Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
CUPRINS:
I. Noţiuni introductive. Definiţii şi tipologia organizaţiilor.
Managementul organizaţiilor
II. Evoluţia teoriilor organizaţional - manageriale
III. Individul şi grupul în organizaţii. Comportamentul organizaţional
IV. Activitatea de organizare
V. Activitatea de conducere
VI. Decizia
VII. Participarea
VIII. Motivaţie, satisfacţie, performanţă
IX. Comunicarea organizaţională
X. Integrarea profesională. Colaborarea sau cooperarea
XI. Competiţia şi conflictul organizaţional
XII. Climatul şi cultura organizaţională
XIII. Schimbarea organizaţională
1
Tema I. NOŢIUNI INTRODUCTIVE. DEFINIŢII ŞI TIPOLOGIA
ORGANIZAŢIILOR. MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR
2
2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesară
interacţiunea dintre oameni; succesul sau eşecul unei organizaţii depinde de acest
proces de interacţiune şi de calităţile lui;
3. interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri
specifice a organizaţiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a
mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) împărtăşite de
un anumit număr de indivizi.
După L. Vlăsceanu şi C. Zamfir, organizaţiile sunt un tip specific de
instituţie; în această calitate ele au la bază aceeaşi modalitate de structurare a
relaţiilor umane, adică au la bază un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri,
principii.
Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care acţionează
împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun.
Organizaţiile ocupă un loc extrem de important în viaţa socială, dar şi în cea
individuală. Societatea ţărilor dezvoltate a devenit o societate a organizaţiilor, în
care sarcinile sociale sunt îndeplinite în şi de către organizaţii. Întreprinderile de
afaceri, şcolile, universităţile, muzeele, armata, spitalele – toate sunt exemple în
acest sens.
Organizaţia este un ansamblu uman constituit în mod intenţionat pentru
realizarea unor scopuri specifice prin interacţiunea membrilor săi.
Organizaţia se deosebeşte de grupul social datorită dimensiunilor sale
formalizate şi ierarhizate care asigură cooperarea şi coordonarea indivizilor care o
compun pentru îndeplinirea scopurilor.
Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii
sociale si modele de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al
sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în
relaţiile dintre posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţionale.
Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate şi structurate, alcătuite
dintr-un număr variabil de persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea
anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem
de norme, reguli formale.
Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaţie; ele fac parte
integrantă din viaţa noastră de zi cu zi şi fac posibil ca obiectivele noastre
individuale, relaţiile cu ceilalţi, să fie realizate mult mai rapid şi eficient.
3
Psihologia organizaţional-managerială: Psihologia socială:
- se orientează pe spre studiul grupurilor mari - se centrează pe grupurile mici
- se centrează pe relaţii şi structuri formale -se centrează pe relaţii informale,
oficiale, administrative care furnizează psihologice, subiective,
cadrul legal-juridic de existenţă al organizaţiilor în funcţionarea grupului
- are o finalitate ameliorativă - are mai ales o finalitate
descriptiv-explicativ-
interpretativă
4
Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni între care există relaţii sociale
şi psihologice. Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi
dintre organizaţii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.
5
Comportamentul organizaţional poate fi definit din perspectiva a trei mari
accepţiuni:
- Accepţiunea fenomenologică (comportamentul organizaţional apare ca un
set de fenomene psihosociale, un fenomen viu, empiric, în multitudinea expresiilor
existenţiale. Comportament organizaţional este numai cel: a) suscitat sau facilitat
de organizaţie sau de diferite aspecte ale organizaţiei; b) cauzat, determinat, apărut
ca rezultat al proceselor organizaţionale; c) căruia membrii organizaţiei îi atribuie
relevanţă comportamental- organizaţională.
- Accepţiunea ştiinţifică (comportamentul organizaţional este o ştiinţă, o
disciplină academică inserată în alte discipline academice şi aflată în legătură cu
ele. Apare ca obiect de studiu, descris şi explicat de o serie de concepte şi teorii,
investigat cu metode specific, supus investigării şi cercetării empirice, orientat spre
formularea unor generalizări. Din această perspectivă, se pune problema evaluării
comportamentului organizaţional, a descoperirii şi utilizării unui ansamblu coerent
de criterii evaluative şi anume: criterii de eficienţă - productivitate, profit,
dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare - şi criterii de binefaceri umane -
satisfacţie, dezvoltare personală, sănătate fizică şi psihică, securitate, calitatea
vieţii).
- Accepţiunea pragmatică (comportamentul organizaţional apare ca un
centru de interes pentru diferite grupuri, dorind să se evidenţieze valoarea şi
utilitatea acestuia).
Anticiparea şi explicarea comportamentului organizaţional implică analiza,
în timp ce ultima presupune intervenţia directă a psihologului.
Diversitatea organizaţiilor
Având în vedere varietatea şi diferenţierea extremă a organizaţiilor, s-ar părea
că gruparea lor reprezintă un demers dificil. În realitate, clasificarea organizaţiilor
constituie o necesitate imperioasă şi aceasta din cel puţin două motive. Primul este
de ordin teoretic: gruparea laolaltă a organizaţiilor asemănătoare permite realizarea
unor generalizări pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de-al doilea motiv
este de ordin practic-acţional: includerea unor organizaţii asemănătoare în aceeaşi
categorie facilitează studiul comportamentului organizaţional în vederea corelării
lui la managementul acestuia. Clasificarea organizaţiilor, deşi absolut necesară,
este greu de realizat, date fiind multitudinea şi varietatea criteriilor care ar putea
sta la baza unui asemenea demers.
6
membrilor faţă de organizaţie şi are trei forme particulare: implicare alienantă
(când scopurile organizaţiei sunt contrare celor ale indivizilor), implicare
calculativă (presupune un oarecare grad de convergenţă între scopurile individuale
şi cele ale organizaţiei), implicare morală (cu un mare grad de convergenţă între
scopurile organizaţiei şi cele ale indivizilor). Din combinarea acestor două
categorii de variabile rezultă nouă tipuri de organizaţii, aşa cum rezultă din analiza
tabelului următor:
7
Alte criterii de clasificare a organizaţiilor:
→ gradul de structurare:
• organizaţie informală – caracterizată prin relaţii spontane, nedefinite,
flexibile; scopurile organizaţionale nu sunt clar definite; normele şi regulile nu
sunt impuse, ci sunt acceptate în mod spontan; aceste forme de organizare se
transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt:
grupul de prieteni, cluburi private);
• organizaţie formală – caracterizată prin ierarhie, relaţii de autoritate bine
definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se pot
transforma în organizaţii informale.
