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AUTORA
ROSALINA SEMEDO DE ANDRADE TAVARES
Universidade de São Paulo
rosandrade@usp.br
RESUMO
ABSTRACT
The internationalization of the economy and their reflexes in the production process and
operations come impacting strongly in the managerial models and organizational structure of
the companies of almost all of the sections. One of the most important effects of those
changes is to strong competition intercapitalist, in world level. In function of those changes
the companies have been looking for solutions to give effective answers the those situations.
Like this, one of the main initiatives of the organizations face to that competitive and global
market, it has been the search of better systems or models of organizational structures capable
to accompany that new dynamics. This work treats of the change in the organizational
structure. The study analyzes aspects of the structure implantation for processes and cells,
giving emphasis to the stages of the implantation of this model. Initially, he/she takes place a
bibliographical rising, according to the method of case study, approaching concepts related to
the reengineering, structures for processes and cells. Soon afterwards, a Brazilian company of
the automotive section is analyzed that it adopts changed his/her structure combining her/it
for processes and cells and at the end some are made considerations on the subject. The
analyzed case shows that the company knew how to implant the structure, involving all of the
people in the process, through a good communication with all of the employees and, and like
this to recognize the people for their competences and abilities.
1. INTRODUÇÃO
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Aerton Paiva (1999), afirma que no contexto de competição acirrada e mundial algumas
empresas começam a questionar sobre a estrutura da sua organização, os mecanismos de
reconhecimento, formação e desenvolvimento, incentivos, etc., procurando estruturas
alternativos de se organizarem.
Para o autor em função das variáveis que estão sempre no centro do processo de
mudança( complexidade das relações internas e externas; complexidade dos modelos de
organização de trabalho; complexidade das iniciativas para o aumento da produtividade e
intensidade da concorrência), surgiram várias estruturas organizacionais ou modelos
específicos( modelo de produção artesanal; aglomeração em fábricas; divisão do trabalho em
função da hierarquia; criação de sub-sistemas fabris; células fabris; estruturas matriciais;
estruturas de rede; modelo celular). Essas mudanças se deram de acordo com as exigências
do mercado, visando responder às necessidades impostas pelo mesmo em cada época distinta.
3.1 REENGENHARIA
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A aceleração do ritmo de desenvolvimento da Tecnologia de Informação funcionou como
mola de impulsão do modelo, preconizando organizações mais flexíveis, receptivos e
inovadoras. A reengenharia aparece como ferramenta de gestão que tem como finalidade
última a transformação total da empresa.
De acordo com Hammer e Champy, reengenharia significa “abandonar procedimentos
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma
empresa e proporcionar valor aos clientes”. Formalmente “é o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
Os autores, ainda, definem reengenharia como sendo alternativa para que a organização
se torne suficientemente flexível para se ajustar rapidamente às condições mutantes do
mercado; suficientemente enxuta para derrotar o preço de qualquer concorrente;
suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente atualizada em seus produtos e
serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de qualidade e de atendimento
aos clientes. A reengenharia surge como a defesa de uma transformação radical da
organização. Não se trata mais de proceder a aprimoramentos superficiais nos processos
produtivos e administrativos, mas substituí-los radicalmente, dentro da proposta de uma nova
estrutura de organização.
Para Hammer e Shampy, a maior aplicação dessa ferramenta de transformação que é a
reengenharia ocorre em situações nas quais se mostre necessário destruir o que está em
prática, ou seja: empresas em situação financeiras calamitosas, empresas que ainda não estão
em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas e empresas em seu pico de desempenho,
porém cuja gerência apresenta uma postura agressiva.
Abreu( 1994), por sua vez, apresenta um modelo de quatro fases de transformação: (1)
Estratégia; (2) Ativação; (3) Melhoria; (4) Redefinição. Este modelo mostra-se coerente com
a argumentação de Hammer e Champy, que vêem o início da reengenharia como resultado da
visão estratégica proporcionada pelo planejamento estratégico. Estratégia aqui pode ser
definida como o padrão de resposta da organização do meio ambiente, consistindo em um
programa que levará à consecução dos seus objetivos, portanto ao desempenho da sua missão.
