Mantenimiento 01

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES
AUTORES:
Blancas Castro, Álvaro Mauricio
Rodríguez Gutiérrez, Jorge Luis
LIMA – PERÚ 2005
Table des matières
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
2.1. La Empresa
2.1.1. Descripción de la empresa

2.1.2. Productos que elabora y mercados que abastece
2.1.3. Descripción de las operaciones
2.2. Análisis de Calidad y Cumplimiento
2.2.1. Medición de la Satisfacción del Cliente

2.2.2. Análisis de las Operaciones
2.2.3. Causa principal
2.3. Análisis del Área de Mantenimiento
2.3.1. Descripción del Área
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2.3.2. Procesos del Departamento de Mantenimiento

2.3.3. Situación Actual del Área de Mantenimiento
2.3.4. Auditoria de Mantenimiento
2.3.5. Preparación y Planificación del Trabajo
2.3.6 Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo
2.3.7. Compras y Almacenes de Mantenimiento
2.3.8. Causas Identificadas
CAPÍTULO 3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXO 1. AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
ANEXO 2. EJEMPLO DE MANEJO DE INVENTARIO EN EXCEL
ANEXO 3. TIPOS DE REPOSICIÓN
ANEXO 4. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
BIBLIOGRAFÍA
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

El presente capítulo, muestra el desarrollo de las actividades y las interrelaciones propias de las áreas
de Mantenimiento y Almacenes, principalmente orientadas al proceso principal perteneciente a FIRTH
Industries Perú S.A.
2.1. La Empresa
Actualmente existen en el mundo pocas compañías que realicen el trabajo de crear, producir y
desarrollar su producto. Una de esas pocas es, una compañía del reconocido grupo neo-zelandés Fletcher
Challenge Group ubicada entre las 500 empresas más grandes del mundo. Que desde hace más de 70
años produce materiales de construcción superando las expectativas de sus clientes.
Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en la fabricación de

uno de los productos que está transformando la construcción en el mundo: El Concreto Premezclado de
alta calidad.
2.1.1. Descripción de la empresa
La compañía FIRTH Industries Perú S.A. es parte de una empresa transnacional (Fletcher Challenge
Group) con base en Nueva Zelanda y opera en países de Sur-América, la región de Asia-Pacífico, Europa y
Oceanía. Y en ese afán por suplir mercados internacionales, está en el Perú como Firth Industries Perú
S.A. desde hace seis años; ofreciendo productos de tecnología de punta, un servicio que es reconocido
internacionalmente y sobretodo una nueva visión del futuro.
La empresa se encuentra en el sector de la Construcción con una participación en el mercado del

25% dentro de los concretos premezclados, un 70% en los Productos Embolsados, 40% en el mercado de
viguetas prefabricadas y un 10% en los demás productos que comercializa, se encuentra posicionada en
todos los sectores según la demanda de construcción que requiera el mercado, no hay distinción para
acceder a todos los productos, el posicionamiento de la empresa está basado en el valor agregado que
se le brinda al cliente con nuestro servicio: De Calidad Total, Puntualidad, Asesoría y mejoras
constantes.
La Empresa FIRTH se encuentra ubicada en Villa el Salvador. En este complejo industrial se sitúan
las plantas de concreto premezclado, bloques, embolsados, pretensados, que utilizan el concreto
premezclado como insumo para la producción de sus productos es decir esta se encarga de proveer de
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no solamente el concreto a clientes externos sino a los internos (plantas), también posee plantas de
premezclado distribuidas en puntos estratégicos como el Callao, otra planta ubicada hacia el centro,
Santa Anita, desde donde solamente se distribuye concreto premezclado a clientes externos. Estas dos
plantas de concreto adicionales son de menor envergadura que la planta principal, pero son necesarias
para la distribución adecuada del concreto ya que están ubicadas en zonas estratégicas reduciendo
costos de transporte y mantenimiento del concreto.
También se cuenta con 2 plantas móviles, estas son plantas de generación de concreto premezclado
que se establecen directamente o de manera cercana a los puntos que requieran dicho servicio y
generalmente se instalan para grandes proyectos o por los volúmenes de concreto a consumir por las
obras.
2.1.2. Productos que elabora y mercados que abastece
FIRTH Industries Perú S.A. posee varias sub-plantas dentro del departamento de Lima y Callao;
Posee 3 plantas de concreto premezclado ubicadas una en el Callao, en Santa Anita y otra en la Planta
de Villa El Salvador, a su vez posee dentro de la planta de Villa El Salvador las sub-plantas de
Embolsados, Bloques y adoquines de concreto, y la planta de Pretensado.
La planta de Concreto Premezclado
se dedica a la producción del concreto mismo ya preparado y que llega a las diferentes obras civiles
a través de la flota de camiones mixer y bombas que posee la planta, y es supervisado directamente por
personal técnico encargado de certificar las condiciones óptimas del concreto y las especificaciones
requeridas en cada caso. Estas plantas fabrican el concreto listo para ser vaciado y depende el uso que
se le dé, posee especificaciones de resistencia, slump (trabajabilidad) diferentes cada tipo de producto.
La planta de Embolsados
se dedica a la fabricación de productos listos para adicionarles el agua y usarlos, tales como el
Concreto Fácil, Mortero Fácil, Pared Lista, estos productos vienen en bolsas de 42.5 Kg cada una y solo
basta agregarle agua para conseguir en el caso del Concreto Fácil el concreto mismo útil para todo tipo
de obras civiles, en el caso del Mortero Fácil se usa para el ligue de ladrillos de pared de arcilla y
bloques de concreto, en el caso de la Pared Lista se usa para el tarrajeo de paredes y techos dando el
acabado final a las construcciones.
La planta de Bloquesy Adoquines
se encargan de la fabricación de los mismos que son materiales de ultima generación, en el caso de
los bloques destinados a reemplazar a los ladrillos de arcilla típico utilizado en nuestro país por un
producto con mejores propiedades anti-sísmicas y un mejor acabado ya que es un producto cara-vista es
decir no requiere el tarrajeo que si lo necesita el ladrillo de arcilla y además con la ventaja de venir en
diferentes colores ideales para casas de playa especialmente por la reducción en los costos de
fabricación ya que no requiere de acabados. En el caso de los adoquines son productos utilizados para
veredas y pistas son como pequeños ladrillos de alta resistencia que sirve para darle un gran acabado a
superficies extensas como entradas de casas, pasajes con gran colorido y elegancia.
La planta de Pretensado
se dedica a la fabricación de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas, estas vienen a

