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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÕES

Rafael Ferreira Alves

Universidade Metodista de Piracicaba – Rod. Sta. Bárbara – Iracemápolis, Km 01, Sta. Bárbara d’Oeste, SP,
Brasil – CEP: 13450.000

Rosangela Maria Vanalle

Universidade Metodista de Piracicaba – Rod. Sta. Bárbara – Iracemápolis, Km 01, Sta. Bárbara d’Oeste, SP,
Brasil – CEP: 13450.000 – e-mail: rvanalle@zaz.com.br

Abstract

The qualitative perception of the elements of planning of the organization, with clear
diagnosis in the three levels of decision (strategic, tactical and operational), it maintains
coherence of the mission and strategic managerial with the specification of need of
technologies. The systematic form of research of those elements, by means of planned
articulations of the executives' involvement, drives to the obtaining of absolute references
of profiles of systems of information. Thus, the Strategic Planning of Information attributes
to the executives of the company, the largest portion of responsibility for the knowledge
and domain of its business functions.

Key words: strategic planning, levels of decision, planning elements.

1. Introdução

O Planejamento Estratégico de Informações, sendo a primeira fase da metodologia

de planejamento e desenvolvimento de sistemas da Engenharia da Informação, consiste em
um dos mais importantes artifícios que a informática dispõe para melhor atender as
empresas. Ele sugere uma investigação completa, séria e detalhada de todo o ambiente
interno de uma organização, visando conhecer os seus elementos de planejamento:
objetivos da empresa, objetivos das áreas funcionais, desafios, metas, fatores críticos de
sucesso, necessidades de informações, problemas, áreas funcionais, processos gerenciais
etc.
Dessa forma, o conhecimento intrínseco da empresa propiciará, com toda certeza, a
máxima utilização dos recursos de processamento de dados dentro da corporação, que é
alcançada com a implantação, além de aplicações para suporte ao nível operacional, de
sistemas que apoiem as tomadas de decisão nos níveis tático e estratégico.
Segundo Carlos Machado (Informática Exame, pág. 48), os sistemas de apoio à
decisão são implantados nas empresas para auxiliar na identificação de dados estratégicos e
aspectos críticos das atividades, transformando- se em itens de primeira necessidade para
os profissionais cujas decisões definem os destinos de produtos e serviços e, em
conseqüência, o êxito ou o fracasso das organizações.
Por outro lado, a importância do Planejamento Estratégico de Informações
consolida- se mais em função de sua cumplicidade com o Planejamento Estratégico
Empresarial, pois assim, o desenvolvimento de sistemas automatizados é realizado
conforme as estratégias definidas pela alta administração.
Para que um Planejamento Estratégico de Informações seja implementado de modo
adequado e eficaz, é imprescindível o domínio sobre seus conceitos, metodologia e
técnicas. Portanto, dentro do Grupo de Trabalho responsável pelo desenvolvimento do
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planejamento, deverá haver perfeito entendimento em relação aos requisitos básicos

citados acima.
Assim, como todo trabalho bem feito, um Planejamento Estratégico de Informações
deve ser preparado antes de iniciar a sua execução. Esta preparação faz- se por meio do
estabelecimento de um Plano de Trabalho e treinamento do pessoal de processamento de
dados envolvido. O Plano de Trabalho define quando e em que ordem as atividades serão
realizadas, e o treinamento busca o reforço do Grupo de Trabalho quanto à metodologia,
conceitos e técnicas utilizadas.
O levantamento dos elementos de planejamento será realizado junto aos executivos
dos três níveis de gerência (estratégico, tático e operacional), através dos seguintes
métodos de coleta de dados: entrevistas (com o apoio de questionários específicos a cada
nível), observação e documentação. Os elementos de planejamento relatados pelos
executivos da empresa constituem o ponto de referência para todo o processo de
planejamento e desenvolvimento dos futuros sistemas de informações da organização.
O objetivo deste trabalho é delinear todo o processo metodológico para
desenvolvimento de um Planejamento Estratégico de Informações, visando garantir maior
clareza quanto ao conhecimento estruturado das áreas de negócio da organização.

