Naturaleza y propósito de la Organización

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la

especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización
línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se
produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir,
de asesoría y prestación de servicios especializados.
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único
órgano superior; es el principio de la autoridad única.
Características De La Organización Línea-Staff
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más
alto.
Planeación y control
MonitoreoConsultoría y asesoríaServiciosLas principales funciones del staff son:
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de
la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan
las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también lo cambiará.
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
están asociadas indiferentes.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.
5. Organización De Tipo Línea-Staff
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que
deben alcanzar.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad,
también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
Desventajas De La Organización Funcional
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
-Comunicación directa más rápida
-Mejor suspención técnica.
-Máxima especialización.
Ventajas De La Organización Funcional
-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Caracteísticas De La Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización
de las funciones para cada tarea
4. Organización Funcional
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios
externos, que establecer órganos internos de asesoría.
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante
que la calidad del mismo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen
pocas modificaciones
-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
técnicas.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la organización.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización
lineal impide la especialización).
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces
de hacerlo y saberlo todo.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organización lineal.
Desventajas De La Organización Lineal
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
-Estabilidad considerable.
-Facilidad de implantación.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
Ventajas De La Organización Lineal
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
hasta la cúpula de la organización
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a
través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su
teoría clásica de la administración.
Caracaterísticas De La Organización Líneal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en
la organización eclesiástica medieval.
3. Organización Lineal
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del
trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Es racional
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
Características Básicas De La Organización Formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
La organización formal
Tipos de organización
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien
determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeño de actividades específicas.
¿Qué es el Departamento?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir
sus objetivos con eficacia.
¿Qué es Estructura Organizacional?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es Organización?
2. Conceptos
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Elementos de la organización:
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en
esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier
institución.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se
ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces
que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquíasDepartamentalización básica:

Números

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo
importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de
autobuses, etc.

Ventajas:

· los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

· el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
· el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
· permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

· la falta de supervisión en el turno de noche.

· factor fatiga: se altera el comportamiento.
· problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
· elevado coste que supone utilizar varios turnos.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA.
La limitación en el numero de empleados que se pueden supervisar directamente limitaría el
tamaño de la empresa si no fuera por la posibilidad de de dividirlas en departamentos. Sin
embargo, estos difieren conforme la agrupación básica de sus actividades.
Ambos autores nos proponen varios modelos de departamentalización:

DEPARTAMENTALIZACIÓN NUMÉRICA:

Aunque ya se encuentra desapareciendo este modelo, se basa principalmente en que no es lo

que hace la persona, donde trabaja o con que, sino que el éxito de la empresa de dependerá
solo de que cuente con el numero exacto de trabajadores. Trae consigo el olvido de que las
destrezas laborales han aumentado, además de que es solo útil para los niveles mas bajos de
la estructura organizacional.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

PERSONAL DE LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organización afectan a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.
NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LÍNEA Y STAFF
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en
todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de
las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de
una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que
esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la
organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una
relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de
staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
¿RELACIONES LÍNEA / STAFF O DEPARTAMENTALIZACIÓN?
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros
departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
BENEFICIOS DEL STAFF:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta
autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no
pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que,
además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas
crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de
autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
LIMITACIONES DEL STAFF
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos
problemas.
RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE LÍNEA:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que
en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación
podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD

La descentralización es un aspecto fundamental de la delegación de autoridad.

La autoridad se halla centralizada en cuanto no se delegue.

No puede haber una descentralización absoluta.

La centralización y descentralización constituyen tendencia, son cualidades de la delegación de autoridad.

La descentralización es mayor cuando:

Cuanto mayor es el número de decisiones que se adoptan en los estratos inferiores de la organización.
Cuando mayor sea la importancia de las decisiones, por ejemplo, cuanto mayor sea el volumen de gastos sobre

lo que deciden los estratos inferiores.

Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por decisiones que se toman en los niveles inferiores.

Cuanto menor sea la comprobación exigida para las decisiones tanto mayor será la descentralización, si antes

de tomar una decisión, el subalterno debe consultar al superior jerárquico, entonces habrá un mayor grado de

centralización.

Para delegar autoridad debe seguirse un proceso que comprende:

Determinación de los resultados que se esperan de la posición o puestos de trabajo (objetivos y metas).

La asignación de tareas a las personas en un puesto.

La delegación de autoridad para el cumplimiento de esas tareas.

La exigencia de responsabilidad a las personas por el cumplimiento de las tareas asignadas.

Este proceso debe ser claramente expuesto, puede ser verbal o escrito, es preferible que se lo haga por escrito,

de manera que el individuo a través de un documento formal sepa que objetivos y metas debe alcanzar, que

tareas debe realizar para alcanzarlas, que decisiones puede tomar y por último de que se lo hará responsable si

la meta y los objetivos no se alcanzan.