Uma vez delineada a visão estratégica do negócio que se deseja alcançar, o que vai apontar ou
não para a reengenharia é principalmente a defasagem detectada no desempenho da empresa,
em relação às suas concorrentes. Quanto mais defasada estiver, mais enfática será a indicação
para que se arrisque no processo de reengenharia, como única opção para conseguir se manter
no negócio.
Segundo Ferreira et al. (1997), a reengenharia do negócio em seus processos
componentes significa o rompimento com o princípio da divisão do trabalho – princípio da
divisão do trabalho – proposto por Adam Smith em 1776 em a “Riqueza das Nações” – que
levado ao seu extremo nas estruturas funcionais resultou na fragmentação do trabalho,
favorecendo a burocracia empresarial e a perda do foco no mercado, devido à supremacia das
demandas internas à organização. Os autores identificaram três grandes forças que,
separadamente combinadas, impelem as empresas a adotarem a reengenharia. São elas: a
assunção do controle pelos clientes; acirramento da concorrência em todos em todos os
mercados e a freqüência e magnitude das mudanças.
Para Davenport( 1994), a reengenharia é a adoção de uma inovação através de uma mudança
radical, visando alcançar resultados visíveis e drásticos. Ela exige a definição clara dos
objetivos que se deseja alcançar e o profundo conhecimento das atividades componentes de
um negócio.
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O ponto relevante da comparação, enfatizado pelos autores Davenport, Hammer e
Champy é que após o profundo repensar do negócio através da reengenharia e uma vez
adquiridos novos valores, refletidos numa cultura organizacional empreendedora, a
manutenção do sistema se dá simplesmente pela operacionalização da nova filosofia.
Teoricamente espera-se que um processo de reengenharia se inicie na redefinição dos
processos, estenda-se para a reorganização dos cargos e estruturas, para os sistemas de gestão
e avaliação e, finalmente, provoque a internalização de novos valores e crenças na cultura
organizacional.
Embora o conceito de organização por processo não seja novo, a difusão desta prática é
um fenômeno dos anos 90, impulsionado em boa medida, pela moda da reengenharia. Um dos
trabalhos pioneiros com este conceito é dois consultores da McKinsey e Company, Frank
Ostroff e Douglas Smith( 1992), que cunharam o termo organização horizontal.
Os objetivos da organização horizontal, segundo os autores são: focar a empresa em seus
clientes, atingir padrões de qualidade total, descentralizar o poder e criar um ambiente
adequado para o aprendizado e a melhoria contínua. Para atingir isso as empresas precisam se
organizar em torna de seus processos e de equipes e não em torno de funções e indivíduos.
Ostroff e Douglas acreditam que alguns princípios são necessários para realizar esta
transição:
- As empresas precisam descobrir quais são os processos (entre 3 e 5) que definem suas
vantagens competitivas e quais são os clientes que definem as unidades de negócio;
- O processo de trabalho é organizado em equipes;
- Os objetivos de desempenho são, então, determinados para cada processo-chave. Estes
objetivos devem ter ligação direta com a satisfação dos clientes. Os indivíduos devem
ser avaliados pelo desempenho individual e pelo desempenho em equipe;
- Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem
combinar atividades gerenciais e não gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer
no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes;
- Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes
das equipes. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em
algumas poucas funções;
- Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações
verticais, ao contrário, usam informação principalmente para controlar e não para
apoiar a atuação da linha de frente;
- O contato com fornecedores e clientes deve ser incentivado: é uma das melhores
oportunidades para o aprendizado.
Para Paiva (1999), todos os modelos têm fundamentos e classifica os do modelo por
Processo e Célula por: Reconhecimento pelo valor gerado; Autodesenvilvimento;
Responsabilidades pelos fins como autonomia sobre os meios; Compromisso com o resultado;
Decisões compartilhadas; Participação nos resultados, sentimento e participação acionária;
Autoridade pelo conhecimento.
Segundo o autor participação de um indivíduo em várias células, a partir de suas
habilidades e competências, é a forma pela qual garante que os fundamentos sejam
respeitados.
Para Paiva, a base do modelo celular está alicerçada em dois aspectos: as células
empresariais devem ter íntima relação com os processos da organização; existem duas
empresas coexistindo: a empresa da rotina e a empresa dos projetos que modificam a rotina.
