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Liderança e Confiança

ROBINS, S.P. (2002). Capítulo 11: Liderança e Confiança. In: Comportamento Organizacional. S.P. Prentice Hall

Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
metas comuns ou compartilhadas.

Essa influência pode ser formal como a conferida por um alto cargo na organização, pois este tipo de posição exige um certo grau de
autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são
administradores e nem todos os administradores são líderes.

Liderar diz respeito a lidar com a mudança. Os líderes estabelecem a direção mediante a formulação de uma visão do futuro, em seguida
eles comunicam essa visão as pessoas e inspiram-nas a superar barreiras.

As organizações precisam de uma administração e líderes fortes para atingir sua eficácia. Algumas características são importantes para
definir o sucesso de um líder, como: características pessoais e estilo do líder, características do seguidor, comportamento do líder e o
contexto da liderança.

A eficácia da liderança diz respeito essencialmente ao sucesso em fazer com que um grupo passe a realização de uma meta comum. Mas o
sucesso pode ser um resultado objetivo ou uma percepção do líder e, a percepção pode ser uma questão problemática já que se trata da
intuição do líder e este pode errar algumas vezes.

A Teoria dos Traços surgiu devido ao estilo de liderança da ex-primeira-ministra da Grã-Bretanha: Margaret Thatcher. Ela era descrita
como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida.

Como todos a enalteciam, muitos estudos e buscas pelo mesmo perfil iniciou-se.

Essas pesquisas buscavam identificar traços consistentemente associados a liderança, mas os resultados podem ser interpretados de
maneira errada, pois os pontos levantados como ambição e energia, desejo de liderar, honestidade, e integridade, autoconfiança,
inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho não são garantias de sucesso. Essas características podem somente aumentar a
probabilidade de sucesso.

A abordagem desta teoria apresenta quatro limitações:

Primeira: não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação.
Segunda: os traços prevêem melhor o comportamento em situações "fracas" e "fortes". Pois situações fortes são aquelas que
existem normas rígidas, fortes incentivos a tipos de comportamento e claras expectativas em relação ao comportamento. Esse tipo
de situação bloqueia a liberdade de expressão dos líderes e como isso acontece em muitas empresas é difícil traçar em perfil
comportamental com tantas regras.
Terceira: as evidências são pouco claras quanto a separação de causa e efeito. Eles não sabem explicar se os líderes são mais
autoconfiantes ou se o sucesso na liderança é que os deixam assim.
Quarta: os traços levantados funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para verificar sua eficiência e
eficácia.

Devido a estas limitações os pesquisadores buscaram outras direções.

As Teorias Comportamentais vieram para estudar com mais detalhes o comportamento dos líderes. Mas da mesma maneira que a teoria
dos traços não deu certo, esta também não conseguiu comprovar muita coisa.

Se alguma delas tivesse se confirmado, teríamos a seguinte situação:

Teoria dos traços: seria realizada uma seleção de pessoas certas para assumir posições formais. Para esta teoria uma pessoa nasce ou
não líder.

Já para a Teoria Comportamental os líderes seriam identificados e analisados. O conceito extraído poderia ser ensinado para aqueles que
desejam ser líderes.
Mas não deu certo, pois se o treinamento funcionasse, hoje teríamos uma enorme quantidade de líderes, o que não ocorre.

Pesquisadores da Universidade de Ohio buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começando com mais
de mil dimensões diferentes, foram diminuindo a lista até chegar a duas categorias que são responsáveis por boa parte do comportamento
de liderança descrito por funcionários. Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração.

A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu papel e o dos seus subordinados na
busca dos objetivos e a consideração é apresentada como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.

A conclusão que chegaram foi que um "líder alto-alto" - alto grau de estrutura de iniciação e de consideração – geralmente traz resultados
positivos, mas existem exceções suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam ser integrados à teoria.

Os estudos da Universidade de Michigan são contemporâneos aos da Universidade Estadual de Ohio, e tiveram um objetivo semelhante:
identificar as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. Eles também
chegaram a duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de orientação para o funcionário e orientação para a
produção. Os líderes vistos como orientados para os funcionários foram descritos como líderes que demonstravam interesse pessoal nas
necessidades de seus funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados para a produção, por seu
lado, se preocupavam com a execução das tarefas do grupo, e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

As conclusões a que chegaram foi que os líderes orientados para a produção estavam associados a índices mais baixos de produtividade e
de satisfação.

