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Centrale
Laitière
Encadré par :
Elaboré par : M. A.BENDRIOUCH
Melle Naima BENAMER
Entamer une formation supérieure après une rupture de trois ans est
une aventure tentante, fastidieuse mais plaisante.
Merci …
Un système de pilotage performant décrit les stratégies à long terme, les objectifs
opérationnels mais aussi les moyens de mise en œuvre de cette stratégie pour en faire
un objectif quotidien de l’ensemble.
Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le
marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur,
la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production
laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la
création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des
connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs
matériels.
Pour accompagner cette volonté, un système de mesure doit être mis en place pour
fournir les indicateurs clefs d’appréciation de la stratégie.
Le système de calcul de coût adopté par la Centrale Laitière ABC/ABM fournit une
base riche pour le calcul de la rentabilité et la maîtrise des coûts mais demeure
insuffisant car n’intègre pas la notion de stratégie.
La seconde partie sera consacrée aux tableaux de bords prospectifs avec une
présentation des tableaux de bord actuels Centrale laitière, vision stratégique groupe
ONA et la proposition de la Balanced Scorecard Centrale laitière.
Filiale du groupe ONA depuis 1981, la centrale laitière, s.a au capital de 94 200 000
dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des produits laitiers.
Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la production du lait
en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les années pour
être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles
productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes
glacées au Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage
fondu).
La Centrale Laitière produit chaque année plus de 300.000 tonnes de lait frais et plus
de 100.000 tonnes de produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à
boire).Elle se distingue aussi par sa proximité des consommateurs à travers ces 45 000
points de vente desservis quotidiennement par 350 camions traduisant une forte
implantation nationale relatée aussi par :
18 agences commerciales :
2. Structure et organisation
2 8 ,9 8 %
5 3 ,0 7 %
5 ,3 3 %
1 ,0 0 %
1 1 ,6 2 %
g ro u p e O N A C o m p a g n ie s d 'a s s u r a n c e
S o c ié té f in a n c iè r e A u tr e s a c tio n n a ir e s
G ro u p e D a n o n e
2-3) Effectif
Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à 2 310 personnes dont 152
cadres, soit un taux d’encadrement de 7% supérieur à la moyenne du secteur et des
entreprises de même taille.
Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global.
2-4) Activités
Amont Laitier :
La collecte de lait porte sur une moyenne annuelle de 400 millions de litres de lait
auprès de 600 centres de production regroupant 80 000 éleveurs. 60 citernes de
ramassage collectent quotidiennement le lait des six zones de collecte.
Industriel :
Logistique :
La Centrale Laitière dispose d’une importante flotte composée de plus de :
390 véhicules de distribution qui desservent les 40 000 points de ventes (70 000
km quotidiens parcourus);
70 véhicules de ramassage lait (tracteurs et citernes);
80 véhicules de convoyage produits finis (tracteurs, semi-remorques et
plateaux).
La lecture des indicateurs de résultat pour l’année 2003 par rapport à l’exercice
précédent renseigne une amélioration de 6% du résultat net passant de 297 à 315 Mdh.
Cette amélioration s’explique par :
Une augmentation de 5% du résultat d’exploitation due à la marge supplémentaire
générée sur les volumes additionnels vendus, les économies réalisées sur prix d’achat
et un effet prix d’achat favorable sur le lait pasteurisé.
Un recul de 11% du résultat financier suite à la distribution de dividende
exceptionnel et la baisse du taux de rémunération des excédents de trésorerie placés.
