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Klausurvorbereitung B2B-Marketing

Ausgangspunkt: Wertimplikationen
- Wert ist multidimensional
o Todo: multiple Benefits identifizieren
o Todo: Kostenfaktoren bewerten, herausfinden, was für den Kunden Nutzen- und
Kostendimensionen sind (fundamental!)
- Wert bezieht sich auf spezifischen Kontext
o Wahrnehmung von Teilnehmern des Buying Centers
o Wert ist subjektives Konzept, Basis für Segmentierung
- Wert bezieht sich auf kompetitive Alternative
o nächstbeste alternative am Markt
o Make vs. Buy Entscheidung

Aufgabe des Marketings:


- Verbindung herstellen von technischen Merkmalen zu Kundennutzen, wie setzt sich
vom Kunden wahrgenommener Nutzen ökonomisch zusammen?
- Produktmerkmale -> Vom Kunden wahrgenommener Vorteil -> Monetärer Vorteil bei
Nutzung des Produkts
- Ständige Frage nach „Warum?“, Laddering nutzen um Verbindungen herzustellen

Value-in-Use Model aufbauen – 5 Schritte


1. Leistungsangebot festlegen und beschreiben, Wettbewerbsvergleichsobjekt festlegen
(um eigenes dagegen zu vergleichen) -> warum? weil Wert immer relativ
wahrgenommen wird
- Benchmark festlegen, an wem wollen wir uns messen:
- Leistungsangebot des führenden Konkurrenten heranziehen
- aggressiven Wettbewerber herausgefreifen (jmd der unsere Kunden wegschnappen
will)
- jmd der mit neuer Technologie hereingetreten ist in Markt, welche Bedeutung diese
Technologie haben könnte
- wenn kein wirkliches Konkurrenzprodukt vorhanden (monopolsituation): Kunden
haben Möglichkeiten Problem eigenständig zu lösen (Make), Make Option könnte
Competitive Benchmark sein
2. Marktsegment bzw. Zielkunden auswählen, für den Wertanalyse durchgeführt wird
(Wert bezieht sich auf spezifischen Konext, subjektiv, für manchen ist Angebot
wertvoller als für anderen, für wen wollen wir Wertanalyse durchführen)
3. Wesentliche Werttreiber identifizieren und quantifizieren
- Werttreiber identifizieren, die für Kunden Umsätze steigern wird oder Kosten
reduzieren
- Profitmaximierung durch Umsatzsteigerung oder Kostenersparnisse

- Klassifizierung von Wertelementen:


- Points of Parity: Punkte bei denen mein Angebot die gleiche
Performance/Funktionalität wie Benchmark UN anbieten, must haves, keine
Differenzierung
- Points of Difference: eindeutige wahrnehmbarer und kommunizierbarer Unterschied
zwischen meinem und Angebot des Konkurrenzen, quantifizierbar, sollten Grundlage
meines Wertversprechens darstellen
- Placeholders: Elemente bei denen ich der AUffassung bin dass sich LA von der Konk
unterscheidet, aber man ist noch nicht in der Lage diese zu quantifizieren (was
bedeutet das für Kunden in Euro)
- Points of Contention: Ansicht dass mein LA besser ist, aber Kunde sieht das nicht so,
unterschiedliche Wahrnehmung zwischen Kunden und Anbieter

- Quantifizierung:

-
4. Wertmodel erstellen
5. Wertversprechen formulieren und kommunizieren

 More for the same: sinnvoll, wenn man neu in Markt ist und Marktanteile gewinnen möchte,
man möchte Fuß fassen und keiner kennt meine Produkte -> mit innovativem Produkt zum
gleichen Preis, -> marktanteil gewinnen oder neu im Markt (unbekannte Marke)
 More for less: höherer Wert und geringerer Preis, sehr aggressive Wettbewerbsstrategie, nur
sinnvoll, wenn man sehr aggressiv Marktanteile gewinnen möchte, Befürchtung 1: Konkurrenz
geht dann auch mit Preis runter, Preiskampf beginnt, Befürchtung 2: UN mit More for Less
werden aufgekauft oder versucht mit rechtlichen Maßnahmen zu verdrängen
 same for less: Wert in ähnlichem Bereich wie der Konkurrenz, bietet sich für UN an ohne
Marketingkompetenzen, keine Marketingkommunikation, schwer tun Wert zu kommunzieren,
man braucht keine Kommunikation da Wert nicht besonders, für geringen Preis braucht man
keine Kommunikationsfähigkeiten, nicht im Bereich der Produktinnovationen besser, sondern
Prozessinnovation (es gelingt, günstiger zu prodzieren), Stärke liegt in kostengünstigen Position
 Less for much less: Ansprache von preissensiblen Käufern, attraktive Wettbewerbsposition,
insb. wenn man in Markt der Entwicklungsländern eintritt

Marktsegmentierung anhand Value Models


- traditionelle Segmentierungsvariablen: Industrie, Industriegröße, geographische Lage
(Norddeutschland, ostdeutschland, …), Kundenverhalten (ob order über Vertriebsperson oder
online)
- -> Problem: messen nur indirekt das, was sie messen sollen
- -> grobe Annäherung an Präferenzen, z.B. große UN können gleiche Präferenzen haben wie
kleine UN
- Progressive Variablen: Verwendung, Kundenfähigkeiten, Kundenprioritäten (was ist Kunden
wichtig), Profitabilität des Kunden

