INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROYECTO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD CON EL

DISEÑO DE CÉLULAS DE MANUFACTURA EN EL ÁREA DE
CONDENSADORES EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA.”

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R O EN C I E N C I A S
EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:

ISMAEL JESÚS PÉREZ MONTES DE OCA

DIRECTOR: M. en C. JUAN JOSÉ HURTADO MORENO

México D. F., 2008

ii
iii
 AGRADECIMIENTOS

Te agradezco DIOS mío de todo corazón por haber existido, porque existo y por
que existiré según tus promesas; Señor mío, gracias por todo lo que me has dado,
que se haga tu voluntad Padre mío no la mía.

Te pido por nuestro Señor Jesucristo que bendigas a mis seres queridos y a los
cuales les dedico esta Tesis.

A mí Mamá: Josefina Montes de Oca Moreno

A mis hermanas: Leticia, Norma Yamile, Zulma Verónica e Ivonne Lorena

A mis sobrinos: Adrián, Gibran Daniel, Xchel Rair y Axel Alejandro

A todos mis amigos y muy en especial a mí amiga: Isabel Núñez Cruz

A la familia Salas Yáñez:

Carlos Alberto Salas Moreno

Gisela Yánez Ibarra
A mi ahijada: Cinthya Alexandra Salas Yáñez
Carlos Alberto Salas Yáñez

iv
 Según nos escogió en él antes de la fundación
del mundo, para que fuésemos santos y sin
mancha delante de él, en amor habiéndonos
predestinado para ser adoptados hijos suyos
por medio de Jesucristo, según el puro afecto
de su voluntad.
(Efesios 1: 4-5)
Por tanto, os digo que todo lo qué pidiereis
orando, creed que lo recibiréis, y os vendrá.
(Marcos 11:24)
¿Quién es sabio y entendido entre vosotros?
Muestre por la buena conducta sus obras en
sabia mansedumbre.
(Santiago 3:13)
No os conforméis a este siglo, sino
transformaos por medio de la renovación de
vuestro entendimiento, para que comprobéis
cuál sea la buena voluntad de Dios, agradable y
perfecta.
(Romanos 12:2)
Cree en el Señor Jesucristo, y serás salvo, tú y
tu casa
(Hechos 16:31).
Vosotros, pues, no os preocupéis por lo que
habéis de comer, ni por lo que habéis de beber,
ni estéis en ansiosa inquietud.
Porque todas estas cosas buscan la gente del
mundo; pero vuestro Padre sabe que tenéis
necesidad de estas cosas.
Mas buscad el reino de Dios, y todas estas
cosas os serán añadidas.
(Lucas 29-31)
Y te hará Jehová tu Dios abundar en toda obra
de tus manos, en el fruto de tu vientre, en el
fruto de tu bestia, y en el fruto de tu tierra, para
bien; porque Jehová volverá a gozarse sobre ti
para bien, de la manera que se gozó sobre tus
padres, cuando obedecieres a la voz de Jehová
tu Dios, para guardar sus mandamientos y sus
estatutos escritos en este libro de la ley; cuando
te convirtieres a Jehová tu Dios con todo tu
corazón y con toda tu alma.
(Deuteronomio 30:9-10)

El corazón alegre hermosea el rostro; Mas por

el dolor del corazón el espíritu se abate.
El corazón entendido busca la sabiduría; Mas la
boca de los necios se alimenta de necedades.
Todos los días del afligido son difíciles; Mas el
de corazón contento tiene un banquete
continuo.
(Proverbios 15: 13-15)

v
 pero ningún hombre puede domar la lengua,
que es un mal que no puede ser refrenado,
llena de veneno mortal. Con ella bendecimos al
Dios y Padre, y con ella maldecimos a los
hombres, que están hechos a la semejanza de
Dios.
(Santiago 3:8-9)
El temor de Jehová es el principio de la
sabiduría, Y el conocimiento del Santísimo es la
inteligencia.
(Proverbios 9:10)
Entonces él se sentó y llamó a los doce, y les
dijo: Si alguno quiere ser el primero, será el
postrero de todos, y el servidor de todos.
(Marcos 9:35)
Sed, pues, imitadores de Dios como hijos
amados.
Y andad en amor, como también Cristo nos
amó, y se entregó a sí mismo por nosotros,
ofrenda y sacrificio a Dios en olor fragante.
(Efesios 5:1-2)
Y oí una gran voz del cielo que decía: He aquí
el tabernáculo de Dios con los hombres, y él
morará con ellos; y ellos serán su pueblo, y
Dios mismo estará con ellos como su Dios.
Enjugará Dios toda lágrima de los ojos de ellos;
y ya no habrá muerte, ni habrá más llanto, ni
clamor, ni dolor; porque las primeras cosas
pasaron.
(Apocalipsis 21:3-4)
Y el que estaba sentado en el trono dijo: He
aquí, yo hago nuevas todas las cosas. Y me
dijo: Escribe; porque estas palabras son fieles y
verdaderas.
Y me dijo: Hecho está. Yo soy el Alfa y la
Omega, el principio y el fin. Al que tuviere sed,
yo le daré gratuitamente de la fuente del agua
de la vida.
(Apocalipsis 5-6)
El que venciere heredará todas las cosas, y yo
seré su Dios, y él será mi hijo.
Pero los cobardes e incrédulos, los
abominables y homicidas, los fornicarios y
hechiceros, los idólatras y todos los mentirosos
tendrán su parte en el lago que arde con fuego
y azufre, que es la muerte segunda.
(Apocalipsis 7-8)
He aquí yo vengo pronto, y mi galardón
conmigo, para recompensar a cada uno según
sea su obra.
Yo soy el Alfa y la Omega, el principio y el fin, el
primero y el último.
(Apocalipsis 22:12-13)

vi
 ÍNDICE

Tablas..............................................................................................................................ix
Figuras ............................................................................................................................ix
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................xi
RESUMEN ................................................................................................................... xviii
SUMMARY.....................................................................................................................xix

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA .............................. 5

1.1 El entorno global y la competitividad empresarial ................................................ 5

1.2 ¿Qué es la Manufactura Esbelta? ........................................................................ 5
1.2.1 El Pensamiento esbelto ................................................................................ 7
1.3 Principios básicos para la implementación de la Manufactura Esbelta ................ 8
1.4 La basura o desperdicio en los procesos ............................................................. 9
1.4.1 Reducción de niveles de inventario ............................................................ 10
1.5 Las herramientas técnicas de la Manufactura Esbelta ............................................ 10
1.5.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies) – (cambio de útil en un minuto) ....... 10
1.5.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total)............................................................. 12
1.5.3 Las 5 S´s ........................................................................................................... 13
1.5.4 Justo A Tiempo ................................................................................................. 14
1.5.5 Kanban.............................................................................................................. 17
1.5.6 Mapeo de procesos........................................................................................... 18
1.5.6.2 Fórmulas del mapa de cadena de valor. .................................................... 20
1.5.7 Poka Yoke......................................................................................................... 21
1.5.7.1 Tres técnicas principales de inspección de calidad: .................................. 21
1.5.7.2 Tipos de inspección:................................................................................... 21
1.5.7.3 Control estadístico del proceso (SPC). ...................................................... 22
1.5.7.4 El control de calidad cero (ZQC). ............................................................... 22
1.5.7.5 Diferentes clases de errores: ..................................................................... 23
1.5.7.6 Los cinco elementos de la producción: ...................................................... 24
1.5.7.7 ¿Cuáles son las fuentes de los defectos?.................................................. 24
1.5.7.8 ¿QUÉ ES POKA-YOKE? ........................................................................... 25
1.5.7.9 Tipos de mecanismos de POKA-YOKE: ................................................... 26
1.5.7.10 Las características principales de un buen sistema POKA-YOKE:.......... 27
1.5.7.11 Los ocho principios de mejora básica para el poka-yoke y el cero
defectos:................................................................................................................. 27
1.5.8 Kaizen ............................................................................................................... 27
1.5.9 Células de manufactura .................................................................................... 29
1.5.9.1 ¿Qué es una Célula de Manufactura? ....................................................... 30
1.5.9.2 Ventajas de la distribución por célula......................................................... 31
1.5.9.3 El proceso de Diseño de Células de Manufactura .................................... 32
1.5.9.3.1 Etapas para el diseño de células de manufactura. ................................. 32

vii
CAPÍTULO 2 GENERALIDADES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .............. 35

2.1 Antecedentes históricos ........................................................................................... 35

2.2 Generalidades.......................................................................................................... 35
2.2.1 Misión................................................................................................................ 35
2.2.2 Visión ................................................................................................................ 35
2.2.3 Valores .............................................................................................................. 36
2.2.4 Política de Calidad ............................................................................................ 36
2.2.5 Objetivos de Calidad ......................................................................................... 36
2.3 Principales productos............................................................................................... 36
2.4 Principales clientes .................................................................................................. 37
2.5 Ubicación ................................................................................................................. 38
2.6 Estructura organizacional........................................................................................ 38
2.7 Análisis DOFA.......................................................................................................... 38
2.8 El condensador. ....................................................................................................... 41
2.9 Diagnóstico en el área de condensadores............................................................... 44
2.10 Resumen del diagnóstico del proceso de fabricación de condensadores ............. 46

CAPÍTULO 3 ETAPAS DEL DISEÑO DE CÉLULAS DE MANUFACTURA EN ETAL S.A.

DE C.V. .............................................................................................................................. 47

3.1 Esquema del proceso del ensamble final de la fabricación de condensadores....... 47

3.2 Diagrama de operaciones. ....................................................................................... 49
3.3 Matriz de familias de productos. .............................................................................. 51
3.4 Mapeo de proceso antes de la implementación de células de manufactura. .......... 54
3.5 Cálculo de la capacidad de producción antes de la implementación de células de
manufactura. .................................................................................................................. 59
3.6 Bosquejo de célula de manufactura......................................................................... 65
3.7 Mapeo de proceso futuro para la implementación de células de manufactura........ 66
3.8 Cálculo de la capacidad de producción futura para la implementación de células de
manufactura. .................................................................................................................. 71
3.9 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores antes de la
implementación de células............................................................................................. 76
3.10 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la
implementación de células............................................................................................. 77
3.11 Requerimiento para Lay-out futuro. ....................................................................... 78
3.12 Lay-out del área de condensadores junto con la de platinos antes de la
implementación de las células de manufactura. ............................................................ 80
3.13. Lay-out futuro del área de condensadores de las células de manufactura........... 80

CAPÍTULO 4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA Y

ANÁLISIS DE RESULTADOS........................................................................................... 81

4.1 Actividades del proyecto de la implementación de células de manufactura. ........... 81

4.2 Células de manufactura después de la implementación.......................................... 83
4.3 Datos de producción de la implementación de células. ........................................... 87
4.4 Problemas (áreas de oportunidad) que giran alrededor de las células de
manufactura. .................................................................................................................. 89
4.5 Costo-Beneficio y Pay back del proyecto................................................................. 91

viii
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 95
BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................ 98
ANEXO1. ESTUDIO ANTROPOMÉTRICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LAS
MESAS PARA LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA ...................................................... 101
ANEXO 2. SISTEMA DE ENCENDIDO DE UN AUTOMÓVIL Sistema de Encendido de un
automóvil.......................................................................................................................... 105
Sistema de Encendido de un automóvil........................................................................... 106
ANEXO 3. LAY-OUT DEL ÁREA DE CONDENSADORES JUNTO CON LA DE PLATINOS
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA............... 121
ANEXO 4. LAY-OUT FUTURO DEL ÁREA DE CONDENSADORES DE LAS CÉLULAS
DE MANUFACTURA........................................................................................................ 123

Tablas

Tabla 1. Elementos por tipo de condensador .................................................................... 52

Tabla 2. Familias por proceso común ................................................................................ 53
Tabla 3. Resultado antes de implementación de células.................................................. 63
Tabla 4. Resultado antes de implementación de células y contemplando datos de
empaque. ........................................................................................................................... 63
Tabla 5. Cálculo futuro de implementación de células contemplando el empaque. .......... 75
Tabla 6. Comparación de la producción antes y futuro de la implementación de células. 75
Tabla 7. Requerimientos para layout futuro ....................................................................... 79
Tabla 8. Prioridades de la implementación de células de manufactura............................. 81
Tabla 9. Datos reales de la producción de las cuatro células del mes de mayo a
septiembre de 2006. .......................................................................................................... 87
Tabla 10. Costo de mano de obra por pieza antes de la implementación de células de
manufactura ....................................................................................................................... 91
Tabla 11. Costo de mano de obra por pieza con la implementación de células de
manufactura. ...................................................................................................................... 91
Tabla 12. Cálculo de la carga patronal en Etal, S.A. de C.V. del año 2006....................... 92
Tabla 13. Comparación de costos sin células contra células de manufactura. ................. 93
Tabla 14. Gasto total en la implementación de células de manufactura en abril 2006...... 94

Figuras

Figura 1. Terminal con cable y roldana positiva soldada y sello de plástico...................... 41

Figura 2. Dieléctrico y bobina de condensador.................................................................. 42
Figura 3. Resorte y Roldana negativa del condensador. ................................................... 42
Figura 4. Corte de bote con abrazadera soldada y acabado superficial............................ 43
Figura 5. Corte de condensador con todas sus partes. ..................................................... 43
Figura 6. Condensador completo....................................................................................... 44
Figura 7. Líneas de producción antes de la implementación de células de manufactura.. 46
Figura 8. Esquema del proceso del ensamble final de la fabricación de condensadores. 48
Figura 9. Diagrama de Operaciones de ensamble final de condensador. ......................... 50
Figura 10. Diagrama de Bloques de proceso antes de la implementación de células....... 76

ix
Figura 11. Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la
implementación de células................................................................................................. 77
Figura 12. Célula de manufactura Familia III (64-700-0004) ............................................. 83
Figura 13. Célula de manufactura Familia IV (64-700-0002) ............................................. 83
Figura 14. Célula de manufactura Familia IV (64-700-0002) ............................................. 84
Figura 15. Célula de manufactura Familia I (64-700-0007) ............................................... 84
Figura 16. Célula de manufactura Familia I (64-700-0007) ............................................... 85
Figura 17. Célula de manufactura Familia II (64-700-0005) .............................................. 85
Figura 18. Célula de manufactura Familia II (64-700-0005) .............................................. 86
Figura 19. Área de preparación de cajas de empaque y al fondo el área de fabricación de
bobinas. ............................................................................................................................. 86

x
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Antropometría

Del (griego ανθρωπος, hombres, y μετρον, medida, medir, lo que viene a significar
"medidas del hombre"), ciencia que estudia las medidas del hombre. Se refiere al estudio
de las dimensiones y medidas humanas con el propósito de comprender los cambios
físicos del hombre y las diferencias entre sus razas y sub-razas.

En el presente, la antropometría cumple una función importante en el diseño industrial, en

la industria de diseños de vestuario, en la ergonomía, la biomecánica y en la arquitectura,
donde se emplean datos estadísticos sobre la distribución de medidas corporales de la
población para optimizar los productos.

Los cambios ocurridos en los estilos de vida, en la nutrición y en la composición racial y/o
étnica de las poblaciones, conllevan a cambios en la distribución de las dimensiones
corporales (por ejemplo: obesidad) y con ellos surge la necesidad de actualizar
constantemente la bases de datos antropométricos.

Balanceo de Células o Líneas de producción

La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma

progresivamente a medida que es transportado a través de una banda o el producto es
movido de una estación a otra. Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el
principio de la división de trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas
tengan aproximadamente la misma cantidad de trabajo.

Capacidad Instalada

En términos de la industria manufacturera en general, la capacidad instalada se refiere al

volumen de producción que se puede obtener con los recursos disponibles de una
compañía en determinado momento (recursos como dinero, equipos, personal,
instalaciones,etc).

La manera de obtenerla es calcular cuántas unidades de producto puede la empresa

fabricar por hora, y multiplicar eso por las horas laborables disponibles.

Célula de Manufactura

Una célula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir y mantener
flujos de producción continuos o son todas las operaciones necesarias para producir un
componente o el subensamble de partes realizadas cerca para permitir la
retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros.

xi
Células en U

Son las células de manufactura dispuestas en forma de U y que da la ventaja de controlar

el flujo pieza a pieza, y nos da la facilidad del mantenimiento de maquinaria.

Condensador

Funciona como una especie de amortiguador eléctrico para acumular ráfagas de corriente
y reducir el arco (brinco) entre los platinos.

Contenido de labor

Es el tiempo básico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento de trabajo

adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que representa trabajo.

Costo-Beneficio

El análisis Costo-Beneficio, permitir definir la factibilidad de las alternativas planteadas o

del proyecto a ser desarrollado.

La técnica de Análisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de un
proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios
esperados de la realización de dicho proyecto.

Cultura Laboral

Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente

medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas
normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo
fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)

Desperdicio (Muda)

Todo aquello que no añada valor al producto.

Diseño

Disciplina que tiene por objeto una armonización del entorno humano, desde la
concepción de los objetos de uso hasta el urbanismo. (Pequeño LAROUSSE ILUSTRADO
2003).

xii
Distribución de Planta (Lay-Out)

La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en

proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así
como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Eficiencia

Relación que se establece entre la cantidad de trabajo y la energía invertida en su

realización.

Ergonomía

Es una tecnología de las comunicaciones en los Sistemas Hombre - Máquina (SHM) que
mediante el análisis del trabajo concebido como una interacción entre los hombres y las
máquinas- persigue la aplicación de los principios y conocimientos psicológicos a un
mejor diseño y corrección de los sistemas y ambientes donde viven y trabajan los seres
humanos.

Estrategia
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la
finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de
forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Flexibilidad

Es la holgura que se tiene en los procesos de tal forma que no se tengan problemas para
obtener la producción pieza a pieza, según los tiempos de estándar establecidos.

Ingeniería de Métodos

Es lograr un cambio fundamental en la naturaleza y función de la tecnología en el

desarrollo de la producción, la ingeniería de métodos es la pieza que hace falta en el
actual análisis sobre la manera como se desarrolla la empresa.

Inventario en proceso

Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y
demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar ya sea un
subensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso
de fabricación, ha de ser inventario en proceso.

Jidoka

Es el término japonés que indica transferencia de inteligencia humana a la máquina.

xiii
Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un
sistema desde compras hasta producción.

Kaizen

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”

KanBan

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Labeled/mixed

Se habla de mezcla de producción (varios modelos de productos) y utilizando etiquetas.

Manufactura esbelta

Es hacer eficientes los procesos, permitiendo el flujo de proceso pieza a pieza, mediante
la reducción de desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que el
proceso se agiliza y la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con un costo
menor, aumentar la satisfacción de sus clientes y a la vez obtener un margen de utilidad
favorable.

Mapeo de Procesos

Es una herramienta gráfica que trata de diagramar en niveles los procesos y las
actividades de la Organización con el objeto de comprenderlos, analizarlos y mejorarlos;
para establecer mayor satisfacción en los clientes y una mayor eficacia y eficiencia de la
organización.

Matriz DOFA

La matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y
sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede
conseguir.
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una
herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de
la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:
nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de
productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.

xiv
Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la
toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva
antes de emprender un nuevo proyecto de producto.
DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda
del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.

Mejora continua

Es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y
despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser
progresivo.

MTM

Es la medida del tiempo de los métodos; solamente los movimientos que en principio
están bajo control humano son medidos por el MTM.

Pay Back

Periodo de tiempo necesario para la recuperación de una inversión.

Platinos

Constituyen un interruptor que conecta y desconecta la corriente de bajo voltaje que entra
en la bobina.

Polivalencia

Es una persona apta para realizar diversas tareas no especializadas.

Posición competitiva

La posición competitiva constituye un cálculo relativo del rendimiento, que en la práctica

puede medirse comparando las capacidades intrínsecas de los competidores dentro de un
entorno competitivo.

Producción Shedule

Plan de producción o producción programada.

Productividad

La relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos

utilizados

xv
Proyecto

Es la anticipación de una situación, de un escenario o de algo futuro que se quiere lograr,

con base en por qué, para qué, haciendo qué, con qué y cómo lograrlo.
Lo que se define mediante un objetivo concreto y de las acciones, los recursos necesarios
para lograrlo y el plan de acción.

