1.

Eficácia pode ser aprendida

Há pouca correlação entre eficácia e inteligência ou conhecimento. Inteligência,
imaginação e conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá
convertê-la em resultados.

I. Por que precisamos de gerentes eficazes

Para o trabalho manual, precisamos apenas de eficiência, isto e, capacidade para fazer
certo as coisas, em vez de capacidade de fazer que as coisas certas sejam feitas.
Trabalhar nas coisas certas é que torna o trabalho intelectual eficaz.
O trabalhador esclarecido tem de fazer algo que o trabalhador manual não precisa
fazer. Deve prover eficácia.

II. Que é um gerente?

Qualquer trabalhador com conhecimentos, nas organizações modernas, é um gerente
se, em virtude de sua posição e desse conhecimento, for responsável por uma contribuição
que afeta, materialmente, a capacidade da organização de trabalhar e de obter resultados.
Muitos administradores são gerentes, mas muitos não-administradores também estão
se tornando gerentes na sociedade moderna.
O trabalhador esclarecido não é definido pela quantidade. Nem por seu custo. É
definido por seus resultados.
Gerentes são os trabalhadores instruídos, administradores ou profissionais individuais,
de quem se esperam, em virtude da sua posição ou seu conhecimento, decisões que tenham
impacto significativo no desempenho e nos resultados do conjunto.
Enfim, gerente é um trabalhador dotado de conhecimentos, que é responsável pelas
ações e decisões destinadas a contribuir para a capacidade de produzir de sua organização.

III. Realidades do gerente

A realidade da situação do gerente não só exige eficácia da parte dele como torna
eficácia excessivamente difícil de conseguir. Na verdade, a menos que os gerentes trabalhem
para se tornarem eficazes, a realidade de sua situação os empurrará para futilidade.

1. O tempo do gerente parece que tende a pertencer a qualquer outra pessoa (escravo da
organização). Na realidade, os gerentes podem muito bem ser definidos como pessoas que,
normalmente, não dispõem de tempo para si próprios, porque seu tempo é sempre
preenchido por assuntos de importância para alguma outra pessoa.

2. Os gerentes são forçados a se manter em “funcionamento”, a não ser que façam algo
positivo para alterar a realidade em que vivem e trabalham. O que o gerente precisa é de
critério, que lhe permitira trabalhar no que é verdadeiramente importante.

3. A terceira realidade que conduz o gerente para a ineficácia é que ele pertence a
organização. Isso quer dizer que ele só eficaz se e quando outras pessoas podem usar aquilo
com que ele contribui.
4. O gerente é parte de uma organização. Organização é um órgão da sociedade que se
justifica pela contribuição que presta ao ambiente exterior.

Essas 4 realidade o gerente não pode mudar. São condições necessárias de sua
existência. Ele deve, portanto, compreender que será ineficaz, a não ser que faça esforços
especiais para aprender a ser eficaz.

IV. A promessa da eficácia

“Homem para qualquer situação”. Não existe uma disponibilidade muito grande de
gênios no universo. Por isso, temos que equipar nossa organização com pessoas que, no
máximo, sejam excelentes em uma dessas habilidades.
Temos de aprender a fazer organizações de tal forma que qualquer homem que tenha
força em uma área importante seja capaz de pô-la para trabalhar.
Não existe um gênio universal, por isso teremos que aprender como fazer melhor uso
das pessoas que são boas em qualquer uma dessas áreas.

V. Mas a eficácia pode ser aprendida?

Existem vários gerentes eficazes diferentes, o que todos têm em comum são os
métodos que os tornam eficazes. A eficácia, em outras palavras, é um habito, isto é, um
complexo de normas praticas. E normas podem ser aprendidas.
Há, essencialmente, 5 dessas praticas – 5 desses hábitos de pensamento que devem ser
adquiridos para ser um gerente eficaz:

1. Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo. Eles trabalham sistematicamente

controlando o pouco tempo que pode ficar sob seu controle.

2. Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa. Conduzem seus esforços para
resultados e não para o trabalho.

3. Gerentes eficazes constroem baseados na força – suas próprias forças, a de seus

superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação.

4. Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução
superior produzira resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a
manter suas decisões de prioridade. Sabem que não tem outra solução senão fazer as
coisas urgentes primeiro.

5. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma
questão de sistemática – os passos certos na seqüência certa.
 2. Ele conhece o seu tempo
Gerentes eficazes não começam pelas tarefas. Começam pelo seu tempo. E não
iniciam com planejamento. Iniciam sabendo onde seu tempo é realmente empregado. Depois
tentam controlar o tempo e cortar demandas improdutivas. Finalmente, consolidam seu
tempo em unidades com a maior continuidade possível.
Esse processo tem 3 etapas:
1. observar o tempo
2. controlar o tempo
3. consolidar o tempo.

I. As necessidades de tempo para o gerente

Em qualquer função gerencial uma grande parte do tempo deve ser perdida em coisas
que muito pouco contribuem. Para ser eficaz, portanto, tem que poder dispor de tempo em
grandes porções.
Quanto maior a organização menos tempo o gerente disporá, porque mais tempo
levará para atuação conjunta. Portanto, ele tem que saber usar esse tempo e controlá-lo.
Cada vez é mais importante que os gerentes sejam capazes de controlar seu tempo e
saber a onde ele é empregado.

II. Diagnose do tempo

O primeiro passo para eficácia do gerente é registrar o emprego real do tempo. Muitos
gerentes eficazes matem esse registro continuamente e consultam-no regularmente cada mês.
O controle sistemático do tempo é o passo seguinte. Deve-se identificar e eliminar
atividades improdutivas que gastam tempo. Isso nos leva a estes passos:

1. Identificam-se e eliminam-se as coisas que não precisam ser feitas, coisas que provocam
pura perda de tempo, sem resultados de espécie alguma.

2. A pergunta seguinte é: “Quais das atividades do meu registro de tempo poderiam ser feitas
por alguma outra pessoa, tão bem quanto por mim, ou ate melhor?”.

3. Uma causa comum da perda de tempo esta bem sob seu controle do gerente e pode ser
eliminada por ele. É o tempo dos outros que ele mesmo joga fora.

III. Cortar as causas de perda de tempo

1. A primeira tarefa é identificar as causas de perda de tempo conseqüente da falta de
sistema e previsão. Uma crise periódica deveria ser sempre prevista. Ela, portanto, poderá
ser impedida ou reduzida a uma rotina de que os funcionários possam tratar. Uma crise
sistemática não esta circunscrita aos níveis inferiores de uma organização. Aflige a todos.
2. As perdas de tempo muitas vezes resultam de excesso de pessoal. Um grupo de trabalho
pode, certamente, ser pequeno demais para a tarefa. E o trabalho, então, sofre, se é que será
realizado. Mas isso não é a regra. Muito mais comum é o grupo de trabalho que perde tempo
“interagindo”, em vez de trabalhar.

3. Outra causa comum é a má organização. Seu sintoma é um excesso de reuniões. As

reuniões são uma concessão à organização deficiente. Pois uma pessoa ou se reúne ou
trabalha. Numa estrutura idealmente planejada não haverá reuniões, cada um saberá aquilo
que deve saber para fazer seu trabalho. Como regra geral, as reuniões não devem ser a
principal demanda de tempo do gerente.

4. O ultimo elemento causador de perda de tempo é o mau funcionamento da informação.

Muito pior, mas igualmente comum, é a informação dada de forma errada.

IV. Consolidação do “tempo discricionário”

O gerente que registra e analisa seu tempo e, depois, tenta controlá-lo, pode
determinar de quanto dispõe para as tarefas importantes. Quanto tempo discricionário ele
possui, isto é, tempo disponível para as grandes tarefas que realmente constituirão uma
contribuição.
O passo final para o controle do tempo é, portanto, consolidar o tempo que o registro e
a analise mostram normalmente disponível e sob controle do gerente.
 3. Com que posso contribuir?
O gerente eficaz focaliza a contribuição. Ele levanta os olhos de seu trabalho e olha
para fora, para os objetivos.

I. O próprio aprisionamento do gerente

A focalização na contribuição tira a atenção do gerente de sua própria especialização, de
suas estreitas habilidades, seu próprio departamento, na direção do desempenho do conjunto.
Cada organização necessita de desempenho em 3 grandes aspectos:
1. Precisa de resultados diretos
2. Construção de valores e sua reafirmação
3. Construção e desenvolvimento de pessoas para o futuro.
A focalização do gerente na contribuição é, em si mesma, uma poderosa força de
desenvolvimento das pessoas. O gerente que ajusta sua visão na contribuição eleva a visão e
os padrões de todos aqueles com quem trabalha.
A causa mais comum do fracasso do gerente é a incapacidade e falta de vontade de se
modificar face as exigências de uma nova posição.