reemplazar las tradicionales viguetas fabricadas in-situ en obra, estos son los elementos estructurales
dentro de los techos de las obras y son complementados a su vez por los ladrillos de arcilla para techo o
por el complemento de poli estireno lo que permite un aligeramiento de los techos tradicionales ya que
soportan menos peso propio por tanto las edificaciones pueden alcanzar mayor cantidad de techos, por
tanto de pisos.
Todas las plantas mencionadas se encargan no solo de la cobertura dentro del departamento de
Lima y El Callao sino que además FIRTH al poseer su propia flota de transporte puede llegar a los
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distintos puntos del país donde se requiera sus productos, en el caso del concreto premezclado al poseer
plantas móviles es capaz de trasladarse a cualquier punto con toda su capacidad instalada.
2.1.3. Descripción de las operaciones
El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el mayor movimiento de

capital, es el concreto premezclado. En la figura N 5 se observa el flujo del proceso del concreto
premezclado hasta su entrega al cliente final. Mientras que la figura N 6 muestra el diagrama de
caracterización del proceso de producción del concreto.
Figura N. 5: Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Premezclado Considerando al cliente Externo
Fuente: Elaboración propia
Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura N 5, el proceso se inicia en el cliente,

cuando éste prepara su programa de vaciado (de acuerdo con su cronograma de avance de obra) y en
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base a este programa envía su orden de pedido a Firth. El área de producción retransmite el pedido al
área de planeamiento de las operaciones con la finalidad de organizar la producción y cumplir con los
clientes en las cantidades y plazos solicitados. Finalmente, el cliente recibe su pedido en su obra y
procede a cancelar su factura.
Como áreas de apoyo y que no interactúan directamente con el cliente, pero no por eso, dejan de
ser indispensables para el buen comportamiento del proceso están las áreas de mantenimiento y
facturación.
La figura N 6 se muestra los actores que intervienen en el proceso de producción de concreto, así
como los inputs y outputs del mismo. Entre los actores se define como propietario al Gerente de
Producto quien es el responsable directo del éxito del proceso. Como proveedores del procesos se tiene
a los departamentos de ventas, de logística, de mantenimiento y el laboratorio de productos; los
clientes son los ingenieros residentes de las distintas obras y las empresas que compran el cemento.
Los inputs son de distinto tipo, existen los administrativos y las materias primas, en el primer caso
se tienen las órdenes de pedido, los diseños de premezclado, etc; en el segundo caso se tiene la arena,
el cemento y la piedra. El output del proceso es el concreto premezclado sobre la unidad de despacho.
Figura N. 6: Caracterización del Proceso de Producción de Concreto
Fuente: Elaboración Propia
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Planta Premezclado
En Firth Industries, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere,

concretos estándares y especiales según necesidad y especificaciones del proyecto y de acuerdo a
norma:
Resistencias a edades tempranas

Concretos de alta resistencia
Concretos impermeables
Concretos hidráulicos
Concretos expuestos
Concretos autonivelantes
Shotcrete
El Proceso de fabricación del concreto premezclado se muestra en el diagrama de la figura N 7. Empieza