Poka Yoke

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
corrija a tiempo.

SMED

El SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las

operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínima expresión.

Tiempo ciclo

Tiempo que transcurre entre el inicio y el final de un proceso, o es el tiempo que se

requiere para fabricar una pieza.

Tiempo estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando
método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar
síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario
de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a
cabo la operación.

Tiempo Takt

El tiempo neto total y diario de operación dividido por la demanda total diaria de los
clientes.

TPM

Es un proceso que genera una relación directa entre mantenimiento y productividad, es

decir, el buen cuidado del equipo resulta en mayor productividad

Valor agregado

Es por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

xvi
WIP (Work in Progress) –Trabajo en proceso

Es el material o información entre máquinas o procesos o actividades esperando a ser

procesadas.

5S’s

El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de cuarenta
años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen.

xvii
 RESUMEN
Hoy en día las grandes empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada vez sus
ventajas competitivas son mayores sobre aquellas que aún no aceptan el reto que
implican las economías globales, este reto implica: Mejora de procesos, reducción de
costos, minimizar gastos, control de inventarios y la mejora continua.
La manufactura esbelta propone el incremento de la productividad mediante la eliminación
de operaciones que no le den valor agregado al producto, tomando como base, la
integración de una serie de técnicas (las cuales se citan en el capítulo 1) que van
enfocadas a la optimización de recursos.

Antes de implementar las células de manufactura en el área de condensadores de la

empresa Etal, S.A. de C.V., metalmecánica, se encontraba en un desorden. Sin controles
de inventario en proceso, sin tiempos estándar de operación, sin flujos definidos de
producción, sin un control de manejo de materiales adecuado y además el empaque de
producto terminado fuera del área productiva, creando un inventario en proceso y de
producto terminado en contenedores estacionados en el piso y limitando el poco espacio
que tiene el paso del material así como el de los operarios. Generando mala calidad en el
producto, desperdicio de materiales, tiempos largos de proceso, lenta velocidad de
producción, contenido de labor elevado y generando también tiempo extra, dando como
resultado costos elevados de producción.

Una primera propuesta, para resolver la problemática fue el comprar maquinaria nueva,
pero la empresa , no quiso invertir por no tener las condiciones para hacerlo y la segunda
propuesta fue utilizar la técnica de Diseño de células de manufactura en el área de
condensadores para alinear hacia un proceso de flujo continuo, minimizar los recorridos
de material, minimizar los inventarios en proceso y contar con el empaque al final de cada
célula con el fin de tener productos aprobados y empacados al final del turno y esta
implementación no implicaba una inversión elevada.
Las células de manufactura se diseñaron tomando en cuenta las familias de
condensadores, estas familias se conformaron en base a las operaciones similares que se
realizan a cada tipo de condensador, además se obtuvieron los tiempos estándar de cada
operación y se desarrolló una plantilla en excel para obtener de manera automática el
número de operarios que se requieren por célula, así como el contenido de labor,
tomando en cuenta la producción a realizar y la limitante de maquinaria existente y el
espacio físico.

Para la conformación física de las células se hizo el estudio antropométrico para

determinar el tamaño de las mesas de las células y con base en el resultado se fabricaron
en el área de mantenimiento y además se elaboró el Lay-Out para ubicar las cuatro
células diseñadas en el área destinada para éstas.
Una limitante bastante fuerte que se presentó para obtener el resultado de mayor
productividad, fue la resistencia al cambio del personal operario y lo que se hizo para
resolver esta problemática fue detectar al personal operario-problema y enviarlo a otras
áreas de la empresa, se contrató a nuevo personal operario para conformar una célula y
así obtener la productividad buscada.

Dos meses después, se presentaron los resultados de productividad, logrando con esto,
el éxito del proyecto.

xviii
 SUMMARY

Nowadays big companies have been developed in a high accelerated way and day by day
their competitive advantages are greater on those than not yet accept the challenge that
imply the global economies, such as: Process improvement, costs reduction, diminish
expenses, stock and warehouses control and the continuous improvement as well.
Lean manufacturing proposes the increase of the productivity throughout elimination of
operations that do not give added value to product, bases on the integration of a series of
techniques (which are mentioned in chapter 1), focused to optimize resources.

Before implementing manufacturing cells in the condensers area of the company Etal, S.A.
of C.V., the whole process was in a complete disorder. It did not exist any kind of inventory
controls to verify the main process, neither operation standard times, the flows of
production were not defined, any control of suitable handling of materials was applied and,
additionally, the finished product packing area was placed outside the productive area,
creating with this a process warehouse by using containers parked in the floor and
reducing the narrow space used to materials and personnel transportation. Therefore, I
found a bad quality in the product, waste of materials, long times of process, slow speed of
production, high content of work by station, over time payments, causing high costs of
production.

My first proposal, to solve this situation was to buy new machinery, but the company, did
not want to invest, explaining that they have not the conditions to do it. The second
proposal was to use the Design of manufacturing cells technique in the condensers area
aimed to search for continue process flow, diminishing the material movements,
minimizing the process inventories and introducing the packing area at the end of each cell
with the purpose of having packed and approved products at the end of the shift. All this
implementation did not imply a high investment.
The proposed manufacturing cells were designed considering different condensers
families, these families were classified on the basis of similar operations that each type of
condenser requires, additionally, standard times of each operation were obtained and a
excel worksheet was developed to obtain automatically, the number of workers required by
each cell, as well as the work load, taking in mind the planned production and the existing
machinery capacity and the physical space.

For the physical conformation of the cells an anthropometric study was made to determine
the size of the tables of each cell and bases on the result obtained by this study, those
tables were produced in the maintenance area, additionally, a Lay-Out was elaborated to
allocate the four cells designed in their respective area.

A very big restraint appeared to get the best productivity result, was the change in attitude
of the factory workers and It was suggested to send the problematic personnel to others
different areas of the company and to hire new ones to conform the cells and thus to
obtain the expected productivity.

Two months later, the productivity results were reached, obtaining with this, the success of
the project.

xix
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, en el área de condensadores de la empresa metalmecánica Etal, S.A. de

C.V., se tienen recorridos largos de movimientos de material, volúmenes altos de
inventario en proceso y la última operación antes de embarcar el producto es el empaque
y esta operación se encuentra en otra área, con lo cual, lo que se produce en un turno de
todas las “líneas de producción” lo envían a empaque terminado haciendo que toda esta
área parezca “zona de guerra” y como rutina al siguiente día lo terminan de empacar.
Todo esto genera que la producción de un día (un turno) se queden materiales en proceso,
un día y como producto terminado, otro día, generando dos días de inventario en proceso
más inventario de producto terminado.

Al final del turno quedan materiales en proceso encima de las mesas de trabajo de los
operarios generando confusión de materiales de una orden con otra y entre modelos de
condensadores ya que no se cuenta con líneas de producción bien definidas haciendo
que el “flujo de producción” sea más lento y confuso. Creando caos entre los operarios y
las entregas que se tienen que hacer en el día y todo urge generando tiempo extra para
los trabajadores, que dicho tiempo extra es una consecuencia del caos existente y
añadirle también a esa urgencia cuando se tienen más órdenes de trabajo y rebasan la
“capacidad instalada” existente en ese momento, e inician contratación de más personal-
operario para atender la carga de trabajo además de que en el caos existente los
materiales en proceso así como el producto terminado lo tienen en contenedores “tambos”
en piso, dañándose el material así como el producto terminado y algunas veces
generando confusión de partes equivocadas, generando un producto de mala calidad por
confusiones del personal operario, así como de material dañado. El cuál posteriormente
es devuelto por el cliente, generando pérdida para la empresa. Ese gasto va en
detrimento de las utilidades de la empresa y de la credibilidad de la empresa ante el
cliente.

Con este trabajo se pretende aumentar la productividad en el área de condensadores de

una empresa metalmecánica, minimizando los tiempos de operación y de inventario en
proceso a través del uso de una técnica de manufactura esbelta: diseño de células de
manufactura.

1
Y es necesario el Diseño e implementación de las células de manufactura, para lograr que
el área de condensadores sea productiva y es importante hacerlo como prioridad uno,
porque es el área que genera dos tercios de la venta de la empresa (70 %).

Es viable el diseñar e implementar células de manufactura, ya que no se pretende

comprar equipo o maquinaria sofisticada, sino solamente tiempo y recursos mínimos para
diseñar e implementar las células de manufactura por familias de tipos de condensadores,
claro que esto trae consigo un cambio de Lay-Out.

El alcance de la implementación de las células de manufactura será solamente en el área

de condensadores y la limitante es que la producción no puede detenerse, es decir, que
el cambio se tiene que generar con el proceso en movimiento, es decir, se debe planificar
el proyecto de tal manera que se cumpla con la demanda de los clientes.

Al aplicar la técnica, “Diseño de células de manufactura” se pretende lograr:

• Implementar la producción pieza a pieza, una pieza a la vez, con el fin de

minimizar el inventario en proceso.
• Lograr flujo continuo de los materiales dentro de su transformación.
• Reducir el recorrido de materiales
• Lograr mayor producto aprobado y empacado en un turno.
• Reducir el contenido de labor.

Objetivo:

El objetivo de este trabajo, es el incrementar la productividad en el área de

condensadores, con el diseño e implementación de células de manufactura.

Al llevar acabo la implementación de células de manufactura, la limitante con la que se

encontró fue la de resistencia al cambio de parte de los operarios y de la incredulidad de
algunos personajes de los mando intermedios.

2
Resultados esperados:

Con el diseño e implementación de células de manufactura se pretende eficientar la

fabricación de condensadores, con lo cual, se espera reducir las distancias y tiempos de
recorridos de material, lograr flujo continuo, reducir inventario en proceso y sobre todo
reducir el contenido de labor.

También, en este trabajo de tesis se presenta la creación de un arreglo en excel para

obtener el número de operarios y el contenido de labor a partir de la producción que se
pretende por turno con base a los tiempos estándar de cada operación, en este arreglo se
debe tener en cuenta que existen limitantes físicas, las cuales son: El número de
máquinas y el área de la nave industrial y solamente aplica para una producción continua.

Este arreglo, servirá para controlar el número de operarios que se requieren por célula,
para que no existan excedentes o faltantes de personal-operario según los tiempos
estándar de cada operación.

El contenido de la tesis es el siguiente:

En el capítulo 1. MANUFACTURA ESBELTA. Se investiga la definición de manufactura

esbelta y las técnicas de las que se conforma. Se investiga también sobre el Diseño de
células de trabajo y sus bondades.

En el capítulo 2. GENERALIDADES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA. Se

investiga las generalidades de la empresa; se presenta la matriz DOFA para visualizar de
una manera más específica, cuál es la problemática de la empresa y en particular de la
problemática del área de fabricación de condensadores.

En el capítulo 3. DISEÑO DE CÉLULAS DE MANUFACTURA EN ETAL, S.A. DE C.V.. Se

desarrollan las etapas del proyecto para llevar a cabo el diseño e implementación de las
células de manufactura en el área de condensadores en la empresa Etal, S.A. de C.V.

3
En el capítulo 4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN. Se describen
las barreras a las que se enfrentaron para lograr la implementación y como se eliminaron,
se cotejan los resultados obtenidos con la implementación contra los datos antes de la
implementación.

En esta tesis, lo que se presenta es material sobre manufactura esbelta y en particular

para el diseño de células de manufactura y la creación de la metodología para su
implementación, así como, la elaboración del cálculo en excel del balanceo de las células
para obtener de una manera sencilla el número de operarios y el contenido de labor que
se requieren por célula de manufactura con base en la producción a realizar; este
balanceo está respaldado a partir de los datos estándar obtenidos por MTM – Medida del
Tiempo de los Métodos (el tema de obtener datos estándar por Micromovimientos no se
trata en este trabajo).

También se habla de la cultura laboral de la empresa que para que este preparada para la
implementación de una de las técnicas de la manufactura esbelta, se requiere de
capacitación a los tres niveles: operario, mandos intermedios y gerencia.

Las técnicas que se utilizarán para el diseño e implementación de las células de

manufactura, serán las siguientes:

a) Estudio de tiempos y movimientos. Este estudio no se cita en esta tesis, ya que

fue a través de la técnica de Micromovimientos (MTM). (Ingeniería de métodos).
b) Mapeo de procesos (técnica de la manufactura esbelta).
c) Balanceo de células de manufactura (Ingeniería de métodos).
d) Diseño de células de manufactura (técnica de la manufactura esbelta).
e) Estudio de antropometría (ergonomía).
f) Lay-Out “Distribución de planta” (Ingeniería de Métodos).
g) Administración y control de proyectos (Proyectos).
h) Cálculo de costo-beneficio y del pay-back – retorno de la inversión (Evaluación de
proyectos).
i) Sensibilización del personal de la empresa con cursos y creación de periódico
informativo sobre manufactura esbelta (cultura organizacional).

4
 CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

1.1 El entorno global y la competitividad empresarial

El ambiente global de competencia ha obligado a las empresas a desarrollar estrategias

“rudas” para permanecer en el medio. Se han valido en las últimas décadas de una serie
de técnicas y metodologías que, dependiendo de las circunstancias particulares de cada
empresa han dado resultados y han llegado a formar parte de su ventaja competitiva.

Cada vez se busca entre otras cosas la reducción de costos y sobre todo la
rentabilidad de las operaciones que se emprenden. A nivel global, estas operaciones se
orientan según los siguientes criterios 1 :

– Flexibilidad de la producción y de los procesos de producción

– Calidad y fiabilidad del producto
– Predictibilidad y confiabilidad del proceso
– Integración del producto, proceso y organización
– Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
– Eliminación del gasto no estrictamente necesario
– Reducción de tiempos de preparación y espera
– Automatización de los procesos
– Aumento de la productividad global
Recientemente algunas empresas han desarrollado algunas herramientas
estratégicas relacionadas con la eficiencia de los procesos que les han permitido alcanzar
una posición competitiva en su industria, entre las que se encuentra lo que se conoce en
ingles como Lean Manufacturing 2 o Manufactura Esbelta como se ha llamado en español.

1.2 ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La manufactura esbelta es un conjunto de técnicas y herramientas nacidas en Japón y

basada en el sistema de producción Toyota. Su principal objetivo es hacer eficientes los

1
Ferré M. Rafael, La fábrica flexible, colección productiva, Marcombo, España, 1988, Pág. 9.
2
Enderson B.A., Larco J.L., Martin S.H., Lean transformation: How to change your business
into a Lean Enterprise, The Oklea Press, 1a. Edición, Nueva York, 1999, pág 19.

5
procesos, permitiendo el flujo de proceso pieza a pieza, mediante la reducción de
desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que el proceso se agiliza y
la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con un costo menor, aumentar la
satisfacción de sus clientes y a la vez obtener un margen de utilidad favorable.

Una de las bondades principales de este sistema es que al tener un proceso más
eficiente y con menos desperdicios, el beneficio obtenido por la empresa resulta
significativo, ya que no se requiere de grandes inversiones para lograr excelentes
resultados.

Recientemente muchas compañías se han enfocado en la manufactura esbelta,

que se esfuerza por la simplicidad 3 . Básicamente, se centra en la definición del valor
desde el punto de vista del cliente y después eliminar los desperdicios dentro de los
procesos para lograr la satisfacción del cliente.

Una de las bases filosóficas de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, del japonés

Kai que significa “cambio” y zen que significa “bueno”, es decir “cambiar para ser mejor” o
“mejorar”. Su objetivo principal es la eliminación de desperdicios entre los que se tienen
descritos por Onho 4 :

– Sobreproducción – Transporte
– Exceso de inventarios – Movimientos
– Procesamiento – Tiempos de espera
– Fallas y reparaciones

Cada uno de los desperdicios mencionados arriba, contribuyen a la ineficiencia del

proceso y al incremento en el costo del producto, que después de todo deberá ser
cargado al cliente. Con la implementación de un sistema esbelto, se logra que este costo
sea mínimo o incluso tienda a eliminarse.

3
Lean Thinking Principles and Related Topics – Manitoba Quality Network (QNET) Web Site –
www.qnet.mb.ca, 2006
4
http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

6
 Los beneficios de la manufactura esbelta se obtienen aplicando herramientas
como mapeo de procesos, Justo a Tiempo, SMED (cambios rápidos de útiles), TPM
(Mantenimiento Total Productivo), Kanban, Células de manufactura, entre otras.

1.2.1 El Pensamiento esbelto

El pensamiento esbelto tomó su nombre del best seller llamado The Machine That
Changed the World: The Story of Lean Production 5 . En este libro se relata el paso de la
producción masiva a la manufactura esbelta.

La manufactura esbelta (llamada también Manufactura Flexible, Manufactura

delgada, en Inglés Lean Manufacturing o Sistema de Producción Toyota), se basa en los
conceptos del pensamiento esbelto, el cual como su nombre lo indica, es realmente una
forma de pensar, una manera de ver el mundo. El enfoque esbelto, trata de eliminar
desperdicios (tiempos muertos, movimiento innecesario de material y de producto, etc.), e
incrementar el valor al cliente. Se trata del flujo ágil de los procesos, realizar sólo las
actividades que agregan valor al cliente y elimina todas las actividades que no lo hacen.

Agregar valor es otra forma de ahorrar y obtener beneficios, si no se genera valor,

entonces deberá agregarse un costo al producto.

Muchos autores se han interesado en abordar este cúmulo de conocimientos y han

identificado cinco pasos comunes para evaluar las actividades esbeltas 6 :

1. Identifique las actividades que crean valor

2. Determine la secuencia de actividades (también llamada cadena de valor)
3. Elimine actividades que no agregan valor
4. Permita al cliente “empujar" los productos/ servicios
5. Mejore el proceso

5
The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, by Womack, James P.,
Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates; 1990. pgs. 11 a 20
6
http://www.bizmanualz.com/articles/07-14-05_lean_thinking.html, 2006

7
 Más adelante se mencionan algunas metodologías de implementación de la
Manufactura Esbelta.

1.3 Principios básicos para la implementación de la Manufactura Esbelta

Allen y Robinson mencionan cinco principios básicos para la implementación sistemática

de la Manufactura Esbelta 7 :

1. El cliente define el valor: Valor es por lo que el cliente está dispuesto a pagar, se
debe tener una conversación con el cliente para saber cual es su necesidad.

2. El cliente establece el “empuje” para el plan de producción. La producción deberá

basarse solo en lo que el cliente necesita.

3. Facultar a la gente para agregar valor. Este es el paso más importante, pero el
más difícil, ya que lidiar con la gente puede resultar impredecible y la participación
de los empleados en la mejora de las actividades puede resultar beneficioso.

4. Utilizar el costo total del sistema para conducir el funcionamiento. La misión de la

manufactura es minimizar el costo total por unidad mientras se maximiza la calidad
y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.

Un concepto muy importante en la Manufactura Esbelta es también la Flexibilidad de

los procesos, es decir, poder brindar a los clientes un producto/servicio de acuerdo a sus
necesidades a un costo razonable, además de ser capaz de poder empezar un nuevo
proyecto. Planear la flexibilidad es el proceso de entender cuales son las actividades que
limitan el proceso y realizar mejoras en esos puntos.

Lubben menciona cinco aspectos importantes que la empresa debe considerar

respecto a su flexibilidad 8 :

7
Allen John, et al, Lean Manufacturing: A plant floor guide, Society of Manufacturing Engineers,
U.S.A., 2001.pgs. 3 a 21
8
Lubben Richard T., Just In Time Manufacturing: an aggressive manufacturing strategy, Mc
Graw Hill, U.S.A, 1998, Pág. 87.

8
 1. Lead Time de proveedores o duración del proceso de proveedores.
2. Tiempos de preparación de procesos y equipo
3. Tiempo de espera de la producción
4. Tiempo de proceso de la producción
5. Cuellos de botella en el proceso de producción.

1.4 La basura o desperdicio en los procesos

Principalmente son siete factores que no agregan valor al proceso, es decir, son basura
del proceso o desperdicios. Aunque algunos de estos pueden ser “un mal necesario”
dentro de la empresa, puede minimizarse el efecto de estos desperdicios en el costo total
de la producción, siguiendo algunas acciones mencionadas enseguida.

