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Spektrum | Digitalisierung – aber wie?

Digitalisierung –
aber wie?
Es steht außer Frage, dass die Digitalisierung Einzug hält, doch welche Best
Practices haben bei der Bewältigung der Aufgabe bereits Einzug gehalten?
Welches sind die Sichtweisen auf die Digitalisierungsaufgabe, die zu den ver-
schiedenen Methoden führen. Sie unterteilen sich in organisatorische, taktische,
architektonische und operative Methoden. Doch wann ist welche Methode die
richtige Wahl? Die Methoden lehnen sich teilweise an bekannte Methoden an,
was einem Anleitung und Hinweise liefert, sie zu bewältigen. Zur Strukturierung
der Digitalisierung werden diese an einer scheinbar abstrakten Digitali-
sierungsaufgabe beschrieben.

Josef Kreulich und Michael Zylla

80 Wirtschaftsinformatik & Management 3 | 2018


Spektrum | Digitalisierung – aber wie?

Jeder Handlungsreisende möchte nicht nur auf dem kürzesten Weg seine
Kunden anfahren, sondern bei seinen Kunden auch Termine mit der ge-
Dr. Josef Kreulich
arbeitet als leitender Berater und IT-
wünschten Rolle des Unternehmens haben. Dazu müssten die Unterneh-
Architekt bei syracom AG. Er ist TOGAF-
men rollenbasierte Kalendereinträge veröffentlichen. Für diese Optimie-
zertifiziert, Experte für Künstliche
rung von Weg und Zeit könnte eine entsprechende Gebühr erhoben wer-
Intelligenz und Industrie 4.0 und schult die
den. Es gibt zwar keinen Algorithmus, um das Optimum zu finden, doch
Zertifizierung zum Open Group Certified
eine Annäherung daran wäre auch schon ein Gewinn für den Handlungs-
Architect. Als Fachautor hat er für die
reisenden und die Rollen könnten entspannt ihren Tag planen, ohne in den
Versicherungsbranche zahlreiche Artikel
Stress von plötzlich auftretenden Zeitengpässen oder in die Lage notwen-
verfasst. In seiner beruflichen Laufbahn
diger Absagen von Terminen zu geraten. Es kann auf Terminabstimmun-
wendete er mehrere Architektur-
gen, endlose Telefonate inklusive der Versuche verzichtet werden. Dieses
Frameworks wie SCOR, NAF, Quasar
Problem tritt in verschiedener Weise in der Realität auf. Beim Besuch einer
Enterprise und TOGAF an.
Messe zwischen Besucher und den Rollen der Aussteller, beim Besuch ei-
E-Mail: josef.kreulich@syracom.de
nes Freizeitparks zwischen Besucher und dem Nutzen von Attraktionen, in
Krankenhäusern und Rehazentren zwischen Patienten und Fachärzten und
Therapeuten. Eine Anwendung innerhalb der Digitalisierung ist die durch
Predictive Analytics entstehende Möglichkeit, die notwendige Reparatur
Dipl.-Ing. Michael Zylla
ist geschäftsführender Gesellschafter der
eines Produktionsmittels vorherzusagen, bevor der Schaden eintritt, und
vinarIT GmbH, ein Unternehmen der
einen Industriemechaniker zu den betroffenen Firmen mit entsprechenden
renommierten quattron group. Er ist
Ersatzteilen und möglichen Reparaturzeiten zu senden. Durch die vorlie-
zertifizierter ITIL-Expert und CoBIT-
genden digitalen Daten der Methode kann bereits eine Künstliche Intelli-
Practitioner, Experte für
genz (KI) entscheiden, mit welcher Priorität ein Produktionsmittel zu
Informationsmanagement-Lösungen,
reparieren ist, und die Produktionsfirma kann entsprechende Zeitfenster
Digitalisierung und berät darüber hinaus
angeben. Sicherlich gibt es noch weitere Anwendungen. Dieser Wechsel von
zu IT-Governance, IT-Organisation und
einer einfach eventuell manuell gewählten Reihenfolge mit eventuell digi-
Change Management. Dabei greift er auf
tal unterstützter Navigation wird durch ein angenähertes Optimum für das
branchenübergreifendes Know-how sowie
obige Problem zum zunächst primären Wert für den Handlungsreisenden
langjährige Erfahrungen in IT-Linien-
und die gewünschten Rollen, die aufgesucht werden.
funktionen und IT-Management-
An diesem Beispiel lassen sich nun die Aufgaben und Herausforderungen
Consulting zurück.
für das Unternehmen beschreiben: Selbst wenn die Idee vorhanden ist, blei-
E-Mail: michael.zylla@vinarit.com
ben die Aufgabe der Umsetzung in Software und nicht zuletzt die Integra-
tion in den betroffenen Unternehmen.