con la carga de la tolva de agregados, de arena y piedra a través del radio stacker que es una faja
transportadora movible, esta es alimentada por el cargador frontal. Una vez llena las tolvas que están a
5 metros de altura, el material desciende a través de fajas transportadoras hacia un pan-mixer que es
una mezcladora con un nivel de elevación de 4 metros donde no solo convergen la arena y piedra sino el
cemento proveniente del silo, antes de ingresar todos estos materiales al pan-mixer son pesados para
lograr una dosificación adecuada de cada uno de sus componentes, ya que para cada tipo de concreto
posee una formulación distinta.
Una vez mezclado todos los componentes en el pan-mixer hace su ingreso el agua también en
cantidades reguladas, el pan-mixer realiza la función de mezclado en su interior de los componentes
anteriores, como se encuentra a una altura de 4 metros es como un recipiente a esa altura lo que
permite que los camiones mixer ingresen a la planta y se puedan ubicar debajo del permitiendo que el
concreto caiga al interior de la unidad por gravedad a través de la compuerta.
El camión mixer la función que cumple es la de mantener al concreto en las condiciones adecuadas
para el vaciado ya que en su traslado esta agitando constantemente el concreto no permitiendo la
fragua de este, por tanto no solo cumple la función de distribución del producto sino también es parte
del proceso.
En la planta de premezclado se cuenta con los equipos que se muestran en la tabla N 4. Entre los
que se tiene a los camiones mixer que realizan la mezcla y conservación del concreto en su interior a su
vez que lo contiene y trasladan a su punto final. Otra maquinaria que se utiliza son los cargadores
frontales que sirven para trasladar la materia primas, arena y piedra a las tolvas de agregados para el
proceso de fabricación del concreto.
Figura N. 7: Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto Premezclado
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Los equipos resaltados en color rojo, son aquellos cuya performance; por razones del proceso
productivo; es percibida por el cliente final directamente en la obra. Al observar detenidamente se nota
que se trata básicamente de camiones (64 unidades), bombas concreteras (02 unidades) y plantas
concentradoras móviles (02 unidades).
Tabla N. 4: Lista de Equipos de la Planta de Concreto
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Esto ocurre porque el concreto premezclado se distribuye en camiones mixers, los cuales son
operados por un chofer. En cada obra pueden necesitar 1 o más mixers, asimismo 1 mixer puede
abastecer varias veces durante el día (viajes) a diversas obras.
Actualmente los chóferes-operarios trabajan en un único turno de Lunes a Sábado de 7.30 a 4.15, el
resto de tiempo que operan las unidades es considerado sobretiempo. Se dispone de la información de
cómo se han venido atendiendo los pedidos, mediante viajes. La información ha sido recopilada desde el
mes de Febrero hasta el mes de Junio del 2004.
A continuación se muestran en las Figuras N. 8, 9, 10 y 11 la distribución en cada día de la semana,

