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Aprendizaje de la organización, juegos de
empresa y dinámica de sistemas
Yolanda Álvarez Castaño Rafael Mª. García Rodríguez
Profesora Asociada de Organización de Catedrátco de Organización de Empresas
Empresas Dto. De Análisis Económico Universidad de La
Dto. De Administración de Empresas y Coruña
Contabilidad
Universidad de Oviedo
Introducción
Plantearemos una premisa indiscutible: el éxito de toda organización está
supeditado a una adecuación entre las decisiones adoptadas por la misma y la naturaleza de
los problemas a los que se enfrenta. Debemos pues, reflexionar, sobre la naturaleza de los
dos elementos condicionantes, señalados anteriormente: la racionalidad de las decisiones
adoptadas y la naturaleza de los problemas a resolver.
Aprendizaje de la organización
Para percibir claramente la importancia del aprendizaje organizativo, conviene
recordar que la labor del directivo consiste en resolver los problemas surgidos de la
necesidad de compatibilizar armónicamente el entorno en el que opera la institución, la
organización responsable de conseguir los objetivos en ese entorno y los propios objetivos
que se trata de alcanzar.
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estabilidad de cualquier organización. Pero para la supervivencia a largo plazo, en especial
en épocas de incertidumbre y cambio acelerado, existe otra modalidad de aprendizaje aún
más esencial. Es el aprendizaje capaz de aportar cambio, renovación, reformulación y
reestructuración de problemas que podemos denominar aprendizaje innovador. Lo
fundamental del aprendizaje adaptativo es que es capaz de aumentar la capacidad creativa
de la organización, tan fundamental para la solución de problemas no estructurados. La
creación, en definitiva, de lo que recientemente ha dado en denominarse la “organización
inteligente” (Senge, 1990).
Diferenciemos estos dos tipos de aprendizaje (Argyris & Schon 1978; Argyris
1990): Simple, unidireccional o de bucle único y complejo, bidireccional o de doble bucle.
El aprendizaje simple, consiste en un proceso en el que las consecuencias de las acciones
pasadas son la base de corrección de las acciones futuras. Existe un bucle de
realimentación que liga la identificación de los problemas con las decisiones, éstas con las
acciones y sus consecuencias que condicionan las identificaciones subsiguientes. Este tipo
de aprendizaje suele resolver los problemas actuales y a corto plazo, pero no resuelve los
problemas básicos, es decir, el porqué de tales problemas. El aprendizaje bidireccional,
complejo, o de doble bucle, añade un bucle adicional al proceso de aprendizaje simple, ya
que, las consecuencias de la acción conducen no solo a la corrección de las acciones
futuras, sino también, a la modificación de los modelos mentales, a la modificación de los
esquemas fundamentales que venían sustentando la identificación de los problemas y la
posterior toma de decisiones. En consecuencia, el aprendizaje complejo no sólo modifica
las acciones sino también los modelos que soportan dichas acciones. Es evidente la
importancia que el aprendizaje complejo reviste para los procesos de reconocimiento,
diagnóstico y diseño expuestos anteriormente. La figura 1 refleja los dos tipos de
aprendizaje.
MUNDO
REAL
BUCLE COMPLEJO
DE APRENDIZAJE
ESTRATEGIA, MODELOS
ORGANIZACIÓN MENTALES DEL
Y POLÍTICAS MUNDO REAL
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Sin embargo, el aprendizaje efectivo exige el buen funcionamiento de los dos
bucles anteriores. Es decir, que cada una de las relaciones existentes sea efectiva y que
cada uno de los bucles sea completado con la rapidez mínima suficiente para evitar que los
cambios del mundo real conviertan en obsoleta a la organización.
Racionalidad
de las
- Situaciones
problemáticas:
Complejidad
decisiones Incertidumbre
+ +
+ Aprendizaje
- +
+
Límites a la
Habilidades racionalidad:
de decisión - Límites del decisor
Escasez de recursos
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un menor grado de racionalidad en las decisiones. Por último, el menor grado de
racionalidad de las decisiones, termina agravando los problemas originales, pues los
vuelve, aún si cabe, más complejos e inciertos.
