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BUSINESS EXCELLENCE

Das neue Aachener Qualitätsmanagement-Modell Modellierung beschränkt die Ak-


zeptanz sowie die Einbindung des

Unternehmerisch umgesetzt
Qualitätsmanagements in das Ta-
gesgeschäft jedes Mitarbeiters im
Unternehmen. Denn erst wenn
Führung, Tagesgeschäft und Qua-
litätsmanagement nicht mehr
voneinander trennbar sind, kann
das QM seine volle Wirksamkeit
entfalten – sogar wenn dann lang-
Von Robert Schmitt, Christian Lenkewitz und Carsten Behrens fristig der Begriff des Qualitäts-
managements zu Gunsten einer
«qualitätsorientierten Unterneh-
■ «QM ist zu komplex und wird mensführung» entfiele.
Umgesetztes Qualitätsmanagement ist meist weit
nach dem Aufbau sowieso nicht Das Aachener Qualitäts-
entfernt von seiner Bestimmung. Das Aachener mehr genutzt.» management-Modell behebt ziel-
Qualitätsmanagement-Modell behebt zielgerichtet ■ «QM veraltet schnell, erfordert gerichtet und nachweislich die
und nachweislich diese Schwäche, wie am hohen Pflegeaufwand und behin- Schwäche des Qualitätsregelkrei-
dert das Tagesgeschäft.» ses der ISO 9000 bezüglich einer
Beispiel eines Entwicklungsbereichs der Daimler- Diese Argumente sind kont- intuitiven Modellierung und un-
Chrysler AG nachgewiesen werden kann. rär zu einer sinnvollen Gestaltung
des Qualitätsmanagements. Sie

I
n vielen Projekten des WZL der und damit des Unternehmens- spiegeln jedoch die Unsicherheit Sollen,Wollen
RWTH Aachen zeigt sich, dass erfolgs ist. im Umgang mit den teilweise
der Begriff der Qualität im Sin- komplexen Darlegungsmodellen und Können als
ne eines herausragenden Produk- QM sinnvoll spezifiziert der ISO 9000 Reihe oder Erklä- Zielfelder
tes ein entscheidendes Kaufargu- QM trägt dazu bei, die richtigen rungsmodellen wie dem EFQM-
ment darstellt. Unternehmensin- Dinge richtig zu tun und eine Modell wider.
tern hingegen assoziiert immer Menge mikroskopische oder mak- terstützt das Erkennen von Hand-
noch ein Grossteil der eigenen roskopische Tätigkeiten eben Es fehlt am intuitiven lungsfeldern im Unternehmen. So
Mitarbeiter die Begriffe «Qualität» nicht mehr zu machen, – nichts Verständnis stellt es normkonform und als
– speziell der Struktur- und Pro- anderes ist Wirtschaftlichkeit. Ziel Die bisherigen Modelle und Stan- Ausgestaltung etablierter Ma-
zessqualität – und «Qualitätsma- des Qualitätsmanagements ist es, dards verschiedener Branchen nagement-Modelle eine geeignete
nagement» (QM) mit etwas erfolgreich den Kunden zufrieden zielen auf eine vollständige Ab- Grundlage zur Verbesserung der
«Störendem». Diese Diskrepanz zu stellen, sei er intern oder ex- bildung eines «Best Practice» für Organisation dar.
ist bemerkenswert, zumal die un- tern. Daher bietet ein wirksames eine Organisation. Dieses bietet
ternehmensinterne Qualität hin- QM: zwar eine Grundlage zur kontinu- Das unternehmerische
sichtlich Struktur, Prozess und ■ Intuitives, einfaches sowie spe- ierlichen Verbesserung, erfordert Qualitätsverständnis
Produkt die grundlegende Befähi- zifisches Modellieren der Realität, jedoch Übersetzungsaufwand Basis des Aachener Qualitätsma-
gung für die wirtschaftliche Her- ■ Sicherstellen des gelebten Best beim Spiegeln der Realität an dem nagement-Modells ist ein unter-
stellung von Qualitätsprodukten Practice bezüglich Prozessen und zu Grunde gelegten Modell und nehmerisches Qualitätsverständ-
Struktur, umgekehrt. Die wenig intuitive nis, das über standardisierte Qua-
■ Werkzeuge zur wirksamen Ver-
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Direktor des
Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH besserung und erfolgreichen Ver-
Aachen und Direktoriumsmitglied des Fraun- änderung durch alle Führungs-
hofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT, Das unternehmerische Qualitätsverständnis Grafik 1
r.schmitt@wzl.rwth-aachen.de kräfte und Mitarbeiter.
Forderungen Eigenschaften
Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Lenkewitz, Noch immer sind jedoch
Seniorconsultant bei der P3-Ingenieurgesell- Argumente zu hören, die zu einer Unternehmens-
«Wollen»
schaft im Bereich Automative, info.ingenieur- ausrichtung
gesellschaft@p3-group.com, www.p3-gmbh.de negativen Assoziation mit QM
Dipl.-Ing. Carsten Behrens, Wissenschaftlicher führen: Kunden-
Mitarbeiter am Lehrstuhl für Fertigungsmess- «Sollen»
forderungen
■ «QM verändert/bewirkt nichts,
technik und Qualitätsmanagement des Werk-
zeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen, denn es wird eh aus Erfahrung gut Unternehmens-
«Können» fähigkeiten
c.behrens@wzl.rwth-aachen.de, gearbeitet.»
Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen,
■ «QM ist in kreativen Bereichen
Tel. +49 (0)241 802 6969, Qualität: Überdeckungsgrad zwischen Forderungen und Eigenschaften
www.wzl.rwth-aachen.de nicht sinnvoll zu formulieren.»