O Grid Gerencial é a representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança e foi desenvolvida por Blake e Mouton. Eles
propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos "preocupado com as pessoas" e "preocupado com a produção", que representam as
dimensões encontradas tanto em Michigan como em Ohio.

O Grid tem nove posições possíveis ao longo de cada eixo, criando assim, 81 posições diferentes, nas quais pode se encaixar o estilo de
liderança. O Grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção
de resultados.

Os Estudos Escandinavos, realizados por pesquisadores da Finlândia e da Suécia reavaliaram se existem mesmo apenas duas dimensões
para capturar a essência do comportamento de liderança. Partiram da premissa que em um mundo de mudanças os líderes eficazes devem
exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. Esses são líderes que valorizam a experimentação, buscam novas idéias e
geram e implementam mudanças.

Os pesquisadores conduziram novos estudos para descobrir a existência de uma terceira dimensão – a orientação para o desenvolvimento
-, relacionada com a liderança eficaz.

Como conclusão da pesquisa, puderam observar que os líderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento contam com
funcionários mais satisfeitos e são vistos por estes como mais competentes.

A Teoria das Contingências evidencia que o que torna cada vez mais claro para aqueles que estudam o fenômeno da liderança há décadas
é que prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferências. O
que funcionou há um ou dois anos atrás pode ser que não funcione hoje.

A impossibilidade de obtenção de resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influencias da situação.

A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob a condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais
indicado para a situação b, e o estilo z mais apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas situações a, b e c? Uma coisa é dizer
que a eficácia da liderança depende da situação, e outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais.

Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais sucesso que as outras, recebendo, assim, amplo
reconhecimento.

Vamos considerar cinco delas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre líderes e liderados e
os modelos de meta e caminho e de participação e liderança.

O Modelo de Fiedler foi o primeiro modelo contingencial abrangente de liderança. Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

Fred Fiedler acredita que identificar o estilo de liderança é um fator essencial para o sucesso, tanto que elaborou o questionário do colega
menos preferido para esse fim.

Seu propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas, este questionário contém 16 adjetivos
contrastantes (como agradável-desagradável).

Pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já tiveram e selecionem aquele que menos gostaram de trabalhar,
classificando em uma escala de 1 a 8 em todos os 16 pares de adjetivos.

Fiedler acredita que com base nestas respostas, pode-se determinar o estilo básico de um líder.
Se o colega menos querido for descrito com termos relativamente positivos, o respondente básico estará basicamente interessado em
manter uma boa relação com ele e o rotulará de orientado para o relacionamento, mas se o colega menos preferido for descrito em termos
relativamente desfavoráveis, o respondente estará basicamente interessado na produtividade e, assim, será rotulado como orientado para
a tarefa.

Cerca de 16% dos respondentes pontuam na média, essas pessoas não podem ser classificados em nenhuma das orientações, ficando,
portanto, fora da previsão da teoria.

Fiedler assume que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo, isso é importante porque significa que, se uma situação requer um líder
orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para um relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o
líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida.

Definindo a Situação – Depois que o estilo básico de liderança for avaliado pelo questionário, será necessário adequar a pessoa à situação.
Fiedler identifica três dimensões para identificar a eficácia da liderança:

Relação entre líderes e liderado;

Estrutura da tarefa;
Poder da posição.

O passo seguinte é avaliar a situação em relação a essas três variáveis.

A relação entre líder e liderados é boa ou ruim, a estrutura da tarefa é alta ou baixa e o poder da posição é forte ou fraco, quanto maior a
relação líder-liderado, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais o líder tem controle.

Adequando os líderes as situações – Com o resultado do questionário e a avaliação das variáveis, o modelo de Fiedler propõe que se faça a
adequação entre eles para se chegar ao máximo de eficácia na liderança.

Com base em sua pesquisa, Fiedler concluiu que os líderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações
extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis a eles.

Tendo em vista essas descobertas de Fiedler, como você as aplicaria? Você procuraria adequar o líder à situação. Os resultados do
questionário vão determinar o tipo de situação para a qual o líder é mais indicado.

Mas lembre-se de que Fiedler entende o estilo de liderança individual como uma coisa fixa.