II. Como tornar o especialista eficaz

O especialista deve ser capaz de prever quem devera usar sua produção e o que o usuário
precisa saber e compreender para tornar produtivo o fragmento que o especialista produz.
“Geralista” é ser um especialista que pode relacionar sua pequena área ao universo do
conhecimento. Talvez muito poucas pessoas tenham conhecimentos em mais do que umas
poucas e pequenas áreas. Mais isso não os torna geralistas. Torna-os especialistas em varias
áreas.

III. As relações humanas corretas

Os gerentes em uma organização não têm boas relações humanas porque possuem um
“talento para pessoas”. Tem boas relações humanas porque focalizam a contribuição em seu
trabalho e em seus relacionamentos com os outros. Em conseqüência, suas relações são
produtivas.
A focalização na contribuição, por si mesma, dá os 4 requisitos básicos de relações
humanas eficazes:

1. Comunicabilidade: falta boa comunicação na organização moderna.

2. Trabalho de equipe: a focalização na contribuição conduz a comunicabilidade e,
assim, torna possível o trabalho em equipe.
3. Autodesenvolvimento: em escala depende da focalização na contribuição.
4. Desenvolvimento dos outros: o gerente que focaliza a contribuição estimula os outros
também ao autodesenvolvimento.

IV. A reunião eficaz

Há regras para tornas uma reunião produtiva. Mas a regra fundamental é focalizar, desde
o inicio, na contribuição.
A focalização na contribuição neutraliza um dos problemas básicos do gerente: a
confusão e o caos dos acontecimentos e sua incapacidade de indicar, por si mesmos, o que é
significativo e o que é meramente “barulho”.
 4. Tornar a força produtiva

O gerente eficaz torna a força produtiva. Para conseguir resultados, temos de usar todas
as forças disponíveis. Tornar a força produtiva é a única finalidade da organização.

I. Organizando para fortalecer

A área em que o gerente encontra, em primeiro lugar, o desafio da força é quanto ao
pessoal. O gerente eficaz preenche as posições e promove na base do que um homem pode
fazer. Não toma decisões sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar a força.
Ao escolher auxiliares, eles procuram perfeição em uma área principal e não desempenho
em todos os sentidos.
Como os gerentes escolhem funções para auxiliares:

1. A regra é simples. Qualquer função que tenha derrotado dois ou três homens
sucessivamente, mesmo que cada um deles tenha executado bem suas funções
anteriores, deve ser considerada como imprópria para seres humanos. Deve ser
reestruturada. O gerente eficaz tem de se assegurar de que a função esta bem
estruturada.

2. A segunda regra para escolher pela força é tornar cada função exigente e grande. Deve
conter, em si, um desafio para fazer aparecer a força total de que um homem dispuser.
Deve ter tal finalidade que qualquer esforço relevante aplicado ao trabalho possa
produzir resultados significativos.

3. Pensar a respeito das pessoas, muito tempo antes de tomar decisão de preencher um
cargo. A finalidade é chegar a uma apreciação sobre um homem antes de ser decidido
se ele é a pessoa certa para ocupar uma posição mais elevada. A única coisa que se
pode medir é o desempenho; e a única coisa que se deve medir é o desempenho.
Os gerentes eficazes empregam uma formula própria para a avaliação. Começa com uma
exposição das principais contribuições que um homem deveria apresentar em suas posições
anteriores e atual, e um registro de seu desempenho em relação a esses objetivos. Depois, faz
estas 4 perguntas:

A. O que ele fez bem?

B. O que devera ele ser capaz de fazer bem?
C. O que ele deve aprender ou conseguir para obter o máximo beneficio de sua força?
D. Se eu tivesse um filho ou filha, gostaria que ele ou ela trabalhasse sob ordens dessa
pessoa?
Essa avaliação consegue obter um aspecto muito mais critico de um homem do que o
procedimento usual. Mas focaliza os pontos fortes.