Le chiffre d’affaires :
Le C.A. Centrale laitière pour l’année 2003 est en progression de 7% par rapport à
l’exercice précèdent en passant de 2 998 Mdh à 3 207 Mdh. Les ventes diverses,
composées surtout des produits fromages et glaces, ont augmenté de 40% alors que le
chiffre d’affaire produits CL s’est amélioré de 5% (2 973 Mdh en 2003 contre 2 833
Mdh en 2002). Les produits dérivés constatent une meilleure progression que le lait
La situation bilantielle:
Contrôle de Contrôle de
gestion Centrale gestion filiales
Laitière
Logistique &
Commercial Production
& Marketing Industriel Reporting PINGOUIN FDD
Laitière
Bien que les objectifs et tableaux de bord élaborés par les différents contrôleurs de
gestion CL varient selon les activités gérées, les missions principales sont identiques
pour l’ensemble. Il s’agit de :
La collecte des informations des opérateurs à travers les rapports
d’activités ce qui suppose un travail d’assistance et de conseil au
préalable ;
La fiabilisation des données communiquées pour une bonne
compréhension de l’activité et une meilleure analyse des écarts ;
Le calcul des effets pour l’appréciation des écarts ;
L’élaboration des rapports d’activité et diffusion aux directions
concernées et à la direction générale ;
La coordination et animation pour l’élaboration des budgets et forecasts
(2 par an pour le mois d’Avril et d’Août) ;
La participation à l’élaboration du plan stratégique ;
Le suivi budgétaire ;
2-2). L’industriel :
Suivre les coûts contrôlables des usines, des taux de pertes matières
premières et emballages ;
Suivre les performances des usines en analysant la productivité réalisée
en terme de taux de pertes réalisés, de consommation énergétique, de
consommation des pièces de rechange, des différents coûts contrôlables ;
Contrôler la réalisation des investissements et mesurer leur impact sur la
performance des sites ;
2-3). la Logistique :
2.4)- Le Commercial :
2-5)- Le Marketing :
Faire des études de rentabilité pour les nouveaux projets à travers la valorisation
des nouvelles formules et le calcul et l’appréciation des marges des nouveaux
produits ;
Accompagner les nouveaux projets en assistant aux comités de croissance et en
faisant partie des différents comités projets .
Il s’agit d’assurer le suivi des deux filiales de CL, à savoir Pingouin SA pour les
crèmes glacées, et Fromageries des Doukkalas (FDD) pour les fromages
fondues :
Aujourd’hui, le système de calcul de coût est exécuté à partir des tableurs Excel en
s’appuyant sur les données fournies par les progiciels mis en place :
GALA :
Pour la gestion de l’Amont laitier. Il fournit des états statistiques relatifs aux
opérations de ramassage et d’analyse du lait ainsi qu’à la gestion des comptes
producteurs (paie, prêts accordés, etc.)
MOVEX ACHATS :
Permet le suivi et la gestion des achats des matières premières, des emballages, des
pièces de rechanges et des prestations de services (ex: sous-traitance du transport),
ainsi que la gestion des stocks (entrées, sorties, PMP, etc.) .
Cet outil permet de traiter les demandes d’achat, les bons de commande, les
réceptions, les provisions, etc.
MOVEX COMMERCIAL
Ce progiciel permet :
la gestion de la facturation et des encaissements;
la gestion des stocks produits finis ;
le suivi des flux des produits finis ;
la gestion des ristournes et des remises accordées ;
la gestion des comptes clients à crédit (dépositaires, GMS : grandes et
moyennes surfaces, collectivités, etc.).
Une méthode de calcul basée sur le coût complet comprenant l’ensemble des coûts
intervenant dans le processus de fabrication à savoir le coût d’achat, de production, de
distribution et les frais généraux assimilés au coût d’administration. L’objet du calcul
des coûts est essentiellement le produit fabriqué et vendu. Le système préconise donc
un calcul par stade de fabrication qui doit respecter la réalité du processus de
production de la société.
Les charges sont imputées aux produits via des clefs de répartitions bien définis après
une première répartition par sections analytiques opérée automatiquement lors des
saisies au niveau d’ANAEL.
Toutefois, certaines charges, bien que leur sections analytiques soient définies, sont
traitées par nature et non en fonction de leur appartenance aux différents stades de
fabrication et donc par destination. Il s’agit de charges qui déversent dans les
différentes sections commerciale, industrielle, logistique et autres et qui sont affectées
aux frais généraux et réparties en conséquence au prorata du Chiffre d’affaires des
produits (ex : les frais postaux engagées par les usines ou les agences commerciales,
les fournitures de bureaux).