Para que el arte de delegar autoridad logre el objetivo esperado es necesario:

- Que exista receptividad.

- Voluntad de dejar hacer.

- Admitir los errores ajenos.

- Confianza en los...

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

 Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de
contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de
manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información,
teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la
experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones.
• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones
fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución
posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los
demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo.
La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que
haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea
un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a
desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la
sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le
exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos
sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza
sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la
implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.
Desventajas:
• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las
reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la
organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en
alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta
presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento
grupal". Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos
de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de
un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para
tener validez.
• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto
la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.
• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre
qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es
muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución
diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como
debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar
a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus
aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule
tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto
último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar
decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra
que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de
un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia
debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más
golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia
de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar
a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben
hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que
quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística
ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son
los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que
un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como
Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia
para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando
ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea
ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
12. Bibliografía
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición McGraw Hill México.
13. Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en
cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de información,
asesoría, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las variables y las restricciones en una
situación y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de
optimización; la aplicación del método científico a una situación problemática con la idea de proporcionar una
base cuantitativa para llegar a una solución óptima en términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y
con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una computadora de escritorio,
para el hogar, personal, portátil o una computadora para un sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón de cualquier
grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más
personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una
empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones;
la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación, ambiente esperado en el que operarán
los planes; pueden ser pronósticos del ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán
sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series cronológicas
de acciones requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se
deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo,
"definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la
autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes de la operación del sistema
para señalar si éste opera como se planeó; información relacionada con cualquier tipo de operación planeada,
dirigida a la persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de pr

FORMA DE LOGRAR UNA PLANEACIÓN EFECTIVA

Además de las dificultades propias del proceso de planificación en cuanto que se trata de prever para un futuro incierto, existen algunas otras
razones que pueden llevar a errores al momento de la planificación. Subsanar estos errores puede ayudar a una planeación efectiva.
Errores más comunes
a) Falta de compromiso para planear. Es frecuente observar que muchos administradores se preocupan más por resolver problemas del
momento y tomar decisiones rápidas, y postergan para mejor oportunidad la tarea de planificar.
b) Confusión de los estudios de planeación con los planes. Un plan no es tal si no va acompañado de algún tipo de decisión. Muchas veces
las personas creen haber planeado, cuando en realidad sólo están en las etapas iniciales del proceso de planeación.
c) Fallas en el desarrollo e implantación de estrategias. Sin una definición clara de estrategias, que den una dirección unificada a los
esfuerzos de planeación los planes van en dirección equivocada, pero si además la estrategia no se implanta mediante planes de acción, la
misma no pasa de ser una declaración de intención.
d) Falta de objetivos o metas significativas. La planeación no puede ser efectiva si los objetivos no están claramente definidos o si son
difícilmente alcanzables o realizables; es necesario, cuando se definen los objetivos, tener en cuenta las posibilidades y deficiencias de la
organización y las condiciones externas a que está sujeta.
e) Falta de visión para considerar la planeación como un proceso racional. Como proceso racional la planeación requiere objetivos claros,
manejo de alternativas, capacidad para evaluarlos, en función de los objetivos buscados y un sistema de información suficiente.
f) Dependencia excesiva de la experiencia. El hecho de planear tomando la experiencia como dato básico puede llevar a errores, ya que lo
sucedido en el pasado no tiene porqué adecuarse a la situación futura.
g) Resistencia al cambio. La planeación implica algo nuevo, y como es sabido, muchas personas se resisten al cambio. Por lo tanto los
administradores deberán saber al planificar que se enfrentan a este hecho y tomar entonces las medidas necesarias para minimizar sus
efectos.

5. M Ó D U L O III - ORGANIZACIÓN
Objetivo específico:
- Definir el proceso de organización y establecer una distinción entre organización formal e informal.
- Describir principios básicos para el manejo de la autoridad en la organización.
- Describir la coordinación intersectorial y los diversos mecanismos para lograrla.
- Describir la descentralización y la delegación de la autoridad.
- Enumerar errores que deben ser solucionados para alcanzar una organización efectiva.