Der CDO – eine organisatorische Methode


Vielerorts wird zu dem Hilfsmittel gegriffen, für die Digitalisierung einen
CDO zu benennen, der sich zielorientiert an die Arbeit macht. Doch was
sind seine Aufgaben? Wie wird er innerhalb eines Unternehmens eingebet-
tet, um ein optimales Arbeitsumfeld zu erhalten? Dazu ist an allererster Stel-
le zu ermitteln, welche seine Hauptaufgabe ist. Damit stellt sich die Frage:
Warum Digitalisierung und was soll sie bewirken? Da ist sicherlich die Ser-
vice-Dominante-Logik [3], die als Hauptaufgabe ein Product2Value be-
schreibt, zu erwähnen. Danach hat der CDO die eigenen Produkte und Pro-
duktmöglichkeiten zu erarbeiten und auf den gebundenen Wert, den sie bei
dem Kauf des Gutes ermöglichen, abzuklopfen. Diese Werte sind nun nach
Möglichkeit dem Kunden zu offerieren. Damit haben wir für den CDO die
in Abbildung 1 dargestellten Aufgaben.

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Welche Methoden stehen dem CDO zur Verfügung? An steller, der Dienstleister durch sein Produkt oder sein Ange-
erster Stelle steht hier sicherlich der Produktkatalog des Un- bot diesen Wert erreicht. Diese Zerlegung von Fähigkeiten
ternehmens, doch damit wird gerade einmal Bekanntes nun und Objekten des Produkte, die zusammengesetzt wieder die
auf digitale Weise angeboten, Analoges digitalisiert. Um nun Ursprungswerte ergeben. Für diese zerlegten Elemente stellt
die Digitalisierung wirklich einzuleiten, gibt es zwei Heran- sich nun die Frage nach einer Digitalisierung. Ein Beispiel da-
gehensweisen: das kundenzentrierte und das unternehmens- für ist ein Lehrbuch: Man könnte es als PDF anbieten, doch
zentrierte Vorgehen. die wahren Werte sind Lehrinhalte. Dieser Ansatz führt zu
dem Begriff des Minimal Digital Objects. Als Beispiel: Nicht
Kundenzentriertes Vorgehen das Lehrbuch ist entscheidend für den Unterricht, sondern
Beim kundenzentrierten Vorgehen wird der Kunde nach den die jeweilige Lektion. Damit ist das Buch, welches auch als
Werten befragt, warum er Produkte des Produktkataloges PDF geliefert werden könnte, in seine eigentlichen Bestand-
kauft. Es werden die Werte ermittelt, die er sich mit dem Pro- teile zerlegt, und diese sind einzeln digital anzubieten. An die-
dukt verschafft. Nun wird das Produkt in die Werte zerlegt sem Minimal Digital Object können sich nun wieder andere
und es wird gefragt, wie sich das Produkt zerlegen lässt, um Objekte anhängen. Zum Beispiel könnten nun Lehrer ihre
die Werte zu bedienen. Ein Autofahrer kauft nicht nur Mobi- selbst erarbeiteten Unterrichtsvorgehen, Hilfsmittel und Er-
lität, er kauft auch Werte wie Komfort und Prestige in all sei- fahrungen an diese Lektion hängen und somit für ein An-
nen Ausprägungen, Sicherheit, Zuverlässigkeit etc. Nun sind wachsen der Information pro Lektion sorgen. Wenn man die-
diese Werte auf die Fähigkeiten und Businessobjekte des Un- sen Ansatz in die drei Digitalisierungsmethoden von Keller,
ternehmens abzubilden. Es stellt sich die Frage, wie der Her- Kunz und Ladner [2] einordnet, so erhält man das eigene
XXX XXX

