Sie sind auf Seite 1von 149

RELAŢIILE

PUBLICE

INTERNAŢIONALE

ÎN

CONTEXTUL

GLOBALIZĂRII

Dr. Simona-Mirela Miculescu

Bucureşti, 2001
CUPRINS

Prefaţă – pag. 1

1. Definirea relaţiilor publice internaţionale


Introducere – pag. 4
1.1 Contextul globalizării, al revoluţiei în telecomunicaţii şi al
economiei informaţionale – pag. 5
1.2 Noile tipuri de media şi paradigmele comunicării – pag. 7
1.3 Statutul actual al relaţiilor publice internaţionale – pag. 9
1.4 Conceptualizare, încercări de definire a relaţiilor publice
internaţionale – pag. 13
1.5 Principii ale excelenţei în relaţiile publice internaţionale – pag.
21

2. Tipuri şi structuri de relaţii publice internaţionale


Introducere – pag. 26
2.1 Relaţiile publice guvernamentale şi diplomaţia publică – pag.
41
2.2 Relaţiile publice investiţionale – pag. 63
2.3 Relaţiile publice cu angajaţii – pag. 71
2.4 Relaţiile publice internaţionale de grup – pag. 76
3. Conceptul de imagine pe plan internaţional
Introducere – pag. 81
3.1 Adecvarea la publicul ţintă din străinătate – pag. 84
3.2 Bariere şi dificultăţi în construirea imaginii externe; elemente
de antropologie culturală – pag. 86
3.3 Tehnici şi instrumente ale creării şi cultivării unei imagini
internaţionale pozitive
• Filosofia relaţiilor cu presa internaţională – pag. 91
• Organizarea de evenimente – pag. 94
• PR pe Internet – pag. 96

4. Etapele procesului de relaţii publice internaţionale


Introducere – pag. 100
4.1 Elaborarea de strategii şi campanii de conştientizare şi
informaţii publice în relaţiile publice internaţionale – pag. 101
4.2 Utilizarea de firme specializate în relaţiile publice internaţionale
– pag. 115
4.3 Managementul situaţiilor de criză de comunicare internaţională
– pag. 120
4.4 Viitorul relaţiilor publice internaţionale – pag. 128

Bibliografie – pag. 132


PREFAŢĂ

“Deşi niciodată nu ne-am omorât după reporteri, şi cu toate că am vrea să


nu relateze chiar totul, deşi ne exprimăm cu hotărâre dezaprobarea în privinţa
lor, nu există nici cea mai mică îndoială că nu am putea realiza nimic, într-o
societate liberă, în absenţa unei prese foarte, foarte active” - spunea
Preşedintele John F. Kennedy, în timp ce Preşedintele Lyndon B. Johnson afirma
că “Dacă într-o bună dimineaţă aş traversa, mergând pe ape, fluviul Potomac,
titlurile din ziarele de a doua zi ar suna cam aşa: PREŞEDINTELE HABAR NU ARE
SĂ ÎNOATE”. Iată doar unul din aspectele controversate ale tradiţionalei
dezbateri universale asupra presei, cea căreia i se datorează, în bună parte, şi
existenţa domeniului relaţiilor publice internaţionale
La începutul anilor ‘80, relaţiile publice erau în plină dezvoltare în întreaga
lume. Nu mai erau o practică valabilă doar în SUA, în unele ţări vest-europene
sau Australia. În majoritatea ţărilor existau deja consultanţe competente.
Organizaţii precum Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice deveneau din ce în
ce mai importante. În facultăţi inclusiv din Hong Kong, Ghana, Malaezia sau
Nigeria se predau deja cursuri de relaţii publice. Mai mult decât atât, ceea ce
este foarte semnificativ, corporaţiile şi conducătorii lor au început să pună mai
mult accent pe relaţiile publice, acordând mai multă importanţă şi responsabilităţi
departamentelor lor de profil. Practicienii de PR nu mai erau implicaţi doar în
sprijinirea procesului de marketing, ci şi în elaborarea strategiilor de dezvoltare
pentru corporaţii.
În acelaşi timp, guverne şi ministere precum cele de comerţ, dezvoltare
industrială sau turism din diferite ţări au început să genereze şi să aplice
programe de comunicare mai comprehensive. Consiliul de Dezvoltare Industrială
din Irlanda de Nord, de exemplu, a trebuit, la un moment dat, să contracareze
faptul că presa găsea subiectele negative la adresa climatului de afaceri din
această ţară mai interesante pentru cititorii săi. De aceea, Consiliul a lansat o

1
campanie de relaţii publice pentru a prezenta lucrurile într-o perspectivă
adecvată pentru investitorii din cele mai mari ţări industrializate. Aceste eforturi
au avut ca rezultat o creştere semnificativă a noilor investiţii.
Ţări al căror turism a fost ameninţat de consecinţele uraganelor, poluării
sau ale altor dezastre naturale, au făcut tot posibilul ca, pe măsură ce situaţia se
îmbunătăţea, mesajul să pătrundă spre pieţele cu cel mai mare potenţial turistic.
Pe lângă acestea, întreaga problematică a crizelor de management, cu toate
implicaţiile lor în domeniul relaţiilor publice, a devenit o chestiune majoră în anii
‘90.
Dar cel mai mare impact asupra relaţiilor publice internaţionale, la
începutul anilor ‘90, l-a constituit dezvoltarea, dincolo de frontiere, a multor
companii de afaceri. Multe din acestea au prolifera în zone cum ar fi coasta de
sud-est a Pacificului, China, Rusia, Europa de est, unde nu se mai aventuraseră
înainte. Companiile au început să achiziţioneze mai multe subsidiarii în afara ţării
lor de origine, necesitând o sporire a comunicării cu guvernele, angajaţii si
comunităţile locale. Au început, de asemenea, să ia credite mai multe din
străinătate şi să se înscrie la mai multe burse locale, ceea ce a generat
extinderea serviciilor de relaţii publice financiare.
Tot acest spectru de noi activităţi a schimbat dramatic profilul
practicienilor de relaţii publice, care erau din ce în ce mai solicitaţi în întreaga
lume. Zilele când corporaţiile sau consultanţii vedeau mai ales în jurnalişti surse
de talent pentru această profesie s-au încheiat. Relaţiile publice au cucerit în
multe ţări un asemenea statut încât a devenit acceptabil pentru mulţi avocaţi,
bancheri, specialişti în achiziţii sau oficiali guvernamentali să devină consultanţi
de relaţii publice.
Relaţiile publice la scară internaţională şi în cadrul ţărilor individuale sunt
un fenomen apărut, deci, după cel de-al doilea război mondial. Practica se
extinde cu rapiditate, având în vedere mai ales faptul că se amplifică schimburile
comerciale şi turismul internaţional şi tot mai multe naţiuni caută să se dezvolte
pe cale industrială şi tehnologică, iar guvernele se străduiesc să asigure tot mai

2
multă transparenţă şi să obţină cât mai multă influenţă în cadrul comunităţii
mondiale.
Achiziţiile şi fuziunile internaţionale ale marilor firme de relaţii publice,
publicitate şi marketing au caracterizat anii ‘80 şi au introdus o nouă eră a
marketingului global, alimentată de televiziunea prin satelit, reţelele de
calculatoare şi de alte noi tehnologii de comunicare.
Corporaţiile care operează în alte ţări o fac în conformitate cu o mulţime
de legi, limbi străine şi sisteme de valori care, uneori, diferă semnificativ de cele
din propria lor ţară de origine. În astfel de circumstanţe, relaţiile publice pot să
aibă o pondere enormă atât în cazul succeselor cât şi în cel al eşecurilor. La fel se
întâmplă şi cu diversele guverne ori industrii care caută să influenţeze publicul
din alte ţări: serviciile de consiliere profesională pe relaţii publice devin o
necesitate.
Domeniul relaţiilor publice internaţionale este, actualmente, în plină
dezvoltare impetuoasă în întreaga lume, dar încă nu este foarte răspândit ca
obiect de studiu. M-am gândit că România - care are un parcurs democratic din
ce în ce mai solid, în care importanţa comunicării este din ce în ce mai
conştientizată - ar putea figura, pe bună dreptate, printre deschizătoarele de
drumuri în domeniu. Avem nevoie să acordăm şi mai multă atenţie comunicării,
inclusiv celei internaţionale, cu atât mai mult cu cât suntem încă destul de timizi
în promovarea ţării şi a noastre înşine în lume…
Iată de ce cursul de faţă, primul de acest gen în România, examinează
fenomenul şi identifică multe dintre metodele utilizate şi problemele întâlnite de
cei care sunt implicaţi în relaţiile publice internaţionale.

3
1. Definirea relaţiilor publice internaţionale

Introducere

Pe măsură ce se apropia secolul 21, “o combinaţie de şocuri şi surprize au


scos în evidenţă funcţia relaţiilor publice pe scena globală” (PR News, 1990, p.1).
Experţii au început să se refere din ce în ce mai mult la relaţiile publice
internaţionale ca la un “subiect fierbinte” în cadrul domeniului relaţiilor publice
(Culbertson, 1996, p.2). Dacă, înainte de anul 1990, existau puţine materiale
scrise despre relaţiile publice internaţionale, în ultimii ani un număr mare de
specialişti au abordat subiectul.
Reuniuni cu caracter profesional, inclusiv conferinţele anuale ale Societăţii
de Relaţii Publice din America (PRSA) din 1991 şi 1993, au început să sublinieze
natura transnaţională a acestui domeniu. Tot mai mulţi studenţi la universităţi cu
programe de relaţii publice au început să fie interesaţi de practica internaţională,
pe măsură ce luau în considerare lumea de azi şi de mâine. Datorită acestor
aspecte şi altora, a devenit “aproape un truism să spunem că relaţiile publice
sunt ‘internaţionale’ sau ‘globale’”, conform unor autori (Vercic, L. Grunig & J.
Grunig, 1996, p. 32).
Azi există societăţi şi organizaţii de relaţii publice în peste 120 de ţări ale
lumii. Există peste 100 de asociaţii naţionale de practicieni în diverse zone ale
lumii. Grupuri profesionale regionale şi internaţionale, cum ar fi Asociaţia
Internaţională a Relaţiilor Publice (IPRA), care are 1500 membri în cca 70 ţări,
sau Alianţa Globală pentru Relaţii Publice şi Managementul Comunicării (GA) -
reunind asociaţii naţionale din peste 90 de ţări - deservesc un număr tot mai
mare de practicieni ale căror interese se întind în afara graniţelor ţărilor lor de
baştină. PRSA are în prezent propria sa secţie internaţională şi înregistrează
peste 150 de membri care au în poziţia lor denumirea de “internaţional’, sau
“mondial” – dublu faţă de acum 10 ani.

4
1.1 Contextul globalizării, al revoluţiei în telecomunicaţii şi al
economiei informaţionale

Această dezvoltare a relaţiilor publice internaţionale a fost, fără îndoială,


datorată accelerării cursului modificărilor intervenite în întreaga lume. Aşa cum
explica Rosabeth Moss Kanter (1995) de la “Harvard Business School”,
“globalizarea constituie, în mod sigur, una dintre cele mai puternice şi universale
influenţe asupra naţiunilor, afacerilor, locurilor de muncă, comunităţilor, şi a
vieţilor la sfârşitul secolului 20” (p.11). Naţiunile şi oamenii lumii devin tot mai
interdependenţi (J. Grunig, 1992a). Tot mai multe activităţi intră în zona
internaţională (Adler, 1997). Guvernele şi activităţile sunt în competiţie şi
colaborează în acelaşi timp, iar pe de altă parte se formează rapid forţe sociale,
uniuni politice şi organizaţii neguvernamentale care abordează probleme globale
precum SIDA, mediul înconjurător, controlul populaţiei (Epley, 1992).
Kanter (1995) a evidenţiat câteva forţe care dau naştere la interacţiuni
sociale, politice şi economice la scară globală:
Tehnologia informaţională, comunicaţiile, turismul şi comerţul care unesc
lumea au un impact revoluţionar. Forţele economice globale – şi voinţele –
determină căderea regimurilor, generează “îngroparea securii” de către duşmani;
în acţiunea lor comună de căutare de investiţii străine, marile corporaţii îşi
restructurează strategiile şi structurile, guvernele îşi privatizează serviciile,
consumatorii văd întreaga planetă ca pe un uriaş centru comercial, iar
comunităţile sunt în competiţie cu oraşele din întreaga lume pentru amplasarea
de centre internaţionale care să atragă cele mai bune companii şi locuri de
muncă ( p.11).
O forţă majoră care accelerează interschimburile în afara graniţelor
naţionale, este numărul tot mai mare de afaceri multinaţionale. Afacerile
multinaţionale au devenit o realitate economică atât de puternică încât “chiar
conceptul de afaceri naţionale poate a devenit anacronic”, a spus expertul în

5
management, Nancy Adler (1997, p. 2). Harris şi Moran (1991) au arătat că, la
vremea aceea, 80% din corporaţiile americane se confruntau cu o mare
concurenţă din partea firmelor străine – comparativ cu numai 20% cu 20 ani în
urmă. Ministerul Comerţului al SUA estima în 1996 că peste două treimi din
directorii generali ai lumii văd concurenţa internaţională ca pe un factor-cheie
care va afecta succesul viitor al afacerii lor (Adler, 1997). Să încercăm să ne
imaginăm care ar arăta aceste procente acum, în 2005 !
Când oamenii de pe glob intră în intercorelaţie, sentimentele şi atitudinile
rezultante nu sunt uşor de prognozat. Interacţiunea dintre oameni provenind din
culturi diferite poate duce la o creştere a gradului de comunicare şi înţelegere,
sau poate crea neînţelegeri chiar mai mari, ostilitate sau alţi precursori ai
conflictelor. Kruckeberg (1995-1996) a explicat că relaţiile din întreaga lume intră
într-o nouă şi dificilă eră. Aşa cum a apreciat el, “Relaţiile existente sunt
tensionate şi practic toată lumea este obligată să intre în relaţii noi cu sisteme
sociale care devin tot mai diverse şi prin urmare divizate.” (p.37).
Pot apare conflicte interculturale înăuntrul unei ţări sau între ţări
(Hennessy, 1985). Conflictele mai mult sau mai puţin recente din Bosnia,
Albania, Ruanda, sau Serbia – şi chiar din SUA, unde procesele lui Rodney King şi
O.J.Simpson, precum şi audierile lui Clarence Thomas au provocat nelinişte şi
divizare pe scară largă la vremea lor – exemplifică cum pot apare conflicte acolo
unde coexistă culturi diverse, dar care nu se înţeleg unele pe altele. Disensiunile
posibile între culturi îndepărtate s-au manifestat în reapariţia tensiunilor dintre
SUA şi Japonia privind sancţiuni economice şi diferenţe comerciale (Haywood,
1991). Dar cel mai concludent exemplu în acest sens îl constituie tensiunile şi
dezbaterile generate de lipsa de înţelegere a anumitor culturi după atacul terorist
din 11 septembrie 2001.
Deci nu trebuie să se presupună că schimbările dramatice crează o
societate unită, omogenă. Maddox (1993) a afirmat că schimbarea globală, deşi
fără precedent ca natură, nu are loc la nivel universal sau de o manieră
prognozabilă, aşa cum “ne-ar face să credem modelul simplist al omogenităţii”

6
(p.12). Este posibil ca băuturile răcoritoare americane şi reţelele de restaurante
de ‘fast food’ să pătrundă pe piaţă, iar tineretul din întreaga lume să poarte jeans
şi să asculte sau să mimeze că ascultă muzică rock din Occident. Dar acestea
sunt doar elemente superficiale ale culturii unei societăţi; modelele culturale
naţionale, puternic înrădăcinate rămân, însă, ferme.
Mediul internaţional este mult mai complex şi turbulent decât cel intern.
Conform lui Maddox (1993), ritmul schimbărilor creşte rapid atfel încât, în lume,
“există o redusă înţelegere a complexităţii enorme a factorilor de mediu” (p.3). L.
Grunig (1992a) a sugerat că întreg globul este caracterizat mai degrabă de o
oarecare ”lipsă de consens decât de consens, de eterogenitate, nu de
omogenitate şi de un ritm rapid al schimbărilor, nu de stabilitate“ (p. 130). Vogl
şi Sinclair (1996) au adăugat că “atât de rapid se schimbă condiţiile de
desfăşurare a activităţilor… încât ceea ce poate constitui o idee strălucită într-un
an, un an mai târziu poate deveni ceva nepotrivit” (p. 145).

1.2 Noile tipuri de media şi paradigmele comunicării

Cea mai populară paradigmă a comunicării, în pofida dezvoltării fără


precedent a mass-media, o constituie Roata comunicării lui Bernstein, care este
esenţială în relaţiile publice internaţionale.
Ne-o putem imagina ca fiind asemeni unei roţi de bicicletă. Organizaţia
care intenţionează să comunice reprezintă axul roţii. Spiţele roţii sunt canalele de
comunicare pe care organizaţia le poate folosi. Fiecare canal poate fi specific
fiecărui public, putându-se obţine astfel 81 de combinaţii între medium şi
audienţă. Canalele de comunicare sunt următoarele:
Relaţii cu presa - comunicate de presă, conferinţe de presă, lansări şi
vizite de presă. Aceasta poate însemna cunoaşterea organizaţiei de către mass
media, sau încercarea de a atenua aspectele negative prin crearea de
evenimente pozitive.