2. Elementos de Planejamento

Um dos princípios para o sucesso no desenvolvimento de um Planejamento

Estratégico de Informações é o domínio sobre os conceitos abordados. Vejamos alguns dos
principais conceitos, conhecidos como elementos de planejamento:

a) Áreas Funcionais
As áreas funcionais absorvem as funções de negócio, que referem- se, por exemplo,
a finanças, recursos humanos, suprimentos, compras etc. Uma função de negócio é um
grupo de procedimentos que precisam ser executados visando a gestão de um recurso
disponível na empresa. Sem as funções de negócio, de nada adiantariam os recursos; isto é,
são elas quem realmente tornam os recursos úteis para a corporação.

b) Processos Gerenciais
Os processos gerenciais, como o próprio nome diz, são procedimentos realizados
dentro de uma área funcional com a finalidade de administrar o recurso desta. Os processos
gerenciais são identificados a partir do ciclo de vida das áreas funcionais.

c) Missão da Empresa
A missão é a razão de ser da empresa, isto é, o propósito mais amplo para o qual ela
dirige- se. “Exemplificando, um empresário de alta visão do ramo de confecção de
persianas estabeleceu a MISSÃO de ‘FORNECER EQUIPAMENTOS PARA
CONTROLE DE LUMINOSIDADE’. Dessa forma, independente da tecnologia e/ou
matéria- prima contemporâneas e aplicadas durante sua existência, a empresa estará
sempre hábil a cumprir o seu propósito. (...) um outro empresário do mesmo ramo de
atividade, porém sem muita visão do seu negócio, designou como missão ‘FABRICAR E
FORNECER PERSIANAS PARA O MERCADO CONSUMIDOR’, fazendo com que a
MISSÃO da sua empresa fosse superada, quando do surgimento de um produto mais
moderno e eficiente, com outras características, que cause a obsolescência das persianas
tradicionais” (Feliciano, Furlan e Higa, Engenharia da Informação, pág. 25). A missão é o
que delimita o negócio da empresa, prescreve o seu campo de ação. Por esse motivo, é
estabelecida pela alta administração.
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d) Objetivos da Empresa
Os objetivos da empresa são aqueles válidos para toda a organização, ou seja, todas
as áreas funcionais devem indiretamente buscá- los através de seus próprios objetivos. Os
objetivos da empresa definem o rumo dos negócios e, por outro lado, são responsáveis pelo
cumprimento da missão. Assim como a missão, os objetivos da empresa são determinados
pela alta administração.
Para exemplificação utilizamos o caso de um estudo realizado em junho/96 com a
Farmedic - Distribuidora de Medicamentos Ltda. A empresa atua no mercado de
distribuição de medicamentos como intermediária entre o laboratório e a farmácia. A
distribuidora compra produtos farmacêuticos do laboratório ou de outra distribuidora e
vende- os a farmácias e prefeituras. Para que ocorra a venda em prefeituras é feito o
sistema de cotação de preços. A Farmedic tem como objetivos:
• Expandir seu mercado atuando em vendas para supermercados
• Obter exclusividade de distribuição de alguns laboratórios
• Distribuir produtos hospitalares
• Implantar serviço de tele- vendas
• Implantar aos vendedores cotas de vendas

e) Objetivos das Áreas Funcionais

Os executivos do nível estratégico fixam para as áreas funcionais vários objetivos, e
cada um representa um resultado a ser alcançado pela referida área para satisfazer um ou
mais objetivos da empresa. Sob este ponto de vista, conclui- se que os objetivos das áreas
funcionais constituem o alicerce dos objetivos da empresa. Portanto, mesmo sabendo que
cada área funcional tem seus próprios objetivos, deseja- se que estes estejam coerentes com
os objetivos da empresa, pois, somente dessa forma, as áreas funcionais e a empresa
poderão caminhar. Exemplos:
• Aumentar os setores de vendas
• Aumentar o número de vendedores
• Agilizar sistema de faturamento
• Minimizar preço dos produtos

f) Desafios
O(s) executivo(s) do nível tático e pertencente(s) à uma área funcional, define(m)
os desafios para garantir a ocorrência de um objetivo de sua área funcional. Por definição,
“os desafios são uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a
modificação de uma situação, bem como, contribui para ser atingida uma situação
desejável” (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento Estratégico de
Sistemas de Informações, pág. 35).
Para o objetivo “agilizar sistema de faturamento” da área funcional de vendas da
distribuidora de medicamentos Farmedic, foram definidos os desafios:
• Comprar um computador até setembro/96
• Elaborar sistema informatizado até outubro/96
• Comprar uma impressora até outubro/96
• Treinar funcionário até novembro/96