→ forma de organizare:
• publice
• private
10
Funcţiile managementului
Prima clasificare a funcţiilor manageriale îi aparţine lui Henry Fayol, în
viziunea căruia funcţia „administrativă” a întreprinderii este conducerea, care
trebuie să exercite următoarele funcţii: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Deşi punctele de vedere cu privire la delimitarea procesului de management
în funcţii au fost diferite, majoritatea specialiştilor consideră că esenţiale sunt
următoarele funcţii manageriale:
• previziunea (planificarea)
• organizarea
• coordonarea şi antrenarea (motivarea)
• controlul
Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile (indiferent de
profilul şi dimensiunile lor) şi la toate nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de
manifestare şi conţinut; ele au o pondere diferită în ierarhia organizaţională (P.
Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)
100
80
60 Series1
Series2
40
Series3
20
0
Prevedere Organizare Coordonare Control
Funcţii
11
În esenţă, în cadrul funcţiei de previziune sunt cuprinse activităţi cum ar fi:
elaborarea direcţiilor posibile de evoluţie a organizaţiei, cuantificarea obiectivelor
şi rezultatelor dorite a se obţine, elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a
organizaţiei, stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse,
programarea acţiunilor, în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor, alocarea şi
dimensionarea resurselor etc.
12
Tema II. EVOLUŢIA TEORIILOR ORGANIZAŢIONAL –
MANAGERIALE
13
Prima axă ia în calcul relaţiile organizaţiilor cu mediul şi evidenţiază
evoluţia teoriilor de la gândirea mecanică (organizaţiile ca “sisteme închise”)
spre cea gestalthistă (organizaţiile ca “sisteme deschise”), în timp ce a doua axă
surprinde evoluţia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaţiile ca
“sisteme raţionale”, menite să realizeze obiective clare şi specifice, către teoriile
care înţelegeau organizaţiile ca “sisteme sociale”, naturale, asemănătoare
organismelor vii.
axa 2
social 2 4
raŃional 1 3
axa 1
închis deschis
A. Teorii clasice
Abordările clasice sunt dominate de imaginea unei organizaţii văzută ca
simplu instrument, maşină, cadru absolut formal în care se proiectează şi
realizează scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele
14
organizaţionale sunt strict raţionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate.
Totul se desfăşoară sub acţiunea unor reguli, norme şi reglementări stricte.
Teoriile clasice abordează aproape în exclusivitate anatomia organizaţiilor,
latura lor formală, oficială de organizare, ce poate fi redată sugestiv sub forma
organigramei.
Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei
perioade sunt: Managementul ştiinţific, Managementul administrativ, Teoria
birocraţiei.
a. Managementul ştiinţific
Iniţiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea
sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (1911), a pus în
evidenţă problemele majore cu care se confruntau organizaţiile, şi anume:
ineficienţa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat
şi lucrători. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a
muncitorilor, metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă, a
producţiei, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor.
Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiţional şi
ineficient într-o veritabilă ştiinţă şi înlocuirea lui cu o nouă concepţie, denumită
management ştiinţific, şi care este sintetizată în câteva principii cu caracter de
lege:
• înlocuirea metodelor clasice, tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode
ştiinţifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor,
dar şi a elementelor producţiei;
• selecţia salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor;
• diviziunea muncii fizice şi intelectuale;
• colaborarea între salariaţi şi administraţie;
• evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
• controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;
• aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici;
• stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie etc.
Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de
creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale
producţiei.
b. Managementul administrativ
Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau
Teoria organizării şi administraţiei, această abordare a fost promovată de
Henry Fayol (1841 – 1925). Contribuţiile esenţiale ale lui Fayol sunt: a)
15
evidenţierea funcţiilor întreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea
principiilor generale ale managementului.
Funcţiile întreprinderii industriale sunt:
• tehnică (de producţie, fabricaţie, transformare);
• comercială (cumpărări, vânzări, schimburi);
• financiară (căutare şi girare de capitaluri);
• de securitate (a bunurilor şi persoanelor);
• contabilă (inventariere, bilanţuri, costuri);
• administrativă (legată de asigurarea optimă a funcţionalităţii întreprinderii).
c. Teoria birocraţiei
Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit în
studiul său, pe de o parte, de la distincţia dintre putere (supunere a oamenilor, în
16
pofida dorinţei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a
ordinelor primite de la superiori), iar pe de altă parte, de la modul de acceptare de
către oameni a legitimităţii acestei autorităţi. Astfel, Weber distinge trei tipuri de
autoritate:
• tipul tradiţional (legat mai mult de persoană şi nu de funcţie, de sistemul
ereditar, de trecut şi de tradiţie);
• tipul carismatic (bazat pe calităţile personale ale celui ce-şi exercită
autoritatea);
• tipul raţional-legal (fundamentat pe credinţa în valoarea legilor şi normelor
de a asigura maximizarea performanţelor organizaţiei).
17
Deşi a fost concepută ca formă ideal-raţională de organizare, în prezent
birocraţia a devenit sinonimă cu ineficienţa, excesul de acte şi documente etc. şi
suscită din ce în ce mai mult atenţia specialiştilor, care încearcă să descifreze şi să
prevadă destinul ei.
În esenţă, teoriile clasice ale organizaţiilor accentuează analiza a patru
elemente importante:
- cercetarea eficienţei;
- cercetarea principiilor ierarhiei funcţionale ale autorităţii;
- cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare;
- cercetarea celor mai adecvate mijloace de control ale activităţii depuse.
Acestea urmăresc în final creşterea productivităţii muncii şi gradul ei de
utilitate socială. Locul central îl ocupă latura tehnică, organizatorică a muncii, în
timp ce latura umană este neglijată şi “exploatată”.
Natura soluţiilor, conform teoriilor clasice, o constituie alocarea raţională a
muncii pentru specializare şi eficienţă şi structura de autoritate în scopul meţinerii
controlului şi coordonării.
B. Teorii neoclasice
Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple instrumente,
“maşini”, cea de-a doua etapă se caracterizează prin deplasarea accentului către
aspectele umane, sociale. Organizaţiile încep să fie privite ca sisteme naturale,
ca organisme sau colectivităţi sociale. Preocupările de bază în cadrul acestei
etape se îndreaptă către analiza structurilor informale şi asupra modului în care
acestea influenţează structurile formale, mecanismele prin care se integrează
necesităţile individuale celor organizaţionale şi studierea comportamentului
social în cadrul organizaţiilor, angajaţii nemaifiind elemente pasive.