Abb. 1 Aufgaben des CDO

Product2Value

CDO

Customer Experience Customer Experience


today tomorrow
Business
Change
Value Customer

Customer Value
Digital
Enhancement
Service (digital) Service

Produkt Produkt
Digitalization
Digitaler Service/
Service/Unit Digital Unit

Quelle: eigene Darstellung

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Businessmodell des kannibalisierenden Ansatzes, da mit der Systeme ersetzt und nun lässt sich innerhalb von Sekunden
derzeitigen IT häufig die geforderten Capabilities nicht abge- der Rückkaufwert einer Lebensversicherung ermitteln. Dies
bildet werden können. Somit ist eine neue Basis zu erstellen. ist wiederum die Basis für den eigenen Liquiditätscheck. Je-
An dieser Stelle haben es neue Unternehmen leichter, da sie derzeit kann ich all meine Konten, Depots etc. befragen, um
den Ballast der Altanwendungen nicht mitschleppen müssen. mein Soll oder Haben zu berechnen. Dies erfordert die Auto-
matisierung der bestehenden und die Integration weiterer
Unternehmenszentriertes Vorgehen Prozesse, eventuell sogar über die Unternehmensgrenzen hin-
Bei der unternehmenszentrierten Herangehensweise fragt weg. Damit erkennen wir klar, dass die beiden anderen Me-
man, wozu das Unternehmen derzeit in der Lage ist. Damit thoden, die bei Keller, Kunz & Ladner [2] gelistet sind, Auto-
stellt sich neben dem Produktkatalog die Frage nach dem matisierung und interne Digitalisierung sind.
Capability-Modell, den Fähigkeiten des Unternehmens. Die
Capabilities benötigen häufig nur einen Teil eines Business- Methoden der Digitalisierung
objektes, damit werden auch die Businessobjekte zerlegt und Das am Anfang Geschilderte ist, je nachdem wie sich die der-
nach einer bereits feststehenden Abbildung wieder zusam- zeitige IT darstellt, kundenzentriert oder unternehmenszen-
mengesetzt. Dieses Zusammenspiel von Capability und triert. Lassen sich die notwendigen Capabilities in der beste-
Business Object ist ein Ansatzpunkt. Ein zweiter Ansatzpunkt henden Unternehmensstruktur abbilden? Wenn ja, können
ist die digitale Erweiterung des Produktes oder das Fortschrei- wir es unternehmenszentriert angehen, wenn nein, sind Tei-
ben durch weitere Dienstleistungen. Längst bieten Apps, die le des eigenen Geschäftsmodells zu kannibalisieren? Damit
bisher nur den Flug in eine andere Stadt buchten, an dem Ort ergibt sich als ein planerischer Ansatz die Ist- und Soll-Capa-
auch Mietwagen und Übernachtungen an. Die Systeme, die bility-Map auf der fachlichen Ebene. Doch wie digitalisiere
das Produkt unterstützen, werden durch prozessorientierte ich nun? Gibt es bereits Methoden, die Capability auf mögli-

XXX XXX
Abb. 2 Methoden der Digitalisierung

Becoming Sharing
• nach Erstellung von 80 % der Komponenten • Sharing von Gütern und Risiken
das Produkt auf den Markt bringen (Carsharing bis Crowdfunding)
• schnellere Produktzyklen, evtl. werden nie Filtering
sämtliche Produktteile auf den Markt
gebracht • Filter für die Informationen, basierend auf
eigener / jeweiliger Interessenslage
Cognifying Remixing
• Einbringen von kognitiven Methoden in • Mischen von digitalen Inhalten (Beispiel: ein
Source-Make-Deliver-Use Video wird mit anderer Phonetik hinterlegt)

Flowing Interacting
• Produkt oder Teile des Produktes werden • Es werden digitale Aktionen ausgelöst,
erst bei Anfrage geliefert (gestreamt) nachdem das Medium ein Ziel von uns
erkennt. (Staumeldungen auf der jeweiligen
Autobahn mit jeweiliger Richtung)
Screening
• Darstellung von digitalisiertem Wissen per Tracking
Screen (Videos, vorgelesen, lesbar)
• Es werden Tätigkeiten verfolgt und
bemessen
Accessing
• Telematiktarife, Herzschlag, Schritte usw.
• Kunden bekommt eine Palette angeboten, messen das Risiko einer Versicherung
die wahrscheinlich seine Nachfrage • Emergency Call
übersteigt