de los vaceados de concreto premezclado, de los meses citados.
Figura N. 8: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Marzo 2004
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Figura N. 9: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Abril 2004
Figura N. 10: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Mayo 2004
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Figura N. 11 Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Junio 2004
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Como puede observarse en los cuatro cuadros mostrados, la mayor incidencia en la entrega de
concreto a través de los mixers ocurre entre los días martes y sábados de cada semana; por el contrario,
los días de menores entregas son los domingos y lunes.
2.2. Análisis de Calidad y Cumplimiento
En este apartado se realizará un análisis del grado de Calidad y Cumplimiento alcanzado.
2.2.1. Medición de la Satisfacción del Cliente
Como se mencionó anteriormente, la mayor parte del proceso productivo, para el concreto
premezclado, se realiza en el establecimiento del cliente; es decir, éste es testigo presencial de los
inconvenientes o problemas que se presentan durante el servicio de entrega del concreto (ya sea
efectuado a través de bombas o directamente de los camiones mixer). Dicho en otras palabras, el
cliente se lleva una buena o mala imagen de la empresa fácilmente, ya que observa constantemente sus
operaciones.
Actualmente, la unidad de negocio de Concreto Premezclado, tiene problemas por las constantes
quejas de los clientes por incumplimientos e insatisfacciones. Para medir el impacto real de esta
situación la Gerencia de Marketing de Firth Industries Perú realizó una encuesta a un total de 60
clientes; los cuales representan poco más del 80 % de los ingresos de la empresa en ese producto (sin
considerar los proyectos especiales, los cuales se ganan por licitación). Los resultados de esta encuesta
fueron comunicados a las distintas Gerencias de la empresa. Esta información es recogida y mostrada a
través de diagramas de Pareto con la finalidad de realizar un estudio más ordenado.
En la Figura N 12 se muestra el índice de clientes con inconvenientes con la empresa; como puede
observarse, solo un 17% de los clientes realmente estaba satisfecho con el servicio brindado por la
empresa. Mientras que un importante 83%, señala que por lo menos ha tenido un inconveniente con la
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empresa.
Al universo de los clientes que manifestaron inconvenientes se les pidió que señalen cuales son han
sido los principales problemas suscitados.
Figura N. 12 Clientes que tuvieron algún inconveniente con la Empresa
Fuente: Firth Industries Perú
Los principales inconvenientes identificados por los clientes. Entre ellos se tiene: retrasos, falta de
unidades, incumplimiento de programación, mala programación, inflexibilidad de la programación,
deficiente control de volumen de concreto, personal técnico no llega a tiempo, tardía atención a
llamadas de clientes, desatención de chóferes y otras de menor incidencia. Al realizar en la figura N 13,
un diagrama de Pareto sobre esta lista de inconvenientes, se determina que la mayor incidencia (casi el
80%) está relacionada con la disponibilidad de equipos y la programación de los mismo.
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Figura N. 13 Principales Inconvenientes que tuvieron con la Empresa
En la encuesta, se les solicitó también a los clientes, que indicaran cuales eran las causas que ellos
consideraban daban lugar a los inconvenientes. En la Figura N 14 se detallan las respuestas, entre las
cuales se tiene: equipos insuficientes, descoordinación, equipos en mal estado, mala programación,
insuficientes bombas grandes, demoras en otras áreas, personal insuficientes, chóferes sin preparación,
y otros de menor incidencia.
El diagrama de Pareto revela que los clientes consideran que los problemas tienen su origen en los
equipos (equipos insuficientes y en mal estado) así como en una mala programación de los trabajos
(descoordinación, mala programación, demora en otras obras).
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Figura N. 14 Principales Causas de los Problemas
Asimismo, dentro de la encuesta se les solicitó a los cliente que identificaran las desventajas que
ellos encontraban respecto a la competencia. Las respuestas de los clientes a esta pregunta se detallan
en la Figura N 15, y muestra una situación que debe ser motivo de atención. La principal desventaja
identificada es la maquinaria con la que cuenta la empresa para brindar su servicio a los clientes, muy
por encima de otras desventajas que tradicionalmente determinan la competencia entre empresas del
mismo rubro, como son el cumplimiento (puntualidad) y el precio.
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Figura N. 15 Principales Desventajas frente a la Competencia
De todo lo expuesto, queda claro que los clientes tienen un concepto de la empresa que
definitivamente no contribuye al desarrollo de la misma. Por lo tanto, es de vital importancia analizar el
detalle de las operaciones para encontrar la raíz del problema y plantear las alternativas de solución.
2.2.2. Análisis de las Operaciones
Del apartado anterior se desprende que existe un alto número de clientes que no se encuentran
totalmente satisfechos con el desempeño de la empresa; los clientes consideran asimismo que la
empresa se encuentra en desventaja frente a la competencia pero no por causa de factores externos,
sino por problemas internos, tanto de equipos como de personas.
A partir de encuestas se pueden inferir algunas de las causas identificadas por los clientes, pero
estos no conocen el detalle de las operaciones de la empresa, por tanto su opinión es básicamente
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subjetiva y de percepción. Lo importante es que muestran una insatisfacción, lo que es sin duda una
señal de alarma que no se puede dejar pasar.
Los encargados de determinar las verdaderas causas y solucionarlas, son el personal de la empresa;
quienes conocen el detalle interno. Como un primer paso se debe establecer una prioridad para resolver
los problemas porque es imposible intentar solucionar todos a la vez. Para esto se utilizó la matriz
FACTIS que se muestra en la Tabla N 5, se denomina matriz FACTIS porque tiene en consideración los
siguientes criterios:
1.Facilidad para solucionarlo,
2. El solucionarlo contribuya a otras Áreas,
3. Mejora la Calidad,
4. Tiempo que implica solucionarlo,
5. Requiere Inversión, y
6. Mejora la Seguridad Industrial.
Los problemas a evaluar fueron los siguientes: Impuntualidad en llegar a obra, Falla de los equipos
en plena entrega, Incumplimiento de la especificación solicitada, Contaminación de obra en medio del
vaciado.
A cada uno de los problemas se los evalúa frente a cada uno de los criterios establecidos y se les
asigna una ponderación en base las características de cumplimiento establecidos en cada criterio. Estos
valores son multiplicados por un factor de evaluación asignado a cada uno de los criterios.
Tabla N. 5: Matriz FACTIS de Selección de Problemas
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Después de realizar los cálculos correspondientes se observa que el problema en el que hay que
enfocarse es la falla de los equipos en funcionamiento durante las obras.
A fin de iniciar la identificación de causas que originan este problema, se preparó un brainstorming
entre el personal involucrado en los procesos. En la Figura N 16 se muestra la lista completa de las
posibles causas, y puede apreciarse que la lista de posibles causas abarca todas posibles aristas, desde
temas logísticos, de operaciones y producción, de mantenimiento, e inclusive de administración. Dentro
de cada una de ellas también se puede distinguir si su origen está dado por la mano de obra, los
materiales, el método utilizado o por las maquinarias.
El siguiente paso es ordenar las ideas surgidas de las sesiones de brainstorming de acuerdo con el
carácter del origen del problema, ya que estos pueden ser por culpa del material, de la mano de obra,
del método y de la máquina utilizada. La estratificación se lleva a cabo teniendo en consideración las 4M
(mano de obra, maquinas, métodos, materiales); esta es una manera de agrupar las posibles causas que
permite elaborar un diagrama causa-efecto (también conocido como espina de pescado).
De las posibles causas definidas en el braintorming, tenemos por ejemplo: pocas visitas de lo
ingenieros a las obras, que está relacionada directamente con la mano de obra (no hay que hacer
distinción si se trata de mano de obra calificada o no). De la misma manera, hay que relacionar las
demás posibles causas con uno de los 4 orígenes definidos.
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Figura N. 16: Brainstorming para determinar las causas del problema principal
El resultado de la estratificación se muestra en la Tabla N 6, tal como se puede apreciar, la mayor