Desperdicio Forma de eliminarlos

Reducir los tiempos de preparación,
Sobreproducción sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario
Sincronizar flujos
Espera Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Distribuir las localizaciones para hacer
innecesario el manejo / transporte
Transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar
Analizar si todas las operaciones deben
Proceso de realizarse o pueden eliminarse algunas
sin afectar la calidad el producto / servicio
Acortar los tiempos de preparación, de
Inventarios
respuesta y sincronizarlos
Estudiar los movimientos para buscar
Movimiento economía y conciencia. Primero mejorar y
luego automatizar
Desarrollar el proyecto para prevenir
defectos, en cada proceso, y evitar
Productos
reprocesos.
defectuosos
Hacer los procesos a prueba de error
humano.

9
1.4.1 Reducción de niveles de inventario

Se considera que el inventario se da en tres formas básicas: Almacenes, Producto en

proceso y Producto final. Estas tres áreas pueden iniciar el proceso de reducción de la
dependencia de inventario simultáneamente. Materiales puede mejorar la calidad y
entrega de los proveedores, producción puede reducir el trabajo en proceso y ventas
puede empezar el desarrollo de entregas JIT (Justo a tiempo) a sus clientes 9 .

Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como

“Muda”, en cualquiera de sus siete formas.

Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda o

desperdicio: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en
proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las
modificaciones que sufre la pieza durante el proceso 10 .

1.5 Las herramientas técnicas de la Manufactura Esbelta

La manufactura esbelta como un cuerpo de herramientas y metodologías enfocadas a

mejorar el desempeño global de los procesos, comprende desde la famosa técnica Kaizen
hasta el SMED. A continuación se mencionan algunas cualidades y aportes de las
técnicas que se mezclan para conformar la manufactura esbelta.

1.5.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies) – (cambio de útil en un minuto)

Cambio de útil en un minuto. Es un método para cambiar los útiles o herramientas de una
máquina en el menor tiempo posible para minimizar el tiempo que la máquina está parada.
El SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las
operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínima expresión.

9
The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production, by Womack, James P.,
Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates; 1990., Pág. 126.
10
Franco,Marco A.,Kaizen:cambio paramejorar,www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm

10
Las máquinas tienen que ser rápidamente preparadas para producir los modelos en la
línea ya que las normas son desplazar pequeños tamaños de lotes 11 .

El Ingeniero japonés Shigeo Shingo 12 señaló que tradicional y erróneamente, las

políticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la
habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio
método de cambio. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de
operaciones 13 al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:

– Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

– Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversión posible.

Una de las mejoras más importantes requeridas por la mayoría de las industrias, el
cambio rápido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, tal como lo son todas
estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta. El SMED puede reducir los
tiempos substancialmente. Al lograrlo, su habilidad para competir y su productividad y las
utilidades pueden aumentar sensiblemente.

Los beneficios son incontables: Menos inventarios, entregas más rápidas, mayor
eficiencia y sobre todo mejor actitud y nivel de satisfacción y participación de sus
trabajadores.

11
Shingo S., A revolution in manufacturing: The SMED system, Productivity Press, 5a. Edición,
Massachusetts, 1983, pgs. 21 a 32
12
Walsh, J. John, SMED Single Minute Exchange or Die (cambio de utillaje en menos de 10
minutos), Ministerio de economía de España, 6ª edición, 1990, pag. 17 a 29
13
Alonso Garcia, Angel, Conceptos De Organizacion Industrial, serie Productica, Marcombo,
S.A., primer edición, 1998, Barcelona, pág. 145.

11
1.5.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en
todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Henderson menciona que el TPM es un proceso que genera una relación directa
entre mantenimiento y productividad, es decir, el buen cuidado del equipo resulta en
mayor productividad 14 .

Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y

departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero
pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

El TPM busca: 15

– Maximizar la eficacia del equipo

– Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
– Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
– Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de piso.
– Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños
grupos
– Cero accidentes
– Cero defectos
– Cero averías

14
Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean
enterprise, Oklea Press, 1a. Edición, New York, 1999, pgs. 23 a 36
15
Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean
enterprise, Oklea Press, 1a. Edición, New York, 1999, pgs. 23 a 36

12
 Básicamente, se debe ampliar la participación de todas las personas de la
organización en las acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo. Debe llevarse a cabo como una estrategia global de la empresa, en lugar de un
sistema para el mantenimiento de equipos, orientando a la mejora de la Efectividad
Global de las operaciones, esto significa que el personal será involucrado en la operación
y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos, con un
conocimiento pleno de los mismos

1.5.3 Las 5 S´s

El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad

total que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de cuarenta
años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen.

Las 5 S´s provienen de términos japoneses:

Seiri: Clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Limpieza estandarizada
Shitsuke: Disciplina

El objetivo de las 5 S´s es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme de las

personas en los centros de trabajo. La implantación de una estrategia de 5 S´s permite la
eliminación de despilfarros 16 .

16
Womack J.P., Jones T.D., Lean Thinking: Banish Waste and create Wealth in your
corporation, Free press, 2a. Edición, 2003.

13
 17
1.5.4 Justo A Tiempo

Los precursores de esta teoría fueron los japoneses, y se asocia a la misma el liderazgo
japonés en algunos sectores.
Normalmente se aplica en fábricas con una producción repetitiva, consistiendo en
suministrar los materiales o productos semielaborados en el momento justo que se van a
procesar en el siguiente momento de la fabricación.
Es un sistema en el que demanda “tira” (PULL) de los materiales o productos
semielaborados necesario en cada momento, en lugar de que éstos, “inunden” o sean
empujados (PUSH) hacia la cadena de producción originando inventarios de seguridad.
Una de las claves para que esta filosofía tenga éxito, consiste en reducir lo
máximo posible los costos de pedido, ya que se basa en realizar frecuentes órdenes de
pedido y entrega de productos.
Al mismo tiempo, se hace un esfuerzo enorme para incrementar la calidad de los
elementos suministrados, puesto que un fallo en los mismos puede ser catastrófico para
la línea de producción.
Es imprescindible que los suministradores y los compradores desarrollen
relaciones comerciales en el largo plazo, basadas en una confianza mutua, con la calidad
como objetivo principal.
El objetivo del JIT (Just in Time) es reducir el costo e incrementar la calidad y la
productividad mediante las siguientes acciones:

• Involucrando al suministrador en las fases del diseño del producto para obtener
todas las ventajas de su conocimiento del mismo.
• Reduciendo el número de suministradores y el continuo proceso administrativo de
petición de ofertas.
• Incrementando el soporte técnico a los clientes a través de los suministradores.
• Reduciendo los costos del suministrador mediante los efectos reductores de la
curva de entrenamiento, consecuencia de una relación basada en el largo plazo.
• Incrementando las comunicaciones, mediante transmisiones electrónicas de los
cambios de ingeniería y las planificaciones de entregas.

17
Jiménez Parras, Pedro A. , Evaluación y homologación de suministradores-estrategia de
aprovisionamiento, España, Madrid, Fundación Confemetal, 2000, pag. 53 a 56.

14
 • Persuadiendo a los suministradores a ubicarse cerca de las fábricas del
comprador para reducir los tiempos de suministro y los costos de transporte.
• Reducir el tiempo entre las entregas, haciéndolas más frecuentes, ajustando los
tamaños de lote de producción.
• Ayudando a los suministradores a implantar el control estadístico de los procesos
(SPC).
• Reduciendo los requerimientos de inspección en las áreas de recepción del
comprador, como consecuencia de una mayor fiabilidad en la calidad del
suministrador.

Las características del JIT están interrelacionadas y se dividen en cuatro grupos:

1. Suministradores.
• Número
• Localización
• Longevidad
• Asistencia y soporte

2. Cantidades.
• Productos producidos
• Partes compradas
• Contratos administrativos
• Pedidos realizados

3. Calidad.
• Especificaciones
• Control

4. Envíos.
• Envíos realizados
• Modos de envío
• Modos de almacenaje

El objetivo es conseguir un acuerdo de compra sólido y estable para un suministro

ininterrumpido de materiales.

15
 El óptimo de la filosofía del JIT sería entregar las partes de una en una, aunque
esto incrementaría los costos de transporte de una forma significativa, a no ser que el
suministrador se encuentre próximo a la empresa compradora.
La filosofía JIT también intenta reducir el número de tareas administrativas, para lo
cual establece contratos marco de compra que definen las condiciones más importantes
como precio, plazo de entrega y medio de transporte.
En el entorno JIT la cantidad de material recibida tiene que coincidir exactamente
con la demandada, no admitiéndose diferencias en más ni en menos.
En términos de precio, la idea es conseguir el precio justo y si hay una diferencia
entre lo ofertado y el precio objetivo se analizan las causas y se busca una manera
conjunta de conseguir el precio objetivo, incluso revisando la especificación.
Se requiere una perfecta coordinación entre los aspectos de ingeniería y de
calidad, realizando visitas conjuntas frecuentes a las instalaciones del suministrador.
Se analizan los problemas en el momento en que ocurren, e incluso las personas
del departamento de Calidad de la empresa contratante asesoran al suministrador sobre
como llevar a cabo los controles de los procesos.
El suministrador es el que se encarga de todos los asuntos relacionados con la
logística, siendo el responsable de que los productos comprados no lleguen ni antes ni
después de la fecha solicitada.
El principal beneficio del JIT para el comprador es la reducción de los inventarios,
sin olvidar los beneficios de productividad y calidad.
El principal beneficio para el suministrador es el de conseguir un contrato a largo
plazo en la mayoría de los casos en exclusividad, lo que le permite optimizar su
producción de una manera continua en el tiempo, optimizando su plantilla, reduciendo
inventarios y a su vez implementando el JIT con sus suministradores.
Uno de los requisitos imprescindibles para llevar a cabo una política JIT con un
suministrador es que previamente se haya firmado con él un contrato de “Calidad
Concertada”.

16
1.5.5 Kanban 18

Una técnica para implementar JIT es un procedimiento manual llamado KANBAN, que en
japonés significa “tarjeta”. Con el sistema Kanban de tarjetas dobles, existe un Kanban de
transporte, o kanban C, y un Kanban de producción o kanban P. Este sistema es muy
sencillo y funciona de la siguiente forma:

Cuatro pasos del Kanban:

1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el

kanban C correspondiente su área de trabajo. Cuando no hay
más partes o el contenedor está vacío, el usuario regresará el
contenedor vacío junto con su kanban C al área de produción.
2. En el área de producción siempre debe haber un contenedor lleno
de partes junto con un kanban P. El usario separa el kanban P del
contenedor lleno de partes. A continuación, lleva el contenedor
lleno de partes junto con el kanban C original hasta su área para
utilizarlas inmediatamente.
3. El Kanban P separado es regresado al área de producción junto
con el contenedor vacío. El kanban P es una señal de que se
deben producir nuevas piezas o de que deben colocarse nuevas
piezas en el contenedor. Cuando se llena el contenedor, se sujeta
el kanban P al contenedor.
4. Este proceso se repite durante el día laboral típico.

El sistema kanban reduce los niveles de inventario y provoca una operación más
eficiente. Es como poner a la línea de producción a dieta de inventarios. Como cualquier
dieta, la que impone el sistema kanban racionaliza la operación de manufactura. Además,
se pueden descubrir los cuellos de botella y problemas de producción. Muchos
administradores de producción eliminan contenedores y sus kanban P del sistema para

18
Barry, Render, E Hanna, Michael, Ralph Stair, Métodos cuantitativos para los negocios,
México, Pearson-Prentice Hall, novena edición, 2002, pag. 224 a 225

17
“matar de hambre” a la línea de producción y descubrir cuellos de botella y problemas
potenciales.
Cuando se implementa u sistema kanban, normalmente se implanta una serie de reglas
de trabajo o de kanban. Una típica regla de kanban es que ningún contenedor se llena sin
el kanban P correspondiente. Otra regla es que cada contenedor debe tener exactamente
el número especificado de partes o de artículos de inventario. Éstas y otras reglas
similares incrementan el nivel de eficiencia del proceso de producción. Sólo se producen
aquellas partes que realmente se necesitan. El departamento de producción no fabrica
inventario sólo para mantenerse ocupado. Fabrica inventario o partes únicamente cuando
se necesitan en el área de los usuarios o en una línea de producción real.

1.5.6 Mapeo de procesos

El Mapeo de procesos es una herramienta gráfica que trata de diagramar en niveles los
procesos y las actividades de la Organización con el objeto de comprenderlos, analizarlos
y mejorarlos; para establecer mayor satisfacción en los clientes y una mayor eficacia y
eficiencia de la organización. El mapeo de procesos es el punto de partida para la
administración y la mejora de los indicadores de gestión que propiciarán el éxito de la
empresa.

Con el mapeo de proceso a un nivel operación de la línea productiva, se pueden detectar

las actividades innecesarias o que no le dan valor al producto con lo cual, se puede
mejorar y reducir el tiempo ciclo.

19
1.5.6.1 Simbología

La simbología utilizada en el mapeo no son estándares y hay muchos variaciones. Se

crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. Allí, su utilización si es
estándar para que todos los que las utilicen o vean que tengan el mismo patrón y las vean
desde un mismo punto de vista

19
http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htm

18
Cliente / proveedor.
Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del
mapeo, en la parte superior del lado izquierdo.

El cliente está representado también por este icono, pero este se coloca en la
parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de información.

Caja de procesos.
Este icono es un proceso, operación, máquina o departamento, a través
del cual fluye el material.

En caso de que se enlace con varias conexiones de estaciones de trabajo, aun

cuando algunos WIP (Trabajo en proceso) inventario se acumulan en medio de máquinas
(o estaciones), la línea entera demostraría ya que es una sola caja.

Caja de datos.
Este icono se coloca abajo de la operación a realizar y contiene
información importante y/o datos requeridos para el análisis y la aplicación
del método. La información básica que se coloca en una caja de datos,
corresponde a la fabricación menor de las frecuencias de embarque
durante algunos cambios, la información del material, se maneja, transfiere cosas y
clasifica según el tamaño, demanda cantidad por período, etc.

Inventario
Estos iconos demuestran inventario en medio de dos procesos. En el
mapeo de los estados actuales, la cantidad de inventario puede ser
aproximado o definido de contar, y esto se anota abajo del triángulo.

Este icono también representa almacenamiento para materias primas y productos

terminados.

19
Cargamentos o fletes de trasportes.
Este icono representa movimiento de materias primas desde
proveedores el hasta el lugar de la fábrica. O, el movimiento de
embarque de productos terminados desde la fábrica hasta el cliente.

Cargamento externo.
Se refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte
del surtimiento de la materia prima a la empresa o fábrica.

Para efectos de esta investigación y como se menciona más adelante en la

metodología, se utilizará el diseño de células de manufactura, por lo que éste proceso se
detalla a en el capítulo 3.

1.5.6.2 Fórmulas del mapa de cadena de valor.

Se recomienda una persona que tenga la responsabilidad principal de entender la cadena

de valor de una familia de productos y mejorarla, y se sugiere que quienes tengan esta
responsabilidad rindan cuentas a la persona de mayor jerarquía en la organización, de
esta forma tendrán el poder necesario para ayudar a promover el cambio.

Capacidad actual del proceso = (Tiempo disponible/TC) x TF (%)

TC = Tiempo Ciclo
TF = Nivel de funcionamiento de las máquinas

Cantidad de inventario (días) = Cantidad en Inventario (piezas)/ Demanda Diaria

PE = Suma de Plazos de cada proceso

Nota: En caso de varios flujos, tomar el tiempo más largo.

TVA= Suma de Tiempos de transformación

20
Tiempo Takt = Tiempo disponible (Turno)/ Demanda (Turno)
# Teórico de Operadores = Tiempo Total de Operación/Tiempo Takt

1.5.7 Poka Yoke 20

En las plantas Japonesas se utilizan los gráficos de calidad y la multitud de simples

mecanismos poka-yoke utilizados para evitar la ocurrencia de defectos.
Se utilizan también muchos sensores alineados para inspeccionar el cien por
ciento del trabajo, estos chequeos detectan los errores antes de que ocurra el defecto.

1.5.7.1 Tres técnicas principales de inspección de calidad:

• Inspecciones evaluativas: Separan los productos defectuosos de los buenos

después del proceso. Evitan que los defectos se envíen a los clientes, pero no
reducen la tasa de defectos de la compañía.
• Inspecciones informativas: Investigan las causas de los defectos y retrotraen esta
información al proceso apropiado de forma que pueda adoptarse acción para
reducir la tasa de defectos.
• Inspecciones en la fuente: Un efecto es un resultado, o un efecto, usualmente
causado por un simple error. A través de las inspecciones 100 por cien en la
fuente, el error puede corregirse antes de que se transforme en defecto. Puede
entonces lograrse el “Defectos = Cero”

1.5.7.2 Tipos de inspección:

• Inspección por muestreo: Existe la probabilidad de enviar productos defectuosos.

• Inspección al 100 por cien: Este tipo de inspección se logra aplicando poka-yoke
en toda la línea o célula de producción. Un solo producto defectuoso es suficiente
para destrozar la confianza de los clientes.
• El usuario es el mejor inspector: Nadie se propone cometer equivocaciones. Pero
mientras trabajamos, los defectos pueden surgir sin que lo advirtamos.
• Encontrar defectos en el proceso siguiente:

20
Kogyo Shimbun, Nikkan, Poka-yoke- Mejorando la calidad del producto evitando los
defectos, Pórtland, Oregon, Productivity Press, 1990. Pags.: 1 a 28

21
 Si los productos se fabrican en un flujo continuo, cada producto o pieza se envía al
proceso siguiente tan pronto como se acaba y, por tanto, los defectos se encuentran
inmediatamente.

1.5.7.3 Control estadístico del proceso (SPC).

El control estadístico del proceso se desarrollo en Estados Unidos. Las actividades

SPC se basan en la premisa de la inspección al 100 % y puede ser reemplazada por
la inspección por muestreo y la estadística pero siempre existe discrepancia con la
realidad, tolerando cierto nivel de defectos:

• En un sistema de Control de Calidad Cero (ZQC), la inspección al 100 por cien se

realiza a través de poka-yoke, un enfoque que es barato y requiere poco esfuerzo.
• El SPC es una herramienta del control de calidad; no puede eliminar la fuente de
los defectos. Se ha dicho que no hay control de calidad sin gráficos de control,
pero éstos solamente ayudan a mantener la tasa de defectos aceptada; no ayudan
a reducir a cero los defectos.

1.5.7.4 El control de calidad cero (ZQC).

El control de calidad cero tiene tres componentes que conducen a la eliminación de

defectos:

a) Inspección en la fuente (60%): Chequeo de los factores que causan errores, no de

los defectos resultantes.
b) Inspección al 100 por cien (poka-yoke) (30%): Uso de baratos mecanismos para
detectar automáticamente errores o condiciones operativas defectuosas.

c) Acción Inmediata (10%): Las operaciones se paran instantáneamente cuando se

comete un error y no se reanudan hasta que se corrige.

Conjuntamente son los elementos clave del “Control de Calidad Cero”, un sistema que
puede conducir a “Defectos Cero” cuando se aplican cuidadosamente. En particular

22
 los mecanismos poka-yoke juegan un rol principal en el ZQC como herramientas de
inspección al 100 por cien.

Nota: El porcentaje es la ponderación según su importancia.

Tres estrategias para el cero defectos:

1. No fabricar: Seguir el principio “just in time” y hacer sólo lo necesario, cuando se

necesite, y en las cantidades necesarias.
2. ¡Hacerlo para que resista cualquier uso!:
La calidad puede fabricarse en el producto por una plena utilización del poka-yoke,
la automatización y la estandarización del trabajo.
3. Una vez que lo ha hecho, ¡úselo inmediatamente!: Si un producto no puede hacerse
para resistir cualquier uso, entonces asegure que se usa tan pronto como sea posible
utilizando la producción en flujo continuo.

