Administração Mercadológica

Unidade Didática I
Assunto 01

GESTÃO ESTRATÉGICA DE
MARKETING E FORÇAS
COMPETITIVAS

Marcelo M Souza 1
 ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA - CONCEPÇÕES BÁSICAS

- Do grego, strategos – arte dos generais comandarem seus exércitos.
- Habilidades psicológicas e comportamentais inerentes ao comando.
- Sun Tzu (500 a.C.) – “A Arte da Guerra”
- Péricles (450 a.C.) – administração, liderança, oratória e poder.
- Alexandre (350 a.C.) – habilidade de empregar forças para sobrepujar
oponente.
Teórico militar, CLAUSEWITZ (Séc. XIX), reconhecia o fato de que:
a estratégia deve acompanhar a ação;
estratégia e tática interpenetram tempo e espaço;
a qualidade da estratégia está relacionada não apenas as forças
materiais, mas também as forças morais.
- A partir de 1980 - estratégia empresarial (planejamento estratégico).
Qual a direção recomendada para encaminhar decisões
empresariais?
Qual a ação frente às novas situações macroambientais que
impactam nos negócios?

Marcelo M Souza 2
 ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA X TÁTICA
• Definição dos objetivos a
serem alcançados e dos
meios empregados para
alcançá-los.
• Presente em vários níveis
da organização.
• Tem caráter de longo
prazo.
• Ex.: fusão com outra
empresa ou aquisição
para aumentar o share.
Marcelo M Souza
• Técnica para conduzir os
recursos disponíveis para a
consecução dos objetivos
estratégicos.
• Pode ocorrer em qualquer
nível, de curta duração e
adaptável a cada caso.
• Ex.: lançar produto novo
ou com diferencial
percebido pelo cliente da
concorrência.
3
 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

 A formulação de uma estratégia competitiva é, em essência,

o desenvolvimento de uma forma ampla, por meio da qual
uma empresa vai concorrer, quais deveriam ser seus
objetivos e que políticas serão necessárias para se alcançar
esses objetivos
Michael Porter
ESTRATÉGIA:
 Caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada
para alcançar os resultados da empresa, representados por
seus objetivos, desafios e metas.

Marcelo M Souza 4
 ESTRATÉGIA

METAS (ou objetivos):

 Quais e quando os objetivos precisam ser alcançados, mas não
dizem como devem ser atingidos.
POLÍTICAS:
 Regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais
a ação deve ocorrer.
 Podem orientar decisões gerenciais de contingência para
solução de conflitos.
 Políticas estratégicas orientam a direção e a postura geral da
organização.
PROGRAMAS:
 Estabelecem a sequência passo-a-passo das ações para que os
objetivos sejam atingidos dentro dos limites previstos pelas
políticas.
DECISÕES ESTRATÉGICAS:
 Determinam a direção geral de um empreendimento, sua
viabilidade e sua eficiência.

Marcelo M Souza 5
 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Por que é vital ter Estratégias Competitivas?

1. Apóiam a escolha de caminhos.

2. Criam diferencial competitivo.
3. Orientam o marketing.
4. Levantam uma “bandeira” e motivam a equipe.
5. Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento.
6. Orientam a cadeia de agregação de valor.
7. Orientam os investimentos.

“Qualquer vento serve a um barco que não tem onde chegar”