incidencia se destaca en los métodos seguidos actualmente.
Tabla N. 6: Estratificación de causas según su origen
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A partir de esta tabla de estratificación se puede establecer un diagrama de Ishikawa, como se

observa claramente en el diagrama de la figura N 17, la mayor incidencia está dada por el método
utilizado actualmente y, utilizando el criterio del 80/20 dentro las causas asociadas, se tiene que el
mantenimiento inadecuado, la programación de unidades en forma errónea y el horario inadecuado de
los chóferes, son las principales causas a tener en cuenta.
2.2.3. Causa principal
Como resultado de todo el análisis presentado se ha determinado que la causa principal para el
problema de la falla de los equipos en obra, es el mantenimiento inadecuado. El cual esta directamente
relacionado con las causas identificadas en las encuestas a los clientes, así como la desventaja frente a
la competencia; maquinaria y equipo insuficiente.
Por lo tanto se realizará un análisis detallado del área de mantenimiento de la empresa.
2.3. Análisis del Área de Mantenimiento
2.3.1. Descripción del Área
El Área de mantenimiento, es el soporte de la producción, garantizando el correcto

desenvolvimiento de los procesos. Esto lo realiza, a través de la ejecución de actividades correctivas
sobre los equipos, considerando al valor humano como su principal fortaleza.
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Figura N. 17: Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades
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El departamento de mantenimiento está comprendido los talleres de reparaciones eléctricas,

reparaciones mecánicas y reparaciones electrónicas; los cuales se encuentran bajo responsabilidad de la
supervisión de reparaciones. Asimismo existe la supervisión de compras y almacenamiento que tiene a su
cargo el almacén de repuesto, en cuyo interior se encuentra la oficina de Logística. Tal como se muestra
en el organigrama del departamento de mantenimiento de la Figura N 18. Actualmente no se cuenta con
una gestión de mantenimiento preventivo, ni de inspecciones planificado. Toda actividad que se realiza
es de tipo correctiva, ya sea programada o de emergencia.
Figura N. 18: Organigrama del área de Mantenimiento
En el almacén se encuentran todos los repuestos pertinentes para cada una de las máquinas de las
diferentes plantas ya que en ella se centralizan los pedidos y trabajos de reparación y mantenimiento.
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La oficina dealmacén es la encargada de llevar a cabo estas funciones así como la coordinación con las
labores de mantenimiento, respecto a las fechas de cambio de repuestos, reparaciones preventivas y
correctivas, etc. Cabe resaltar que, la mayoría de pedidos de materiales son efectuados a mano,
directamente por el usuario, y otros se realizan a través de correo electrónico. No existe un método
sistematizado ni un software para clasificarlos, controlarlos y hacerles seguimiento. No existe
codificación de inventarios ni tampoco un orden en los andamios, donde se encuentran mezclados
repuestos nuevos y usados indistintamente. En las fotografías N. 1, 2 y 3 se pueden apreciar las
condiciones de almacenamiento, las cuales se encuentran muy lejanas de lo que se puede considerar el
óptimo.
Foto N. 1: Fotos del Almacén
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El área de reparación es donde a las unidades de trasporte, llámese mixer, bombas, camionetas y
autos se les diagnostica y repara fallas; asimismo a las maquinarias de cada una de las plantas se les
realiza las reparaciones respectivas, teniéndose para cada caso personal especializado en hidráulica,
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maquinaria pesada, soldadura, etc. No existe ningún tipo de indicadores de Mantenimiento, todo se
limita a tareas correctivas.
Los vehículos son traídos al taller de acuerdo al criterio de cada chofer, ellos deciden la prioridad y
el número de veces que ingresan al taller. No existe un programa sistematizado de mantenimiento. El
mantenimiento de cada unidad depende de la preocupación de cada chofer. Todo ello, desemboca en
constantes actividades correctivas de emergencia. En las fotos N 4, 5 y 6 se muestran las condiciones del
taller de reparaciones, las que también se encuentran muy lejos del óptimo.
Foto N. 4: Fotos del Taller de Mantenimiento
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2.3.2. Procesos del Departamento de Mantenimiento
La organización del Mantenimiento de la empresa, no permite una dedicación al core de su negocio,

es decir a lograr una alta disponibilidad de equipos para ponerlos a disposición de la producción. La
jefatura de Mantenimiento está dedicada a dos procesos diferentes (compras y Mantenimiento), que si
bien son complementarios, son bastante complejos y exigen una total dedicación, sobre todo si no se
trabaja en una plataforma de planificación.
Dentro de los procesos exclusivamente de tareas de mantenimiento tenemos los siguientes:

mantenimiento correctivo de emergencia y mantenimiento correctivo programado, cuyos diagramas de
flujos funcionales se observan en las Figuras N 19 y 20.
El primer flujo es la representación de las actividades relacionadas a los trabajos de mantenimiento

