Sie sind auf Seite 1von 67

  

 
Accelerating Performance  
 
Towards Maturity 2010-11 Benchmark
Full Report
 

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      1 
  

About this research

This study is the fourth in a longitudinal research series looking at the trends in the use and 
implementation of learning technologies in the workplace. The research is published in a suite of 
reports: 

• Accelerating Performance ‐ Towards Maturity 2010‐11 benchmark: Executive Summary 
• Accelerating Performance ‐ Towards Maturity 2010‐11 benchmark: Full report  
• Accelerating Performance ‐ Towards Maturity 2010‐11 benchmark: Longitudinal trends – 
data tables 

This is the full report and the suite of reports can be downloaded for free at 
www.towardsmaturity.org/2010benchmark. 

Acknowledgements  

The work was commissioned by Becta as part of their ongoing legacy to support effective use of 
learning technologies in the workplace on behalf of the Department of Business, Innovation and 
Skills.  

The 2010 benchmark represents a unique industry collaboration and we acknowledge the inputs 
from the 15 organisations below to ensure that this review addresses the changing technical and 
business environment across all sectors. 

 
 
We also gratefully acknowledge the contributions of Charles Jennings and Nigel Paine in shaping our 
thinking for this report. 
 
Research team 
Laura Overton, Howard Hills, Genny Dixon 

Previous studies in this series can be downloaded at http://tinyurl.com/TMbenchmark 
 

© Copyright Towards Maturity CIC 2010 

All rights reserved. No part of this material protected by this copyright may be reproduced or utilised in any form, or by any means, 
electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system without prior 
authorisation 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      2 
  

.Foreword by Peter Butler

This work started in 2003 with an important question – why 
do some organisations get better business results through 
using learning technology than others?  

The original studies looked at the practices of 16 
organisations thought at the time to be successful, to learn 
what they were doing. They then went to their staff to find 
out if it worked from their perspective! The foundations for 
this research were laid and now 1200 organisations have 
now been through the Towards Maturity Benchmark survey 
over the past 7 years. Over that time, technology and 
circumstances have all changed but now, more than ever, 
 
organisations are seriously considering how technology can 
enable learning more effectively and the Towards Maturity  “The 2010‐11 Towards Maturity 
benchmark survey is more pertinent than ever.  Benchmark Report could not have 
come at a better time. The 
Working practices across all sectors have radically changed  evidence is now here in spades: 
over that time. We need to be more efficient and more  technology‐enabled learning is 
responsive in order to provide excellent offerings and  really starting to deliver. However 
service. Learning and development is no different.  the real step change in 
Technology enabled learning is no longer just about  performance, it is clear from the 
creating stand alone e‐learning courses, we have to  report, comes not just from the 
consider how we can use it to innovate how we embed  use of technology per se, but 
ongoing performance improvement into the very fabric of  from innovation thinking, 
how we do things. As L&D professionals we first have to be  practically applied.  
creative and innovative about how we develop  This is a unique moment for those 
performance in our organisations and then we look to  working in learning ... 
technology to see how we can achieve this.   I thoroughly recommend the 
The stark reality is this – if we aspire to be world class, to  2010‐11 Towards Maturity 
adding core value and improving performance, we have to  Benchmark Survey as an essential 
be willing to constantly improve. I believe that  resource to help them on their 
benchmarking is an essential business tool required to  journey towards maturity in the 
achieve this and one that is not used often enough in  use of learning innovation.” 
learning.  

For me, being aware of what others are achieving and how they are achieving it helps fine tune 
decision making, shortcutting our journey to improvement. Where there is a gap, there is 
opportunity to close it but where we are ahead of the curve, there is no time to be complacent. We 
have to continue to drive the standards higher. 

The 2010‐11Towards Maturity Benchmark could not have come at a better time. The economic 
climate has impacted everyone. As organisations are pursuing the ‘more for less’ agenda, the 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      3 
  

interest in technology enabled learning is at a peak. But it is clear from the evidence that we can’t 
afford to keep doing what we have always done. Converting classroom courses to e‐learning 
content, introducing efficiencies in tracking and administration merely automates the learning 
process.  

This is a unique moment for those working in learning. We have the opportunity to leverage 
circumstances to become agents for change within our organisations. I thoroughly recommend the 
2010‐11 Towards Maturity Benchmark Survey as an essential resource to help you on that journey. 

Peter Butler 
Learning Director, Lloyds Banking Group 
 

A word from others about the Towards Maturity Benchmark Survey 

We are modernising the way that we think about learning in the council and technology is a critical
element. Taking part in the TM Benchmark gave us a chance to reflect on our strategy
and implementation plans. The personalised report helped us refine our approach and provided
practical ideas that really increased engagement and saved us time. Wendy Henry, Senior L&D
Officer, Lincolnshire CC

“The personalised benchmark report we received has provided a framework for learning technology
strategy and implementation that I keep coming back to – in essence it has helped me to define my
objectives, highlighting areas where we can further develop a culture of learning within the RNLI.”
John LeRossignol, Learning Resources Manager at RNLI

Looking ahead 

Our aim as a not‐for‐profit organisation is to provide independent practical research in the 
application of learning innovation to support organisations looking to accelerate performance. We 
would like to thank Becta for making this possible by supporting the last two studies. Moving 
forward, we will be refreshing the Benchmark Survey on an annual basis thanks to the support of our 
Ambassadors from across the industry.  

The founding Ambassadors for the 2011 Benchmark Survey are:  

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      4 
  

Table of Contents

1 Introduction ........................................................................................................................... 7
1.1 Background ............................................................................................................................. 7
1.2 Research themes and methodology ....................................................................................... 8
1.3 Demographics of benchmark participants .............................................................................. 9
2 Learning Technology Trends .................................................................................................. 12
2.1 Investment drivers ................................................................................................................ 12
2.2 Learning technologies and tools ........................................................................................... 15
2.3 Skills programmes ................................................................................................................. 19
2.4 Reaching learners .................................................................................................................. 23
2.5 Barriers to adoption .............................................................................................................. 25
2.6 Trends in implementation ..................................................................................................... 27
2.7 The impact of recession ........................................................................................................ 29
2.8 Summary ............................................................................................................................... 32
3 Business impact measurement .............................................................................................. 34
3.1 Benefits of learning technologies ......................................................................................... 34
3.2 Introducing the Towards Maturity Index (TMI) .................................................................... 38
3.3 Introducing new Key Performance Indicators (KPI) .............................................................. 41
3.4 Measuring overall business performance ............................................................................. 43
3.5 Summary ............................................................................................................................... 45
4 Accelerating Performance ..................................................................................................... 46
4.1 New models of learning ........................................................................................................ 46
4.2 Supporting formal learning ................................................................................................... 47
4.3 Exploring the Towards Maturity model ................................................................................ 50
4.4 Enabling social learning ......................................................................................................... 54
4.5 Skills and attitudes of the learning function ......................................................................... 58
4.6 Summary ............................................................................................................................... 59
Annexes ........................................................................................................................................ 60
Annex 1 ‐ Survey design .................................................................................................................... 60
Annex 2 ‐ Sample of participating organisations .............................................................................. 61
Annex 3 – The Towards Maturity Model .......................................................................................... 63
Annex 4 ‐ KPIs by sector .................................................................................................................... 65
Annex 5 ‐ About Towards Maturity ................................................................................................... 66
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      5 
  

List of Figures

Figure 1 The Towards Maturity Model ‐ 6 workstreams that influence effectiveness ........................... 7
Figure 2 Location and sector of benchmark participant organisations .................................................. 9
Figure 3 Industry sectors represented in benchmark ........................................................................... 10
Figure 4 Distribution of survey respondents in terms of perceived maturity ...................................... 10
Figure 5 Maturity related to the length of time organisations have been using e‐learning ................ 11
Figure 6 Relative maturity of different sectors ..................................................................................... 11
Figure 7 Comparison of drivers between sectors ................................................................................. 13
Figure 8 Change in drivers for learning technologies since 2008 ......................................................... 14
Figure 9 Predicted increase in social learning technologies ................................................................. 18
Figure 10 Skills programmes enabled by technology ........................................................................... 20
Figure 11 Variation between sectors in skills programmes offered ..................................................... 21
Figure 12 Comparison of e‐rating between 2008 and 2010 ................................................................. 22
Figure 13 Organisations offering learning leading to qualifications ..................................................... 22
Figure 14 Locations where users can access e‐learning provision ....................................................... 24
Figure 15 Barriers reported by different sectors .................................................................................. 26
Figure 16 Trends in barriers to learning technologies .......................................................................... 27
Figure 17 Impact of the current economic climate on planned usage of learning technologies ......... 30
Figure 18 Spending expectations over the next 2 years ....................................................................... 31
Figure 19 Top 10 drivers –delivering the benefits sought .................................................................... 35
Figure 20 Change in benefits delivered with time ................................................................................ 36
Figure 21 Variation in benefits between sectors .................................................................................. 37
Figure 22 Comparison of sectoral KPIs against the industry benchmark ............................................. 43
Figure 23 Comparison of sectoral impact KPIs against the industry benchmark ................................. 44
Figure 24 TMI related to e‐learning maturity ....................................................................................... 46
Figure 25 Typical TMI profile of performance 'Accelerator' ................................................................. 47
Figure 26 Learning technologies supporting formal learning ............................................................... 48
Figure 27 Users of e‐learning related to TMI ........................................................................................ 49
Figure 28 Learning technologies supporting informal learning ............................................................ 55
Figure 29 Cost savings as a result of implementing e‐learning ............................................................ 57
 
List of Tables

Table 1 Demographics of 2010 benchmark participating organisations .............................................. 10
Table 2 Growth in usage of learning technologies ............................................................................... 17
Table 3 Access to third party social media tools ................................................................................... 18
Table 4 Measurement of benefits by mature organisations ................................................................ 38
Table 5 Skills areas e‐enabled by TMI top quartile organisations ........................................................ 50
Table 6 Rise in social networking and informal learning ...................................................................... 56
Table 7 Top 5 barriers to implementation related to TMI quartile ...................................................... 58
Table 8 TMI Top quartile focus on skills of the training function ......................................................... 59

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      6 
  

1 Introduction

1.1 Background

The first data in this research series was collected in 2003 and now the 2010‐11Towards Maturity 
Benchmark is the fourth in‐depth study into the implementation of learning technologies in the 
workplace.  

The fundamental question that has fuelled Towards Maturity research with 1200 participants over 
the last 7 years is:  

What are successful organisations doing to deliver business results with learning technologies and 
how can we learn from them? 

Over the years, our research has demonstrated that organisations that are more mature in their use 
of learning technologies are realising significant benefits measured in terms of: 

• Increased efficiency – in terms of cost savings, time savings and volume of learning 
delivered; 
• Increased business agility – in terms of speed to competency and responsiveness to business 
demand; 
• Increased take‐up of learning by the audience. 

  Figure 1 The Towards Maturity Model ‐ 6 workstreams that 
Through our previous research we have  influence effectiveness 
been able to identify 6 workstreams of 
implementation behaviours that directly 
link to the successful outcomes of 
learning technology implementation. 
 
Previous research also showed that the 
more mature organisations (i.e. those 
where learning technologies are an 
established part of learning and 
embedded within the organisational 
culture) are more likely to implement 
these 6 workstreams consistently. 
 
These 6 workstreams are the core 
components of the Towards Maturity 
Model, outlined in Figure 1 and will be     
revisited in this report.   
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      7 
  

1.2 Research themes and methodology

1.2.1 Aims of this research 
As in previous studies, we are particularly interested in two challenges facing organisations as they 
increasingly adopt new ways of learning: 

• The impact of the new learning approaches on both business and individuals 
• Staff engagement and take up of learning 

The aims of the 2010‐11 Benchmark Survey are: 

1. To identify emerging trends and changing practices in workplace skills delivery over time 
from the employer perspective. 

2. To encourage good practice by: 

• Providing a general report with independent evidence to support business planning, 
effective learning technology strategy and implementation 
• Providing all participants with a free personalised benchmark report with activity 
recommendations to support their journey with learning technologies.  

1.2.2 Definitions 
For the purpose of this study we define the term e‐learning and /or learning technologies as: “the use 
of any technology across the learning process, including skills diagnostics, learning delivery, support, 
management (of learners and content), informal and formal learning”.  

Participants were invited to self‐assess their degree of e‐learning maturity from the following scale: 

Novice:   We know very little about learning technology with only the occasional use/we are 
investigating how we might use more but have not completed any projects. 

Sporadic:  Our use is localised or sporadic (used in some departments or for some courses) 

Developing:   We are developing and coordinating our use of learning technologies. 

Established:  Learning technologies are established across the organisation and are transforming 
the way we manage our learning and development. 

Embedded:  Learning technologies are thoroughly embedded within the organisation – we have a 
learning culture which influences our everyday work. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      8 
  

1.2.3 Research methodology 
Individuals with responsibility for implementing learning technologies in their own workplace were 
invited to participate in an online review between during June and July 2010.  

The online review was designed in 2 parts – a survey element asking factual questions and an 
implementation benchmark review that investigated opinion. The benchmark review primarily 
consisted of 80+ action statements which participants were asked to agree or disagree with on a 9 
point scale. These action statements are the building blocks of the Towards Maturity Model. 

Whilst a number of statements were refined through extensive industry collaboration to reflect 
current trends and thinking, the majority have remained consistent with earlier studies to provide a 
comparison of implementation behaviours over time. 

The survey was widely distributed via a number of channels and partners. The methods used to 
disseminate the survey deliberately limits the participants to those already with an interest in using 
learning technologies. The assumption is that all participants have already started on their  
‘e‐learning journey’. 

As an incentive, all participants were offered the opportunity to receive a personalised feedback 
report to support performance improvement. The report provided benchmark data on both factual 
performance indicators such as efficiency benefits, take up and business agility together with a 
benchmark profile of their own implementation practice to highlight areas of strength and 
weakness.1 

1.3 Demographics of benchmark participants

A total of 535 participants from 468 organisations commenced the survey, with 400 completing all 
the sections. Participating organisations included Aviva, BT, BSkyB, Cable&Wireless, Crown 
Prosecution Service, Eversheds LLP, Lloyds Banking Group, Maersk Line, NSPCC, Oxfam, Pearson 
International, Quantas, The Royal Mint, Thomson Reuters, Volvo Car UK Ltd, Waitrose and Xerox Ltd. 
A sample of participating organisations is listed in Annex 2. 