7
Prezentări personale – prezentările persoană-la-persoană sau de grup sunt
un mijloc de a comunica cu un public ţintă mai puţin numeros. Este folosit mai
degrabă în cadrul comunicării interne.
Prezentări impersonale – le includ pe cele video, expoziţiile (deşi acestea
pot conţine şi elemente personale), panourile de afişaj şi sponsorizările.
Produs sau serviciu – ce este acesta? cum funcţionează? cum a fost
ambalat? Produsul sau serviciul şi modul cum sunt ele livrate publicului devin un
mesaj adresat receptorului de către organizaţie.
Literatura de specialitate – rapoarte anuale, broşuri sau pliante, manuale,
buletine informative şi jurnale “de casă”, material didactic. Designul, semantica şi
prezentarea acestora însoţesc cuvintele propriu-zise ale mesajului.
Media permanente – acestea sunt semne, vehicule, uniforme, antete,
chiar şi arhitectura unei clădiri; ele reflectă stilul şi personalitatea organizaţiei.
Reclama – reclama corporată (ca antonim al aceleia de produs sau marcă)
caută să transmită un mesaj despre organizaţie ca un întreg, urmând linia “iată
cine suntem, ce putem face pentru voi şi ceea ce credem.”
Corespondenţa – modul de folosire şi stilul scrisorilor, faxurilor, etc.
dezvăluie adesea mai mult decât credem despre organizaţie. Dacă sunt folosite
cum trebuie, scrisorile către publicul ţintă pot fi foarte eficiente.
Punctele de vânzare – se folosesc în general pentru afişarea produsului,
pentru oferte speciale sau desfăşurări de concursuri – toate se comunică
receptorului în timpul achiziţionării. Toate sunt instrumente pur promoţionale şi
nu se prea folosesc în comunicarea organizaţională.
Oricare dintre aceste canale pot duce mesajul către publicul ţintă. Publicul
ţintă pentru comunicarea organizaţională poate fi:
Media – locale, naţionale şi internaţionale, presa scrisă, televiziune, radio,
etc.
Guvernul – în sensul că acesta este cel care aplică legile aprobate de
Parlament.

8
Domeniul financiar – băncile sau alte instituţii oficiale de investiţii,
acţionarii şi liderii de opinie din comunitatea financiară, cum ar fi jurnaliştii
specializaţi în domeniu.
Clienţii – beneficiarii de bunuri sau servicii din partea organizaţiei; ei sunt
aceia care – direct sau indirect – plătesc taxe. Clienţii pot fi interni (din cadrul
organizaţiei) sau externi.
Publicul general – toţi cei care au un interes în organizaţie, inclusiv
potenţialii şi foştii angajaţi sau clienţii, precum şi oricine poate influenţa deciziile
organizaţiei sau opiniile despre aceasta.
Personal intern – angajaţii organizaţiei, ca indivizi, cei din conducere – de
exemplu, reprezentanţii sindicatelor.
Personal local – comunităţile locale, inclusiv conducerea, mass media
locale şi instituţiile de stat locale.
Grupurile de influenţă – grupuri de presiune mai mult sau mai puţin
influente; grupuri de voluntari, camerele de comerţ şi industrie, grupări politice –
toţi cei care caută să influenţeze organizaţia sau opinia publică.
Comerţ – include serviciile de distribuţie şi aprovizionare pe care
organizaţia le foloseşte, celelalte organizaţii din domeniu; ele pot fi identificate cu
organizaţia în cazul unor evenimente cu caracter general, fie ele pozitive sau
negative.
Roata lui Bernstein poate fi de mare ajutor în planificarea din cadrul
relaţiilor publice internaţionale, mai ales în cazul gândirii procesului de
comunicare a mesajului organizaţiei. Ea nu dă doar răspunsul la întrebarea “la
cine vreau să ajung?” ci şi la “cum să îmi ating ţinta?”. De obicei, ea stimulează
cererea de idei noi şi o bună coordonare a planificării (International Republican
Institute, 1999).

1.3 Statutul actual al relaţiilor publice internaţionale

9
Practicienii relaţiilor publice continuă din ce în ce mai mult să utilizeze
oportunităţile pentru satisfacerea cererilor mondiale. Această tendinţă a devenit
foarte clară încă din 1993, când, în cadrul unui studiu implicând directorii de
relaţii publice, peste 90 % au răspuns că în anul respectiv au condus cel puţin un
program de relaţii publice cu o componentă internaţională. De asemenea 90 %
scontau pe faptul că activitatea lor internaţională va spori în viitor (PR News,
1993). Directorul adjunct de la compania Fleishman-Hillard, John Graham,
prognoza la vremea aceea, deja, că toţi practicienii de relaţii publice vor fi, în
cele din urmă, afectaţi de globalizare. Ceea ce s-a şi întamplat în ultimii ani.
În pofida acestei evoluţii mondiale spectaculoase a relaţiilor publice, se
pare că există, încă, totuşi, multă confuzie legată de chiar ceea ce înseamnă
termenul de “relaţii publice internaţionale”. Opiniile sunt cele care conduc ‘jocul’.
Printre scriitorii şi cercetătorii care au abordat acest subiect, cel puţin unul a
argumentat că “pur şi simplu nu există relaţii publice internaţionale” (Angell,
1990, p.8). Un altul a spus că orice activitate de relaţii publice – chiar dacă este
în întregime condusă dinăuntrul unei ţări – “sună internaţional dacă te afli de
cealaltă parte a oceanului” (Anderson, 1989, p. 414). Un cercetător s-a plâns că,
pe plan internaţional, relaţiile publice servesc numai ca simplu mijloc al relaţiilor
cu presa, care sprijină obiectivele de marketing (L. Grunig, 1992a). O entitate
multinaţională foloseşte doar ocazional relaţiile publice ca funcţie strategică
“pentru a încerca să rezolve, sau cel puţin să minimalizeze conflictele, … pe scară
globală (Winner, 1990, p.20). Chiar şi mai rar, entitatea multinaţională
construieşte “punţi de legătură cu publicul [la scară globală] pentru a crea un
mediu în care organizaţia să înflorească peste timp” (Wilson, 1996, p.69).
Dacă această confuzie exista în literatura meditativă, imaginaţi-vă
filozofiile numeroase care înfloresc printre cei care conduc relaţiile publice pentru
organizaţiile multinaţionale. Experienţa ultimilor ani a relevat o enormă
diversitate de gândire despre relaţiile publice internaţionale. Unii cred că este o
simplă artă de a obţine publicitate într-o ţară gazdă. Alţii le consideră materiale
de transfer de jur împrejurul lumii. Cei mai mulţi le consideră un mijloc de a evita

10
ca o organizaţie să aibă necazuri în ţara gazdă, şi, prin urmare, o funcţie care
trebuie să fie dirijată de departamentul juridic al organizaţiei respective. Multe
organizaţii par să spună ”Nu ştim ce să facem, aşa că încredinţăm întregul
program agenţiilor de relaţii publice subcontractate”. Şi totuşi, agenţiile par să fie
extrem de tactice în cadrul programelor lor internaţionale.
De-a lungul anilor, relaţiile publice au suferit multe critici, provenite din
diverse surse. Multe din aceste critici au venit chiar de pe teren. Practicienii şi
veteranii au cerut un grad mai ridicat de profesionalism în practică, astfel încât
aceasta să fie mai preţioasă pentru organizaţiile pe care le deservesc (Carrington,
1992; Lesly, 1991). Alţii doresc o calitate ridicată a practicienilor, şi chiar au
numit unele programe educaţionale “cu adevărat cumplite” (Wright & Turk,
1990, p.12; Schwartz & Yarbrough, 1992).
Relaţiile publice internaţionale pot fi chiar şi mai susceptibile la critică,
având în vedere că veteranii, cercetătorii şi practicienii se luptă să le determine
valoarea. Practicienii au tot mai mult nevoie să înţeleagă comunicarea culturală
diversă, medierea conflictelor, realizarea unei coaliţii între diverse entităţi,
precum şi alte secrete în vederea reuşitei lor în competiţia pe plan global. Şi
totuşi, de exemplu Farinelli (1990) a acuzat persoanele implicate în domeniul
relaţiilor publice din SUA de rămânere în urmă în domeniul juridic, contabilitate,
marketing şi alte sectoare de activitate în ceea ce priveşte “menţinerea ritmului
cu schimbările internaţionale”(p.42). Între timp, atenţia sporită acordării
fenomenului internaţionalizării a generat rezultate corespunzătoare.
În prezent, relaţiile publice internaţionale se studiază în din ce în ce mai
numeroase universităţi. În 1993, doar cca 50% din directorii de relaţii publice ai
corporaţiilor credeau că domeniul are suficientă experienţă pentru a se putea
conduce programe de relaţii publice internaţionale (PR News, 1993). Trei pătrimi
recunoşteau că lor înşile le lipseşte totalmente experienţa în practica
internaţională (Fitzpatrick & Whillcock, 1993). Însă în pofida acestei pregătiri
“inadecvate”, tot mai mulţi practicieni se orientau spre activitatea pe plan

11
internaţional. Azi, situaţia se prezintă cu totul altfel : cca 80% din specialiştii în
PR au în CV studii în domeniul internaţional.
Fără consens asupra naturii relaţiilor publice internaţionale şi cu redusă
experienţă de lucru pe plan internaţional, organizaţiile şi persoanele individuale
care se aventurau în acest domeniu, acm 10 ani, aveau şanse mici de reuşită. În
general, de fapt, practicienii care nu înţeleg propriul lor domeniu nu reuşesc să
câştige încrederea managerilor cu vechime, care au nevoie disperată de
consultanţă şi de performanţe solide în cadrul construirii de relaţii internaţionale
durabile (chiar dacă nu ştiu că au această nevoie). Şi mai rău decât atât,
practicienii care sunt nepregătiţi devin vulnerabili şi fac, chiar repetă, greşeli
costisitoare şi jenante.
Şi la ora actuală, din ce în ce mai numeroşi practicieni sau cercetători îşi
pun întrebări importante legate de practică. Ce sunt relaţiile publice
internaţionale? Ce se doreşte să se realizeze? Sunt relaţiile publice internaţionale
diferite de cele interne, sau sunt acelaşi lucru, cu o abordare mai largă? Poate
exista orice tip de proiect, sau măcar linii directoare de bază largi, pentru
practica relaţiilor publice internaţionale? Ar trebui să existe o astfel de bază?
Există vreo strategie pentru programe internaţionale, sau există numai tactici? Se
realizează pe plan global, local sau pe ambele planuri? Există vreun program
“eficient” de relaţii publice internaţionale, şi dacă da, practicienii săi precum şi
cercetătorii îl pot recunoaşte când îl văd?
Pornind de la aceste întrebări la care există sau nu răspuns, precum şi
altele, este clar că este nevoie de şi mai multă teorie şi cercetare pentru ca
relaţiile publice internaţionale să fie recunoscute ca o profesiune ajunsă la
maturitate.
Din punctul meu de vedere, relaţiile publice nu sunt internaţionale numai
fiindcă, din punctul nostru avantajos de vedere, se practică într-o altă ţară decât
ţara noastră. De exemplu, dacă o societate cu sediul în Franţa îşi conduce toate
relaţiile publice în Franţa şi nu există motiv sau risc de a trece în altă ţară, este
vorba de relaţii publice interne, şi nu internaţionale.

12
Relaţiile publice internaţionale constituie un program sau o practică menită
să influenţeze sau să fie influenţată de publicul din mai multe ţări. Aşa cum
explica Culbertson (1996), este vorba de “relaţii publice într-un context
internaţional sau cultural variat” (p.2). Acesta ar putea fi un program care ajunge
la public în mai multe ţări, sau ar putea exercita presiune asupra unei organizaţii
care se confruntă cu publicul din mai multe ţări, diferite de cea unde îşi are
sediul organizaţia respectivă. Relaţiile publice internaţionale reprezintă un proces
de stabilire şi menţinere a relaţiilor cu publicul în diverse ţări, aşa cum a spus
Botan (1992), pentru minimalizarea posibilelor ameninţări la adresa unei entităţi
multinaţionale. Când este implicată o strategie transfrontalieră, asta nu
presupune că un program va fi identic în toate ţările. Scopurile sale pot fi
aceleaşi, însă ele pot fi organizate cu totul diferit în cadrul diferitelor ţări.
Consider, de asemenea, că relaţiile publice internaţionale reprezintă o
parte sau o extensie a domeniului relaţiilor publice. Nu este un domeniu separat
şi distinct de studiu sau practică. Chiar dacă poate arăta diferit în cadrul punerii
în practică într-o ţară sau în alta, practica provine din aceeaşi filosofie privind
construirea relaţiilor. Prin urmare, cercetarea şi teoria în cadrul relaţiilor publice
internaţionale trebuie adăugată procesului care deja a început pentru relaţiile
publice (unii susţin că, totuşi, relaţiile publice internaţionale sunt contextul mai
larg al relaţiilor publice, şi nu o parte mai îngustă a practicii). Încă o dată,
aceasta nu presupune că se pot lua teoriile interne şi introduce pe de-a întregul
în contextul internaţional. Putem avea nevoie de o completă reconceptualizare a
teoriilor, sau chiar de teorii complet noi, ca să devenim internaţionali aşa cum se
cuvine. Dar nu trebuie să ignorăm sau să aruncăm de-o parte teoriile actuale
despre relaţiile publice pentru a începe să lucrăm într-un aşa-zis domeniu nou.

1.4 Conceptualizare

Pentru a clădi o bază teoretică a relaţiilor publice internaţionale, ar putea


fi util de explicat unele supoziţii asupra termenilor “relaţii publice” şi “relaţii

13
publice internaţionale”. Rădăcinile relaţiilor publice sunt vechi de câteva sute de
ani, însă practica, aşa cum o cunoaştem azi, a evoluat din ultima parte a anilor
‘80 (Wilcox, Ault si Agee, 1995). Practica modernă este atât de diversă încât nu
există consens despre ceea ce înseamnă să practici relaţii publice (Lesly, 1991).
Relaţiile publice variază mult de la o organizaţie la alta sau de la un practician la
altul (J.Grunig si White, 1992). Deseori, organizaţiile chiar menţin departamente
de relaţii publice fără să ştie de ce acestea există (J. Grunig si Hunt, 1984).
Este important să se discute despre definiţiile de bază deoarece, aşa cum
au explicat J.Grunig şi White (1992), teoria şi cercetarea ştiinţifică sunt necesare
pentru “a ajuta la realizarea ordinii în haosul relaţiilor publice” (p.32). Această
ordine se realizează prin identificarea şi explorarea supoziţiilor fundamentale
asupra acestui domeniu. Multe dintre aceste filosofii sunt dezvăluite în diverse
definţii ale relaţiilor publice.