Se disting în cadrul acestor abordări: Şcoala relaţiilor umane, Teoria
sociometrică şi Teoria dinamistă.
a. Teoria (şcoala) relaţiilor umane
Reprezentantul principal al acestei teorii este Elton Mayo (şi cei doi
colaboratori ai săi, F.J. Roethlisberger şi W.J. Dickson) care a investigat
comportamentul uman, coordonând câteva experimente efectuate la Western
Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932.
În urma realizării experimentelor s-a constatat că muncitorii lucrează mai
bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, dacă sunt observaţi de
supervizori şi rezultatele lor înregistrate, supervizorii creează atmosferă relaxată
şi au sentimentul că aparţin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat că, alături
de unele aspecte fizice, cum ar fi: condiţiile de muncă, creşterea salariului,
scurtarea zilei de muncă, mărirea perioadei de odihnă etc., acţionează factori de
relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor.
Deşi cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au
demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate
18
introduse în timpul experimentelor, satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit
angajaţii etc., totuşi, odată ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri
de productivitate.
Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow
(1908 – 1970), psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, autorul
celebrei piramide a trebuinţelor, ce explică geneza şi evoluţia motivaţiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea „Motivaţie şi
personalitate” (1970) şi porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în
cinci grupe, începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană,
locuinţă, odihnă etc.), nevoi de securitate şi protecţie (evitarea ameninţărilor
datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinţe), nevoi de
apartenenţă (prietenie, interacţiune, dragoste, afiliaţie la organizaţii etc.), nevoi
de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalţi) şi nevoi de
autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). Maslow spune că pentru
a trece la trebuinţă superioară, trebuie ca trebuinţa inferioară să fie pe deplin
satisfăcută. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus în ierarhie, cu atât mai deficilă
devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele întregesc potenţialul
uman şi personalitatea individului.
Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune că a început să se simtă
nevoia unui nou tip de interpretare, şi anume, înlocuirea conceptului de om
economic, raţional (om motivat, în primul rând, de nevoi şi interese economice)
cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu semenii săi).
b. Teoria sociometrică
Fiind deopotrivă teorie şi metodă, sociometria a fost formulată de către
Jacob Levy Moreno (1889 – 1974), psihiatru, psiholog şi sociolog, preocupat
de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaţiilor socio-afective
ce se stabilesc între oameni, cât şi de rolul acestora în viaţa şi activitatea
oamenilor.
Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni:
„societatea externă”, „matricea sociometrică” şi „realitatea socială” (S. Chelcea,
I. Mărginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieţii sociale, de altfel şi
obiectul sociometriei, este matricea sociometrică, expresie a structurii sociale şi
relaţiilor afectiv-simpatetice (relaţii de respingere, atracţie sau indiferenţă între
membrii grupurilor mici). Dacă matricea sociometrică este esenţa societăţii, de
aici derivă faptul că este posibilă cunoaşterea tuturor disfunţiilor, stărilor
conflictuale generate de relaţiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale
şi, mergând mai departe cu raţionamentul, se pot reconstitui şi restructura
grupurile, în funcţie de relaţiile preferenţiale exprimate de indivizi. Se ceează
astfel, armonia dintre oameni, se stimulează creativitatea şi se asigură progresul
social.
19
Deşi unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste şi criticate,
rămâne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om şi societate (dacă ne
raportăm la nivel macro) sau dintre om şi organizaţie (dacă ne raportăm la nivel
micro).
c. Teoria dinamistă
Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974), care s-a orientat mult
mai direct şi profund pe investigarea grupurilor şi funcţionării acestora. Spre
deosebire de Moreno, Lewin pune în centrul atenţiei sale relaţiile conflictuale,
tensionate, din cadrul grupurilor, relaţii ce duc la evoluţia grupului şi a întregii
organizaţii. Grupul este văzut ca un câmp de forţe, care se confruntă în funcţie
de intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de
trăsături:
a) grupul este un tot, un întreg, compus la rândul său din părţi aflate în
interrelaţionare, interacţiune;
b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocupă o poziţie
şi are o funcţionalitate specifică, nu poate fi explicat prin el însuşi ci prin
interacţiune cu celelalte elemente iar pentru cunoaşterea grupului trebuie
cunoscute locul şi importanţa fiecărui element în cadrul ansamblului;
c) grupul este un tot dinamicsupus schimbării, în sensul că orice
modificare a unui element component duce la schimbarea întregului.
După cum subliniază M. Zlate (2004), concepţia dinamistă a lui K. Lewin
are nu doar o valoare teoretică ci şi una practică, deschizând calea către un nou
tip de cercetare numit cercetare-acţiune.
Contribuţia fundamentală a teoriilor neoclasice o reprezintă introducerea
dimensiunii psihologice, umanizarea individului ca membru al organizaţiei,
accentul căzând pe relaţiile interumane.
C. Teorii moderne
Către jumătatea secolului al XX-lea se produce o direcţionare a
preocupărilor specialiştilor către studierea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii
şi mediu şi influenţa acestuia din urmă asupra dinamicii şi eficienţei organizaţiilor.
Teoriile moderne interpretează organizaţiile ca pe un întreg, ca un tot unitar
în interiorul căruia acţionează în strânsa dependenţă şi interdependenţă o
multitudine de factori şi fenomene. Prezintă organizaţiile ca pe un sistem închegat,
dinamic şi evolutiv.
20
a. Teoriile de contingenţă
Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice
problemă a organizaţiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură
etc.), trebuie abordată în funcţie de specificul situaţiei, de context şi nu la modul
general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentantă de seamă a acestor
teorii, realizând cercetări ample asupra particularităţilor întreprinderilor şi relaţia
acestora cu succesul organizaţional.
Studiile sale au evidenţiat existenţa a două funcţii ale organizaţiei
industriale, cea tehnică şi cea socială, ambele fiind influenţate de tipul de
tehnologie. Orice schimbare de tehnologie atrage după ea schimbări în cadrul
organizaţiei, cum ar fi: apariţia unor comportamente neeficiente, suprapunerea
anumitor funcţii, stresul organizaţional, alterarea funcţionalităţii activităţilor etc.
Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de
organizare, conducere, motivare – universal valabile. Toate aceste lucruri
trebuie adaptate cerinţelor situaţiei respective, tehnologiei, tipurilor de activităţi,
de oameni, de mediu – în care funcţionează o organizaţie, aspecte de care
depinde însăşi eficienţa organizaţiei. Aceleaşi principii pot produce rezultate
diferite în situaţii diferite.
