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ADMINISTRANDO CONFLITOS INTERNOS DENTRO DA EMPRESA

*Silvio Aal Junior

*Sonia Valci Hammerschmidt
** Homero Pampollini Júnior

RESUMO

O presente artigo aborda a questão do conflito no interior da empresa e procura

esclarecer que conflitos são episódios geradores de disputas acirradas, sempre presentes
nos relacionamentos humanos e no ambiente do trabalho, como fatores indispensáveis,
tanto para a evolução das pessoas como de um sistema organizacional. Por meio de
pesquisa bibliográfica contextualiza-se o conflito, e as condições que o predispõem,
seus antecedentes e conseqüências, dando ênfase à importância de sua administração no
interior da empresa, levando em consideração que situações conflitantes quando bem
resolvidas por intermédio de um planejamento apropriado, fundamentado no respeito às
diferenças, na cooperação e no diálogo, pode consistir numa estratégia positiva de lidar
com a situação e desta forma conduzir as organizações a novas transformações, muitas
vezes tão necessárias para o seu bom funcionamento e sua sobrevivência.

Palavras-chave: Conflitos. Relacionamentos Interpessoais. Ambiente de Trabalho.

*Administradores. Pós Graduandos do Curso Gestão Estratégica Humano Comportamental.

Curso de Pós Graduação - Faculdade Padre João Bagozzi - Ano 2010.
saal@smds.curitiba.pr.gov.br /soniahammer@ig.com.br

**Administrador de Empresas - Professor Universitário - Mestre em Engenharia de Produção -

Universidade Federal de Santa Catarina-Coordenador do Núcleo de Ciências da Administração
e Desenvolvimento - Pós-Graduação Bagozzi.
tccnucleoadm@faculdadebagozzi.edu.br
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1 INTRODUÇÃO

No presente artigo procura-se abordar o conflito como integrante natural

dentro de uma empresa, podendo ser utilizado como instrumento de geração
de transformações e inovações no âmbito organizacional. A importância do
tema conflito relacionado ao ambiente de trabalho, reside no fato deste ser um
dos maiores desafios atuais dos gestores na busca de estratégias e
alternativas para administrar conflitos, de modo que seus efeitos gerem
resultados positivos tanto para as relações interpessoais como para o bom
funcionamento das organizações.
Na maioria das vezes as pessoas não possuem objetivos e interesses
idênticos ou semelhantes. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais
produzem algum tipo de conflito.
As implicações da gestão de conflitos se apresentam vastas, seja para
colaboradores, seus familiares, para a empresa e seus fornecedores, seja para
clientes, patrões, e outros casos afins.
Os conflitos existem desde o surgimento do homem e, ainda, é algo que
ocorre com muita freqüência em nosso dia a dia e, muitas vezes, não é
abordado de forma profissional. Para podermos superar os obstáculos
profissionais, faz-se necessário o emprego de alguns procedimentos que visem
a facilitar a administração de tais conflitos. Os conflitos podem ser gerados por
situações como estresse, medo das mudanças, falhas na comunicação e
diferenças de personalidades, podem ser de toda natureza, desde pequenas
discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes
divergências sobre a estratégia da organização. Sempre que existir uma
diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.
Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem nas
Empresas, provavelmente significaria que os colaboradores estão acomodados
e sem real interesse em suas funções.
Neste sentido, por meio de uma breve revisão da literatura, delineiam-se
algumas noções sobre conflito, condições que o predispõem, suas
conseqüências, e mais, destacam se alguns passos importantes para melhor
gerenciá-los, pois os grupos quando se deparam com um conflito, geram
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desperdício de tempo, de dinheiro, entre outras ações prejudiciais à estrutura

organizacional das Empresas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Definição e Noções Gerais sobre Conflito