1.5.7.5 Diferentes clases de errores:

1. Olvidos: Por no estar atentos. Salvaguardas: Alertar a los operarios con anticipación
o chequear a intervalos regulares.
2. Errores debidos a desconocimiento: Conclusiones erróneas antes de familiarizarnos
con una situación. Salvaguardas: Entrenamiento, verificación anticipada,
estandarización de los procedimientos de trabajo.
3. Errores de identificación: juzgar mal una situación. Salvaguardas: Entrenamiento,
atención, vigilancia.
4. Errores de inexperiencia : A veces se cometen errores por falta de experiencia.
Salvaguardas: Entrenamiento, estandarización del trabajo.
5. Errores voluntarios: Ignorar las reglas bajo ciertas circunstancias. Salvaguardas:
educación básica y experiencia.
6. Errores por inadvertencia: Por distracción. Salvaguardas: Atención, disciplina,
estandarización del trabajo.
7. Errores debidos a lentitud: Nuestras acciones se alentan por retrasos en el juicio.
Salvaguardas: entrenamiento, estandarización del trabajo.

23
 8. Errores debidos a falta de estándares: No existen instrucciones apropiadas o
estándares de trabajo. Salvaguardas: estandarización del trabajo, instrucciones de
trabajo.
9. Errores por sorpresa: cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se espera.
Salvaguardas: Mantenimiento y estandarización.
10. Errores intencionales: Algunas personas cometen errores deliberadamente.
Salvaguardas: Educación fundamental, disciplina.

1.5.7.6 Los cinco elementos de la producción:

Los cinco elementos (4M y 1I) determinan cuándo un producto se ha fabricado

correctamente o se ha hecho un defecto.
1. MO (mano de obra). Control: Disciplina, educación fundamental, asignaciones y
entrenamiento polivalentes.
2. Material. Control: Controles en la fuente.
3. Máquina. Control: condiciones aseguradas con poka-yoke y la participación de
todos.
4. Método. Control: Estándares de trabajo y línea montaje.
5. Información. Control: Controles visuales (p.e. Hoja de instrucción, Kan Ban).

1.5.7.7 ¿Cuáles son las fuentes de los defectos?.

Hay varios tipos de defectos. En orden de importancia son:

1. Procesos omitidos.
2. Errores de proceso.
3. Errores de montaje de piezas en máquina.
4. Piezas omitidas.
5. Piezas equivocadas.
6. Proceso de pieza equivocada.
7. Operación defectuosa.
8. Error de ajuste.
9. Equipo no montado apropiadamente (montaje defectuoso).
10. Útiles y plantillas mal preparados.

24
1.5.7.8 ¿QUÉ ES POKA-YOKE?

No hace mucho tiempo se publicó un pequeño diccionario de inglés para estudiantes

japoneses. Para estimularles en sus esfuerzos, tenía impreso una nota destacada en
la que se podía Leer: “Una persona es un animal que olvida. ¡Aprenda más que lo que
olvida!” El hecho es que los seres humanos son muy olvidadizos y tienden a cometer
errores. Poka Yoke es una técnica para evitar los simples errores humanos en el
trabajo.
El Ingeniero Japonés Shigeo Shingo diseño la herramienta denominada poka-yoke
en los años 1960’s para alcanzar el cero defectos y, eventualmente eliminar las
inspecciones de calidad.
Poka-yoke generalmente traducido como “a prueba de errores” o “de fallos” (“fail
safing”) (evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).
Los defectos son despilfarros, no es aceptable producir incluso un pequeño
número de artículos defectuosos. Para llegar a ser un competidor de clase mundial,
una compañía debe adoptar no solamente la filosofía sino la práctica de producir con
cero defectos. Los métodos poka-yoke son conceptos simples para alcanzar este
objetivo.
Es también mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o
los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
tiempo.
Su finalidad es prevenir que errores humanos se conviertan en defectos del
producto final.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la línea de
producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.
Los sistemas poka-yoke implican llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto no vuelva a ocurrir.

25
1.5.7.9 Tipos de mecanismos de POKA-YOKE:

• La primera técnica – evitar el defecto la primera vez – es la más efectiva, pero

mecanismos para captar los defectos e inmediatamente parar la acción son
también parte valiosa del proceso de reducción de defectos.
• Las mejoras que propiamente pueden denominarse cambios de diseño;
alteraciones que van más allá de las mejoras de máquinas y procesos para afectar
la forma del producto en sí.

Dentro del espíritu del poka-yoke, el proceso de refinamiento del diseño debe
incorporar las experiencias de los trabajadores de producción, puesto que están en la
mejor disposición para descubrir elementos de diseño que causan dificultades y sirven
a funciones que no añaden valor.

Los mecanismos que se utilicen pueden ser tan simples y baratos como:

- El patrón de cableado codificado en colores, simplemente asisten al trabajador a

realizar la tarea correctamente.
- Un contador
- Una alarma que señale un defecto

Estas innovaciones no son enteramente “a prueba de errores”, puesto que para

ser efectivas dependen de que el trabajador voluntariamente responda en forma
apropiada, es decir, siempre y cuando estén comprometidos.

Cultura empresarial:

Los líderes de la corporación deben crear una cultura que mueva a los empleados
hacer suya esa misma visión. Al nivel más básico, significa reconocer la experiencia
inherente del personal que hace el trabajo y crear canales a través de los cuales
pueden expresar este conocimiento y, sobre todo, mantener una atmósfera en la que
deseen expresarlo en beneficio de todos.

26
 Conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa.
Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la
compra de un dispositivo muy costoso

1.5.7.10 Las características principales de un buen sistema POKA-YOKE:

• Son simples y baratos.

• Son parte del proceso.
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

1.5.7.11 Los ocho principios de mejora básica para el poka-yoke y el cero defectos:

1. Construir la calidad en los procesos.

2. Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos.
3. Interrumpa el hacerlo mal, y comience a hacer lo correcto ¡ahora!
4. No piense en excusas, piense sobre cómo hacerlo bien.
5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno; ¡implemente su idea
ahora!
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos
para eliminarlos.
7. Diez cabezas son mejor que una. (Trabajo en grupo).
8. Investigue la verdadera causa, usando las 5W (Why (Por qué), What (qué), Who
(quién), Where (dónde) and When (cuándo)), y una H (How (cómo)).
Nota: Preguntar ¿Por qué? Al menos cinco veces para descubrir las raíces del
problema.

1.5.8 Kaizen 21

La etimología de la palabra “Kaizen” proviene del japonés. Kai significa “pequeño,

reducido”, “continuo” y “bueno”. Zen significa “bueno” y “cambio favorable”. Se pronuncia
tal como se escribe. Esta palabra se ha convertido en parte del Sistema de Producción de
Toyota, caso en el cual su significado corresponde a “pequeñas mejoras continuas por

21
William Lareau, Kaufman, Kaizen: Cómo controlar y reducir los costos de gestión en la empresa,
FC Editorial, Madrid, 1997, pags. 20 a 31.

27
parte de todos”. A pesar de la asociación de la palabra “kaizen” con el sistema de
producción de Toyota, pueden estar seguros de que “Kaizen” no es una mera
transformación del Sistema de Producción de Toyota adaptado a un entorno
administrativo. Si se redujera únicamente a esto, el resultado sería bastante pobre y no
llegaría a la raíz del problema.
Si no fuese por la necesidad de establecer una identidad única para kaizen, podría
denominarse simplemente mejora administrativa continua, gestión de la
innovación/cambio administrativo, mejora de la productividad administrativa, control del
gasto administrativo, gestión de proyectos administrativos, o todos estos nombres la vez.

Kaizen es una manera adecuada de lograr una ventaja competitiva. Se trata de

una vía de implantación, una filosofía de gestión, una estructura de liderazgo y un
conjunto de herramientas, todo ello dentro de un mismo paquete. Si se emplea como
herramienta estratégica en un ámbito ejecutivo dentro de una organización. Kaizen
desarrollará una ventaja competitiva que los competidores no serán capaces de lograr, a
menos que hagan lo mismo y al mismo tiempo. Pocos lo harán, puesto que la mayoría
seguirán inmersos en un círculo vicioso del que tardarán tiempo en darse cuenta que no
es fácil salir. Aquellos que no implanten “Kaizen” se quedarán rezagados respecto a
aquellos que ya lo hayan implantado.
Kaizen asegura el éxito a través de la estructura, el enfoque, la disciplina y la percepción
del trabajo como algo propio.
Kaizen es una filosofía de liderazgo, una metodología de gestión, un conjunto de
herramientas, todo en uno. Crea un entorno de trabajo caracterizado por:
• Una organización altamente productiva, informada y perfectamente dirigida.
• Experta en la implantación rápida de los cambios que sean necesarios.
• En la que se procede continuamente a la mejora de procesos clave; procesos
ágiles, que generen resultados precisos, enfocados al cliente, de valor añadido,
libres de despilfarros, compaginables con los diferentes objetivos establecidos por
la organización y apoyados por métricas oportunas y precisas.
• Para poder alcanzar una ventaja competitiva estratégica.

28
 Kaizen no es, ni tampoco promueve o incluye:

• Antiguas ideas bajo una nueva denominación.

• Habituales enfoques académicos.
• Actividades de creación de equipos eficaces (team building).
• Programas de formación que cuesten un ojo de la cara.
• Consejos típicos y previsibles (por ejemplo, “¡Reduzca los gastos
innecesarios!”
• Trucos imposibles

Kaizen no pretende solventar todos los problemas, ni tampoco promete que le

vaya a “dirigir el negocio”. La planificación, análisis de estrategias, contratación de
personal, ventas, compras, marketing, suministros de productos y servicios son, todos
ellos, requisitos esenciales e importantes desafíos a la hora de hacer negocios.
La eliminación del despilfarro es el objetivo fundamental y medible de kaizen. Los
despilfarros son los causantes del gasto excesivo, los retrasos, los problemas de calidad y
de satisfacción del cliente.

1.5.9 Células de manufactura

La manufactura celular y las células de manufactura son el corazón de la Manufactura

Esbelta. Sus ventajas son muchas y variadas. Aumentan productividad y calidad. Las
células simplifican el flujo de material, la gerencia e incluso los planes contables.

La Manufactura celular parece simple, pero debajo de esta simplicidad engañosa

están los sistemas Socio-Técnicos sofisticados. Su funcionamiento apropiado depende de
interacciones sutiles de la gente y del equipo. Cada elemento debe caber con los otros en
un funcionamiento, autorregulador y uno mismo-mejorar la operación.

Visión de los procesos de manufactura en la cual el equipo y las estaciones de

trabajo son combinados para facilitar la producción de pequeños lotes y mantener flujos
de producción continuos.

29
1.5.9.1 ¿Qué es una Célula de Manufactura?

Una célula de manufactura es una unidad del trabajo más grande que una máquina o un
sitio de trabajo individual pero más pequeña que el departamento generalmente.
22
Típicamente, tiene 3-12 personas y 5-15 sitios de trabajo en un arreglo compacto.

Una célula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir y

mantener flujos de producción continuos o son todas las operaciones necesarias para
producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca para permitir la
retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros.

Una célula de manufactura es la combinación más efectiva de operaciones

manuales y mecánicas para aumentar el valor añadido y reducir el desperdicio. 23

Una célula de manufactura se usa en cualquier lugar dónde hay actividades

continuas que añaden valor, pasando una pieza a la vez, de una estación de trabajo a
otra.

Los trabajadores en la manufactura celular están tradicionalmente entrenados para

funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas interrogantes. Estos
talleres flexibles gracias a la disposición de las máquinas, la polivalencia de los
trabajadores y la rotación de tareas permite el mejoramiento de las relaciones humanas y
de las pericias de los trabajadores, disminuye el material en proceso, los tiempos de
fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual.

De acuerdo con el Sistema de producción Toyota, el layout de máquinas deberá

arreglarse para el flujo ágil de la producción 24 , lo que implica un acomodo de acuerdo a la
secuencia lógica de las actividades para la fabricación de una familia de productos
determinada.

22
Sekine, Kenichi, “Diseño de Células de Fabricación, Productivity”, Pórtland Oregon, 1993,
pags. 4 a 18
23
http://www.rtcollectors.com/LEAN%20101%20 Rev.pps·#289,48,manufactura celular
24
Yasuhiro Monden, “Toyota Production System: an integrated approach to Just In Time”,
Institute of Industrial Engineers, 3rd edition, U.S.A., 1989

30
 Una célula ideal fabrica una gama estrecha de productos altamente similares, es
autónoma con todo el equipo y recursos necesarios. Las disposiciones celulares
organizan departamentos alrededor de un producto o de una gama estrecha de productos
similares.

Las células en U supone la existencia de operadores polivalentes; este tipo de

trabajadores se forman del Sistema de Rotación de tareas y la revisión de la secuencia de
operaciones estándar puede hacerse a través de mejoras continuas de las tareas
manuales y de la maquinaria.

Una vez que el proceso inicia, los materiales se mueven directamente de una
operación a otra hasta concluir el proceso. El resultado es un proceso de producción más
fluido. La comunicación es fácil puesto que cada operador está cerca de los otros. Esto
mejora la calidad y coordinación.

1.5.9.2 Ventajas de la distribución por célula 25

ƒ Reduce el manejo de la pieza mayor.

ƒ Permite operarios altamente capacitados.
ƒ Permite cambios frecuentes en el producto.
ƒ Se adapta a una gran variedad de productos
ƒ Es más flexible
ƒ Una de las ventajas más importantes de la célula en U es la flexibilidad para
aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores cuando hay que
adaptarse a los cambios de la demanda.

25
Sekine, Kenichi, “Diseño de Células de Fabricación, Productivity”, Pórtland Oregon, 1993,
pags. 4 a 18

31
 26
1.5.9.3 El proceso de Diseño de Células de Manufactura

Clasificación de las piezas en familias que sigue un mismo o similar proceso de

fabricación, si se agrupan las máquinas en células de trabajo se tendrá algo parecido a
líneas específicas para la producción de piezas en grandes series, con las ventajas
inherentes en eliminación de tiempos de preparación de máquinas, tiempos de espera,
movimientos de piezas de un lado al otro del taller así como una mayor especialización de
máquinas y operarios en la familia de piezas producidas en la célula.

Para definir las familias de productos, se establece la matriz de piezas-máquina

utilizadas y se intentan agrupar por submatrices en zonas de máxima correlación. Cada
submatriz define las máquinas que componen la célula y el grupo de piezas a mecanizar.

Es una de las tareas más difíciles al moverse de una producción masiva a una
manufactura esbelta. Una opción para la empresa implica la necesidad de reducir la
fuerza de trabajo para permanecer competitiva y después despedir a los empleados
desplazados que no están dispuestos a cooperar en el proyecto, tendiendo siempre a
mantener a los empleados por convicción propia o bien con una remuneración justa.

27
1.5.9.3.1 Etapas para el diseño de células de manufactura.

Las etapas para el diseño de células de manufactura son las siguientes:

1. Elaborar el esquema del proceso.

2. Elaborar diagrama de operaciones.
3. Elaborar matriz de familias de productos.
4. Elaborar mapeo de procesos antes de la implementación de células de
manufactura.
5. Realizar el cálculo de la capacidad de producción antes de la implementación
de células de manufactura.

26
Sekine, Kenichi, “Diseño de Células de Fabricación”, Productivity, Pórtland Oregon, 1993,
pags. 4 a 18
27
Creación propia, basada en la experiencia e implementación de células de manufactura

32
6. Elaborar el bosquejo de células de manufactura.
7. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementación de células de
manufactura.
8. Realizar el cálculo de la capacidad de producción futura para la
implementación de células de manufactura.
9. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la implementación de
células de manufactura.
10. Elaborar el diagrama de bloques del proceso futuro de la implementación de
las células de manufactura.
11. Requerimientos para Lay-out futuro (incluir estudio antropométrico).
12. Dibujar el Lay-out de la fábrica o área antes de la implementación de las
células de manufactura.
13. Dibujar el Lay-Out futuro de la fábrica o área de las células de manufactura.

El Lay-out de la fábrica debe ser apropiado para la producción de una pieza,

para lo cual se deberán seguir las siguientes instrucciones:

13.1 Reordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado para el flujo
global de una pieza.
13.2 La fábrica debe incluir rutas claras de paso.
13.3 La línea de producción debe distinguir claramente entre entradas de
materiales y salidas de producto.

Hay un criterio objetivo principal de la distribución de la fábrica: minimizar el costo.

Pero los costos de los factores implicados en una distribución de una planta
importante son tan numerosos y complejos e interdependientes en muchos
caminos que desafían a menudo el ataque sistemático.

33
 Los tipos básicos de lay-out son 28 :

a) Distribución de posición fija: Cuando se requiera fabricar nuevos productos,

sean de alto costo y demanda baja o en los muy grandes o muy pesados.

b) Distribución por proceso: Es adaptada para la producción de muchos

productos suficientemente similares en su naturaleza, para que puedan
usarse las mismas máquinas. En muchos aspectos puede considerarse
como una etapa intermedia entre la distribución de posición fija y la de
producto, en el desarrollo de una empresa.

c) Distribución por producto en la fabricación en continuo: La producción en

continuo y la distribución por producto son populares. La razón,
naturalmente, está en que el costo por unidad es muy reducido y por tanto
el potencial de beneficio está aumentado.

Con la distribución de planta se reduce el “contenido de labor” 29 , que es el

tiempo básico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento por
trabajo adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que
representa trabajo.

El estudio de métodos reduce el contenido de labor imputable a la mala

disposición de las estaciones de trabajo y con la formación del operario
reducen el contenido de labor imputable a malos métodos de trabajo.

14. Implementar células de manufactura según Lay-out futuro.

14.1 Comparar la producción antes de la implementación de células de
manufactura vs. la producción después de la implementación de células de
manufactura.

28
Vaughn, Richard C., Introducción a la Ingeniería Industrial., México, Ed. Reverte,
1981,pgs.77-92
29
OIT, Introducción al Estudio del Trabajo, México, Editorial Limusa, tercera edición, 1993,p.415

34
 CAPÍTULO 2 GENERALIDADES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Antecedentes históricos

En el año de 1963 se estableció nuestra empresa bajo el nombre de contactos y

electrodos Mallory, S.A. que inició en México la fabricación de contacto eléctrico de
aleaciones de metales preciosos, tungsteno, molibdeno, níquel y otros metales.

Dos años después aprovechando la experiencia adquirida y haciendo uso de la

tecnología P.R Mallory comenzó la fabricación de los condensadores y platinos para uso
automotriz, los cuales son un ensamble de contacto de tungsteno y que P.R Mallory
desarrolló en los Estados Unidos de Norteamérica 15 años antes.

2.2 Generalidades

Los siguientes rubros forman parte del manual de calidad de la empresa Etal, S.A. de C.V.

2.2.1 Misión

Proveer a nivel nacional e internacional, insumos para el campo automotriz, amalgamas y

productos eléctricos, con excelente calidad y servicio, alta resistencia y precios
competitivos, coadyuvando así a la protección del ambiente y de las instalaciones físicas
de nuestros clientes.

Nuestro personal pondrá su mejor esfuerzo y empeño en el mejoramiento de la

calidad a todos los niveles, llevando a cabo su trabajo en el marco de nuestros valores y
un ambiente propicio que aliente el desarrollo de sus facultades y capacidades, para así
lograr la satisfacción adecuada de sus necesidades.

2.2.2 Visión

Ser reconocidos por el cliente como una empresa con excelentes productos y servicios,
obteniendo con ello la mejor y mayor participación en nuestro mercado, el cual debe estar
integrado por clientes ideales satisfechos.

35
2.2.3 Valores

• Preservar la Integridad Física de Nuestro Personal

• Énfasis en Calidad y Servicio
• Trabajo en Equipo e Interdependencia
• Flexibilidad en la operación
• Confianza y respeto mutuos

2.2.4 Política de Calidad

Es política de Calidad de Etal, “Suministrar productos que cumplan con los requerimientos
y expectativas de nuestros clientes internos y externos, orientando nuestras acciones
hacia la mejora continua y propiciando un ambiente de trabajo adecuado, logrando las
más altas utilidades; basados en nuestro sistema de calidad ISO/QS9000 y con la
participación de nuestro personal con actitud de excelencia” 30 .