Încercări de definire a relaţiilor publice internaţionale

John Reed, reputat expert american în relaţii publice internaţionale, a fost


cel care a afirmat că relaţiile publice sunt arta şi ştiinţa de a convinge de o
manieră etică. Propaganda constă în a o face de o manieră ne-etică. El era de
părere că despre relaţiile publice internaţionale se vorbeşte încă din Biblia în care
se spune “La început a fost cuvântul”… Acest citat ne aminteşte mereu faptul că
practicienii de PR îşi desfăşoară activitatea lor persuasivă prin cuvînt, în cel mai
larg sens al acestuia. În vremuri relativ mai moderne, părintele relaţiilor publice
internaţionale a fost probabil, după părerea aceluiaşi Reed (p.15), Antonio
Pigafetta, scribul italian care a călătorit cu Magellan, primul navigator care a
făcut înconjurul lumii. Deşi Magellan a fost ucis în insula Mactan, Pigafetta i-a
fost foarte devotat şi a scris o cronică a călătoriei, în aşa fel încât chiar şi astăzi
Magellan este cunoscut pentru cea mai curajoasă călătorie din istoria lumii.
Antonio a dus notele sale la curtea regelui Carlos, în Valladolid, şi a întocmit o
versiune în latină, pe care a trimis-o acolitului Maximilian de Transilvania care, la

14
rândul său, a trimis-o tatălui său natural, Cardinalul Arhiepiscop de Salzburg.
Această scrisoare, datată octombrie 24, 1522 poate fi considerată ca fiind primul
comunicat de presă din lume, fiind publicată în Köln în ianuarie 1533 şi
electrizând Europa. Care este rezultatul publicităţii făcute de Pigafetta? În zilele
noastre, există o maşinărie spaţială americană undeva, la milioane de kilometri
de pământ, la marginea universului, care poartă numele lui Magellan. Tot
datorită lui Antonio Pigafetta, în partea de sud a Americii Latine, există
Strâmtoarea Magellan, iar diseară, dacă vă îndreptaţi ochii spre stele, aţi putea
vedea, alături de Calea Lactee, Norul lui Magellan, un mănunchi galactic de stele
independente…Magellan a fost un extraordinar navigator, dar Pigafetta a făcut
din el adevăratul erou istoric.
Pentru viitorii practicieni, Reed a creionat câteva reguli demne de urmat,
care denotă şi esenţa relaţiilor publice internaţionale:
Regula Reed Nr. 1: Faceţi rost de sprijin local! Când vrem să convingem
un public diferit de noi, trebuie să încercăm să o facem în felul lor, nu în felul
nostru.
Regula Reed Nr. 2: Studiaţi, studiaţi, studiaţi. Antropologie, limbi
străine, istorie…
Regula Reed Nr. 3: Călătoriţi în străinătate! Singurul mod real de a
înţelege un alt popor constă în a trăi alături de ei, în a observa nu doar ce spun
dar şi ceea ce fac.
Regula Reed Nr. 4: Împrieteniţi-vă cu străini! Învăţaţi-le modul de a
gândi şi judeca lucrurile…
Regula Reed Nr. 5: Practicaţi relaţiile publice internaţionale.
De-a lungul anilor, s-au elaborat mai mult de 500 definiţii ale relaţiilor
publice (Harlow, 1988). Acestea variază de la descrieri de simple tehnici, cum ar
fi publicitatea sau apariţia unui invitat special la un eveniment, la păreri mai
cuprinzătoare despre relaţiile publice ca fiind un proces strategic care include
cercetare, planificare, comunicare şi feedback. În această gamă se înscriu chiar şi

15
câteva idei ciudate, cum ar fi “să faci bine şi să primeşti laude pentru asta”
(Wilcox şi col., 1995, p.5).
Există câteva opinii notabile cum ar fi cele aparţinând lui J. Grunig şi Hunt
(1984) care au denumit, relaţiile publice “realizarea comunicării între o
organizaţie şi publicul său” (p.6). Cutlip, Center şi Broom (1985) au afirmat că
relaţiile publice sunt o “funcţie de conducere care identifică, stabileşte şi menţine
relaţii reciproc avantajoase între o organizaţie şi un numeros şi variat public, de
care depinde succesul sau eşecul său” (p. 4).
Unii analişti au criticat această “orientare gălăgioasă a conducerii
strategice” (Wilson, 1996, p. 71). Creedon (1991) a argumentat că “trebuie să
descompunem presupunerile filosofice care sugerează că relaţiile publice trebuie
să fie o funcţie de conducere” (p. 80). Wilson a explicat că toate “curentele şi
etapele din istoria relaţiilor publice”, considerate mai ales din perspectiva funcţiei
de conducere, “s-au îndepărtat de conceptul de relaţii”. De fapt, a spus ea, “chiar
termenul de relaţii publice are o proastă reputaţie … datorită promisiunilor goale
implicate”(p.70). Alte voci, care nu sunt însă împotriva dimensiunii manageriale,
s-au alăturat lui Wilson (1996) în a susţine necesitatea conferirii unei valori mai
mari relaţiilor. Consultantul Patrick Jackson a afirmat că “relaţiile publice sunt
destinate funcţiei esenţiale de a construi şi ameliora relaţiile umane” (Wilcox şi
col., 1995, p.4). Altă definiţie arată că relaţiile publice sunt “arta sau ştiinţa de a
stabili şi promova o relaţie favorabilă cu publicul”. O altă sursă a fost de părere
că “relaţiile publice sunt efortul conştient şi legitim de a realiza înţelegerea şi
stabilirea, precum şi menţinerea încrederii din partea celor care alcătuiesc
publicul” (Wilcox şi col., 1995, p.6).
Tot Wilcox spunea că termenul de “relaţii publice internaţionale” poate fi
definit ca un efort planificat şi organizat al unei societăţi, instituţii, sau guvern
pentru a stabili relaţii reciproc avantajoase cu publicul altor naţiuni. Acest public,
la rândul său, poate fi definit ca fiind alcătuit din diverse grupuri de persoane
care sunt afectate sau pot afecta operaţiunile unei firme private, instituţii, sau ale

16
unui guvern. Fiecare public este unit de un interes comun vis-à-vis de entitatea
care urmăreşte acceptarea produselor sau programelor sale.
Relaţiile publice internaţionale pot fi văzute şi din punctul de vedere al
practicării lor în diverse ţări. Deşi relaţiile publice sunt privite în mod frecvent ca
un concept elaborat în SUA la începutul secolului XX, unele dintre elementele
sale, cum ar fi contracararea atitudinilor publice nefavorabile prin intermediul
dezvăluirii operaţiunilor prin publicitate şi rapoarte anuale, au fost utilizate de
societăţi de căi ferate şi de cel puţin o societate pe acţiuni din Germania, încă de
la jumătatea secolului XIX, ca să menţionăm numai un singur exemplu.
Chiar şi aşa, tehnicile americane sunt, în mare măsură, cele care au fost
adaptate la practica relaţiilor publice naţionale şi regionale în întreaga lume,
inclusiv în multe state cu regimuri totalitare. În prezent, deşi în unele limbi
străine nu există termen comparabil pentru “relaţii publice”, practica s-a extins în
mai mult de 100 de ţări. Acesta este, în primul rând, rezultatul schimbărilor
globale tehnologice, sociale, economice şi politice, precum şi al creşterii gradului
de înţelegere a faptului că relaţiile publice sunt o componentă esenţială a
publicităţii, marketing-ului şi diplomaţiei.

Statutul managerial şi orientarea relaţiilor sunt amândouă importante

De fapt, pare lipsit de sens pentru oamenii din domeniul relaţiilor publice
să dezbată dacă practicienii trebuie sau nu să se străduiască să obţină un rol
managerial sau să se concentreze asupra relaţiilor. Pentru a fi de real folos
organizaţiilor, relaţiile publice au nevoie imperioasă de statut managerial şi de o
pronunţată dimensiune relaţională. Funcţia managerială conferă practicienilor
credibilitatea de care au nevoie pentru a-şi convinge organizaţiile că este
importantă realizarea de relaţii. Chiar Creedon (1991), unul din criticii relaţiilor
publice ca filosofie managerială, a recunoscut că cei ce deţin puterea în cadrul
organizaţiilor “aleg modul în care se vor practica relaţiile publice” (p.75); prin
urmare, este esenţial pentru relaţiile publice să fie aşezate în cadrul acestui grup

17
de luare a deciziilor. Odată ce sunt alături de factorii de decizie, practicienii îi pot
convinge că realizarea de relaţii nu este doar o activitate colaterală, “care este
binevenită”, ci este în interesul pe termen lung al organizaţiei.
Definiţia a ceea ce ar trebui să fie relaţiile publice se regăseşte undeva
între lucrările lui Wilson (1996) şi J. Grunig (1992). Wilson este, după cum am
arătat, unul din cei care n-au fost de acord cu funcţia managerială expusă de
Grunig. În cazul unei analize mai profunde, ideile lor despre relaţii publice sună
totuşi extrem de asemănător. Ambii aderă la valoarea relaţiilor construite în
decursul timpului. Ambii recunosc potenţialul pericolului când nu se menţin
aceste relaţii. Singura diferenţă pare să fie aceea că Grunig doreşte să conducă
aceste relaţii, iar Wilson a echivalat “conducerea” cu manipularea. Grunig şi
Repper (1992, p.123) şi-au exprimat îngrijorarea prin definirea termenului de
“conducere” ca fiind “ gândire sau planificare şi nu manipulare sau control”.
Wilson (1996) a spus că un număr tot mai mare de probleme sociale a
creat efecte negative pentru organizaţii. De fapt, a adăugat ea, “relaţiile publice
fiinţează deseori în organizaţii în special pentru a contrabalansa incapacitatea tot
mai mare a organizaţiei de a controla mediul afacerilor”(p.72). Pentru ca
organizaţiile să beneficieze cu adevărat de relaţiile publice, ea a explicat:
“Trebuie să privim spre realizarea de relaţii pe termen lung, care să
consolideze valorile pe care le îndrăgeşte publicul nostru. Numai aşa putem evita
practicile manipulative, care nu sunt nici etice şi nici productive în perspectivă…
Trebuie să … ne concentrăm asupra binelui pentru toţi şi nu asupra interesului
personal “(p.79).
Grunig şi colegii săi au demonstrat şi necesitatea realizării unor relaţii
pentru reducerea ameninţărilor externe. Ca şi Wilson, ei au recunoscut că
organizaţiile au de-a face cu “un mediu instabil şi ameninţător” (L. Grunig, J.
Grunig şi Ehling, 1992, p.72). Grunig şi Hunt (1984) spun că publicul “a
demonstrat clar că … frecvent, organizaţiile nu au fost responsabile” (p.47). Însă
relaţiile publice fac organizaţiile să fie responsabile, “şi le ajută să construiască
relaţii afective cu alte persoane sau grupuri pe care le influenţează într-o anumită

18
societate sau în lume” (J. Grunig şi White, 1992, p. 38). “În loc să convingă, să
manipuleze şi să domine publicul, cei care comunică încearcă să caute relaţii
reciproc avantajoase bazate pe înţelegere” au spus Dozier, L. Grunig, şi J. Grunig
(1995, p.92).
Dacă putem recunoaşte că este important să realizăm relaţii în cadrul
comunicării, tot mai rămâne întrebarea: în ce scop? De ce trebuie organizaţiile să
aibă grijă să construiască relaţii cu diversele componente ale publicului lor?
Hampden-Turner şi Trompenaars (1993) au oferit unele repere pentru răspunsul
la această întrebare. Ani de zile, au spus ei, comunitatea americană de afaceri a
pus accentul pe rezultatele pe termen scurt şi, astfel, a pierdut din vedere o
componentă vitală “care face posibilă întreaga activitate economică: relaţiile
umane” (p.5). Wilson (1996) a arătat că “rolul realmente strategic, actual, al
relaţiilor publice în cadrul unei organizaţii sau societăţi, nu este să manipuleze un
mediu cu o mentalitate simplistă, ci să realizeze punţi de legătură cu publicul…”
(p.68-69). Care crede ea că este motivul pentru aceasta? “ …să creeze un mediu
în care organizaţiile se dezvoltă în timp” (p.69).
În realizarea acelor punţi de legătură cu publicul, practicienii relaţiilor
publice acţionează ca “intermediari” - uneori susţinând poziţia organizaţiei faţă de
public, alteori luând partea publicului faţă de organizaţie (L. Grunig, 1992b). Prin
atingerea acestui scop, relaţiile publice pot ajuta o organizaţie să aibă unele
beneficii cum ar fi “sporirea productivităţii angajaţilor, preţurile materialelor, un
climat ospitalier, un statut naţional al organizaţiei, şi chiar imaginea corporaţiei”
(Dozier şi col., 1995, p.218). Dar poate cel mai important lucru constă în faptul
că punţile solide cu publicul lor pot ajuta organizaţiile să evite conflicte şi
urmările lor nefaste cum ar fi o publicitate negativă, diverse reglementări, litigii,
precum şi alte intervenţii externe care ar costa semnificativ (p.218).

19
Motivarea cauzală oferă o definiţie

Probabil că relaţiile publice pot fi descrise cel mai bine prin ceea ce Babbie
(1989) numeşte “motivare cauzală”.
Motivarea cauzală pentru relaţiile publice s-ar putea demonstra astfel:
organizaţiile acţionează într-un mediu (societate) care conţine posibilităţile de
dezvoltare, ca şi ameninţările şi presiunile (din partea publicului variat) ce pot
eroda veniturile. Deoarece organizaţiile doresc să se dezvolte şi să îşi protejeze
profiturile, ele trebuie să identifice şi să stabilească relaţii (cu opinia publică)
pentru evitarea sau reducerea acelor presiuni exterioare. Relaţiile sunt
identificate, realizate şi menţinute printr-un program credibil de relaţii publice.
Programul este credibil şi eficient doar dacă este parte a funcţiei de conducere şi
este total sprijinit de factorii de decizie.
Prin urmare, o definiţie a relaţiilor publice, ar putea arăta astfel: “relaţiile
publice reprezintă funcţia de conducere care contribuie la luarea eficientă a
deciziilor prin identificarea, stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu publicul numeros
şi variat al unei organizaţii. Prin intermediul acestor relaţii pe termen lung,
relaţiile publice ajută organizaţia pe care o deservesc să aibă succes şi, în acelaşi
timp, să păstreze viu interesul publicului”. Definiţia de mai sus are trei aspecte
esenţiale. Ea poziţionează relaţiile publice internaţionale în cercurile superioare
de conducere, pentru a influenţa modul în care sunt practicate, crează relaţii
pentru succesul pe termen lung şi armonizează interesele organizaţiei cu cele ale
publicului său.

Dincolo de definiţii: opinii mondiale care afectează relaţiile publice

Definiţiile relaţiilor publice internaţionale au evoluat de-a lungul anilor,


pornind de la supoziţiile fundamentale ale unor diverşi cercetători în domeniul
relaţiilor publice. Kearney (1984) s-a referit la aceste presupuneri şi imagini ca la
opinii mondiale. Opiniile mondiale constau, pe fond, în modul cum oamenii văd şi

20
îşi organizează mediul ambiant. Opiniile mondiale sunt subiective (Kuhn, 1970),
însă sunt importante deoarece comportamentul oamenilor este afectat de modul
în care percep ei lucrurile. Prin urmare, când se dau definiţii pentru un anumit
domeniu, aceste definiţii reflectă, de regulă, comportamentul care rezultă din
opiniile mondiale faţă de acel domeniu.
Relaţiile publice moderne acoperă o zonă vastă, în parte deoarece ele
reflectă o varietate de aserţiuni despre respectivul domeniu. J. Grunig şi White
(1992) au identificat patru domenii principale unde opiniile mondiale diferă de la
persoană la persoană. Primul este rolul social al relaţiilor publice – dacă servesc
numai organizaţiile ori, în ultimă instanţă, servesc societatea, sau dacă ajută la
păstrarea status quo-ului, ori duc la schimbare. Al doilea domeniu constă în
controversa dacă relaţiile publice trebuie să fie o funcţie de conducere sau un rol
tactic de sprijin. Al treilea domeniu, legat de al doilea, se concentreză pe gen şi
pe diversele roluri pe care bărbaţii şi femeile le joacă în domeniu. Cea de-a patra
ipoteză despre relaţiile publice se concentrează pe aflarea răspunsului la
întrebarea dacă ele echilibrează sau nu interesele reciproce ale organizaţiilor şi
ale publicului. Modelul aplicat se bazează pe presupunerile tradiţionale că
organizaţiile pot manipula publicul pentru a-şi extinde propriile interese.

1.5 Principii ale excelenţei în relaţiile publice internaţionale

În cadrul examinării a ceea ce conţin relaţiile publice eficiente, ar fi util de


înţeles ce semnifică noţiunile de eficienţă şi excelenţă. Aşa cum au explicat J.
Grunig şi L. Grunig (1991), “conceptele de eficienţă şi excelenţă au furnizat cheia
pentru construirea teoriei noastre despre relaţiile publice” (p.259).
Etzoni (1964) a definit eficienţa ca fiind gradul în care o organizaţie îşi
realizează scopurile sale. Robbins (1990), însă, a întrebat: “Ale cui scopuri? Pe
termen lung sau pe termen scurt?” (p.49). El a argumentat că oricine poate avea
opinii diferite asupra gradului de importanţă a scopurilor, însă condiţia necesară
pentru succesul unei organizaţii este supravieţuirea, sau menţinerea

21
profitabilităţii. Definiţiile de început se bazau pe sisteme închise de management,
adică managementul îşi putea controla intrările şi ieşirile fără grija interferenţei
exterioare. Robbins a definit eficienţa, dintr-o perspectivă accidentală, ca “ gradul
în care o organizaţie îşi atinge scopurile pe termen scurt şi lung, a căror selecţie
reflectă componente strategice, interesul evaluatorului şi durata de viaţă a
organizaţiei “(p.77).
J. şi L. Grunig (1991) au consacrat relaţiile publice ca funcţie pentru
sprijinirea organizaţiilor în atingerea anumitor scopuri pe termen scurt şi lung.
Astfel, au spus ei, ”o teorie a eficienţei organizatorice ne spune cum contribuie
publicul la succesul unei organizaţii”(p. 259). Ei au aşezat eficienţa relaţiilor
publice pe trei idei principale: autonomie, interdependenţă şi relaţii. Aceste idei
ajută la naşterea unei abordări a sistemelor deschise, prin recunoaşterea faptului
că, pentru ca organizaţiile să atingă majoritatea scopurilor pe termen lung,
relaţiile publice trebuie să pătrundă mediul extern şi să interacţioneze cu el în
sensuri reciproc avantajoase.
Ideea de excelenţă a apărut în cartea “În căutarea excelenţei” de Peteres
şi Waterman (1982). Ei au identificat în aceasta atribute care disting o
organizaţie excelentă de celelalte. În aceeaşi lumină, J. şi L. Grunig (1991) au
conceput o teorie de excelenţă a relaţiilor publice referitoare la maniera în care
un program ar trebui să contribuie la succesul unei organizaţii. Prin urmare,
eficienţa ar include alegerea scopurilor potrivite, aşa cum sunt ele definite de
interacţiunea cu componentele strategice, şi atingerea ulterioară a acelor
scopuri; excelenţa, prin comparaţie, este tipul de program pus în practică pentru
asistarea atingerii acelor scopuri.