Figure 2 Location and sector of benchmark participant organisations 

   
Not for Profit
  13%

UK   Public Sector
35%
Other EU country
 
USA / Canada
UK Private Sector
                                                           
82%   Asia Pacific
52%
1
 The questionnaire design and analysis techniques are described in more detail in Annex 1. 
Middle East / India /Africa

  N=507

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      9 
  

 82% of participants are UK‐based, as shown in Figure 2. They represented both private (52%) and 
public (35%) and voluntary sector (13%) organisations, including 30 City or County Councils; 15 
Police Forces and 30 charitable organisations.  

Figure 3 Industry sectors represented in benchmark 

 
Health & Social  Professional & 
care technical
9% 9% Participants were drawn from a wide 
Charity/voluntary range of industry sectors as illustrated in 
6%
IT & Telecoms Figure 3. Organisation size varied, ranging 
9%
Science, eng. & 
manufacturing
from micro businesses with fewer than 
8% 10 employees, to large multi‐nationals 
Finance & insurance Transport & storage operating globally from a number of 
10% 3%
Central Government locations worldwide.  
3%

Local government  
8%
FE and HE
10%  
Public admin, 

Other service 
police & defence  
Commercial training 6%
9% industries
N=511 10%
 

Table 1 Demographics of 2010 benchmark participating organisations 

Geographical spread  No. of organisations Organisation size No. of organisations


Few locations  70  14% Large 189  37%
Many locations  196  38% Medium 201  39%
Single location  69  14% Small 123  24%
Multi‐national  176  34%
 

The survey participants reflected a similar pattern of perceived maturity to previous years. The 
majority still considered that they were starting to develop and co‐ordinate their use of learning 
technologies. A greater proportion of novice users responded than previously. 

Figure 4 Distribution of survey respondents in terms of perceived maturity 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      10 
  

68% of respondents have now been using e‐learning for 3 years or more and many consider learning 
technologies to be well established or embedded within organisational practice. Whilst maturity 
relates in part to the length of time organisations have been using learning technologies, there are a 
significant number that still consider themselves ‘novice’ users even after over 3 years of use (Figure 
5). The ‘novices’ are grouped with the ‘sporadic’ users in much of the analysis that follows. 

Figure 5 Maturity related to the length of time organisations have been using e‐learning  

120

100

80
Less than 1 year
60
1 to 3 years
40 More than 3 years
N=513
20

0
Novice Sporadic Developing Established Embedded
 

There were a higher proportion of ‘novice/sporadic’ organisations from the not‐for‐profit sector 
than from the public or private sector. The majority of organisations describing themselves as 
embedded were from the private sector (Figure 6).  

Figure 6 Relative maturity of different sectors 
100% 100%

90% 90%

80% 80%

70% 70%

60%
60%

50%
50%
Not for profit
40% Private sector
40%
Public sector
30%
N=513 30%
20%
20%
10%
10%
0%
Less than  1 to 3  More than  0%
1 year years 3 years Novice Sporadic Developing Established Embedded
 

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      11 
  

2 Learning Technology Trends


This section describes the longitudinal trends emerging after 7 years of research into the 
implementation of learning technologies. Towards Maturity have tracked the drivers for 
investment; the benefits sought and realised; the barriers to development; the skills programmes 
supported by e‐learning and the tools and technologies being used. This section also offers a 
unique perspective on the differences between private, public and not‐for‐profit sectors and 
considers the impact of the recession on the use of learning technologies. 

2.1 Investment drivers

The expectations of the contribution of technology to learning are higher than ever. Organisations 
cite a wider range of drivers for them to invest in learning technologies in 2010 than in the 
previous history of the benchmark. 
 
Top 10 drivers for investment cited by respondents in 2010: 
“Our new system has 
1. Increasing access to learning (94%) 
been created and 
2. Improving the quality of learning (90%) 
released with almost 
3. Increase flexibility in providing staff training (90%) 
no budget, as a proof 
4. Improve the management and administration of learners (85%) 
of concept. Now that 
5. Reduce training costs (85%) 
we have been able to 
6. Extending reach of training (83%) 
demonstrate 
7. Reduce time away from the job (80%) 
something tangible, 
8. Improving the induction process (79%) 
the penny has dropped 
9. Implementing new products/processes (78%) 
and now we are 
10. Improve monitoring of impact measures (77%) 
experiencing a great 
See Appendix for full list of drivers: Accelerating Performance ‐ Towards 
deal of 'pull' from the 
Maturity 2010‐11 benchmark: Longitudinal trends – data tables  business.”  

Whilst improving access to learning is the top driver across all sectors and at all stages of maturity, 
more mature organisations (with embedded learning technologies) are more likely to cite drivers 
relating to increasing productivity and improving customer satisfaction which have a direct impact 
on their bottom line business performance. For example:  

• 86% of organisations with embedded learning technologies cite increasing productivity 
compared with only 62% of novice/sporadic users 
• 78% of organisations with embedded learning technologies cite improving customer 
satisfaction compared with only 57% of novice/sporadic users 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      12 
  

The imperatives for using learning technologies are consistently greater in the public sector than in 
the private sector or amongst not‐for‐profit organisations as shown in Figure 7. The differences 
between sectors were most pronounced for extending the reach of training, improving induction 
and compliance training and reducing time away from the job. 
 

Figure 7 Comparison of drivers between sectors 

100%

95%

90%
Public sector
Private sector
Not for profit
85%

N=377

80%

75%

70%
Increase  Improve the  Increase  Improve  Reduce  Extend the  Reduce time  Improve 
access to  quality of  flexibility in  management  training costs reach of  away from the  induction 
learning learning  providing staff  and  training job training
delivered training administration 
of learning at 
work
 
 
 
 
2.1.1 How have the drivers changed over time? 
A wider range of drivers have been cited by more organisations in 2010 than in the previous history 
of the Benchmark Survey2 (see Annex for the full list of drivers reported from 2004 to 2010). Figure 8 
highlights the clear changing demand for delivering more for less input over the last 18 months. 

In 2006, the focus was on increasing access and flexibility, the traditional drivers associated with the 
efficiency that comes from automating the learning process. In 2008, organisations were looking 
beyond just automation to improving the results of learning through induction process, developing a 
better qualified workforce and increasing staff retention. 

                                                            
2
 Accelerating Performance ‐ Towards Maturity 2010‐11 benchmark: Longitudinal trends – data tables 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      13 
  

Over the last 18 months our focus has turned again to the efficiency benefits delivered through 
automating learning systems with learning, with access, flexibility and reduced cost high on the 
agenda alongside reduced administration and time away from the office. This year, in addition to 
efficiency, organisations are also looking to improve the results of learning by increasing customer 
satisfaction, staff retention, developing a better qualified workforce with better administration and 
the ability to measure learning impact. 

Figure 8 Change in drivers for learning technologies since 2008 

Organisational change
2010
Business benefits

Improved IT systems implementation 2008

More qualified  workforce

Improved implementation of  new products/processes 

Ability to demonstrate compliance

Improved  induction process 
Staff benefits

Increase flexibility

Increasing access 

Reduce time away from the job 
L&D efficiencies

Reduce training costs 

Extending reach 

Improve administration

Improving quality

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      14 
  

2.2 Learning technologies and tools

Media are evolving but organisations are currently not taking advantage of the full range of 
options available across the board. Many are sticking to tried and tested media and the forecast 
meteoric rise in the use of social media for learning is not evident. 

   Whilst surveys and 
The Top 10 technologies in use in 2010 are as follows:  questionnaires are top of the 
 
1. Surveys and questionnaires ‐ 91%   list, they are often used in a 
2. Electronic‐based learning materials ‐ 89%    utilitarian way: 
 
3. Intranet with web learning resources pages ‐ 83%  
 “We only provide pre‐classroom 
4. Online assessment ‐ 81%   based e‐learning to prep staff 
5. LMS – 78%    for classroom. This is in the form 
6. Mobile use of laptops/notebooks/tablet PCs ‐79%   of questionnaires and highly 
7. Video conferencing ‐ 69%    
uninspiring.” 
8. Simple screen simulations ‐ 68%  
 
9. Enterprise wide information services* ‐ 52%    
(such as Sharepoint)   When asked about future plans:  
10. Content Management System ‐ 50%    
 “We plan to Increase use of 
*New entry in 2010 top 10   facilitated online training 
 sessions and surveys/quizzes to 
See Appendix for full list of technologies.  
record participation and 
   
compliance.”  
 

 
The top 10 technologies are likely to be used across all organisations regardless of maturity. 
However, mature organisations are using a greater range of additional tools and technologies such 
as virtual classrooms, online books, mobile apps, games and online evaluation of business impact. 
For example: 

• 26% of novice organisations are using virtual classrooms, rising to 83% of those with 
embedded e‐learning; 
• 21% of novice organisations are using online books, rising to 79% of those with embedded e‐
learning. 

Public sector organisations tend to have a more established and formal infrastructure to support e‐
learning than the private sector. Higher proportions use Virtual Learning Environments or Learning 
Management Systems linked in to their HR systems and offer an intranet with access to learning 
content, online books and e‐portfolios.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      15 
  

• 54% of public sector organisations are using Virtual Learning Environments compared with 
only 38% in the private sector and 35% in the not‐for‐profit sector; 
• Public sector organisations are twice as likely to use e‐portfolio systems (35% public sector 
organisations compared with 15% in the private sector and 17% in the not‐for‐profit sector). 

Private sector organisations are using more tools that support on‐the‐job learning such as video 
conferencing, virtual classrooms or providing online access to experts. Higher proportions are also 
using rapid application development and simple screen simulations. They are also more likely to use 
enterprise‐wide information services such as Sharepoint, and Electronic Performance Support 
Systems. 

• 74% of private sector organisations are using video conferencing compared with 65% in 
public sector and only 52% in the not‐for‐profit sector; 54% of private sector organisations 
are using virtual classrooms compared with 33% in other sectors. 

Across all the tools and technologies surveyed, usage by not‐for‐profit organisations falls behind that 
of both the public and private sector, perhaps reflecting the relatively shorter time respondents 
have been using learning technologies. The one exception is that the not‐for‐profit sector is much 
more likely to take advantage of third party social networking sites such as FaceBook (34% compared 
with 22% in the public sector and 19% in the private sector).  

• 25% not‐for‐profit organisations are integrating their LMS and HR systems (rising to 46% in 
other sectors); 
• 19% not‐for‐profit organisations are offering online books (rising to 45% for public sector 
and 48% in the private sector). 

2.2.1 Trends in learning tools and technologies 
Some tools have shown good growth in usage over the past 18 months, notably: 

• Mobile devices – 36% using in 2010 compared with 6% in 2008; 
• Content Management Systems – 50% using in 2010 compared to 24% in 2008; 
• Online assessment and Learning Management Systems are both being used by an additional 
14% of organisations in the last 18 months. 

However, many of the planned increases in adoption of technologies forecast in 2008 have not been 
realised. In 2008 the use of rapid learning tools, podcasting and virtual classroom had jumped 
dramatically from 2006 but their growth has remained static over the last 18 months. Where 
increases are seen, they tend to be in the more traditional technologies which have been tried and 
tested over a number of years, many of which support more formal learning. The table below 
highlights some of the changes in technology use over the last 18 months (full details of the trends in 
learning technologies can be found in the Appendix3). 

                                                            
3
 Accelerating Performance ‐ Towards Maturity 2010‐11 benchmark: Longitudinal trends – data tables 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      16 
  

Table 2 Growth in usage of learning technologies  

Technologies remaining steady  Technologies & tools with  Technologies & tools that have 


(but less than predicted)  good growth (but less than  reduced in use  
predicted) 
Surveys and questionnaires ‐  Mobile devices – 36%   Online books – 43%  
91% (up from 82%)  (up from 7%)  (down from 63%) 
Electronic‐based learning  Content Management Systems  Electronic Performance Support 
materials ‐89%   ‐50%   Systems ‐ 16%  
(up from 86%)  (up from 24%)  (down from 26%) 
Podcasting ‐ 37%   LMS – 78% average   Wikis ‐ 26%  
(up from 35%)  (up from 65% )   (down from 28%) 
Rapid application development  Online assessment ‐ 81%   Blogs ‐ 20%  
tools ‐ 46% (unchanged)  (up from 67%)  (down from 26%) 
Virtual worlds ‐ 8%     Virtual classrooms ‐ 45%  
(unchanged)  (down from 47%) 
    Communities of practice ‐ 30%  
(down from 38%) 
 

Despite the optimism of 2008, the use of social media has not increased as expected. Whilst 50% of 
organisations allow access to third party sites, only 16% are harnessing their potential for learning. 
The not‐for‐profit sector have been quicker to explore such tools, and recognise fewer barriers to 
growth than other sectors, but they start from a lower base with fewer programmes e‐enabled and 
using a more restricted range of tools.  

The use of social networking to support learning is growing but limited compared to other more 
traditional learning technologies. Organisations appear to be sticking to technologies with proven 
benefit and are demonstrating less capacity for innovation and experiment than in previous years. 
However, when asked about their future plans for the next 2 years, there still remains an overall 
optimism and enthusiasm for new and emerging technologies to support learning and development.  

Very few organisations are planning to reduce their use of existing technologies over the next 2 
years but many are planning to increase the range and types of technology tools in their kit bag, with 
social media and tools to support the embedding of learning into workflow expecting the greatest 
growth as indicated in Figure 9. 

For example, despite the predicted growth over the last 2 years not being realised: 

• a further 31% still plan to use mobile apps and podcasting in the next 2 years; 
• a further 28% are planning to use Virtual Classrooms. 

“We can now offer more content on a better platform which provides us with the new Web 2.0 
technologies we're exploring.”      