2.2.5 Objetivos de Calidad

• Disminuir retrabajos
• Disminuir desechos
• Disminuir rechazos de clientes
• Implantar y mantener el sistema de calidad QS-9000/ISO9002.

2.3 Principales productos

ETAL S.A. DE C.V. ha continuando la fabricación de estos productos y que tienen

aceptación por parte de los fabricantes y distribuidores de automóviles y refacciones,
además se han desarrollado otros productos importantes para la industria en general tales
como:

• Cables para soldar de baja reactancia

• Transformadores para soldadura por resistencia
• Electrodos, porta electrodos de aleaciones especiales de cobre

30
Manual de Calidad de Etal S.A. de C.V.,2006, Rev. C

36
 • Soldaduras especiales de plata
• Amalgamas dentales
• Platinos y Condensadores

Todos estos productos fabricados bajo el asesoramiento técnico de grandes

empresas transnacionales como: Flex – cable, Kirkot, P.R. Mallory, Engelhard Co, Brush
Wellman, KabelMetal, etc.

2.4 Principales clientes

GENERAL MOTORS DE MÉXICO S.A. de C.V.

VOLKSWAGEN DE MÉXICO S.A.
CHRYSLER DE MÉXICO S.A. de C.V.
FORD MOTOR CO. DE MÉXICO S.A.
NISSAN MEXICANA S.A. de C.V.
HONDA
AVENTEC
AUTOTEK
OXFORD
GENERAL ELECTRIC
TRANSPORTATION SYSTEM
CADI CO.
MESSER
FRIGUS BOND
KELVINATOR

INFRA
PERILSA
DAEWOO ELECTRONICS
BOHLER TYSSEN
EUTECTIC + CATOLLIN
CARRIER
MABE-SANYO
SIEMENS
SCHENEIDER ELECTRIC
CUTLER-HAMER
ALSTOM
CFE
SUBWAY SYSTEM MEXICO CITY

37
2.5 Ubicación

ETAL S.A. de C.V. tiene su planta de manufactura localizada en la zona poniente del
Distrito Federal en la calle de Felipe Ángeles N. 52 Col. Bellavista, Tacubaya, Del. Álvaro
Obregón, c.p. 01140.

2.6 Estructura organizacional

Gerente
General

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

de de de de de Administ- de Planta
Calidad Ventas Manufac- Logística Recursos rativo
(merca- tura Humanos
dotecnia)

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Cotiza- Servicio Ingenie- Ingenie- Ingenie- Taller de Produc-
ciones al cliente ría ría de ría de Herra- ción
Industrial Producto Procesos mientas

Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi- Supervi-
sor de sor de sor de sor de sor de sor de sor de sor de sor de sor de sor de
Maqui- Almacen Hornos Troque- bimetáli- acabados forja y conden- platinos cables lamina-
nados les cos fundición sadores ción

****
Fuente: Manual de Calidad de Etal, S.A. de .C.V., año 2006, Rev. C

2.7 Análisis DOFA

El análisis DOFA es importante ya que nos ayuda a analizar la empresa para conocer que
es relevante, que esta fuera o dentro de la empresa y esto funciona como filtro y también
se decide si es bueno o malo para la empresa. La relevancia es el primer proceso y
funciona también como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis
estratégico.

Dicho de otra forma, el análisis DOFA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera

38
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.

El término DOFA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (en Inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Del análisis de la empresa Etal, S.A. de C.V. surgió la estrategia empresarial de

fortalecer los productos clave condensadores y platinos, que si bien es cierto han iniciado
una etapa de declive en su demanda a nivel nacional y mundial, esto debido a que en la
actualidad se han desarrollado otros sistemas de encendido de automóviles como el
electrónico, por ejemplo. Esto se ha visto como una oportunidad de crear la ventaja
competitiva que mantenga estos productos en el catálogo de la empresa, tomando el
mercado internacional para si y proveer estos productos a otros sistemas que sigan
utilizándolos como vehículos acuáticos, motocicletas, maquinaria agrícola, entre otras.

39
A continuación se presenta la matriz DOFA de la empresa:

Debilidades
Cultura organizacional mejorable.
Bajo nivel de concentración, integración y
compromiso en la parte de cliente interno-
externo.
Esquema centralizado.
Poca actividad de mercadeo.
Carencia de manuales de flujo por
departamentos.
No existen reportes sistemáticos de
desempeño.
Escaso material impreso.
No hay sistema permanente de cultura al
servicio.
Falta un desarrollo e investigación de
nuevos mercados.
Carencia de información y detección de
necesidades del cliente.
No existen descripciones de puestos y
funciones.
Escasa comunicación interdepartamental.
Oportunidades
Investigación y desarrollo.
Complacencia competitiva.
Estabilidad económica.
Mayor cobertura nacional.
Buena imagen y prestigio exterior.
Opciones de alcanzar más negocios.
Opciones de mayores ventas.
Globalización.
Posibilidad de generar valor social.
Mercado en constante crecimiento.
Desarrollo de programas de lealtad.
Crecimiento constante de la industria
metalmecánica.

Fortalezas Amenazas
Surgimiento de competidores.
Nivel de servicio y disposición de la gente.
Control de calidad en los servicios. Incremento constante de precio de los
Clientela cautiva hasta cierto punto. insumos.
Gente y personal involucrado en el Pérdida de conciencia hacia la salud.
negocio. Competencia desleal por parte de
Compromiso por parte de la dirección y competidores pequeños.
gerencia. Productos clave participando en mercados
Estructura organizacional estable. con tendencia a desaparecer.
Preocupación por la mejora continúa. Ineficiencia en los procesos productivos.
Obsolescencia de maquinaria y tecnología.
Resistencia al cambio por parte del
personal.
MATRIZ DOFA: Elaborado por Arosjegu Consulting Group, S.A. de C.V. Enero 2006

El área de condensadores se va a optimizar primero ya que corresponde el 70%

de la facturación mensual de la empresa.

40
2.8 El condensador.

EL área que se va a optimizar en la empresa Etal, S.A. de C.V. es el área de fabricación

de condensadores, para lo cual es necesario conocer que es un condensador y sus partes
que lo componen.

El condensador funciona como una especie de amortiguador eléctrico para

acumular ráfagas de corriente y reducir el arco (brinco) entre los platinos (ver anexo 2.
Sistema de encendido de un automóvil).

Los condensadores que se fabrican en Etal, S.A. de C.V., tienen una capacidad
promedio de 22 microfaradios y tienen una vida útil promedio de 192 horas ya que
depende de la vida del platino y como parte del servicio que se da al automóvil, el
mecánico cambia el condensador junto con el platino y aunado todavía a que el automóvil
tiene que verificarse cada seis meses, entonces el cambio del platino y el condensador es
cada 144 horas, por lo que es viable el realizar un proyecto de mejora en el área de
condensadores.

Inyección de plástico Cable

Roldana positiva soldada a cable

Terminal de cobre Sello de plástico

Figura 1. Terminal con cable y roldana positiva soldada y sello de plástico.

41
 Bobina
Dieléctrico (Mylard)

Figura 2. Dieléctrico y bobina de condensador.

Resorte Roldana negativa

Figura 3. Resorte y Roldana negativa del condensador.

42
 Corte de bote con abrazadera soldada y acabado superficial

Figura 4. Corte de bote con abrazadera soldada y acabado superficial.

Cable

Sello, en el interior
esta la roldana positiva

Bote

Abrazadera

Dieléctrico (mylard)

Bobina debajo de
dieléctrico

Roldana negativa

Resorte

Figura 5. Corte de condensador con todas sus partes.

43
 Condensador completo

Figura 6. Condensador completo.

2.9 Diagnóstico en el área de condensadores

Los desperdicios encontrados en el área de condensadores al observar su fabricación es

el siguiente:

1. Regresos y cruces de material

2. El producto terminado no se empaca sino que se envía a otra área de empaque,
aumentando la duración del proceso (lead time).
3. Problemas al combinar otro producto a fabricar, se equivocan en las partes a
usar.
4. Pasillos no delimitados.
5. Demasiado material en proceso.
6. Cuando se incrementa la demanda a producir se requiere de dos turnos.
7. Problemas en la calidad del producto.

44
8. Producto defectuoso se guarda y cuantifica para detectar las fallas y mejorar el
proceso.
9. Existe el proceso en la misma área de “soldar abrazadera a bote”, pero
realmente debe estar fuera, para que solamente el área de condensadores sea
un área de ensamble final.
10. Los lugares de las personas que conforman las actividades del proceso son
inoperantes y acumulan inventario en proceso.
11. Los operarios “mujeres” tienen que pedir ayuda al operario manejador para
mover cantidades grandes y pesadas, tanto para producto terminado como para
subensambles.
12. No hay estándares de producción.
13. Existen liderazgos dentro del los operarios para no aumentar la producción.
14. Las líneas están alineadas pero no están en flujo continúo del producto.

La parte del mercado que ocupa Etal, S.A. de C.V., con el producto de
condensadores es de un 4.3% nacional, el cual se pronostica que cada 10 años
disminuya esta participación en el mercado en 0.5 %, lo que quiere decir que en 20
años, la participación en el mercado será del 3.3%, pero según el pronostico
elaborado por el área de mercadotecnia a lo más que puede llegar a bajar está
participación en el mercado es de 2.9 %, pero se mantendrá ya que por un lado se
tienen los clientes cautivos y además este producto no desaparecerá sino que
permanecerá en el mercado.
Por lo tanto, es conveniente, aumentar la productividad del área de
condensadores, ya que al disminuir la cantidad a producir, se tiene la opción de
bajar costo de fabricación de los condensadores al mejorar el proceso.

Cabe recordar, que la productividad según el enfoque sistemático, es que

algo o alguien es productivo utilizando una cantidad de recursos (Insumos) en un
periodo de tiempo dado y obtener el máximo de productos.

A continuación se presentan fotos de la situación de las líneas de ensamble

de la fabricación de condensadores antes de la implementación de células de
manufactura:

45
 Figura 7. Líneas de producción antes de la implementación de células de manufactura.

2.10 Resumen del diagnóstico del proceso de fabricación de condensadores

Con el diagnóstico se detectó que no se está realizando un proceso continuo para el

ensamble de condensadores y revisando los desperdicios que existen en el proceso:
Sobreproducción, esperas, transportes demasiado largos, proceso discontinuo con cruces
y retornos de material, demasiado inventario en proceso (stocks), demasiados
movimientos al existir discontinuidad en los procesos, defectos de producto al haber
equivocaciones de materiales de otro producto, demasiadas inspecciones. Se optó por
corregir y mejorar el proceso con la implementación de células de manufactura, procesos
en “U” con lo cual se logrará que el proceso sea de flujo continuo y se tenga la producción
de pieza a pieza, con esto reducir la duración del proceso (lead time), disminuir los
movimientos de material, reducir el inventario en proceso, aumentar la producción de
condensadores, lograr un proceso ordenado y por lo tanto contar con una producción
pieza a pieza de los condensadores, de tal forma que se dio inicio con el proyecto del
diseño de células de manufactura que es una técnica o herramienta de la manufactura
esbelta.

46
 CAPÍTULO 3 ETAPAS DEL DISEÑO DE CÉLULAS DE MANUFACTURA EN
ETAL S.A. DE C.V.

Se presentan las etapas del proyecto, que están definidas en el capítulo 1, para lograr el
diseño e implementación de las células de manufactura:

3.1 Esquema del proceso del ensamble final de la fabricación de condensadores.

Con este esquema, se puede visualizar los subprocesos que están fuera del ensamble
final de los condensadores, estos subprocesos que fabrican subproductos se
almacenan hasta que el área de ensamble final del condensador los requiere.

Para el ensamble final de condensadores se requiere de los siguientes subensambles:

Soldar abrazadera a bote

En las punteadoras se realiza la operación de soldar abrazadera a bote.

Barrilar

Poner el bote con la abrazadera soldada previamente en la vibradora, la cual contiene

agua, jabón y piedra para pulir, con el fin de quitar las impurezas y rebabas al bote.

Inyección de plástico

En el área de inyectoras, se obtienen 32 sellos por molde los cuales se utilizan como tapa
del bote del condensador.

Troquelado

En el área de troquelado se obtienen a partir de cintas de acero los siguientes

subensambles para el ensamble final del condensador: Roldana Positiva, roldana
negativa, resorte, abrazadera y terminal de cobre.

47
Barrilado

Los subensambles obtenidos en el proceso anterior se someten al proceso de barrilado

para eliminar impurezas y rebabas.

Fabricación de bobina

La bobina se fabrica partir de dos rollos de aluminio y dos rollos de dieléctrico,

enrollándose en la maquina alternadamente, de tal forma que los aluminios no tengan
contacto alguno evitando la generación de un corto circuito.

Corte de cable

Dependiendo del modelo que se vaya a ensamblar, se monta el carrete de cable y se

ajusta la máquina a la longitud de corte requerida.

Mylard (aislante o dieléctrico)

Se compran los rollos de mylard y se envían a troqueles para cortarlos a la medida

requerida.

3.2 Diagrama de operaciones.

En el diagrama de ensamble final del condensador se puede visualizar la trayectoria del

material dentro de un grupo de trabajo que realiza las actividades una tras otra. El
diagrama muestra claramente lo que hace el trabajador como se observa a continuación:

49
 Diagrama de Ensamble final
Dibujo: Diagrama de proceso de ensamble.
Lugar: Área de condensadores.
Elaborado por: Ing. Ismael Pérez M.
Actividades
1. Soldar cable a roldana
positiva.
2. Enviar a la mesa de meter
sello.
3. Meter sello a cable.
4. Enviar a mesa de preparar
bote.
5. Parar bote.
6. Enviar a mesa de preparar
bote.
7. Preparar bote.
8. Enviar a mesa de colocar
sello.
9. Colocar sello.
10. Enviar a mesa de cerrar bote.
11. Cerrar bote.
12. Enviar a mesa de prueba.
13. Prueba de rigidez dieléctrica.
14. Enviar a mesa de aplicar
terminal.
15. Aplicar Terminal a cable largo.
16. Enviar a mesa de aplicar
terminal.
17. Aplicar Terminal (cable
doble).
18. Enviar a mesa de inyección
de arnés.
19. Inyección de arnés.
20. Enviar a mesa de revisión y
rebabeo.
21. Revisión y rebabeo
22. Enviar al área de empaque
23. Empaque
Figura 9. Diagrama de Operaciones de ensamble final de condensador.
Fuente: Creación Propia.
Fecha: 18 de Marzo de
2006.
Descripción
o o Se utiliza cautín manual
o En lotes de 30
o Operación manual
o En lotes de 30
En lotes de 100 piezas
o
Operación manual
o En lotes de 100 piezas
o o Operación manual
o En lotes de 100 piezas
o Operación manual
o En lotes de 100 piezas
o Se utiliza una prensa
o En lotes de 100 piezas
Se realiza en un
o
probador de corto
o En lotes de 100 piezas
Se utiliza una
o
remachadora.
o En lotes de 100 piezas
o En una remachadora.
o En lotes de 100 piezas
Se realiza en una
o inyectora de plástico
o En lotes de 100 piezas
Retirar rebabas
o o
manualmente
Terminada la jornada el
o producto acumulado se
lleva al almacén
Se realiza en el almacén
o de platinos y
condensadores
50
3.3 Matriz de familias de productos.

La matriz de familias de productos es en la cual se muestran los productos en las

columnas y las actividades para su fabricación en las filas, esto como parte de la
recopilación de información, ya teniendo esta matriz, se determina qué productos siguen
el mismo proceso por tipo de condensador y finalmente reconociendo grupos de
actividades similares, se conforman las familias.

En la tabla 1. Elementos por tipo de condensador. Se muestran las diferentes

actividades requeridas para el ensamble de los diferentes modelos de condensadores.

En la tabla 2. Familias por proceso común. Se muestran las diferentes familias

formadas de acuerdo a la similitud en sus procesos de manufactura.

51
 ELEMENTOS POR TIPO DE CONDENSADOR ETAL, S.A. DE C.V.

64-700-0011 (-1,-1HD)

2 Champion (SAISA)

4 Champion (SAISA)

5 Champion (SAISA)

6 Champion (SAISA)

7 Champion (SAISA)
64-700-0004-1HD

64-700-0009-1M

64-700-0009-1J

64-700-0010-1J

64-700-0011-1J
64-700-0001-1

64-700-0002-1

64-700-0003-1

64-700-0004-1
Número de parte

64-700-0001

64-700-0002

64-700-0003

64-700-0004

64-700-0005

64-700-0006

64-700-0007

64-700-0008

64-700-0009

64-700-0013

64-700-0014
BOSCH// BOSCH//
FORD// FORD// BOSCH//
IEA// IEA// FORD// BOSCH//
BOSCH// COOPER// COOPER// IEA// FORD//
FORD// DAMSA// DAMSA// COOPER// IEA//
IEA// KEVER// EKAR// DAMSA// COOPER//
CLIENTES -----Æ
COOPER// EKAR// MITEC// EKAR// DAMSA// HARDWE
ACTVIDADES DAMSA// MITEK// FORD// PLASTIC VW// EKAR// LL//
KEVER// PLASTIC IEA// CO// KEVER// FORD// VW// ATLANTIC
DIST ATLANTIC CO// DIST ATLANTIC DAMSA// DIST ATLANTIC DIST IEA// KEVER// //
OCOTLAN PACIFIC OCOTLAN PACIFIC KEVER// EZON- OCOTLAN PACIFIC OCOTLAN COOPER// DIST CARDON PACIFIC//
// DIST (EZON-JC // DIST (EZON- CARDON D203// // DIST (DC-13- EZON-DC- // DIST DAMSA// OCOTLAN EKAR// E// EZON CH- (ENZON EZON JC- EZON JC-
DE AUT// 34)// DE AUT// CD-6)// E// MITECH// DE AUT// A)// 13-AHD// DE AUT// KEVER// // KOHLER// COOPER// 103// IEA// IEA// D204HD)// IEA// 45// 37/33 SAISA// SAISA// SAISA// SAISA// SAISA//
Soldar abrazadera a bote x x x x x x x x x x x x x x x
Galvanizado-zincado x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Galvanizado-
x x x x x x x x
Cormatizado
Marcar bote x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
doblar abrazadera x x x x x x x x x x x
Elaborar bobina x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Rigidez Dieléctrica-
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Bobina
Cortar cable x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Remachar term. Cable
x x x x x x
largo
Soldar cable a roldana
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
positiva
Meter sello a cable x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Parar bote x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Preparar bote x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Colocar sello x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Cerrar bote x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Rigidez Dieléctrica-Bote
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
cerrado
Remachar term.
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
1,2,4(F,B,S)
Remachar term.
x x x
7(F,B,S,ML)
Remachar term. 5B-6S(2
x x x x x
cab)
Inyección plást(TAE
x
WON)
inyección
x x x
plást(BOY22SVV)
inyección
x x
plást(Bottenfeld)
Revisión de rebabeo x x x x x x
Meter abrazadera a bote x x x x x x x x x x x

Prepared Approved Date Rev Document no: Page

ISMAEL PÉREZ 18/marzo/2006 A ETAL/PCP-2006-0031 1(1)

Tabla 1. Elementos por tipo de condensador

Fuente: Creación Propia

52
 FAMILIAS POR PROCESO COMÚN 1(1)
Prepared Date Rev Document no.
ETAL/PCP 18-marzo-2006 A ETAL/PCP-2006:0039
Approved
ETAL/PCPC

MTM1 MTM2
CONDENSADORES

Se tienen cuatro familias en el área de condensadores y son las siguientes:

FAMILIA-I FAMILIA-II
Condensadores: Condensadores:
7-7 Saisa 5-6-13-5 Saisa, 6 Saisa

Soldar cable a roldana positiva Soldar cable a roldana positiva

Meter sello a cable Meter sello a cable
Preparar bote y colocar sello Preparar bote y colocar sello
Cerrar bote Cerrar bote
Rigidez dieléctrica y aplicar
terminal 7 Rigidez y aplicar terminal 5
Inyección de plástico-Bottenfeld Aplicar terminal a cable largo
Inyección de plástico-Tae Won ó
Revisión y rebabeo BOY22SSV
Empaque Revisión y rebabeo
Empaque

FAMILIA-III FAMILIA-IV
Condensadores: Condensadores:
1-4-8-14-4 Saisa 2-3-9-10-11-2 Saisa

Soldar cable a roldana positiva Soldar cable a roldana positiva

Meter sello a cable Meter sello a cable
Preparar bote y colocar sello Preparar bote y colocar sello
Cerrar bote Cerrar bote
Rigidez y aplicar terminal 4 Frigidez y aplicar terminal 4
Empaque Meter abrazadera a bote
Empaque

Tabla 2. Familias por proceso común

Fuente: Creación Propia

53
 El número de modelos de condensadores que se fabricarán en las cuatro células
para las cuatro familias son 26.
La sincronización de la fabricación de estos modelos con el mercado es a través
del área de mercadotecnia.
El uso actual de condensadores es en automóviles, lanchas, tractores
principalmente.