Quelle: eigene Darstellung

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che Digitalisierungen hin zu prüfen? Dazu hat Bloomberg [5] menspiel mit dem Business Model Canvas [4]. Offenheit für
die Methoden in Abbildung 2 herausgearbeitet. Neues und auch Zeit ist gefragt.
Nun kann jede Capability mitsamt Business Object auf die-
se Verfahren hin geprüft werden. Hinter diesen Verfahren Der Change-Prozess
verstecken sich die neuen Technologien, die einen Produkt- Nach dem kreativen Prozess zur Erstellung einer neuen
wert um digitale Werte ergänzen oder ihn gar ausmachen. Es Dienstleistung bedarf es auch eines Changes, einer Entwick-
entstehen eine neue (digitale) Capability und ein Aufwand für lung der Betroffenen, die eventuell schon mit Gedanken rund
die Umsetzung. Durch das Zusammensetzen kann das alte ge- um die Umsetzbarkeit spielen. Diese Werte sind nun nach
gebenenfalls erzeugt werden, aber es können sich auch neue Möglichkeit dem Kunden zu offerieren. Um allein diesen
Produkte ergeben, die dann auf dem Markt getestet werden. Wert in der betroffenen Gruppe zu heben, Widerstände zur
Doch damit haben wir nur wieder ein – eventuell – verbes- Digitalisierung und Freigabe von Kalendern, zur Erstellung
sertes Gut erzeugt. Nun geht es noch darum, den (Mehr-)Wert von rollenbasierten Kalendern und den damit verbundenen
zu erzeugen. Dazu sind von den neuen abgeleiteten (digita- Kosten zu beseitigen, bedarf es eines Change Managements,
len) Gütern die Werte abzuleiten und es ist festzulegen, wel- welches die CDOs oder vertretende Rollen der betroffenen
che man liefern möchte. Ein Auto hat zwar eine Klimaanlage, Unternehmen anzustoßen haben. Dazu empfiehlt sich nach
doch primär möchte man Mobilität und Komfort liefern und [1] die Vorgehensweise in Abbildung 3.
nicht das Klima. Nach der Ableitung der Werte ist nun der Zudem ergeben sich durch die Digitalisierung des Produk-
kreative Prozess zur Bereitstellung gleichermaßen anzusto- tes weitere (digitale) Verbesserungen (Digital Enhancements),
ßen. Wie kann dieser kreative Prozess gelingen? Hier empfeh- die das bestehende Produkt erweitern, die für einen dauerhaf-
len sich derzeit Methoden wie Design Thinking im Zusam- ten Erfolg des Produktes unerlässlich sind, um der entstehen-
XXX XXX

Abb. 3 Methoden des Change Management

1 5
Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
• Markt und Wettbewerb aufführen • Controlling von Führungsentscheidungen
• Identifizierung und Diskussion von Krisen, • Hindernisse beseitigen
potenziellen Krisen und Chancen • Risikobereitschaft zu neuen Vorgehen
• Insbesondere bei Führungskräften • Ausbildungs- und Fehlerkultur installieren

2 6
Eine Führungskoalition aufbauen Schnelle Erfolge erzielen
• Gruppe mit ausreichender Kompetenz und • Sichtbare Erfolge planen
Autorität • Die Erfolge erreichen
• Agile Teamarbeit anstreben • Die Erfolge Gruppen bzw. Menschen
zuordnen und belohnen

3 7
Vision und Strategie entwickeln Erfolge konsolidieren, Veränderungen
• Richtungsweisende Vision für den Wandel einleiten
• Umsetzungsstrategie der Vision entwickeln • Wachsende Glaubwürdigkeit zur Stabilisierung
des Vorgehens einsetzen
• Gezielte Beförderungen und Projekte starten

4 8
Den Wandel zur Vision kommunizieren Verankerung in der Unternehmenskultur
• Kommunikation von Vision und Strategie über • Beziehung zwischen neuer Kultur und Erfolg
alle Kanäle darstellen
• Vorleben der Vision durch die • Maßnahmen und Führungswicklung
Führungskoalition visionsgerecht sicherstellen