16 MQ Management und Qualität 11/2007


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litätsdefinitionen hinausgeht. Das


klassische Qualitätsverständnis Das Aachener Qualitätsmanagement Modell Grafik 2
versteht Qualität lediglich als
Organisationsstrukturen
Überdeckungsgrad zwischen ex- Ziele und Veränderungs-
Management
Strategien management
pliziten und impliziten Forderun- Managementsysteme
gen des Kunden («Soll») und den
gelieferten Eigenschaften («Ist»). Quality Stream

Kunden/Lieferanten

Kunden/Lieferanten
Tatsächlich kann jedoch ein Unter-

Forderungen
nehmen, trotz eines hohen Über- Quality Forward Chains Produkte
deckungsgrades zwischen Soll
und Ist, wirtschaftlich scheitern.
Quality Backward Chain Felddaten
Ein unreflektiertes Ausrichten des
Unternehmens auf vermeintliche
Kundenwünsche ist nicht zwangs- Betriebs- Information &
Technologien
mittel & Kommuni- Mitarbeiter Controlling Ressourcen & Dienste
läufig unternehmerisch. Erst die Infrastruktur kation & Methoden
Überdeckung der drei Zielgrössen
Kundenforderungen («Sollen»),
Unternehmensausrichtung («Wol-
len») und Unternehmensfähigkeit QM intuitiv und wirksam QFC rückgekoppelt werden. Diese systemen und Veränderungsma-
(«Können») stellt unternehmeri- Kernelement des Aachener QM- Rückkopplung aus externen und nagement ( «Knowledge», «Inno-
sche Qualität dar (Grafik 1). Modells ist der Quality Stream, internen Felddaten ist erfah- vation», «Transformation»); mit-
Auf drei Handlungsfeldern der sich am Produktlebenszyklus rungsgemäss die Achillesferse vie- hin bei allem, was das «Wollen»
wird die unternehmerische Qua- orientiert und alle Tätigkeiten der ler Unternehmen, obwohl Feld- kennzeichnet.
lität gefördert: Organisationseinheit umfasst daten, speziell initiiert durch Ne- Die Betriebsperspektive mit
1. Durch Ausgestalten von Pro- (Grafik 2). Diese lassen sich in gativ-Erfahrungen der Kunden den Elementen der Ressourcen
dukten und Prozessen wird der agierend-proaktive oder reagie- ein wertvolles Gut sind: Sie wur- und Dienste stellt den operatio-
Überdeckungsgrad von «Wollen» rend-korrigierende Tätigkeiten den teuer durch unzufriedene nalen Blick auf den Quality
und «Können» dem «Sollen» an- klassifizieren, die sich in den Qua- Kunden erkauft. Stream dar. Der Fokus liegt dabei
gepasst. Das entspricht der wei- lity Forward Chains (QFC) sowie Die Führungsperspektive auf allem, was das «Können»
terhin entscheidenden Kunden- der Quality Backward Chain (QBC) mit den Elementen des Manage- kennzeichnet, also auf allen Res-
perspektive. abbilden. Der Fokus aller Ele- ments stellt den normativ-strate- sourcen und Fähigkeiten. Im Ein-
2. Das «Wollen» – unter Berück- mente des Aachener QM-Modells gischen Blick auf den Quality zelnen lässt sich dieser Umfang
sichtigung des «Könnens» – wird bleibt durch das Perspektiven- Stream dar. Der Fokus liegt bei ihr beschreiben durch Betriebsmittel
strategisch gegen das «Sollen» po- prinzip, im Gegensatz zu sepa- – ähnlich dem ISO-Modell – auf und Infrastruktur, Information
sitioniert – die Führungsperspek- raten Strukturelementen, auf Zielen und Strategien, Organisa- und Kommunikation, Mitarbeiter,
tive. dem kundenorientierten Quality tionsstrukturen, Management- Technologien und Methoden so-
3. Das unternehmerische «Kön- Stream und ermöglicht so die
nen» wird an das «Wollen» ange- gezielte Ausgestaltung unterneh-
passt. Dieses Feld bezeichnet die merischer Qualität. Prozesse und
Die drei Perspektiven des AC QMM Grafik 3
Betriebsperspektive. Strukturen, die nicht wertschöp-
Diese Perspektiven sind fungs- und kundenrelevant sind,
perspektive