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Ele, ainda caracteriza as células quanto à periocidade de existência, podendo ser
permanentes, periódicas e eventuais: quanto à visibilidade, podendo ser reais e virtuais; e
quanto à sua fisiologia, podendo ser caracterizadas de líder da célula, participantes internos à
organização, participantes externos à organização, participantes permanentes e eventuais.
Paiva reporta que a base das células são os processos de: planejamento estratégico;
desenvolvimento mercadológico; planejamento de vendas e operações; produção de bens
/serviços; atendimento à demanda; sustentação operacional; sustentação financeira e processo
de desenvolvimento empresarial.
Os nomes podem variar de empresa para empresa mas a questão central é o processo de
atendimento à demanda, ou seja, toda a preocupação está centrada no atendimento das
necessidades dos clientes. Existe uma lógica do tipo 1 para 1 entre o modelo celular e o
modelo de processos, ou seja, para cada processo existente na organização há uma estrutura
celular especificamente criada.
O autor, ainda, realça que deve existir uma estratégia de implantação do modelo celular
que identifica várias fases do processo:
- Detalhamento dos processos – Aqui, nessa fase a grande missão é de compor os novos
processos que serão detalhados para suportar o modelo conceitual futuro. Aqui
destaca todas as atividades que agregam ou não valor, os indicadores necessários e
específicos para cada caso analisado. O grupo de trabalho apresenta os seus
resultados a um Comitê Diretor que estará validando e dando suporte às polêmicas
que forem surgindo. Também será necessário a interface com todas as pessoas que se
revelarem importantes, pois o fator sinérgico da comunicação irá favorecer o
entendimento. Também é necessário detalhar os novos processos, analisando aspectos
de lay-out das células de trabalho, os recursos necessários, habilidades das pessoas,
treinamentos necessários, sistemas de informações etc.;
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- Construção do modelo futuro - Nesta etapa é estabelecido o caminho que levará a
organização a um patamar de excelência operacional administrativa. Essa fase remete
a organização a repensar o futuro, os mercados, os produtos, a tecnologia de
informação e acima de tudo a estrutura organizacional que irá suportar todo o modelo
conceitual futuro. Aqui nesta fase se dá a construção do modelo, num processo
decisório e criativo em grupo, para que haja a quebra das barreiras e paradigmas. A
empresa nessa etapa enquanto se prepara para algo novo possui sua rotina do dia a dia
que não pode ser sufocada, truncada ou esquecida;
4. METODOLOGIA
O presente estudo consiste em uma pesquisa exploratória e qualitativa. A opção por esse
tipo de pesquisa é decorrente do fato dele ser apropriado para identificar características, idéias
e relações que poderão ser aprofundadas em estudos futuros.
Segundo Mattar (1996, p. 19), a pesquisa exploratória permite o uso de métodos amplos e
versáteis, tais como levantamentos, estudos de caso e observação informal. Gil (1991, p. 45)
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complementa essa afirmação, colocando que apesar da pesquisa exploratória ser bastante
flexível, assume, na maioria das vezes, a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Para este trabalho, foram realizados levantamentos bibliográficos, levantamentos de fontes
secundárias, levantamentos de fontes primárias e análise de um estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica envolveu basicamente uma revisão de literatura sobre os temas
“reengenharia” e “estrutura por processos e células”. O levantamento teórico enfatizou as
fases de implantação de uma estrutura por processos e células, assim como as causas que
levam as empresas a adotar novas estruturas.
O levantamento de fontes secundárias foi realizado a partir de dados obtidos em jornais,
revistas, Internet e em materiais disponibilizados pela empresa analisada. O caso abordou a
empresa do setor automativo que implantou a estrutura por processo e célula, como estratégia
para se sobreviver no mercado. Considerou-se também o material usado por um executivo da
empresa, numa palestra sobre a estrutura da numa aula da disciplina “avaliação e mudança na
estrutura organizacional”. Além disso, foram feitas coleta de dados, através de um
questionário aplicado à empresa e entrevista, por telefone, onde a gerência foi questionada
sobre a postura da aquando da implantação da nova estrutura.