Quelle: eigene Darstellung

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den Produktkonkurrenz zu widerstehen. Bei Ausstellungen


ergibt sich gegebenenfalls sogar zeitnah für einen Aussteller Zusammenfassung
die Begründung für einen anderen Standort. Aus den Wegen • Wer der Digitalisierung Herr werden möchte, sollte
und Wegezeiten über die Patienten und Ärzte hinweg lassen sich einen breiten Methodenkasten zulegen. In diesem
sich bessere Positionen für die Behandlungszimmer innerhalb Artikel werden einige beschrieben.
des Krankenhauses oder Rehazentrums ableiten. Damit wer- • Aus der Wissenschaft lernen wir, dass die Beherr-
den diese Daten nun auch interessant für den Neubau von Kli- schung von Phänomenen evolutiv erfolgt, sowohl von
niken und es empfiehlt sich eine Historisierung der Daten. So der praktischen, als auch von der theoretischen Seite.
ist dann auch der Grundstein für eine Simulation der Arbeit Diese Herangehensweise wird in diesem Artikel er-
im Gebäude gelegt, was ein Input für das derzeit angestoßene läutert.
Business Information Modelling sein kann. Der Freizeitpark • Digitalisierung durchzieht alle Bereiche, damit wird
kann dem Besucher den von ihm beschrittenen Weg als 3-D- auch allen etwas abgefordert.
Erlebnis über eine VR-Brille anbieten, damit die Erinnerung
an den Park wachgehalten wird oder der Besucher das Erleb-
nis seinen Freunden werbend digital vor Augen führen kann. nen Ressourcen, eventuell sogar B2B. Diese Integration erfor-
Mit einem Digitalisierungsschritt ergeben sich immer wieder dert fachlichen und technischen Aufwand, denn häufig schal-
weitere Werte, die bedient werden könnten. tet man nach Auffinden einer möglichen Integration sofort
die Software-Mühlen an, der CIO wird beauftragt und dann
Integration der Fachbereiche werden die Fachbereiche mit den neuen Masken beglückt.
Beim Remixing [5] von Capabilities kommt es zu Produkten, Doch zuvor gilt es auch hier, die betroffenen Fachbereiche zu-
die nun in der Obhut von vormals getrennten Fachbereichen sammenzuführen. Ihre Sprachen, Glossare und Aufgaben zu-
liegen. Um dieses Produkt erfolgreich zu platzieren und den sammenzuführen ist die rein technische Aufgabe. Das We-
Kunden entsprechend an die Hand zu nehmen, muss ihm eine sentliche ist es, den Fachbereichen die gemeinsamen Ziele
Adresse im Unternehmen bereitgestellt werden. Unter derXXX aufzuzeigen,
XXX die Verbesserung von Arbeitsbedingungen bis
Adresse im Unternehmen erfolgt der Zugriff auf die betroffe- hin zu Arbeitsklima und Arbeitseffektivität, was somit auch

Abb. 4 Aufgaben des CIO

CIO

IT-Change Neue Technologien

Entscheidungs-
Security/Regulatorik

automatisierungen
Liberalisierung
Bestehende
Unterstützung Open API

Integration
Produkt-/ Kundenwert
optimierungen

Hardening
Bestehende Unterstützung
& Automatisierungen

Quelle: eigene Darstellung nach [7]