4. O gerente eficaz sabe que, para se conseguir força, tem-se de tolerar fraquezas. O
gerente se perguntara se este homem terá força importante em uma área, se a força é
relevante e se a resposta for sim, ele designara o homem.
 II. Como é que dirijo meu chefe?
Não é com adulação que se torna produtiva a força do chefe. Tornar a força do chefe
produtiva é a chave para a própria eficácia do subordinado. Permite-lhe focalizar sua própria
contribuição de tal forma que encontre receptividade nos altos gabinetes e será devidamente
utilizada.
Poucas coisas tornam um gerente tão eficaz quanto a construção com base na força de seu
superior.

III. Tornar a si mesmo eficaz

Os gerentes eficazes lideram, por sua força em seu próprio trabalho. Tornam produtivo
aquilo que podem fazer.
O gerente procura ser ele mesmo, não pretende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu
próprio desempenho e seus próprios resultados e procura descobrir uma norma.
 5. Primeiro as primeiras coisas

Se existe algum segredo em eficácia, é a concentração. Os gerentes fazem primeiro as

primeiras coisas, e uma coisa de cada vez.

I. Esquecendo o passado
A primeira regra para a concentração dos esforços pelo gerente é esquecer o passado, que
cessou de ser produtivo.
Os gerentes que queiram, quer não, estão sempre descarregando o peso do passado. O
presente é sempre o resultado das ações e decisões tomadas ontem.
O gerente esquecerá uma antiga atividade antes de iniciar uma nova. Isso é necessário
para manter um controle de peso organizacional. O esquecimento sistemático do antigo é um
e o único meio de forçar o novo.

II. Prioridades e posterioridades

Uma decisão deve ser tomada sobre as tarefas que merecem prioridade e as que são de
menor importância. O único problema é quem vai tomar as decisões? O gerente ou as
pressões.
É a coragem, mais que a analise, que determina as regras verdadeiramente importantes
para identificar as prioridades:
1. Veja o futuro, em contraposição ao passado;
2. Focalize a oportunidade, mais do que o problema;
3. Escolha sua própria direção, em vez de seguir os outros;
4. Aponte alto, aponte para alguma coisa que faça diferença, em vez de escolher algo que
seja seguro e fácil de fazer.
 6. Elementos da tomada de decisão

Tomar decisões é a tarefa especifica do gerente, mas não a única. O que define é
justamente esperar-se dele que tome decisões com significativo impacto sobre toda a
organização, seu desempenho e resultados.
Tomam essas decisões por meio de um processo sistemático, com elementos
claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases.

I. Dois casos de estudo de tomada de decisão

O reconhecido radical entre os lideres dos negócios americanos dequeles dias era Henry
Ford. Mas as decisões de Vail e Sloan eram muito loucas para Ford. Ele estava certo de que
o Ford de bigode, uma vez desenhado, era o carro apropriado para todo o futuro. A
insistência de Vail pelo auto-obsoletismo seria considerada por ele como maliquice. E ele
estava igualmente convencido de que só o mais cerrado controle centralizado poderia
produzir eficácia e resultados. A descentralização de Sloan pareceu-lhe fraqueza
autodestruidora.

II. Os elementos do processo para decisão

Os aspectos verdadeiramente importantes das decisões de Vail e Sloan não são novidade
nem de natureza contenciosa. São:
1. A clara compreensão de que o problema era genérico e que só podia ser resolvido
mediante uma decisão que estabelecesse uma norma, um principio.

2. A definição das especificações que a resposta ao problema tinha de satisfazer, isto é,

condições-limite.

3. A averiguação do que é certo, isto é, a solução que satisfará integralmente as

especificações, antes de dar atenção aos compromissos, adaptações e concessões
necessárias para tornar aceitável a decisão.

4. A elaboração, dentro da decisão, da ação para executá-la.

5. A verificação, que testa a validade e eficácia da decisão contra o desenrolar real dos
acontecimentos.

Explicando melhor a 1)
O que é genérico deve ser sempre respondido com uma regra, um principio. O
excepcional só pode ser tratado como tal e como se apresenta. Mas existem 4 e não apenas 2
diferentes tipos de ocorrência, citado no numero 1.
1. Há o verdadeiramente genérico, do qual a ocorrência individual é apenas um sintoma.
2. Há o tipo de problema que, embora seja um acontecimento único para determinada
instituição, é, na realidade, genérico.
3. Há o verdadeiramente excepcional, o acontecimento realmente único.
 4. A manifestação inicial de um novo problema genérico, é a quarta e ultima categoria de
acontecimentos com que lida o processo de decisão.