correctivo pero que ha sido previamente programado por el jefe de mantenimiento, lo que da alguna
manera permite contar con todo el material requerido de manera oportuna. Este tipo de mantenimiento
aplica para reparaciones que no son críticas por lo que pueden esperar días o incluso semanas antes de
realizarse. Este no es el caso de las reparaciones que son críticas y que tienen carácter de urgente
porque paralizan el proceso productivo, en esas circunstancias se procede de acuerdo con el flujo de
mantenimiento de emergencia, en el cual, por lo mismo que es de emergencia, no siempre se cuenta con
los recursos materiales y repuestos necesarios para cumplir con los trabajos de manera realmente
inmediata.
Figura N. 19: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado
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Figura N. 20: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia
2.3.3. Situación Actual del Área de Mantenimiento
El soporte de las operaciones de Firth es el departamento de Mantenimiento, pero los problemas

generados dentro del ámbito de producción (identificados en los puntos anteriores) demuestran que este
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no está cumpliendo a satisfacción su tarea.
En la Tabla N 7 se muestra parte de la problemática definida por el área de Producción como

principal usuario (Cliente interno) de los servicios del departamento de Mantenimiento, esta tabla esta
elaborada a partir de la recopilación de los múltiples reclamos del personal de producción, entre los que
se encuentran los relacionados con los recursos humanos, la gestión y la planificación.
En la misma tabla se muestran las consecuencias ocasionadas por los problemas señalados, a
manera de ejemplo: caída del nivel de servicio, aumento de costos de mantenimiento, trabajos mal
realizados y sin responsabilidad alguna. Como se aprecia, las consecuencias realmente perjudican no solo
al departamento de producción sino que Afectan los activos de toda la compañía.
Para determinar en forma más exacta, cuáles eran los verdaderos y principales problemas del área,
se realizó una auditoria al departamento de mantenimiento, los resultados se muestran en el punto
siguiente, y los detalles de la auditoria se presentan en el Anexo N 1. (Formato de Auditoria)
Tabla N. 7: Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y sus Consecuencias
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2.3.4. Auditoria de Mantenimiento
La auditoria realizada a esta área está dirigida a 7 puntos principales, los que corresponden a la
medición de la performance de un área modelo de Mantenimiento a nivel industrial, y de aplicación de
casi a la mayoría de empresas manufactureras.
Los siete puntos son los siguientes:
1. Organización, personal, relaciones
2. Preparación y planificación del trabajo
3. Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo
4. Compras y almacenes de mantenimiento
5. Contratación
6. Presupuesto de mantenimiento/control de costo
7. Eficiencia
Al realizar la evaluación de Auditoria se consideró una ponderación para cada uno de los puntos
señalados en el párrafo anterior; además se consideró una ponderación para cada una las funciones que
conforman los puntos definidos. Para cada una de estas funciones se determinó su calificación (escala
del 1 al 10).
Los resultados detallados de la auditoria (con los puntajes), se muestran en la Tabla N 8.
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Los resultados resumidos y ordenados de mayor a menor por su criticidad se muestran en la Tabla N
9.
En los resultados de la auditoria, se pone de manifiesto los tres grandes rubros, en los que el área
de Mantenimiento tiene los mayores problemas. Estos son:
Preparación y Planificación del trabajo

Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo
Compras y Almacenes de Mantenimiento
Tabla N. 8: resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento
Consultar tabla en el Centro de Información de la UPC
Tabla N. 9: Resumen de la Auditoria de Mantenimiento
Es necesario analizar detalladamente cada uno de estos puntos para identificar las causas que
originan los problemas y proponer las soluciones posibles.
2.3.5. Preparación y Planificación del Trabajo
El trabajo en el departamento de mantenimiento es básicamente reactivo, cuando una máquina

entra en falla o avería, recién se realizan las tareas correspondientes de reparación, no existe ningún
tipo de planificación para los trabajos. Las reparaciones deben realizarse en el menor tiempo posible
para que los equipos vuelvan sus áreas respectivas en producción, sin tener en consideración el costo en
horas extras que esta práctica significa. La Figura N 21 muestra la real dimensión del gasto incurrido en
horas extras comparada con la magnitud presupuestada.
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Figura N. 21: Gasto en Horas Extras por Semana
Fuente. Elaboración Propia
Al realizar un análisis más a detalle de la incidencia de horas por días de la semana, se logra
identificar que son los días domingos los que más contribuyen al acumulado de las horas extras por
semana, como se observa claramente en la Figura N 22, donde las áreas sombreadas de gris representan
las horas extras realizadas los domingos sobre un total de horas extra por cada semana.
La Figura N 23 indica la excesiva carga de trabajo del personal de mantenimiento los días domingos,
como se observa hay un grupo de técnicos que prácticamente realizan un jornal completo en promedio
los días domingos mientras otro grupo tiene poca participación. Esto influye notoriamente en los costos
de mantenimiento porque el salario dominical es el doble del salario diario normal.
Figura N. 22: Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana
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Figura N. 23: Horas Extras Dominicales
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Fácilmente se puede deducir que es imprescindible planificar el trabajo de toda la semana a fin de
reducir el gasto de horas extras así como balancear la participación de todo en personal en esta horas.
2.3.6 Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo
El desarrollo de tareas de mantenimiento correctivo es inmensamente superior a las tareas de