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ein Firmenziel ist und eine Sicherung der Firma im Markt mit gationssystem aus dem Planungssystem exportiert und in eine
sich bringt. In dem Beispiel ist die Optimierung der Arbeits- für das Navigationssystem lesbare Form importiert werden,
zeit das Ziel, das Vermeiden von unliebsamen und erfolglo- der Kalender ist der jeweiligen Messe anzupassen und die We-
sen Telefonkaskaden, die Vermeidung der unliebsamen War- gedaten der Besucher und Auslastungen der Kalender sind in
tezeiten, das Vertrösten bis hin zu der für beide Seiten ärger- ein BI-System zu überführen. Vielleicht ist für jeden solchen
lichen Absage. Dies sollte zumindest repräsentativ geschehen, Plan auch eine Gebühr zu entrichten, womit auch ein
wenn sich nicht alle an einen Tisch holen lassen. Diese Heran- Payment abzubilden wäre. All diese Daten unterliegen teilwei-
gehensweise stützt auch den Umsetzungsprozess auf die mög- se einer gewissen Regulatorik und sind mit einer gewissen
lichen Ziele hin. In unserer Digitalisierungsaufgabe ist es sehr Security abzusichern. Kurz: Neue Systeme liefern neue Kom-
wichtig, die Rollen unternehmensspezifisch zu definieren, da plexität aufgrund von Funktionalität und Integration. Um die-
die Aufgabenverteilung pro Unternehmen sehr unterschied- ser Komplexität zu begegnen, hilft nur die Transparenz, die
lich sein kann. Zudem unterstützen Fachbereiche in Hinblick sachliche Grundlage für die Diskussionen zwischen CDO und
auf die Erstellung der Capability Map und auf mögliche Ver- CIO sein sollte. Dazu müssen beiden die Geschäftsfähigkei-
besserungen, die aus dem Stand geleistet werden können, aber ten, welche das Unternehmen in den jeweiligen Produkten
derzeit nicht abgefragt wurden. hat, bekannt sein, diese können in Geschäftsfunktionen zer-
legt und auf die IT-Services der Anwendungen abgebildet
Die Aufgaben des CIO werden. Ferner lässt sich über eine Heatmap der Grad der Au-
Sind die Fachbereiche überzeugt, geht es an die Umsetzung in tomatisierung beziehungsweise der gewünschten Automati-
der IT. Dazu wird zunächst die Grundaufgabe und Problem- sierung darstellen. Zum Beispiel wäre jeder Aussteller auto-
stellung des CIO mit der Abbildung 5 aufgezeigt. matisiert, sich pro Tag über die Wegezeiten, Wartezeiten und
XXX XXX
Bei Ausstellungen bedarf der neue Service häufig neuer eventuell auch Absagen der Besucher zu informieren, um den
Technologien für die Umsetzung: Der sich von Messe zu Mes- Bedarf einer besseren Standposition zu wecken oder eventu-
se verändernde Messestandplan muss als Basis für das Navi- ell kurzfristig, soweit möglich, sein Standpersonal anzupas-

Abb. 5 Aufgaben von CDO und CIO

Arbeitsziel: Digitalisierung

Verantwortung
• Entwicklung einer digitalen
Umsetzungsstrategie
• Strategisches Denken und Handeln
• Ableiten des Digitalprogrammes
• Change Management
• Effizienzsteigerungen
CDO • Erkennen, Austausch und CIO
Kommunikation von Trends und
Technologien
Kenntnis
• Projektleitung
• Technikkompetenz
• Enterprise Architecture
• Interne IT-Bebauung

Kommunikationsbasis: Unternehmensarchitektur

Quelle: eigene Darstellung

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sen. Diese Daten ließen sich auch über alle Aussteller bezüg-
lich der Standposition optimieren, um somit für jeden Aus- Kernthesen
steller das Optimum herauszuarbeiten. Mit einer Open API • Auch die aktuellen Herausforderungen lassen sich
wird den Ausstellern Zugriff auf die Wege der Besucher gelie- nur mit bekannten Methoden lösen.
fert und sie können ihre eigenen Schlüsse ziehen. Für den • Disruptiv ist nur das Weltbild, Beschreibungen des
Aussteller werden Entscheidungsvorlagen für mögliche Weltbilds beruhen auf evolutiven Herangehensweisen,
Standpositionen geliefert und der Besucher kann, wieder zu damit ist die kontinuierliche Fortbildung eine Basis für
Hause, mit einer Open API und der 3-D-Brille seinen Gang den Unternehmenserfolg.
durch die Messe noch einmal in Erinnerung rufen. • Der erste Change in der Unternehmenskultur ist die
Offenheit zum Change. Dies erfordert die Bereitschaft
Gemeinsame Aufgaben von CIO und CDO zur Abstraktion seines Bereiches.
Durch die in Abbildung 4 gelisteten Aufgaben ergibt sich auch
eine entsprechende Überschneidung. Diese Nähe lässt vermu-
ten, dass der CDO vielleicht dem CIO unterstellt werden soll- Aufgabe, da sie auch in die Fachbereiche eingreift. Zudem ist
te. Doch diese Entscheidung ist unternehmens- und CIO-ab- bei der digitalen Aufgabe auch eine B2B-Komponente enthal-
hängig zu treffen. Ist der CIO zeitlich noch in der Lage, die ten, da bei dem Messebeispiel externe Unternehmen Teil der
disruptiven Geschäftsmodelle abzuleiten, hat er eine entspre- Lösung sind. Oder ist es besser, eine Person mit entsprechen-
chende Zustimmung innerhalb des Unternehmens für diese dem Standing zu benennen, die neutral zwischen der IT und