21
James G. March şi Herbert A. Simon (acesta din urmă obţinând în 1978
premiul Nobel pentru economie), s-au ocupat în mod deosebit de studierea
proceselor de luare a deciziei şi de capacităţile cognitive ale oamenilor, relaţia
dintre inteligenţa artificială şi cea umană.
Faţă de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul „omului
economic”, motivat în mod exclusiv de interesele proprii, teoria
comportamentului administrativ (aşa cum mai este cunoscută teoria celor doi
autori) dezvoltă ideea existenţei unui „om administrativ”, care nu încearcă să
găsească alternativa „cea mai bună”, ci una „satisfăcătoare”. Dacă oamenii, puşi în
faţa mai multor căi de acţiune, având valenţe pozitive şi negative, ar fi ajutaţi să
aleagă variantele cele mai convenabile, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, am
asista la armonizarea relaţiilor dintre ei, cu consecinţe favorabile pentru
organizaţie. Dacă, dimpotrivă, oamenii aleg variantele cu valenţe negative, atunci
vor apărea tensiuni şi conflicte, cu repercursiuni, atât asupra lor cât şi asupra
organizaţiei.
De aici rezultă că deciziile pot fi luate la bunul simţ, în mod empiric, ceea ce
simplifică foarte mult procesul de luare a deciziei; March şi Simon au promovat
ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul acestui proces, ierarhia organizaţională
nefiind altceva decât un sistem unitar, închegat, de mijloace şi scopuri ce
contribuie la simplificarea tuturor activităţilor şi deciziilor din întreaga organizaţie.
Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas
Mc.Gregor (1906 - 1964), care defineşte în lucrarea „Dimensiunea umană a
întreprinderii”(1960) două concepţii manageriale arhicunoscute, cu privire la
natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea sunt Teoria X (care
surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y (care reprezintă esenţa
abordării relaţiilor umane).
Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din
partea organizaţiei a oamenilor ei. Astfel:
• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare;
• scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile
organizaţiei, de aceea este necesar controlul exterior;
• omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol;
• omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile.
Teoria Y stabileşte, în locul principiului dirijării şi controlului (aşa cum
prevedea Teoria X), principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul
muncii:
• dacă munca este bine organizată şi condusă, ea poate să devină o activitate
plăcută şi poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale;
• omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi
stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să
muncească;
22
• în condiţii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităţi.
Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament
al organizaţiei şi pentru un grad ridicat de satisfacţie în muncă a oamenilor, trebuie
puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.
Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcţie deschisă de
McGregor, fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de management,
care influenţează eficienţa organizaţională.
În urma cercetărilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri
manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ şi participativ.
Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizaţie (de exemplu, primele două
stiluri se regăsesc în organizaţiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt
practicate îndeosebi în cele productive) şi au consecinţe diferite (stilul autoritar
este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducând la insatisfacţii, randament
scăzut, fluctuaţii de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv şi cel
consultativ conduc la productivitate înaltă, însă pe termen lung, creşterea
veniturilor, satisfacţie în muncă crescută etc.).
23
organizaţiilor, acestea din urmă oferind cadrul pentru cele mai reduse
costuri;
• Peter F. Drucker – este de părere că managementul este „funcţia esenţială a
timpurilor noastre” (P.Drucker, 1968) iar succesul oricărei firme se
datorează în primul rând datorită responsabilităţilor sociale ale managerilor,
dar şi organizării responsabilităţilor lucrătorilor; pentru aceasta este nevoie
de o muncă bine organizată, autocontrolul, perfecţionarea personalului şi
diminuarea rezistenţei la schimbare; nu există o organizare perfectă şi este
nevoie de elaborarea unei strategii pentru asigurarea evoluţiei structurilor
organizaţionale.
25
Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z,
care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular,
conducător, ci reţeaua, grupul, care realizează funcţiile specifice managementului.
26
IV. ACTIVITATEA DE ORGANIZARE
28
2. structuri informale, neoficiale, psihologice – apărute ca urmare a
interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup.
Între structurile formale şi cele informale pot exista relaţii de tolerare
reciprocă, iar de cele mai multe ori relaţii de organizare defensivă a unora în raport
cu celelalte, în funcţie de mai mulţi factori:
• gradul de structurare a formalului şi informalului
• relaţiile dintre liderii formali şi cei informali
• stilul de conducere
• vârsta membrilor organizaţiei
• pregătirea profesională
• trăsăturile de personalitate
• mărimea grupului
Structurile formale pot reprezentate grafic prin organigramă, iar cele
informale prin sociogramă.
Intervenţia psihosociologului, în scopul ameliorării şi optimizării structurilor
organizatorice, se poate realiza în trei faze ale ciclului functional organizaţional:
a) faza de proiectare a structurilor
b) faza de implementare a structurilor
c) faza asimilării şi funcţionării ca atare a structurilor
1. Precizări conceptuale
Problema conducerii (leadership-ului) reprezintă un aspect fundamental în
funcţionarea tuturor organizaţiilor şi, totodată, obiect de studiu pentru diverse
ştiinţe. Problematica sa extinsă şi complexă este cercetată din multiple unghiuri de
vedere, existând variate definiţii şi accepţiuni ale conducerii, mai mult sau mai
puţin satisfăcătoare.
29
a) Influenţa socială → este conceptul cel mai general, ea putând fi orientată în
trei direcţii:
- influenţă pozitivă: comportamentul celui influenţat (subordonaţii)se
modifică în sensul intenţionat de către persoana care influenţează (liderul);
- influenţă nulă: influenţa nu are niciun rezultat.
- influenţă negativă: când rezultatul este opus celui dorit.
32
În realitate nici una dintre cele trei situaţii nu este satisfăcătoare. M. Zlate
(2004) consideră că între sferele celor două noţiuni există o relaţie de coincidenţă
parţială, că “leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare,
elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie,
dar şi o serie de elemente comune, fapt ce facilitează interacţiunea şi potenţarea lor
reciprocă”. Autorul susţine acest punct de vedere prin următoarele argumente:
• Funcţiile leadership-ului (respectiv liderilor) şi managementului (respectiv
managerilor) sunt aproximativ aceleaşi (previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control); ceea ce diferă este modul lor de îndeplinire.
• Este posibil ca liderii şi managerii să posede aceleaşi calităţi şi abilităţi
(conceptuale, umane, tehnice), dar îi proporţii diferite.
• Pe fondul aceloraşi calităţi, responsabilităţi şi competenţe prezente la lideri
şi manageri, punerea lor în funcţiune se realizează diferit, în funcţie de specificul
situaţiei.