– Fokus: Produkte/Leistungsqualität
Kunden-

auch umkehrbar. So kann das fallen sofort ins Auge. – Kundenforderungen in begeisternde Produkte transformieren
– Transformation ständig messen und anpassen
«Sollen» durch gezieltes Marke- Die Kundenperspektive ist – Kontinuierliche Verbesserung
ting und das Generieren von im Modell durch die Elemente in
Kaufbegehren, speziell bei Kon- der Waagerechten (Grafik 2) dar-
sumgütern, hinsichtlich des «Wol- gestellt. Die Kundenforderungen – Fokus: Systemqualität
perspektive

– Quality Stream und Unternehmensziele hinsichtlich Wissenstransfer


Führungs-

lens» bewegt werden. Auch der werden in der QFC übersetzt in und Innovationsfähigkeit aufeinander ausrichten
Produktpreis ist dabei Bestand- Merkmale und Eigenschaften und – Prozesse aktiv und verantwortlich gestalten und koordinieren
– Methodische und organisationale Kompetenzen definieren,
teil der Kundenforderungen und als Produkt oder Leistung dem aufbauen und einbinden
Eigenschaften. Diese Perspekti- Kunden übergeben. Der Kunde
ven und Zusammenhänge spie- kann dabei ein interner, ein exter- – Fokus: Prozessqualität
perspektive
Betriebs-

gelt das Aachener QM-Modell wi- ner oder ein Kunde im Sinne einer – Ressourcenpotenziale optimal und verschwendungsfrei zur
Verfügung stellen, bewerten und weiterentwickeln
der; sie finden ihre Entsprechung Supply Chain sein. Aus dem Feld, – Ressourcen-Mix durch Prozessoptimierung und -performance
auch beispielsweise im unterneh- beim Kunden, werden Felddaten kosten und «kundenoptimal» einsetzen
merischen Projektmanagement. erhoben, die über die QBC in die

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wie das Controlling in Sinne er- Beweis stellen: Es wurde durch


weiterter Kennzahlenaufberei- eine intuitiv verständliche Ab- BigPic Bereich DaimlerChrysler AG Grafik 4
tung. bildung der Organisation Trans- stark vereinfachter und anonymisierter Entwicklungsbereich
Grafik 3 stellt die drei Per- parenz im Bereich generiert und Wollen
Produktpositionierung Bereichsvision
spektiven schematisch dar und die Best Practices übersichtlich in Marken-
versprechen
greift bestehende Inhalte des einer intranetbasierten Daten- Strategisches
Ziel Strategisches
Strategisches
Ziel