Sin embargo, cada uno de los dos bucles de aprendizaje reflejados en la figura 8
puede fracasar debido a múltiples factores que afectan a cada uno de los elementos de
dichos bucles, tal y como refleja la figura 3:
MUNDO REAL
Estructura desconocida
Complejidad dinámica
Retrasos temporales
Incapacidad de efectuar
experimentos controlados
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implantación de las decisiones, la mala comprensión de los bucles de realimentación
existentes y la imposibilidad de efectuar experimentos controlados impiden nuestra
comprensión de la naturaleza de dichos problemas.
MUNDO REAL
Estructura desconocida
Complejidad dinámica
Retrasos temporales
Incapacidad de efectuar
experimentos controlados
MUNDO VIRTUAL
Estrutura conocida
Nivel de complejidad
variable
Experimentos
controlados
DECISIONES FEEDBACK DE INFORMACIÓN
MUNDO VIRTUAL
MUNDO REAL Implantación perfecta MUNDO REAL
Fallos en la implantación MUNDO VIRTUAL Percepción selectiva
Incentivos consistentes Feedback immediato, Perdidas de feedback
Juego especulativo completo y preciso
Aplicación consistente de las Retrasos
Inconsistencia reglas de decisión Sesgos, errores y distorsiones
El objetivo es el resultado El objetivo es el aprendizaje Ambigüedad
1
Concepto acuñado por Seymour Papert, discipulo de Piaget y precursor de la utilización del ordenador como
herramienta de aprendizaje. Véase Papert 1981.
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Casos de empresa versus Juegos de empresa
En este punto de la exposición conviene reflexionar sobre los métodos
convencionales de enseñanza de dirección de empresas que tratan de incorporar la
experiencia real como mecanismo de aprendizaje. El estudio de casos suele ser la piedra
angular del proceso. Un caso típico puede consistir en un texto extenso en el que se
detallan una breve historia de la empresa, una descripción de sus productos, clientes,
proveedores y competidores. Igualmente se incluye informes del mercado y financieros de
la empresa y los competidores, además de otra serie de informaciones pormenorizadas
acerca de las operaciones de la empresa. Pero, ¿cuál es el verdadero aprendizaje que puede
desprenderse de los mismos?
El método del caso posee indudables valores pedagógicos ya que permite y provoca
la participación del estudiante; encauza la discusión dentro del esquema o esquemas
conceptuales utilizados y permite que la clase en conjunto entre en una dinámica de
aprendizaje en grupo. Sin embargo, debemos poner en evidencia una de sus limitaciones
más serias: la imposibilidad de comprobar los efectos de políticas alternativas a las
descritas en el caso, e incluso atribuir los resultados documentados en al caso a una política
concreta o a unas causas concretas (Graham, Morecroft, Senge y Sterman 1994). Hacerlo
supondría la necesidad de manejar un modelo dinámico de la situación y simular las
consecuencias de dichas políticas alternativas, algo que sin la ayuda de modelos de
simulación, resulta absolutamente imposible.
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En este punto de la exposición hemos de introducir un aspecto que es determinante
en la elección del método educativo más conveniente en la enseñanza de dirección de
empresas2 .
Políticas y decisiones
Podemos afirmar que los procesos de toma de decisiones consisten en mecanismos
de realimentación, capaces de convertir información en acción. Los procesos de decisión
convierten la identificación de un problema en acciones concretas. A su vez la toma de
decisiones está controlada por un conjunto de políticas explícitas o implícitas, mediante las
cuales la información es interpretada.
2
La argumentación aquí expuesta es fácilmente extensible a un amplio abanico de problemas económicos y
sociales.
3
Puede encontrarse una exposición más detallada de los tipos d e racionalidad en Garcia Rodríguez (1995)
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de decisión. La figura 5 refleja la estructura más simple de decisiones con realimentación
de información.