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      17 
  

Figure 9 Predicted increase in social learning technologies 

e‐tutor support to learners

Electronic Performance  Support Systems

Online access to experts

Blogs by tutors or learners

Professional networking sites (such as LinkedIn)

Social learning tools (trainer supported)

Web 2 technology/widgets for learners

e‐portfolio

Twitter

Third party social networking sites (such as Facebook)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Used by Increased use in 2012
 

Despite the optimism of 2008, the use of social media has not increased as expected. Whilst 49% of 
organisations allow access to third party sites, only 16% are harnessing their potential for learning.  

There was a marked difference between sectors. Public sector organisations are less likely to allow 
unrestricted access with only 34% allowing the use of social media. This rises to 63% in not‐for‐profit 
organisations and 75% in the IT and Telecoms sector4.  

Table 3 Access to third party social media tools 

  Allow employees access to  Do not allow access
third party social media tools
Public sector  34% 66%
Private sector  54% 46%
Not‐for‐profit sector  63% 37%
IT and Telecoms sector  75% 25%
All  49% 51%
 

However, these tools are much more likely to be used by organisations whose core business is to 
provide learning (commercial training providers, Higher or Further Education) than the other sectors 
combined (users). For example, over 40% of ‘providers’ are using personalised learning 
environments (web 2 technology/widgets) compared with 8% of ‘user organisations. The not‐for‐
profit sector have been quicker to explore social media, and recognise fewer barriers to growth than 
other sectors, but they start from a lower base with fewer programmes e‐enabled and using a more 
restricted range of tools.  

Further analysis of the range of learning technologies used is presented in section 4. 
                                                            
4
 Separate IT & Telecoms Benchmark available on request 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      18 
  

2.3 Skills programmes

More organisations are embedding technology in more skills programmes than in 2008, with 
health & safety, leadership & management and foreign language skills showing the biggest 
changes. In 2010, there is plenty of additional scope for applying technology to a wide range of 
today’s skills issues. However, IT user skills remain the most likely programme to be e‐enabled. 
 

Respondents were asked to comment 
 
on programmes offered:  
Top 10 skills programmes for 2010 that are enabled by 
 
learning technology 
“We’ve been using e‐learning for ECDL 
1. IT User skills (68%)  for a number of years. We recently 
2. Health and safety (57%)  introduced e‐learning for generic 
3. Induction (54%)  courses.” 
4. Company specific skills (52%) 
“We use this mainly for compliance 
5. Industry specific regulatory requirements (51%) 
training e.g. health and safety, data 
6. IT professional skills (44%) 
protection etc” 
7. Leadership and management (44%) 
8. Corporate and Social Responsibility, equality and  “This is considered useful for 
diversity, environmental (43%)  organisation‐wide mandatory training, 
9. Improving own learning and performance (43%)  e.g. Information Security and 
10. Communication/interpersonal skills (34%)  Corporate Induction” 
See Appendix for full list of skills programmes.   “We have started using e‐learning to 
  deliver technical training in 
combination with webinars.” 

The types of programmes offered in general by organisations have changed little in the last 10 years. 
Over 4 out of 5 organisations still offer induction training, health and safety, leadership and 
management skills, general IT user skills, communication/interpersonal skills, team working/working 
with others, other company specific skills and industry regulatory programmes. What has changed is 
the extent to which those programmes are now using technology to support their delivery. 

Whilst the ‘soft skills’ of communication, team‐working, problem solving and customer‐service are 
currently less likely to be supported by technology, these are the areas where the greatest growth 
has occurred since 2008. 

Organisations are also increasing the offer to staff to undertake programmes to improve their own 
learning and performance, for example to develop new skills that are not directly related to their 
current job role. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      19 
  

Figure 10 Skills programmes enabled by technology 

General IT user  
100%
Foreign language  Health & safety 
90%

80%
Basic skills  Induction
70%

60%

50%
Sales & marketing  Company specific   
40%

30%

20%

Problem solving  10% Industry compliance


0%

Team working  IT professional  

Customer service  Leadership & management 

Office/admin   CSR
Communication/interpersonal   Your own skills 

% offering skills (n=415) % using technology in offering (n= 415)
 
CSR includes programmes relating to corporate and social responsibility, equality and diversity and environmental awareness. 
 

In Figure 10 above, the blue line highlights the skills that organisations are currently delivering to 
their staff regardless of media and the pink line flags where those skills are being enabled in some 
way by technology. Technology is widely used in IT skills (both general and professional) and 
compliance (health & safety and industry specific) training; however a significant number of 
organisations are still addressing these areas without technology. 

Public sector organisations tend to offer more basic skills, IT skills (both user and professional) and 
programmes related to health and safety, equality and diversity, equal opportunities, or 
environmental awareness.  

Private sector organisations offer significantly more customer service, sales and marketing, team 
working, problem solving and communication/interpersonal skills. Not‐for‐profit organisations offer 
less training in all subject areas but are more likely to support office/admin skills than others.  

 “e‐learning is being used to prove competence before access is given to certain ICT systems.” 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      20 
  

Figure 11 Variation between sectors in skills programmes offered 

General IT user skills
General

Office / admin
Basic skills
Leadership & management
Communication / Interpersonal skills Not‐for‐profit
Soft

Team working Private sector
Problem solving Public sector
Compliance‐

Health & safety
related

N=414
CSR related
Industry specific regulatory requirements
Induction
Technical/
company‐
related

Company specific
IT professional
Customer handling/service
Customer‐
related

Sales & marketing
Foreign languages

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


 

2.3.1 Long term trends in skills programmes 
In 2008 we introduced the concept of an e‐rating to measure the probability of a subject being 
delivered with the help of technology (even if that subject isn’t widely used across the organisation). 
So for example if 10 organisations deliver a subject but only 3 include technology in the programme, 
then the skills rating for that programme would be 0.3. The higher the skills rating the more likely 
the subject will be e‐enabled. 

Over the last 18 months the e‐rating for every subject (with the exception of office/admin skills 
which fewer organisations are offering in general) has increased, showing that more programmes 
are embedding technology in them than ever before. The subjects showing the biggest jump in e‐
rating are health and safety, leadership and management and foreign language skills. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      21 
  

Figure 12 Comparison of e‐rating between 2008 and 2010 

Foreign language 
Basic skills 
Sales & marketing 
Problem solving 
Team working 
Customer service 
Office/admin  
Communication/interpersonal  
2008 e‐rating
CSR
2010 e‐rating
Leadership & management 
IT professional  
Industry compliance
Company specific   
Induction
Health & safety 
IT user  

N=436 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00


 

2.3.2 Qualifications and the expectations of external providers 
4 out of 5 organisations work with external suppliers to support accredited programmes but over 
80% of corporate organisations say that the innovative use of learning technologies will be a 
deciding factor in their selection of an external learning provider in the future. 

Very few organisations reported that their learning programmes (regardless of media) directly led to 
external accreditation. The areas most likely to lead to qualifications are management (28%) and IT 
professional (27%) programmes. Public sector organisations are the most likely to offer accreditation 
for those programmes where there are widespread existing qualifications. 

Figure 13 Organisations offering learning leading to qualifications 

Leadership & management

IT professional

General IT user skills

Basic skills
Other sectors
Office / admin
Public sector
Customer handling/service
N=435
Improving own learning and performance

Sales & marketing

0% 10% 20% 30% 40% 50%


 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      22 
  

Participants were also asked about their use of external learning providers in general: 

• 84% used commercial providers to support professional qualifications; 
• 89% used commercial training providers for general training that didn’t lead to 
qualifications; 
• On average, 67% used publicly funded providers (to deliver apprenticeships, NVQs etc) but 
this varies from 83% of public sector organisations to 53% of private sector organisations. 

Whilst demand for accreditation overall is low, expectations of providers who deliver the 
qualifications to be more innovative in their use of technology was high. Over 80% of organisations 
say that innovative use of learning technology will be a deciding factor in their future selection of an 
external learning provider in the future. One third report that this is critical today and only 17% did 
not have any expectations of their providers in this respect.  

2.4 Reaching learners

This section considers who is offered e‐enabled learning in organisations and where they can 
access it. Learning technologies are being used to support learners at all levels in the organisation 
but primarily those in senior or desk‐based positions. Learners are increasingly able to access e‐
learning from home and mobile devices. 

   
Top 5 locations where learning is offered  Top 5 users of learning 
   
1. At the desk (98%)  1. Middle/Line managers (81%) 
2. At home (77%)  2. Professional grades (79%) 
3. Other locations away from work (57%)  3. Admin/customer services with PC (76%) 
4. At work in a quiet location (48%)  4. Technician grades (67%) 
5. At work in a learning centre (41%)  5. Directors/Senior managers (56%) 
   
See Appendix for full details  Reported by over half of participating organisations 
   
 

In terms of audience, the 2010 benchmark establishes for the first time the use of learning 
technology in apprenticeship programmes (38% offer this to apprentices) and to support those in 
the customer (42%) and supply chain (16%). 

Mature organisations continue to offer learning to a wider audience than others, including their 
directors and supply chain: 

• Mature organisations are 3 times as likely to offer e‐learning to their customers and 
suppliers as the ‘novices’. 
• Their directors and senior managers are more than twice as likely to be using learning 
technologies (81% in ‘embedded’; 33% in ‘novice/sporadic’); 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      23 
  

• They are more likely to be able to access learning technologies from home (87% in 
‘embedded’; 67% in ‘novice/sporadic’) or from other locations away from work (68% in 
‘embedded’; 42% in ‘novice/sporadic’) 
 

2.4.1 Long term trends in the take‐up of learning technologies 
Historically learning technologies were primarily offered to professional grade or a desk‐based 
worker with a PC. There has been an increase in the offering of learning to those who are in manual 
positions (up from 37% to 55%), or who are travelling or in service jobs (up from 22% to 38%). 

Over the last 18 months, IT infrastructure to support mobile and non work‐based access to learning 
has increased as shown in Figure 14.  

Public sector organisations are continuing to offer access to their e‐learning at learning centres (62% 
compared with 28% in other sectors) although there has been an overall decline in use of learning 
centres as organisations move away from the more traditional learning locations.  

Figure 14 Locations where users can access e‐learning provision 

On a mobile phone or PDA

When travelling

At home
2010 N=435
Other location away from work 2008 N=262

At work but not at a desk

At work in a learning centre

At work in a quiet area nearby

At the desk

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      24 
  

2.5 Barriers to adoption

The barriers holding us back from achieving success with learning technologies in 2010 are within 
our power to change! The biggest barriers are the people themselves ‐ at all levels within the 
organisation. 
 

   
The top 10 barriers restricting implementation of e‐learning in 
“Employees are not really 
2010 are: 
warming to eLearning” 
1. Lack of skills amongst employees to manage own 
“Users don't lack skills, they 
learning (63%) 
lack the motivation to use  
2. Lack of knowledge about its potential use and 
implementation (62%)  e‐learning”  
3. Lack of skills amongst training staff (59%) 
4. Reluctance by line managers to encourage new ways of  “Suppliers not providing 
learning (59%)  systems that link into our 
5. Reluctance by users to learn with new technology (55%)  current systems and allow us 
6. Unreliable ICT infrastructure/low bandwidth technical  to easily track usage” 
restrictions/firewall (51%) 
7. Cost of set‐up, development and maintenance (47%)  “L&D Trainers think they are 
8. Poor past experience (39%)  irreplaceable” 
9. Reluctance by L&D staff to adopt new technology (33%) 
10. Lack of attractive, relevant and high‐quality e‐learning  “Active resistance by IT staff” 
(31%) 
  “Senior Management 
See Appendix for the full list of barriers.   reluctant to adopt new 
  technology” 

The main barriers to implementing e‐learning were consistent across all companies. The not‐for‐
profit sector consistently report fewer barriers than other sectors. There is a perception amongst 
public sector organisations in particular, that there is a strong reluctance by users to use learning 
technologies and that they do not have the required ICT skills.  

The private sector is more concerned about the quality of content and the reluctance of their L&D 
staff to use new methods. 

It is important to note that this survey is primarily the perspective of L&D professionals – data from 
other surveys show that learners are more willing to learn in this way than they give credit for.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      25 
  

Figure 15 Barriers reported by different sectors 

Employee skills/reluctance

L&D skills/reluctance

Not‐for‐profit
e‐learning content and supply
Private sector
Public sector

Manager reluctance N=377

Technical/accessibility factors

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


 

There is a demand within business for learning to deliver improved performance 5and Cegos 
research with staff shows that there is a real hunger within individuals that matches the hunger of 
business itself for change6.  

2.5.1 How have the barriers shifted over time? 
Fewer organisations now report barriers to the adoption of learning technologies than in previous 
research. However, the knowledge and skills of the training staff required to manage the 
implementation of learning technologies and understand their potential remain major barriers to 
uptake and progress. 

In 2004, poor infrastructure was cited as one of the top 3 barriers; in 2006 the cost of set‐up was at 
number 1; in 2008 the top 3 barriers were all to do with people: reluctance by staff to engage in e‐
learning, lack of knowledge and a lack of skill within learning and development teams to implement 
e‐learning. 

In 2010 organisations overall are reporting fewer barriers but the top barriers to success are still 
linked to people and culture. The numbers reporting these as amongst the top barriers to learning 
are not decreasing significantly over time. It seems that organisations are not learning from mistakes 
of the past, poor past experience as a barrier has been growing by 1 or 2% per annum consistently 
over the years and is now amongst the top barriers for over a quarter of the sample.  

Back in 2006, 17% of organisations claimed that IT skills of their users would still be a barrier in 2 
years time. This has fallen marginally to 14%. However, in 2006, 23% claimed inadequate IT 
infrastructure would continue to be a concern moving forward. This is still an area of concern for 
26% or organisations. 
                                                            
5
CBI report on business over the next 10 years http://www.cbi.org.uk/pdf/20091123‐cbi‐shape‐of‐business.pdf 
6
http://www.towardsmaturity.org/elements/uploads/Cegos_2010_European_training_survey_powerpoint_june_10.pdf  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      26 
  

In 2006, we reported that hype from suppliers was a bigger potential barrier than lack of IT skills or 
access to PCs. Organisations are less concerned about this (8%) than about the availability of quality 
e‐learning content, tailored to their requirements.  