2
Ziel
Qualitätsmanagements auf. bank dargestellt. Das Verständnis Die strategischen Ziele werden
übersetzt in Spezifikationen Strukturelle und finanzielle
Rahmenbedingungen
aller Mitarbeiter für die model- Kriterium 1
Quality Stream
Sollen Interne Kunden
Praxistest bestanden lierte Organisation verdeutlichte Entwicklungs-
leistung & Fahrzeug-/
Motorenprojekte
-freigabe
Die jüngste Anwendung des die Untrennbarkeit der Führungs- Grobe Zielspezifikation
aus Wettbewerbsanalyse Produktion &
Kernprozesse
Aachener Qualitätsmanagement- aufgabe vom Qualitätsmanage- und Vorgänger …
Auslieferung
Externe Kunden
Modells in einem Entwicklungs- ment und führte zum Einsatz des Felddaten/ unzufrieden: zufrieden:
starker kaum
Q-Sensoren
Multiplikator- Multiplikat-
bereich der DaimlerChrysler AG QM als Werkzeug zur kontinuier- Spezifikation, effekt oreffekt
Versuch,
mit begleitender Beratung durch lichen Verbesserung und von Ver- Können
Freigabe Langfristige
Kompetenz-
strategie Investitionsplanung
das WZL und die P3-Ingenieurge- änderungsprojekten. Speziell die der Ressourcen
Kompetenzaufbauplan Befähigungsprozesse Operative
sellschaft zeigt die Wirksamkeit ganzheitliche Lebenszyklusorien- Ressourcen-
Methodenkompetenz und Standards planung
des Modells. Da in Entwicklungs- tierung ermöglichte die Identifi- nach kundenwahrnehmbaren Kriterien geclustert
Mitarbeiter Ressourcen-
Qualifizierungsschwerpunkte übersicht
bereichen Prozesse eine hohe Ver- kation von Stellhebeln gezielter
änderungsdynamik aufweisen, Organisationsoptimierung.
wird die Wirksamkeit eines QM
hier besonders kritisch hinter- Neues Visualisierungskonzept reich, zur Vermarktung des Qua- daten wird aus Ergebnissen syste-
fragt. Hier konnte das Aachener Zur Erläuterung der organisatori- litätsmanagements und gezielter matisch für laufende und zukünf-
QM-Modell seine Stärken unter schen Zusammenhänge im Be- Verbesserungen wurde ein Visua- tige Entwicklungsprojekte ge-
lisierungswerkzeug innerhalb des lernt.
Aachener Qualitätsmanagement- Die Betriebsperspektive ist
Anzeige Modells angewendet: Das AC geprägt durch die strategisch ge-
QMM BigPicture («BigPic»). Die- plante Fachkompetenz, die durch
ses stellt auf einem A0-Plakat alle Grundlagenschulungen unter-
Zusammenhänge der Organisa- stützt wird. Diese fliesst mit den
tionseinheit strukturiert nach materiellen Ressourcen und der
dem Aachener QM-Modell dar: damit verbundenen Steuerung
Ausgehend vom Marken- in die Befähigungsprozesse ein.
versprechen kann die organisato- Die Befähigungsprozesse – mit
rische und produktseitige Aus- Schwerpunkt Berechnungen und
richtung des Entwicklungsberei- Versuch –, in denen die Kompe-
ches unter Berücksichtigung der tenzen und Ressourcen zum Tra-
Rahmenbedingungen begründet gen kommen, speisen die Kern-
werden. Der Quality Stream mit prozesse, so dass in ihnen alle
den Kernprozessen des Bereiches kundenrelevanten Entscheidun-
und der vorangehenden Konzept- gen vorgenommen werden kön-
phase wird gespeist durch die nen. Grafik 4 zeigt vereinfacht das
Kundenforderungen, die syste- «BigPic» des Bereiches.
matisch mittels Marketing hin- Diese Visualisierung des
sichtlich eines gesteuerten Kun- Entwicklungsbereiches mit allen
denbegehrens gelenkt werden. Zusammenhängen in sinnvoller
Von der Konzeptphase ausgehend Struktur entsprechend des AC
findet der Entwicklungsprozess QMM und den Zielfeldern «Wol-
mittels des Kreislaufs aus Spezifi- len», «Sollen» und «Können»
kation, Versuch und Freigabe stellt, neben den analog struktu-
statt, wobei die Freigaben durch rierten Inhalten einer intranet-
die Quality Gate Systematik ge- basierten Datenbank, ein heraus-
steuert werden. Die Entwick- ragendes Element eines wirk-
lungsergebnisse werden dem in- samen und gut kommunizierten
ternen Kunden übergeben. Mit- sowie lebbaren QMs dar. ■
tels interner und externer Feld-

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