INFORMACIÓN
DECISIÓN ACCIÓN
En ella se muestran los elementos fundamentales de la decisión de los que hay que
destacar las características siguientes:
4
Véase el articulo del profesor Forrester en este mismo número.
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NIVEL
POLÍTICA
POLÍTICA
NIVEL
POLÍTICA
POLÍTICA
NIVEL
FLUJOS
INFORMACIÓN
v Un conjunto de niveles
v Un conjunto de flujos o canales materiales que comunican los niveles entre
sí transportando el contenido de un nivel a otro.
v Un conjunto de políticas que determinan las decisiones que permiten
controlar los flujos entre los diferentes niveles.
v Un conjunto de canales de información que conectan los niveles con las
diferentes políticas que sustentan las decisiones.
En los párrafos siguientes abordaremos cada uno de los cuatro rasgos señalados.
Niveles
Reflejan acumulaciones en el sistema. Reflejan por lo tanto, los valores de las
variables en un momento determinado de tiempo. La diferencia entre los valores de un
nivel en dos diferentes momentos de tiempo, esta provocada por las diferencias
acumuladas entre los flujos de entrada y los de salida de dicho nivel.
Flujos
Lo expuesto en el epígrafe anterior sobre los niveles ha puesto de manifiesto la
naturaleza de los flujos del sistema. Los flujos se corresponden con la actividad del
sistema, mientras que los niveles representan el estado que la actividad ha provocado en el
sistema.
Es importante resaltar que los flujos quedarán determinados en cada momento por
los valores de los niveles de acuerdo con los criterios de decisión recogidos por las
diferentes políticas del sistema.
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Políticas
Es ahora el momento de reflexionar con cierto detenimiento acerca de las políticas
que tratan de regular el comportamiento del sistema. Tal y como refleja la figura 6 las
políticas dependen de las condiciones de diferentes niveles, que pueden recoger, tanto la
situación instantánea del sistema, como nuestro conocimiento acerca del mismo.
Las políticas de empresa están condicionadas por multitud de filtros que actúan
sobre la información de la que dependen. No obstante, esos filtros pueden ser de naturaleza
muy diversa, y por lo tanto es sumamente difícil recogerlos en un modelo, que pretenda
reflejar un proceso de decisiones concreto. Podemos poner de manifiesto la multitud de
factores que actúan como filtros a la información disponible para la aplicación de una
política, tal y como aparecen en la figura 7.
REGULACIÓN
DEL FLUJO
FLUJO
NIVEL
1 RACIONALIDAD LIMITADA
2 OBJETIVOS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
5 TRADICIÓN, CULTURA Y LIDERAZGO
POLÍTICA 1 2 3 4 5 FILTROS
Lo que aquí nos interesa destacar es que la acción realmente llevada a cabo está
inevitablemente sujeta a las restricciones físicas del sistema, y por lo tanto, si la política
aplicada por el decisor no las considera, el sistema, lo hará de forma implícita. Sin
embargo, no queremos limitar el análisis al caso más sencillo, de que la política no
considere las restricciones de recursos, sino al caso más prometedor, en lo que a
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conclusiones se refiere, de que aun contemplándolas, el sistema termina implícitamente
corrigiendo la decisión pretendida. ¿Cuál puede ser entonces la razón de la emergencia de
las decisiones implícitas?
La respuesta a esta pregunta hay que buscarla en las diferencias existentes entre el
valor real de una variable y el valor de información acerca de esa misma variable, o valor
aparente de la misma. En general, la información disponible para las decisiones explícitas
no coincide con el valor real de las variables que dicha información pretende reflejar,
debido a retrasos, distorsiones, o simplemente errores.
Esta distinción entre el valor real de una variable y su valor aparente puede ser
ilustrada con el inventario de materias primas del ejemplo que estamos considerando. La
decisión explícita de producción considera el inventario disponible de materias primas
basándose en la información disponible sobre dicho inventario. Supongamos que esta
información sobrevalora el valor real del inventario. Supongamos, igualmente, que la
decisión explícita de producción, comporta la utilización de recursos de materias primas
inferiores o iguales al valor aparente de las mismas, pero superiores a su valor real.