mantenimiento preventivo, sobre todo considerando el sistema reactivo que está implementado en el
departamento, lo que se puede apreciar con claridad en la Figura N 24; el 81% de las tareas de
mantenimiento realizado en el primer trimestre 2004 fueron trabajos de mantenimiento correctivo.
Las maquinarias y equipos son operadas hasta el límite, con la finalidad de obtener la mayor
productividad de estas. Recién cuando surgen fallas o averías que impiden el desempeño, las máquinas o
equipos pasan al taller respectivo: eléctrico, mecánico o electrónico; donde son reparadas de acuerdo a
la disponibilidad existente de mano de obra, materiales o repuestos.
Hay que considerar que no siempre el almacén cuenta con los repuestos necesarios por falta de una
planificación que permita contar con stock cuando es necesario.
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Figura N. 24: Tipos de Mantenimiento durante el 1er periodo 2004
Todo esto incrementa el tiempo en el taller, generando la disconformidad de las áreas usuarias.
Además, del costo en que se incurre por el salario del personal usuario de las máquinas o equipos,
quienes aprovechan su ausencia para realizar tareas improductivas. Esto se pone de manifiesto en las
Tablas 10 y 11.
Tabla N. 10:
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Tabla N. 11:
En ambas tablas se aprecia que la frecuencia con la que ingresan las maquinas al taller es en
promedio 3 veces mensuales, con un total de horas de trabajo en taller de 722.4 horas, considerando un
alquiler de US$ 22 por día, se obtiene una pérdida por paradas no programadas de US$ 15,892.8.
Adicionalmente se tiene que considerar las pérdidas por horas extras de los chóferes de los camiones,
que acumulan un total de US$ 1,041.46.
Todos estos costos influyen decididamente en las finanzas de toda la empresa, por lo que es
necesario e indispensable, reducirlos.
2.3.7. Compras y Almacenes de Mantenimiento
La función logística está representada por un almacén de repuestos y piezas usadas y/o reparadas.
No existe ninguna clase de gestión. El abastecimiento se realiza de acuerdo a como se van necesitando
los repuestos e insumos por parte del área de reparaciones.
Los inventarios son llevados en hoja de Excel, y cada fin de mes se hace un reporte al área de
contabilidad, un ejemplo se presenta en el Anexo N 2. En este anexo se puede apreciar que los
inventarios carecen de una codificación sistemática, solamente llevan como código el lugar de destino.
Además los movimientos se van agregando insertando filas con las cantidades que están siendo retiradas.
En la Figura N 25 se esquematiza el flujo de la información y los requerimientos, la jefatura del

departamento de Mantenimiento constantemente está presionando al responsable del almacén e
informando al gerente sobre el por qué no funcionan los equipos. La información utilizada por el almacén
para tomar decisiones esta mal, llega tarde, o no existe.
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Como resultado de este flujo actual, el trabajo interdependiente entre las áreas internas de
reparaciones y almacén, muestra las siguientes características:
Mal planeamiento
Altos inventarios o falta de ellos
Fletes altos Entregas de pedidos fuera de tiempo
Números no confiables
Alto sobretiempo
Cambio de planes frecuentes
Materiales obsoletos
Duplicidad de funciones
Responsabilidad no es clara
Figura N. 25: Flujo Actual de Información y Requerimientos
Fuente: Elaboración propia
Mucho reproceso
Cuando el Cronograma de compras no es válido, el desempeño de los proveedores es malo.
La lista de faltantes avisa muy tarde
Todas estas características negativas influyen directamente en el desempeño del departamento de

mantenimiento como conjunto (reparaciones y almacén). El resumen de los efectos negativos se
presenta en la Figura N 26. Así pues se tiene incremento del inventario, sobrecostos logísticos,
sobrecostos de operaciones, pedidos no atendidos, incertidumbre en la planificación y roturas de stocks,
entre otros.
Figura N. 26: Efectos Negativos
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Después de presentar las características más criticas de las tres áreas funcionales de mantenimiento
identificadas en la auditoria, queda como conclusión que la insatisfacción del cliente se origina en la
baja disponibilidad de las máquinas y equipos, la que tiene su origen en las demoras en los talleres de
reparaciones. La causa de esta demora es el desabastecimiento del almacén que no cuenta con los
repuestos en el momento que son requeridos.
2.3.8. Causas Identificadas
Para conocer las posibles causas que originan el desabastecimiento se realizó una sesión de
brainstorming con el personal directamente involucrado con la tareas de mantenimiento son presentadas
a través del diagrama 4M (Ishikawa) de la Figura N 27. Entre las causas identificadas como las que
originan el desabastecimiento de materiales de mantenimiento destacan las siguientes:
Inexistencia de software de Gestión

