Os Indicadores na melhoria continua e seus aspectos.

Adilson Mereth Junior (CESCAGE) adilsonmereth@yahoo.com.br

Eloir (CESCAGE) eloir@itesa.com.br

Resumo: A introdução dos referenciais numéricos nas organizações é algo automático, em

todos os aspéctos.Medimos a temperatura, medimos custos e performance, mas para isso
precisamos de padrões, precisamos de algo para comparar, tomar como indicação.Quando
iniciamos uma tomada de decisão e indicamos quais metas a atingir, os targets ou as metas
são colocadas e calculadas com base em historicos e performance.Estes se transformanmam-
se em indicadores que serão as bases para que possamos saber como as coisas estão indo e
assim tomar as decisões necessárias. Estes e outros aspectos é que vamos abordar neste
artigo.
Palavras chaves: Indicadores,padrões,performance.

1 Introdução
Todo bom trabalho inicia-se com um bom objetivo, ou seja o que se deseja atingir com sua
finalização.Nas organizações ou até mesmo no nosso dia a dia, toda vez que centramos
em algo, refinamos nossa analise e visamos tudo aquilo que não nos deixa a atingir
nosso desafio final.Analisar o todo, fazer um planejamento, executar, são os passos que
todo adminsitrador ja esta careca de saber, porém o grande diferencial é quando craimos
medições de desempenho, numeros de referencia daquilo que estamos trabalhando, isso
facilita todo o trabalho.Esta referencia é chamada de “indicadores”, ou também
conhecido como medições nos quais nos baseamos para estreitar o caminho para que
este desafio seja atingido.Na busca pela melhoria continua, os indicadores tem um papel
específico, pois nos refenciam pela busca daquilo que é melhor, ou seja qual o valor
ideial que se deseja buscar.

2. O que são indicadores.

Por definição, indicadores são uma referência, ou seja uma medida que indica como estamos
em referência a aquilo que estamos controlando.Por exemplo no comercio, para definir um
objetivo de vendas, podemos entender que o indicador poderia ser venda de um determinado
produto, ou seja quantas peças desajamos vender em um determinado periodo de tempo, por
vendedor.
Para STATDLOBER (2006,p.18) “definidos os objetivos, indicadores representam o
“termômetro” ou a maneira formal de medir.Por exemplo, podemos considerar o tempo de
atendimento como um indicador, bem como a satisfação de clientes”.
O próprio termo nos evidencia uma indicação, a algo que estamos trabalhando , estamos
focados.Esta condição nos objetiva e trabalhar em prol de algo, de um objetivo que foi
traçado e com isso fazemos todo um planejamento para atingir tal objetivo, e isso so é
possivel quando estabelecemos metas e passamos a monitora-las.
Segundo Possi (2006,p.132) a partir do banco de dados preenchido pelos
profissionais e pelos lideres das equipes, surgem os indicadores de trabalho e
desempenho:indicador de utilização de horas de trabalho do profissional em projetos
e processos de manutenção; indicador de produtividade de atividades específicas
como apoio ao sistema , ao usuário, ao orgão interno da organização.
Podemos identificar de uma forma mais fácil estes referenciais, quando trabalhamos com
manutenção de máquinas industriais, por exemplo, pois precisamos monitorar tempo de
manutenção preventiva e sua eficiência, tempo de reparo do manutentor, tempo total de
reparo e assim por diante.Todos estes dados são tratados e fazem parte de um grupo de
estudos, no qual após formatados irão integrar os indicadores do setor de manutenção.Tudo
bem, porém poqreu precisamos de todo este loop, porque precisamos de toda esta analise ?
Simples, pensar em cada vez mais, melhor aquilo que controlamos, ou seja busca pela velha
conhecida melhoria continua do nosso processo de aprendizado, do nosso fornecimento de
serviço.

3. Porque melhoria continua ?

Seja em um processo continuo, ou em um escritorio, a mentalidade de mudança para o
melhor, é algo hoje em dia necessário.Buscar pela mudança com o objetivo do lucro, é uma
etapa que consiste basicamente em não ficar parado vendo seus concorrentes crescer cada vez
mais.
Para Costa Junior (2005,p.27) Kaisen é uma palavra de origem japonesa que
significa “mudança” (kai) e bom/para melhor (zen), ou seja, indica melhores
mudanças.No universo administrativo, cada expressão, mais que uma ferramenta de
gestão , refere-se a uma filosofia de vida para quem a prática , uma vez que toda
filosofia estende-se a todo os niveis e grupos sociais.
Podemos ainda definir Kaisen como um processo de aprimoramente continuo , que consiste
na busca de melhorias da inovação dos processos produtivos , dos métodos, dos produtos, das
regras e dos procedimentos.Neste sentido, o Kaisenprocura eleminar todos os problemas de
uma organização através da identificação dos potenciais de melhoria , o que é possibilitado
pela participação de todos os colaboradores na resolução dos problemas.
Se olharmos para um processo ou servço que ja esteja bem estruturado, podemos avaliar que
nada mais coerente do que existir uma sintonia fina ou um ajuste para cada vez mais preciso
em busca do melhor.A cada dia os consumidores buscam satisfazer suas vontades e desejos
naquilo que é novo, pois cada produto tem seu tempo de vida e por isso existe esta
preocupação pela inovação, pela verdadeira melhoria.