Todos os acontecimentos, salvo os verdadeiramente únicos, exigem uma solução genérica,

precisam de um regra, um principio, uma norma.

Explicando melhor a 2)
O segundo elemento importante do processo de tomada de decisão é o
estabelecimento de especificações claras sobre o que a decisão tem de realizar. Condições
devem ser satisfeitas.
Uma condição, para ser eficaz, tem de satisfazer as condições-limite. Tem de ser
adequada à sua finalidade.
Quanto mais concisa e claramente as condições-limite forem estabelecidas, tanto
maior a probabilidade de que a decisão venha a ser realmente eficaz e conseguira o que se
estabeleceu como seu objetivo.

Explicando melhor a 3)
Temos que começar com o que é certo e não com o que é aceitável, precisamente
porque temos de chegar sempre a um arranjo no final. Mas, se não sabemos o que é correto
para satisfazer as especificações e as condições-limite, não podemos distinguir entre a
concessão certa e a errada.
Existem 2 espécies diferentes de arranjo: “meio pão é melhor que nenhum” e “meia
criança é pior do que nenhuma”. No primeiro caso, as condições limites ainda são satisfeitas,
pois a finalidade do pão é alimentar e meio pão alimenta. Meia criança parem não satisfaz as
condições-limite, pois meia criança não vive e cresce.

Explicando melhor a 4)
A transformação da decisão em ação é o quarto elemento importante do processo de
tomada de decisão. Enquanto o raciocínio a respeito das condições-limite é a fase difícil da
tomada de decisão, a transformação da decisão em ação eficaz é a que consome mais tempo.
Contudo, a decisão não se tornara eficaz se os detalhes da ação no tiverem sido incluídos na
decisão desde o principio.

Explicando melhor a 5)
Finalmente, um retrospecto deve ser previsto na decisão para permitir uma verificação
continua, contra acontecimentos reais, do que é esperado com a decisão.
 7. Decisões eficazes

Uma decisão é um julgamento. É uma escolha entre alternativas. É raramente uma

escolha entre o certo e o errado. No máximo é uma escolha entre o quase certo e o
provavelmente errado.
Os gerentes que tomam decisões sabem que não se começa pelos fatos, mas sim pelas
opiniões.
O único método rigoroso, o único que nos permite testar uma opinião contra a
realidade, é baseado no reconhecimento claro de que as opiniões estão em primeiro lugar. Os
gerentes insistem em ter alternativas de medida, para que possam escolher a única
apropriada.
A primeira regra para a tomada de decisão é que não se toma uma decisão a não ser
que haja divergência. Há 3 razoes para insistir na divergência:
1. É a única salvaguarda do tomador de decisão de se tornar prisioneiro da organização.
2. Só a divergência pode prover alternativas a uma decisão.
3. Organiza a divergência, isso o protege contra ser levado pelo plausível, mas falso ou
incompleto.

O tomador de decisão eficaz compara o esforço e risco de ação com o risco de inação.
- aja se, na comparação, os benefícios sobrepujam grandemente o custo e o risco.
- aja ou não; mas não dê um jeitinho ou procure um meio-termo.

I. A tomada de decisão e o computador

O computador é um auxiliar potente para o gerente. Como o martelo ou o alicate – mas
não como a roda e a serra – ele não pode fazer nada que o homem não possa. Mas pode fazer
um trabalho humano.
O maior impacto do computador esta em suas limitações, o que nos forçara cada vez mais
a tomar decisões e acima de tudo a forçar os administradores médios a passarem de
operadores para gerentes e tomadores de decisões.
 Conclusão: a eficácia deve ser aprendida

Duas premissas:
- a tarefa do gerente é ser eficaz e
- a eficácia pode ser aprendida.

Embora capaz de ser aprendida, a eficácia não pode ser ensinada, é uma autodisciplina.
A eficácia se revela crucial para:
- o autodesenvolvimento de um homem
- o desenvolvimento de uma organização
- a realização e a viabilidade da sociedade moderna.

Cinco práticas ou hábitos de pensamento para ser um gerente eficaz:

1) Gerentes eficazes sabem administrar o seu tempo. Ressalta a importância em

saber trabalhar seu tempo sobre o que realmente importa atribuindo prioridades, separando
tempo para planejar e afinar seus conhecimentos.