Avaliação – No geral a avaliação é positiva, existem evidencias consideráveis para apoiar pelo menos uma parte substancial do modelo,
mas é complicado avaliar, na pratica, se a relação líder-liderado é boa, como são estruturadas as tarefas e qual o poder de posição que o
líder detém.

Teoria do Recurso Cognitivo – A essência da nova teoria é a de que o estresse é inimigo da racionalidade. É difícil para o líder pensar lógica
e analiticamente quando esta sob forte tensão.

Apesar de ser uma novidade, a teoria do recurso cognitivo já possui um embasamento significativo em pesquisas para sua sustentação.

O mais importante, na verdade, é que a sua maior contribuição parece ser a inclusão do estresse como uma variável situacional relevante
na equação da liderança.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard - Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança que vem conquistando
diversos especialistas em desenvolvimento da administração. Esse modelo, chamado de teoria da liderança situacional, foi incorporado aos
programas de treinamento e liderança de 400 das 500 empresas listadas pela Fortune. Esta é uma teoria contingencial que centra seu foco
sobre os liderados, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha pela escolha do estilo adequado. A teoria da liderança situacional
tem um apelo intuitivo. Ela reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações
motivacionais de seus seguidores.

A Teoria da Troca entre Líder e Liderados - Esta teoria argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um
relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados. Esses indivíduos constituem o "grupo interno", têm toda confiança do líder e
os demais membros formam o "grupo externo", recebem menos tempo do líder. A teoria propõe a interação entre líder e liderado, o líder o
categoriza como um "de dentro" ou um "de fora", e que esse relacionamento vai se manter relativamente estável no tempo. Exatamente
como o líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas há evidências de que os membros "de dentro" são escolhidos em
função da similaridade de atitudes e características de personalidade ou por possuírem um nível de competência superior aos dos demais
membros. A questão chave a ser lembrada nesta teoria é que, embora quem faça a escolha seja o líder, são as características dos
liderados que levam a essa decisão.

A Teoria da Meta e do Caminho - Uma das teorias mais respeitadas, argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de
suas metas, desenvolvida por Robert House ele identifica quatro comportamentos de liderança. O líder diretivo faz com que os liderados
saibam o que se espera deles, o líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades de seus subordinados, o líder
participativo consulta os liderados e utiliza suas idéias antes de tomar decisões e o líder orientado para a conquista estabelece metas
desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ao contrário de Fiedler, House assume que os líderes são
flexíveis, podendo mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação. O desempenho e a satisfação do
funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de
trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente claras ou quando o funcionário tem a experiência e a
capacidade de cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse comportamento diretivo
como redundante ou até mesmo ofensivo.

O Modelo de Participação e Liderança vem relacionar a influência da liderança no processo de tomada de decisões. Esse modelo mostra que
o líder devia se ajustar à estrutura da tarefa, por isso, o modelo era uma árvore decisória que continha sete contingências e cinco estilos
alternativos de liderança. Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança Revisado:

Importância da decisão
Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão
Se o líder tem a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão
Quão bem estruturado está o problema
Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados
Os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa
Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas
Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões
As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados
Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis
Importância para o líder da minimização do tempo requerido para a tomada de decisões
Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.

Concluímos a Teoria das Contingências com a seguinte idéia: a crença de que algum estilo de liderança sempre será eficaz, independente
da situação, pode não ser verdadeira. Algumas vezes a liderança é irrelevante.

Certas variáveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a
influencia do líder sobre seus liderados.

De modo geral a liderança é simplesmente outra variável independente dentro de nosso modelo de comportamento organizacional. Em
algumas situações, ela pode contribuir muito para explicar fatores como produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania e satisfação,
mas, em outras, pode apresentar pouca contribuição.

As Teorias Neocarismáticas sobre liderança enfatizam três temas comuns: os comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos
dos líderes; a níveis extraordinários de explicação que os líderes são capazes de alcançar de comprometimento por parte de seus
liderados; esvaziamento da complexidade teórica e a procura de ver a liderança de maneira próxima àquela de uma "pessoa comum".

Liderança Carismática - Nem sempre necessária para se atingir altos níveis de desempenho dos funcionários, julga-se mais apropriada
quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. Aos
seus seguidores atribui-se capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observados determinados comportamentos.