En estas condiciones, es evidente que sólo se podrá producir lo que permitan las
existencias reales de materias primas, y como consecuencia, la decisión implícita de
producción rebajará la misma, hasta el nivel permitido por las materias primas realmente
existentes. El razonamiento anterior se podría adaptar al caso de cualquiera de los otros
recursos implicados en la producción.
Velocidad de Velocidad de
respuesta respuesta
Condiciones Condiciones
aparentes reales
Acción ESCASEZ DE Acción
correctiva correctiva
Condiciones
RECURSOS Condiciones
deseadas deseadas
DECISIÓN DECISIÓN
EXPLÍCITA IMPLÍCITA
Las decisiones explícitas son aquellas adoptadas de forma consciente por los
decisores en función de los objetivos a alcanzar y de la situación por ellos percibida y que
se traducen en la acción pretendida.
Las decisiones implícitas, por el contrario, que crean acciones diferentes de las
pretendidas, son consecuencia de los objetivos buscados y de los valores reales del sistema.
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Para concluir este apartado, resaltaremos algo que debería de resultar trivial a la luz
de lo dicho hasta aquí. Si pretendemos modelar algún problema empresarial, deberemos
reflejar en el modelo tanto las decisiones explícitas como las implícitas. Ello nos exigirá,
en un gran número de casos, reflejar mediante variables diferentes, los valores reales y los
valores de la información de cada una de las variables relevantes del problema. En el caso
del ejemplo, deberíamos incluir una variable que reflejase el valor real del inventario de
materias primas y otra que reflejase la información que sobre dicho inventario utiliza el
responsable de las decisiones de producción.
ADQUISICIÓN Y
VARIABLES
ASIGNACIÓN DE
COMPETITIVAS
RECURSOS
ATRACTIVO DEL
BENEFICIOS Y PRODUCTO
CASH FLOW
CUOTA DE
MERCADO
PEDIDOS
ATRACTIVO DE LOS
PRODUCTOS DE LOS
DEMANDA DEL COMPETIDORES
MERCADO
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A partir de la figura anterior podemos abordar la empresa como un bucle
fundamental de realimentación entre recursos disponibles y resultados obtenidos, de tal
forma que los recursos que utiliza la empresa en un momento dado son el origen de los
recursos que en el futuro va obtener. Se puede ilustrar este punto con numerosos ejemplos.
Así, el volumen de inversión efectuado en un momento dado, permitirá aumentar, por
ejemplo, la producción, y por tanto las ventas, el beneficio y los recursos disponibles en el
futuro. La figura 10 ilustra este punto:
RECURSOS + RESULTADOS
La figura 11, incorpora dos tipos diferentes de límites: los exógenos, que
básicamente están vinculados a los límites naturales del mercado y las acciones de los
competidores, y los endógenos que están originados por las propias políticas adoptadas por
la empresa.
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RECURSOS + ATRACTIVO DE
LOS PRODUCTOS
DE LOS
+ COMPETIDORES
D ESCASEZ DE
RECURSOS +
+
- -
ATRACTIVO DEL
-
PEDIDOS
PRODUCTO
+ +
D
ATRACTIVO DEMANDA
+ PERCIBIDO POTENCIAL
En la figura aparecen dos bucles diferentes cada uno de ellos con un retraso. En
primer lugar, el bucle positivo aparece en la figura 12.
RECURSOS +
+
+
ATRACTIVO DEL
PEDIDOS
PRODUCTO
D
ATRACTIVO
+ PERCIBIDO
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refleja el tiempo necesario para que el consumidor perciba, en este caso, el empeoramiento
del atractivo de los productos como consecuencia de las limitaciones de recursos.