Sistema Actual Burocrático
Uso de materiales inadecuados
Consultas no atendidas
Materiales nuevos con pocas referencias
Insuficiente planificación de los usuarios
Pedido Manual de material
Inexistencia de vínculo entre P/M y O/C
Desconocimiento de existencias en el almacén
Inexistencia de sistema de consulta rápida
Analizando el diagrama, a partir de las causa más importantes, se podrán proponer las alternativas que
resuelvan en gran medida la performance de la gestión logística sobre los inventarios del área de
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Mantenimiento.
En la Administración de Inventarios la toma de decisiones debe ser constante, teniendo que, las
previsiones relacionadas con cada uno de los materiales, satisfacer las necesidades del área de
Mantenimiento.
Figura N. 27: Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales
El administrador de los inventarios deberá elaborar estrategias que le permitan, sobre cada una de
las existencias, decidir su renovación oportuna o su eliminación de los almacenes, en función a la
demanda de cada material. Esta labor une la acción de planeamiento con la de control permanente
sobre cada artículo, teniendo que orientarlas hacia la gran variedad de materiales que existen
actualmente en el almacén, entre los cuales existen muchos que, al no tener movimiento a través del
tiempo, obligan a su reducción para disminuir las inversiones de capital de trabajo en activos
inmovilizados.
El planeamiento de los inventarios se centra principalmente en dos decisiones que son el origen de
las existencias de los inventarios: “CUANTO” de un artículo debe comprarse o hacerse y “CUANDO” debe
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realizarse la adquisición. Para dar respuesta a estas dos interrogantes, la administración requiere de
herramientas elaboradas en el marco de las políticas definidas, que apoyen las decisiones en favor de
una reducción en la inversión de capital en inventarios sin afectar el nivel de operaciones del área de
Mantenimiento. Asimismo se debe incluir la preparación de un software que permita realizar una
evaluación completa de los diferentes factores que inciden en el tamaño de los inventarios, tales como:
consumo, costos, obsolescencia, tiempo de atención, almacenamiento, expiración de materiales, futuras
demandas, etc. Complementariamente, es de mayor importancia acortar distancias entre los
requerimientos de los usuarios y el sistema de administración de inventarios, de manera que se pueda
conocer oportunamente las desviaciones en los consumos derivados de situaciones atípicas en las
operaciones y procesos productivos. Así, los consumos eventuales que por lo general escapan del control
y de los pronósticos de adquisición, y la presencia de otros factores que el sistema no administra, tales
como: consumos variables, producciones atípicas, tiempos de atención de fabricaciones o servicios, etc.,
podrán resolverse sin afectar el ritmo normal de operaciones.
De lo expuesto a lo largo del capítulo se puede concluir que la falta de planificación de los trabajos
de mantenimiento conduce a la escasez de materiales y repuestos cuando estos son requeridos para las
tareas correctivas de emergencia.
En el siguiente capítulo se evaluarán las alternativas posibles de solución con el objetivo de

identificar y proponer la mejor solución.
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES

LIMA – PERÚ 2005

Table des matières

CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

2.1.1. Descripción de la empresa

2.2. Análisis de Calidad y Cumplimiento

2.2.1. Medición de la Satisfacción del Cliente

2.3. Análisis del Área de Mantenimiento

2.3.1. Descripción del Área

2.3.2. Procesos del Departamento de Mantenimiento

CAPÍTULO 3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en la fabricación de

2.1.1. Descripción de la empresa

La empresa se encuentra en el sector de la Construcción con una participación en el mercado del

2.1.2. Productos que elabora y mercados que abastece

La planta de Concreto Premezclado

La planta de Bloquesy Adoquines

se dedica a la fabricación de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas, estas vienen a

2.1.3. Descripción de las operaciones

El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el mayor movimiento de

Figura N. 5: Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Premezclado Considerando al cliente Externo

Fuente: Elaboración propia

Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura N 5, el proceso se inicia en el cliente,

Figura N. 6: Caracterización del Proceso de Producción de Concreto

Fuente: Elaboración Propia

En Firth Industries, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere,

Resistencias a edades tempranas

El Proceso de fabricación del concreto premezclado se muestra en el diagrama de la figura N 7. Empieza

Figura N. 7: Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto Premezclado

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N. 4: Lista de Equipos de la Planta de Concreto

Fuente: Elaboración Propia

A continuación se muestran en las Figuras N. 8, 9, 10 y 11 la distribución en cada día de la semana,

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

2.2. Análisis de Calidad y Cumplimiento

En este apartado se realizará un análisis del grado de Calidad y Cumplimiento alcanzado.

2.2.1. Medición de la Satisfacción del Cliente

Figura N. 12 Clientes que tuvieron algún inconveniente con la Empresa

Fuente: Firth Industries Perú

Figura N. 13 Principales Inconvenientes que tuvieron con la Empresa

Fuente: Firth Industries Perú

Figura N. 14 Principales Causas de los Problemas

Fuente: Firth Industries Perú

Figura N. 15 Principales Desventajas frente a la Competencia

Fuente: Firth Industries Perú

2.2.2. Análisis de las Operaciones

1.Facilidad para solucionarlo,

2. El solucionarlo contribuya a otras Áreas,

4. Tiempo que implica solucionarlo,

6. Mejora la Seguridad Industrial.

Tabla N. 5: Matriz FACTIS de Selección de Problemas

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

El resultado de la estratificación se muestra en la Tabla N 6, tal como se puede apreciar, la mayor

Tabla N. 6: Estratificación de causas según su origen

Fuente: Elaboración Propia

A partir de esta tabla de estratificación se puede establecer un diagrama de Ishikawa, como se