Figure 16 Trends in barriers to learning technologies 

Reluctance by staff to adopt new technology

Lack of knowledge  about potential

Lack of skills to implement and manage

Cost of set‐up and maintenance

Unreliable ICT

Poor past experience 2010 N=377
2008 N=258
Lack of attractive,relevant quality e‐learning

Staff ICT skills

e‐learning too generic  for specific need

Suppliers overemphasise  benefits

Insufficient staff access to computers

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%


 

2.6 Trends in implementation

In addition to understanding what organisations are doing (and expecting) from their use of learning 
technologies, over recent years this Benchmark Survey has also investigated factors relating to their 
implementation in the workplace. Previous studies have allowed us to develop the Towards Maturity 
model consisting of 6 workstreams made up of 19 activity areas7. Scores for the 19 activity areas are 
calculated from the responses to over 80 individual action statements which participants were asked 
to agree or disagree with on a 9 point scale.  

71 of the action statements were unchanged from previous years allowing implementation 
behaviours to be compared year on year. However, a number of statements were reviewed and 
some new statements were added following consultation with industry experts to reflect changing 
practices associated with learning technologies. 

All the action statements included in the Benchmark continued to show a positive correlation with 
business impact. 
                                                            
7
 Full details in Annex 3 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      27 
  

2.6.1 Changing implementation behaviour 
In comparison with previous studies, a greater number of organisations agreed that their use of 
learning technology gives learners more control over their own development (42% agreed in 2010 
vs. 26% in 2008). Similarly more organisations are likely to provide recognition to learners for their 
achievements (20% agreed in 2010 vs. 13% in 2008). 

3 out of 5 organisations consider their programmes to be relevant to current jobs (up 7% from 2008) 
and 61% agree that they use video, audio and animation in addition to text in their programme 
design (up 9% but still leaving 2 out of 5 organisations delivering predominantly text based content 
in 2010).  

Overall, just 15 out of 71 actions which were included in both 2008 and 2010 showed improvement. 
The majority of implementation behaviours have decreased. For example: 

• There is less focus on strategic alignment than before: 
o Only 30% agree that there is an organisation wide strategy (43% in 2008); 
 
• e‐learning programmes are more likely to be designed to stand alone than in 2008: 
o only 27% agree that their face to face training actively builds on the knowledge 
gained through e‐learning (42% in 2008); 
o 28% of agree that their trainers provide support to learners (65% in 2008); 
 
• Whilst more organisations agree that their learning is aligned to need, they are less likely to 
measure this than before: 
o 8% fewer organisations agree that they set measurable targets for e‐learning; 
o Organisations are half as likely to measure specific business metrics when evaluating 
now than in 2008 (only 13% of organisations agree they do this now); 
 
• In terms of business engagement: 
o Organisations are less likely to agree that they communicate successes to managers 
(32% agree they do this now compared with 43% in 2008); 
o Organisations are less likely to agree that staff will engage without prompting.  

In 2008, there was an increased focus on blended learning, supporting learners and alignment to 
business needs and strategy. In 2010, whilst overall demand for learning technologies has increased, 
organisations are more likely to be delivering stand alone e‐learning programmes than blended 
learning solutions that are aligned to business needs and support the learner. 

At a time where budgets are under pressure and L&D is in danger of being cut back, organisations 
are less likely to measure impact on the issues that are important and less likely to communicate 
what they are achieving to those that matter.  

The last 18 months have generated great demand but organisations are pulling back from effective 
implementation practices that influence success.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      28 
  

2.6.2 Comparing private and public and not‐for‐profit sectors 
There were very little differences between public and private sector implementation behaviours at 
the highest levels.  

Whilst many of the implementation practices are comparable, the public sector is more likely to 
focus on individuals and individual achievement than the private sector. Compared with the private 
sector, the public sector is more likely to agree that:  

• Their L&D activity has a clear statement of vision (52% vs. 45%); 
• That their e‐learning supports the skills that their business needs (55% vs. 50%); 
• Individual learners are rewarded or given recognition of achievement (24% vs. 18%); 
• They complete pilot programmes before implementing major changes (44% vs. 36%); 
• Their trainers provide e‐tutor support to learners (33% vs. 24%); 
• They publicise the success of individuals (12% vs. 7%). 

Private sector organisations are more focussed on managers and practices that help them embed 
learning and integrate their technology systems. Compared to the public sector, the private sector is 
more likely to agree that: 

• Managers give staff time to learn at home (27% vs. 9%); 
• Their technologies integrate with their HR systems (34% vs. 19%); 
• They use diagnostic tools to tailor learning to individual needs (15% vs. 10%); 
• Use specific business measures of effectiveness (16% vs. 11%); 
• Their top managers are involved in promotion (23% vs. 19%). 

Generally, not‐for‐profit organisations were less likely to score as high as the others but this is to be 
expected given that the majority are very early in their learning technology implementation journey. 
However the not‐for‐profit sector is more likely to: 

• Encourage peer to peer feedback from learners (43% compared with 38% private sector and 
43% public sector); 
• Have established good links with IT (57% agree compared with 54% in the public sector and 
57% private sector). 

2.7 The impact of recession

The opportunities presented by learning technologies to strengthen the business case for training 
have not been exploited. The emphasis over the last 2 years has been on automation rather than 
business transformation. 

2.7.1 Budget allocation 
236 free text responses to the question ‘Has the economic climate affected your use of learning 
technologies?’ were analysed. The figure below highlights that for 55% respondents, the economic 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      29 
  

climate has had a positive influence resulting in both increased use and in the positive focus learning 
technologies has received by businesses which has accelerated their plans for adoption. 

This pattern has been reflected in the way that budgets have been allocated. 

Figure 17 Impact of the current economic climate on planned usage of learning technologies  

Increased use 31%

Increased business f ocus 21%

Faster adoption 3%

Budget reduced 9%

Stalled /revised plans 9%

Not really 27%

N=236 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%


 

42% of organisations believe that they are facing a reduction in their overall training budget over the 
next 2 years (compared with only 26% in 2008). Only 17% of all respondents are anticipating any 
increase in their overall budget in 2010 compared with 21% in 2008 who expected an increase. 

As a consequence of the perceived or actual cost reductions or efficiency improvements achieved 
with learning technologies, more organisations have increased the percentage of that budget 
allocated to e‐learning than in 2008. 

•  In 2010, 1 in 4 organisations are now allocating over 30% of their budget to e‐
learning, increasing from 1 in 10 organisations in 2008. 
• 7 out of 10 are predicting their e‐learning allocation will increase or stay the same 
over the next 2 years (similar to predictions reported in 2008). 

However, the proportion expecting a reduced allocation of budget to learning technologies has 
jumped from 2% to 26%, despite increased demand for the benefits (Figure 17). 

NB. Many budgets have dropped over that time so real spend may not have increased accordingly 
and certainly many plans for technology have been thwarted as a result. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      30 
  

Figure 18 Spending expectations over the next 2 years 

2008 predictions 2010 predictions
70% 70%
60% 60%

% respondents
% respondents

50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Decrease Stay the same Increase Decrease Stay the same Increase
e‐learning as % of budget Overall training budget e‐learning as % of budget Overall training budget
 

Whilst the trend had been for consistent growth in the implementation of learning technologies 
from 2004 to 2006 and many organisations were predicting further increases, the reality has been 
that the expected growth in the last 18 months has not been realised. 

As the technical constraints of low bandwidth and unreliable infrastructure gave way to a rapid 
increase in innovative mobile and social media platforms for learning, with established proven 
business benefits for learning technologies, demand for e‐learning was both broadening into new 
skills areas and increasing reach and accessibility of innovative methods of supporting existing 
programmes.  

However, the opportunities which learning technologies might have presented to support 
organisations under increasing economic pressure to ‘do more for less’ have not been embraced: 

• Reduced cost of development ‐ through the use of in‐house rapid tools, open source 
software and cheaper communications; 
• Greater demand from a wider audience – extended to customer and supply chains –
potentially reducing the unit cost of delivery; 
• Improved management of learners and content allowing greater personalisation of learning;  
• Greater benefits delivered and faster, more consistent results. 

The recession has instead meant that organisations are sticking to tried and tested methods and are 
reluctant to experiment with new technologies. The technologies that accelerated most in 2008 
were about delivering business agility ‐ Rapid Application Development, podcasting, virtual 
classrooms etc. But these tools have all remained static since. This may be due to fewer staff and 
fewer in‐house skills to draw on or due to a lack of confidence to try something new in difficult 
times. 

Looking to the future, organisations are less confident of maintaining or increasing their training 
budget, although 65% still remain optimistic that the overall budget allocation for learning 
technologies will increase.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      31 
  

2.8 Summary

Drivers, budgets and barriers

ƒ Our expectations of the contribution of technology to learning are higher than ever – a wider 
range of drivers have been cited by more organisations in 2010 than in the previous history 
of the benchmark with the top 10 drivers cited by 75% or more of all respondents. 

ƒ Compared with 2008, emphasis has been less on providing service to business and more on 
learning efficiency with 8 out of the top 10 drivers linked to improving learning (e.g. 
improving reach, access, cost saving).Only 2 out of 10 related to improved business service 
(getting new staff onboard and improving rollout of IT systems).  

ƒ Organisations are reporting fewer barriers overall, but the top barriers are all related to skills 
and attitude. Poor previous past experience is the only barrier that is increasing over time 
(now reported by 1 in 4 organisations) – a possible warning for the future. 

ƒ Looking forward, in terms of working with external providers for skills programmes, over 
80% of organisations say that innovative use of learning technology will be a deciding factor 
in their selection of an external learning provider in the future.  

ƒ More of the available training budget is being allocated to learning technologies than before. 

Technologies

ƒ There has been continued growth in tried and tested technologies – with 80% of all 
participants now using electronic content, learning management systems online assessment 
and surveys. 

ƒ Whilst no technologies reached the adoption rates predicted in 2008,some have still shown 
significant increases in use ‐ mobile learning is now in use by 36% of organisations (up from 
6% in 2008) and use of content management systems has doubled with 50% of organisations 
now using them.  

ƒ Mature organisations are using a greater range of additional tools and technologies – 
embedded users are four times a likely to be using virtual classrooms and online books (even 
though use of these tools has dropped overall since 2008). 

ƒ  The forecast meteoric rise in the use of social media for learning is not evident despite the 
fact that nearly 50% of participants allow access to third party social network to staff.  

Implementation activity

ƒ More organisations are embedding technology in more skills programmes than in 2008 and 
are offering learning technologies to more staff in more places than ever before. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      32 
  

ƒ Organisations have higher expectations of external learning providers with 80% stating that 
innovative use of learning technology will be a deciding factor in their selection of an 
external learning provider in the future. 

ƒ The implementation behaviours within the Towards Maturity model were each previously 
established to correlate to improved performance. Only 20% of the implementation 
behaviour has shown any positive improvement. 80% of the 71 behaviours previously 
investigated have decreased: 

o There is less focus on strategic alignment than before; 

o e‐learning programmes are more likely to be designed to stand alone than in 2008; 

o Whilst more organisations agree that their learning is aligned to need, they are less 
likely to measure this than before. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      33 
  

3 Business impact and its measurement


This section details the benefits achieved by organisations implementing e‐learning particularly in 
terms of impact on the business and on staff. It investigates consistently high performing 
organisations to understand the factors that are the greatest influence on bottom line results. 
Building on previous studies, it introduces the new Towards Maturity Index and specific Key 
Performance Indicators to provide objective measures for e‐learning implementation. 

3.1 Benefits of learning technologies

There is a general optimism that learning technologies will bring greater benefits than are actually 
being realised. On average, some 30% of organisations are still failing to realise the benefits they 
seek. 

   
The top 10 benefits achieved in 2010 are:  Other benefits cited: 
   
1. Comply with legal requirements (65%)  “To create a learning culture” 
 
2. Increase access to learning (61%) 
“Allow just‐in‐time learning in 
3. Increase flexibility (61%)  bite‐sized chunks” 
4. Reduce training costs (59%)   
“Real‐time access to 
5. Reduce time away from the job (56%)  knowledge and expertise” 
6. Improve quality of learning (55%)   

7. Help implement new products and processes (54%) 
8. Deliver a greater volume of learning (53%) 
9. Implement new IT systems (52%) 
10. Extend the reach of training (52%) 
 
Percentage of organisations across the total sample actually achieving the benefit 
that they are looking for (n varies as not all are looking for all of these benefits). 
 
See Appendix for a full list of benefits.  
 
 

The top benefits achieved by organisations differ from the top drivers. Figure 19 highlights benefits 
achieved against the top 10 drivers (plus compliance and implementing new IT systems, which were 
just outside of the top 10). Nearly 90% of those looking to demonstrate compliance were achieving 
this and 70% were able to reduce time away from the job, reduce cost, and implement new 
products, processes and IT systems better. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      34 
  

Figure 19 Top 10 drivers –delivering the benefits sought 

Increase access to learning

Improve the quality of learning delivered

Increase flexibility in providing staff training

Improve management and administration

Reduce training costs

Extend the reach of training

Reduce time away from the job

Improve induction training

Achieve greater consistency

Help implement new processes or products

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% realising benefit sought % driver

However, three factors stand out as the benefit sought is not being realised:  

• Only 50% looking to improve their management and administration of learning at work were 
actually achieving this; 
• Just over 50% of those looking to improve induction processes were doing so ; 
• Only 30% of those looking to improve monitoring of impact measure were achieving this. 

A number of questions asked about the extent to which benefits were achieved. Where the benefits 
have been quantified by respondents, there are measurable improvements in terms of: 

• 8% increase in qualifications gained by staff; 
• 9% improvement in customer satisfaction;  
• 8% improvement in staff satisfaction/engagement with learning; 
• 9% improvement in ability to change procedures or products; 
• 12% improvement in efficiency in demonstrating compliance; 
• 13% extension of reach of learning to staff; 
• 11% increase in speed of rollout of new IT applications. 