ESCASEZ DE +
RECURSOS
-
ATRACTIVO DEL
-
PEDIDOS
PRODUCTO
D
ATRACTIVO
+ PERCIBIDO
Por último, en la figura 14 aparecen reflejados los factores exógenos que limitan el
crecimiento: la demanda y las decisiones de los competidores sintetizadas en el atractivo
de sus productos.5
ATRACTIVO DE
LOS PRODUCTOS - + DEMANDA
PEDIDOS
DE LOS POTENCIAL
COMPETIDORES
La figura 15 refleja los diferentes vínculos que conectan la empresa con el mercado
y que en definitiva materializan o soportan los bucles de realimentación antes señalados.
5
Es evidente que los competidores podrían ser igualmente considerados incluidos dentro de otro bucle
negativo adicional que vinculase positivamente el atractivo de los productos de la empresa con el atractivo de los
productos de los competidores reflejando así la interdependencia estratégica y la dinámica de la competencia.
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PRODUCTO
PRECIO
PLAZOS DE ENTREGA
CALIDAD E INNOVACIÓN
ESFUERZO DE VENTAS
NIVEL DE SERVICIO
EMPRESA MERCADO
PEDIDOS
Figura 15. Flujos que vinculan la empresa con el mercado (Adaptado de Forrester, (1964))
Las figuras anteriores justifican los elementos relevantes para formular un modelo
global de empresa, a saber:
Recursos
Los clasificaremos en tres grandes grupos: de producción, financieros y
profesionales. Aparecen reflejados en la tabla recogida en la figura 16:
Atractivo
Las variables consideradas como atractivo del producto son las reflejadas en la
tabla de la figura 17:
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Variables de atractivo Retrasos más significativos
Precio Tiempos respectivos de percepción
Plazo de entrega (Disponibilidad) del mercado de cada una de las
Calidad e Innovación variables de atractivo
Esfuerzo de Ventas y Nivel de servicio
Figura 17. Algunos determinantes del Atractivo del Producto
El desarrollo de los dos tipos de bucles reflejados, característicos de la dinámica de
la empresa, particularizado para cada uno de los recursos señalados, y para cada uno de los
atributos del atractivo del producto, nos permite esbozar lo que podría ser la estructura
general de un modelo de empresa, que, desde luego, no tiene pretensiones de
universalidad; sino únicamente, de reflejar aquellas características que, aún existiendo en
todas las empresas, no son idénticas en todas ellas; de ahí que en cada caso concreto, las
estructuras aquí presentadas, deban ser modificadas para su adaptación a las
particularidades de cada empresa.
Juegos de empresa
Es indudable, la importancia del aprendizaje vinculado a la experiencia directa. No
obstante, una característica inseparable de todo aprendizaje es el ensayo por prueba y error,
en el que una rápida realimentación de los resultados, derivados de nuestras acciones, nos
permite modificarlas para adaptarnos a la situación. Sin embargo, para que la experiencia
directa sea un método eficaz de aprendizaje, deben de concurrir al menos tres condiciones:
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3. Ha de ser factible abstraerse de los detalles de la situación y concentrarse en los
elementos y variables verdaderamente importantes. Los árboles no deben nunca
impedir ver el bosque.
Consideremos, ahora, la posibilidad del aprendizaje a partir de la experiencia real.
Frente a las exigencias enumeradas anteriormente, nos encontramos, cuando tratamos de
abordar la dirección de un sistema complejo como la empresa, con las siguientes:
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Los juegos de empresa constituyen el núcleo central de la respuesta, a la pregunta
anterior. En las líneas siguientes expondremos de forma rápida, los fundamentos del
aprendizaje mediante juegos de empresa desarrollados empleando la metodología de la
dinámica de sistemas y revisaremos las ventajas que su utilización comporta para el
aprendizaje.
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DECISOR
DECISIÓN
DECISIÓN
Figura 24. Diferencias entre una simulación estándar y un juego de simulación. (Milling, 1997).
¿Cual es la forma
REGISTRO DE más rápida de
SUCESOS REACCIÓN PRESENTE
SUCESOS reaccionar ahora a
un suceso?
¿Qué clase de
MEDIDA Y
PATRONES DE tendencias o
ADAPTACIÓN REGISTRO DE
COMPORTAMIENTO patrones parecen ser
PATRONES
recurrentes?