A l’issue de la répartition des charges et avant de procéder au calcul des marges par
produit, un bouclage est opéré entre les données exploitées par le contrôle de gestion et
celles fournies par le rapport comptable.
D’autre part, la centrale laitière fait aujourd’hui face à de nouveaux défis de part son
souci de création de valeur, de progrès technologique, de différenciation face à une
concurrence de plus en plus agressive. Ce qui a favorisé l’émergence de nouvelles
fonctions autre que la production comme les Recherche et développement, la
logistique, les ressources humaines, la qualité…De ce fait il était plus que nécessaire
de migrer vers un nouveau système de calcul qui sera en mesure de répondre à la
question d’appréciation de la valeur de l’entreprise et fournir les éléments nécessaires
pour le pilotage du couple valeur coût.
Le but est de mettre en place un système de calcul de rentabilité selon plusieurs objets
suivant la méthode ABC en se basant sur le progiciel OROS.
Cette méthode repose sur un principe suivant lequel les produits consomment des
activités et les activités consomment des ressources. Des inducteurs de coût ou de
ressource permettent de ventiler les ressources vers les activités, et des inducteurs
d’activité répartissent le coût des activités sur les produits.
L’objectif est de ne décomposer les charges que dans la mesure où l’opération leur
conserve un minimum d’homogénéité. On renonce en conséquence aux structures à
base de centres d’analyse et/ou de responsabilité, pour leur substituer la notion
d’activité qui peut être décomposée en une seule ou plusieurs tâches.
Clef section
Sections analytiques indirectes
Inducteur de ressources
Activités Activités
Inducteur d’activités
Axe produit : détaillé par segment et par produit (exemple : Segment Dessert
(Dany, Danette) ;
Axe géographique : par agence
Axe type client : Grandes et moyennes surfaces, superette, Cash & Carry,
détaillants…
L’activité décrit ce que les différents services font, la société apparaît alors comme un
ensemble d’activités ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés.
Des inducteurs d’activité et de coût sont arrêtés pour attribuer, dans un premier temps,
à chaque activité les charges consommées puis imputer aux différents axes d‘analyse
le coût des activités qu’ils utilisent pour le calcul de leur coût de revient.
C’est ainsi que le projet ABC/ABM doit être accompagné par de nouveaux outils
d’évaluation et de pilotage à même de mesurer la stratégie adoptée par la Centrale
laitière. Cet outil est la Balanced scorecard..
La seconde partie de la présente thèse sera consacrée au projet BSC Centrale laitière à
travers :
une description des tableaux de bord actuels ;
un aperçu sur la vision et BSC Groupe ONA ;
la proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitière.
Partie II :
PROJET
BALANCED
SCORECARD
Ces indicateurs sont regroupés dans des tableaux de bord qui en assurent une
présentation lisible et interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins
de pilotage.
Pour le pilotage des différentes activités, des tableaux de bords sont élaborés
mensuellement par les contrôleurs de gestion Centrale laitière, chacun selon sa
fonction. Le but étant de mettre la lumière sur les évolutions et écarts par rapport aux
standards et de fournir les éléments pertinents pour des actions correctives et des
Permettent l’appréciation des indicateurs globaux et font partie de leur base de calcul :
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet productivité : [(coût unitaire réel- effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x
km réel
Afin de valoriser les consommations en lait écrémé et en crème de chaque produit fini,
Centrale Laitière détermine au préalable la valeur unitaire du lait écrémé et de la crème
en utilisant la méthode suivante :
a) Quantification de la crème et du lait écrémé contenus dans chaque type
de lait crû : (en fonction de la teneur en matière grasse).
0,5 X + 400 Y = T
Y x 0,4 x 24
Valorisation
crème / lait écrémé
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet prix :( prix unitaire réelle –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet productivité : [(coût unitaire réél -effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x
Quantités réelles.
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* ventes réelle.
Effet volume : (Ventes réelles - ventes standard)* Prix unitaire Réel de vente
Effet mix : (Ventes Réelles- ventes standard)* (Prix unitaire standard de vente –
prix unitaire Réel de vente).