O termo conflito tem sua raiz etimológica no latim, conflictos, que

significa desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa
“profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes...” (HOUAISS, 2001,
p. 797).
A palavra conflito está ligada ao desacordo, controvérsia, discórdia,
divergência e/ou antagonismo. A vida de uma pessoa ou de um grupo é um
constante afrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma
maneira dita como saudável, enquanto que outros conflitos atrapalham a vida
das pessoas ou de um grupo durante muito tempo.
A definição detalhada de conflito é um processo de oposição e confronto que
ocorre entre indivíduos ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas
exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de
uma ou várias metas. Isso é de fácil visualização nas organizações sejam elas com ou
sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).
Os conflitos existem desde os primórdios da humanidade. São inerentes
ao processo de evolução do ser humano, portanto, em qualquer área da vida
há algum tipo de conflito, que segundo ANINGER (2007, p. 1), se origina “da
diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses,
necessidades e expectativas, das diferentes formas de agir e de pensar de
cada um dos envolvidos.”
A resolução de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e
assim, indefinidamente, parece ser algo inacabável. O conflito dentro das
organizações sempre existiu, na visão dos gestores diz respeito ao que pode
ser feito para que os conflitos sejam sanados de uma forma estratégica ou
utilizados para fazer aflorar comportamentos e atitudes que venham a contribuir
na realização de trabalho e no alcance dos objetivos pré-estabelecidos.
COHEN (2003) afirma que dependendo do tipo de trabalho que os
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colaboradores da organização realizem, com ou sem interação social direta, os

resultados vão depender necessariamente da representação social resultante.
Para MOSCOVICI (2000) não existe uma “receita” apropriada para a
resolução de conflito. Ainda segundo o autor, antes de pensar numa forma de
lidar com o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a
dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico razoável da
situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação.

2.2 As diferentes abordagens na conceituação de conflito:

Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos.

Segundo ROBBINS (2002) Temos a visão tradicional, a visão das relações
humanas e a visão interacionista.
- Visão Tradicional: uma das visões mais antigas anos 30 e 40, na qual
os seus princípios defendem que o conflito deve ser evitado, por indicar
disfunção no grupo ou na organização, logo visto como algo
desnecessário e prejudicial, uma vez que as conseqüências dele eram a
violência e a destruição, sendo assim necessário evitá-lo;
- Visão de Relações Humanas: a teoria das relações humanas, Anos
40-70 defende que o conflito é natural, uma realidade que não se pode
evitar que é natural em qualquer grupo ou organização e este não tem
de ser negativo, pode ser mesmo uma força positiva para o aumento da
produtividade.
- Visão Interacionista: aqui não só surge uma abordagem nova e
diferente, mas também avançada sobre a perspectiva de gestão
contemporânea de pessoas, no que concerne à definição de conflitos,
onde trata o mesmo não como danoso às organizações ou difícil de ser
evitado, mas como uma forma de contribuição positiva para a mudança
e inovação, ou seja, agora existe a necessidade que os líderes
mantenham o nível de conflito gerenciável, não necessitando evitá-los.
Os conflitos estão relacionados a questões pessoais e de relação
interpessoal envolvendo auto-estima, afirmação, valores, insatisfação dentro do
ambiente de trabalho, comunicação deficiente entre outras. É importante, em
primeiro lugar, identificar qual é o tipo e a causa do conflito para que se possa
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desenvolver uma estratégia no sentido de administrá-lo da melhor forma

possível visando sua minimização.
De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 416) dentre os vários tipos de
conflitos pode-se mencionar três níveis principais:

1. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado
conflito latente, que as partes percebem que existe
potencialmente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com
clareza.
3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado através de um
comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma
das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulação.

Ressalte-se que em qualquer caso, os conflitos quando são

administrados de modo construtivo despertam o interesse que estimulam a
aprendizagem e proporcionam processos de renovação e transformações
necessárias tanto para o crescimento pessoal como coletivo.

2.3 Condições que Predispõem a Geração de Conflitos nas Empresas

As situações de conflito surgem por diversos pretextos, chamadas por

CHIAVENATO (2004, p. 416) de “condições antecedentes dos conflitos [...] as
quais tendem a criar percepções diferentes entre indivíduos e grupos”, e
constantemente estão presentes nas empresas sob quatro condições
assinaladas por CHIAVENATO (2004 p. 416-417): “1) Ambigüidade de papel;
2) Objetivos concorrentes; 3) Recursos compartilhados; 4) Interdependência de
atividades“.
Em relação a ambiguidade de papel as pessoas podem perceber que
estão desenvolvendo atividades com propósitos inconciliáveis, quando, por
exemplo, para elas não fica clara sua expectativa em relação ao trabalho
executado na organização (CHIAVENATO, 2004).
Quanto aos “objetivos concorrentes” com o crescimento da empresa, fica
claro que, os grupos se diferenciam no modo de trabalhar, uma vez que
buscam se especializarem cada vez mais em suas atividades para atingirem
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seus objetivos. Desse modo, os grupos focalizam objetivos distintos, e com o