Respondents also cited benefits to their learning and development staff in terms of: 

• Improving trainer professionalism; 
• Expanding the skills base of the trainers. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      35 
  

They noted particular benefits in terms of: 

• Improving technical understanding of difficult and demanding applications; 
• Staff using technology within 60% of time normally taken; 
• A culture change towards 'self‐service', support for other HR processes, reduced duplication; 
• Real time access to knowledge and expertise. 

3.1.1 Change in benefits over time 
More organisations are reporting benefits from implementing e‐learning than in 2008, with 
compliance, increasing volume and reducing cost showing the greatest increases. Figure 20 
illustrates those benefits delivered which have increased since 2008. 

Figure 20 Change in benefits delivered with time 

Improve access

Increase flexibility

Demonstrate compliance

Reduce costs 2010 N=377
2008 N= 261

Improve induction

Improve adminstration

Deliver greater volume

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


 

Comparing the benefits being realised across sectors, the private sector is most likely to report more 
benefits than the others. The top benefit reported by private and public sector was demonstrating 
compliance and the top benefit for the not‐for‐profit sector was increasing access and flexibility. 
Overall benefits reported by the not‐for‐profit sector were lower than the others but this is probably 
due to the fact that a higher proportion of organisations in the not‐for‐profit sector consider 
themselves to be novice or sporadic users of e‐learning compared with other sectors and have been 
using technology for less time overall (see Figure 6 on page 11).  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      36 
  

Figure 21 Variation in benefits between sectors 

Increase access

Increase flexibility

Reduce training costs

Reduce time away from the job

Help implement new IT systems
Not for profit
Comply with legal requirements Private sector
Public sector
Achieve greater consistency

Extend the reach of training N=377

Improve induction training

Improve quality of learning

Deliver greater volume of learning

Increase productivity

0% 20% 40% 60% 80% 100%


 

3.1.2 Maturity and benefits 
Those who are more mature in their use of learning technologies report more benefits. This has 
been consistent over 8 years of benchmarking. 

Those that have successfully embedded e‐learning are realising greater benefits than the novice or 
sporadic users across all areas studied and also reporting a wider range of benefits. When compared 
to sporadic and novice users, more mature users (established and embedded) are 3‐4 times more 
likely to report improved productivity, staff satisfaction and respond faster to business demand and 
they are 5‐6 times more likely to report improved monitoring of their impact measures. 

This may be because some benefits may be harder to achieve than others, noticeably where 
organisations are at different stages of maturity. 

Easier to achieve – reported by organisations at  More difficult to achieve – only reported by 
all maturity levels  those with embedded e‐learning 
   
Compliance  Improve monitoring of impact measures 
Improve induction training  Engage new types of learners 
Achieve greater consistency  Improve staff satisfaction  
Reduce time away from the job  Improve learning management & administration 
Help implement new IT systems  Increase productivity 
Develop a better qualified workforce  Respond faster to changing business need 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      37 
  

 Not only are the more mature organisations reporting greater benefits, but they are also more likely 
to be able to quantify the benefits they are realising. For example: 

Table 4 Measurement of benefits by mature organisations 

Measure  Novice/Sporadic  Established/Embedded 


Reduction in study time  15% (measured by 36%)  29% (measured by 79%) 
Reduction in time to competency  7% (measured by 22%)  28% (measured by 76%) 
 

To date, the measure of e‐learning maturity used has been self‐selected by respondents. Whilst 
comparisons between maturity segments can provide helpful pointers towards those 
implementation activities that influence business results, it gives a very subjective way of 
benchmarking progress and determining ways in which organisations can accelerate their 
performance. Many organisations have requested the requirement to have clear specific 
performance indicators allow them to compare their performance with other organisations and 
measure their own improvement over time. 

3.2 Introducing the Towards Maturity Index (TMI)

In 2010 a new Towards Maturity Index (TMI) has been developed to help organisations compare 
their implementation practices with others and provide a reference point to support 
improvement. Those in the top quartile of best practice are reporting 10% more cost saving, and 
are able to double the reduction in time to competency compared to the average. 

In previous studies we identified 6 workstreams of behaviour that influence the successful use of 
learning technologies in the workplace. These workstreams define the Towards Maturity Model.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      38 
  

The workstreams can be broken down into 19 activity areas and 95 statements which describe best 
practice gleaned from 7 years of investigative research with high performing organisations. 

In 2010 we have used organisations’ feedback on where they stand against this previously identified 
best practice to compile a new Towards Maturity Index – a composite measure on a scale of 1‐100 
that provides a single benchmark of implementation maturity across the 6 workstreams. Rather than 
rely on subjective assessments, the TMI provides an objective, authoritative measure of maturity in 
an organisation's use of innovative learning methods. 

In addition, the TMIs averaged across all organisations, provides a measure of the health of the e‐
learning industry. Year on year comparisons derived from its annual recalibration, will indicate the 
degree to which technologies are being successfully implemented in learning and development 
activity. 

The 2010 value for the TMI sets the baseline for future research. 

The average value of the TM Index for 2010, across all organisations measured, is 48.46 

3.2.1 Calculating the TMI 
The TMI is calculated independently from respondents’ quantitative estimates of benefits delivered, 
allowing the differences in practice between high scoring and low scoring organisations to be 
investigated.  100%

90%
We asked respondents to rate their agreement with 
over 80 statements that described the best practice  80%
established over the last 7 years of research on a 
70%
scale of 1 to 9, where 1 indicated no agreement, and 
9 indicated complete agreement.    60%

50% Disagree
For example:  Unsure
40% Agree
“There is an organisation‐wide e‐learning strategy” 
30%
TMI Top quartile average rating  6.8 out of 9 
20%
TMI Q2  4.5 
10%
TMI Q3  3.5 
0%
TMI Bottom quartile  2.5  Top  Q2 Q3 Bottom 
quartile quartile

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      39 
  

The graph illustrates, for this one statement, the distribution of scores within the quartiles of TMI 
(where ‘Agree’ = scores of 7 and above, ’Unsure’= scores of 4‐6 and ‘Disagree’= scores of 3 or 
below). 

The TMI was determined by Principal Component Analysis, minimising the variation across all 
responses.  
 

3.2.2 Results reported by top quartile organisations 
The new TMI allows us to compare the results and behaviour of those in the top quartile of good 
practice (the 25% of organisations with the highest TMI score) with the averages across the sample 
to understand how implementation behaviour influences results.  

Those in the top quartile of implementation best practice (as identified by the TMI) were at least 
three times as likely to report the following benefits as those in the bottom quartile.  

• Improved staff satisfaction (7 times as likely); 
• Increased productivity (6 times as likely); 
• Improved monitoring of impact measures (5 times as likely); 
• Improved management and administration (3 times as likely); 
• Improved customer satisfaction (3 times as likely). 

Those in the top quartile of implementation good practice were at least twice as likely to report all 
other benefits as those in the bottom quartile.  

They are more also likely to report: 

• Increased allocation of budget for e‐learning; 
• Their Directors and Senior managers are using e‐learning; 
• Their e‐learning is being used by their staff at home as well as at work. 

They are less likely to report: 

• Barriers to implementation; 
• Restrictions on the use of social media. 

These differences are explored further in section 4. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      40 
  

3.3 Introducing new Key Performance Indicators (KPI)

Best practice continues to improve impact significantly, those in the top quartile of best practice 
are reporting 10% more cost saving, and are able to double the reduction in time to competency 
compared to the average. 

The Towards Maturity benchmark 2010 measured the overall productivity improvements: 

• 65% (215 out of 333) companies found technology improved the ability to deliver learning 
rapidly although 27% do not measure this; 

• 28.5% (130 out of 322) companies found their learners reached competency in their jobs 
more quickly when e‐learning was part of the delivery blend (52% do not measure this); 

• 53% (164 out of 308) companies delivered more learning than before. 

In addition to the general benefits, TMI top quartile organisations are realising significantly greater 
cost savings, reducing overall study time and their staff are becoming competent in their jobs more 
quickly than those in other quartiles.  

The benchmark research has isolated several new Key Performance Indicators (KPI) to help 
organisations compare the impact their implementation of learning technology is having on their 
business with other organisations. The KPIs are grouped according to:  

Take up of e‐learning 
Percentage of potential audience that are using learning technologies 
Percentage of formal learning that is e‐enabled 

Efficiency 
Cost – average saving in delivering learning  
Volume – average increase in volume of learning delivered  
Time – average study time saved as a result of using technology 

Business agility 
Rapidity: speed of delivery 
Time to proven competency 

Each of these KPIs is shown in the tables overleaf for those in the top quartile of the new TMI, those 
in the bottom quartile and an average score across all respondents. 

 
The Industry Benchmark scores represent the KPIs exceeded by the top quartile of organisations 
as measured by the new TMI.  
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      41 
  

3.3.1 Take‐up 
The take‐up KPIs are taken from direct questions to establish the percentage of audience using e‐
learning and of formal learning that is e‐enabled. 

Take‐up  TMI Top  TMI  TMI 


quartile  Bottom  Average 
quartile 
% of audience using e‐learning  76%  40%  57% 
% of formal learning that is e‐enabled  36.1%  11.7%  22.5% 
 

3.3.2 Efficiency 
Efficiency KPIs are aggregated from responses to multiple choice questions (for example a 
participant ticking that they have saved 15% or more in time, cost etc would only be counted as 
saving 15% even if their saving may have been 50% or higher.  

Efficiency  TMI Top  TMI  TMI 


quartile  Bottom  Average 
quartile 
Average cost savings  20.7%  15.3%  18% 
Volume of learning increase  2.64 times as much  x1.62  x2.13 
Savings in study time   27%  18%  22% 
 
These KPIs are conservative estimates, derived from averaging responses across all those who were 
able to provide quantitative data. Those that said they didn’t measure or didn’t know were also 
included and given a score of 0% which significantly depresses the averages. Where these 
respondents were excluded, the average savings in study time increased from 22% to 35%. 

3.3.3 Business agility 
The Business Agility KPIs consider the ability of both learners and L&D teams to respond faster to 
changing business needs. Where we exclude those organisations that did not respond, or did not 
measure business agility, learning was delivered on average 26.7% faster (up from 19.6%) and time 
to competency was reduced by 18.5% (improved from 8.9%).  

Business agility  TMI Top  TMI  TMI 


quartile  Bottom  Average 
quartile 
Rapidity: learning is now delivered  32% faster  12% faster  20% faster 
Time to proven competency is  20%  3%  9% 
reduced by 
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      42 
  

3.3.4 Comparing Key Performance Indicators across sectors 
Private sector organisations score consistently higher than other sectors in the new Take‐up and 
Efficiency KPIs. They are also more likely to measure their performance. Sector KPI scores are listed 
in Annex 4. 

Although differences are not marked, public sector organisations are achieving the highest KPIs for 
Business Agility. Figure 22 below illustrates both the values of the KPIs across the whole survey and 
the values when non‐measuring organisations are excluded and the sample size reduced.  

Figure 22 Comparison of sectoral KPIs against the industry benchmark 

Time to competency (excluding no metrics) 28%
Business Agility KPIs

Time to competency (all respondents) 21%

Rapidity (excluding no metrics) 37%

Rapidity (all respondents) 31%

Study time reduced (excluding no metrics) 36% Not‐for‐profit


Efficiency KPIs

Private sector

Study time reduced (all respondents) 27% Public sector


Industry Benchmark (%)

Cost reduction 21%
Take‐up KPIs

% formal learning e‐enabled 36%

% who use e‐learning 76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

NB. Industry benchmark indicated by TMI Top Quartile boundary 

3.4 Measuring overall business performance

Those in the top quartile of implementation practice are reporting increased benefits of  
e‐learning. Learning technologies are transforming their business and facilitating organisational 
change. The Business Impact KPI and Staff Impact KPI summarise performance independently from 
the TMI.  

Those in the top quartile of implementation practices (as identified by the TM Index) are at least 
twice as likely to report benefits identified in Figure 19 as those in the bottom quartile. We also 
analysed the data to provide 2 additional overall Key Performance Indicators – Business Impact KPI 
and Staff Impact KPI. These measures are derived from survey data, calculated entirely 
independently from the TMI. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      43 
  

Business Impact KPI is derived from overall benefits reported relating to cost, time saving and 
perceived management perception of business benefits (on a scale of 1 to 9) in terms of: 

• Cost Reduction – reflected in reduction in the cost of learning provision and in direct 
contribution to revenue and productivity improvement; 
• Time Saving – reflected both in study time and in the time to competency; 
• Quality Improvement – reflected in managers’ realisation of intangible benefits. 
• Increase in the volume of training. 

Staff Impact KPI is derived from the benefits reported relating to staff motivation, satisfaction, 
qualifications and quality of learning which the company is delivering as a result of implementing 
learning technologies (on a scale of 1 to 9): 

• Learner engagement – reflected in availability and take up of learning and qualifications; 
• Managerial support – reflected in the commitment of line and senior managers to support 
and use learning technologies; 
• Learning and Development team – reflected in their skills to use new technologies. 

It is not a measure of uptake which is shown separately in the new Take‐up KPI above. 

Indicator  TMI Top  TMI  TMI 


quartile  Bottom  Average 
quartile 
Business Impact KPI  5.41  2.64  3.96 

Staff Impact KPI  5.71  2.46  3.88 

Private sector organisations report greater benefits in terms of both business and staff impact than 
other sectors. 

Figure 23 Comparison of sectoral impact KPIs against the industry benchmark 

Staff Impact 5.71 Not‐for‐profit


Private sector
Public sector
Business Impact 5.41
Industry Benchmark (%)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
 

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      44 
  

3.5 Summary

More benefits are being reported by more organisations than ever before: 

• More are reporting a reduction in cost up to 55% since 2008), improved induction (up 10% 
to 43%) and improved efficiency in meeting compliance requirements (up to 53%); 

• However, on average, 30% of organisations are not yet realising the benefits they are 
looking for; 

• Private sector organisations are more likely to be realising benefits than public or not‐for‐
profit ones in the areas that the public sector has flagged as key drivers. E.g. reach, reducing 
cost, reducing time away from the job; 

• In order to analyse the extent to which mature organisations are delivering more this report 
introduces the Towards Maturity index; 

• Those in the top quartile of the Towards Maturity index are reporting 10% more cost saving, 
and are able to double the reduction in time to competency compared to the average; 

• Private sectors score consistently higher on efficiency and take up than the others, the 
public sector scores marginally higher on agility. 