5.1 Naturaleza y propósito de la organización

5.2 Cadena de mando, unidad de mando y tramo de control
5.3 Coordinación intersectorial
5.4 Descentralización de la autoridad
5.5 Forma de lograr una organización efectiva
5.1 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
Organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo de trabajo un responsable para
supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura del área a organizar.
Esta definición tiene un alcance general para todos los niveles.
El proceso de organización responde a las preguntas de: ¿cómo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento? y ¿cómo deben
coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general unificado?
Los administradores diferencian entre organización formal e informal.
Se entiende que una organización es formal cuando las actividades de dos o más personas están explícitamente coordinadas para el logro de
ciertos objetivos.
La organización formal no debe constituirse en un obstáculo a la iniciativa personal. Los principios que rigen el logro de una organización
formal efectiva son: principio de unidad de objetivo y principio de eficiencia.
- Principio de unidad de objetivo. Una estructura de organización es efectiva si permite la contribución de cada individuo a la obtención de los
objetivos de la organización.
- Principio de eficiencia. Una estructura de organización es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el costo mínimo.
Aquí la acepción de costo es más amplia que la usual de costo monetario.
Se dice que una organización es informal cuando puede contribuir al logro de fines comunes.
Es propósito de las organizaciones informales cubrir necesidades humanas que no son cubiertas por las organizaciones formales. Una de
ellas es la necesidad de información; las organizaciones informales suplen a través de canales rápidos de comunicación las deficiencias que
en ese sentido tiene la organización formal.
Puesto que las organizaciones informales pueden contribuir con la organización formal, es importante integrarlas tratando de interpretar sus
intereses.
5.2 CADENA DE MANDO, UNIDAD DE MANDO Y TRAMO DE CONTROL
Uno de los factores determinantes del proceso de organización es la relación entre subordinado y superior.
A través de los principios de cadena de mando, unidad de mando y tramo de control se analizará cómo se maneja la autoridad en la
organización.
- Cadena de mando. La cadena de mando es el conjunto de relaciones de dependencia que se extiende desde la cumbre de la organización
hasta su base. Siendo bien utilizada la cadena de mando, no deberán haber desviaciones de las directrices de los superiores.
- Unidad de mando. De acuerdo a este principio cada subordinado es responsable sólo ante un superior. La realidad demuestra que el
mismo no es siempre cumplido; el desviarse demasiado de este ideal puede ser desastroso. Cuanto mayor aplicación tenga la unidad de
mando, más clara será la relación de autoridad.
- Tramo de control. Este principio se refiere al número de personas que supervisa un administrador. Cuanto más ascendemos en la escala
jerárquica, menor es la cantidad de subordinados que el superior dirige. Los elementos que llevan a reducir el número de personas
supervisadas por un mismo jefe son:
a) Un número elevado de actividades diversas en un mismo departamento.
b) Una mayor incertidumbre en el trabajo del departamento.
c) Una mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados.
d) Una mayor capacitación de los subordinados. Este elemento puede disminuir o aumentar el tramo de control. Lo disminuye en la medida
que el subordinado más capacitado es más responsable de su tarea y efectuará más consultas con su supervisor; pero también se puede dar
que el subordinado experto necesite menos supervisión, y permita aumentar entonces el tramo de control.
e) Carencia de procedimientos estandarizados.
f) Mayor cantidad de trabajo no rutinario que tenga que realizar el superior. Estos principios regulan la coordinación entre diferentes niveles de
la organización. Analizaremos seguidamente la coordinación a un mismo nivel.
5.3 COORDINACIÓN INTERSECTORIAL
La coordinación está en función de la interrelación que existe entre departamentos. Los administradores deben detectar las necesidades
importantes de coordinación en sus organizaciones.
Un indicador importante de la cantidad de coordinación que se requiere es el nivel de incertidumbre con respecto a la tarea que comparten los
sectores.
"Conforme mayor es la incertidumbre sobre la tarea (...) mayor es la cantidad de información que debe ser procesada entre quienes toman las
decisiones durante la ejecución de la tarea con el objetivo de lograr un nivel dado de desempeño". (David R. Hampton, p. 304).
Mecanismos de coordinación
Existen diversos mecanismos de coordinación tales como:
a) Planes y reglas. Se refiere a cómo solucionar a través de procedimientos estandarizados los problemas intersectoriales en las tareas.
b) Canales verticales de autoridad. Esto llevaría a que cuando dos sectores no coincidan entre sí, utilicen la cadena de mando hasta llegar
a un superior común quien resolverá sobre el tema.
c) Reuniones improvisadas. Significa reunir a representantes de los sectores implicados a fin de analizar la situación.
d) Reuniones programadas. Estas reuniones se organizan cuando existe un flujo constante de problemas intersectoriales.
e) Responsabilidades departamentales de coordinación. Esto implica establecer en los objetivos la necesidad de colaborar en una tarea
compartida.
f) Intermediarios. Se designa un responsable de la coordinación.
g) Diseño matricial. Se trata de una estructura de doble mando donde están contemplados los intereses de ambas partes intervinientes. No
es posible a priori elegir uno de estos mecanismos como el mejor; en cada situación deberá analizarse la conveniencia de aplicar uno u otro.
5.4 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Cuando se concentran la autoridad y las decisiones en la parte más alta de la organización, el proceso se denomina centralización. Cuando
se dispersan esos conceptos entre los niveles inferiores, el proceso se denomina descentralización.
El punto más importante en el tema de la descentralización se refiere a la cantidad de autoridad y de toma de decisiones a delegar.
Existe un espectro muy amplio entre la centralización absoluta, que supone la no existencia de administradores subalternos, y un grado muy
alto de descentralización.
Delegación
La delegación es el proceso mediante el cual los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de las
mismas.
Para que la delegación sea efectiva se requiere:
- que sea completa - que sea clara
- que sea suficiente
- Que sea completa significa que se asigna a alguien toda tarea necesaria para lograr objetivos establecidos. Alguien es responsable por ello
y tiene autoridad para llevar a cabo cada trabajo.
- Que sea clara significa que los subordinados comprendan con claridad sus tareas, responsabilidades y autoridad.
- Que sea suficiente significa que se debe otorgar a los subordinados la autoridad suficiente para llevar a cabo las tareas de las que son
responsables.
GRADOS DE DELEGACIÓN