• Stimularea reciprocă a calităţilor şi însuşirilor, compensarea sau
decompensarea lor se datorează numai ca urmare prezenţei la una şi aceeaşi
persoană atât a însuşirilor de lider cât şi a celor manageriale (îmbinarea calităţilor
de lider cu cele de manager).
Aceeaşi abordare a noţiunilor de leadership şi management - din perspectiva
coincidenţei parţiale -, o regăsim la M. Vlăsceanu: „conducerea reprezintă un
ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul
reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere [...] schimbările majore
produse la nivel social şi organizaţional în contextul societăţii contemporane
revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi
elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului”
(Vlăsceanu, 2003, p. 290). Nu întotdeauna însă calitatea de lider implică automat şi
pe cea de manager, după cum calitatea de manager nu implică automat şi pe cea de
lider.
Cu referire la utilizarea termenilor în psihosociologia organizaţională, actual
se preferă maniera interşanjabilă a noţiunilor de leadership şi conducere
(respectiv, lider şi conducător) şi folosirea de sine stătătoare a noţiunii de
management (respectiv, lider).
33
Deşi de-a lungul timpului conducerea a fost considerată în mod succesiv:
practică → artă → ştiinţă, actual ea este interpretată ca fiind simultan o sinteză
între practică, artă şi ştiinţă. Pornind ca o activitate practică, un proces concret de
raţionalizare şi eficientizare a muncii, pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o
artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii
şi legi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, să
aibă caracteristicile unei veritabile ştiinţe. Cele trei ipostaze se presupun reciproc,
succesul conducerii însemnând echilibrul lor armonic.
Teoriile conducerii au fost numeroase, dar fiecare dintre ele poate fi inclusă
în unul din cele trei modele definite anterior.
Clasificarea teoriilor conducerii:
1. teorii personologice: - teoria conducerii charismatice
- teoria trăsăturilor
2. teorii comportamentiste: - teoria celor două dimensiuni polare
- teoria continuumului comportamental
3. teorii situaţionale primare: - teoria supunerii faţă de legea situaţiei
4. teoriile contingenţei: - teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
- teoria maturităţii subordonaţilor
5. teorii cognitive: - teoria normativă a luării deciziei
- teoria “cale – scop”
- teoria atribuirii
6. teoriile interacţiunii sociale: - teoria legăturilor diadice – verticale
- teoria conducerii tranzacţionale
34
Din asocierea şi gruparea teoriilor rezultă cele trei modele ale conducerii:
• modelul conducerii ca funcţie a persoanei
• modelul conducerii ca funcţie a situaţiei
• modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie
35
- factori psihosociali (sociabilitate, diplomaţie, popularitatea, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de influenţare etc);
- factori sociologici (nivelul socio-economic, statut economic şi social,
mobilitate socială etc).
Rezultatele obţinute:
a) Corelaţia dintre conducere şi factorii bio-constituţionali s-a dovedit a fi zero sau
negativă.
b) Între conducere şi factorii psihologici au apărut rezultate neconcordate şi chiar
contradictorii (lideri cu trăsături psihice considerate necesare conducerii s-au
dovedit a nu avea succes şi invers, lideri care nu posedau acele trăsături au
obţinut succes în activitatea lor; aceleaşi particularităţi psihologice prezente la
un lider duceau la succes sau eşec, în funcţie de particularităţile situaţiei;
succesul unor lideri s-a datorat funcţionării negative, şi nu pozitive a trăsăturilor
psihice repective, iar la unii chiar unor anomalii psihice).
c) Cu referire la factorii psihosociali şi sociologici, s-a constatat că aceştia sunt
legaţi mai mult de
poziţia socială a individului şi nu de caracteristicile sale personale, iar pe de altă
parte liderii şi subordonaţii lor provin, în general, din medii sociale diferite.
Anterior lui Stogdill, în 1940, K. Bird ajunsese la rezultate similare în urma
analizei datelor cuprinse în 20 de cercetări elaborate pe tema conducerii.
Deşi pare o abordare mai complexă decât cea în care conducerea era
considerată funcţie a persoanei, modelul situaţional nu surprinde nici el decât o
anumită parte a fenomenului conducerii, căzând deseori în cealaltă extremă, a
accentuării importanţei situaţiei în determinarea eficienţei conducerii, pierzând din
vedere liderul, ca posibil factor de condiţionare în obţinerea succesului sau apariţia
insuccesului în conducere.
37
c. Modelul mixt al conducerii
Acest model încearcă depăşirea limitelor modelelor anterioare prin
considerarea conducerii ca fiind funcţie atât a liderului, cât şi a situaţiei, dar mai
mult a funcţiei lider-situaţie.
39
• Când recompensele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor sunt
substanţiale.
• Când sarcina este de grup (colectivă), şi nu individuală.
• Când în cadrul grupului există o persoană cu o experienţă anterioară de
lider.
41
6. Stilurile de conducere
42
Deoarece stilul de conducere nu există în sine, ci se particularizează în
diverse contexte şi situaţii devine absolut necesară interpretarea lui situaţională:
“latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de
conducere care capătă valenţe deosebite atunci când este interpretat situaţional”
(Zlate, 1981).
Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori:
a) factori individuali (particularităţile liderului): tipul de personalitate,
pregătirea profesională, experienţa în activitatea de conducere, nivelul
motivaţional etc.);
b) factori ce ţin de particularităţile muncii: organizarea tehnologică a
muncii, diviziunea muncii etc.;
c) factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară
activitatea de conducere: tipul de organizaţie, formele de organizare, ierarhia,
cultura, sistemul informaţional, mediul socio – economic şi politic etc.
43
Cele două niveluri corelate ale stilului de conducere se regăsesc evidenţiate
în cadrul teoriei elaborate de MC Gregor cu privire la fenomenul conducerii
(1957). El formulează teoria X şi teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentând
extrema pozitivă şi cea negativă a unui continuum ce simbolizează filosofia
conducerii (concepţia conducătorului despre natura umană), astfel încât credinţele,
atitudinile unui conducător cu privire la oameni şi natura umană pot fi regăsite în
orice punct de pe acest continuum. Se constată, în acelaşi timp, că stilul de
conducere autoritar se fundează pe teoria X, iar stilul de conducere democratic-
participativ se fundează pe teoria Y.