¿Qué estructuras
parecen ser las
DIAGRAMAS
ESTRUCTURA INNOVACIÓN FUTURO causantes de los
CAUSALES
patrones
observados?
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Dinámica de sistemas y juegos de empresa
En los apartados anteriores poníamos de manifiesto la necesidad de utilizar
modelos de simulación o juegos de empresa, como soporte indispensable para el
aprendizaje. Explicaremos ahora las ventajas que la dinámica de sistemas ofrece para el
desarrollo de simulaciones y juegos de empresa. Las podemos analizar bajo una doble
vertiente:
6
El desarrollo de software cada vez más amigable y potente permite, no sólo la elaboración de amigables y
completos juegos de empresa, sino también la incorporación a los mismos de todos los instrumentos de análisis del
propio modelo de simulación en ellos contenido. El Vensim es un claro ejemplo de ello.
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ns ión
n d iz a je y compre
Apre
+ INVENTARIO -
FINAL
-
ANÁLISIS DEL MODELO
- -
AJUSTE
COMPRAS
+
INVENTARIO FINAL
+
+
VENTAS MODELADO SIMULACIÓN
AJUSTE INVENTARIO FINAL
+ TIEMPO
INV. FINAL DESEADO
+
+
VENTAS
COBERTURAFINAL
INVENTARIO PREVISTAS
400
PROBLEMA TIEMPO PROMEDIO
PEDIDOS PREVISTOS
<demanda>
compras compras
recibidas ventas REVISIÓN DEL
Compras En +
Inventario
200
Camino - MODELO
PLAZO
ENTREGA TP VENTAS
PROVEEDOR +
+
COB
INVENTARIO
0
TA
INVENTARIO
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
ajuste de inventario +
ventas previstas
Time (Días)
inventario + deseado
+ + IMPLANTACIÓN
7
Una exposición más detallada de la aplicación de la dinámica de sistemas puede encontrarla el lector en este
mismo número de la revista en los trabajos de Yolanda Álvarez Castaño —gestión de proyectos de I+D— y de Begoña
González-Busto Múgica —Gestión de listas de espera —.
8
Los arquetipos sistémicos, fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años 80. Jennifer
Kemeny, Michael Goodman y Peter Senge desarrollaron ocho diagramas que ayudarian a catalogar los comportamientos
más comunes. Véase Kim, 1993 y Senge, (1993).
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cerveza a pedir a su proveedor, o bien de fabricar, en el caso del fabricante. Su único
objetivo es máximizar sus resultados, lo que, en el juego equivale a minimizar la suma de
los costes de almacenaje y de falta de existencias de cerveza. El único elemento estructural
relevante que el juego introduce es el retraso existente en la entrega de los pedidos por
parte de cada uno de los integrantes de la cadena de producción-distribución.9
Referencias bibliográficas
Anderson, V. and Johnson, L. (1997). Systems Thinking Basics. From Concepts
to Causal Loops. Pegasus Communicatios, Inc.. Cambridge, Massachusetts.
9
El juego se desarrolla manualmente, con la ayuda de un coordinador del mismo que actúa a su vez de
consumidor final. El horizonte temporal es de 50 semanas, y las decisiones son de periodicidad semanal. En cualquier
caso, el juego resulta tremendamente ilustrativo de la importancia de los retrasos en la explicación de determinados
comportamientos dinámicos. Puede encontrarse información adicional sobre este juego en Senge, (1993).
10
Véase en el artículo de presentación, en este mismo número las referencias a los programas más importantes
disponibles en el mercado para desarrollar modelos de simulación con la metodología de dinámica de sistemas.
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Lyneis, J. M. (1980). Corporate Planning and Policy Design. A System Dynamics
Approach. Pugh-Roberts Associates, Inc., Cambridge, Massachusetts.
Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, Ch. y Kleiner, A. (1995). La quinta
disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización
abierta al aprendizaje. Ediciones Granica S. A., Barcelona.
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