Existe um volume crescente de pesquisas que sugerem uma forte correlação entre a liderança carismática e os altos índices de
desempenho e satisfação entre os liderados. O estudo mais bem documentado identificou as seguintes características que diferenciam os
carismáticos dos não carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às
limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.

As pessoas que trabalham com líderes carismáticos são motivados a realizar esforços extras no trabalho em razão do gosto e do respeito
que têm ao líder, obtidos pelas expectativas de alto-desempenho por ele depositada, comunicada aos colaboradores de maneira a
expressar a confiança de que alcançarão os objetivos, gerando assim maior satisfação de ambas as partes. Há a comunicação também,
por parte do líder, de um novo sistema de valores, que oferece um exemplo de comportamento a ser seguido pelos colaboradores.

O lidar carismático submete-se auto-sacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção
em relação a sua visão, o que leva a crer que o carisma não pode ser adquirido; muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser
treinadas para ter comportamentos carismáticos e, dessa forma, gozar dos benefícios de um líder carismático.

Alguns autores propõem que uma pessoa pode aprender a ser carismática seguindo três etapas: desenvolver uma aura de carisma,
mantendo uma visão otimista, usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo e comunicar-se como o corpo, não apenas
através das palavras; atrair as outras por meio da criação de um vínculo que as inspire segui-la; trazer à tona o potencial dos demais,
mexendo com suas emoções.

Essa abordagem parece realmente funcionar, conforme evidências de pesquisadores que treinaram estudantes de administração para
exercer papel de carismáticos, que foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar suas expectativas em relação ao alto
desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades
deles.

Cita-se alguns exemplos de conhecidos líderes carismáticos: John F. Kennedy, Martin Lither King Jr., Mary Kay Ash (fundadora da Mary Kay
Cosmetics), Steve Jobs (co-fundador da Apple Computer), Lee Iacocca (ex-presidente da Chrysler) e Herb Kelleher (presidente da
Southwest Airlines).

Liderança Transformacional - Pesquisas recentes buscam diferenciar os líderes transformacionais dos líderes transacionais, onde: o líder
transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das suas metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das
exigências; os líderes transformacionais, além do carisma, inspiram seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da
organização, oferecendo consideração individualizada e estímulo intelectual aos colaboradores, o que causa sobre eles um efeito profundo
e extraordinário.

As evidências que apresentam a superioridade da liderança transformacional sobre a transacional são explícitas; por exemplo, diversos
estudos com oficiais militares norte-americanos, canadenses e alemães, em todos os níveis, mostram que os líderes transformacionais
foram avaliados como mais eficazes do que os transacionais.

Como exemplo, podemos citar Jack Welch (General Eletric) e Richard Branson (Virgin Group) que prestam atenção às preocupações e às
necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados, modificando assim a maneira de seus seguidores verem as coisas, seus
estímulos intelectuais e suas considerações individualistas.

Liderança Visionária - Estilo de liderança onde o líder pensa grande, pensa novo e pensa para frente e, mais importante de tudo, está em
contato com a estrutura da consciência e do potencial criativo humano, essa visão, se selecionada e implementada corretamente, é tão
enérgica que dá início ao futuro profissional.

O líder visionário possui três qualidades relacionadas com a eficácia em seus papéis: a capacidade de explicar a visão para as outras
pessoas; ser capaz de expressar sua visão através de seu comportamento; ser capaz de entender a visão para diferentes contextos de
liderança. Esta é a habilidade de seqüência às atividades para que a visão possa ser aplicada a uma variedade de situações.

Esse líder caracteriza-se também pela capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a
organização ou unidade organizacional, tendo como ponto de partida a situação presente e visando sua melhoria.

Agora falaremos um pouco sobre algumas questões contemporâneas sobre Liderança. Começando pela Inteligência Emocional, que já foi
demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas
funções que demandam um alto grau de integração social. Evidentemente, é isso que se trata a liderança. Os grandes líderes demonstram
sua inteligência emocional exibindo os cinco elementos-chave que são:

Autoconsciência: demonstra através da autoconfiança, da auto-avaliação e de um senso de humor voltado para a autocrítica.
Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da
abertura para as mudanças.
Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a pesquisa. Do otimismo e de um alto comprometimento
organizacional.
Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e
consumidores.
Habilidades sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da
competência na construção e liderança de equipe.