3.4 Mapeo de proceso antes de la implementación de células de manufactura.

Después de lograr detectar las cuatro familias por proceso común, las cuales se pueden
visualizar en la página anterior en la Tabla 2. “Familias por proceso común”, se
seleccionaron cuatro productos representativos, uno de cada familia para realizar los
mapeos del estado actual quedando como sigue:

Familia I - Condensador 64-700-0007

Familia II - Condensador 64-700-0005
Familia III - Condensador 64-700-0004
Familia IV - Condensador 64-700-0002

Con estos mapeos se obtendrá en forma más clara cuales son los problemas y las
actividades que no le dan valor agregado al producto y nos dará la claridad de cuáles
serían las mejoras a realizar.
Estos mapeos se complementaron con los tiempos estándar de las operaciones según
cálculo de la capacidad de producción actual mostrados en la etapa 5.
A continuación se presentan los cuatro mapeos actuales y sus cuatro cálculos de
balanceo respectivamente, aunque cabe aclarar que este cálculo es el antes de la
implementación de células, por lo tanto, se está reflejando tal como esta en la realidad, sin
balancear, o dicho de otra forma antes de la implementación de células de manufactura,
de las cuatro familias arriba descritas.

En el cálculo del balanceo se utiliza el “tiempo takt” es el tiempo neto total y diario de
operación dividido por la demanda total diaria de los clientes o dicho de otra forma, es la
velocidad (hrs/pza) en la que se tiene que producir para cumplir con la demanda.

54
3.5 Cálculo de la capacidad de producción antes de la implementación de células de
manufactura.

59
60
61
62
 El resultado obtenido del mapeo del proceso de fabricación de condensadores, de
la medición de tiempos y del Balanceo por tipo de familia antes de la implementación de
células de manufactura es el siguiente:

Familia Condensador Tiempo Ciclo Producción Número de Contenido de

(segundos) (Pzs/turno) operarios Labor (H-H/pza)
I 64-700-0007 67.8190 3193 13 0.0336
II 64-700-0005 74.6553 3582 15 0.0345
III 64-700-0004 52.4662 3582 10 0.0230
IV 64-700-0002 57.6085 3582 13 0.0299
Tabla 3. Resultado antes de implementación de células

Conforme al análisis de las actividades del proceso, se pudo detectar que las
actividades de parar bote, preparar bote y colocar sello, eran las actividades que
afectaban el flujo continuo de producción pieza a pieza, ya que desde parar bote se
conformaban lotes de 80 piezas en un contenedor de madera, por lo que para pasar a una
célula de flujo continuo, se requería que fuera de pieza a pieza por lo que se erradicó
trabajar lotes de 80 piezas y se eliminó con esto, la actividad de “Parar bote” y las
actividades de “Preparar bote” y “colocar sello” se unieron en una sola estación de trabajo.

La actividad de empaque no se contempló en el cálculo de los contenidos de labor

de las familias citadas en la tabla anterior, por que el empaque se realizaba al otro día con
una espera de 16 horas; el empaque lo realizaban dos operarios con lo que aumentaban
los contenidos de labor, así como el tiempo ciclo de las familias de condensadores como
se visualiza a continuación:

Familia Condensador Tiempo Ciclo Producción Número de Contenido de

(segundos) (Pzs/turno) operarios Labor (H-H/pza)
I 64-700-0007 80.51096 3193 15 0.040651
II 64-700-0005 87.34726 3582 17 0.041551
III 64-700-0004 65.15816 3582 12 0.030051
IV 64-700-0002 70.30046 3582 15 0.036951
Tabla 4. Resultado antes de implementación de células y contemplando datos de empaque.

63
 Por lo que también se visualizó el incrustar en cada una de las células la actividad
de empaque, es decir, contar al final del turno con producto terminado, aprobado y
empacado, por lo que esta actividad en el proceso se contempló para el diseño de la
célula de manufactura.

Se visualiza en la tabla 4. que las tasas de producción por turno se podrían elevar
con respecto a los cambios que se pueden hacer, además de que los cálculos no están
balanceados todavía ya que se están presentando conforme al proceso antes de la
implementación de las células de manufactura, es decir, sin implementación de células de
manufactura, por lo que se tendrá con está información bosquejar las células de
manufactura y elaborar el mapa futuro, así como el balanceo futuro de lo que se espera
obtener con el diseño de las células de manufactura.

64
3.6 Bosquejo de célula de manufactura.

65
 Como se puede ver en el bosquejo de la célula anterior, este sería el diseño base
de las células de manufactura, con el cual, se tomará para elaborar el lay-out con el
diseño las células de las cuatro familias: la idea es contar con un flujo continuo, es decir,
pieza a pieza, por lo que, las líneas negras que están de una actividad a otra, serían unas
resbaladillas hechas de tubo de PVC de 3 pulgadas de diámetro, cortado
longitudinalmente por la mitad e instalarlas de una actividad a otra como se muestra en el
bosquejo.

3.7 Mapeo de proceso futuro para la implementación de células de manufactura.

Para el mapeo de proceso futuro de las cuatro familias abajo citadas, se tomarán en
cuenta la eliminación de la actividad “parar bote” y la unión de las actividades “preparar
bote” y “colocar sello”. Además de incrustar la actividad de “empaque”.

Familia I - Condensador 64-700-0007

Familia II - Condensador 64-700-0005
Familia III - Condensador 64-700-0004
Familia IV - Condensador 64-700-0002

Con estos mapeos de proceso futuros se obtendrá de forma visual como

quedarían las actividades de las células de manufactura.

A continuación se presentan los cuatro mapeos de proceso futuros y sus cuatro

cálculos de balanceo futuros respectivamente, en este cálculo ya está balanceado y con
la actividad de empaque, para contar al final del turno con producto, terminado, aprobado
y empacado.

En el cálculo del balanceo se utiliza el “tiempo takt” es el tiempo neto total y diario de
operación dividido por la demanda total diaria de los clientes o dicho de otra forma, es la
velocidad (hrs/pza) en la que se tiene que producir para cumplir con la demanda.

66
3.8 Cálculo de la capacidad de producción futura para la implementación de células
de manufactura.

71
72
73
74
El resultado obtenido del mapeo futuro del proceso de fabricación de condensadores, de
la medición de tiempos y del Balanceo por tipo de familia propuesto de la implementación
de células de manufactura es el siguiente:

Familia Condensador Tiempo Ciclo Producción Número de Contenido de

(segundos) (Pzs/turno) operarios Labor (H-H/pza)
I 64-700-0007 58.3822 4206 10 0.019614
II 64-700-0005 64.7116 5331 12 0.018571
III 64-700-0004 49.6878 5331 9 0.013928
IV 64-700-0002 53.9377 5331 10 0.015476
Tabla 5. Cálculo futuro de implementación de células contemplando el empaque.

En los cálculos de la tabla 5, se contempla la actividad de empaque como parte del

proceso de ensamble de los condensadores, en el proceso de la familia IV, la actividad de
“meter abrazadera a bote” la realizan los mismos que empacan.

Lo que teóricamente se pretende mejorar en (piezas/turno) es lo siguiente:

Familia Condensador Producción Nú- Piezas/ Producción Número Piezas/ Incremento

(antes) mero Persona (propuesta de persona de
(Pzs/turno) de /turno futuro) operarios /turno producción
ope- (Pzs/turno) (%)
rarios
I 64-700-0007 3193 13 246 4206 10 421 71.13 %
II 64-700-0005 3582 15 239 5331 12 444 85.77 %
III 64-700-0004 3582 11 326 5331 10 533 63.49 %
IV 64-700-0002 3582 12 299 5331 10 533 78.26 %
TOTAL 13939 51 273 20199 42 481 76.19 %
Tabla 6. Comparación de la producción antes y futuro de la implementación de células.

Por lo tanto, una producción promedio a alcanzar de las cuatro células para las
cuatro familias de productos será de: 20199 pzs/turno en vez de 13939 pzs/turno, lo cual
significa un aumento en la producción del 76.19 %, como se puede ver en la tabla anterior.

Este aumento de producción que se pretende con la implementación de células de

manufactura, es en realidad un aumento de la capacidad instalada, en el área de
condensadores.

Además, comparando la tabla 4 con la tabla 5, se puede ver la reducción del

tiempo ciclo así como también la reducción del contenido de labor por cada célula.

75
 Después de los cálculos se tendrá que dibujar el Lay-Out futuro de las células de
manufactura. De los tipos básicos de distribución de planta: Distribución de posición fija,
distribución por proceso y distribución por producto en la fabricación en continuo, la que
nos conviene para la implementación de células de manufactura, es esta última, para
lograr una producción pieza a pieza. Por lo tanto, las siguientes actividades están
encaminadas para la distribución de planta.

3.9 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores antes de la

implementación de células.

INYECTORAS

FABRICACIÓN DE BOBINAS

LINEA DE LINEA DE
ENSAMBLE DE ENSAMBLE DE
CONDENSADORES CONDENSADORES
BOSCH FORD SOLDAR ABRAZADERA A BOTE

PREPARACIÓN DE EMPAQUE

EMPAQUE

Figura 10. Diagrama de Bloques de proceso antes de la implementación de células

Fuente: Creación Propia.

En este diagrama de bloques antes de la implementación de células de

manufactura nos da una visión mas clara de que las líneas de ensamble de
condensadores no tienen un flujo continuo del proceso, el área de inyectoras está lejos de
las líneas de ensamble al igual que el empaque, además el área de soldar abrazadera a
bote se ubicó cerca del área de acabados (tratamientos superficiales); las áreas de
“fabricación de bobinas” y la de “preparación de empaque”, se ubicarán dentro del Lay-out
del área de condensadores.

76
3.10 Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la
implementación de células.

Ensamble de Ensamble de
condensador FABRICACIÓN DE condensador
64-700-0007 BOBINAS 64-700-0004

CÉLULA DE CÉLULA DE
MANUFACTURA MANUFACTURA
FAMILIA I FAMILIA III

Ensamble de Ensamble de
condensador condensador
64-700-0005 PREPARACIÓN DE 64-700-0002
CAJAS DE
CÉLULA DE EMPAQUE CÉLULA DE
MANUFACTURA MANUFACTURA
FAMILIA II FAMILIA IV

Figura 11. Diagrama de bloques del proceso de ensamble de condensadores futuro de la

implementación de células.
Fuente: Creación Propia

El área futura de condensadores debería de quedar ubicada en una dimensión de 11m x

18 m, es decir, en 198 m2

Por la restricción de espacio y por la premura del tiempo solamente se requirió la

distribución de planta del área de condensadores, en la cual estaban centralizados los
recursos de la empresa para generar el cambio, siendo está el área principal como se
había dicho antes, ya que con esta área se obtiene el 70% de la facturación mensual de
toda la compañía.

Por lo tanto, se requiere conocer cual es el requerimiento para el Lay-out futuro.

77
3.11 Requerimiento para Lay-out futuro.

La tabla 7 muestra los requerimientos necesarios para la instalación de las células.

En estos requerimientos se contempló el diseñar la familia III (64-700-0004) y la familia IV
(64-700-0004) dobles, por lo que se incrementaron los operarios a 14 por cada célula.
Recordando que la actividad de “meter abrazadera a bote” de la familia IV está
considerada que la realicen los empacadores.

La familia I (64-700-0007) contempla un operario para “revisión y rebabeo”, pero

esto fue mientras se tenía el otro troquel nuevo de la inyectora.

En este punto se llevó a cabo el estudio antropométrico para determinar los

tamaños necesarios de las mesas, de acuerdo a la media de los operarios que laborarán
en las células. (Ver anexo 1).

78
 Requerimiento para Lay-out futuro condensadores 1(1)
Prepared Date Rev Document no.

ETAL/PCP Ismael Pérez 03/Abril /2006 A ETAL/PCP-2006:0082

Approved

ETAL/PCPC
MTM1 MTM2

Lista de requerimiento para LAY-OUT del futuro de condensadores.

Requerimientos Célula Célula Célula Célula General

04 02 07 05
1. Operarios 14 14 10 12
2 Operarios bobinas 2
3. Oper.formadores cajas 2
4. Manejadores de material 1
5. Mesas 0.55X0.55 m 9 10 6 6
6. Mesas 1.00X0.70 m 1 1 1 1
7. Mesas 0.60x0.70 m 4 4 2 3
8. Tapetes antifat. 0.55x0.45 13 14 9 10
9. Tap. antifatiga Bob 3x1.3m 2
10. Lamparas para aplicadoras 1 1 1 2
11. Dosificadores cinta mylar 4 4 2 2
12. Contenedor para prep. bote 4 4 2 2
13. Aplicadoras 1 1 1 2
14. Cerradoras de bote 2 2 1 1
15. Disp. Pba. Rigidez de bote 1 1 1 1
16. Cautines 2 2 1 1
17. Máquinas bobinadoras 5
18. Dispositivo para capacitan. 1
19. Disp. Pba, rigidez p/bobina 1
20. Horno 1
21. Anaquel portacharolas 1
22. Mesa de rigidez/capacitan 1
23. Cortadora-peladora cable 1
24. Marcadora de bote 1
25. Mesa marcadora de bote 1
26. Pedestales inform.calidad 6
27. Mesas p/sellado cajas 2
28. Máquina formadora-cajas 1
29. Contenedores cajas 2
30. Inyectoras 1 2

Tabla 7. Requerimientos para layout futuro

79
3.12 Lay-out del área de condensadores junto con la de platinos antes de la
implementación de las células de manufactura.

Para visualizar el Lay-out del área de condensadores antes de la implementación de las

células de manufactura (ver anexo 3).

3.13. Lay-out futuro del área de condensadores de las células de manufactura.

Para visualizar el Lay-out futuro del área de condensadores de la implementación de las

células de manufactura (ver anexo 4).

80
 CAPÍTULO 4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA Y
ANÁLISIS DE RESULTADOS.

Para lograr la implementación de las células de manufactura se elaboró un proyecto que

contempló una serie de actividades programadas.

Premisa: La implementación de células debe realizarse con el menor tiempo posible de

paros de producción.

Las actividades para implementar las células se concluyeron en el mes de abril de 2006.

Prioridad Familia de célula Semana (abril 2006)

1 Familia III (64-700-0004) Primer semana de abril 2006
2 Familia IV (64-700-0002) Segunda semana de abril 2006
3 Familia I (64-700-0007) Tercer semana de abril 2006
4 Familia II (64-700-0005) Cuarta semana de abril 2006
Tabla 8. Prioridades de la implementación de células de manufactura

Las prioridades asignadas para la implementación de las células de manufactura,

las cuales están indicadas en la tabla 8, decidieron en esta forma, por la demanda, de
mayor demanda a menor demanda de los productos.

4.1 Actividades del proyecto de la implementación de células de manufactura.

a) Elaborar requisición de fabricación de mesas al área de mantenimiento.

b) Capacitación a operarios sobre manufactura esbelta y de la implementación de
células de manufactura para sensibilización para el cambio de cultura laboral.
c) Capacitación a mandos intermedios sobre manufactura esbelta y de la
implementación de células de manufactura para sensibilización para el cambio de
cultura laboral.
d) Capacitación a la Dirección y gerencias sobre manufactura esbelta y de la
implementación de células de manufactura para sensibilización para el cambio de
cultura laboral.
e) Ubicar mesas en el área de condensadores según Lay-Out futuro.

81
f) Preparar instalaciones eléctricas.
g) Reubicar máquinas y dispositivos en célula.
h) Elaborar y colocar rampas (resbaladillas) de operación a operación.
i) Reubicar lámparas según ubicación de células.
j) Reubicar una inyectora de plástico para familia I
k) Reubicar dos inyectoras de plástico para familia II
l) Reacomodar área de fabricación de bobinas según Lay-out futuro.
m) Reacomodar área de “preparación de empaque” según Lay-out futuro.
n) Pintar pasillos, según se indica en Lay-out futuro.

Para evitar que los operarios se paren por materiales que requieran para realizar el
ensamble final del condensador y así tener un flujo continuo de pieza a pieza, se tuvo
que crear la actividad de un operario-manejador, el cual, se dedicaría a abastecer de
materiales los contenedores de las estaciones de trabajo siguientes: Roldanas y cable
para la actividad de “soldar roldana (+)”, Sellos para la actividad “meter sello a cable”,
botes con acabado superficial, roldada negativa, resorte y mylard para la actividad de
“preparar bote y colocar sello”, cajas de empaque y tarima para el producto terminado,
aprobado y empacado.
También el grado de flexibilidad de las células, para tener flujo continuo, se
utilizaba al operario manejador, para sustituir a cualquier operario que requería por
cualquier situación retirarse de la célula de manufactura.

82
4.2 Células de manufactura después de la implementación.

Se presenta a continuación fotos de células de manufactura ya conformadas en el área de

condensadores.

Figura 12. Célula de manufactura Familia III (64-700-0004)

Figura 13. Célula de manufactura Familia IV (64-700-0002)

83
Figura 14. Célula de manufactura Familia IV (64-700-0002)

Figura 15. Célula de manufactura Familia I (64-700-0007)

84
 Figura 16. Célula de manufactura Familia I (64-700-0007)

Figura 17. Célula de manufactura Familia II (64-700-0005)

Inicio de proceso Familia II

85
 Figura 18. Célula de manufactura Familia II (64-700-0005)
Fin de proceso Familia II

Figura 19. Área de preparación de cajas de empaque y al fondo el área de fabricación de

bobinas.

Los resultados obtenidos en los meses de mayo, junio, julio agosto y

septiembre del año 2006 para poder realizar el análisis final de la producción obtenida con
células de manufactura contra la producción obtenida sin células de manufactura y poder
concluir. Pero se monitorearon mes a mes los resultados para tomar acciones
inmediatamente si los resultados no eran los esperados, es decir, aumentar la producción
en 76.19%.

86
4.3 Datos de producción de la implementación de células.

Tabla 9. Datos reales de la producción de las cuatro células del mes de mayo a septiembre
de 2006.

87
En los datos de la tabla 9, están resumidos los datos de las cuatro células de manufactura
del mes de mayo a septiembre de 2006.
La producción mínima para responder al mercado es de 300,000 condensadores
mensuales.
En la tabla 6. Comparación de la producción antes y futuro de la implementación,
nos indica que esperamos un incremento en la producción del 76.19 %, y como se puede
observar en la tabla 9, el promedio en porcentaje de incremento de producción del mes de
agosto y de septiembre fue del 42.72% con lo cual, nos podemos dar cuenta que no se
alcanzó lo esperado. Considerando en primera instancia que en mayo y julio de 2006
hubo problemas de incremento de producción, los cuales, se resolvieron de la siguiente
manera:

En la primer quincena del mes de mayo, no se obtuvo un incremento en la

producción esperado, por lo que, en la penúltima semana de mayo de 2006 se
contrataron operarios nuevos y se capacitaron, este personal nuevo se ubicó en una de
las células y en el mes de junio se obtuvo la producción esperada y sirvió de ejemplo para
el resto de los demás operarios los cuales tuvieron que aplicarse en aumentar la
producción. También aunado a esto se dieron pláticas (capacitación) para sensibilizar y
que apoyarán a la mejora, y los operarios respondieron, en cierta medida, todavía con
reservas.