Les tableaux de bord exigés par la hiérarchie comportent les indicateurs cités ci-
dessous :
Chiffre d’affaires Lait et PLF
La contribution nette lait/PLF en détaillant :
*Tonnage vendu
*CA
*Marge sur coût matières : (CA - coût matières)
*Marge sur coût industriel (Marge / coût matières - coût contrôlable
industriel -Charges fixes industrielles)
*Contribution opérationnelle (Marge / coût industrielle –coût commercial
hors frais publicitaire)
RCE = RON/CEE
Perspective
Financière
Perspective
Apprentissage
Organisationnel
Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggèrent d'indiquer les objectifs,
de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intégrer les initiatives afin
de les ajuster avec les objectifs stratégiques.
Le tableau de bord prospectif est donc un outil de gestion stimulant qui souligne
l’importance d’équilibres subtils entre court terme et long terme, critères financiers et
non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point de
vue interne, il donne l’opportunité de signaler clairement quels sont les processus et les
compétences pour lesquels l’entreprise doit être excellente.
Objectifs
BSC Groupe BSC Filiales
individuels
Reflète les axes Etablit les indicateurs de Permet de fixer des objectifs
stratégiques. mesure. cohérents avec la stratégie des
filiales.
Adhère les salariés à
s’approprier les objectifs
stratégiques.
Perspective Financière
Objectifs Mesures
Profitabilité
Valeur de l’action
Croissance
Service
Objectifs Mesures
Cycle de production
Productivité
Technologies critiques.
Liée par un contrat stratégique au groupe ONA, la centrale laitière, comme les
autres filiales, mobilisent ces efforts pour produire sa balanced scorecard en
mettant en place des indicateurs de mesure propre à ses stratégies et ses activités.
Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre perspectives citées ci-
dessus (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). Nous
procéderons pour chaque axe à la présentation de la carte stratégique, la définition
des indicateurs stratégiques et des tableaux de bord conséquents
Croissance Productivité
Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) :
L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif
étant de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs
qu’elles gèrent pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.
Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte
des risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en
détruisent.
Il s’agit d réduire les coûts indirect et de mieux maîtriser les coûts directs.
Améliorer la croissance du CA
PERSPECTIVES FINANCIERES
OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
*Créer de la valeur pour EVA
l’actionnaire
*améliorer l’utilisation des *RCE
coûts *Free cash flow
*Améliorer la structure des
coûts
*améliorer la croissance du * Tx de croissance CA
CA & du REX
*Apprécier le coût de * ROI
l’action
Attribut de Produits /
Relations Image
Service
Attributs produits
Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure
CL doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il
s’agit donc d’apprécier :
La part de marché par segment ;
La marge nette par segment ;
Enquête auprès des clients ;
Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).
L’image de marque
PERSPECTIVES CLIENTS/CONSOMMATEUR
OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut
mettre en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de
valeur pour le client ».
La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?
Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés
dans les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de
l’organisation, qui sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel,
permettant la réalisation de sa stratégie.
*Améliorer la performance
opérationnelle :
-Optimiser le coût de la -Coût ramassage du lait
collecte du lait -Part de la collecte du lait
CL dans les zones de
collecte
Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement,
à l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe
organisationnel relèvent pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du
travail, turn-over, motivation, etc.) et du système d'information (outre les qualités
habituelles - pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système d'information
doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au sein de
l'entreprise).
Il doit répondre à la question :
Comment organiser notre capacité à progresser ?
Environnement
Gestion des Systèmes
favorable à l’action.
compétences d’information
développés
APPRENTISSAGE ET ORGANISATION
OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
*satisfaire le personnel * Taux d’absentéisme
*Taux de départs non
provoqués
*Actions sociales
* sondage
Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont
définies en concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles
traduisent les objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes
d’action et d’amélioration. Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de
ne pas les introduire dans l’architecture proposée.