Liderança de Equipe - Cada vez mais a liderança ocorre no contexto de equipes. À medida que as equipes ganham mais popularidade, o
papel do líder na orientação dos membros adquire maior importância. Lembrando que o papel do líder de equipe é diferente da liderança
tradicional desempenhada pelos supervisores.

Apresentaremos considerações ao desafio de ser um líder de equipe, examinaremos os novos papéis que esses líderes devem assumir e
algumas dicas sobre como você pode aumentar suas chances de desempenhar seu trabalho com eficácia nessa posição.

O desafio da maioria dos gerentes é aprender a se tornar um líder de equipe eficaz. Precisam aprender habilidades, como compartilhar
informações, confiar nos outros, delegar autoridade e saber quando intervir. Líderes eficazes são os que dominam o difícil ato de equilíbrio
de saber quando dar autonomia às equipes e quando interceder. Os novos líderes de equipe podem tentar reter muito controle em um
momento em que os membros da equipe precisam de mais autonomia ou podem abandonar as equipes em momentos em que elas
precisam de apoio e ajuda.

Um estudo sobre 20 organizações, que haviam se reorganizado em torno de equipes, constatou certas responsabilidades comuns que
todos os líderes tiveram de assumir. Entre elas, incluíam-se as de treino, facilitação, controle de problemas disciplinares, avaliação de
desempenho individual e de equipe, treinamento e comunicação. Um modo mais significativo de descrever o trabalho do líder de equipe é
considerar duas prioridades, o controle da fronteira externa da equipe e a facilitação do processo de equipe, que são divididas em quatro
papéis específicos.

No primeiro, os líderes de equipes são meios de ligação com clientelas externas, como a alta administração, outras equipes internas,
cliente e fornecedores.

No segundo papel, os líderes de equipes são solucionadores de problemas. Quando as equipes têm problemas e pedem ajuda, os líderes se
reúnem com elas e ajudam a solucioná-los.

No terceiro papel, os líderes de equipes são controladores de conflitos. O líder minimiza os aspectos perturbadores dos conflitos no interior
das equipes.

No quarto, finalmente os líderes de equipes são treinadores. Esclarecem expectativas e papéis, educam, oferecem apoio, fazem torcida e
tudo o que for necessário para ajudar os membros da equipe a melhorar seu desempenho no trabalho.

Para você ser um líder de equipe eficaz, precisa desenvolver suas habilidade de liderança de equipe, instruir, resolver conflitos, ouvir, dar
feedback e utilizar persuasão oral. O líder de equipe precisa superar quaisquer receios que possa ter quando a admitir ignorância, seu
trabalho é conseguir que as pessoas se concentrem em metas, garantir motivação e reduzir barreis que a equipe possa encontrar.

O líder precisa aprender a compartilhar autoridade, precisa conceder poder a sua equipe, os líderes de equipes eficazes não associam
concessão de poder com abdicação do poder. O líder monitora o progresso da equipe e deixa-resolver seus próprios problemas. Quando a
equipe está enfrentando dificuldades, o líder eficaz sabe quando deixar que ela encontre sua própria solução e quando intervir. Essa
distinção exige que os líderes mantenham comunicação e feedback constantes sobre o progresso da equipe.

Liderança Moral - A ética toca a liderança de diversas maneiras, os líderes transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a
virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e comportamento de seus liderados. Os líderes carismáticos sem
ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em provérbio próprio. Os líderes éticos
devem utilizar seu carisma de maneira construtiva, para servir aos outros.

A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas, tanto quanto o teor das suas metas. A
liderança não está isenta de critérios de valor. Antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral de seus objetivos,
bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.

Liderança Multicultural - Uma conclusão geral a que podemos chegar a nossa discussão sobre liderança é que os líderes eficazes não
utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo a situação, embora não tenha sido mencionado, a cultura do país é um importante fator na
determinação de qual estilo de liderança será mais eficaz.

A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que
prefiram, eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados.

O que é confiança? - "Uma expectativa positiva de que a outra pessoa não ira agir de maneira oportunista". Expectativa essa expressa
por: palavras, ações ou decisões.

Sendo a familiaridade e o risco elementos implícitos nesta definição. Na medida em que conhecemos alguém, e o relacionamento
amadurece, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva.