The new Towards Maturity Index and KPIs form a foundation for industry benchmarking to support 
performance improvement. 

The KPIs allow comparisons against industry sector, organisation size and type, geographical spread 
or even departments within a single organisation. Even for the top performing organisations in terms 
of TMI, the KPIs can point to areas where further improvements can be focused to maximise impact 
from learning technologies. 

“Benchmarking activities such as this is an excellent barometer for us. It is also useful to 
understand against specific industries or organisations with similar numbers of personnel 
(for example), what interventions work well and share the successes.” 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      45 
  

4 Accelerating Performance
Top quartile organisations report the greatest benefits from innovative approaches to e‐learning, 
in terms of efficiency, take‐up and improved business agility. This section highlights some of the 
implementation practices that differentiate these top performers that will help others to 
accelerate their own performance. 

4.1 New models of learning

At the start of this research programme 7 years ago, the majority of the use of technology in 
learning was targeted at traditional e‐learning programmes. At that time, the concept of maturity 
within an organisation was limited to the extent to which e‐learning programmes were successfully 
accepted and used across the organisation. Delivery of structured learning interventions where 
experts disseminate content to learners (either face to face or online) does not address the myriad 
ways in which individuals build the complex skill sets required to do a continually changing job in the 
21st century. 

As a result, a number of new models of learning8 are increasingly being considered and applied. 
These still advocate an element of formal learning with specific programmes planned and structured 
to deliver new skills. However these are now balanced with an understanding that most learning is 
picked up on the job through application,  100%

reflection and interaction with the wider 
90%
community or through the support of mentors 
and coaches. Technology is a key enabler of  80%

these new approaches.  70%

Most of the organisations in the top quartile of  60%
Embedded
the TM Index describe their use of learning  Established
50%
technologies as ‘embedded’ or ‘established’  Developing
throughout all courses and all departments ( 40% Sporadic
Novice
  Figure 24). Conversely, 70% of the 
30%
‘novice’ organisations fall in the bottom quartile  N=372

for the TM Index reflecting the fact that many  20%

are new to using technology. Most of those in  10%
the lower 3 quartiles are developing or sporadic 
0%
users and could have been using technology for 
Top  Q2 Q3 Bottom 
a while without realising its full potential.  quartile TMI quartile

  Figure 24 TMI related to e‐learning maturity   

                                                            
8
 See L&D 2020 research by Training Journal; the 70:20:10 model; Internet Time Alliance workscapes model and others. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      46 
  

But are those in the top TMI quartile, typically describing themselves as ‘established’ or ‘embedded’ 
users reflecting new models of experiential workplace learning? Are they harnessing the formal 
learning opportunities that traditional e‐learning offers more effectively? Or is it a combination of 
both? Are there lessons to be learned from these practices that will help others to accelerate their 
own performance improvement? 

4.1.1 Approach to analysing top quartile behaviour 
This section explores these questions by analysing the behaviour of top quartile organisations, 
comparing tools used, skills offered and audiences supported. It also highlights specific aspects of 
implementation approaches that are more likely to be reported in the top TMI quartile than any 
other to understand how they differ. 

The TM Index (TMI) has been calculated to provide a single Benchmark of implementation maturity 
across the 6 workstreams of good practice as defined by the Towards Maturity Model (see Annex 3 
for a full description). As a result those in the top quartile of the TMI, by definition, will score higher 
across all of the action areas within this model.  

  Figure 25 Typical TMI profile of performance 'Accelerator'
Accelerators There is an organisation‐wide 
  e‐learning strategy
However, a number of specific actions  70%

within the Towards Maturity Model were at  60%
% of quartile agreeing with statement

least twice as likely to be implemented in 
50%
top quartile organisations than in any other 
quartile.   40%

This pattern is illustrated in Figure 25.   30%

20%
We explore those top quartile behaviours in 
more detail below as potential accelerators  10%
of improved performance. 
0%
Bottom  Q3 Q2 Top 
  quartile quartile
TMI

4.2 Supporting formal learning

4.2.1 Tools and technologies 
The tools most likely to be used by the majority of organisations, regardless of their maturity or 
performance, are those that underpin formal learning interventions where learning is planned and 
activities are set in a structured setting for learning (either on‐line or face to face). Tools that 
facilitate formal learning include electronic based learning materials (e‐learning content), 
assessment, surveys, simple screen simulations, administration systems and the like.   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      47 
  

A similar pattern emerges in the use of learning technologies to facilitate formal learning appeared 
across all four quartiles of TMI. This pattern highlights that organisations are embracing the tools 
relating to formal learning in a consistent manner, albeit at a different pace (Figure 26).   

Figure 26 Learning technologies supporting formal learning 

Top quartile
Electronic‐based learning  Q2
materials Q3
100%
e‐portfolio Online assessment Bottom quartile
80%
Competency Management 
Surveys and questionnaires
System
60%

40% Intranet with web learning 
Skills diagnostic tools
resources pages
20%

0%
LMS integrated with HR/ERP 
Video conferencing
systems

Enterprise wide information 
Simple screen simulations
services

Virtual Learning Environment Content Management System

Virtual classroom LMS – stand alone

 
NB. A score of 100% indicates that every respondent reported using this technology  

These tools typically facilitate the automation of the training delivery process from assessment, 
content design, and basic management of resources and assets. Top quartile organisations on the 
whole use more of the core tools but those in the top quartiles are also more likely to introduce 
tools that: 

• manage programme delivery more efficiently (content management systems, integrated 
learning management systems and virtual learning environments); 
• target offerings more effectively (skills diagnostic tools and competency management 
systems); 
• speed up delivery and development of programmes, while continuing to drive down cost by 
bringing development in house (e.g. rapid tools, video conferencing and virtual classrooms); 
• support reflection and application of learning (such as enterprise wide information services 
such as SharePoint and e‐portfolios). 

Top quartile organisations are also more likely to support more flexible access to learning for those 
working away from the office. For example, 54% of top quartile organisations make learning 
available on mobile devices vs. 27% of bottom quartile, 91% of top quartile organisations make 
learning available via laptops or tablet PCs vs. 62% of the bottom quartile.  

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      48 
  

4.2.2 Audience profile and skills offering 
Top quartile organisations are extending the reach of their offering to their suppliers and 
customers and are proactively engaging directors as learners. 

Whilst high performing organisations in terms of TMI have a greater proportion of their staff overall 
using e‐learning, Figure 27 illustrates that these organisations have significant engagement from 
their Directors and Senior Managers and are also most likely to provide learning opportunities to 
their customer and supplier communities. 

Figure 27 Users of e‐learning related to TMI 

100%

90%

80%

Director or senior management
70%
Middle/Line manager/Shift 
60% supervisors
Professional grades or equivalent
50%
Technician grades or equivalent
40%
Administrative or customer 
30% service positions with a PC
Our customers/service users
20%
Our suppliers
10%

0%
Bottom  Q3 Q2 Top quartile
quartile TMI
 

This continues to highlight the importance of directors as learners for high performing organisations 
with 46% of top quartile organisations agreeing that their top managers are seen to use e‐learning 
vs. only 2% of the bottom quartile. 

4.2.3 Skills programmes offered 
In all skills programmes the top quartile, on average, are 2.3 times more likely to deliver e‐enabled 
programmes across the full range of subjects. However there are no areas where usage in the top 
quartile is significantly greater than any other quartile. The table below highlights the skills 
programmes that are e‐enabled by 50% or more of the top quartile organisations: 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      49 
  

Table 5 Skills areas e‐enabled by TMI top quartile organisations 

Skills area  % e‐enabled by  
TMI top quartile 
General IT and web user   80%
Company specific   76%
Induction   67%
IT professional   64%
Health and safety   64%
Industry specific regulatory   64%
Your skills   63%
Leadership and management   56%
CSR  55%
 

4.3 Exploring the Towards Maturity model

4.3.1 Defining Need 
  As organisations mature they are more likely to be increasingly 
  focussed on 2 activity areas to help them define need. They are more 
likely to have strategic alignment with a clearly defined vision 
(endorsed by business leaders) yet flexible enough to shift with 
changing business priorities. At a more tactical level, they will also be 
 
focussed on business alignment to ensure that learning is relevant to 
the job in hand. 
 
Within the defining need workstream, 2 action areas set the top quartile apart from the rest: 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator  agree  agree  sample 
There is an organisation wide e‐ 66%  7%  30% 
learning strategy 
Our organisation sets measurable  48%  6%  23% 
targets for e‐learning 
 

Whilst these actions may not have a direct causal relationship with performance indicators, the fact 
that the strategy is no longer piecemeal across the organisation may introduce efficiencies and 
profile of the solution that impact KPIs. Increased focus on measurement flags a potential increase in 
accountability to the business which may raise profile and influence both design and assessment of 
skills projects. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      50 
  

4.3.2 Learner context 
  As organisations mature they are increasingly likely to 
demonstrate an understanding of their learners in 2 ways. They 
provide relevant choices for their staff (in terms of control, 
access and information available to them) as well as addressing 
  issues of motivation (such as recognition and personal 
aspiration). 

 Within the learner context workstream, two interlinked action areas stand out for top quartile 
organisations over the rest: 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


TM Accelerator  quartile  quartile  across 
agree  agree  sample 
Learners consider e‐learning to be  56%  4%  21% 
good for their careers 
We support individual career  55%  1%  22% 
aspirations (or personal job goals) 
with e‐learning 
 

Despite the opportunity that technology provides to link learning programmes more seamlessly to 
career paths, less than 1 in 4 organisations overall are taking advantage of the ability to align to 
career aspirations of staff. The differentiating behaviour in top quartile is their focus on integrating 
their learning programmes with career management strategies. 

4.3.3 Work Context 
As organisations mature in their use of learning technologies, they 
are increasingly likely to proactively build IT relationships, integrating 
with existing technical infrastructures to increase options for 
  learners. They also offer more managerial support to staff, 
embedding learning within appraisal and talent management 
systems. 

Within the work context workstream there are 2 main accelerators for top quartile organisations: 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator  agree  agree  sample 

Our IT policy allows full access to the  67%  30%  40% 


web 
Managers give learners time to learn  48%  4%  20% 
at home 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      51 
  

There appears to be a higher level of trust in top quartile organisations with managers and IT 
departments providing opportunities for staff to use the web and learn from home. These cultural 
differences may influence both formal learning opportunities and workplace learning opportunities 
discussed later. 
 

4.3.4 Building capability 
As organisations mature in their use of learning technologies, they 
are increasingly likely to be proactive in building skills in their L&D 
workforce focussing on designing learning, assessing achievement, 
  supporting learning and facilitating collaboration. 
 

The learning and development professional is at the heart of formal learning provision and this 
workstream highlights that the more skilled they are the better the results. However there are a 
number of action areas that set the top quartile apart from the others: 
 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator  agree  agree  sample 

We use highly interactive methods,  49%  1%  22% 


such as games, in our e‐learning 
We blend our use of several different  63%  5%  23% 
learning technologies (from social 
media for collaboration to content 
delivery) 
Learners have access to a tutor or  58%  3%  22% 
subject expert when learning online 
e‐learning allows us to simulate the  51%  3%  22% 
work environment for assessment 
We use electronic diagnostic tools to  29%  5%  13% 
tailor learning to individual needs 
 

In the top quartile, organisations are more to likely introduce solutions that target learning (via 
diagnostic tools). Rather than the traditional e‐learning stand‐alone course, they are creating 
solutions that harness technology across the learning intervention to provide staff with more 
support (via subject experts or L&D staff) and opportunities to engage with learning for both 
assessment and practice. 
 
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      52 
  

4.3.5 Ensuring engagement 
As organisations mature in their use of learning technologies, they 
are increasingly likely to focus on managing change within the 
business by working with key stakeholders. This includes involving 
  leaders to support promotion, engaging trainers to include 
technology within learning interventions and empowering learners 
so that they are engaged and confident. 
 
Whilst 56% engage with trainers in the design of e‐learning, overall this is one of the weakest 
implementation workstreams for organisations, with less than 1 in 3 agreeing that they are actively 
implementing the individual actions within the workstream. The accelerators that set TMI top 
quartile organisations apart from the rest are as follows: 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator 
agree  agree  sample 
We identify and train local champions  62%  14%  28% 
to act as agents for change 
Our top managers are seen to use e‐ 46%  2%  22% 
learning 
Our top managers are involved in  60%  3%  27% 
promoting e‐learning 
We equip line managers with resources  51%  1%  19% 
so their teams get the most out of e‐
learning 
 

TMI Top quartile organisations are proactive in engaging top managers as stakeholders and ensuring 
that management teams are equipped to encourage learning back in the workplace. Trainers are 
also engaged with providing learner support on‐line. 

4.3.6 Demonstrating value 
As organisations mature in their use of learning technologies, they 
are increasingly likely to gather feedback from the business, going 
beyond the ‘happy sheet’ to measuring effectiveness in terms of 
  business metrics and communicating benefits back to key 
stakeholders. 
 
67% of the total sample routinely gathers feedback from learners following a course. However, this 
is too often the key focus for the majority, making this the weakest workstream of the Towards 
Maturity model. Less than 1 in 4 are proactively implementing the rest of the action areas in this 
workstream. There are some accelerator practices that stand out in the TMI top quartile: 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      53 
  

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator 
agree  agree  sample 
We identify specific business metrics in  51%  8%  24% 
partnership with senior management 
We measure specific business metrics  40%  1%  13% 
when evaluating e‐learning 
effectiveness 
We know the opportunity cost of the  45%  1%  19% 
various ways our learners learn 
We publicise the successes of  29%  0%  9% 
individuals as a result of e‐learning 
 

Top quartile organisations are also more than 4 times as likely to use online tools for evaluation of 
the business impact of their e‐learning. They are not only identifying key business metrics with the 
business, but are closing the loop by measuring and reporting back against those metrics. Only 1 in 
10 organisations publish individual successes (rising to 3 in 10 for top quartile organisations).  
 