Sêneca

Marcelo M Souza 6
 A CONCORRÊNCIA
Marketing: além de analisar e interpretar as necessidades de
consumo, deve neutralizar os impactos da ação da concorrência.
Quem são os principais concorrentes?
ameaça não vem de onde se espera e nem de quem fabrica
produtos similares;
atenção deve ser para aquelas empresas que roubam mercado
direta ou indiretamente (obriga a sacrifícios de preços, retardo de
investimentos e modificações operacionais);
Identificar as empresas que poderão vir a tornar-se concorrentes,
como:
atentar para possíveis fusões ou aquisições;
as que ainda não atuam no negócio e poderão faze-lo de modo mais
barato;
sinergias de produção, de matérias primas, de distribuição e de
vendas;
Marcelo M Souza 7
 A CONCORRÊNCIA
Necessidade de identificação o sistema concorrencial;
Monopólio Puro: apenas uma empresa pode prover o mercado
(Petrobrás e Correios);
Oligopólio Puro: poucas empresas produzem o mesmo commodity
(óleo, carvão aço etc);
Oligopólio Diferenciado: poucas empresas fabricam produtos
parcialmente diferenciados (automóveis –
qualidade, configuração, estilo, serviços etc.)
Competição monopolística: concorrentes habilitados diferenciam
suas ofertas no todo ou em parte;
(restaurantes, salões de beleza etc.)
O que o concorrente pode fazer? Como prever?
 tradição em determinados produtos, distribuição, vendas, cultura
organizacional, personalidade(s) do(s) dirigentes, analisar ações
passadas etc.
Marcelo M Souza 8
 A CONCORRÊNCIA
Quais as principais estratégias da concorrência?
usar estratégias defensivas ou ofensivas em função da
concorrência (atacar os pontos fracos);
qualidade, preço baixo, lançamento freqüente de novos produtos
(manter mercado aquecido), podem ser forças do concorrente;
necessidade de identificar e neutralizar as forças pelo uso da ação
concentrada (Clausewitz – 1834).
Qual o posicionamento da empresa diante da concorrência?
posição do concorrente em cada segmento de mercado;
nossos produtos que geram mais ou menos caixa;
nossos principais clientes e os da concorrência;
imagem ou aceitação da nossa marca, embalagem, preço, venda,
pós-venda, distribuição e promoção frente à concorrência;

Marcelo M Souza 9
 A CONCORRÊNCIA
Quais os objetivos da concorrência?
Lucro?, crescer?, participação no mercado?, liderança
tecnológica?, satisfação dos clientes?;
O que a concorrência mais valoriza? A imagem da marca ou a
lucratividade?
Quais as principais forças e fraquezas da concorrência?
administração: qualidade gerencial;
manufatura: capacidade e qualidade da produção;
finanças: recursos financeiros (crescimento);
participação de mercado: líder ou desafiante;
produtos: atributos e benefícios;
promoção: criatividade e persuasão;
Marcelo M Souza 10
 A CONCORRÊNCIA

Principais forças e fraquezas da concorrência (continuação)

sistema de informações: eficiente ou falho;
preços: valoriza a qualidade ou prejudica as vendas;
custos: altos ou baixos (poder de barganha);
serviços: qualidade e variedade;
marcas, patentes e direitos autorais: vulnerável à ação de
concorrência predatória;
tecnologia: obsolescência;
ação legal e sindical: governo e sindicatos (vulnerável)

Marcelo M Souza 11
 A CONCORRÊNCIA

Qual o poder de reação da concorrência?

Prever com antecedência a ação ou reação da concorrência;
Posicionar estrategicamente ante possível ação da concorrência
(Al Ries):
força de marketing ECD pró-agir;
inovação constante (tecnologia);
investir em informação;
“dar asas” à intuição e cuidado com previsões subjetivas;
sentir as tendências;
escolher um concorrente por vez e acompanha-lo.

Marcelo M Souza 12
 A CONCORRÊNCIA
Cinco forças determinantes da atratividade estrutural do segmento
ENTRANTES
Ameaça de
Novos Entrantes
(Barreiras de Entrada)

Poder de Barganha CONCORRENTES Poder de Barganha

FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade
(Barreiras de Saída)

Ameaça de Bens Modelo de

ou Serviços Substitutos Michael Porter
SUBSTITUTOS

Marcelo M Souza 13
 A CONCORRÊNCIA
Cinco forças determinantes da atratividade estrutural do segmento

Rivalidade no segmento: produção em grande escala, custos fixos altos, barreiras à

entrada elevadas, fortes concorrentes já dominam o segmento (competição cara).
Ameaça de novos entrantes: Barreiras à saída
atratividade varia conforme Elevada Reduzida
dificuldades impostas por barreiras

Elevada Reduzida
Barreiras à entrada
de entrada e saída. Retorno Retorno
baixo e baixo e
Produtos substitutos: reais ou estável arriscado
potenciais impõem limites de preços
e lucros (tendências). Retorno Retorno
Poder de barganha dos compradores elevado e elevado e
estável arriscado
selecionar os de menor poder ou os
que não podem mudar de fornecedor

Poder de barganha dos fornecedores: é maior quando organizados ou

concentrados. Usar relações “ganha-ganha” ou ter vários fornecedores.

Marcelo M Souza 14