Los operarios que estaban originalmente en la célula dónde se ubicaron los

nuevos, se enviaron a áreas productivas diferentes dentro de la empresa, hornos,
troqueles, acabado, bimetálicos, forja y fundición, cables y laminación. También se tomó
en cuenta que en el flujo continuo del ensamble final de condensadores, se cambió la
secuencia de las aplicadoras de terminales, ya que como estaban dispuestas para
trabajarse era para operarios diestros, pero, se tenía que contemplar con el cambio a
operarios zurdos, para lograr el flujo continuo.

En el mes de julio de 2006, volvió a caer la producción y lo que se optó hacer al

respecto fue el de dar un premio a la mejor célula por alcanzar la producción esperada;
los premios fueron relojes de pulso, planchas, hornos de microondas y si funcionó, claro
que lo que se buscaba era de que si se podía lograr más producción de la que estaban

88
realizando y ya estaba registrado el nivel de producción a alcanzar. Y los resultados se
pueden ver en los meses de agosto y de septiembre de 2006.

Por lo tanto, si se obtuvo un 42.72 % de incremento con las problemáticas de

mayo y julio 2006, en realidad, si consideramos los resultados obtenidos, de los meses en
los que no hubo problemas, es decir junio, agosto y septiembre de 2006, tenemos
entonces un incremento de producción de 49.42 %, aún así no alcanzamos el incremento
de la producción esperada del 76.19 %. La diferencia de 26.77 % es lo que hace falta
para alcanzar el incremento esperado, pero para absorber esta diferencia se requiere, no
solamente de la implementación de células de manufactura, sino de la solución a
problemas que giran alrededor de las células de manufactura, que estos problemas se
pueden convertir en oportunidades de mejora o en proyecto de mejora, pero que se tienen
que tener presentes para futuros trabajos y elevar la producción hasta alcanzar el 76.19 %
esperado.

4.4 Problemas (áreas de oportunidad) que giran alrededor de las células de

manufactura.

Los problemas que giran alrededor de las células de manufactura y que en algunos casos
no permiten la producción flujo continuo (pieza a pieza) son los siguientes:

a) Materia prima.
En los materiales que conforman la materia prima no se hace una revisión exhaustiva
del material al llegar a la empresa, la inspección en recibo no realiza está operación
en forma adecuada, además de que la materia prima se requiere con urgencia. Este
problema genera defectos en el producto final, restando capacidad productiva.

Para el ensamble final de los condensadores, se utilizan los subproductos

siguientes: El bote con abrazadera soldada y acabado superficial, la fabricación de
bobinas, las roldanas positivas y negativas y el resorte troquelados y con acabado
superficial, el molar (dieléctrico) cortado, en el área de inyección se fabrica el sello y el
cable se corta en una máquina que está dentro del área de condensadores y la
conformación de cajas para empaque selladas con número de lote y fecha y cada área

89
genera estos subproductos los cuales se utilizan para el ensamble final, pero
solamente entregan sin que exista una buena inspección de calidad para controlar
defectos, los cuales llegan al área de ensamble final generan un producto defectuoso
reduciendo la capacidad de producción.

También otro de los problemas que se tienen, son los faltantes de material y esto
hace que haya retrasos en los pedidos y aunque cambiaran de modelo de
condensador a fabricar, se interrumpía la producción pieza a pieza. Es urgente que
conformen un área de planeación.

b) Máquinas.
Para que las máquinas trabajen perfectamente se requiere el utilizar el
mantenimiento autónomo o mantenimiento operario, apoyado con el mantenimiento
preventivo programado, para asegurar que las máquinas estén funcionando y se
mantenga el flujo continúo del proceso.

Los troqueles de las inyectoras ya estaban muy desgastados, que después de este
proceso, se tenía que hacer una inspección del producto y un rebabeo, el cual
consistía en quitar le exceso de plástico de la inyección de plástico del producto.

c) Mano de obra
Se requiere que los operarios estén capacitados y motivados, se tiene que lograr
que se sientan parte de la empresa.

d) Medio ambiente.
El medio ambiente es el entorno en que el trabajador se desempeña, pero el
cambio físico se dio con la implementación de células de manufactura, pero parte del
medio ambiente está inmerso las relaciones humanas, las relaciones interpersonales,
la comunicación de la dirección hacia los niveles operarios, que los operarios se
sientan parte de la empresa.

90
 e) Método de trabajo.
Se requiere como prioridad uno la implementación o adecuación de los siguientes
métodos de trabajo:
• Calidad en la inspección en recibo.
• Calidad en la inspección en proceso.
• Calidad en la inspección de producto final.
• Proceso de planeación.
• Mantenimiento autónomo.
• Mantenimiento preventivo y correctivo, llevarlo de ser posible a predictivo.
• Capacitación a trabajadores operarios.
• Cambio de cultura organizacional
• Desarrollo Organizacional

4.5 Costo-Beneficio y Pay back del proyecto.

Comparando el costo de los contenidos de labor antes de la implementación de

células de manufactura contra los contenidos de labor de la implementación tenemos:

Familia Condensador Contenido de Carga Costo de

Labor (H-H/pza) patronal 2006 contenido de
($/H-H) labor ($/pza)
I 64-700-0007 0.040651 20.86 0.8480
II 64-700-0005 0.041551 20.86 0.8668
III 64-700-0004 0.030051 20.86 0.6269
IV 64-700-0002 0.036951 20.86 0.7708
PROMEDIO 0.7781
Tabla 10. Costo de mano de obra por pieza antes de la implementación de células de
manufactura

Familia Condensador Contenido de Carga Costo de

Labor (H-H/pza) patronal 2006 contenido de
($/H-H) labor ($/pza)
I 64-700-0007 0.019614 20.86 0.4091
II 64-700-0005 0.018571 20.86 0.3874
III 64-700-0004 0.013928 20.86 0.2905
IV 64-700-0002 0.015476 20.86 0.3228
PROMEDIO 0.3524
Tabla 11. Costo de mano de obra por pieza con la implementación de células de
manufactura.

De la tabla 12, abajo citada, tenemos la carga patronal del año 2006, que es de
$172.13 diarios por persona (promedio).
Se tiene un turno de 8.25 H-H, por lo tanto, tenemos (172.13 / 8.25) = 20.86 $/H-H
Por lo tanto, la carga patronal promedio es de 20.86 $/H-H

91
Tabla 12. Cálculo de la carga patronal en Etal, S.A. de C.V. del año 2006

92
 La tendencia del incremento de la productividad es mantener el 49.42 % obtenido
del promedio de los meses en los que no hubo problemas como en los meses de mayo y
julio de 2006, esta información está indicada en el final del punto 4.3.

La producción real por el incremento de producción al mes es de 357,549 piezas/mes.

Por lo tanto, la comparación de los costos de los contenidos de labor antes y después se
visualiza en la siguiente tabla. Estos costos están resumiendo la actividad total de las
cuatro células del área de condenadores.

Estatus Costo de Contenido de Producción al mes de Costo de contenido de

labor promedio ($/pza) las cuatro células labor al mes de la
(piezas) producción de las cuatro
células ($)
Sin Células 0.7781 357549 278,208.87
Con Células 0.3524 357549 126,000.26

Tabla 13. Comparación de costos sin células contra células de manufactura.

Por lo tanto, el ahorro al mes que se logro con la implementación de células en el

área de condensadores fue el siguiente:

$ 278,208.87 - $ 126,000.26 = $ 152,208.61 ($/mes) que el ahorro al año representa:

$152,208.61 x 12 = $1,826,503.30

Ahorro al mes por la implementación de células de manufactura es de: $ 152,208.61

Ahorro al año por la implementación de células de manufactura es de: $ 1,826,503.30

Ahora calculando el Pay back, tenemos:

El gasto que se obtuvo con la implementación de las células de manufactura en las cuatro
semanas del mes de abril de 2006 fue el siguiente:

93
ITEM CONCEPTO COSTO
1 Fabricación de mesas $ 30,992.50
2 Instalación eléctrica $ 7,672.80
3 Instalación neumática $ 7,783.20
4 Elaborar resbaladillas y montaje $ 3,967.50
5 Electricista $ 5,460.00
6 Mecánico $ 7,553.00
7 Pintura de pasillos $ 1,350.00
8 Jefe de Mantenimiento $ 9,100.00
9 Gerente de operaciones $ 22,750.00
10 Gerente de manufactura $ 19,500.00
11 Gerente de Recursos Humanos $ 11,700.00
12 Asistente de Recursos Humanos $ 3,120.00
13 Capacitación sobre manufactura esbelta $ 80,500.00
14 Jefe de Ingeniería Industrial $104,000.00
15 Almacenistas, Inventarios, Operarios, supervisores $ 27,477.45
Gasto Total de la implementación de células de manufactura $342,926.45

Tabla 14. Gasto total en la implementación de células de manufactura en abril 2006.

El gasto total de la implementación de células de manufactura fue de $342,926.45

y e ahorro mensual logrado por está implementación fue de $152,208.61, por lo tanto,
tenemos un pay-back de:

($342,926.45 / 152,208.61 $/mes) = 2.25 meses, lo que nos indica que el retorno de la
inversión (pay-back) se dio en 2.25 meses, después de esto se tiene un ahorro mensual
por la implementación de células de manufactura de $152,208.61

Cabe aclarar que la mejora comprende el proceso, pero no se cambió el producto,

ni los materiales que conforman el producto, ya que esto es otro tema de mejora, sobre
Ingeniería de Producto. Tampoco se compraron máquinas nuevas o seminuevas para
mejorar el proceso, claro que existen empresas que compran maquinaria sofisticada y
casi todo, o parte de un proceso, es automático, reduciendo el contenido de labor y
obteniendo grandes beneficios.

94
 CONCLUSIONES

Con la implementación de las células de manufactura se obtuvo un aumento de la

productividad de 49.42%; en el siguiente esquema se visualizan los rubros que ayudaron
al lograr el objetivo:

Desarrollo de cálculo en
Creación propia de excel del balanceo de las
la metodología para células de manufactura
implementar células para obtener de una
de manufactura manera sencilla y
automática el número de
operarios, el contenido de
labor, el tiempo Takt, el
Obtención de tiempo ciclo y la
tiempos estándar producción por turno
del proceso de
fabricación de
condensadores

Implementación del Diseño de

Incremento de células de manufactura logrando
flujo continuo, reducir recorridos
Aplicación del Productividad en de material, reducir contenido de
mapeo de el área de labor y minimizar inventario en
procesos de las condensadores proceso.
cuatro familias de
condensadores

Creación de puesto de Instalación de resbaladillas

un operario-manejador con tubos de PVC de 3”
de materiales para para flujo continuo
mantener flujo contino

Aplicación de
Estudio de distribución de planta
Antropometría (Lay-Out)
Sensibilización del
personal de la empresa
con cursos y creación
de periódico informativo
sobre manufactura Cálculo de costo-
Administración esbelta y los avances de
y control de beneficio y de retorno
la implementación de las de la inversión (Pay-
proyectos células de manufactura. back)

95
 Al aplicar la técnica de diseño de células de manufactura en el empresa Etal, S.A.
de C.V., e implementarla se obtuvo una mejora sustancial, pero no se logro al 76.19%
según lo calculado ya que se tienen problemas (oportunidades de mejora) alrededor de
las células de manufactura que impiden el flujo continuo del proceso; problemas en
materia prima defectuosa, paros de máquinas por falta de mantenimiento, falta de
capacitación de los operarios para lograr la polivalencia y por lo tanto la flexibilidad, falta
de una buena comunicación a todos los niveles y modificar o crear procedimientos de
trabajos adecuados para el buen funcionamiento de los procesos.

Se requiere como prioridad uno la implementación o adecuación de los siguientes

métodos o procedimientos de trabajo:

a. Calidad en la inspección en recibo.

b. Calidad en la inspección en proceso.
c. Calidad en la inspección de producto final.
d. Proceso de planeación.
e. Mantenimiento autónomo.
f. Mantenimiento preventivo y correctivo, llevarlo de ser posible a
predictivo.
g. Capacitación a trabajadores operarios.
h. Cambio de cultura organizacional.
i. Desarrollo Organizacional.

La única barrera que se presentó en la implementación de las células de

manufactura fue la resistencia al cambio por parte de los operarios y se logró salvar está
barrera contratando y capacitando a nuevo personal y enviando a los operarios que
oponían resistencia al cambio a otras áreas productivas y así poder alcanzar los objetivos
planteados con la implementación de células de manufactura, y en el proceso de cambio
cultural, se les incentivó para alcanzar el objetivo marcado de la producción calculada.

Cabe aclarar que no se despidió a ningún operario para obtener los resultados
esperados marcados en el objetivo a alcanzar.

96
 Se citan a continuación otras investigaciones prioritarias que se pueden realizar a
partir de la implementación de las células de manufactura:

• Implementar el proyecto de Kan-Ban, para reducir inventarios.

• Implementar el mantenimiento autónomo y mejorar el mantenimiento
preventivo, para reducir el paro de máquinas (aplicación TPM).
• Implementar las 5S’s: Mejorando el sitio de trabajo se logra una nueva imagen
de la empresa y eleva en cierta medida la auto-estima de los trabajadores,
genera productos de mayor calidad, aumenta la productividad y reduce los
costos, hace del lugar de trabajo un sitio más pleno y motivante, que aumenta
la satisfacción de los empleados y crea las bases para la excelencia.
• Eventos Kaizen (mejora continua).
• Lean Design – Estudiar el diseño del producto para poder cambiar los tipos de
materiales usados por otros de menor costo, cuidando la funcionalidad.

El resto de las técnicas de manufactura esbelta se implementarán como una

segunda prioridad y estás son: SMED (cambios rápidos), Justo a Tiempo, mapeo de
procesos pero de toda la compañía y poka yoke.

El desarrollo de la implementación de células de manufactura fue muy satisfactorio,

tanto por la implementación en sí y también por que en este proyecto establezco una
metodología para el diseño de células de manufactura y la preparación del terreno para
implementar, así como el cálculo automático en excel del contenido de labor y el número
de operarios por célula; este modelo en excel es para procesos de flujo continuo y
cualquiera lo puede utilizar en cualquier proceso para balancear el proceso de producción,
siempre y cuando sea un proceso de flujo continuo.

Está tesis se presenta como una guía para implementar células de manufactura en
cualquier empresa para cualquier proceso de flujo continuo. .

97
 BIBLIOGRAFÍA.

1. Allen John, et al, Lean Manufacturing: A plant floor guide, Society of Manufacturing
Engineers, U.S.A., 2001.

2. Alonso García, Ángel, Conceptos de Organización Industrial, serie Productica,

Marcombo, S.A., primera edición, 1998, Barcelona.

3. Barry, Render, E Hanna, Michael, Ralph, etal, Métodos cuantitativos para los
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4. Ferré M. Rafael, La fábrica flexible, colección productiva, Marcombo, España,

1988.

5. Franco, Marco A., Kaizen: cambio para mejorar, Madrid, 3era. Edición, 2003

6. Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean
enterprise, Oklea Press, 1a. Edición, New York, 1999.

7. Jiménez Parras, Pedro A., Evaluación y homologación de suministradores-

estrategia de aprovisionamiento, España, Madrid, Fundación Confemetal, 2000.

8. Kogyo Shimbun, Nikkan, Poka-yoke-Mejorando la calidad del producto evitando

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9. Lubben Richard T., Just In Time Manufacturing: an aggressive manufacturing

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10. Manual de Calidad de Etal S.A. de C.V., 2006, Rev. C

98
11. OIT, Introducción al Estudio del Trabajo, México, Editorial Limusa, tercera edición,
1993

12. Sekine K., Diseño de Células de Fabricación: transformación de las fábricas para
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13. Shingo S., A revolution in manufacturing: The SMED system, Productivity Press,
5a. Edición, Massachusetts, 1983.

14. Shingo S., El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la

Ingeniería, Productivity, 2da. Edición, Madrid, 1990.

15. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, by Womack,
James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates;
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16. Vaughn, Richard, Introducción a la Ingeniería Industrial, México, Ed. Reverte, 1981

17. Walsh, J. John, SMED Single Minute Exchange or Die (cambio de utillaje en
menos de 10 minutos), Ministerio de economía de España, 6ª. Edición, 1990

18. Warne, John L., Just In Time Production System, McDonnell Douglas Corporation,
First Edition, U.S.A., 1986.

19. Womack J.P., Jones T.D., Lean Thinking: Banish Waste and create Wealth in your
corporation, free press, 2a. Edición, 2003.

20. Yasuhiro Monden, Toyota Production System: an integrated approach to Just In

Time, Institute of Industrial Engineers, 3rd edition, U.S.A., 1993.

21. William Lareau, Kaufman, Kaizen: Cómo controlar y reducir los costos de gestión
en la empresa, FC Editorial, Madrid, 1997.

99
22. http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen

23. http://www.bizmanualz.com/articles/07-14-05_lean_thinking.html

24. http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm

25. http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htm

26. Lean Thinking Principles and Related Topics – Manitoba Quality Network (QNET)
http//www.qnet.mb.ca

100
ANEXO1. ESTUDIO ANTROPOMÉTRICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LAS
MESAS PARA LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA

101
 ESTUDIO ANTROPOMÉTRICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LAS MESAS
PARA LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA

Objetivo: Llevar a cabo el diseño de las mesas para las células de manufactura tomando
en cuenta las características antropométricas de la media de los operarios.

1. Elementos conceptuales

De los recursos con que cuenta la sociedad, el hombre es el más valioso, debido a que
éste es el motor que la hace avanzar social, económica, política y tecnológicamente y la
medida de este avance está dada por las capacidades y limitaciones de los miembros que
la componen 31 .

1.2. Antropometría

El termino antropometría, se deriva de dos palabras griegas:

Antropo (s) – hombre- y métricos –perteneciente a la medida- 32 .

Por o tanto esta ciencia se ocupa del dimensionamiento del cuerpo humano. Desde el
punto de vista ergonómico, es estudiar el dimensionamiento del cuerpo humano para
adaptar la máquina y el ambiente de trabajo a las dimensiones del trabajador 33 .

1.3. Medidas básicas para el diseño de puestos de trabajo

Antes que nada se debe determinar el tipo de trabajo que ha de desarrollarse y la posición
que guardará en trabajador en su actividad.

31
Artículo. Mungarro Ibarra Claudia Elena, Monge Ruíz Rigoberto. Instituto Tecnológico de Sonora
Dirección de Investigación y Estudios de Postgrado.
32
Oborne J. David, Ergonomía en acción: la adaptación del medio del trabajo al hombre, Trillas,
Primera edición, México D.F, 1987, Pág. 69.
33
Cavassa Ramírez Cesar, Ergonomía y Productividad, LIMUSA, México D.F., 1991, Pág. 53.

102
 POSICIÓN DE PIÉ:
Estatura
Altura de codos de pie
Altura de ojos de pié
Anchura de hombro a hombro

1.4. Diseño para la media

Este tipo de diseño es el enfoque menos costoso y también menos preferido. Aunque no
existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas situaciones en las
que sería impráctico o demasiado costoso incluir posibilidades de ajuste para todas las
características.

Los datos antropométricos tienen una distribución normal, la curva de Gauss está
presente en la antropometría. Conociendo la media y la desviación estándar de cada
dimensión de cada dimensión de la población, se pueden hacer cálculos y tomar
decisiones

2. Diseño de mesas

Se tomó una muestra de 16 personas para el análisis. Como primer paso del diseño se
tomaron las medidas de de Estatura y anchura de hombro a hombro de la muestra de
operarios.

Operario Medida Operario Medida Total 713

hombros hombros Media 44.56
1 40 9 42 Desv. Est. 3.65
2 43 10 52 Suma 48.21
3 42 11 42
4 43 12 46
5 46 13 43
6 50 14 51
7 45 15 40
8 44 16 44

103
Se tomaron también las medidas de los pies a los brazos doblados para determinar el alto
de las mesas.

Operario Medida Operario Medida

altura altura
1 1.02 9 1.13 Total 17.3
2 1.07 10 1.01
Media 1.08
3 1.1 11 1.03
Desv. Est. 0.08
4 1.12 12 1.1
5 1.06 13 1.07
6 1.09 14 1.02
7 1.11 15 1.14
8 1.15 16 1.08

Se tomó la decisión de acuerdo a estos datos estimados fabricar las mesas con las
siguientes medidas:

Ancho 0.55
Largo 0.55
Alto 1.10

104
ANEXO 2. SISTEMA DE ENCENDIDO DE UN AUTOMÓVIL

105
 Sistema de Encendido de un automóvil 34
Este anexo del sistema de encendido de un automóvil es para ubicar el papel que juega el
condensador.