As dimensões básicas que fundamentam a confiança seriam: a integridade, a competência, a consistência, a lealdade e a abertura.

A integridade esta referida a honestidade e à confiabilidade.

A competência seria, as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. É preciso acreditar que a pessoa tenha essas
virtudes para realizar aquilo que esta prometendo.

A consistência se relaciona com segurança, previsibilidade e a capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. A
inconsistência entre palavras e as ações reduzem a confiança.

A lealdade é o dispositivo de proteção e defesa à outra pessoa. Nessa condição você acredita que a pessoa não agira de maneira
oportunista.

E a abertura diz respeito a você acreditar que a outra pessoa tenha total confiança em você.

Confiança como base da liderança - Impossível liderar pessoas que não confiam em você. Parte da tarefa de um líder é identificar e
solucionar problemas relacionados à pessoa, porém seu acesso ao conhecimento e pensamento criativo necessário para a resolução dos
problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele.

Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em razão das ações deste.

A honestidade destaca-se como principal característica de um líder. E a eficácia da liderança e dos administradores depende da capacidade
de conquistar a confiança de seus liderados.

Veremos agora três tipos significativos de confiança. Primeiro: Confiança baseada na intimidação - São relações frágeis e qualquer violação
ou inconsistência pode destruir o relacionamento. Seu alicerce é o medo de represálias, as pessoas nesse grau de relacionamento fazem
as coisas por medo das conseqüências, caso não cumpram suas obrigações. Só funciona quando a punição é possível.

Muitos dos novos relacionamentos começam na base da intimidação. Por exemplo, na relação de executivo-subordinado. Como funcionário,
você tende a confiar em seu novo chefe, mesmo que haja pouca experiência para sustentar a confiança.

O vínculo que gera essa confiança está na autoridade que o chefe possui e a punição que pode impor caso você falte com suas obrigações
de trabalho.

Segundo: Confiança baseada no conhecimento - Aqui se encontra a maior parte das relações organizacionais, e tem por base a
previsibilidade do comportamento que resulta de um histórico de interações. Esta confiança apóia-se na informação. Quanto melhor você
conhecer alguém, mais precisamente pode prever o que ele vai fazer.
Nesse nível de conhecimento, a confiança não é necessariamente quebrada por um comportamento inconsistente, o que se faz valer são
interações consistentemente abertas e honestas, e dificilmente seriam destruídas permanentemente por uma única violação.

Terceiro: Confiança baseada da identificação - O nível mais alto de confiança é atingido quando existe uma conexão emocional entre as
partes. Essa confiança permite que uma parte faça as vezes a da outra e a substitua nas transações interpessoais. Ela existe porque as
partes entendem as intenções uma da outra e concordam com suas vontades e seus desejos.

Não há necessidade de monitoramento da outra parte em função da lealdade ser inquestionável. Como exemplo tomemos um casamento
longo e feliz.

Ocasionalmente pode ser encontrado nas organizações, cujo relacionamento entre pessoas que se conhecem por experiências em comum
desde longa data. Esse é o tipo de confiança que os administradores buscam nas equipes.

Dicas para construir um relacionamento de confiança:

Mantenha-se aberto;
Seja justo;
Exponha seus sentimentos;
Diga a verdade;
Demonstre consistência;
Cumpra suas promessas;
Mantenha sigilo sobre as confidencias;
Demonstre competência.

A liderança tem um papel fundamental para o comportamento do grupo, pois é o líder quem geralmente oferece a direção em relação ao
alcance dos objetivos.

A busca por um conjunto de traços comportamentais que identificasse outros líderes falhou.

A única contribuição da abordagem comportamental foi a classificação da liderança orientada para a tarefa e orientada para as pessoas.

A maior novidade para compreender a liderança foi reconhecer a necessidade de desenvolvimento de teorias da contingência que incluam
fatores situacionais.

As teorias neocarismáticas foram mais aceitas, pois percebemos que os liderados estarão mais comprometidos e serão mais leais se os
seus líderes forem carismáticos e transformacionais.

A confiança é extremamente importante na liderança. Os administradores eficazes precisam desenvolver relacionamentos de confiança
com aqueles que precisa liderar, porque as organizações estão menos estáveis e previsíveis e os fortes laços de confiança substituem as
regras burocráticas na definição dos relacionamentos e das expectativas.