ÎNTREBĂRI:

• Care sunt forţele care animă fenomenul globalizării şi care sunt efectele
acesteia asupra relaţiilor publice internaţionale?
• Care este rolul relaţiilor publice internaţionale în contextul globalizării?

22
• Cum funcţionează Roata Comunicării lui Bernstein?
• Numiţi cele mai importante trei canale de comunicare specifice fiecărui public-
ţintă menţionat în Roata Comunicării lui Bernstein?
• Enunţaţi două dintre definiţiile date de teoreticienii relaţiilor publice
internaţionale şi argumentaţi alegerea făcută.
• Alcătuiţi o definiţie cuprinzătoare a relaţiilor publice internaţionale şi
argumentaţi.
• Sunt relaţiiile publice internaţionale o parte integrantă a domeniului relaţiilor
publice? De ce?
• Care sunt regulile “de aur” ale practicianului de relaţii publice internaţionale
conform teoreticianului John Reed? Ordonaţi-le în funcţie de importanţa lor.
• Sunt relaţiile publice internaţionale o funcţie managerială? De ce?
• Care sunt teoreticienii care au dezbătut această problemă?
• Ce reprezintă “motivarea cauzală” în cadrul relaţiilor publice?
• La ce se referă conceptul de opinie mondială?
• Ce reprezintă conceptele de “eficienţă ” si “excelenţă” în practica relaţiilor
publice?

TEME PRACTICE:

1. Incercaţi, printr-o argumentaţie de o pagină, să convingeţi un naţionalist


sceptic de importanţa relaţiilor publice internaţionale.
2. Alcătuiţi profilul ideal al practicianului de relaţii publice internaţionale.

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ:

Adler, N.J. (1983). A typology of management studies involving culture. Journal


International Business Studies, p. 29-47.

23
Culbertson, H.M., & Chen, N. (1996). International public relations: A
comparative analysis. Mahwah, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & White, J. (1992). The effect of worldviews on public relations
theory and practice. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 31-64). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, L.A., Grunig, J.E., & Ehling, W.P. (1992). What is an effective
organization? în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 65-90). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Harris, P.R., & Moran, R.T. (1991). Managing cultural differences (3rd ed.).
Houston, TX: Gulf Publishing.

Hennessy, B. (1985). Public opinion, Monterey, CA: Brooks/Cole.

Kanter (1995). World class. New York, NY: Simon & Schuster.

Maddox, R.C. (1993). Cross-cultural problems in international business: The role


of the cultural integration function. Westport, CN: Quorum Books.

Vercic, D., Grunig, L.A., & Grunig, J. (1996). Global and specific principles of
public relations: Evidence from Slovenia. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.),
International public relations: A comparative analysis (pp. 31-66) Mahwah, NJ:
Erlbaum.

Wilcox, D.L., Ault, P.H., & Agee, W.K. (1995). Public relations strategies and
tactics . New York: HarperCollins.

24
Wilson, L.J. (1996). Strategic cooperative communities: A synthesis of strategic,
issue management, and relationship-building approaches in public relations. în
H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative
analysis (pp. 67-80). Mahwah, NJ: Erlbaum.

25
2. Tipuri, parametri şi instrumente de relaţii publice
internaţionale

Introducere

Opinii mondiale asimetrice

În pofida exerciţiului de comunicare deseori conceput pentru echilibrarea


intereselor, există dovezi că multor organizaţii nu le pasă de relaţia susţinută cu
publicul lor (Rakow, 1989). În cadrul unui studiu despre 34 organizaţii
neguvernamentale, L. Grunig (1929b) a remarcat că puţine dintre acestea
practicau comunicarea în ambele sensuri, care urmărea beneficii reciproce cu
publicul lor. Studiile ulterioare au întărit aceste descoperiri, deşi, în unele cazuri,
au fost identificate şi comportamente simetrice (Dozier si col., 1995).
J. Grunig şi White (1992) au sugerat că această împotrivire de a echilibra
interesele provine dintr-o opinie mondială numită de ei “relaţii publice
asimetrice”. Această încăpăţânare este deseori caracterizată de atitudinile pe
care organizaţia le ştie cel mai bine. Organizaţiile care practică relaţii publice
asimetrice încearcă să manipuleze comportamentul publicului lor, fără să ţină
seama de propriul lor comportament. Conducătorii de organizaţii care au această
opinie mondială deseori forţează publicul să accepte o lungă listă de “lucruri
stranii”, ca poluarea, sănătatea şi problemele sociale care decurg din fumat,
băut, şi consumarea altor produse nedigerabile, răsturnarea guvernelor, preţuri
mai mari (p.39-40).
Din păcate, acest mod de gândire predomină chiar în rândul practicienilor
relaţiilor publice, care ar trebui să sprijine interesele reciproce în cadrul
organizaţiei. Iată de ce Botan (1993) se referea la aceasta ca la un model aplicat
dominant. Acesta apare la conferinţe, seminarii şi în articole scrise de practicieni
cu vechime în domeniu (J. Grunig şi White, 1992). Olasky (1987) a intervievat

26
mulţi practicieni care şi-au exprimat un interes mai mare în a le fi pe plac şefilor
lor decât în a face faţă unui public critic – chiar dacă asta însemna să facă
publicul să accepte ceea ce acesta nu voia. Wright (1989) a susţinut că
practicienii “deseori descoperă căi de a justifica un comportament lipsit de etică”
(p.21).
Deşi susţinută în mod curent, opinia mondială asimetrică poate fi
dăunătoare domeniului relaţiilor publice. Ea tinde să reducă relaţiile publice la
segmente mai mici ca şi cel al publicităţii sau al relaţiilor cu presa. Deseori,
rolurile mai mici sunt cele care sprijină scopurile de marketing şi nu reputaţiile
celor din conducere sau asigurarea puterii strategice (Lesly, 1991). Chiar
preşedintele unei mari firme de relaţii publice sugera că relaţiile publice ar trebui
să se amestece într-un “malaxor de marketing” (Harris, 1989). Totuşi, când
relaţiile publice sunt reduse la rolul de sprijin, practicienii lor se îndreaptă spre
salarii mici şi pierd ocazia de a avansa în cadrul organizaţiei lor (Lesly, 1991). În
final, aceasta poate ameninţa viitorul profesiei.
Opinia mondială asimetrică poate, de asemenea, să dăuneze
organizaţiilor. Când relaţiile publice sunt supuse unor funcţii de marketing sau de
altă natură organizatorică, practicienii sunt scoşi din cercurile superioare de
conducere. Ca rezultat, îşi pierd capacitatea de a se consulta cu conducerea
asupra efectelor influenţelor mediului asupra luării deciziilor. De asemenea, ei nu
pot ajuta eficient organizaţia să interacţioneze cu publicul său critic (Broom,
1986; Dozier, 1992). Fără această putere necesară în luarea deciziilor,
organizaţia are de suferit. Aşa cum au spus Broom, Lauzen şi Tucker (1991),
“organizaţiile nu pot supravieţui dacă ignoră influenţa modificărilor sociale,
politice, tehnologice şi economice asupra relaţiilor cu alţii” (p.220).

Opinia mondială simetrică

În cazul daunelor cauzate de relaţiiile publice asimetrice, J. Grunig şi Hunt


(1984) au sugerat o opinie mondială care oferă mai mult decât servicii de

27
comunicare pentru unele din definiţiile expuse. Ei s-au referit la această opinie
mondială ca la “relaţii publice simetrice”. Acest tip de opinie caută comunicarea
în ambele sensuri, în scopul de a beneficia atât organizaţia cât şi publicul său.
Relaţiile publice simetrice sunt mai eficiente, au spus J. Grunig şi White (1992)
deoarece “ organizaţiile obţin mai mult din ceea ce vor când renunţă la o parte
din ceea ce vor"(p.39).
În cazul unei opinii mondiale simetrice, organizaţiile se văd pe ele însele
ca parte a unui sistem mai mare, unde oamenii şi societăţile sunt intim corelaţi
unii cu ceilalţi. Ei văd forţele exterioare ca fiind cele care le furnizează legitimitate
şi le dau permisiunea să funcţioneze (Wilson, 1996). Această poziţie sugerează
respect pentru public şi furnizează un motiv pentru comunicarea cu ei. Este un
“proces de compromis şi negociere şi nu un război pentru putere” (J. Grunig şi
White, 1992, p.39), iar “comunicarea este unul din mijloacele cele mai eficiente
pe care le avem pentru a negocia şi a face compromisuri” (J. Grunig şi Hunt,
1984, p.5).
Aplicarea practică a opiniei simetrice implică faptul că organizaţiile
utilizează relaţiile publice ca să îşi identifice publicul şi să construiască relaţii cu
acesta. Cercetarea ar constitui o parte importantă în acest proces, pentru
determinarea acelor grupuri care sunt atrase de organizaţie şi de produsele sau
serviciile sale, precum şi a acelor grupuri care sunt ostile. După această
determinare, organizaţia comunică cu publicul său – nu dă oferind informaţie, ci
şi căutând informaţie. Odată identificate diferenţele, dialogul ajută la
îmbunătăţirea înţelegerii, reducerea diferenţelor şi realizarea de interese comune.
Acestea, la rândul lor, pot duce la stabilirea de relaţii strânse pe termen lung,
care, mai târziu, ar putea sprijini organizaţia în momente dificile.
Deci, relaţiile publice eficiente ajută la construirea unei reputaţii solide
pentru organizaţii (Fombrun, 1996), la obţinerea de fonduri prin crearea de relaţii
cu consumatorii, donatorii, precum şi cu un altfel de public, duc la vânzări mai
mari, la o mai bună gestionare a resurselor şi la mai mult sprijin pe termen lung.
Ele ajută şi la economisirea fondurilor prin comunicare şi compromis cu publicul

28
care, altfel, ar iniţia procese, reglementări, boicoturi, publicitate negativă sau alte
atitudini negative (J. Grunig, 1992b).

Ce semnificaţie au relaţiile publice internaţionale?

Dacă aceste opinii mondiale şi definiţii explică adecvat relaţiile publice în


general, ce înseamnă relaţiile publice internaţionale? Sunt relaţiile publice
internaţionale identice cu practica internă? Oare aceste opinii mondiale şi definiţii
din contexte interne se aplică, în prezent, pe scena internaţională? Dacă nu,
uşoare modificări ale acestora sunt suficiente? Sau relaţiile publice internaţionale
ar trebui să fie apreciate ca fiind complet diferite?
Puţinele persoane care au scris despre relaţiile publice internaţionale au
făcut numai distincţia între practicile lor şi conceptualizările interne. Mulţi analişti
sunt de părere ca relaţiile publice se construiesc în lume în mod relativ similar, cu
adaptări minime pentru condiţiile locale. Singura distincţie aparent vizibilă în
concepţie este că cea din urmă este mult mai complicată – de fapt, “fără
precedent în complexitate”, conform unui practician experimentat (Wilkinson,
1990, p.12). Această complexitate este evidentă în mediul unde funcţionează
societăţi multinaţionale. Ea include toate acele diverse forţe care au influenţă
asupra organizaţiei, cum ar fi dimensiunea economică, tehnologică, politico-
juridică, de comunicare, socio-culturală şi tranfrontalieră (Maddox, 1993).
Reed (1989), unul din conducătorii respectaţi în cadrul comunităţii
relaţiilor publice internaţionale, a oferit una dintre primele definiţii neoficiale. El a
spus, “relaţiile publice internaţionale înseamnă să construieşti ceva în altă parte,
cu un public diferit de tine prin cultură, limbă, aşezare geografică…Relaţiile
publice internaţionale îţi cer să realizezi o punte culturală sau lingvistică – sau pe
ambele”(p.12).
Opinia lui Reed a ajutat la iniţierea discuţiei despre cum diferă relaţiile
publice internaţionale de relaţiile publice interne. Totuşi, definiţia lor s-ar putea
să nu convingă pe cei care nu văd diferenţe reale. Practicieni cu experienţă

29
(inclusiv Reed) recunosc că “un public diferit de tine, din punct de vedere
cultural, lingvistic, ca aşezare geografică” există în interiorul multor ţări la fel de
frecvent ca şi în exteriorul lor. De exemplu, am putea călători uşor dinspre vestul
continentului american spre New York sau Washington D.C. şi să întâlnim
circumstanţe culturale destul de diverse în tot acest timp.
O distincţie reală între practica internă şi cea internaţională a fost furnizată
de Wilcox şi colaboratorii săi (1995). Definiţia lor a evidenţiat şi ea echilibrarea
intereselor reciproce între o organizaţie şi publicul său. Ei au conceput practica
internaţională, după cum am mai menţionat, ca “efort planificat şi organizat al
unei societăţi, instituţii, sau guvern de a stabili relaţii reciproc avantajoase cu
publicul altor naţiuni”, care ar putea afecta sau ar putea fi afectat de entitatea în
cauză (p.414). Singura diferenţă semnificativă între această definiţie şi cea
internă tipică este că recunoaşte “publicul altor naţiuni”.

Diferenţe între practica internă şi internaţională

Când în ecuaţie se adaugă şi un public din afara ţării de origine a


organizaţiei, încep să apară unele lucruri interesante. Societăţile multinaţionale
au de-a face cu multiple grupuri de reglementare, nu numai cel cu care sunt
obişnuite în ţara lor de baştină (Manu, 1996). Nevoia de comunicare în diverse
limbi devine normă, şi nu excepţie (Adler, 1997). Chiar şi comunicarea internă
devine un exerciţiu multicultural (Harris şi Moran, 1991). Publicul extern sau
grupurile externe de interese câştigă aceeaşi prezenţă şi putere multinaţională ca
multe din organizaţiile care li se opun (Nigh şi Cochran, 1994). Problemele
publice pot depăşi frontierele, pot crea riscuri într-o varietate de fronturi, în
acelaşi timp; ca rezultat, preşedinţii de companii care au multă experienţă în
zonă internă, se regăsesc deseori zbătându-se cu dificultate în mediul
internaţional (Maddox, 1993).

Medii multiple de reglementare

30
Guvernele naţionale şi locale reprezintă un public important pentru
organizaţiile multinaţionale. Pe măsură ce se extind în lume, societăţile
multinaţionale sunt împovărate cu o tot mai mare varietate de reglementări.
Acestea includ legi privind taxe, politici de preţuri, diverse legi privind produsele
şi compuşii lor, reglementări privind angajarea de personal, standarde de mediu,
precum şi alte instrumente juridice (Maddox, 1993). Totuşi, natura şi
comportamentul companiilor multinaţionale fac ca guvernelor să le fie dificilă
reglementarea eficientă, acestea neavând putere asupra companiilor în afara
propriei lor jurisdicţii. Multor guverne le lipseşte capacitatea de a aprecia
operaţiunile companiilor multinaţionale, sau de a preciza riscurile care provin din
acele operaţiuni (Manu, 1996). Reglementările şi convenţiile internaţionale devin
tot mai mult un lucru comun, însă ele sunt, de regulă, ambigue şi dificil de pus în
practică.
Culmea e că Maddox (1993) a argumentat că factorul juridic în mediul
multinaţional este cel mai uşor factor de manevrat, în ciuda tuturor variaţiilor.
“Mediul juridic este relativ tangibil şi specific” a spus el. “Este uşor de luat în
considerare şi de apreciat. Iar reacţia corporativă corespunzătoare este, în
general, relativ clară”(p.10).
Chiar dacă mediul juridic şi problemele sale ţin de domeniul juriştilor,
relaţiile publice pot totuşi să joace un rol important în cadrul acestui context
juridic internaţional. Este important ca practicienii din cadrul companiilor
multinaţionale să înţeleagă complexitatea juridică variată a domeniului lor. Acolo
unde reglementările sunt mai ambigue şi mai puţin aplicabile chiar şi pe scena
internă, interpretările culturale devin tot mai importante. Practicienii ar trebui să
ştie cum să caute sfatul liderilor de opinie din ţările gazdă, care pot interpreta
deciziile juridice ce vor afecta opinia publică locală.
Există multe ţări unde obligaţiile culturale sunt prioritare faţă de
contractele juridice, solicitând astfel, o formă diferită de interacţiune. Pentru a
crea relaţii de lucru pe termen lung, de exemplu, multe ţări din Asia se bizuie pe

31
relaţii, încredere, pe compromis şi nu pe contracte defavorabile (mulţi asiatici
considerând prezenţa unui avocat la o întâlnire ca un semn automat de lipsă de
încredere). Dacă sunt corect pregătiţi în procesele de comunicare interculturală,
practicienii pot participa la adunarea diverselor grupuri şi pot modera diversele
filozofii şi interese.
Companiile industriale din alte ţări utilizează, bunăoară, frecvent în SUA
firme americane de relaţii publice pentru a le reprezenta pe plan local. Carl Levin,
vicepreşedinte şi prim consultant, la “Burson-Marsteller”, Washington D.C.,
enunţă scopurile - şi, totodată, motivaţiile - acestei opţiuni:

• Pentru a ţine la distanţă mişcări protecţioniste care le ameninţă firma


sau societatea;

• Să învingă legislaţia care afectează vânzarea produsului unui anumit


client;

• Să sprijine extinderea pieţelor clientului în SUA.