44
În funcţie de acest criteriu, Kurt Lewin, R. Lippit şi R.K. White, stabilesc
trei stiluri de conducere:
a) Stilul autoritar: liderul refuză orice sugestie din partea
subalternilor; centralizarea autorităţii, accent pe autoritatea formală; liderul ia
deciziile iar subalternii execută; control absolut din partea liderului asupra
subordonaţilor, comunicare descendentă.
b) Stilul democratic: încredere mare a managerului în
subordonaţi; stimularea capacitatăţii creative a subordonaţilor; formularea de
sugestii şi propuneri dinsubordonaţilor; participarea subordonaţilor la luarea
deciziilor; motivare pozitivă, climat de muncă agreabil; delegare de autoritate;
comunicare descendentă, ascendentă dar şi pe orizontală, accent pe relaţiile
interumane.
c) Stilul liber, permisiv (laissez – faire): lipsa totală de participare
a liderului la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur; poate duce la
dezordine şi anarhie.
45
În viziunea autorului, cu cât stilul de conducere al unei organizaţii este mai
apropiat de sistemul 4, cu atât acesta este mai eficient, în sensul unei productivităţi
mai mari, al costurilor mai scăzute, al unui grad mai mic de absenteism. În realitate
însă, sistemul 4, aşa cum a fost conceptualizat de Likert, nu reprezintă în nici un
caz forma perfectă sau stilul cel mai bun de conducere; el este eventual un stil mai
bun în raport cu altele.
B. Tipologii bidimensionale:
Robert R. Blake şi Jane S. Mouton elaborează în 1964, aşa numita grilă
managerială, în scopul evidenţierii diverselor stiluri de conducere, grilă concepută
pe baza armonizării a două dimensiuni fundamentale:
1. preocuparea conducătorului pe sarcină (producţie).
2. preocuparea conducătorului pe relaţii umane.
Din modul de interacţiune a celor două dimensiuni rezultă cinci stiluri de
conducere:
Stilul secătuit (1.1). – lideri incompetenţi – interes minim atât pentru
oameni, cât şi pentru rezultate;
Stilul centrat pe sarcină ( 9.1. ) – lideri populişti – interes mare pentru
oameni şi redus pentru producţie;
Stilul populist ( 1.9. ) – lideri autoritari – interes redus pentru oameni
şi ridicat pentru producţie;
Stilul centrat pe grup ( 9.9. ) – lideri participativi – reformatori;
liderul viitorului, liderul ideal, preocupat atât de rezolvarea problemelor
oamenilor, cât şi de procesele de producţie;
Stilul moderat – oscilant ( 5.5. ) – lideri conciliatori , echilibraţi, cu o
atenţie de intensitate medie pentru producţie şi pentru oameni.
orientare
spre oameni 9.1. 9.9.
9
5 5.5.
1 1.1. 1.9.
orientare spre
5 9 rezultate
46
D. Tipologii multiidimensionale:
48
intermediar favorabilă (favorabilitate medie), el ar trebui să utilizeze un stil
orientat către individ (relaţii umane ).
Pentru a stabili stilurile de conducere ale liderilor (orientarea spre sarcină
sau orientarea spre relaţii), Fiedler a pus la punct o tehnică originală, care
presupune evaluarea unei persoane cu care, cel căruia vrem să-i stabilim stilul, a
lucrat cel maii prost, evaluare făcută în baza unor adjective favorabile şi
defavorabile dispuse perechi la extremele unui continuum în 8 trepte. Instrumentul
este cunoscut sub denumirea de “Least Preferred Co-worker Scale” (“LPC-scale”):
scala “ cel mai puţin preferat colaborator “.
Pentru a determina măsura în care o situaţie este favorabilă conducătorului,
respectiv gradul în care el controlează situaţia, Fiedler accentuează importanţa a
trei factori :
a. relaţiile subordonat-conducător ;
b. structura sarcinii ;
c. puterea formală asociată poziţiei pe care conducătorul o ocupă .
Din combinarea celor trei factori se obţin 8 tipuri de situaţii cu un grad de
favorabilitate pentru lider pornind de la foarte favorabil până la foarte defavorabil.
Pentru Fiedler este mai uşor să schimbi situaţia decât stilul de conducere al
unui lider, el pornind de la ideea că oamenii sunt relativ inflexibili, în sensul că,
prin natura lor, ei sunt orientaţi fie pe sarcină fie pe relaţie. De aici, apare şi
necesitatea de a acţiona în special asupra situaţiilor, pentru ca ele să fie adecvate
stilului specific unui conducător. Rezultatele din alte investigaţii pun însă la
îndoială acurateţea acestui model.
49
Autocrat I (A I): liderul ia deciziile singur şi rezolvă problema pe baza
informaţiilor de care dispune în acel moment.
Autocrat II (A II): liderul obţine de la subordonaţi informaţiile necesare pentru a
lua o decizie şi apoi decide singur cu privire la modul de
soluţionare a problemei. Rolul grupului este de a oferii
liderului informaţii şi nu de a sugera sau evalua soluţii
alternative.
Consultativ I (C I): liderul prezintă problema unor membrii relevanţi ai grupului,
solicitându-le în mod individual idei şi sugestii. Apoi ia
deciziile singur, indiferent dacă acestea reflectă sau nu
părerile grupului.
Consultativ II liderul prezintă problema întregului grup, solicitând opiniile
(C II): şi sugestiile grupului. Apoi ia singur o decizie care va reflecta
sau nu influenţa (sfaturile) grupului.
Grup II (G II): liderul prezintă problema întregului grup, solicitând grupului
să-şi spună opiniile şi să evalueze împreună diferite
alternative pentru a se ajunge la un consens cu privire la
soluţia aleasă. El nu încearcă în nici un fel să influenţeze
grupul în adoptarea unei soluţii acceptând şi implementând
orice soluţie oferită de grup (este vorba de stilul participativ
de conducere).
Fiecare din cele 8 carecteristici poate lua forma unei întrebări la care
conducătorul va răspunde prin da sau nu, în funcţie de modalităţile de răspuns şi
50
de regurile de decizie stabilite de autori se indică stilul care trebuie evitat în
situaţia dată şi stilul care pentru situaţia dată va fi cel mai eficient. Regula
fundamentală: dacă liderul nu are suficientă structură şi informaţie pentru a lua o
decizie de înaltă calitate, el trebuie să recurgă la consultarea grupului (Cătălin
Zamfir, 1990).
51
În tabelul ce urmează redăm o sinteză comparativă asupra modelelor
contingenţei propuse de Fiedler, Hersey şi Blanchard, House şi Vroom.