4.4 Enabling social learning

4.4.1 Tools and technologies 
When it comes to tools and technologies to support social and experiential learning, overall the 
adoption is much lower. However, the difference between the practices of the high and low scoring 
TMI organisations is much more pronounced as shown in Figure 28.  

Included in this category are tools that support what Marcia Conner and Tony Bingham9 term the 
‘new social learning’: 

• Information sharing – for example through online access to experts, online books, video on 
demand, mobile apps, electronic performance support systems and communities of 
practice: 
o top quartile organisations are 4 times as likely to use Mobile Apps as organisations in 
any other quartile.  
o 75% of top quartile organisations encourage the use of communities of practice 
(compared with 28% of bottom quartile). 
 

                                                            
9
 http://www.thenewsociallearning.com/ 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      54 
  

Figure 28 Learning technologies supporting informal learning 

Top quartile
Q2
Communities of practice Q3
Online collaboration between 
Virtual Worlds 100% Bottom quartile
learners
Games and complex 
Online books
simulations 80%

Third‐party social networking  In‐house social networking 
60%
sites sites

40%
Web 2 technology/widgets Wikis
20%

Twitter 0% Podcasting

Electronic Performance 
Submission of work to tutors
Support Systems

Mobile apps Professional networking sites

Online access to experts E‐tutor support  to learners


Video on demand Social learning tools
Blogs by tutors or learners

 
 

• Collaboration ‐ for example through in house social network or third party sites, professional 
networking sites or communities of practice, or virtual worlds such as Second Life and 
Twitter: 

o 20% of top quartile organisations use virtual worlds in learning vs. 1% of the bottom 
quartile. 
o 62% use in house social networking sits vs. 20% of bottom quartile organisations. 

• Co‐creation of content – sharing experiences and working on problems for example via 
podcasting, wikis and blogs 

o 53% of top quartile organisations encourage blogs by learners or tutors vs. 12% 
bottom quartile. 
o 61% top quartile use podcasting vs. 25% of bottom quartile. 

 
This research did not investigate specifically how each of these tools is being used, but the 
implementation priorities of the top quartile organisations (Table 6) imply that these technologies 
are being used to support workplace and experiential learning and not just enhance formal learning: 
 
 
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      55 
  

Table 6 Rise in social networking and informal learning 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator 
agree  agree  sample 
We encourage learners to share  44% 5% 17%
experiences and solve problems using 
online social media tools 
We encourage learners to collaborate  46%  7%  20% 
in building knowledge resources, using 
tools such as wikis, forums, podcasts 
and videos 
Our learning technologies enable  51%  2%  20% 
learners to communicate and learn 
from each other 
We encourage learners to share  44%  5%  17% 
experiences and solve problems using 
online social media 
 

Use of these tools is limited in less mature organisations. Where social media is being used in the 
other quartiles, it is more likely to be in the areas of Communities of Practice; LinkedIn or other 
trusted professional networking sites rather than third party social network sites such as FaceBook. 

4.4.2 Impact of access to social media 
The IT policies of TMI top quartile organisations are almost twice as likely to allow users unrestricted 
access to the web as others. 71% of these organisations also allow staff access to social media such 
as FaceBook and Twitter (39% in TMI bottom quartile). 

On average those providing open access to social media are starting to reap additional benefits: 

• Take‐up of e‐learning increases (from 36% for those without access to 46% for those with 
web access); 

• Estimated reduction in the cost of training as a result of e‐learning reduces from 20% to 
16%; 

• Access to social media in work encourages learning outside of the workplace: 
o Those that learn whilst travelling increase from 19% to 45% with access; 
o Those that are accessing e‐learning at home increase from 72% to 84%; 
o Those that access at a location away from work increase from 46% to 69%; 

• The saving in time to prove job competency increases from 6% to 11%;  
• Average TM Index improves from 44.8 to 52.2. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      56 
  

Those that are using social media are also finding significant increases in customer satisfaction and 
staff impact. They are also finding that they are making greater cost savings as a result of 
implementing learning technologies. 

Figure 29 Cost savings as a result of implementing e‐learning 

35

30

25

20

Allow social media
15 Do not allow

10

0
More than halved Reduced by at least  Reduced by at least  Stayed the same Incrreased
25% 10%
 

 
A more open approach to providing access to the web for staff appears to pay some dividends which 
may be a result of a number of factors. More access to free tools and communities might help drive 
down cost as well as increasing collaboration. Staff may feel more trusted which may contribute to 
staff being empowered and confident about to finding and sharing learning online. 

It was beyond the scope of this particular study to investigate these factors further. Generally 
learning that takes place in the workplace through the use of social media is not reliant on the L&D 
function. Whilst it is not necessarily L&D’s job to own or control the learning and collaboration that 
takes place in the workplace, our research shows that they have a powerful role in facilitating social 
learning with those encouraging sharing and collaboration reporting significantly better 
performance. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      57 
  

4.5 Skills and attitudes of the learning function

Technology can open up significant new opportunities, but organisations are still reporting that 
they do not have the necessary skills and knowledge to exploit their potential. 

Only 1 in 5 of organisations in the bottom quartile agree that they know what learning technologies 
can do for them and have the skills they need to implement them effectively compared to 4 out of 5 
organisations in the top quartile.  

Top quartile organisations report fewer staff‐related barriers. All the top 5 barriers referenced 
earlier drop dramatically as issues for organisations in the top quartile of the TMI.   

• Lack of knowledge about its potential use and implementation; 

• Lack of skills amongst training staff to implement and manage e‐learning; 

• Lack of skills amongst employees to manage own learning; 

• Reluctance by users to learn with new technology; 
• Reluctance by line managers to encourage new ways of learning. 

Table 7 Top 5 barriers to implementation related to TMI quartile 

 
 
Top quartile organisations are being proactive in addressing the skills and knowledge needed 
amongst themselves and amongst their stakeholders to embrace new ways of learning. (As a result, 
one of the only barriers that increase with maturity is an intolerance of suppliers overhyping their 
solution!) 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      58 
  

The higher performing organisations are investing in the skills of their L&D staff to equip them more 
effectively. Table 8 below highlights the actions being taken by top quartile organisations to improve 
the skills and knowledge of L&D staff and the impact on the confidence of L&D teams in the use of 
new media. 

Table 8 TMI Top quartile focus on skills of the training function 

  TMI Top  TMI Bottom  Average 


quartile  quartile  across 
TM Accelerator 
agree  agree  sample 
We have audited the skills of the  44% 3% 19%
training function against those required 
for implementing e‐learning 
We train trainers to use blended  71%  13%  30% 
learning solutions 
Our Learning and Development teams  70%  17%  38% 
are confident in the use of new media 
 

Despite the vast array of opportunities for L&D staff to learn about how to leverage new media in 
learning, the immense potential is largely untapped as only 2 in 5 organisations feel that their L&D 
teams are confident with the tools.  

4.6 Summary

In supporting formal learning, top quartile organisations are more likely to: 

• Target offerings more effectively; 
• Support reflection and application of learning; 
• Support more flexible access to learning for those working away from the office; 
• Extend the reach of their offering to their suppliers and customers and are proactively 
engaging directors as learners. 

In supporting social learning, top quartile organisations are more likely to: 

• Use technologies that allow information to be shared more innovatively; 
• Encourage collaboration; 
• Allow co‐creation of content by staff. 

There is an argument that it is not the role of learning professionals to influence informal social 
learning, that it will take place without them which is undoubtedly so. This study shows that those 
reporting more impact overall are not leaving social learning to chance and are creating 
opportunities to encourage sharing and collaboration. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      59 
  

Annexes

Annex 1 - Survey design

The online review was designed in 2 parts – a survey element asking factual questions and an 
implementation benchmark review that investigated opinion.  

Initial questions captured estimates of changes in study time, time to deliver to the target 
population and time to competency resulting from implementing Learning Technologies. Research 
completed by Towards Maturity as part of the Evidence for Change programme shows that these are 
three key results derived from implementing Learning Technologies. Later questions captured 
estimates of cost and volume of learning delivered attributable to different types of technology.  

The benchmark review primarily consisted of 80+ action statements which participants were asked 
to agree or disagree with on a 9 point scale. Questions were largely opinion‐based and used a variety 
of subjective and objective scales. For example, in the first question respondents were asked their 
best estimate of the change in the study time of their learners that Learning Technology had brought 
about. A quasi‐numerical scale was used; two of the five options included: “less than a quarter of the 
time is taken”, “between half and three quarters of the time is taken”. This approach opened up the 
possibility of estimating the average time saved across all organisations responding. Similar scales 
were used for increase in the total volume of learning, cost saved, time to deliver learning 
interventions and time taken to reach competency. 

Data collection 

The questionnaire was designed for use by Learning and Development managers, or other 
individuals, responsible for Learning Technologies in organisations. To engage with the audience an 
extensive email campaign was launched from 1 June – end July 2010. In addition, the survey was 
supported by twenty partner organisations all of whom distributed information and links about the 
survey to learning and development managers.   

Analysis 

In most cases the analysis and data presentation is a straightforward summary of the data collected. 
Organisations are segmented on the basis of several factors. 

1. Respondents were asked for a personal estimation of where their organisations had 
reached on a maturity scale. The maturity definitions used were the same as those used 
over the last four years in the Towards Maturity reviews and questionnaires. 
2. The quartiles for the Towards Maturity Index. 
 
Responses to some questions have been aggregated to gain an estimate of Learning Technologies’ 
impact across the population of organisations responding to the survey. For example, in the question 
relating to the volume of learning two responses were: “more than ten times as much learning”; 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      60 
  

“more than five times as much learning”. To estimate the average increase of e‐learning across all 
organisations the number of respondents answering ten times is multiplied by ten, those saying 
more than five times as much is multiplied by five; those saying twice as much is multiplied by two. 
These figures are then aggregated giving an estimation of a conservative average figure of an 
increase in e‐learning delivered which can be attributed to a particular learning technology. This 
enables us to indicate which type of learning technology will show the fastest return of either 
increased volume of learning or decreased cost.  

Otherwise the report presents straightforward actual values or percentage data. Percentages are 
calculated from the number of respondents engaging with a particular question and the total 
number of respondents is reported with the graph or table within the report. Because of both the 
dropout rate and the fact that some respondents skipped questions these total numbers change 
throughout the data set. 

Annex 2 - Sample of participating organisations

2e2  Boston Scientific  City of London Corporation  Edutech Middle East 


AAT  Bournville College  City University London  EIS, KCC 
Aberdeenshire Council  BP International  ClearPoint Media  Emirates 
ABN AMRO  Bradford District Care Trust  Clinical Solutions  Enocta 
ACCA  Brighton & Hove City Council  CMS Cameron McKenna LLP  Epsom Girls Grammar School 
Accord Housing Group  Brightwave  Cogent Sector Skills Council  Equifax 
ACN Europe BV  Brisbane City Council  Cogiton Technologies inc  Eskom 
Addleshaw Goddard  British Airways  COI  Europcar 
Air New Zealand  British American Tobacco  Colchester Institute  Eversheds LLP 
Akershus University Hospital  British Red Cross  Coleman & Woolf Associates Ltd  Exxaro Resources 
AMP  British Sky Broadcasting  Computacenter  FactSet 
Aneurin Bevan Health Board  British Sugar  Conation Technologies  Faculty of Medicine ‐ Alexandria 
Anglia Ruskin University  Bruntwood  Concordia University  University, Egypt 
APM Terminals‐Maersk España  BSkyB  Contour Housing  Fareham College 
AQA  BT  Co‐operative Financial Services  FAS ‐ Ireland 
Arco Ltd  Bupa  Cranfield University  FCO 
Arizona Dept of Public Safety  CA Technologies  Crown Prosecution Service  Federal Reserve Bank of St Louis 
Army/REME  Cable & Wireless Worldwide  Croydon College  Fidessa 
Arts Management Software Ltd.  Can Studios  CSR plc  FirstGroup plc 
Aspen Technology  Canadian Government  CTSL  Fortis Insurance Ltd 
Assima UK Ltd  Cancer Research UK  Cumbria County council  Frost&Sullivan 
Auckland City Libraries  Capita  Cushman & Wakefield  Giunti Labs 
Audit Commission  Cardif Pinnacle  Dean Foods  GKN plc 
AVEVA Solutions Ltd  CAS  Deloitte  Global Bilgi 
Aviation Training Int Ltd  CELSIM  DeltaAfrik Engineering Limited  Global Resourcing 
Aviva  Central & North West London  Denton Wilde Sapte  Gloucestershire County Council 
Avon and Somerset Constabulary  NHS Foundation Trust  Department of Communities  GMP 
Aylesbury Vale District Council  CfBT Education Trust  Dept of Immigration & Citizenship  Great Ormond Street Hospital 
Banco Repúlica  CFS  Devon County Council  Gripple Ltd 
Barclaycard  Charlesworth Group  DFP  GSK 
Barclays  CHCA  Diageo plc  Guinness Northern Counties 
Barnardo's  Chelsea & Westminster Hospital  Digital Learning Studio, Tribal  Guy's & St. Thomas' NHS 
BBC  Cheshire & Wirral Partnership  DLA Piper UK LLP  Foundation Trust 
Bedfordshire Police  Foundation NHS Trust  dunnhumby  Hampshire County Council 
Belron UK Limited  Cheshire ICT Service  Durham Constabulary  Hard Rock International 
Betfair Limited  Chiltern Training Ltd  E.ON UK  Hastings Borough Council 
Birmingham City Council  Christchurch City Libraries  East Lancashire Hospitals NHS  Healthcare FMA 
Blackbaud  Chubb Insurance Company   Trust  Hemsley Fraser 
BNY Mellon  CIPD  Easthaven  Hertfordshire Constabulary 
Boodle Hatfield  CIPS  Ecolab  Hertfordshire County Council 
Boots UK  Cisco Systems  eCom Scotland  Hertsmere Worknet 
Borough of Poole  Citi  EDF Energy  Highplus Ltd 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      61 
  