• Să furnizeze informaţii despre evoluţia politică, socială, sociologică, şi


comercială din SUA, care ar putea avea efect asupra intereselor de
afaceri ale clientului, nu numai pe plan local ci şi în lume. În cadrul
unei firme străine bine organizate, aceste informaţii sunt luate în
considerare la luarea deciziilor zilnice, ca şi în cadrul planurilor
strategice periodice.

La Ministerul de Justiţie al SUA sunt, de exemplu, înregistrate zeci de


firme de consultanţă, care lucrează pentru companii japoneze, mai mult decât ca
pentru orice altă ţară. Când vânzările de automobile importate au ajuns la un
punct delicat, iar cele ale producătorilor nord americani au scăzut, în perioada
anilor ‘80, Asociaţia Producătorilor Japonezi de Automobile a pornit o campanie

32
de relaţii publice pentru a contracara resentimentul public în creştere din America
în privinţa curbelor de vânzare a maşinilor importate. Campania a inclus o serie
de reclame de o pagină în ziare nord-americane importante, care conţineau şi
interviuri luate unor economişti şi şefi de grupuri de consumatori americani, care
au apărat importurile de maşini şi politicile comerţului liber. Un producător
japonez de maşini a afirmat în context: ”Am dorit să începem să comunicăm cu
publicul american”.
Pe măsură ce companiile japoneze au început să îşi producă maşinile în
SUA, cu angajaţi americani, au fost necesare eforturi suplimentare de relaţii
publice. Când vânzările Corporaţiei Chrysler au avut de suferit, Lee A. Iacocca,
preşedintele corporaţiei, a condus personal o campanie de două luni de
publicitate şi relaţii publice, în 1990. Campania, denumită “Avantajul Chrysler”, s-
a bazat pe descoperirile surprinzătoare ale unui studiu, care a relevat că
majoritatea cumpărătorilor de maşini noi preferau maşinile Chrysler faţă de cele
mai scumpe ale companiei Honda Motor. Campania a dat naştere la dezbateri
considerabile, deoarece opinia că autoturismele Chrysler sunt superioare celor de
la Honda se contrazice cu concluziile cercetărilor din industria de specialitate şi cu
percepţia publică, toate convergând spre ideea că Honda a avut constant rata
cea mai mare pentru calitate – cu mult înaintea celor de la Chrysler – timp de
câţiva ani. Răspunsul celor de la Honda a fost dat de un purtător de cuvânt din
Detroit: “ Vânzările spun totul”.
În 1987, Corporaţia Toshiba a condus o campanie tacită de controlare a
daunelor printre cei care făceau legile în SUA, după scandalul politic al
dezvăluirilor că filiala sa a vândut tehnologie fină către Uniunea Sovietică. Parte a
strategiei producătorului japonez au fost o serie de reclame de o pagină în ziare
americane, prin care acesta îşi cerea scuze pentru managementul defectuos al
filialei respective.
În 1980, Corporaţia japoneză Sony a cumpărat societatea “Columbia
Pictures Entertainment” pentru suma de 3,4 miliarde de dolari, după ce anterior
cumpărase “CBS Records”. Membri ai guvernului japonez şi diverşi directori

33
executivi au fost şocaţi de publicitatea negativă care a urmat. Unii dintre ei au
spus că reacţia americană s-a transformat în rasism faţă de Japonia.
Între timp, interesele de afaceri japoneze pentru investiţiile în afaceri
imobiliare în SUA au crescut, ajungând la un total care a depăşit 10 miliarde de
dolari. Bogata companie japoneză “Mitshubishi Estate”, sensibilă la reacţia
americană, a obţinut numai 51 % dobândă în locul celei planificate de 80%, la
achiziţionarea în 1990, a Centrului Rockefeller din New York. Chiar şi aşa, reacţia
americană a fost intensă deoarece, aşa cum a arătat un corespondent de presă,
Centrul Rockefeller este “un simbol pentru locuitorii oraşului New York şi pentru
majoritatea americanilor”, pentru că el conţine “cel mai frumos iluminat pom de
Crăciun din Occident”. În cadrul afacerii, Mitsubishi a achiziţionat şi 51% din
Clădirea “Time & Life”, jumătate din Clădirea “McGraw-Hill” şi terenul vacant din
spatele Clădirii “Exxon”.
Mai puţin vehementă a fost reacţia publicului nord-american la
cumpărarea ulterioară, în 1990, a “MCA Inc.”, una dintre cele mai mari companii
naţionale de divertisment, de către compania japoneză “Matsushita Electric
Industrial”, pentru suma de 6,13 miliarde de dolari, împreună cu acţiuni la un
post TV. Era, de departe, cea mai mare achiziţie nord-americană facută de către
japonezi. Deşi majoritatea specialiştilor financiari au aprobat cumpărarea ca fiind
în interesul SUA, unii au spus că au fost deranjaţi la gândul că japonezii deţin
cele două companii de film americane.
Între tacticile de relaţii publice utilizate de japonezi pentru a disipa
temerile americane privind mişcările lor în afaceri a figurat plasarea de reclame
speciale suplimentare în revistele şi ziarele nord americane, care au subliniat
contribuţia companiilor japoneze la economia americană. S-au făcut, de exemplu,
declaraţii conform cărora companiile deţinute de japonezi folosesc peste 300.000
angajaţi americani, iar circa 70% din piesele unei maşini japoneze, construite în
SUA, sunt americane. În cadrul încercării de a contracara percepţia larg
răspândită că interesele japoneze “cumpără America”, s-a urmărit să se precizeze

34
că investiţiile japoneze directe în SUA reprezintă mai puţin de 20% din totalul
investiţiilor străine din ţară.

Opinii mondiale asimetrice/ simetrice într-un context internaţional

Acum că asemănările şi diferenţele dintre relaţiile publice interne şi


internaţionale au fost prezentate, ar putea fi util să se determine cum se aplică
teoriile fundamentale despre relaţiile publice într-un mediu internaţional. Aceasta
se poate realiza prin examinarea literaturii de specialitate în privinţa modului în
care acţionează organizaţiile multinaţionale şi a efectelor care au ieşit la
suprafaţă în lume, ca rezultat al acestor operaţiuni. Apoi, aceste operaţiuni şi
efecte pot fi aşezate într-un context de relaţii publice.
Afacerile multinaţionale de azi se extind constant şi capătă tot mai multă
putere (Adler, 1997; Maddox, 1993), afirmaţie mai valabilă în zilele noastre ca
oricând. Numai în SUA, în 1990, existau peste 3.500 de corporaţii multinaţionale,
30.000 de fabrici exportatoare, 25.000 de societăţi cu sucursale şi filiale peste
ocean, şi încă 40.000 de firme care operau în străinătate pe baze ad-hoc (Harris
şi Moran, 1991). În anul 2004, aceste cifre s-au dublat sau chiar triplat din
anumite puncte de vedere. Vogl şi Sinclair (1996) au declarat că societăţile
multinaţionale au un avantaj faţă de o “economie fără graniţe, care generează
ambiţii uluitoare”(p.8) - adevăr etern valabil. Cifrele anuale de vânzări la peste
300 din cele mai mari corporaţii depăşeau acum 10 ani pe cele ale multor naţiuni
(L. Grunig, 1992a), iar acum aceste cifre s-au triplat.
Influenţa organizaţiilor multinaţionale nu se limitează la SUA. Firmele
japoneze şi germane se dezvoltă mai repede decât corporaţiile americane. Acum
10 ani, 6.000 de firme japoneze angajau peste 50.000 de americani în SUA.
Marea Britanie investea peste 122 miliarde de dolari în societăţi americane
(Wilcox şi col., 1995). Iar organizaţiile din alte ţări începeau să intre pe scena
internaţională în valuri fără precedent (Maddox, 1993). 700 de corporaţii
estimate ca funcţionând în ţările fostului bloc comunist făceau afaceri în

35
străinătate, două treimi din ele în ţări în curs de dezvoltare (Harris şi Moran,
1991). Şi în acest caz, cifrele s-au dublat !
Datorită expansiunii lor, societăţile multinaţionale sunt capabile de a îşi
impresiona mediul. L. Grunig (1992a) a argumentat că prea des “puterea unui
conglomerat o minimalizează pe cea a politicienilor locali, ca să nu mai vorbim de
cea a cetăţenilor” (p.29). Un număr tot mai mare de societăţi multinaţionale îşi
desfăşoară activitatea dincolo de jurisdicţia guvernelor naţionale individuale
(Manu, 1996). De fapt, unii specialişti în management au prognozat încă acum
30 de ani că acumularea de societăţi multinaţionale va modifica radical sistemul
de naţiuni-state în cadrul căruia au funcţionat societăţile individuale şi mondiale
mai bine de 400 ani (Barnett şi Muller, 1974).
În calitate de oaspeţi în ţările gazdă, societăţile multinaţionale au
responsabilitatea să fie buni cetăţeni în cadrul comunităţii. În această calitate, de
cetăţeni comunitari, organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea
infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează dezvoltare
economică. Ele pot încuraja protejarea drepturilor omului în toate părţile lumii.
Ele pot opri utilizarea nejudicioasă a resurselor locale, de o manieră care nu
dăunează mediului ambiant local (Sethi, Kutzman şi Bhalla, 1994).
Uneori, în pofida încercărilor lor de sprijin, societăţile multinaţionale
acţionează în necunoştinţă de percepţii şi atitudini locale. Deseori, chiar fără să
ştie, ele realizează obiective care intră în conflict cu scopurile gazdelor lor (Sethi,
şi col., 1994). Wilcox şi colaboratorii (1995) citează în acest sens încercările
societăţii Chevron de a înfiinţa un teren de petrol în valoare de 1 miliard de dolari
în Noua Guinee. Societatea a construit un sistem de ţevi lung de 159 mile pentru
a minimaliza daunele aduse pădurii ecuatoriale; a construit o şosea, şcoli, clinici
medicale în valoare de 45 milioane de dolari; a dat bani celor nevoiaşi, pe plan
local. Şi totuşi, toate acestea nu au putut contracara percepţia multora dintre
localnici că societatea le-a anulat posibilitatea de a vâna şi pescui şi că li s-au
oferit prea puţine beneficii. Aşa încât ei au ridicat blocade pe drumuri în păduri şi
au atacat angajaţii de la Chevron.

36
Multe societăţi multinaţionale par să nu aibă nici o dorinţă de a sprijini
cauzele pe plan local, sau de a lua în considerare nevoile şi costurile ţărilor
gazdă. Există numeroase exemple de organizaţii care au probleme din această
cauză. Unele dintre problemele lor se referă la practici culturale care nu sunt
adaptate la mediul local, o conducere excesiv de agresivă, stiluri interpersonale,
sau la produse care nu concordă cu cerinţele de pe piaţa locală sau cu stilul de
viaţă (Maddox, 1993). Alte exemple le constituie proasta comunicare dintre ţara
gazdă şi sediul societăţilor, eşecul de a aprecia corect riscurile posibile într-un
mediu ostil (Manu, 1996), acoperirea pericolelor ascunse “în mod pueril” şi
mituirea autorităţilor locale sau cooperarea cu guverne opresive, pentru
satisfacerea câştigului reciproc (Vogl şi Sinclair, 1996). Se pot cita mult mai multe
exemple chiar şi în anii 2000.
Din păcate, chiar şi organizaţiile care acţionează responsabil în ţările lor
gazdă pot fi susceptibile de “standarde duble”. Societăţile multinaţionale se
extind deseori în teritorii noi mai ales pentru a beneficia de un control mai puţin
ferm şi pentru a desfăşura activităţi care, în general, nu le sunt permise în ţara
lor (Manu, 1996). Acest lucru a fost evidenţiat, spre exemplu, de explozia de la
Bhopal, precum şi de plângerile împotriva unor “magazine de dulciuri” deschise
de unii oameni de afaceri nord-americani în alte ţări (Young, 1996).
Organizaţiile care cred că ştiu ce este mai bine pentru publicul lor,
manifesă deseori aceeaşi tendinţă şi pe scena internaţională. Harris şi Moran
(1991) au afirmat că:
“Există directori naivi de societăţi multinaţionale care cred că ceea ce este
bine pentru corporaţia lor este automat bun şi pentru naţiunea în cadrul căreia
funcţionează. La fel ca şi misionarii din trecut care ‘făceau bine’, ei menţionează
ce fac pentru sărmanii oameni din ţările mai puţin dezvoltate – că le dau de
lucru, le oferă know-how, cursuri de pregătire, şi capital.” Totuşi, au avertizat ei,
“nu fiecare efort al ţărilor avansate şi al reprezentanţilor lor este un beneficiu
pentru naţiunea consumatoare” (p. 533).

37
Relaţiile publice asimetrice duc la ostilitate

Dominarea popoarelor şi a mediului din alte ţări, exploatarea pe seama


obţinerii profitului pe termen scurt, precum şi manipulările similare sunt tipice
pentru opiniile mondiale asimetrice (J. Grunig şi Hunt, 1984). Deoarece acest
punct de vedere asimetric se referă la opinia mondială dominantă din SUA
(Botan, 1993), nu trebuie să ne surprindă că aceeaşi filozofie domină în cadrul
societăţilor multinaţionale cu sediu în SUA. Maddox (1993) a evidenţiat, totuşi, la
vremea sa, că societăţile multinaţionale din diverse alte ţări prezintă şi ele aceste
tipuri de comportament.
Chiar printre practicienii relaţiilor publice apare deseori opinia asimetrică.
Articole cu caracter internaţional evidenţiază filozofii cum ar fi “extinderea
publicităţii [mondiale] şi promovarea prin intermediul metodelor relaţiilor publice”
(Hauss, 1993); sau “curent[e] care va [vor] afecta relaţiile publice, ceea ce
necesită înţelegerea pieţei internaţionale” (Ogbondah şi Pratt, 1991-1992).
Articolele subliniază deseori tehnici de comunicare date dintr-o ţară, şi nu
examinează conducerea coordonată a comunicării globale. Şi totuşi, funcţiile
tehnice, menite pur şi simplu să creeze publicitate sau să sprijine marketing-ul,
sunt incapabile să răspundă proactiv la mediul internaţional dinamic, deoarece nu
au caracter strategic.
Ca rezultat al comportamentului asimetric, multe organizaţii se confruntă
cu scepticism sau chiar ostilitate în ţara lor gazdă. Mai ales în cadrul naţiunilor în
curs de dezvoltare, criticii văd capitalismul ca o cale pentru ca naţiunile bogate să
îşi păstreze puterea faţă de alte naţiuni şi popoare (Jones, 1993). Chiar cei care
nu critică diversele conotaţii ideologice văd, deseori, societăţile multinaţionale ca
pe nişte străini ciudaţi, care nu îşi au locul în cultura lor. Wilcox şi colaboratorii
(1995) au afirmat că "multinaţional” este un cuvânt peiorativ în multe ţări – că
“există o aversiune bazată pe factori precum mândria naţională, relaţiile din
trecut, invidia şi teama, mai ales referitoare la SUA, privind influenţa culturii
economice, politice şi militare străine” (p. 417).

38
În trecut, comportamentul neinspirat al societăţilor multinaţionale era
scuzat sau trecut cu vederea; astăzi nu se mai întâmplă aşa. Maddox (1993) a
explicat încă de pe atunci că “scrutinul public este de aşteptat în SUA… Totuşi,
atenţia este tot mai mult îndreptată asupra activităţilor firmelor multinaţionale
care funcţionează în alte ţări… Scrutinul public s-a extins foarte mult şi ajunge în
prezent să acopere toate aspectele” (p. 28). Vogl şi Sinclair (1996) au adăugat că
activităţile asimetrice ale societăţilor multinaţionale sunt în continuă dezvoltare:
“Sunt înfiinţate tot mai multe ziare independente, organizaţii neguvernamentale,
iar presiunea creşte în privinţa creării unor sisteme juridice tot mai
independente” care să supravegheze şi să expună aceste activităţi (p.90).
Tendinţele acestea au sporit în anii 2000.
Într-o încercare de modificare a comportamentului organizaţiilor
multinaţionale, Donaldson (1989) a argumentat că aceste entităţi puternice
menţin un “contract social” cu societăţile care le permit să funcţioneze. Acest
contract conţine anumite “obligaţii derivate” pe care societăţile multinaţionale
trebuie să le onoreze, care se extind dincolo de simpla cerinţă de a realiza profit
(p.49). El a sugerat că există doar trei condiţii culturale neutre în cadrul unui
contract social, conform cărora se poate aprecia performanţa societăţilor
multinaţionale. Acestea sunt: (a) o organizaţie ar trebui să sporească bunăstarea
pe termen lung a angajaţilor şi consumatorilor în cadrul oricărei societăţi unde
funcţionează; (b) o organizaţie ar trebui să minimalizeze lipsurile asociate cu “a fi
productiv” într-o societate dată, cum ar fi poluarea sau secătuirea resurselor
naturale; şi (c) o organizaţie ar trebui să se abţină de la violarea standardelor
minime ale drepturilor omului în orice societate unde funcţionează. Din păcate,
Donaldson a ajuns la concluzia că multe societăţi multinaţionale nu reuşesc să
recunoască aceste obligaţii pe termen lung cauzând, astfel, probleme ţărilor lor
de reşedinţă şi, în final, lor înşile.