2) perguntam-se “como posso contribuir?” e concentram seus esforços nos resultados deles
esperados e não no trabalho;

3) Constróem baseados em forças - suas próprias forças, a de seus superiores, colegas e

subordinados. Não se baseiam em fraquezas. Não começam com coisas que não podem
realizar e não se baseiam em suas fraquezas;

4) Priorizam as áreas em que uma execução superior poderá fazer diferença; Ou seja, se
concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução superior produzirá resultados
excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões de prioridade.

5) Sabem tomar as melhores decisões (eficazes), utilizando o que Drucker define como os
cinco elementos da tomada de decisão eficaz.
 “Talvez nada diferencie mais os executivos eficazes do que cuidado com o tempo”, começa Drucker,
com seu estilo clássico ao se dirigir ao ponto central de uma questão. Ele cita estudos que mostram como os
seres humanos têm percepção pobre do tempo e como são péssimos para se lembrar de como passam o
tempo. Como o executivo típico fica à mercê daqueles a quem serve e se mais da metade do tempo de um
executivo está sendo ditado por outras pessoas, está na hora de lutar pelo controle novamente. Os fatores
comuns que consomem tempo e que precisam ser levados em consideração são três: fazer coisas que não
precisam ser feitas, fazer coisas que poderiam ser feitas por outras pessoas e fazer coisas que exigem que
outros façam coisas desnecessárias.
Executivos eficazes usam as forças das pessoas dentro da empresa. Nesse livro, Drucker fala sobre a
importância delas, quase 35 anos antes de a teoria popular do Instituto Gallup ter sido discutida em
Descubra seus Pontos Fortes?
Contudo, na alavancagem de forças extraordinárias, é necessário também lidar com as fraquezas.
Drucker não tem escrúpulos sobre a contratação de primadonas e gênios, e diz que qualquer
desconforto gerencial é parte do negócio.
Contribuição é a única medida de sucesso que importa.
Sobre essa questão, Drucker passa um capítulo inteiro discorrendo sobre contribuição, afirmando que
esse tipo de medida proporciona foco para os executivos eficazes. Ao nível organizacional, um olho na
contribuição muda a atenção descendente e interna para cima e para fora em direção a clientes e
consumidores.
“Perguntar: ‘Como posso contribuir?’ é olhar para o potencial improvável no trabalho”, escreve
Drucker. Ele acredita que a comunicação, o trabalho de equipe, o autoaprimoramento e o desenvolvimento
de outras pessoas, no todo, tornam-se extensões naturais de contribuição.
A contribuição em si mesma vem somente com a concentração. Drucker sentiu que esse era o
verdadeiro segredo da eficácia, e sua declaração: “Executivos eficazes fazem primeiro o que é prioridade e
realizam uma coisa de cada vez” prenuncia o surgimento da filosofia de David Allen em A Arte de Fazer
Acontecer? Com o foco em uma atividade singular, os executivos fazem perguntas sobre questões
importantes, especialmente aquelas que nunca atenderam às expectativas. Abandonar o passado é
importante para o progresso. A própria natureza do trabalho de um executivo é tomar decisões sobre
consignar recursos para as possibilidades de amanhã.
Tomada de decisão é a prática final de Drucker sobre eficácia. Executivos competentes resolvem
problemas uma vez. Para começar, eles analisam os problemas de forma geral e tentam resolvê-los com
regras que serão simples e fáceis de serem seguidas por qualquer pessoa, não somente por aqueles que estão
envolvidos no problema atual. Os tomadores de decisão também entendem que não fazer nada é também
uma opção aceitável. Executivos competentes sabem que uma decisão não está completa até que seja posta
em prática. Soluções simples que todos na organização podem entender melhoram a possibilidade de serem
adotadas. Aqui, ouvimos os ecos do livro Execution, quando Drucker enfatiza a ideia de que decisão é
meramente intenção se não é parte da responsabilidade de alguém.
Tempo. Pontos fortes. Contribuição. Concentração. Tomada de decisão. Cada um desses temas foi
coberto em vários trabalhos desde que Drucker falou sobre eles pela primeira vez em The Effective
Executive, mas seu livro fica sozinho como um livro indispensável para o líder, abordando os tópicos na
medida certa e da perspectiva correta para permitir a ação.
O livro pode servir como ponto de partida para um iniciante e como lembrete vivo para os mais
experientes de que o trabalho não é executar tarefas, mas sim fazer as coisas certas.