tempo, começam a desenvolver linguagem, pensamento e modo de agir
próprios, dando a impressão, muitas vezes, de possuírem objetivos e
interesses incongruentes dentro da organização, situação que tende a suscitar
conflito (CHIAVENATO, 2004).
No que se refere aos “recursos compartilhados”, a carência de recursos
humanos, créditos orçamentários, máquinas entre outros, disponíveis dentro da
empresa, os quais necessitam ser compartilhados entre os grupos, pode ser
considerado um fator preponderante para a geração de conflitos internos
dentro da organização (CHIAVENATO, 2004).
Na quarta condição antecedente do conflito - “interdependência de
atividades”, isto significa que pessoas ou grupos de uma empresa dependem
umas das outras para concluírem suas atividades e alcançarem suas metas.
Em outras palavras, o desempenho e o sucesso da realização das tarefas
possuem interdependência, situação que pode auxiliar ou prejudicar na
realização e conclusão do trabalho (CHIAVENATO, 2004).
É importante destacar que as condições antecedentes tornam favorável
a ocorrência do conflito. E assim, CHIAVENATO (2004, p. 417) afirma que “O
conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se
influenciam mutuamente”. Neste caso, uma das partes percebe que existe uma
circunstância predisponente ao conflito e começa a desenvolver sentimentos
de conflito com relação à outra parte, engajando-se em uma conduta de
conflito. A ação de uma das partes conduz a alguma atitude de defesa, levando
a outra a reagir. Dependendo da percepção quanto à reação que pode ser
positiva ou negativa, é possível que haja uma intensificação do conflito ou por
outro lado, uma maneira de solucionar o mesmo (CHIAVENATO, 2004).
Como se apreende as relações entre grupos dentro das organizações
são intricadas e os conflitos que delas derivam são na maioria das vezes
inevitáveis, uma vez que o êxito alcançado por um grupo em uma unidade de
trabalho depende do resultado do outro, fato que gera ansiedade e
divergências entre os indivíduos podendo ser prejudicial ao fluxo dos trabalhos
no interior da empresa.
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2.4 Conseqüências dos Conflitos

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das

empresas tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que
nelas trabalham; os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma
vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituição.
Dependendo da importância que damos a um conflito, ignorando-o ou
reprimindo ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e
as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e
transformado numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a
busca por resultados mais positivos.
As conseqüências do conflito no interior da empresa podem ser positivas
e negativas. Sendo assim, CHIAVENATO (2004) distingue algumas situações
em que o resultado do conflito é positivo:
- quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes e
inovadores de desenvolverem suas tarefas, em ocasiões que enfrentam
conflitos intensos, porém esta situação aumenta a criatividade;
- quando motiva o grupo a praticar ações em conjunto, no sentido de
solucionar o conflito, e como resultado os indivíduos tornam-se mais
coesos;
- quando ocorre como meio de chamar a atenção para as áreas
problemáticas da empresa e os indivíduos utilizam o conflito como
instrumento de correção para evitar problemas mais graves.
Por outro lado, segundo CHIAVENATO (2004), um conflito pode trazer
resultados negativos quando:
- gera conseqüências que impedem o bom desenvolvimento da
empresa, uma vez que as pessoas e grupos podem produzir
sentimentos hostis, de frustração e tensão diante de seus esforços e
desempenho bloqueados em uma situação de conflito;
- interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam
de lado e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa
nele mesmo, prejudicando o desenvolvimento da energia que poderia
ser aproveitada na realização do trabalho produtivo;
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- prejudica o funcionamento da empresa quando atitudes de cooperação

são substituídas por comportamentos do tipo egoísta, afetando, desse
modo, a natureza dos relacionamentos intergrupais.
Em síntese, os conflitos, no interior de uma organização podem se tornar
benéficos ou não. Contudo, a questão fundamental é como administrar o
conflito de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos
negativos, tanto na dinâmica organizacional como na vida de cada indivíduo.
Esta tarefa desafiadora deve ser designada ao bom administrador, ao bom
líder, o qual precisa sempre desenvolver estratégias para buscar soluções
construtivas na hora de resolver um conflito.