En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un
réseau de relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced
scorecard doit être un élément d’une chaîne de cause à effet exprimant
l’orientation stratégique de l’entreprise » Norton & Kaplan. La lecture de la
carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les différents liens de causalité
entre les quatre axes stratégiques
C’est ainsi qu’un personnel motivé, satisfait, conscient des orientations stratégiques
de la Centrale laitière et de son rôle majeur dans la réussite de cette stratégie sera
source d’amélioration et de profit. C’est état d’esprit se traduirait par une meilleure
participation dans la maîtrise des processus internes dont celui opérationnel à
En basant sa stratégie client sur l’excellence opérationnelle qui met en valeur une
relation gagnant/gagnant avec la clientèle directe, la centrale laitière établit une
relation de profit réciproque qui se traduit, dans la pratique, par des taux de
réclamation de plus en plus courts, des taux de recouvrement de plus en plus
intéressants et donc un retour sur capital investi plus élevé (Cash flow augmente et
fond de roulement baisse).
Inversement pour atteindre les résultats financiers souhaités par les actionnaires, une
meilleure rentabilité et une meilleur retour sur le capital investi, la Centrale laitière
doit bien vendre ses produits en enthousiasmant ses clients et élargissant sa base de
consommation, ceci n’est possible que si l’organisation travaille de manière efficiente,
en d’autre termes il faut que tous les processus internes ( Amont laitier, industriel,
commercial, logistique et processus support) soient clairement définis et bien
exécutés
En outre, Pour veiller à ce que l’organisation génère des bénéfices, innove et survive,
il est important que tous les aspects de l’organisation (tels que la connaissance, la
capacité de perfectionnement et d’innovation, et la flexibilité) soient entretenus et
EVA
Excellence
opérationnelle
Axe client
Efficience des
processus.
rocessus
Revient à décrire la stratégie adoptée par l’entreprise à travers les cartes stratégiques
qui constituent les bases de l’élaboration des tableaux de bord prospectifs.
CONCLUSION
Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de
management qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise
l’apprentissage collectif dans une ambiance saine.
Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres
indicateurs peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous
paraissait pertinents pour une première expérience. Des tableaux de bord
prospectifs sont à élaborer pour les différents centres de profit en respectant les
interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques globaux. Un travail
de communication et d’implication s’impose aussi.
*****
*
WEBOGRAPHIE
www.alphacen.comT
www.oopartners.com
www.extensionobc.com
www.iscae.ac.ma/bendriouch
www.bscol.com
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 : cartographie systèmes d’information CL ;
Annexe 2 : Compte d’exploitation Logistique ;
Annexe 3: Compte d’exploitation Production Laitière ;
Annexe 4: Compte d’exploitation Industriel ;
Annexe 5: Compte d’exploitation Commercial.
Facture fournisseurs
et provisions
Chèques fournisseurs
Producteurs CG ET CAE
Chèques dépositaires
Trésorerie
Prêts Producteurs
Ventes Agences
Factures et Ristournes des clients à Paye du Personnel
crédit Ristournes des dépositaires
Débours des agences commerciales
Versement Espèce et
chèques des agences Agence
commerciales commerciale PayelC
etomAm dmissiinoinsstrdaetsion du
personne rs vendeurs
ch a uf f eu
Consolidation et
COMMERCIA Statistique
L
Consolidaton et statistique
S/S TRAITANCETRANSPORT
TOTALCOUTD'EXPLOITATION
MOIS CUMUL
RUBRIQUES
R 04 Unitaire % B 04 Unitaire % R 04 Unitaire % B 04 Unitaire
Salaires chauffeurs
Encadrement Producteurs
Structure PL (siège)
Coût de revient
AGADIR
Chiffre d'affaires ht
Ristournes
Chiffre d'affaires net
Commissions chauffeur-vendeur
Commissions indépentants
Conditions GMS
Redevances
Chiffre d'affaires net net
CA net net à la tonne (en dhs)
Coût des ventes nettes
Rendus
Abîmes
Dégustations
Coût du convoyage
Coû industriel
coût industriel à la tonne (en dhs)
Coût de distribution
Coût des voitures légères
Amortissements & leasing
Frais du personnel
Sous-traitance
Loyers, energie, assurances, impôts
Contribution opérationnelle
Contribution opérationnelle à la tonne (en dhs)
Publicité
Transversal
Animation commerciale
Contribution nette
Contribution nette à la tonne (en dhs)
Contribution en %