Analiza este Analiza este problema y Analiza este problema y Analiza este problema Emprende
Emprende
problema y dame proponme acciones hazme saber lo que y hazme saber lo que acciones; no es
acciones; hazme
todos los hechos; alternativas con pros y planeas hacer; deten planeas hacer; hazlo a necesario ningún
saber que fue lo
yo decidiré que contras, recomienda una cualquier acción hasta menos que te diga contacto ulterior
que hiciste.
hacer. para mi aprobación. que de mi aprobación. que no lo hagas conmigo.

FUENTE: David R. Hampton. Administración contemporánea (México, 1985, Mc Graw - Hill) pág. 316.

Se ha hablado de delegar responsabilidad al igual que autoridad, sin embargo se debe resaltar el hecho de que al hacer esta delegación de
responsabilidad, los superiores no se desprenden de ella sino que incorporan un nuevo eslabón en la cadena de responsabilidad.
5.5 FORMA DE LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA
Para hacer que funcione una organización deben evitarse ciertos errores y comprender esa organización.
Los errores que persisten y se deben solucionar son:
1. Planeación inapropiada. Muchas veces existen organizaciones que cambian sus objetivos y sus planes manteniendo su estructura
tradicional. Se debe adecuar la organización a estos cambios como a las variaciones que ocurran en el medio ambiente.
2. El hecho de no especificar con claridad las relaciones. Este punto lleva a fricciones e ineficiencias. La falta de claridad en la
responsabilidad y la autoridad por las actividades de la organización que tiene cada integrante, lleva a una falta de conciencia de trabajo en
equipo.
3. El hecho de no delegar la autoridad. En la medida necesaria se debe delegar la autoridad a fin de no llevar problemas menores a niveles
superiores.
4. El hecho de no equilibrar la delegación. Muchas veces se delega la autoridad hasta niveles tan desagregados que se dificulta poder saber
si esa autoridad se está utilizando en forma adecuada y para los propósitos que se pretende.
5. La confusión de líneas de autoridad y de información. A menos que la información sea confidencial no hay razón para que el flujo de la
misma siga las líneas de autoridad.
6. El otorgamiento de autoridad sin responsabilidad. "Una causa importante de mala administración es el otorgamiento de autoridad sin
precisar las responsabilidades. La delegación de autoridad no es delegación de responsabilidad; quien delega sigue siendo responsable ante
su superior por el ejercicio apropiado de la autoridad por parte de sus subordinados, y por supuesto, un subordinado siempre es responsable
ante sus superiores del uso apropiado de la autoridad que se le delega. Cualquier otra relación conducirá a la anarquía en una organización.
Además, todas las personas a las que se les delega autoridad deben estar dispuestas a que se les considere responsables de sus acciones."
(Koontz, O'Donnell, Weihrich. Administración, México, 1988. Mc. Graw-Hill, pág. 392.)
7. Hacer responsable a personas que no tienen autoridad. Cuando no existe una definición clara de las líneas de organización y de la
distribución de papeles, puede suceder que los superiores asignen a sus subordinados la responsabilidad de ciertos resultados sin asignarles
a la vez la necesaria autoridad para alcanzarlos.
8. Mala comprensión de los departamentos de servicio. Muchas veces estos departamentos consideran equivocadamente que su papel en la
organización es un fin en sí mismo, más que un servicio para otros departamentos. De esa forma, una gestión particular eficiente se puede
tomar ineficiente si se tiene en cuenta la organización en su conjunto.
9. Exceso de organización. Con el objetivo de organizar, muchos administradores pueden caer en el error de crear procedimientos
excesivamente complejos que se traduzcan en un papeleo innecesario. Una adecuada planificación y organización de tareas debe tender a
simplificar la gestión.