2.5 Como Administrar Conflitos no Local de Trabalho

Em linhas gerais, são possíveis duas formas para indivíduos e equipes

lidarem com os conflitos. Nesse sentido, eles podem ser evitados quando se os
nega ou os ignora, e por outro lado, pode-se enfrentá-los e transformá-los num
instrumento de auxílio para o amadurecimento dos indivíduos e da empresa.
A título de ilustração, a figura 1 representa muito bem os dois
mecanismos básicos - evitação ou enfrentamento -envolvidos na estratégia de
resolução de conflitos.

Figura 1 -Formas de Lidar com Conflitos

Fonte: ANINGER (2007, p. 5).

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Segundo PERISSÊ (2007) evitar lidar com o conflito pode conduzir a

duas situações: 1) recalcamento, em que a pessoa ignora a ocorrência do
conflito e espera que os episódios se acomodem sem precisar se expor, e 2)
repressão, mecanismo, em que pessoa reconhece que existe o conflito, todavia
não consente que se comente a respeito dele, procurando escondê-lo para
evitar seu crescimento, como se o seu reconhecimento público fosse torná-lo
mais intenso. As duas situações podem ser eficazes se o centro do conflito for
algo sem importância e que será facilmente superado com o decorrer dos dias.
Em contrapartida, se as ações que suscitam o conflito forem relevantes, evitá-
lo será apenas uma forma paliativa, pois assuntos importantes quando não são
abordados adequadamente permanecem latentes até eclodirem sob aspectos
que não se pode antever.
O mecanismo de enfrentamento pode acontecer de quatro maneiras
distintas: por eliminação, confronto, mediação ou negociação.

A estratégia de eliminação está representada nas situações em que a

pessoa reconhece o conflito, mas se utiliza da força ou de sua
autoridade para acabar com o impasse. Nesses casos, a tendência é
a situação avançar, deixando por trás, no entanto, o conflito no
subterrâneo. O futuro é previsível: o conflito latente tende a se
manter vivo e a se reapresentar em outro contexto, em outro
momento. O confronto ocorre quando a situação conflituosa é
explicitada através de medição de forças. As diferenças são
exteriorizadas, porém a ênfase é emocional, fazendo com que o
resultado final seja de impasse ou de ruptura (PERISSÊ, 2007, p.
5).

A mediação, outra forma de enfrentamento de conflitos, trata

especificamente dos conflitos interpessoais, tendo como área de atuação as
relações humanas, que se firmam nos processos de comunicação. Ressalte-se
que o processo de mediação não tem como objetivo evitar ou eliminar um
conflito, mas enfrentá-lo, por meio de uma estratégia facilitadora, competente e
cooperativa, utilizada para recuperar o diálogo, com o intuito de bem
administrar o conflito (PADILHA, 2003).
“A negociação é a forma mais viável de se enfrentar conflitos”
(PERISSÊ, 2007, p. 5). Sugere uma conduta racional e de flexibilidade, em que
as partes procuram estabelecer acordos, proporcionando a cada uma delas
que saiam ganhando.
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Contudo, convém enfatizar: tanto os processos de mediação quanto os

de negociação propõem soluções provisórias. Isto porque, faz parte da
dinâmica dos seres humanos “o fato de que a solução de hoje é problema de
amanhã, exigindo uma permanente reformulação de acordos, visando
estabilizar cada situação nova que se apresente” (ANINGUER, 2007,
PERISSÊ, 2007, p. 5).
A conciliação se caracteriza pela ação intervencionista do terceiro
imparcial que, não só aproxima as partes, como ainda realiza atividades de
controle das negociações, aparando as arestas porventura existentes, fazendo
sugestão de acordos, propostas ou propiciando a apresentação de soluções,
salientando as vantagens ou desvantagens, buscando sempre facilitar e
alcançar a autocomposição.
A arbitragem apresenta-se como justiça alternativa extrajudicial que se
propõe a solucionar conflitos, e que refuta o solene formalismo do
procedimento judicial, alcançando com rapidez e sigilo a satisfação dos
interesses em situação de divergência, com sentenças prolatadas por árbitros
especialistas na área sobre que versa o conflito, que têm a mesma validade
das decisões proferidas pelo Poder Judiciário, não sujeito a recurso para os
seus órgãos e, ainda, sendo condenatórias, detentoras de força executiva.
Enfim, para gerentes ou mesmo para qualquer pessoa que necessite
administrar conflitos no interior de uma organização, BERG (2007) propõe dez
sugestões elencadas na sequência:
1. Procurar soluções e não culpados.
Fica claro que o conflito possui uma causa e um culpado, porém,
desperdiçar energia procurando culpados pode desviar a atenção que deveria
estar concentrada na solução do problema. Desse modo é importante destacar
os pontos em comum e não as divergências, e comprometer as pessoas na
busca de solução adequada.
Encare isso de forma objetiva e também positiva. Só depois fale a sós
com o causador do incidente (se puder identificá-lo), mostrando-lhe a
inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes
uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitará a repetição do
ocorrido, desde que as causas sejam tratadas (BERG, 2007, p. 1).