Abb. 6 Die Architekturartefakte

XXX XXX

Architekturen

Geschäftsarchitektur Informationsarchitektur Technische Architektur Softwarearchitektur

Systems of
Innovation
Capabilities
Rollen SBB
Kontextabgrenzung
Geschäfts- Systems of Kontext
funktionen Differentiation

SBB
Prozesse
Geschäfts- Informations-
objekte objekte Systems of
Records
Datenobjekte
SBB
Geschäftseinheit

Infrastruktur-Architektur Aktivitäten
Informations-
Vertriebs-
systeme
Produkte
Application

Vertriebskanäle Infrastruktur-
komponenten
Interfaces
Vertriebspartner

Quelle: eigene Darstellung

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den internen wie externen Fachbereichen verhandelt? Zudem Bei der technischen Architektur [6] sind die Solution Buil-
sind Abwehrhaltungen gegen das Anwachsen von IT bei den ding Blocks (SBB) in die Bereiche der verschiedenen Pace Layer
Fachbereichen abzumildern, Bedarfe sind mit Sachverstand nach [7] aufgeteilt, dies erhöht die Flexibilität der Systeme, da
aufzunehmen. Gleichzeitig wird auch eine technikaffine Per- ihnen auch andere Security-Layer zugeordnet werden können.
son gebraucht, die auch die Probleme versteht, die mit der Damit sind beiden (CDO und CIO) der Bebauungsplan sowie
Aufgabe auf die IT zukommen. Es ist die Frage nach dem damit transparent gemachte Problematiken bekannt. Es kann
Brückenschlag von B2B, Business Change und fachlicher Di- flexibel mit dem Enterprise-Architekten besprochen werden,
gitalisierung inklusive der Enhancements, hinzu der harten welcher Software-Architekt zur Diskussion hinzuzuziehen ist.
Umsetzung in Infrastruktur und Code. Der CDO muss bei- Nur diese offene Kultur erlaubt den schnellen Wandel, der bei
des verstehen, in den Unternehmen angesehen und mit Argu- der Digitalisierung notwendig ist. Zudem hat der CIO noch
menten abwiegend zwischen den Aufgaben agieren. Nur wenn eine Aufgabe, die nahezu standardmäßig von der IT-Abteilung
man auch die Risiken einer Person bedenkt, kann man die erwartet wird: Es ist der stete Wandel, doch auch der CIO ist
Ziele erreichen. für seine Mitarbeiter der Change-Manager und sollte sich die
Nun haben wir die Hauptpersonen besprochen, doch wo- Phasen, die in [1] beschrieben sind, zunutze machen.
durch werden sie unterstützt, wie behält man die notwendige
Transparenz im Unternehmen? Die technische Architektur
Wenn man über Umsetzung spricht, sollte man an erster Stel-
Integrierte Architekturen schaffen Transparenz le eine Architektur ins Leben rufen. Da auch hier Best Practices
All diese weiteren Add-ons erhöhen die Komplexität der IT zum Einsatz kommen sollen, fragt man wieder nach Bekann-
aufgrund von Integrationen. Um diesem Herr zu werden, tem. Die erfolgreichsten Architekturen sind sicherlich
müssen auch die Architekturen der Systeme integrieren und Android, iOS, Alexa, Amazon, um nur einige aufzuzählen.
sollten zentral mit verteilten Verantwortungen dargestellt wer- Doch was ist ihnen gemein? Haben sie eine gemeinsame Ar-
den. Die Abbildung 6 zeigt, welches die notwendigen Arte– chitektur? Die Architekturbausteine in Abbildung 7 wiederho-
fakte sind. len sich bei den angesprochenen Anwendungen.

XXX XXX
Abb. 7 Die technische Architektur

external Domains internal Domains

Customer UI

Product-Blog
Digital Enterprise Services
(Actor Deployment, Actor
Collaboration)
Product-
Blog

API Open API


Store
Service
IDE Deploy-
Store
ment Service
Install Actor Key Actor
Services Services
(Individual data)
Standards

Quelle: eigene Darstellung

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Spektrum | Digitalisierung – aber wie?