Cerinţe internaţionale de relaţii publice simetrice

39
Problemele create de un comportament neinspirat, precum şi ostilitatea
locală, care rezultă din acest tip de comportament, indică o cerinţă chiar şi mai
mare de relaţii publice simetrice pe plan internaţional. Vogl şi Sinclair (1996) au
subliniat valoarea simetriei: “O corporaţie de succes, în această nouă eră, va fi
aceea care … caută parteneri şi recunoaşte că angajamentele deschise, oneste,
pe termen lung, în ţările în curs de dezvoltare, sunt căile cele mai sigure şi solide
spre succes. Pentru a funcţiona profitabil, corporaţiile trebuie să îşi schimbe
abordarea în ceea ce priveşte competitivitatea şi atitudinea lor faţă de noile
naţiuni şi popoare cu care operează” (p.89). Nimic mai adevărat chiar şi în 2005 !
Traverse-Healy (1991) au explicat că trăsătura majoră a scenei
internaţionale este extrema sa complexitate şi înclinaţie spre schimbări rapide. Aş
adăuga, la nivelul anilor 2000, doza sporită de imprevizibilitate. Ca atare,
organizaţiile multinaţionale trebuie să aibă o funcţie care echilibrează efectiv
politica şi cerinţele lor cu interesul publicului din ţara gazdă. Relaţiile publice pot
juca acest rol, acţionând ca şi conştiinţă a corporaţiilor şi în cadrul promovării
responsabilităţii. Dar pentru aceasta, trebuie să existe o strategie solidă
construită la sediu şi în fiecare ţară gazdă.
Pentru a fi eficiente pe scena internaţională, relaţiile publice trebuie, deci,
să fie strategic conduse pentru identificarea publicului cheie – acel public care
poate dăuna sau ajuta unei organizaţii – şi pentru a construi relaţii cu acesta (J.
Grunig, 1992c). Această optică este în concordanţă cu definiţia relaţiilor publice,
care evidenţiază avantajele comunicării simetrice (J. Grunig şi Hunt, 1984). Pavlik
(1987) a spus că majoritatea organizaţiilor multinaţionale nu au mijloace de
analizare a problemelor sociale şi politice care apar şi de plasare a lor în
domeniul conducerii. Totuşi, a argumentat el, “ devine din ce în ce mai
important, pentru corporaţiile multinaţionale, să ia parte activă, agresivă în
conducerea problemelor publice şi în efortul de comunicare “(p.64).
Este de importanţă crucială, de asemenea, să se sublinieze rolul
comunicării în ambele sensuri în cadrul relaţiilor publice internaţionale. De fapt,
Botan (1992) a comentat că atunci când relaţiile publice în afara graniţelor nu

40
sunt în ambele sensuri, ele nu se pot numi “relaţii publice internaţionale” (p.152).
Este vorba, în acest caz, de relaţii publice “transfrontaliere” deoarece se bazează
pe viziunea etno-centrică a ţării gazdă. El a adăugat că, în loc de construirea de
relaţii publice reciproc avantajoase, aşa cum ar trebui, “această practică poate
genera daune substanţiale”. Relaţiile publice internaţionale reale trebuie să fie un
“exerciţiu multicultural în ambele sensuri”(p.151).

2.1 Relaţiile publice guvernamentale

Guvernele din, practic, fiecare ţară au unul sau mai multe ministere
angajate în comunicarea cu alte naţiuni. Mari eforturi şi milioane de dolari sunt
investite în industria turistică pentru atragerea vizitatorilor ale căror cheltuieli
ajută economia ţării gazdă. Sume chiar mai mari sunt destinate, în ţări precum
SUA sau alte ţări anglo-saxone, eforturilor de lobby în vederea obţinerii unei
legislaţii favorabile pentru produsele unei ţări: de exemplu, Costa Rica a solicitat
Congresului SUA să permită importul de zahăr din Costa Rica în SUA, la rate
favorabile, iar Departamentul de Stat a ameninţat că va aplica sancţiuni
comerciale împotriva unor ţări cum ar fi Coreea şi Taiwan, dacă acestea îşi
menţin activităţile de “piraterie” la produse cum ar fi calculatoarele şi cărţile.
Multe ţări practică transmisii pe unde scurte în întreaga lume, pentru a
atinge câteva obiective, inclusiv dezvoltarea intereselor lor naţionale şi a
prestigiului lor, pentru păstrarea contactului cu cetăţenii lor din străinătate, sau
pentru diseminarea ştirilor şi influenţarea afacerilor interne ale altor ţări.
Timp de zeci de ani, bunăoară, locuitorii de pe întreg teritoriul
R.P.Chineze, au ascultat programe de radio occidentale, mai ales pe cele ale
Vocii Americii (VOA) şi BBC. În timpul şi după revoltele pro-democratice din 1989
din China, serviciul zilnic de 24 de ore, în limba engleză, al VOA şi cel de circa 13
ore în mandarină şi cantoneză al aceluiaşi post de radio, au ajutat populaţia
chineză să fie la curent cu pulsul evenimentelor, deşi presa de stat şi de partid

41
încerca să le ascundă aceste informaţii. BBC-ul şi-a suplimentat transmisiile sale
obişnuite în engleză cu 2 ore şi jumătate de programe în chineză, difuzate zilnic.
Timp de peste 40 ani, transmisiile VOA, BBC, Radio Europa Liberă sau ale
altor posturi europene, care au inclus programe în 14 limbi, au transmis ştiri şi au
promovat valori occidentale în Uniunea Sovietică şi în alte ţări ale blocului est-
european. În ciuda bruiajului, care exista încă spre sfârşitul anilor ‘80, milioane
de cetăţeni din aceste ţări le-au ascultat. Nu se va putea niciodată evalua
totalmente ponderea efectului acestor transmisii radio şi TV din Occident în
ecuaţia sprijinului dat pentru asigurarea unui climat favorabil “perestroikăi” lui
Mihail Gorbaciov şi campaniilor de “glastnost” în contextul privaţiunilor
economice, însă mulţi îl consideră substanţial.
Wilcox (1995) arată că, timp de patru decenii, Radio Europa Liberă a
transmis, din Mϋnchen, programe în limbile naţionale ale statelor din Europa de
est, dând exemplul României, unde demonstraţiile din decembrie 1989 s-au
sfârşit cu capturarea şi executarea preşedintelui Nicolae Ceauşescu şi a soţiei
sale, iar liderii studenţilor au spus reporterilor că n-ar fi ieşit în stradă dacă nu ar
fi ascultat, timp de luni de zile, reportajele engleze şi americane pe unde scurte
despre schimbările care au loc în Europa de est. Un editor de revistă naţională
pentru studenţi a spus:”Era ceva ca un vânt de libertate care venea dinspre
posturile de radio din alte ţări” (p. 57).
Agenţia de Informaţii a SUA (USIA), ce a funcţionat autonom timp de zeci
de ani, înainte de a fi inclusă în Departamentul de Stat unde funcţionează în
prezent, deţinea postul Vocea Americii, iar Radio Europa Liberă era şi este
finanţat tot de Congresul american. Odată cu prăbuşirea Cortinei de fier, fiind
practic eliminată această ameninţare la adresa păcii mondiale, Congresul
american şi un grup interguvernamental, care lucra sub îndrumarea Consiliului
Naţional pentru Securitate, au dezbătut, în 1990, viitorul acestor posturi de radio.
Bugetul USIA a fost drastic redus. Directorului agenţiei, Bruce S. Gelb, i s-a oferit
opţiunea de a elimina programele VOA timp de 1 zi pe săptămână, în toate cele
43 limbi în care emitea. El a ales să menţină programele VOA timp de 7 zile pe

42
săptamână şi să facă rost de diferenţa necesară, de peste 1 milion de dolari, prin
ajustarea altor programe ale USIA, cum ar fi cele de schimburi culturale cu alte
naţiuni.
În 1990, SUA au reafirmat, de asemenea, decizia lor din 1985 de a-şi
retrage apartenenţa la UNESCO pe motiv de proastă conducere, politizare şi
“ostilitate endemică” faţă de o presă liberă, pieţe libere, şi de drepturile
individuale ale omului. Un anunţ al Departamentului de Stat al SUA afirma, la
acel moment, că SUA va continua să sprijine activităţi educaţionale, ştiinţifice,
culturale şi de comunicare prin intermediul altor agenţii mondiale.
Schimbările de percepţie şi viziune induse de aceste posturi de radio
americane au generat şi alt tip de evoluţii ale relaţiilor publice guvernamentale.
În URSS, înainte de 1990, după zeci de ani în care fusese mereu condamnată
“vulgaritatea” capitalismului occidental şi publicitatea, televiziunea sovietică a
început să prezinte reclame cu Visa, Pepsi şi Sony în cadrul unei serii de cinci
reportaje care examinau stilul de viaţă american. În 1989, “Izvestia”, ziarul
guvernului sovietic, a început să publice săptămânal, reclame, în ediţiile sale
străine şi în cea pentru Moscova. Uniunea Sovietică a oferit chiar spaţiu de
reclamă pe o latură a unei navete spaţiale. Practica relaţiilor publice a început,
treptat, să se dezvolte sub supraveghere guvernamentală, pe măsură ce firme
din URSS intrau în relaţii de parteneriat cu companii străine. Guvernul însuşi, sub
conducerea remarcabilă în domeniu a preşedintelui Mihail Gorbaciov, a început,
la jumătatea anilor ‘80, un program de relaţii publice pe baze largi, menit să îi
amelioreze imaginea în lume. “Sovietele s-au trezit că pot adopta relaţii publice în
stil occidental şi se pot îmbrăca ca toată lumea”, a spus la momentul respectiv
Stuart Loory de la CNN. Una dintre primele deschideri în ofensiva relaţiilor
publice ale URSS a fost co-sponsorizarea, împreuna cu CNN, deţinut de Ted
Turner, a unui eveniment sportiv important desfăşurat la Moscova, transmis în
SUA precum şi în multe alte ţări şi repetat în SUA în 1990. Purtători de cuvânt
sovietici au apărut în programele de televiziune din reţelele TV americane,

43
inclusiv în emisiunea canalului ABC “Nightline” şi “MacNeil-Lehrer News Hour” la
PBS. Au urmat numeroase alte schimburi SUA-URSS în domeniu.
Epitomul “glastnostului” a avut loc când URSS a deschis uşile infamei sale
închisori Lubianka, pentru jurnalişti, în 1990. Generalul KGB, Alexander
Karbayianov, prim şef al departamentului - nou creat - de relaţii publice al KGB,
i-a întâmpinat pe vizitatori la sediul agenţiei de securitate. Alte componente de
relaţii publice au inclus interviuri cu oficiali ai KGB, articole în reviste despre
spioni deosebiţi ai Sovietelor, şi chiar un dialog telefonic televizat cu aceştia.
“Dorinţa departamentului de relaţii publice este să arate că societatea nu mai
este subordonată KGB sau statului”, a spus Karbayianov şi a adăugat că cetăţenii
sovietici au acum dreptul să strige “Jos Partidul Comunist”, cât de tare pot, fără
să fie arestaţi.
Reorientarea evident pozitivă a relaţiilor publice a fost în contrast marcant
cu secretomania care a urmat dezastrului de la centrala nucleară de la Cernobîl,
din 1986, care a forţat evacuarea a 100.000 oameni şi a dus la răspândirea de
radiaţii nucleare în întreaga Europă. Articolele iniţiale ale presei occidentale
asupra acestui dramatic incident au fost etichetate de către sovietici drept
”grămezi imense de minciuni maliţioase”.
Un alt caz interesant este Republica Africa de Sud, care, ca răspuns la
criticile crescânde privind politica sa de apartheid, s-a angajat, timp de mulţi ani,
într-o campanie extinsă de informare şi lobby în SUA şi în Europa de vest. Scopul
său consta în ridicarea sancţiunilor comerciale severe, în timp ce guvernul căuta
o soluţie la problemele multirasiale. Aceasta pentru că, în SUA, de exemplu,
“TransAfrica”, o organizaţie de lobby cu sediul la Washington, elabora strategii
pentru a creşte presiunea asupra guvernului sud-african în vederea grăbirii
sfârşitului apartheidului. Pe măsură ce mişcarea creştea ca amploare, Congresul
american a votat, în 1986, o lege care interzicea noi investiţii americane în Africa
de Sud, anula importurile de minereu şi produse agricole şi revoca unele privilegii
ale companiei aeriene sud-africane. Până in 1990, peste 150 de colegii şi

44
universităţi, 26 state, 17 ţări şi 80 de oraşe s-au lipsit de acţiunile lor în
companiile care făceau afaceri cu Africa de Sud.
Preşedintele F.W. de Klerck, ales în 1989, a devenit arhitectul şef al
ameliorării imaginii în străinătate a Africii de Sud, prin anularea multor legi
minore de apartheid şi eliberându-l pe Nelson Mandela, preşedinte al Congresului
Naţional African (CAN), după o detenţie de 27 ani. Când, în 1990, au început
negocieri preliminare în vederea stopării ostilităţilor dintre CAN şi Africa de Sud,
Mandela, în vârstă de 71 ani, a întreprins un turneu în SUA şi Marea Britanie.
Printre alte obiective, el a căutat să obţină : (1) asigurări că sancţiunile
economice nu vor fi reduse până când nu se obţin noi progrese, (2) contribuţii
pentru ajutorarea CAN, ca să se transforme din forţă militantă clandestină într-o
organizaţie politică recunoscută şi (3) sprijin serios pentru o nouă constituţie
care, pentru prima dată, să acorde drepturi electorale celor 26 milioane de negri
care reprezintă 68% din populaţia Africii de Sud.
Turneul în 8 oraşe nord-americane, marcat de îndelungi ovaţii în cadrul
unei sesiuni comune a Congresului american, a fost proclamat ca fiind un
adevărat triumf. Pentru mulţi americani, turneul a fost umbrit numai de refuzul
lui Mandela de a dezavua violenţa CAN ca măsură de apărare şi de laudele pe
care i le-a adus lui Yasser Arafat şi Organizaţiei pentru Eliberarea Palestinei, lui
Fidel Castro şi guvernului comunist din Cuba, Libiei şi conducătorului său,
Mohamed Gaddafi. Ca răspuns la critici, Mandela a arătat că Arafat, Castro şi
Gaddafi au “sprijinit lupta noastră în întregime”.