4. Os Indicadores de qualidade total ?

Dentro do processo de busca pela melhor forma de produzir algo, é extremamente necessário
que se criem formas de se mensurar qual é sua condição atual e onde se pretende chegar.Estas
referencias criam um horizonte que formulam um caminho, baseados sempre por uma
metodologia e nunca por achismos ou por ventos que te possam levar a lugar nenhum.As
metodologiad realemnte te orientam na busca do aprimoramento e consequentemente do
resultado.
 Segundo Tachizawa e Faria (2007,p.213)”Os indicadores de qualidade são os
índices numéricos estabelecidos para o resultado de cada processo a fim de medir a
sua qualidade total.Tais indicadores normalmente medem qualidade , custos e
entrega de serviços, estando portanto relacionados a clientes.A recomendação é não
estabelecer indicador de qualidade para algo que não se possa controlar, ou seja, agir
sobre a causa de desvio.O resultado deum processo (medido pelos indicadores de
qualidade) é afetado por varias causas , mas apenas umas poucas causas afetam um
indicador de qualidade (principio de pareto: poucas causas são vitais e muitas são
triviais).Dessa forma, o gestor de um determinado processo pode verificar essas
causas a fim de assegurar um bom nível de resultados. Os indicadores de
qualidade(ou de resultados) são, portanto, indicadores que buscam relacionar a
opinião do cliente sobre um produto ou serviço com sua espectativa em relação a
esse produto ou serviço.Em suma, medem o grau de satisfação do cliente com
relação a um dado produto ou serviço”.

Partindo do principio que precisamos de referencias, vamos analisar também, que os

indicadores são uma espécie de termômetro que, ou seja algo que eu me baseio.Vou partir de
uma indicação, de um esboço, usar de um número para seguir e assim chegar ao meu
objetivo.Abaixo seguem alguns exemplos de tipos de indicadores utilizados pela área de
manutenção:

• MDT (Mean Down Time)

• DT (Down Time)
• MDBF (Mean Time Between Failures)
• MTTR (Mean Time To Repair)
• TTR (Time To Repair)
• BD (Break Down)

Para Takashina (apud SOARES e CARVALHO 1999, p.1) os

indicadores da qualidade e desempenho tornam-se no alicerce para a gestão por
fatos. Nesse contexto, define-se o indicador como representações quantificáveis das
características de produtos e processos, sendo assim, são utilizados para melhoria da
qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do tempo.

Se buscamos avaliar algo ao longo do tempo, ou seja, o que eu fazia antes, de uma forma
despadronizada, sem o recurso apropriado , sem saber axatamente o que aquilo influenciava,
apartir do momento em que eu conheço suas causas, meu comportamente vai ser
outra.Quando eu considero um ponto de partida onde eu conheço um cenário do antes, e foco
um objetivo de futuro de desafio de melhoria do meu processo, meu comportamente deve ser
outro e sendo assim o processo depende das minhas ações para evoluirem.No entanto, alguns
aspectos influenciam de forma negativa para esta situação, gerando desmotivação e
consequentemente problemas ao atingir o objetivo.

5. Indicadores sobre ações, podem gerar desmotivação ?

5.1 Vamos entender o que é desmotivação.
Quando falamos de indicadores é extremamente importante que consigamos visualizar de
uma forma geral, todos os aspectos que envolvem sua função dentro de uma organização,
assim como também suas consequências.Se interpretarmos como sendo nossa medida, isso
acaba sendo de uma forma , como uma cobrança, ou seja quando estamos longe de atingir
uma deterinada meta, seus indicadores vão atestar isso e portanto gerar inclusive a
desmotivação.
 Segundo Chafic a desmotivação não existe , pois se a motivação é ocasionada pelo
conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou incoscintes) ,fisiológicos ,
intelectuais ou efetivos, que agem entre si e “ determinam “ a conduta de um
individuo , logo pode haver inúmeros “ motivos” para não querer ou precisar fazer
nada.O indivíduo estará motivado à inércia , ou seja , ao desânimo e não à
desmotivação.Um começa onde termina o outro. Para se chegar a um é preciso
passar pelo outro. Conforme figura abaixo.