g) Metas
Já as metas são específicas para cada desafio e elaboradas no nível operacional. “As
metas correspondem aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para se
alcançar os desafios” (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento
Estratégico de Sistemas de Informações, pág. 35).
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As metas específicas para o desafio “Elaborar Sistema Informatizado até

outubro/96” da área funcional de Vendas da distribuidora de medicamentos Farmedic são:
• Abrir licitação até a primeira quinzena de julho/96
• Analisar propostas até a segunda quinzena de julho/96
• Selecionar e contratar empresa especializada até a segunda quinzena de julho/96
• Entrega do sistema até outubro/96

h) Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso existem nos três níveis de gerência (estratégico, tático
e operacional) dando sustentação aos objetivos das áreas funcionais, desafios e metas
respectivos. Nesse sentido, devem ser informados por todos os executivos da organização.
Os fatores críticos de sucesso definidos no nível estratégico, dão suporte aos objetivos das
áreas funcionais, os definidos no nível tático aos desafios, e os do nível operacional às
metas. Finalmente, os fatores críticos de sucesso são fatos, dentro da corporação, que
carecem de especial cuidado, e sempre estão relacionados com algum processo decisório.
Como o próprio nome diz, são fundamentais para o sucesso dos negócios da empresa.
Ainda considerando a área funcional de Vendas da distribuidora de medicamentos
Farmedic, teríamos os fatores críticos de sucesso:
• Manter preço baixo
• Proporcionar prazo de pagamento extenso
• Dispor de pronta entrega dos produtos
• Controlar o estoque para não faltar produto ao cliente
• Dispor de variedades de produto
• Proporcionar flexibilidade na negociação

i) Necessidades de Informações
As necessidades de informações referem- se a relatórios, boletins, mapas, planilhas,
isto é, qualquer tipo de informação cuja finalidade é atender algum fator crítico de sucesso.
Cada fator crítico do sucesso é sustentado por uma ou várias necessidades de informações.
Por outro lado, elas permitem a visualização e definição das entidades fundamentais,
relacionamentos, cardinalidades, classes de dados e atributos. Afim de atender os fatores
críticos de sucesso exemplificados, foram definidas as necessidades de informações:
• Controle de estoque
• Faturamento
• Contas a pagar/ receber
• Fluxo de caixa
• Folha de pagamento
• Sistema de cotações
• Listagem de preços
• Listagem dos produtos

j) Problemas
Os problemas são os obstáculos do mundo real que prejudicam a integridade dos
fatores críticos do sucesso. Normalmente, são incertezas, complexidades, carências, ou
quaisquer outras dificuldades que possam impedir o sucesso da organização.
Para o alcance do fator crítico de sucesso “dispor de pronta entrega dos produtos”
temos dois problemas que devem ser evitados:
• Não disponibilidade de produtos
• Grande volume de produtos com data de validade vencida
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Um segundo caso, é o problema “custos fixos permanentes” que dificulta o

atendimento do fator crítico de sucesso “proporcionar flexibilidade na negociação”.

3. Organização do Planejamento Estratégico de Informações

Antes de iniciar o processo de Planejamento Estratégico de Informações, devemos

prepará- lo; este é um dos fatores primordiais para a obtenção de êxito na realização dos
trabalhos. Do contrário, os resultados tendem a ser desastrosos: falta de cooperação por
parte dos executivos, indefinição sobre o escopo do projeto, incompreensão da empresa em
relação ao Planejamento Estratégico de Informações, perda de tempo na realização das
atividades, incapacidade dos membros do Grupo de Trabalho etc. Nesse sentido, a
preparação consiste em:
Definir o Grupo de Acompanhamento
Delimitar o Plano
Orientar a Empresa sobre o Planejamento Estratégico de Informações
Definir e Treinar o Grupo de Trabalho
Determinar o Plano de Trabalho

a) Definição do Grupo de Acompanhamento

Deve integrar o Grupo de Acompanhamento os executivos e os principais usuários.
Todo o grupo precisa estar comprometido com o projeto e disposto a participar ativamente
das atividades, a fim de garantir a qualidade de planejamento. Segundo End, Gotthardt e
Winkelmann (1.983) as principais tarefas do grupo de acompanhamento são:
• Definir as prioridades dos projetos em função dos objetivos da empresa
• Estabelecer os objetivos e os limites para os custos dos projetos, necessidades dos
usuários e datas de liberação
• Fornecer todas as facilidades necessárias para o desenvolvimento do projeto
• Arbitrar no caso de impasses
• Aprovar o plano e apoiar os passos subsequentes de sua implementação

b) Delimitação do Plano
A delimitação do plano visa estabelecer sua abrangência, ou seja, o âmbito de
estudo. O Planejamento Estratégico de Informações pode ser implementado para a empresa
toda, ou ainda, para divisões menores, como departamento ou setores. Todavia, é
intensamente mais vantajoso quando aplicado para toda a organização, assegurando, assim,
a uniformidade e o interfaceamento entre as áreas funcionais.