Model
AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL
Criterii
Resursele
Baza modelului Puterea economico – Conducerea Parteneriatul
financiare
Susţinerea
Orientarea Autoritatea Către echipa de
Către bani performanţel
managerului formală lucru
or angajaţilor
Către
Orientarea
Supunere Către beneficii performanţe Responsabilitate
angajaţilor
în muncă
Rezultate Sentiment de
Dependenţa de Dependenţa de
psihice asupra participare la Autodisciplina
superiori organizare
angajaţilor activităţi
52
Nevoile
De subzistenţă De securitate De status De autorealizare
angajaţilor
Performanţă Cooperare Participare la Entuziasm
Minimă
(rezultate) pasivă activităţi moderat
53
3. Tiranul: provoacă în acelaşi timp teamă şi admiraţie (teamă prin felul său
poruncitor, nemilos, autoritate personală necontestată, exigenţă maximă şi
admiraţie pentru forţa sa proprie, curaj, impermeabilitatea sa la ameninţare,
capacitatea de a depăşi dificultăţile cu orice preţ).
4. “Starul”: se vrea în centrul grupului, obiect al sentimentelor pozitive
puternice, al afecţiunii şi încrederii; se vrea admirat, e satisfăcut de propria
persoană şi de popularitatea sa; fericirea deplină este expresia amiciţiei,
devotamentului celor din jur; are nevoie ca ceilalţi să-l susţină necondiţionat ca
adevăraţi admiratori; îi place să radieze încredere, admiraţie, să fie consultat în
toate situaţiile.
5. Agresivul pur: consideră că ceilalţi au întotdeauna ceva de ascuns, că nu
sunt sinceri şi trebuie să le dovedească acest lucru; oamenii sunt fricoşi şi trebuie
să le spună acest lucru în faţă; adevărul trebuie să fie spus indiferent de consecinţe;
realitatea, aşa cum este ea, e mai importantă decât modul în care o prezintă; chiar
dacă provoacă ostilitatea celor din jur, pentru el e mai importantă satisfacţia de a
spune lucrurilor pe nume. Există ceva sadic în el; declanşează agresivitatea prin
propria agresivitate.
6. Organizatorul: oferă grupului mijloace de a-şi satisface obiectivele;
creează posibilitatea ca fiecare să-şi manifeste dorinţele şi capacităţile sale reale;
consideră că oamenii au nevoi şi conflicte ascunse, de aceea trebuie ajutaţi să le
exprime şi să le rezolve deschis, în interesul grupului; vine în intâmpinarea
cerinţelor grupului şi-l determină să-şi exprime aceste cerinţe într-o manieră liber
acceptată.
7. Iniţiatorul: este cel care incită, dorind să elibereze grupul de inhibiţiile
sale; cel mai important pentru el este impulsul spre acţiune; el nu caută să
antreneze o acţiune în urma lui (ca liderul - cel de-al doilea stil), ci să declanşeze o
acţiune de grup; consideră că adesea oamenii nu ştiu sau nu pot să-şi exprime
tendinţele, impulsurile mai puţin dezirabile, de aceea ei trebuie ajutaţi sa facă acest
lucru; odată descătuşate energiile latente se vor manifesta de al sine.
8. Eroul: vine în ajutorul grupului dezorientat (descumpănit); înfruntă cu
curaj pericolele la care grupul e supus sau care inhibă activitatea grupului, îşi
asumă riscul şi astfel contrazice laşitatea, descurajează tendinţele individualiste de
a se autoproteja; prin acest aspect el este în sensul valorilor morale: un curaj în
serviciul binelui comun.
9. "Proasta influenţă": influenţează prin simpla sa prezenţă, dând
exemplul unei asigurări liniştite în negare, disoluţie, nerealizarea sarcinii şi
obligaţiilor; el arată, în evitarea lui însuşi că se poate sustrage de la datorie şi nu e
nemulţumit de contaminarea grupului; preferă să fie detaşăt şi nonimplicat şi crede
că aceasta îi linişteşte pe cei din jur; consideră că, în general, nu are sens să
schimbi ceva, pentru că în realitate oricum nu se poate face nimic.
10. "Bunul exemplu": consideră că cel mai bun mod de a rezolva situaţiile
apărute o constituie exemplul personal; el acţioneză cum trebuie, fără a ceda la
tendinţele egocentrice sau antisociale care îl domină fără a avea nevoie de a lupta
contra lui însuşi; acţionează într-o manieră dezinteresată şi altruistă, prin care se
impune şi este urmat dar fără a urmări acest lucru cu obstinaţie.
54
Făcând o revizuire a acestor stiluri se constată că de fapt, ultimele două
tipuri ("proasta influenţă" şi "bunul exemplu") nu reprezintă propriu-zis stiluri de
conducere; în realitate este vorba de încercarea de a influenta grupul prin
contagiune. De asemenea, în general, stilul tiran se asociază cu stilul pur agresiv,
iar stilul organizator este şi iniţiator. Astfel, cele zece stiluri nu există în formă
pură, chiar în cadrul aceluiaşi stil întâlnim unele diferenţe.
55
Având în vedere varietatea factorilor implicaţi în evaluarea eficienţei
stilurilor de conducere au fost formulate şi o serie de recomandări, a căror
respectare poate asigura această eficienţă:
1) cunoaşterea bună de către lideri a realităţii din organizaţia condusă, a
factorilor interni şi externi care acţionează asupra acesteia
2) existenţa unui bun sistem informaţional, care să asigure informaţii
corecte, adecvate
3) formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor
4) adecvarea leadership-ului la particularităţile organizaţiei şi la situaţiile
nou apărute în evoluţia ei
5) orientarea activităţilor liderilor spre aspecte esenţiale
6) organizarea raţională a activităţii de conducere şi utilizarea raţională a
timpului
7) utilizarea de metode şi tehnici moderne de conducere
8) manifestarea unei atitudini pozitive faţă de nou
9) stimularea iniţiativei şi a creativităţii angajaţilor
10) preocuparea pentru creşterea nivelului motivaţional al angajaţilor etc.
11) preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaţilor
12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) faţă de funcţie, rezultate
(sarcină), oameni şi organizaţie;
13) capacitatea de autoperfecţionare a liderului şi a stilului său de conducere
57
6. Natura deciziei a. decizii individuale
(unipersonale)
b. decizii colective (decizii luate
în grup)
Din punct de vedere psihologic decizia are o natură complexă, dublă (M.
Zlate, 1981): individuală (decizii individuale) - şi psihosocială (decizii colective):
Se pune, în mod firesc, întrebarea: care tip de decizie este mai bună? Acest
lucru depinde de situaţie, de specificul ei:
♦ sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în grup (cazul
problemelor complexe, nestructurate)
♦ în alte situaţii este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluţie, formulabilă prin
aplicarea unui algoritm logic).