2. Analisar a situação.
Neste caso é importante fazer as seguintes indagações:
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Qual é realmente o problema?, QUEM está envolvido?, O QUE

aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu o
desentendimento (em que departamento, setor etc.)?, POR QUE
ocorreu o conflito?, Poderia ter sido evitado? (BERG, 2007, p. 1).

Por outro lado, é preciso buscar alternativas de solução, baseadas nas

informações disponíveis que possam apresentar opções apropriadas para
resolver o conflito. Em seguida a solução deve ser implantada e acompanhada
periodicamente de maneira que se possam identificar eventuais desvios de
rotas, realizando reuniões com as partes envolvidas.

3. Manter um clima de respeito.

Ao estabelecer o diálogo com os envolvidos é necessário manter um

ambiente de respeito e consideração, pois essas serão as bases de
sustentação visando o entendimento. É importante não agir com ironia ou de
forma agressiva, pois estas atitudes contribuirão para aumentar as desavenças
(BERG, 2007).

4. Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar.

É importante que não haja interrupção quando a outra pessoa estiver se

explicando. Saber ouvir e compreender, também através dos gestos, tom de
voz e postura, o que o indivíduo está querendo expressar pode auxiliar ou
indicar um caminho para a resolução do conflito.

Faça perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmo

que em circunstâncias normais não se deva interromper quem fala, se
a outra pessoa não consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver
se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade,
interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos
trilhos. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para sanar o
conflito (BERG, 2007, p. 2).

5. Ser construtivo ao fazer uma crítica:

Neste caso, deve-se evitar frases acusativas tais como:

“Você só sabe trabalhar para si e não ajuda ninguém” ou “Você me

prejudicou de propósito”. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-
se na defensiva quando ouvem frases como “Você fez isso” ou “Você
errou aquilo”. [...] Evite críticas vagas ou malfeitas do tipo: “Seu
trabalho tem deixado muito a desejar”. É algo muito impreciso: por isso
fale de modo específico: “A pontualidade é algo muito importante para
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mim, e o seu relatório foi concluído com dois dias de atraso. Além
disso, o item 6 não faz menção às novas datas estipulados pelo
cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente”. Da
mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite
esclarecimentos “Você é muito negativo” ou “Seu trabalho está abaixo
da média” não dizem muito. Pergunte então: “Onde o meu
comportamento é negativo?” ou “Onde o meu trabalho está abaixo da
média? Eu gostaria de saber para melhorar” (BERG, 2007, p. 2).

6. Procurar a solução ganha-ganha.

Na realidade, o ganha-perde ou perde-perde são as formas mais
impróprias de resolver conflitos. “É importante que ambos os lados saiam
ganhando. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas
sentem-se frustradas, humilhadas, ignoradas, injustiçadas, inseguras, traídas
ou algo assim”.
Por outro lado, ao se evitar conflitos é possível que os indivíduos
tornem-se cooperativos e colaborativos quando percebem que há algo benéfico
para eles ou para o grupo. Portanto, mostrar o que se tem a ganhar com a
solução do conflito é um grande passo em direção ao entendimento (BERG,
2007).
7. Evitar preconceitos.

Os preconceitos podem ser considerados um dos piores entraves na

administração de conflitos. Pois se relacionam com valores e crenças
arraigados no íntimo do ser humano. “Os preconceitos mais comuns estão
relacionados à cor, religião, sexo, nacionalidade, idade, ideologia política,
deficiência física e mental”. Não é fácil libertar-se deles, porém é importante
conscientizar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é diferente da
outra, e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade
específica (BERG, 2007).