c) Orientação da Empresa sobre o Planejamento Estratégico de Informações

As pessoas- chave (aquelas que ocupam cargo de liderança) da empresa devem ser
orientadas sobre todo o processo de Planejamento Estratégico de Informações. É preciso
informá- los quanto aos conceitos, métodos de levantamento de dados (Entrevistas,
Observação e Documentação), técnicas utilizadas de modelagem, necessidade do
planejamento, importância da participação dinâmica de todos etc.

d) Definição e Treinamento do Grupo de Trabalho

O Grupo de Trabalho é o responsável pela execução do Planejamento Estratégico
de Informações. Em outras palavras, é ele quem concretizará todo o processo. Segundo
Feliciano, Furlan e Higa (Engenharia da Informação, pág. 79), os integrantes do grupo de
trabalho devem ter os seguintes conhecimentos técnicos:
• Conhecer globalmente as atividades da empresa
• Conhecer e aplicar a metodologia da Engenharia da Informação
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• Conhecer e aplicar a técnica de modelagem de dados (principalmente se atuar no grupo

dos dados)
• Conhecer e aplicar a técnica de decomposição funcional, principalmente se atuar no
grupo das atividades (funções)
• Conhecer e aplicar técnicas de entrevista
• Estar distante das implementações físicas dos sistemas

Na busca de homogeneidade e maior capacitação dos participantes do grupo de

trabalho, recomenda- se o treinamento de todo o grupo. O objetivo é reforçar e/ou
esclarecer sobre a metodologia, conceitos e técnicas de modelagem e levantamento de
dados.
“Um grupo de trabalho não deve ser constituído por mais de oito pessoas, pois, do
contrário, pode prejudicar a circulação de informações e o processo de obtenção de
consenso” (Davi Furlan, Como Elaborar e Implementar Planejamento Estratégico de
Sistemas de Informações).

e) Determinação do Plano de Trabalho

A determinação do plano de trabalho tem o propósito de estabelecer as tarefas a
serem realizadas durante o Planejamento Estratégico de Informações, bem como a ordem
de execução. Em adição, especifica os responsáveis (membros do grupo de Trabalho e/ou
do Grupo de Acompanhamento) por cada tarefa (com respectivo cronograma).
O Plano de Trabalho orienta no desenvolvimento do Planejamento Estratégico de
Informações garantindo a realização lógica das atividades, organização e conhecimento
antecipado dos trabalhos previstos.

4. Entrevistas com os Executivos da Empresa

Dando continuidade ao Planejamento Estratégico de Informações, depois de serem

efetuados os preparativos para a sua implementação, o próximo passo é entrevistar os
executivos da empresa. É nesse momento que realmente inicia- se o processo de
planejamento.
Todas as fases subsequentes ao Planejamento Estratégico de Informações estarão
comprometidas se as informações levantadas junto aos executivos da corporação não
forem legítimas. O rigor e a seriedade são, portanto, qualidades obrigatórias aos membros
do Grupo de Trabalho (pessoas responsáveis pela realização das entrevistas), bem como o
domínio sobre os conceitos (elementos de planejamento).

a) Os três níveis de gerência na empresa e a técnica Top- Down

Podemos entender a empresa sob um prisma de três diferentes níveis de gerência: o
nível estratégico, o nível tático e o nível operacional.
O nível estratégico é o mais alto, composto pelos diretores, proprietários (ou
acionistas) e altos executivos. É responsável pela definição dos objetivos e das estratégias
da corporação e pelas principais decisões empresariais.
O nível operacional está localizado nas áreas inferiores da empresa. É onde as
tarefas são executadas e as operações realizadas.
Cabe ao nível tático administrar o nível operacional e cuidar das decisões
departamentais relacionadas com a gestão dos recursos disponíveis na empresa. É a
gerência média da empresa, que transforma as estratégias elaboradas no nível estratégico
em programas de ação para o nível operacional. Em síntese, é o mediador entre o nível
estratégico e o nível operacional.
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Aproveitando esta estrutura hierárquica já existente nas organizações, a Engenharia