Historic Royal Palaces  Montgomery County Fire and  QinetiQ  The National Strategies 


HJA  Rescue Service  QRNational  The Pentire Partnership Ltd 
Holcim (New Zealand)  Moore Stephens LLP  RACC  The Royal Mint 
Home Assistance UK Limited  MorganKaufman Ltd  Ravensbourne College   The Virtual College 
Hopwood Hall College  Mortgage Matters Direct  RBS  The Warranty Group 
House of Skills  Mott MacDonald  Red Gate Software  Thermo Fisher Scientific 
HP  MPS  Redcar &Cleveland College  Thirdforce 
HSBC  Multiversity Pvt. Ltd.  Regence Blue Cross Blue Shield  Thomson Reuters 
HSI  N&P  Reliance Security  Thoughtworks 
Humberside Police  Napp Pharmaceuticals  REME  Topdanmark A/S 
Hydratight  National Audit Office  RNLI  Tribeca 
IBM  National Centre for Social  Roche Products Ltd  Trocaire 
ICAS  Research  Royal Cornwall Hospital Trusts  TSYS Managed Services 
ICSA  National Policing Improvement  RSAMD  Tyrone Donegal Partnership 
Identity and Passport Service  Agency  Royal Sun Alliance  Ufi 
Imagine Interactive Pty Ltd  NSA Creative and Cultural  RSA Group  UK Defence Academy 
Indian School of Business  Nationwide Building Society  RSPCA  Union Square Software 
Infinity Learning Ltd  NATS  SAC  unionlearn 
INREV  NAVCA  Saga Services  United Christian Broadcasters Ltd 
Insolvency Service  Navy Command  SAIDE  University for the Creative Arts 
Instem  NCALT  Salisbury NHS Foundation Trust  University of Bristol 
Institute of Technology Sligo  Newcastle College Group  SAP  University of Cambridge 
Internal Revenue Service  NEW‐i  SAS Software  University of Glamorgan 
Irish Life and Permanent  Newport City Council  Save the Children  University of Guelph 
James Paget University Hospitals  NHS Education for Scotland  Scottish Power  University of Tennessee  
NHS Foundation Trust  NHS Lothian  Shaw Trust  University of the Sunshine Coast 
Janssen‐Cilag Ltd  NHS West Midlands  Simply Careers  University of the West of 
JHP Group  NHS Yorkshire and the Humber  SIS  Scotland 
Jigsaw Learning  NHSGGC  SLC  Unum Limited 
Kaleidoscope Training  nLearn  Sodexo  URENCO UK 
Kent Police  NMC  South West Strategic HA  VBRAN 
Keytech ltd  Nokia Siemens Networks  Southwark Council  Velindre Cancer Centre 
Kirklees Collegiates  North Lincolnshire Council  Sport England  Ventura 
KLM UK Engineering  Northumberland College  Springboard Southwark  Verizon Business 
KPMG  Notting Hill Housing  SSE  Victrex plc 
Landscape Institute  NSN  Stannah   Virgin Media 
Leeds Metropolitan University  NSPCC  SThree  Vodafone Group Services Ltd 
Legal & General  OCS  STL Technologies  Volkswagen Group UK 
Legal & General Group  OM  Strathclyde Police  Volvo Car UK Limited 
Lexisnexis  Omnicare Clinical Research  Suffolk Support Services  Waiariki Institute of Technology 
LFEP  Orpington College  Surrey County Council  Waitrose 
Lincolnshire County Council  Oxfam GB  Surrey Police  Wandsworth Council 
Liverpool Womens NHS Trust  Oxford University Press  TACT   WebConference.com and 
Lloyds Banking Group  Oxleas NHS Foundation Trust  Takeda  SharedEDU.com 
Logica  Paradigm Housing  Tata Interactive Systems  Wedlake Bell LLP 
London Borough of Hillingdon  Parcelforce Worldwide  Teesside University  West Mercia Police 
London Borough of Lambeth  PDM Training and Consultancy  Teignbridge District Council  West Sussex County Council 
London Borough of Merton  Ltd  Telaman  West Thames College 
London Borough of Southwark  Peak Pacific Limited  Telefonica O2 UK  West Yorkshire Police 
London Borough of Tower  Pearson International  Teletext Ltd  Westward Housing Group 
Hamlets  Pepsico UK and Ireland  tele'train  Willmott Dixon 
London Early Years Foundation  Petroc  Thames Reach  Wilson‐Tagoe & Co 
London Underground  Pfizer  Thames Valley Police  Wiltshire Police Service 
LR  Plymouth City Council  The Blue Cross  Wintec 
Maersk Line  PNE Development  The British Red Cross  Withers LLP 
Maitland  Polo Ralph Lauren  The Co‐op Financial Services  Worcestershire County Council 
Malaysian PLC in manufacturing  Post Office   The Disabilities Trust  Worklife Support 
Mayer Brown International LLP  PPD  The Environment Agency  WSP UK Ltd 
MBDA (UK) Ltd  Premier Foods  The Global Travel Group  Xerox Ltd 
Medical Protection Society  Preston College  The Houses of Parliament ‐  XpertLearning 
MEEDDM / CGDD / DRI  PricewaterhouseCoopers  Parliamentary ICT  Yell Adworks 
Merseyside Police  Priory Group  The Insolvency Service  Yorkshire Ambulance Service
Metropolitan Housing  Prudential  The Institute of Payroll 
Partnership  QA  Professionals 
Microsoft  Qantas  Mid Yorkshire NHS Trust 
MMC  Qi Concepts  The Mind Gym 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      62 
  

Annex 3 – The Towards Maturity Model

Over the past 7 years, 1200+ organisations have progressed through the TM Learning Technology 
Benchmark Survey, allowing us to identify the behaviours that influence success in the workplace. 
Organisations mature in their use of learning technologies are more likely to report that e‐learning 
take up is increased and that the solutions are having an impact on both staff and organisational 
targets (including efficiency savings).  

The Towards Maturity Benchmark Survey is now considered the most comprehensive, independent 
and authoritative review on the use of learning technologies in the workplace in the UK and is widely 
endorsed by learning and development professionals.  

 
We define the term e‐learning and/or learning technologies as: “the use of any technology across the 
learning process, including skills diagnostics, learning delivery, support, management (of learners 
and content), informal and formal learning”. 
 
 

Our work has identified 6 high level 
workstreams that correlate back to 
maturity, business success and take 
up of learning. 
 
These are divided into 19 activity 
areas marked in bold below against 
which organisations can benchmark 
themselves. The 19 activity areas 
are made up of over 90 individual 
actions and behaviours. 
 
 

New for 2010: Two additional action areas have emerged in 2010 relating to the importance of Facilitating 
Collaboration and to building the IT Relationships that support informal learning 
 
The model has been proven in the private, public and not‐for‐profit sectors. 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      63 
  

Workstream  As organisations mature in their use of learning technologies, they are 
increasingly likely to: 
have strategic alignment with a clearly defined vision (endorsed by 
business leaders) yet flexible enough to shift with changing business 
priorities. At a more tactical level, they will also be focussed on business 
 
alignment to ensure that learning is relevant to the job in hand. 
 

to demonstrate an understanding of their learners in 2 ways. They 
provide relevant choices for their staff (in terms of control, access and 
information available to them) as well as addressing issues of 
 
motivation (such as recognition and personal aspiration). 

proactively build IT relationships, integrating with existing technical 
infrastructures to increase options for learners. They also offer more 
managerial support to staff, embedding learning within appraisal and 
 
talent management systems. 
 

be proactive in building skills in their L&D workforce focussing on 
designing learning, assessing achievement, supporting learning and 
facilitating collaboration. 
 
focus on managing change within the business by working with key 
stakeholders. This includes involving leaders to support promotion, 
engaging trainers to include technology within learning interventions 
 
and empowering learners so that they are engaged and confident. 
 

gather feedback from the business, going beyond the ‘happy sheet’ to 
measuring effectiveness in terms of business metrics and 
communicating benefits back to key stakeholders. 
 
 

Over 70% of respondents stated that simply taking part in the Benchmark had provoked food for 
thought and generated new ideas to aid implementation. 

For more information on benchmarking against the Towards Maturity model visit 
www.towardsmaturity.org/mybenchmark. 

For a more in depth article on the Towards Maturity model – see Impact, the journal of applied 
research in workplace e‐learning at http://www.towardsmaturity.org/article/2010/01/15/impact‐
journal‐applied‐research‐workplace‐e‐learni/ 

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      64 
  

Annex 4 - KPIs by sector

Take‐up KPIs  All  Private  Public  Not‐for‐


  sector  sector  profit 
Percentage audience who use e‐learning  57.0% 63.4% 53.4%  40.8%
Percentage of formal learning e‐enabled  23.0% 29.3% 16.6%  14.1%
 

Efficiency KPIs  All  Private  Public  Not‐for‐


  sector  sector  profit 
Cost reduction  18.0% 18.7% 17.8%  12.9%
Volume of e‐learning delivered  2.13 2.18 2.09  1.84
Study time reduced (including all respondents) 22.0% 24.6% 19.8%  16.2%
Study time reduced (excluding non measuring) 37.9% 39.6% 35.8%  35.9%
 

Business Agility KPIs  All  Public  Private  Not‐for‐


  sector  sector  profit 
Rapidity (including all)  19.6% 17.9% 22.9%  10.1%
Rapidity (excluding no metrics)  26.7% 25.4% 28.5%  19.7%
Time to competency (including all)  8.9% 7.7% 10.5%  4.7%
Time to competency (excluding non‐metric) 18.5% 17.1% 19%  17.4%
 

Indicator  All  Public  Private  Not‐for‐


  sector  sector  profit 
Business Impact  3.96 3.98  4.17  2.88
Staff Impact  3.88 3.79  4.13  2.99

   

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      65 
  

Annex 5 - About Towards Maturity

Towards Maturity is a not‐for‐profit benchmarking practice which provides independent 
expert advice and support in the application of learning innovation to accelerate business 
performance. Uniquely among research‐based organisations in this space, Towards 
Maturity leverages the wealth of data provided by its ongoing benchmark ‐ an internationally 
recognised longitudinal study based on the input of 1,200 organisations and 3,000 learners over 7 
years. This powers a new authoritative standard of measurement: the Towards Maturity Index. 

Towards Maturity Benchmarking Centre

In January 2011, Towards Maturity is launching its Benchmarking Centre, an online service that helps 
organisations wishing to accelerate their performance through the application of learning 
innovation. Visitors using the centre are taken through a structured questionnaire that enables them 
to review their learning practices and compare their level of performance against evolving good 
practice. They are given their own Towards Maturity Index* (TMI) – a snapshot assessment of their 
current level of maturity. More detailed personalized feedback highlighting priority action areas for 
improvement is also offered. The site also provides further help in the form of targeted resources, 
tools, checklists, hints and tips, as well as information about the more formal support Towards 
Maturity provides, alongside its partner network, through coaching, mentoring and workshops. 

www.towardsmaturity.org/mybenchmark 

Towards Maturity Learner Benchmark – new for 2011

Towards Maturity have undertaken research with 3000 learners and will be further developing the 
learner benchmark to help organisations understand learners more effectively and adapt strategies 
accordingly to encourage learner engagement.  

To find out more about our Learner Benchmark contact Laura@towardsmaturity.org 

Towards Maturity Ambassador Programme

Ambassadors  support  the  annual  Benchmark  Research  and  the  identification  and  dissemination  of 
good  practice  case  studies.  They  work  together  as  Ambassadors  for  change,  identifying  and 
improving  good  practice,  raising  awareness  and  driving  the  whole  industry  forward.  Ambassadors 
share Towards Maturity’s vision and values: 

• Encouraging learning innovation that directly impacts results in the workplace  
• Building on, acknowledging and contributing to collective good practice  
• Supporting the learning and education of others  
• Building transparent, trusted and open relationships with those we work with  
• Encouraging excellence from within  
• Celebrating success 
 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      66 
  

Founding Ambassadors

ƒ Brightwave  ƒ LM Matters 
ƒ Epic  ƒ Plateau Systems 
ƒ GlobalEnglish  ƒ Redtray 
ƒ Line Communications  ƒ The Charity Learning Consortium 
 
Visit www.towardsmaturity.org/ambassadors to find out more about the Ambassador Programme  

Towards Maturity Step Change Workshops

Towards Maturity Step Change workshops help organisations turn good ideas into good practice. 
They include:  

First Steps ‐ increasing awareness of the whole L&D team  
The First Steps workshop explains what learning technologies have to offer L&D professionals today, 
the benefits that organisations are reporting, and the skills that trainers will need in order to engage 
productively with the new learning technologies. It builds on the highly‐successful booklet, What 
every L&D professional needs to know about e‐learning. 

Next Steps ‐ building and effective e‐learning strategy  
The Next Steps workshop is a blended solution aimed at the supporting the development of an 
effective learning strategy and engaging key stakeholders with change. Using the Towards 
Maturity Model as a framework, this workshop helps organisations to identify a practical action plan 
to ensure that their investment in learning innovation delivers results, avoids costly mistakes and 
realises the full potential of learning technologies.  

Visit www.towardsmaturity.org/stepchange  to find out more 

Towards Maturity Resources and community

Free resources are available to help you on your journey towards maturity in the application of 
learning innovation. These include: case studies, podcasts, white papers, articles and summaries of 
industry research at www.towardsmaturity.org. 

You are also invited to join our LinkedIn group – New Learning Benchmarks   

Contact Us

Email: Laura@towardsmaturity.org or elearning@towardsmaturity.org   

Tel: +44 (0)208 542 2331  

URL: www.towardsmaturity.org 

© Towards Maturity CIC 2010 

  www.towardsmaturity.org                      Accelerating performance through learning innovation                                                           
      67 

Das könnte Ihnen auch gefallen