El funcionamiento del motor de combustión interna de encendido por chispa, depende de

la compresión de la mezcla de aire y combustible que entonces se enciende por medio de
una chispa eléctrica.

La chispa eléctrica se produce y regula para que ocurra en el momento preciso en el

sistema de encendido, la cual lo forman los siguientes componentes:

34
http://www.rolcar.com/Mecanica%20de%20los%20sabados/Sistema_de_encendido.htm

106
El switch, lo conecta el acumulador con el sistema de encendido.

La bobina, transforma la corriente de bajo voltaje del acumulador, en la corriente de alto

voltaje necesaria para que arranque el motor.

Los cables de alto voltaje, conectan la bobina, el distribuidor y las bujías.

El distribuidor, una por cada cilindro, inflaman la mezcla de aire y gasolina.

Las bujías, una por cada cilindro, inflaman la mezcla de aire y gasolina.

Un cable del acumulador, se conecta al chasis para hacer tierra y completar así el
círculo que permite que fluya la electricidad.

El acumulador, abastece de corriente eléctrica al sistema de encendido y a los demás

accesorios eléctricos del automóvil.

Cómo se inflama la gasolina.

Cuando la bujía recibe corriente eléctrica de alto voltaje, salta una chispa en el espacio
que hay entre los dos electrodos e inflama la mezcla de aire y gasolina. Para que la
chispa encienda esta mezcla altamente comprimida, se requiere de un alto voltaje. Los
acumuladores proporcionan una corriente de 12 voltios y la bobina transforma este voltaje
en 40,000 voltios.

Cómo funciona la bobina.

El funcionamiento de la bobina se basa en el principio de inducción magnética. Esto es,

cuando una corriente eléctrica pasa por un alambre produce un campo magnético a su
alrededor y cuando deja de pasar esta corriente, se contrae el campo magnético y se
introduce electricidad en cualquier alambre que esté dentro de las líneas de fuerza de
campo.

107
Los transformadores, en los que aumenta o disminuye el voltaje, funcionan con este
mismo principio. La bobina, que es un transformador, tiene dos alambres largos, uno
grueso y otro delgado, que van embobinados (devanados) en un núcleo de hierro dulce.

El alambre grueso, que da varios cientos de vueltas, se llama embobinado primario, va

conectado al acumulador y recibe la corriente de bajo voltaje; el alambre delgado, que da
miles de vueltas al rededor del núcleo, se llama embobinado secundario.
Cuando el switch (interruptor) y los platinos están cerrados, por el embobinado primario
llega a la bobina una corriente de bajo voltaje y genera un campo magnético a lo largo y
alrededor del núcleo de hierro.

Al abrirse los platinos, cesa el paso de la corriente de bajo voltaje y el campo magnético
se contrae induciendo así una corriente de alto voltaje en el embobinado secundario, que
llega al distribuidor y de ahí a las bujías. La diferencia entre los voltajes que reciben
ambos embobinados es proporcional a la diferencia entre las vueltas del alambre de cada
uno de ellos:

Si el embobinado secundario tiene 100 vueltas del alambre porcada vuelta del
embobinado primario, el voltaje del primero será 100 veces mayor.

Circuitos

El sistema de encendido consta de dos circuitos, el de bajo voltaje o primario y el de alto

voltaje o secundario.

El sistema de encendido

Cuando el switch se abre, activa la corriente eléctrica que pasa por el embobinado
primario, los platinos, el cuerpo del distribuidor, el bloque y el chasis y regresa al
acumulador. Esta corriente forma el campo magnético dentro de la bobina.

Cuando se abren los platinos se contrae el campo magnético y en el embobinado

secundario se induce corriente de alto voltaje que pasa por el distribuidor y las bujías y
regresa al acumulador por el bloque y el chasis.

108
Cuando se abren los platinos, la electricidad brinca de un platino a otro hasta que el
espacio entre ellos es tan grande que la electricidad no puede brincar.

Con el tiempo, este brinco (llamado arco) desgasta los platinos. Para disminuir el arco se
reduce el voltaje del circuito primario entre 5 y 9 voltios con un resistor que se coloca
entre el switch y la bobina. Sin embargo, al poner en la marcha el motor se desvía el
resistor para proporcionar la chispa más potente posible.

En los resistores de tipo termostático, el efecto de resistencia se produce después de que

se ha puesto en marcha el motor; la corriente de encendido calienta el elemento
termostático y produce la resistencia.

Distribuidor con platinos

Está diseñado para abrir y cerrar el circuito primario del encendido y también distribuir el
alto voltaje producido por la bobina a la bujía correcta en el momento correcto del ciclo del
motor.

Los cables de las bujías se conectan a las torres de la tapa del distribuidor. Hay una
torre más para la bobina.

El contacto de carbón del centro de la tapa toca el muelle del rotor.

109
Los contactos metálicos de la tapa del distribuidor conectan el rotor con los cables de
las bujías.

El rotor gira con la flecha del distribuidor. El contacto metálico lleva corriente del contacto
de carbón a los de la tapa. Algunos rotores tienen un contacto fijo de carbón y una muelle
para asegurar el contacto directo.

El condensador funciona como una especie de amortiguador eléctrico para acumular

ráfagas de corriente y reducir el arco (brinco) entre los platinos.

Los platinos constituyen un interruptor que conecta y desconecta la corriente de bajo

voltaje que entra en la bobina.

La Flecha del distribuidor tiene una ranura para que el rotor se coloque sólo en una
posición.

La placa de platinos se mueve con el diafragma de vacío para adelantar la chispa. Los
platinos y el condensador fijos a la placa, hacen tierra a través de ella y del cuerpo del
distribuidor.

El diafragma de vacío está conectado con una manguera al múltiple de admisión o a la

base del carburador. El vacío del múltiple cambia la posición de la placa al variar la carga
del motor.

Las abrazaderas sujetan la tapa del distribuidor, que tienen una ranura para que se
instale en una sola posición.

Las abrazaderas de sujeción evitan que gire el cuerpo del distribuidor, lo que cambiaría
el tiempo de encendido de la chispa de las bujías.

El engrane hace girar la flecha del distribuidor de la misma velocidad que el árbol de
levas. En algunos motores, la flecha acciona la bomba del aceite; en otros, el engrane
acciona tanto la bomba de aceite como el distribuidor.

110
La tapa del distribuidor es de plástico, la corriente de alto voltaje de la bomba pasa del
contacto central del carbón al rotor. Los contactos metálicos de la tapa están conectados
a los cables de las bujías.

Al girar el rotor, la corriente pasa del contacto de carbón a los contactos de las bujías.
Algunos automóviles tienen un contacto de carbón con resorte que presiona contra un
inserto metálico plano.

Cuando el rotor gira nunca toca los contactos para las bujías, pero la corriente de alto
voltaje salta fácilmente el espacio que hay entre ellos.

Cómo funcionan los platinos.

Hay dos platinos uno movible y otro fijo. La leva de la flecha del distribuidor tiene un
lóbulo para cada bujía. Al girar el distribuidor, la leva empuja el bloque de fibra que mueve
el brazo y éste abre los platinos.

Una muelle cierra los platinos cuando la leva gira un poco más. Como el espacio entre los
platinos cuando estos están totalmente abiertos es muy importante, se deben calibrar con
gran precisión. Esto se hace cambiando la posición de la placa en donde está sujeto el
platino fijo.

Cuando se abren los platinos la electricidad brincará de un platino a otro mientras el

espacio entre ellos no sea muy grande. Este brinco (llamado arco) pica y erosiona los
platinos. El condensador almacena temporalmente las ráfagas de corriente y reduce la
formación del arco.

111
Avance por vacío.

El avance de la chispa por vacío lo puede un diafragma conectado al cuerpo del

distribuidor, en la mayoría de los motores, una manguera va de uno de los lados del
diafragma a la base del carburador. Al abrirse más el papalote, el vacío parcial del
múltiple flexiona el diafragma y hace girar la placa y los platinos.

Al cambiar de posición en relación con la leva, los platinos se abren antes y la chispa salta
más pronto. Algunos motores tienen un diafragma secundario que mueve la placa en
sentido opuesto para retardar la chispa. Al trabajar los dos diafragmas, uno en contra del
otro, se obtiene el avance deseado de la chispa.

A altas velocidades del motor, el papalote del acelerador se abre totalmente y el vacío del
múltiple baja al mínimo.

Avance centrífugo.

El avance centrífugo de la chispa entra en acción cuando el avance por vacío deja de
funcionar. Al aumentar la velocidad del motor, los contrapesos se separan de la flecha.
Estos están conectados a la leva de manera que, cuando se abren, la leva se mueve
ligeramente en el sentido de rotación de la flecha del distribuidor. Esto hace que los
platinos se abran más pronto de lo que harían a bajas velocidades del motor. En los
distribuidores Delco que usan en los automóviles GM y algunos AMC, a baja velocidad,

112
los contrapesos se mantienen pegados a la flecha y no varía el tiempo del encendido; a
alta velocidad los contrapesos se separan y se adelanta el tiempo del encendido.

Encendido Electrónico

El sistema de encendido electrónico funciona con unos dispositivos no mecánicos

llamados transistores. El transistor usa una corriente muy débil para interrumpir el paso de
una corriente muy elevada.

Los diversos sistemas de encendido electrónico difieren en la manera de generar esta

débil corriente.

En uno de los sistemas de la Chrysler, la flecha de distribuidor hace girar un reluctor

parecido a un engrane. Cuando los dientes del reluctor pasan por la bobina magnética del
distribuidor, se genera un débil impulso eléctrico. Este impulso conecta y desconecta el
transistor, e impide que pase la corriente de bajo voltaje por el embobinado primario.

Otros sistemas generan la débil corriente necesaria para conectar y desconectar el

transistor mediante detectores metálicos, diodos emisores de luz (LED), o el efecto HALL.

Los transistores no tienen partes móviles que se gasten o necesiten lubricación; no se

pican ni se queman y controlan voltajes mucho más altos que los platinos. La capacidad

113
para dejar pasar altos voltajes a la bobina hace que este sistema produzca un voltaje más
elevado, que salta un espacio más grande entre los electrodos de la bujía. Con ello se
produce la potente chispa necesaria para inflamar las mezclas pobres en los motores
modernos que no tienen computadora. Esta chispa de alto voltaje también podrá saltar un
espacio grande entre los electrodos de una bujía desgastada.

La tapa de la bobina está en el centro de la tapa del distribuidor.

La bobina en la mayoría de los distribuidores HEI, está en la tapa del distribuidor. Tiene
al rededor de cien vueltas del embobinado primario y varios miles del secundario,
devanadas en un marco de hierro que se convierte en imán cuando pasa corriente por el
embobinado primario. Cuando se interrumpe la corriente, se contrae el campo magnético
y se inducen al rededor de 35,000 voltios en el embobinado secundario.

La tapa del distribuidor HEI (más grande que la de un distribuidor común) sujeta los
cables de alto voltaje de las bujías y determina el tamaño del distribuidor. Debido al alto
voltaje, se requiere mayor espacio entre los contactos de los cables de las bujías para
evitar que se forme un arco entre los contactos.

114
El rotor, que está dentro de la tapa del distribuidor, envía la corriente de la bobina a las
bujías.

El mecanismo de avance centrífugo esta bajo el rotor, en la parte superior de la flecha.

Cuando más rápidamente gire ésta, la fuerza centrífuga abrirá más los contrapesos y
avanzará el tiempo de encendido.

El núcleo sincronizador que está debajo del mecanismo de avance, gira con la flecha
del distribuidor, cuando los dientes externos del núcleo se alinean con los dientes internos
de la pieza polar fija, se genera un impulso de voltaje que concreta el transistor.

El captador magnético tiene un imán permanente con dientes internos. La bobina

captadora genera el impulso del tiempo de encendido cuando se alinea con los dientes.

El módulo de control contiene el transistor. Como está sellado con resina epóxica no se
puede reparar por lo que deberá repararse si se estropea.

El capacitor elimina la interferencia en el radio.

El diafragma de vacío mueve la pieza polar y el captador que está en la placa de la base
para adelantar el tiempo de encendido. Muchos automóviles actuales tienen una
computadora para ajustar este tiempo.

El transistor se conecta cuando pasa un voltaje específico por un circuito que va de la

base al emisor y hace que pase una corriente más alta de la base al colector. Cuando
deja de pasar corriente entre la base y el emisor, también deja de pasar corriente entre la
base y el colector, y el transistor se desconecta.

Encendido por transistores.

Con excepción de los sistemas Delco HEI integrados, la mayoría de los sistemas de
encendido electrónico emplean una caja de control externa que contiene el transistor y
otros componentes. El distribuidor y la bobina son parecidos a los que se usan en
sistemas con platinos, pero difieren de aquellos en que tienen las terminales de los cables

115
de las bujías más separadas para evitar arcos de corriente de alto voltaje entre terminales
adyacentes.

Captador magnético.

El captador magnético se usa en los sistemas de encendido electrónico de la Chrysler y

en muchos otros que se instalan como equipo de fábrica. En el sistema de Chrysler se
mueve un reluctor cuyos dientes pasan por la bobina del captador magnético con el fin de
producir impulsos eléctricos que conectan el transistor que está en la caja de control.

El efecto HALL

El efecto HALL es un cambio de voltaje que se produce cuando un conductor rectangular

que lleva corriente cruza un campo magnético que es perpendicular al flujo de la corriente.
Este cambio de voltaje conecta el transistor puesto que la velocidad a la que se cruza el
rectángulo y el imán no tiene ningún efecto en el cambio del voltaje, la eficacia del
distribuidor de efecto HALL es constante a cualquier velocidad del motor.

Los gatillos ópticos

Los gatillos ópticos para los sistemas de encendido electrónico dirigen la luz del diodo
emisor hacia el diodo sensible a la luz. Mientras el diodo sensible vea la luz, la corriente
pasa. El distribuidor hace girar un disco ranurado entre los diodos que obstruye
intermitentemente el paso de luz y conecta el transistor.

El gatillo óptico se usa también en sistemas de encendido electrónico que reemplaza el

sistema de encendido con platinos.

El sensor de proximidad

El sensor de proximidad se usa en los equipos de reemplazo PRESTOLITE y

MOTORCRAFT. La caja de control externa envía corriente oscilante a la varilla sensora y
crea un campo electromagnético. Cuando un diente de la rueda no conductora del gatillo
cubre la varilla de metal, el campo magnético disminuye. Esto modifica la corriente que
pasa por la varilla sensora y conecta el transistor que está en la caja de control.

116
La bobina magnética

La bobina magnética se usa en los sistemas MOTORCRAFT que se instalan como equipo
de fábrica en los automóviles Ford y en algunos AMC. Cuando los dientes de la armadura
de hierro pasan por la bobina del captador magnético, inducen un débil voltaje a la bobina
y ésta conecta el transistor que está en la caja de control externa.

Funcionamiento de las bujías

Las bujías producen la chispa que inflama la mezcla de aire y gasolina que está en la
cámara de combustión. Cada bujía consiste en una varilla de metal -electrodo central-
cubierta por un aislador de cerámica.

El extremo interior del aislador está encajado en un cuerpo de metal enroscado que se
atornilla en la cabeza. Hay otro electrodo soldado al cuerpo y separado del electrodo
central por un pequeño espacio (abertura). La corriente de alto voltaje fluye del distribuidor
al electrodo central y brinca es espacio en forma de chispa.

117
Para que el motor tenga un rendimiento adecuado, la chispa debe ser de intensidad y
duración suficiente para inflamar la mezcla con eficiencia. Cuanto más grande sea la
abertura, más intensa será la chispa; pero las aberturas grandes requieren mayor voltaje
para producirla. Cada motor tiene una abertura específica en las bujías que varía entre
0.50 mm (0.020 pulg.) y 2.03 mm (0.080 pulg.).

Como los electrodos se erosionan con el uso, la abertura se debe revisar periódicamente,
ya que si es muy grande, no habrá voltaje suficiente para que la chispa salte y, al
contrario, si es muy pequeña, la chispa no será lo bastante intensa para inflamar la
mezcla de gasolina. Para calibrar la bujía se dobla el electrodo lateral.

La chispa también se debilita si hay polvo, aceite o agua en el exterior del aislador de
cerámica, si éste está agrietado, o si los electrodos están sucios. En tales circunstancias
la corriente de alto voltaje ya no pasa del cable a la cabeza del motor por el camino
normal, sino que se desvía. A estas desviaciones de corriente se les llama saltos o
brincos. Una bujía deficiente aumenta en consumo de gasolina entre 10 y 15% en cuanto
a motores V-8 y de 25 a 35% en los de cuatro cilindros.

Conexión del cable.

El capuchón de hule se coloca en la conexión que está entre el cable y la terminal de la

bujía. Mantiene limpio el aislador e impide que la corriente salte por el exterior de la bujía.
Este salto o brinco de la corriente se puede ver en la noche o en lugares oscuros.

Paso de corriente

El paso normal de corriente se efectúa a los largo del electrodo central, a través de la
abertura (en forma de chispa) y por el electrodo lateral hacia la cabeza. La electricidad
sale del motor al chasis del automóvil por un cable de tierra y regresa después al
acumulador, conectado a tierra en el bastidor.

Cables de bujía.

La corriente de alto voltaje que pasa por cables sin blindaje genera ondas de radio que
se pueden interferir en la recepción de las ondas de radio, TV y radar. El cable TVRS

118
(supresión para radio y televisión), que es de fibra de vidrio, lino u otra fibra no metálica
impregnada con carbón, elimina esta interferencia. Nunca tuerza o jale un cable TVRS
porque el conductor de fibra se puede romper y cuando lo cambie, siempre jale el
capuchón, no el cable. El cable blindado es más resistente que un TVRS pero es difícil
encontrarlo en el mercado.

Cómo escoger las bujías adecuadas.

Tamaños de bujías

Las bujías de alcance largo se usan en los motores de cabeza gruesa, pues en una
cabeza delgada penetran demasiado en la cámara de combustión y el pistón chocaría con
ellas. Además se formarían, en la rosca expuesta, depósitos de carbón que dificultaría el
cambio de las bujías.

Las bujías de alcance corto se usan en motores de cabeza delgada, ya que en una
cabeza gruesa los electrodos quedarían muy arriba y no se produciría la chispa necesaria
para el encendido correcto, también se formarían en las roscas depósitos de carbón que
dificultarían el cambio de las bujías.

119
Las bujías de asiento cónico no necesitan junta, se atornillan con los orificios de la
cabeza formando un sello hermético y por lo general, son más delgadas que las bujías
que llevan junta, con el fin de instalar válvulas o camisas de agua más grandes.

Las bujías de apertura grande producen una chispa más intensa para inflamar la mezcla
pobre de algunos motores modernos que tienen controles anticontaminantes. La abertura
de estas bujías varía de 1.25 a 2mm (0.050 a 0.080 pulg.) y requieren un sistema de
encendido de muy alto voltaje.

Gama de calor.

Las bujías frías tienen la punta del aislador corta y el recorrido del calor es muy directo.
Se usan para manejo de alta velocidad, con el fin de evitar el cascabeleo.

Las bujías calientes tienen la punta del aislador muy larga y el recorrido del calor no es
directo. La punta quema los depósitos que se forman al manejar a baja velocidad.

120
 ANEXO 3. LAY-OUT DEL ÁREA DE CONDENSADORES JUNTO CON LA DE
PLATINOS ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS CÉLULAS DE MANUFACTURA

121
Fuente: Creación Propia – LAY-OUT ANTES DE IMPLEMENTACIÓN DE CÉLULAS DE MANUFACTURA

122
ANEXO 4. LAY-OUT FUTURO DEL ÁREA DE CONDENSADORES DE LAS CÉLULAS
DE MANUFACTURA

123
FUENTE: Creación Propia - LAY-OUT DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN DE CÉLULAS DE MANUFACTURA

124