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projeto até a produção nas certificações ISO 9001 e ISO 9000 obtidas em todas as unidades
do mundo e ISO 14000 obtidos nas unidades da Alemanha e Áustria.
Estrutura : “ORGANOGRAMA”
DIRETORIA GERAL
FINANC.
DESNVOL.
ORG.
CUSTOS
RECRUT.
SELEÇÃO
T.I.
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Gestão das Metas por Células Gerenciais
COMITÊ EXECUTIVO
C. G. Adm-
C. G. M. C. G. Reposição &
C. G. Industrial C. G. Tecnológica C. G. Gestão Financeira
Montadoras MKT
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implementar programas de capacitação de TeD, integração tecnologicamente o Grupo
da empresa, estar presente nos clientes-chaves, fornecer módulos/sistemas aos
clientes), que levou a empresa a pensar uma estratégia para poder atingí-las
eficazmente;
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implantar a estrutura em todas as unidades do negócio e sim só nos principais processos,
embora já passaram seis anos.
De acordo com o discutido na literatura sobre o assunto, a empresa percorreu todas as
fases da implantação da estrutura, pois identificou os processos que definem suas vantagens
competitivas e quais são os clientes que definem as unidades de negócio; optou pelo processo
de trabalho organizado em equipes; determinou os objetivos de desempenho para cada
processo-chave e esses objetivos estão ligados diretamente com a satisfação dos clientes.
Também reduziu a hierarquia ao mínimo possível, pois ela ainda existe só que através da
célula. As responsabilidades da equipe combinam atividades gerenciais e não gerenciais e a
tomada de decisão ocorre no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos
clientes.
Algumas atividades funcionais foram mantidas, embora secundário, ou seja, a célula tem
maior força.
De acordo com o discutido na literatura revisada, as empresas com modelo celular
devem ter os fundamentos que proporcionam uma ampla autonomia aos indivíduos da
organização, autonomia esta que deve estar calcada em seu autodesenvolvimento de acordo
com as diretrizes dadas pela empresa, não cabendo ela mais ser a tutora, mas sim a
orientadora. Isso aconteceu na empresa, que identificou os seus fundamentos como sendo:
atividades devem ser complementares, funções transitórias, pessoas multifuncionais,
atividades em grupo, decisões compartilhadas e auto gestão.
Para avaliar pessoas que trabalham numa empresa com essa estrutura, segundo Paiva
(1999) deve existir nas organizações um sistema métrico de estabelecimento e controle de
metas empresariais e individuais, por causa da especificidade da estrutura que tem como
fundamentos atributos associados ao reconhecimento pelo valor gerado a ao
autodesenvolvimento.
Na empresa não existe esse sistema e a empresa também não tem a cultura de premiações
individuas por metas, a sua premiação é ao grupo. Ao meu ver isso deveria existir premiação
individual porque as habilidades e competências são individuais.
De acordo com a literatura revisada para cada processo existente na organização deve
existir uma estrutura celular especificamente. A empresa, ainda, só tem células gerenciais para
os processos principais. Como pode-se perceber a empresa encontra-se em um processo
evolutivo no sentido da melhor prática, podendo ser considerada uma referência.
7. CONCLUSÃO
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Assim, no caso estudado verificou-se que a empresa durante muitos anos, operando com
um modelo, a funcional, teve que mudar sua estratégia e, conseqüentemente, sua estrutura
para poder permanecer atuante num ambiente globalizado e competitivo. Daí, a tecnologia de
ponta, o sistema de informações, revisão dos processos empresariais e o planejamento
estratégico se revelam importantes para a sobrevivência da empresa, mas não garantem a
competitividade da mesma, sem que ela tenha funcionários capacitados, voltados para
resultados e integrados com os negócios da empresa, ou seja, ter a pessoa certa no lugar certo.
Consciente disso a empresa, na implementação no novo modelo, a por processo e célula,
envolveu todos os funcionários, o que talvez garante, sua sobrevivência e competitividade no
mercado até os dias de hoje.
É importante ressaltar que apesar dos autores das diferentes estruturas defenderem
fortemente suas idéias, não existe uma estrutura definitiva que conte com o respaldo da
verdade e da prática e seja eleito como único. O que as empresas bem sucedidas fazem é
combinar elementos de várias estruturas.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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