Fazit
Handlungsempfehlungen All dies erlaubt einen Gewinn für den Handlungsreisenden
• Hinterfragen Sie auch in der aktuellen Digitalisierung und die Rollen im Unternehmen. Jedoch wie in [1] beschrie-
die genutzte Methode nach ihrer Geschichte. ben, sollte man nicht das Ziel ausrufen, bevor der Weg be-
• Die Digitalisierungsaufgaben sind in die Bereiche schritten ist. Dazu empfiehlt es sich, immer wieder einen
Unternehmenskultur, Marktforderung und (beherrsch- PDCA inklusive des Ausrufes eines weiteren Digital Enhance-
te) Technologie zu zerlegen. ments auszurufen. Durch den derzeitigen Schritt zur Digita-
• Die eigene Vision zur Digitalisierung stellt die Anfor- lisierung und die Liste an zusätzlichen Möglichkeiten, die ein
derung an den Unternehmens-Change. digitales Artefakt bietet, sind immer wieder neue Enhance-
ments möglich. Somit ist Digitalisierung nicht ein Schritt in
die Zukunft, sondern der Zyklus der Zukunft.
Damit ergibt sich eine erste gesunde Aufteilung der Kom-
ponenten. Implizit wird eine Frage nach einer losen Kopplung Links und Literatur
zwischen den Komponenten gestellt. Diese Sichtweise ruft [1] J. P. Kotter, Leading Change, Vahlen, 2011.
nach den Methoden, die in der SOA angewandt werden, wo- [2] W. Keller, M. Kunz und H. Ladner, „Digitale Transformation mit
mit die Definition der Architektur mit bereits bekannten Me- System“, Lean Publishing, http://leanpub.com/digitaletransforma-
tion, 2017, p. 245.
thoden unterstützt wird. Es kann nun ermittelt werden, wel-
[3] R. Lusch und S. Vargo, Service Dominant Logic, Cambridge
che Bausteine intern und extern gebraucht werden. Eine
University Press, 2014.
große Frage ist die Frage nach der API oder für die Key Actor
[4] A. Osterwalder und Y. Pigneur, Business Model Generation,
Services, welche Open API anzubieten ist. Diese APIs unter- Wiley Verlag, 2010.
liegen genauso wie die Actoren selbst einer Versionierung und
[5] J. Bloomberg, The agile Revolution, Wiley, 2013.
müssen über gewisse Zeiträume in verschiedenen Versionen
[6] J. Kreulich, „Der transparente Weg zur Digitalisierung“,
angeboten werden, um allen Actoren einen gewissen Anpas- Objektspektrum, pp. 45-50, 1 2018.
sungszeitraum zu gewähren. Während Actor Services andere
[7] M. Mesaglio und M. Hotle, „Pace-Layered Application Strategy
Actoren befragen und die Antwort liefern, werden Key Actor and IT,“ 27 April 2016. [Online]. Available: http://imagesrv.gartner.
Services auch befragt und halten individuelle Daten. Als Bei- com/products/local-briefing/pdf/analyst-day-march2014/introduc-
spiel für einen Key Actor kann der 3-D-Lageplan genannt wer- tion_to_pace-layered_application_strategy.pdf.

den, der zum einen für die Navigation, aber auch für das
Erinnerungserlebnis per 3-D-Brille gebraucht wird. Dies zeigt,
dass Datenhaltungen nach Möglichkeiten gekapselt werden
sollten, um neuen, zukünftigen Actoren die Datenbasis zu
offerieren.
Der Service Store enthält Actoren inklusive Services, die
kostenpflichtig oder -frei in die Konfiguration übernommen
werden können. Die Enterprise Services organisieren die In-
stallation beziehungsweise das Deployment in die Konfigura-
tion eines internal Domains und die Kollaboration zwischen
den Services. Insbesondere werden auch die Zugriffsfreigaben
verwaltet. Durch diese Aufteilung kann auch ein Projekt zur
Digitalisierung mit ersten Grobaufgaben strukturiert werden.
In unserem Beispiel sind der Kalenderzugriff und die 3-D-
Kartographie Key Actoren, da sie Daten für das System liefern,
während die aufgesetzte Navigation ein reiner Actor wäre.
Diese Trennung erlaubt zukünftigen Actoren sowohl den Zu-
griff auf den Messeplan als auch auf die Kalender, sofern die Mehr zum Thema finden Sie online
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