollen.
Folgenden Zusammenhang könnte man aufgrund dieser Feststellung formulieren: Je größer das
betrachtete Unternehmen in seiner Mitarbeiterzahl wird und je mehr formale und informale Re-
geln getroffen werden desto eher verstärken sich Zentralisierung und Unpersönlichkeit im Un-
ternehmen.3
Im Hinblick auf die zweite Feststellung kann das Parkinsonsche Gesetz angewendet werden, es
beinhaltet folgende Annahmen: Es gibt Führungskräfte und ihre Mitarbeiter. Die Führungskräfte
sind bestrebt, so viele untergebene Mitarbeiter wie möglich zu akkumulieren. Hier unterstellt
Parkinson, dass dieses Vorgehen den Status der Führungskräfte erhöht. Durch die Kontrolle der
zusätzlichen Mitarbeiter, die ja eigentlich unnötig da statusbedingt sind entsteht für die Füh-
rungskräfte Mehraufwand. Führungskräfte schaffen sich gegenseitig Arbeit.4
Anhand der Prinzipal-Agenten Theorie kann vermutet werden, dass Austauschbeziehungen bzw.
die in ihnen enthaltenen Leistungen und Gegenleistungen nicht vollständig spezifizierbar sind.
Ein Vertrag könne hier helfen, durch Definition von Standards könnten die Beteiligten mehr Si-
cherheit schaffen.5
Die Vermutung liegt nahe, dass die Ausweitung von Hierarchie und Regelgebundenheit auch als
Ausweitung von Standards verstanden werden kann, die in Rahmen eines Vertrages für mehr zu-
künftige Sicherheit sorgen können.
Bezogen auf die beiden Organisationsformen ergibt sich, dass im Friseursalon und im Großbe-
trieb sowohl die Hierarchie als auch die Regelgebundenheit eine wichtige Rolle spielen, wenn
auch in unterschiedlichen Nuancen.
3. Zusammenfassung
Nach der umfassenden Analyse der Kriterien soll nun eine Zusammenfassung der wichtigen Er-
kenntnisse erfolgen. In der Folge werden die Feststellungen aufgeführt: Der Circulus Vitiuosus

1 Crozier, S. 284
2 Crozier, S. 278
3 Crozier, S. 284
4 Bouncken, Ricarda / Gareth, B. / Jones, R.: Organisation: Theorie, Design und Wandel. Pearson Studium, Mün-
chen 2008. S. 311
5 Saam, Nicole J.: Prinzipale, Agenten und Macht:eine machttheoretische Erweiterung der Agenturtheorie und
ihre Anwendung auf Interaktionsstrukturen in der Organisationsberatung Mohr Siebeck, Tübingen 2002. S.
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ist eine dysfunktionale Konsequenz von Unpersönlichkeit und Zentralisierung im Unternehmen.
Er führt zu einer schwachen Kommunikation mit der Umwelt und zu einer geringen Anpassung
an die Umwelt.
1. Je flacher die Hierarchie ist, umso kürzer sind Kommunikationswege und umso überschau-
barer ist der Kreis der Betroffenen.
2. Durch die Isolierung der hierarchischen Ebenen voneinander entsteht ein starker Gruppen-
druck.
3. Je geringer die Unsicherheit im System wird, umso stärker wird die strategische Position ei-
ner bestimmten Gruppe bzw. einer bestimmten Person. Dabei entstehen strategische Positio-
nen, die bei der Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen.
4. Je weniger Hierarchie es gibt, umso weniger Isolation und ums weniger strategische Positio-
nen gibt es, die beachtet werden müssen.
5. Mithilfe von unpersönlichen Regeln werden Schutzmechanismen etabliert, die den einzelnen
Mitarbeiter schützen, er selbst gibt dabei allerdings Verantwortung ab und wird von den un-
persönlichen Regeln abhängig.
6. Je weniger unpersönliche Regeln getroffen werden, umso größer zwar wird die Verantwor-
tung für den einzelnen Mitarbeiter, umso unabhängiger allerdings wird er wiederum von ih-
nen.
7. Aus mangelnder Kommunikation entsteht möglicherweise Stagnation. Erst wenn der formale
Zweck eines Unternehmens bedroht ist, kann sich somit ein tief greifender und allumfassen-
der Wandel vollziehen.
8. Je flacher die Hierarchien sind, d. h., je weniger Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt
sind, umso besser und schneller kann sich der Wandel vollziehen, weil er möglicherweise
nicht durch fehlende oder mangelnde Kommunikationswege behindert wird.
9. Unabhängig von der Größe des Unternehmens ist die Ausweitung von Hierarchien und der
unpersönlichen Regeln als das einzige Mittel anzuerkennen, um Konflikte im Unternehmen
zu steuern.
10. Je mehr Konflikte es infolge größerer Belegschaft und komplexeren Hierarchien gibt, umso
größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Ausweitung von Unpersönlichkeit und Hierar-
chie weitere Unpersönlichkeit und Hierarchie erzeugt. Daraus resultiert möglicherweise ei-
nerseits, dass die firmeninterne Kommunikation vermehrt isoliert verläuft. Andererseits ent-
stehen jedoch immer vermehrt strategisch wichtige Positionen, die wiederum hierarchisiert
und reguliert werden müssen.
11. Die im Parkinsonschen Gesetz formulierte Beobachtung, dass sich Führungskräfte gegensei-
tig Arbeit schaffen, bestätigt den Befund, dass sich Hierarchien ausdehnen.

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12. Die Prinzipal-Agenten Theorie zeigt auf, dass durch Etablierung von Standards die Sicher-
heit in Austauschbeziehungen erhöht werden kann. Standards können hier als unpersönliche
Regeln aufgefasst werden.

4. Literaturverzeichnis
Bouncken, Ricarda / Gareth, B. / Jones, R.: Organisation: Theorie, Design und Wandel.
Pearson Studium, München 2008.

Crozier, Michel: Der bürokratische Circulus Vitiosus und das Problem des Wandels. In:
Mayntz, Renate (Hg): Bürokratische Organisation. Kiepenheuer & Witsch, Köln 1971

Döhler, Marian: Hierarchie in: Benz, Arthur / Lütz, Susanne / Schimank, Uwe et al.: Handbuch
Governance. Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. VS Verlag für So-
zialwissenschaften, Wiesbaden 2008.

Luhmann, Niklas: Funktionen und Folgen formaler Organisation. Duncker & Humblot,
Berlin 4. Aufl. 1994.

Saam, Nicole J.: Prinzipale, Agenten und Macht: eine machttheoretische Erweiterung der Agen-
turtheorie und ihre Anwendung auf Interaktionsstrukturen in der Organisationsberatung Mohr
Siebeck, Tübingen 2002.

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