Fonte: Chafic
Assim como Chafic nos explica, o desanimo é que prejudica com que uma carga de trabalho
relacionado a um desafio de melhorar a eficiencia de uma determinada área, por exemplo, não
seja alcançada.Esete desanimo pode ser em virtude de inumeros fatores, sejam eles por
ambientes pessoais ou profissionais.Porém, podemos entender que uma condição mal
programada , somada a um conflito pessoal resulta a um resultado nada agradável para os
objetivos da organização.Por isso, que é extremamente importante, que fatores como, carga de
horas, relação função x ação e outras condições são importantes para sucesso de uma boa
programação de trabalhos à um determinado departamento.Todos estes sapctos ligados e
programação, vão diretamente influenciar no ânimo do executor e por consequencia no bom
resultado do meu indicador.

5.2 Desmotivação via Back log (carga futura de trabalho).

O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens hora ou
quantos dias, para aquela determinada força de trabalho, serão necessários para executar todos
os serviços solicitados.

Nas muitas das situações criadas sobre desmotivação, o fator tempo x ações ou trabalhos gera
grande dúvida e também discuções, ja que sejam por falha nas programações e até mesmo
know how sobre o que se vai executar pode resultar em uma desagradável visualização nos
gráficos para os manutentores. Haja visto que a cobrança vai existir, e que na maioria das
vezes é desperdício de tempo arranjar desculpas para aquilo que não foi realizado, o
descontentamento acaba por surgir gerando esat situação desagradável.
5.3 Desmotivação via alocação por tipo de serviço, por prioridade e por
especialidade .

A correta identificação das ordens de trabalho, permitem que a manutenção consiga ter dados,
confiáveis, do seu modo de atuação. Assim, é importante definir a prioridade ou característica
da Ordem de Trabalho : Emergência, Urgência, Normal, Data Marcada.

A situação da alocação de mão de obra pela especialidade ou prioridade, também é outro fator
importante , mas que quando mal gerenciado pode acaretar em problemas. A falta de bom
censo na hora que nomear uma prioridade, resulta de mais perda de tempo do que é uma
solução necessária.Alocar ua prioridade a uma especialidade incorreta , pode difilcultar a
atuação do manutentor e gerar mais um fator desmotivacional.Uma ação seja ela emergencial,
ou preventiva para um determinado tecnico, cujo enfoque da ação não tem exatamento a ver
com aquilo que o mesmo esta especializado a fazer, gera como resultado conflito.Uma
necessidade de analise de processo muitas vezes é cobrado, ao tecnico eletrônico por
exemplo, mas não é seu portifolio produtivo e portanto não deve ser cobrado dele.
Diferentemente se a ação tem a ver com uma condição básdica da sua função , como por
exemplo mal funcionamento de uma componente eletrônico, que basicamente é aquilo pela
qual ele foi contratado.

6. Conclusão
Citar melhoria continua de um conjunto de atividade nos faz analisar e concluir, que perante
os dados apresentados neste artigo, precisamos analisar uma gama alta de situações que
influenciam drasticamente no trabalho.Desde o concretismo de numeros, até o abstrato do
sentimento humano, situações adversas serão sempre persistentes.Isso pode ou não agravar
uma condição.

7. Referências
POSSI, Marcus et al. GERENCIAMENTO DE PROJETOS V.3: GUIA DO PROFISSIONAL -
FUNDAMENTOS TECNICOS. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimidia Ltda, 2006. 3 v.
STATDLOBER, Juliano. HELP-Desk e SAC com qualidade. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimidia
Ltda, 2006. 152 p.
COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em Processos Produtivos. Curitiba: Ibpex, 2005. 156 p.
CHAFIC, Jbeili ; Superando o desânimo:um guia para dar a volta por cima. Editora Nobel, São Paulo, 2004
LINZMAYER, Eduardo; Guia Básico para Adminsitração da Manutenção Hotelaria. Editora Senac São
Paulo, São Paulo, 2002
CHAFIC, Jbeili ; Superando o desânimo:um guia para dar a volta por cima. Editora Nobel, São Paulo, 2004
LINZMAYER, Eduardo; Guia Básico para Adminsitração da Manutenção Hotelaria. Editora Senac São
Paulo, São Paulo, 2002
TACHIZAWA, TAKESHY;DE SANT’ANNA FARIA,MARÍLIA;Criação de Novos Negócios:gestão de micro
e pequenas empresas ;Editora FGV ,Rio de Janeiro,2007.
http://www.ebah.com.br/implementacao-de-indicadores-de-qualidade-e-desempenho-atraves-do-gerenciamento-
por-projeto-estudo-a50924.html