da Informação, ou especificamente, o Planejamento Estratégico de Informações, propõe
uma metodologia de coleta de dados baseada na técnica Top- Down, em outras palavras,
parte- se das informações gerais, buscando em seguida um maior grau de detalhamento.
Nessa linha de raciocínio, as entrevistas devem começar pela alta administração, conselho
de administração ou presidente, partindo seqüencialmente para os níveis estratégico, tático
e operacional. Para cada nível de gerência, há um modelo de questionário específico, e
diferenciado em virtude dos elementos de planejamento que são abordados por cada um.

b) Questionários
Os questionários são importantes instrumentos de apoio às entrevistas; eles
orientam o Grupo de Trabalho na condução lógica e progressiva do questionamento. Vale
lembrar que a função do questionário é estabelecer um roteiro básico para a entrevista,
visando com isto evitar a improvisação de perguntas aleatórias e desencontradas,
possibilitando, porém, que a cada pergunta feita, sejam realizados os necessários
desdobramentos.
Em complemento às entrevistas (com o apoio de questionários) são adotados,
também, como métodos de coleta de dados, a Observação e a Documentação.
A Observação é intuitiva, isto é, não segue nenhuma sistemática; apenas limita- se
ao costume primitivo e natural do homem, que é observar as coisas, os acontecimentos e as
pessoas que estão em sua volta.
A Documentação resume- se em analisar os documentos, papéis, disquetes, fitas
magnéticas, entre outros registros mantidos ao longo da existência da empresa.
No questionário do executivo de nível estratégico, são cruzados os objetivos da
empresa, com os objetivos da área funcional, com os fatores críticos de sucesso, com os
problemas e com as necessidades de informações.
Para o nível tático, confrontamos os objetivos da área funcional com os desafios, os
desafios com os fatores críticos de sucesso, e por último, os fatores críticos de sucesso com
os problemas e com as necessidades de informações.
Finalmente, para o nível operacional, comparamos os desafios com as metas, as
metas com os fatores críticos de sucesso, e os fatores críticos de sucesso com os problemas
e com as necessidades de informações.
As disparidades encontradas ao defrontarmos os elementos de planejamento devem
ser registradas e discutidas. Isto reforça a tese de que toda instituição em processo de
informatização precisa, antes de tudo, reavaliar alguns pontos de sua estrutura
organizacional, como funções, processos gerenciais, objetivos das áreas funcionais,
desafios, metas etc. Em outras palavras, devemos “arrumar a casa”, pois segundo os
especialistas, automatizar processos “mau- estruturados” constitui um investimento
perdido.

5. Conclusão

A compreensão do processo funcional corporativo assume valores de sobrevivência

e competitividade empresarial, com fixação de referenciais que sinalizam para uma
aderência de seus sistemas de informações às suas operações de negócio. A clareza sobre
os elementos de planejamento, a flexibilidade e o percurso da informação, embora com
interpretações diferentes nos três níveis de decisão (estratégico, tático e operacional),
configura a natureza prática da missão e dos objetivos da empresa. São claros os indícios
de “precariedade estratégica” quando se constata a ausência de modelos com eixos
alinhados para os seus elementos de planejamento. O Planejamento Estratégico de
Informações, com forte comprometimento da alta administração, e mediante a eficiência
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metodológica aplicada, certamente irá fortalecer e assegurar bons resultados estratégicos,

na progressão avaliativa dos sistemas de informações corporativos.

6. Bibliografia

• MARTIN, James - Information Engineering, England, Savant Research Studies, 1986.

• CAMARA, Luiz. (1981). “Planejamento Estratégico: Metodologia e Ferramentas para o
Projeto do Macro Modelo Conceitual de Sistemas”. CNI, 14 - Anais: 110-127. São
Paulo Sucesu, 1981.
• FELICIANO NETO, Acácio et alii. Engenharia da Informação. McGraw - Hill. São
Paulo. 1988.
• FURLAN, José Davi. Como Elaborar e Implementar o Planejamento Estratégico de
Sistemas de Informações. São Paulo, MAKRONbooks, 1991.
• MACHADO, Carlos. Informática Exame, pág. 48.