Pe fondul unor decizii de grup, orice act de conducere implică însă şi o
mulţime de decizii individuale.
58
Componentele esenţiale ale oricărui procesului decizional sunt: decidentul
(persoana sau grupul); problema de rezolvat; soluţia la respectiva problemă care
urmează a fi identificată şi adoptată prin decizie; activitatea de realizare a
respectivei decizii.
59
a) metode tradiţionale (vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţii
individuali şi în care un rol esenţial îl au intuiţia, experienţa, imaginaţia etc.);
b) metode comparative (sunt utilizate în fundamentarea unor decizii care au la
bază principiul continuităţii fenomenelor; ele constau în compararea unor elemente
prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse în planuri,
programe etc.);
c) metode de optimizare (au ca obiectiv obţinerea optimului economic şi se
bazează pe instrumente şi modelare matematică).
62
a) factori interni sau individuali care se referă la percepţia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.
b) factori externi sau organizaţionali care se referă la sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber
etc.
Au existat multiple abordări ale motivaţiei şi s-au realizat diverse
sistematizări ale acestora, concretizate în două mari categorii de teorii:
a) teorii de conţinut – care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce
motivează oamenii – motivaţia individuală;
b) teorii de proces – care pun accent pe factorii organizaţionali şi dinamica
motivării – motivaţia organizaţională.
64
În funcţie de categoriile de stimuli implicaţi în majoritatea organizaţiilor,
capabili a se institui în stimuli motivaţionali, M. Zlate a stabilit trei tipuri majore
de motivaţie:
• motivaţie economică
• motivaţie profesională
• motivaţie psihosocială
65
Tema IX. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
67
Formele comunicării sunt multiple, în funcţie de diverse criterii:
1. În funcţie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare:
comunicarea formală
comunicarea informală
Comunicarea formală:
Este o comunicare bazată strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate şi
relaţii de raportare formală), prestabilită şi reglementată prin norme, regulamente,
indicaţii pe linie ierarhică. Este absolut necesară pentru realizarea scopurilor
organizaţionale, a unei bune funcţionări şi eficienţe organizaţionale.
68
• Comunicarea ascendentă se realizează în sens opus comunicării
descendente, de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonaţi) spre cele superioare
(şefii ierarhici), cu precizarea că nu este un revers al comunicării descendente
deoarece părţile aflate în comunicare (şefi şi subordonaţi) nu deţin acelaşi statut.
Spre deosebire de comunicarea descendentă, comunicarea ascendentă are o
frecvenţă mai redusă, iar calitatea ei depinde de modul în care sunt interpretate de
către şefi informaţiile primite de la subordonaţi, de reţinerea sau nu a acestor
informaţii. Importanţa comunicării ascendente rezidă în faptul că ea asigură
feedback-ul comunicării descendente.
Comunicarea ascendentă implică:
- transmiterea problemelor şi excepţiilor;
- furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii;
- elaborarea şi transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă;
- revendicări şi dispute;
- informaţii contabile şi financiare.
69
- coordonarea interdepartamentală;
- instrucţiunile staff-ului pe linie departamentală
70
şi obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv şi funcţia conotativă a
limbajului).
Comunicarea informală:
Este o comunicare neoficială, în care fluxul informaţional trece dincolo de
circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhică a autorităţii, informaţiile putând
circula în toate sensurile şi în toate direcţiile. Practic, orice membru al organizaţiei
poate comunica direct, fără să parcurgă circuitul ierarhic, la baza comunicării
informale aflându-se aspectele psihologice, interacţiunile informale care pot avea
efecte atât pozitive (în special crearea şi menţinerea unui climat de lucru favorabil,
de cooperare între membrii organizaţiei) cât şi negative, în funcţie de acurateţea
informaţiilor comunicate (de exemplu, zvonurile – convingeri neverificate puse îm
circulaţie – pot avea un impact puternic negativ în plan personal şi organizaţional).
Comunicarea informală are următoarele caracteristici relevante:
- rapiditatea cu care circulă informaţiile;
- ancorarea informaţiilor transmise în sfera rezultatelor organizaţiei sau în
sfera vieţii personale;
- corectitudinea relativă sau parţială a informaţiilor transmise şi receptate;
- reputaţia proastă a comunicării informale în cazurile exreme când
informaţiile sunt inexacte, fără bază reală şi neverificabile;
- potenţialele efecte pozitive ale comunicării informale.
72
Între reţelele şi structurile de comunicare pot exista relaţii:
• de coincidenţă
• de necoincidenţă
73
chestionare cu răspunsuri anonime prin care angajaţii îşi declară atitudinile şi
opiniile sincere despre organizaţie şi practicile ei; fluxul comunicării ascendente se
intensifică prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise înapoi la angajaţi);
sistemul „liniilor fierbinţi” interne şi reţeaua de televiziune internă, pentru
a facilita comunicarea cu angajaţii;
instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilităţilor de comunicare a
managerilor prin programe eficiente de instruire).
76
Conflictele pot fi grupate în două mari categorii:
• tipologii generale - conflictul veridic
- conflictul contingent
- conflictul deplasat
- conflictul de atribuire
- conflictul latent
- conflictul fals
• tipologii particular-organizaţionale:
- conflicte de obiective / scopuri
- conflicte de strucură
- conflicte ierarhice
- conflicte distributive şi procedurale
- conflicte de putere
- conflicte socioculturale
77
Modalităţi de atenuare şi eliminare a conflictului:
a) metode analitice (utile atunci când conflictele au un caracter individual şi
interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenţa, persuasiunea,
autoritatea;
b) metode de negociere (în cazul conflictelor intra şi intergrupale, conflicte
colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;
c) metode profilactice (prin care se ţin sub control, prin analize permanente,
sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa în timp util şi a împiedica evoluţia
lor către conflict).
Cultura organizaţională:
→ reprezintă un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţii şi comportamente
conturate în decursul timpului într-o organizaţie şi care influenţează
funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Bogathy, Zoltán, coord., Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Editura Polirom, Iaşi, 2004.
2. Cornescu,Viorel, Management: teorie şi practică, Editura Actami,
Bucureşti, 1994.
3. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
4. Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
5. Preda, Marian, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de
caz, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
6. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Bucureşti, 2003.
7. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizaţională, Editura Trei,
Bucureşti, 1999.
8. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura
Paideia, Bucureşti, 1993.
9. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. I,
(Cap. I – III, V, VIII – X), Editura Polirom, Iaşi, 2004.
10. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. al
II -lea, (Cap. XI – XVI), Editura Polirom, Iaşi, 2007.
11. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998.
80