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CMMI
MODELO DA
QUALIDADE
DE SOFTWARE
Prefácio XIII
Realidade no Brasil
MÓDULO EXECUTIVO
1 Resumo Executivo .............................................................................. 3
2 Qual é o Melhor Modelo para a Nossa Empresa? .............................. 15
3 O Porquê da Adoção do CMMI para as Empresas ............................. 17
4 Estado da Prática no Brasil e no Mundo – Gráficos e Estatísticas .... 23
5 O Que Esperar da Implantação de um Modelo CMMI ...................... 37
O CMMI
Tendo sido aplicado na prática por mais de uma década, era natural que o
modelo CMM fosse atualizado para refletir melhorias sugeridas por aqueles
que o implementaram.
As sugestões de melhoria foram agrupadas no que viria a ser o SW-CMM
modelo 2.0. No entanto, uma série de fatores levou a SEI (Fundação Software
Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon) a modificar um
pouco a forma pela qual esta atualização seria feita.
O primeiro fator é o fato de que o sucesso do SW-CMM levou à criação
de uma série de outros “CMMs”. Na verdade, quando falamos em “CMM”,
estamos nos referindo especificamente ao SW-CMM (CMM para software), o
modelo mais antigo e conhecido. Na esteira de seu sucesso, foram criados,
entre outros, o SE-CMM (Systems Engineering CMM – para desenvolvimento
de sistemas completos, não apenas o software), o SA-CMM (Software
Acquisition CMM – para seleção, compra e instalação de software desenvol-
vido por terceiros) e o P-CMM (People CMM, para medir a maturidade dos
processos de gestão de Recursos Humanos em organizações de software).
Estes vários CMMs, porém, acabaram por ser desenvolvidos de modo
distinto. O resultado foi que surgiram diversas inconsistências entre eles, em
termos de nomenclatura, processo de avaliação e modo de implementação.
Organizações que implementaram mais de um CMM tiveram problemas com a
confusão de termos e conceitos, altos custos de treinamento e avaliação, já
que, embora com inspiração comum, os modelos eram independentes. Assim,
uma empresa que implantasse o SW-CMM e o P-CMM, por exemplo, era obri-
gada a realizar processos de avaliação separados.
Outro fator importante foi à necessidade, em parte política, de compati-
bilizar o SW-CMM com a norma ISO 15.504, desenvolvida pelo projeto SPICE.
Novamente, inconsistências de método e terminologia exigiram que algo fosse
feito. Estes fatores levaram o SEI a abandonar a abordagem de lançar o SW-
CMM 2.0, estabelecendo em seu lugar um projeto de integração dos CMMs e
compatibilização com a norma ISO. Daí o nome CMMI, que nada mais é do
que CMM-Integrated.
No CMMI uma organização pode optar por dois enfoques para melhorar
os seus processos: capacitação de uma determinada área de processo ou maturi-
dade da organização como um todo. O suporte para tais enfoques é feito através
da representação por estágio e da representação contínua, respectivamente.
Resumo Executivo 5
Uma organização pode ser aferida ou avaliada comparando-se suas práticas reais
com aquelas que o modelo de maturidade de capacitação prescreve ou recomen-
da. Essa aferição produz um diagnóstico da organização quanto aos seus proces-
sos. O diagnóstico serve de base para recomendações de melhoria de processos, e
estas recomendações podem ser consolidadas em um plano de melhoria.
É importante observar, que tanto o CMMI como o CMM, não se caracte-
rizam como um padrão de direito. Não se aplica a eles o conceito de certificação.
O termo correto é avaliação (“appraisal”). Nesse sentido, não existe o forma-
lismo encontrado nos procedimentos de certificação, como os utilizados, por
exemplo, para a certificação ISO 9001. Portanto, por não serem baseados em
procedimentos de certificação, não há exigência de reavaliações e nem há vali-
dade para o laudo, ou seja, o prazo é indeterminado. Isto significa que a orga-
nização pode obter um laudo oficial de maturidade como válido, ter desconti-
nuado o processo de desenvolvimento e mesmo assim continuar a ter o laudo
como válido, e vai poder utilizá-lo em processos licitatórios, por exemplo.
A SEI licencia e autoriza os avaliadores oficiais a conduzirem as avalia-
ções, tendo por responsabilidade a gerência, a guarda e a manutenção dos lau-
dos e relatórios encaminhados pelos avaliadores, e finalmente realiza análises
sobre os resultados.
É importante ressaltar que o SEI não confirma a acurácia dos laudos que
são reportados, ou seja, o SEI não assume nenhuma responsabilidade pelos
laudos que são emitidos. A relação das organizações que possuem avaliações
oficiais catalogadas “Maturity Profile” do SEI pode ser obtida no endereço:
http://seir.sei.cmu.edu.
As aferições focalizam as práticas de uma organização, que pode ser uma
companhia, uma divisão de uma companhia, um órgão de governo ou uma
ramificação de qualquer uma dessas entidades: grandes empresas geralmente
não são avaliadas como um todo, mas sim em nível de laboratório ou divisão.
Estrutura
Conclusões
Nenhum dos esforços empreendidos utilizando-se CMM como modelo de re-
ferência se perde quando da eventual migração para o CMMI: “O CMMI en-
globa todos os conceitos do CMM, sendo que a familiaridade adquirida com
este último facilita, e muito, a adoção de novos modelos”.
Ao contrário do que ocorre quando um modelo é atualizado com um novo
release, onde necessariamente a nova versão substitui a anterior (exemplo, a
versão 1.1 do CMM substituiu a versão 1.0), o CMMI não se caracteriza como
um release da versão atual do CMM. No entanto, o CMM ainda não “morreu” e
a opção de adoção ou migração para o CMMI irá depender de uma decisão
estratégica da organização, que deverá levar em conta o estágio em que se encontra
a implantação das melhorias, o impacto das mudanças, o seu modelo de negócio,
o contexto em que a mesma está inserida, a realização de “benchmarking”, o
movimento da concorrência, dos clientes dentre outros fatores, e não simples-
mente ter por base uma análise simplista de um cenário ou modismo apregoado
por empresas ou consultores que possuem visíveis interesses comerciais.
Não só por estes motivos, mas também devido ao fator didático, que
implica em facilidade de aprendizado; fizemos a opção de desenvolver, nesse
livro, uma narrativa enfatizando o diferencial de competitividade que motivou
a migração do CMM para o CMMI, assim como, os conceitos específicos dos
dois modelos.
Ainda em relação à proposta do nosso livro, podemos acrescentar que
não pretendemos impor uma metodologia CMMI simplesmente porque, não
existe. Muito menos uma “receita de bolo” para implementar um bom proces-
so de desenvolvimento e manutenção. Propomos, isto sim, as diretrizes que
um processo de desenvolvimento deve ter.
Resumo Executivo 11
Convite ao Leitor
No momento, o contato com o autor poderá ser feito através do e-mail
aprendendocmmiecmm@yahoo.com.br.
Finalmente, o leitor está convidado a prosseguir pelo restante dessa obra.
Espero que as informações contidas aqui o ajudem de alguma forma e que a
leitura seja a mais agradável possível.
Conceitos Importantes
Resumo Executivo 13