8. Manter a calma.

Manter-se de forma tranqüila, controlado e confiante diante da situação

de conflito é uma postura que contribuirá para a aceitação daquele que
conduzirá a questão do conflito.

Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto

conflitante. Conserve o objeto da discórdia exclusivamente entre os
envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lançar
boatos a respeito. Se a situação estiver muito confusa e os ânimos
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exaltados, às vezes é bom dar um tempo, para que as cabeças

esfriem. Convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia seguinte
e, enquanto isso, analise bem a situação para estabelecer sua
estratégia de abordagem (BERG, 2007, p.3).

9. Reconhecer o erro, quando estiver errado.

Esta atitude leva ao respeito dos outros por demonstrar-se que o

interesse não é provar que se é infalível, mas sim se tem por objetivo buscar a
melhor solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha-se que admitir o
erro.

10. Não ocultar ou ignorar o conflito.

Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que

melhor se coadune com o momento. Não ignore a situação, nem
contemporize achando que o tempo sanará o desentendimento. O
tempo quase sempre só agravará a discórdia. Pode, no entanto, haver
situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do
que enfrentá-lo, pois a relação custo-benefício seria desfavorável.
Neste caso use o seu bom senso para discernir quando fazê-lo
(BERG, 2007, p. 3).

Também NASCIMENTO e El SAYED (2002, p. 54) sugerem algumas

ações práticas para uma eficaz resolução de conflitos, resumidas nos seguintes
passos:

a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepções; c)

focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir
um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em
seguida, aprender com o passado; f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; h) estabelecer
acordos de benefícios mútuos.

Diante do exposto, pode-se afirmar que um planejamento prudente com

relação às ações desenvolvidas dentro da estrutura organizacional, baseadas
no respeito, confiança, cooperação, diálogo e comunicação sempre abertos,
entre outras, é fator determinante na resolução de situações conflitantes, das
quais se espera que as conseqüências sejam positivas para a produção, bem
estar de toda a equipe e do sucesso da empresa como um todo.
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3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os conflitos surgem cada vez que os interesses são divergentes e

se chocam, portanto, não estão limitados apenas às questões relacionadas ao
trabalho e à estrutura de uma empresa, mas são intrínsecos ao ser humano,
que deve administrá-lo da melhor forma possível, enfrentando-os e não os
eliminando, no sentido de que haja condições de consenso, aprendizagem,
bom convívio e crescimento de todos os que neles estão envolvidos.
Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade
para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura,
silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo
que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o
de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de
comunicação.
O bom administrador deve, no entanto, saber lidar com os conflitos e
melhorar a forma de comunicação no interior da Empresa, procurando
principalmente identificar e entender os motivos que levaram as pessoas ou
grupos a uma situação conflitante, separar as pessoas dos problemas e ter a
percepção de que ações estratégicas, criativas e adequadas no manejo de
circunstâncias de impasse são essenciais para os conflitos não progredirem e
que possam gerar benefícios à Organização.
Uma boa Administração de Conflitos é essencial para as pessoas e as
organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo, para administrar conflitos de forma assertivas. Analise a
situação, desenvolva a habilidade de ouvir e procure soluções ao invés de
culpados.
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força
constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes atuem
de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.
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REFERÊNCIAS

ANINGER, Laila. Gerenciando conflitos. Disponível em:

<http://www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=16>.
acesso em: 24/06/2007.

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos parte II. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_a
berto _corp...>. Acesso em: 24/06/2007.

COHEN, Allan R, FINK, Stephen L. Comportamento organizacional:

conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 4. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUBRIN. Andrew J.. Fundamentos do comportamento organizacional. São

Paulo: Pioneira 2003.

HOUAISS, A. e VILLAR, M. de S. Dicionário Houaiss da língua portuguesa.

Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9.

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NASCIMENTO, Eunice; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de

conflitos. Curitiba: Faculdades Bom Jesus e Gazeta do Povo, 2002. Coleção
Gestão Empresarial, 5.

PADILHA, R. D. Mediação sistêmico-integrativa: uma contribuição à gestão

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PERISSÊ, Nilson. Administração de conflitos na casa espírita. Disponível

em:
<http://www.jesusdenazare.org/pdf/Artigo_Adm_de_Conflitos.pdf>. Acesso em:
24 jun. 2007.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.