Pricing Strategien
- 3 Herangehensweisen:
 Cost-Plus Pricing: UN nimmt eigene HK und setzt darauf gewissen Prozent Satz (oft 100%)
- Grundproblem: Preissetzung wird aufgrund einer Variable getroffen, die Kunde nicht
interessiert und kennt
- Defizit: Entscheidung auf Grundlage einer Variable, die Kunden nicht interessiert,
Wahrnehmung des Wertes für Kunden wird vernachlässigt, man könnte über realisierbaren
Marktpreis liegen wenn HK hoch sind
- Wertwahrnehmung könnte evtl. nicht ausgeschöpft, man verlangt zu wenig obowhl Kunde
hohe Zahlungsbereitschaft besitzt
- eher empfehlenswert einer unteren Grenze
 Competition-Based Pricing: wie hoch sind Konkurrenzpreise, wettbewerbsbasiertes Pricing,
Preis wird als Qualitätssignal gesehen, wenn Produkt/Reputation besser ist dann Prozente
werden raufgeschlagen
- Gefahr: Preiskriege wenn mehr als 1 UN in Industrie Competition Pricing betreiben, wenn UN
Preise reduziert, reduzieren andere nach
- 2. Defizit: einer der wesentlichestn Management Entscheidungen wird outgesourct, da
Konkurrenz mein Pricing entscheidet
 Value-Based-Pricing: Preisstrategie, bei der die Preise in erster Linie, jedoch nicht
ausschließlich, nach dem wahrgenommenen oder geschätzten Wert eines Produkts oder einer
Dienstleistung für den Kunden und nicht nach den Kosten des Produkts oder den historischen
Preisen festgelegt werden
- dabei Skimming Strategie: Vorgehen: man steigt hochpreisig ein, Ziel: zeitliche
Monopolgewinnung, Voraussetzung: begehrte Innovation
- Produkt wird zur Einführung in einer kleinen Stückzahl zu einem verhältnismäßig hohen Preis
angeboten. Der hohe Stückgewinn trägt dazu bei, die Entwicklungskosten für das Produkt
durch die „Abschöpfung“ des Marktes schnell zu amortisieren. Hat die Strategie ihr Ziel
erreicht, senkt man den Preis nach und nach
- oder Penetration Strategie: man steigt niedrig preisig ein, Ziel: hoher Marktanteil mit
Anschlussgeschäften, Voraussetzung: schnelle Distribution
- Verhältnismäßig niedrige Preise ermöglichen die schnelle Durchdringung des Marktes.
Gleichzeitig wird die Konkurrenz durch die abschreckende Wirkung des Preises auf Distanz
gehalten. Hat die Strategie ihr Ziel erreicht, werden die Preise nach und nach erhöht.

Gefahr der Commoditization


 Points of Difference werden zu Points of Parity
 Presuasion Attempt von Kunden, dass das Angebot sich nicht vom anderen Angebot
unterscheidet
 Preiswettbewerb erhöht sich und Industrierentabilität sinkt
 Preis auf perfektem Markt (Mikroökonomie), wird sich so reduzieren, dass Grenzkosten dem
Preis entsprechen, kein Gewinn mehr
 Aufgabe des Managers zu demonstrieren, dass Angebot sich von Konkurrenz unterscheidet

Rolle von Business Relationships

 mehrstufiger Entscheidungsprozess bei B2B-Märkten, wichtig Hauptlieferant zu werden über


shotlist (über Direct Costs), man schafft es nur wenn man sich von Konkurrenten auf shortlist
absetzt, Forschung zeigt dass man sich mit anderen Kriterien differenzieren muss, die
relevanten Kriterien sind Sourcing Benefit, Operation Benefits und Operation Costs

Services & Solutions


 Treiber von Servicewachstum
 Unternehmensextern begründet:
- Marktsättigung (UN sehen sich mit gesättigten Märkten konfrontiert, UN-Wachstum wird
nicht mit Verkauf von Waren realisiert sondern zusätzliche Leistungen)
- Kundendruck: Kunden erwarten mehr von Anbieter
- Vermehrung von Wettbewerbern: zunehmeder Wettberwerbsdruck neben traditionellen
Wettbewerbern, low-cost provider sind im rahmen der Globalisierung aufgetreten, aber auch
Service Provider, die sich auf DL-Geschäft konzentrieren, weitere Art von Wettbewerben:
neue Player
 unternehmensinterne Motivation:
- Produkt- und Technologieexpertise ausschöpfen (man weiß so viel über eigene Produkte, man
möchte eigene Experise ausschöpfen und nutzen, um auch im After Sales Service anzubieten)
- Customer Relationship Value festhalten (man baut engere kontinuierliche Beziehung zu
Kunden auf, Versuch über Services und Solutions)
- neue Vermarktungsmöglichkeiten (damit ergeben sich ganz neue Vermarktungsmöglichkeiten,
wenn Anbieter sich überlegen über ganzen Lebenszyklus nicht nur Waren sondern auch DL
für ihre Kunden anbieten zu können)
-