Relaţii publice în numele guvernelor străine

Pentru taxe care se cifrează la 1 milion de dolari sau mai mult pe an,
peste 150 firme americane de relaţii publice lucrează în această ţară pentru alte
naţiuni. De-a lungul anilor, de exemplu, “Hill & Knowlton” a reprezentat
Indonezia şi Maroc; “Burson-Marsteller” - Argentina, Costa Rica, Ungaria şi
Federaţia Rusă (aceasta din urmă mai mult la târguri comerciale); “Rudder, Finn

45
& Rotman” - Salvador, Israel, şi Japonia, iar “APCO Associates” - România.
Deosebit de activă în reprezentarea ţărilor străine este “Doremus & Co.”, printre
ai cărui clienţi au figurat Egipt, Iran, Iordania, Filipine, Arabia Saudită şi Tunisia.
Scopurile ţărilor. Ce caută să obţină aceste ţări în SUA? Carl Levin de la
“Burson-Marsteller”, spunea că, printre alte lucruri, ţările urmăresc câteva
scopuri:
• să promoveze obiectivele lor politice;
• să fie sfătuite privind reacţia probabilă a SUA la acţiuni preconizate de
guvernul respectiv;
• să promoveze interesele comerciale ale ţării respective – de exemplu
vânzări, investiţii private sporite în SUA şi turism;
• să sprijine procesele de comunicare în limba engleză;
• să ofere consultanţă şi să sprijine câştigarea înţelegerii şi sprijinului pe
o problemă specifică în SUA şi în arena internaţională;
• să ajute la modificarea legislaţiei şi regulamentelor care inhibă
activităţile guvernului respectiv.
În condiţiile Legii Înregistrării Agenţilor Străini din 1938, toţi consultanţii
pe probleme de legislaţie, politică, strângere de fonduri, relaţii publice şi lobby,
angajaţi de guverne străine să lucreze în SUA, trebuie să fie înregistraţi la
Ministerul Justiţiei. Lor li se cere să predea rapoarte periodice procurorului
general, documente care menţionează toate activităţile desfăşurate în numele
unui patron străin, compensaţiile primite şi cheltuielile efectuate.
Programe de acţiune. Angajată, în mod normal, de către o ambasadă
după o licitaţie deschisă pentru cont, firma adună mai intâi informaţii detaliate
despre ţara clientă, inclusiv reflectările anterioare în mass media. Atitudinile faţă
de ţară sunt apreciate neoficial şi prin studii efectuate de reputaţi specialişti
independenţi.
Programul de acţiune decis în continuare poate include şi înfiinţarea unui
birou naţional care să furnizeze informaţii, date, fapte şi declaraţii cuprinzând
opinii favorabile asupra ţării respective, aparţinând unor oameni influenţi cum ar

46
fi membri proeminenţi ai comunităţii academice, lideri în afaceri sau oficiali
guvernamentali. Aceştia sunt deseori invitaţi să viziteze ţara-clientă în excursii cu
cheltuieli plătite, deşi unii oameni din mass media refuză aceste invitaţii, din
motive etice.
Treptat, prin metode multiple, eficiente şi persistente de persuasiune şi
cheltuieli care pot atinge milioane de dolari, atitudinea critică a publicului se
poate schimba sau consolida. Este dificil de cuantificat succesul. Interesele sunt
atât de mari încât, deşi naţiunile pot schimba agenţiile din timp in timp,
operaţiunea de “lustruire a imaginii” şi diseminare a faptelor se efectuează, de
regulă, în mod constant şi permanent.
Probleme şi recompense. Cele mai dificile probleme cu care se confruntă
o firmă sunt, de obicei:
• Decizia de a reprezenta o ţară a cărei violare a drepturilor omului se
poate reflecta negativ asupra agenţiei înseşi.
• Convingerea conducătorilor unei astfel de naţiuni să modifice unele din
practicile lor, astfel încât imaginea publică favorabilă dorită să reflecte
realitatea.
• Convingerea oficialilor dintr-o ţară-clientă, care deţin controlul total
asupra fluxului de ştiri, că presa occidentală este independentă de
controlul guvernului şi că ei n-ar trebui să se aştepte la reportaje
100% favorabile.
• Decizia de a reprezenta un şef de stat autocrat, ale cărui stil luxos de
viaţă şi imense conturi bancare în Elveţia vin în contrast cu venitul unei
familii medii figurând printre cele mai scăzute din lume.
Iată un exemplu: “Amnesty International”, organizaţia care supraveghează
respectarea drepturilor omului, care a primit un premiu Nobel pentru activitatea
sa, a ales ca obiect al criticilor lor, la un moment dat, serviciile firmei “Burson-
Marsteller”, din cauza angajamentelor lor cu Argentina. Consiliul pentru Afaceri
Hemisferice a criticat firma “Ruder, Finn & Rotman” pentru că lucrează pentru
guvernul din Salvador. Norman Wolfson, preşedinte la “Norman, Lawrence,

47
Patterson & Farrell”, a fugit din Nicaragua, cu asasinii după el, după ce a lucrat,
mare parte a anului 1978, în calitate de consilier pentru relaţii publice pentru
dictatorul General Anastasio Somoza. Un director de la “Doremus & CO.”, care a
lucrat pentru dezvoltarea economică din Filipine, al cărui guvern, condus de
Ferdinand Marcos, a pus ţara sub dictatură militară, a fost şi el ameninţat cu
moartea.
Atunci de ce lucrează aceste firme pentru guverne nepopulare? Wolfson
se exprimă astfel: “Consider că am adus servicii mai consistente ţării mele
încercând să îi ajut pe americani să îl înţeleagă pe Somoza, decât atunci când am
fost în marină, în al doilea război mondial.” Carl Levin de la “Burson-Marsteller”,
a spus: “Nu cred că este prea mult să afirmi că, ajutând clienţi străini prietenoşi,
putem promova propriile noastre interese naţionale. Şi, de asemenea, putem
ajuta de o manieră în care guvernele noastre nu o pot face”. “Black, Manafort,
Stone & Kelly” au avut aceeaşi opinie, dar au renunţat la un contract în valoare
de 950.000$ cu o agenţie apropiată fostului preşedinte filipinez Ferdinad Marcos,
atunci când preşedintele Reagan i-a spus lui Marcos să demisioneze. Şi,
bineînţeles, onorariile sunt mari: Wolfson a câştigat 20.000-30.000 $/lună,
inclusiv cheltuielile; “Sydney S. Baron & Co.”, a plătit 650.000 $/an, plus
cheltuieli, pentru promovarea oportunităţilor de investiţii în Africa de Sud; iar
“Burson-Marsteller” a primit peste 800.000$/an pentru ameliorarea reputaţiei
Argentinei.
Publicitate pentru grupuri antiguvernamentale. Deşi consilierea pe relaţii
publice este rezervată guvernelor străine, şi grupurile oponente unui guvern
străin utilizează relaţii publice. “Wall Street Journal”, într-un editorial intitulat
“Relaţii Publice: Gherila” s-a gândit că este interesant că gherilele care luptă
contra guvernului din Salvador au avut propria presă. Editorialul spunea că:
“…acum câteva zile, editorii americani au primit un pachet de tipărituri de presă
purtând antetul “Fenton Communications” în numele a ceva care purta numele
de “Proiect de învăţământ pentru Salvador”. Ceea ce se spunea acolo era că

48
gherilele din Salvador nu participă la alegeri, deoarece le este frică de ‘brigăzile
morţii’”.
Probleme etice. Cadourile, distracţiile, ospitalitatea şi chefurile sunt
practici de mult utilizate de guvernele străine, ori de firmele de relaţii publice sau
lobby care le reprezintă, în special în Washington D.C. - oraş de reprezentare
prin excelenţă. Cei care participă la aceste petreceri – membri ai congresului
american şi personalul lor, personalul agenţiei, membri ai cabinetului, ai
instituţiei Preşedintelui, lideri ai comunităţii de afaceri, sau chiar membri ai presei
– o fac pe bază de consiliere, căci există o linie fină de demarcaţie între
ospitalitate şi mituire sau “influenţarea ilegală“. Unul din multiplele exemple care
s-ar putea da, în acest context, ar consta în cazul câtorva membri ai unui comitet
al congresului american, responsabil cu ajutorarea ţărilor străine, care au fost
oaspeţi ai Preşedintelui Mobutu Sese Seko, la palatul său din Zair. Cazul a fost
larg mediatizat şi criticat.
Este cunoscut faptul că “roţile” guvernului sunt “unse” de nenumărate
recepţii şi petreceri, de cocktailuri, în capitale din întreaga lume, şi, în general, nu
se pun probleme de etică pentru cei care participă la ele. Pe când era
reprezentant permanent al Misiunii americane pe lângă Naţiunile Unite, Adlai E.
Stevenson obişnuia să spună că “protocolul, Geritolul şi alcoolul” erau endemice
pentru viaţa unui diplomat. Ceea ce nu înseamnă că aceasta este definiţia reală a
acestei profesii ! Nici pe departe !
La jumătatea anilor ‘70, ambasadorul de atunci al Şahinşahului Iranului
a extins considerabil practica protocolară, prin organizarea de petreceri luxoase,
care includeau oferirea de cadouri precum covoare persane, cercei cu diamante,
şi lăzi cu caviar şi sticle de şampanie pentru invitaţi. Şi reporterii primeau astfel
de cadouri, aşa că acest procedeu a generat un semnificativ volum de publicitate
favorabilă.
“Oferirea de cadouri” de către corporaţiile americane a atins valori atât de
ridicate în anii 1970, încât Congresul american a votat în 1977 Legea Practicilor
de corupţie străină, care interzicea corporaţiilor să ofere cadouri mari sau mită

49
persoanelor străine de contact în afaceri sau oficialilor guvernamentali. Acceptul
unor astfel de plăţi este o practică larg condamnată în unele ţări. În 1982, de
exemplu, “Boeing” s-a declarat vinovată faţă de acuzaţiile federale aduse acestei
companii pentru că nu a putut da socoteală pentru peste 7 milioane dolari
reprezentând plata efectuată de către directori executivi ai companiei către
agenţi de peste ocean. În prezent, corporaţiile sunt extrem de atente în privinţa
oferirii de cadouri scumpe unor potenţiali clienţi străini, şi, adeseori, politica
respectivei corporaţii se rezumă la oferirea de cadouri în valoare de nu mai mult
de 25 – 100 de dolari.
Tactici de intervenţie. Plasarea de reclame de o pagina întreagă în ziare
importante, cum ar fi “Washington Post” sau “New York Times” este, aproape
invariabil, prima măsură luată de agenţi ai guvernelor străine care caută să
influenţeze opinia publică americană în decursul unei crize. Studiile au arătat că
un procent mare de lucrători în domeniul legislativ şi administrativ citesc
“Washington Post”, înainte sau imediat după sosirea în birou, în fiecare dimineaţă
a săptămânii de lucru. "New York Times'’ este, mai ales, citit de lideri de opinie
nu numai de pe coasta de est ci din întreaga ţară, iar reclamele câştigă
vizibilitate importantă şi influenţează pe cei care scriu editoriale sau alte articole.
Membrii Congresului american folosesc deseori aceste declaraţii politice în
adresele lor către colegi şi obţin permisiunea să insereze remarcile lor în
“Congressional Record”. În general, reclamele sunt urmate de vizite personale şi
convorbiri telefonice ale angajaţilor agenţiei guvernului străin respectiv şi
suporterii lor cheie. Se fac aranjamente pentru plasarea de reprezentanţi ai
agenţiei/guvernului-client în programe TV mai populare. Se organizează
conferinţe de presă şi se transmit scrisori şi editoriale către mass media, guvern
şi alţi lideri.
Iată un exemplu în acest context : după invazia israeliană a Libanului în
1982, firma de relaţii publice “Gray & Co.”, angajată de către Consiliul Femeilor
Arabe şi utilizând contribuţii primite de la diverse ambasade arabe, a plasat
reclame de o pagină întreagă în “New York Times”, atrăgând atenţia asupra

50
declaraţiilor despre violarea, de către israelieni, a drepturilor omului în Liban.
Liga Arabă şi reprezentanţi ai altor ţări din Orientul Mijlociu au organizat
campanii similare. Pe de altă parte, compania “Hannaford”, angajată de Centrul
Libanez de Informaţii şi Cercetări, care reprezenta miliţia conservatoare libaneză,
ce, în general, împărtăşea scopurile Israelului, a organizat propria sa campanie,
la care s-au asociat şi “Apelul Unit Evreu” şi alte grupuri.
Ar mai fi şi alte exemple:
• O reclamă a Consiliului American pentru Afaceri cu Palestina afirma că
toţi contribuabilii americani, prin intermediul ajutorului raportat de
guvern, în valoare de 10 milioane de dolari/zi acordat Israelului,
sprijină uciderea palestinienilor.
• O reclamă coordonată de “comitetul ad-hoc al liderilor muncitorilor
israelieni, al rabinilor şi activiştilor” a adresat o “chemare evreiască la
sprijinirea păcii în Orientul Mijlociu”. Reclama menţiona numele a 250
de persoane care sprijineau pregătirea oficială americană pentru
deschiderea de “contacte substanţiale” cu OEP în vederea soluţionării
conflictului dintre Israel şi OEP.
• Un apel către organizaţiile legale, cele specializate în drepturile omului
şi către “persoanele iubitoare de pace” să protesteze în faţa
reprezentanţilor Arabiei Saudite pentru condamnarea practicii tăierii
capetelor prizonierilor politici din acea ţară.
• Simultan cu vizita lui Mihail Gorbaciov în SUA în 1985, au apărut două
reclame mari. Una, semnată de Comitetul Comun pentru păstrarea
moştenirii evreieşti în Uniunea Sovietică, exprima speranţa că una din
problemele legate de drepturile omului (emigrarea evreilor) se va
soluţiona. Cealaltă, care preciza că “bărbaţii, femeile şi copiii din
Armenia sovietică sunt daţi afară din case, ameninţaţi, bătuţi şi
omorâţi”, solicita de urgenţă protejarea armenilor de către guvernul
sovietic, contra altor asalturi azerbaidjene.

51
Relaţiile guvernamentale sunt un domeniu foarte sensibil şi variază de la
ţară la ţară. Legile lobby-ului din SUA sunt, probabil, cele mai stricte. După cum
aminteam, persoanele (inclusiv americani) care reprezintă interese străine şi care
încearcă să afecteze legislaţia americană sub orice formă trebuie să se înscrie la
guvernul american şi să îşi declare domeniile de implicare.
În alte ţări acest lucru nu este necesar. De asemenea, legile conflictului de
interese sunt diferite, chiar şi în ţări cu tip similar de guvern, cum este cazul Marii
Britanii. Un membru al Parlamentului britanic poate fi directorul unei firme de
relaţii publice sau să reprezinte un sindicat sau o corporaţie şi să fie plătit de
aceste companii.
Relaţiile guvernamentale sunt un domeniu foarte specializat şi necesită o
expertiză specială în fiecare ţară. Pentru a face un lobby eficient în SUA, de pildă,
trebuie să înţelegi perfect cum funcţionează Senatul şi Camera Reprezentanţilor,
ceea ce nu este uşor pentru străini. În Marea Britanie trebuie să înţelegi foarte
bine meandrele serviciului civil, care are un cuvânt greu de spus în privinţa
legislaţiei.
În unele ţări cheia problemei o constituie anumite departamente
guvernamentale. În altele, câteva persoane pot fi suficiente. Şi cum bazele
puterii, atât individuale cât şi colective, se schimbă continuu, profesionistul de PR
trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări.
Nu doar guvernul este cel care contează atunci când e vorba de legislaţie.
Există grupuri de presiune care pot sprijini sau se pot opune unui demers. Cine
s-ar fi gândit, acum un deceniu, la forţa activiştilor în probleme de mediu în
întreaga lume? Câţi au prezis din ce în ce mai puternicul activism al persoanelor
aflate la vârsta a treia, cum ar fi Asociaţia Americană a Pensionarilor, care a
devenit cel de-al doilea grup de interese ca mărime în SUA, după Biserica
Catolică?
Creşterea numărului de grupuri de presiune a condus la formarea din ce
în ce mai multor coaliţii, create exclusiv pentru atingerea unui anumit ţel.
Extraordinarele schimbări care au avut loc în Europa de est la sfârşitul anilor ‘80

52
au avut un impact major asupra intelectualilor, a studenţilor sau a muncitorilor,
iar practicienilor de PR le revine obligaţia de a determina ce grupuri vor să
coalizeze pentru a îndeplini un anumit obiectiv.
Uneori, aceste grupuri cu interese similare provin din afara graniţelor unei
ţări, cum ar fi diversele companii industriale din afară care au exercitat, de
exemplu, presiuni asupra Japoniei pentru a accepta mai multe importuri, sau
numeroasele grupuri din unele ţări care au încercat să convingă Africa de Sud să
îşi schimbe politica de apartheid.
În anii ‘80, din ce în ce mai numeroase guverne sau departamente
guvernamentale au început să folosească relaţiile publice pentru a-şi face
cunoscute mesajele. Unele departamente sau ministere, ca şi cel de turism sau
dezvoltare industrială, făcuseră acest lucru de mulţi ani. În Germania, una dintre
cele mai mari campanii guvernamentale a fost un program de educaţie pe
probleme de SIDA. În Marea Britanie, fiecare nou program de privatizare a fost
însoţit de o solidă campanie de relaţii publice. În SUA, instituţii ca armata sau
poşta şi-au extins considerabil programele de comunicare.
Numeroase ţări ale lumii şi-au consolidat eforturile de lobby folosind
consultanţi din străinătate. Sultanul Brunei-ului a lansat, la un moment dat, o
imensă campanie pentru a prezenta ţara şi pe sine într-o lumină mult mai
favorabilă. Guvernul Turciei a angajat experţi PR din străinătate pentru a fi
consiliat şi sprijinit pentru obţinerea admiterii în Uniunea europeană. Japonia,
prin tradiţie, extrem de conservatoare în privinţa relaţiilor publice, şi-a extins
activităţile în SUA şi Europa, pentru a-şi prezenta mai persuasiv poziţia în
chestiunea disputelor comerciale.
Pe lângă ţări, numeroase oraşe sau regiuni îşi transmit mesajul spre lume,
cu ajutorul PR-ului, sprijinind eforturile guvernelor dedicate încurajării turismului
şi investiţiilor. Un exemplu în acest sens îl constituie oraşul norvegian Lillhammer,
a cărui eficientă campanie de relaţii publice a constituit un factor determinant în
alegerea sa, în urmă cu câţiva ani, ca loc de desfăşurare a unei ediţii a Jocurilor

53
Olimpice de iarnă. Este şi cazul tuturor oraşelor care au găzduit Jocurile Olimpice
ale ultimilor ani.

Diplomaţia publică

Un loc aparte în cadrul tipologiei relaţiilor publice internaţionale este


deţinut de diplomaţia publică, care este un segment specializat al relaţiilor
publice guvernamentale.

a) Definirea conceptului de diplomaţie publică:


Deşi acest început pare a avea un iz birocratic, consider totuşi necesar să
definesc conceptul de "diplomaţie publică" şi am s-o fac apelând la cea mai bună
definiţie pe care am găsit-o parcurgând diverse lucrări în domeniu - cea
formulată de fosta United States Information Agency (USIA), prin declaraţia sa
de principii: "USIA îşi propune să înţeleagă, informeze şi să influenţeze publicul
din străinătate în promovarea interesului naţional, precum şi să aprofundeze
dialogul dintre americani, instituţiile americane şi omologii din străinătate. Pentru
a îndeplini acest obiectiv, USIA întreprinde următoarele:
* explică şi pledează pentru politicile SUA, în termeni credibili şi adaptaţi la
culturile străine;
* difuzează informaţie despre SUA, poporul său, valorile şi instituţiile sale;
* creeaza relaţii durabile şi înţelegere reciprocă între state prin schimburi de
persoane şi idei:
* îi consiliază pe factorii de decizie americani în privinţa atitudinilor altor
ţări şi implicaţiile acestora asupra politicilor SUA".
O definiţie dată de specialiştii Ministerului de externe britanic - diplomaţia
publică din acestă ţară, constituind cel de-al doilea model bun de urmat, după cel
american - este următoarea: "Acea parte a diplomaţiei care pătrunde dincolo de
nivelul relaţiei guvern-către-guvern, pentru a influenţa formatorii-cheie de opinie
şi factorii de decizie, precum şi pentru a disemina mesaje-cheie despre Marea

54
Britanie, pentru a proiecta o imagine capabilă de a atrage oamenii de afaceri,
investitorii, studenţii şi turiştii spre Marea Britanie şi pentru a promova influenţa
şi ţinuta Marii Britanii în străinătate, ca şi pentru a câştiga pe termen lung
prieteni influenţi".
Unii cercetători consideră că termenul de "diplomaţie publică" coincide cu
cel de "nouă diplomaţie" care "recunoaşte faptul că cetăţenii şi informaţia
contează mai mult şi conştientizează atât globalizarea problemelor care
transcend graniţele, cât şi importanţa relaţiei cu cetăţeanul dincolo de coridoarele
guvernului".
Cei care practică diplomaţia publică sunt cei care diseminează ultimul
discurs de politică externă al preşedintelui sau al ministrului de externe,
explicând ideile majore unui sceptic editor al unui ziar local, sau scriind un
discurs pe aceeaşi temă, dar adaptat la condiţiile locale, pentru a putea fi
susţinut de ambasadorul său. Într-altă zi, practicianul de diplomaţie publică ia
parte, în ţara sa de reşedinţă, la o conferinţă, la un eveniment monden sau unul
cultural care are legătură cu ţara sa. În fiecare dintre cazuri, practicianul nostru
pătrunde dincolo de elitele guvernelor care decid politica şi interacţionează cu
categorii mai largi de public din ţara respectivă. El este în legătură în special cu
lume influentă, jurnalişti, membri ai mediului academic, sau alte tipuri de lideri
de opinie, cu persoane de diverse vârste şi categorii.
În ce constă, aşadar, esenţa diplomaţiei publice româneşti? În
comunicarea intereselor şi a idealurilor României publicului din străinătate, deci
dincolo de guverne.
Facem deja acest lucru, evident, dar cu timiditate şi, câteodată, cu o
pronunţată lipsă de profesionalism.
Elementele esenţiale ale diplomaţiei publice româneşti ar consta în:
* activităţile publice şi de presă ale preşedintelui şi ale principalilor demnitari;
* manifestările culturale şi activitatea de diseminare de informaţii desfăşurată de
ambasadele României în străinătatate;
* schimburile de experienţă în toate domeniile;

55
* difuzarea unor programe de radio şi televiziune româneşti în străinătate;
* activităţi sponsorizate şi realizate de guvern;
* activităţi sponsorizate şi realizate de organizaţii neguvernamentale;
* sondaje de opinie realizate asupra publicului din străinătate.
Diplomaţia publică nu a înlocuit diplomaţia tradiţională, cea adresată de la
guvern la guvern. Dar diplomaţia tradiţională s-a schimbat de o manieră decisivă
prin revoluţia comunicaţiilor.

b) De ce avem nevoie stringentă de diplomaţie publică?


Cel mai important motiv mi se pare faptul din ce în ce mai evident că
influenţa opiniei publice asupra factorilor de decizie este în creştere permanentă
şi sistematică în întreaga lume. Cetăţenii din ţările democratice au învăţat să
exercite, în tot mai variate feluri, presiuni asupra guvemelor lor. Pe de altă parte,
tot mai multe ţări sunt în curs de democratizare, deci vor deveni subiecte ale
puterii opiniei lor publice.
Această tendinţă nu are şanse să se diminueze ci, dimpotrivă, se va
intensifica. Chiar şi societăţile cele mai închise acordă mai multă atenţie opiniei
publice decât altă dată. Pe masură ce influenţa opiniei publice creşte, diplomaţia
publică trebuie să găsească modalităţi de a se consolida.
Odată cu creşterea importanţei opiniei publice, proporţia deciziilor luate de
guverne în spatele uşilor închise a început să scadă. Din ce în ce mai mulţi lideri
folosesc mass-media (în loc de telegramele tradiţionale) pentru a se adresa altor
lideri sau altor publicuri din lume - CNN fiind canalul de comunicare consacrat în
acest sens.
În mod similar, cetăţenii uzează de demonstraţii publice (de exemplu în
faţa unor ambasade) pentru a-şi exprima puncte de vedere, adresate direct sau
via mass-media, unor guverne străine. Liderii mondiali au început să ocolească
circuitele închise ale diplomaţiei tradiţionale pentru a vorbi direct la telefon, cum
o fac, de exemplu, preşedintele american George W. Bush şi premierul britanic
Tony Blair, în mod obişnuit.

56
Asistăm, deci, la amplificarea continuă a dialogului dintre guverne şi opinia
publică.
În acest context, conform analiştilor americani Signitzer şi Coombs (1987,
p.67), domeniul diplomaţiei se află într-un proces de tranziţie dinspre diplomaţia
tradiţională spre diplomaţia publică: "Actorii în diplomaţia publică nu mai pot fi
încadraţi doar în limitele profesiei de diplomaţi, ci includ diverse individualităţi,
grupuri, instituţii care sunt angajate în comunicarea internaţională şi
interculturală, ce are impact asupra relaţiilor politice dintre două sau mai multe
ţări".
Multe din componentele deschiderii circuitelor de comunicare universală se
datorează revoluţiei moderne în tehnologia informaţională, majoritatea acestora
fiind un imens câştig. Ar fi însă dezastruos să conchidem că CNN se poate
substitui diplomaţiei.
Aceasta în primul rând pentru că presa nu oferă întotdeauna informaţie
corectă sau completă. În al doilea rând, presa este tentată de maniera de
abordare senzaţionalistă, deformând câteodată informaţia, pentru a o face mai
"vandabilă" pe o piaţă unde concurenţa este acerbă. Multitudinea surselor şi a
cantităţilor de informaţie aflate la dispoziţia publicului îl copleşesc de multe ori,
confuzionându-l cu acest bombardament de mesaje. Ce este adevărat? Ce este
real? Cine are timp să discearnă acest lucru? O soluţie decisivă constă în
elaborarea unui program robust de diplomaţie publică menit să organizeze,
transmită, verifice şi să autentifice fluxul informaţional despre ţara respectivă, în
aşa fel încât publicul interesat, inclusiv liderii de opinie, să beneficieze de o sursă
de încredere.
Avem nevoie de diplomaţia publică pentru că diplomaţia nu mai înseamnă
doar câştigarea cu abilitate şi pe ascuns a unor avantaje asupra adversarilor sau
negocierea încrâncenată a unor tratate în spaţiile închise ale unei săli dintr-un
minister. Diplomaţia a devenit o artă a încheierii unor acorduri pragmatice între
entităţi ale căror avantaje reciproce prevalează şi sunt create printr-un efort de
cooperare transparent. Pentru o astfel de diplomaţie sprijinul opiniei publice este

57
esenţial.

c) Contextul practicării diplomaţiei publice


Diplomaţia suferă în prezent transformări la fel de profunde ca şi cele care
au consacrat-o, ca şi arta şi ştiinţa în secolul al XVI-lea. Dintr-o serie de motive
inclusiv revoluţia telecomunicaţiilor, luarea de decizii de politică externă (şi în alte
domenii) începe să se deplaseze dinspre guvem înspre societate. Afacerile
exteme nu mai aparţin în exclusivitate câtorva elite, ci ele implică, din ce în ce
mai mult, activitatea la nivel regional, naţional, cea a organizaţiilor
neguvernamentale, a comunităţilor oamenilor de afaceri şi a altor factori (de
altfel, o întrebare emblematică pentru acest secol li se pare unora următoarea:
Cine e mai putemic la ora actuală – George W. Bush sau Bill Gates?). Analiştii
politici pronostichează un adevărat "cutremur emoţional, cultural şi politic" ca
rezultat al acestor schimbări.
Michael Morley este de părere că azi trăim în "satul global" prezis acum 30
de ani de filosoful şi cercetătorul în domeniul comunicării Marshall McLuhan,
pentru că lumea contemporană este animată de forţele enunţate la vremea
respectivă de McLuhan: supravieţuire, putere, pace, mândrie, profit, la care
Morley adaugă tehnologie, privatizare, desfiinţarea protecţionismului, călătorii,
standardizare, educaţie, impactul mass mediei.
În paralel cu evoluţia procesului luării deciziilor se desfăşoară şi cea a
revoluţiei tehnologice - mai ales tehnologia informaţiei -, precum şi a efectului
acesteia asupra ordinii sociale. Mi se pare deosebit de relevant în acest sens de
evocat modul în care progresele tehnologiei informaţiei au afectat, de-a lungul
anilor, în SUA – lidera incontestabilă a revoluţiei telecomunicaţiilor - reacţiile
oficiale şi umane faţă de diverse războaie : alături de alte mijioace, SUA a aflat şi
învăţat despre războiul civil de acum 130 de ani prin fotografii, despre primul
război mondial prin filme documentare, despre cel de-al doilea război mondial
prin buletine de ştiri radiofonice, despre războiul din Vietnam prin intermediul
televiziunii, despre evenimentele din Piaţa Tienanmen prin fax, despre evoluţiile

58
din fosta lugoslavie prin e-mail, iar conflictul din Irak a putut fi urmărit în direct
pe World Wide Web.
Cu fiecare avans al tehnologiei, oferta informaţională a devenit din ce în
ce mai consistentă, publicul interesat a devenit mai larg, iar opinia publică s-a
raliat mai rapid şi mai puternic în întreaga lume.
Care sunt, deci, noile realităţi ale lumii contemporane care au un impact
semnificativ atât asupra diplomaţiei tradiţionale cât şi a celei publice?
Comunicare globalizată: Trăim într-o lume a abundenţei informaţiei, a
comunicării instantanee. Era Informaţiei a înlocuit Era Industrială. Televiziunea a
ajuns sursa primară de ştiri şi informaţii aproape în întreaga lume. Televiziunea
prin satelit este accesibilă inclusiv în ţările în curs de dezvoltare.
Telecomunicaţiile digitale, fibrele optice, sistemele de satelit de mare capacitate
transformă permanent viteza şi scopul comunicării. Internetul a devenit coloana
vertebrală a infrastructurii informatice globale. Toate acestea generează:
* creşterea volumului, a diversităţii şi a vitezei informaţiei;
* creşterea numărului interconexiunilor, controlul acestora fiind asigurat de tot
mai puţini producători asupra a tot mai mulţi utilizatori;
* creşterea eficienţei şi scăderea costului per mesaj;
* înlocuirea marilor audienţe naţionale cu audienţe multiple, specializate.
Relaţia mass media - diplomaţie: Un cercetător american, J.H. Hertz, scria
undeva că: "Nu e o exagerare să afirmăm că azi jumătate din puterea politică
constă în crearea de imagine. Odată cu importanţa crescândă a rolului publicului
în politica extenă, crearea de imagine s-a dezvoltat constant. Azi aproape nimic
nu mai rămâne în prestaţia publică a politicii externe care să nu beneficieze de
vreun element de propagandă sau relaţii publice” (1998, p.33). Mass media a
devenit o forţă politică ce nu doar reacţionează, ci şi acţionează şi chiar co-
guvernează. Prin funcţia ei mediatoare, ea are, deci, un rol cheie în procesul
politic, având puterea de a insera pe agendă teme ignorate până atunci de
politicieni, de a sprijini stabilirea unor contacte la nivel diplomatic, precum şi
capacitatea de a constitui un instrument al politicii externe.

59
Michael Kunczik este de părere că "Mass-media, servind în sfera
diplomatică, în calitate de sursă de informaţie, poate contribui la configurarea
unei orientări pe plan extern, de exemplu prin crearea unui fond comun de
cunoştinţe care fac posibile sau facilitează negocierile".
Democratizarea: Din 1974 până în 1994, peste 40 de ţări au reuşit să facă
tranziţia spre democraţie, rezultatul constând în extinderea puterii popoarelor de
a influenţa propriile guverne. Până în 2004 numărul lor a ajuns la peste 55. Acest
transfer al puterii aduce cu sine şi dispute etnice, religioase. Ideile, experienţa şi
informaţiile practice au o importanţă vitală pentru democraţiile emergente care
nu au tradiţie democratică şi antreprenorială.
Economiile de piaţă: În prezent funcţionează din ce în ce mai puţine
economii de comandă. Popoarele lumii au ajuns la concluzia că economiile de
piaţă sunt cea mai eficientă cale de a crea prosperitate şi oportunităţi personale.
Pe măsură ce rivalităţile ideologice se disipează, competiţia comercială şi a
investiţiilor devine centrul politicii internaţionale.
Organizaţiile neguvernamentale: Relaţiile internaţionale sunt în prezent
mult mai personalizate şi imediate, producându-se o continuă interacţiune între
popoare.
Sectorul neguvernamental este în plină dezvoltare în numeroase domenii:
în cel umanitar, în afaceri, educaţie, divertisment, precum şi în domeniul
activităţilor de voluntariat de toate tipurile.
Consecinţele acestor noi realităţi contemporane sunt profunde:
* Comunicarea guvernamentală trebuie să facă faţă unei din ce în ce mai vaste şi
mai articulate competiţii;
* Comunicarea instantanee reduce drastic timpul afectat deliberărilor de către
factorii de decizie;
* ONG-urile proliferează şi îşi intensifică activitatea.
Una din consecinţele cele mai importante rezidă în faptul că expertiza şi
strategiile specifice diplomaţiei publice devin vitale şi pot deservi mai multe
instituţii, nu doar Ministerul Afacerilor Externe.

60
d) Diplomaţia publică - încotro?
Diplomaţia publică este deja consacrată în lume, iar agresivitatea şi
ingeniozitatea campaniilor sale au generat deja, în ultimii cincizeci de ani,
succese politice de rezonanţă. Printre acestea, analiştii politici includ colapsul
comunismului în Uniunea Sovietică şi Europa de Est, care este atribuit nu doar
unor factori cum ar fi exercitarea de presiuni politice, economice, militare din
afară, ci şi revoluţiei informaţiei. Un alt exemplu, adeseori vehiculat, este
sofisticata şi reuşita campanie de imagine, de după cel de-al doilea război
mondial, a Austriei, care a avut ca scop minimalizarea impresiei opiniei publice
internaţionale că, fiind de acord cu Hitler în 1938, această ţară ar fi participat la
război împotriva aliaţilor şi ar fi jucat un rol important în persecutarea evreilor.
Metamorfozele la care este supusă diplomaţia tradiţională continuă să se
aprofundeze, pentru că circumstanţele actuale şi evoluţia lor previzibilă ulterioară
le fac inevitabile. Răspândirea democraţiei va însemna că oficialii vor fi într-o
măsură din ce în ce mai mare responsabili în faţa electoratelor lor. Ministrul de
externe pe care diplomatul străin îl cultivă astăzi, poate fi mâine liderul opoziţiei
în ţara sa. Rolul opiniei publice va creşte constant. Sprijinul pe care diplomaţii
români încearcă să îl câştige prin cancelariile occidentale pentru politica externă a
ţării lor nu va conta atât de mult dacă românii vor demonstra în stradă împotriva
acelei politici. Influenţa ONG-urilor va continua să crească simţitor. Problemele
regionale şi/sau globale vor transcende graniţele, reducând relevanţa rolului
statului. Tehnologia informaţiei, care deja asigură existenţa unei comunicări
aproape instantanee, va continua să progreseze. Prin Internet şi alte tehnologii
digitale tot mai mulţi cetăţeni obişnuiţi vor deţine puterea de a comunica cu o
audienţă globală. "...Vitalitatea dimensiunii publice - afirma analistul american
David Newsom - fie cea exprimată prin think-tankuri, prin grupuri de presiune
sau prin lobby, va depinde de resursele aflate la dispoziţie, atât cele umane cât şi
cele financiare... Studenţii care vor privi spre viitor vor căuta oportunităţi de a
face carieră în afaceri interne, comerţ, sau în chestiunile transnaţionale care vor
domina agenda secolului 21. Vor exista mai puţini specialişti în securitate

61
naţională şi mai mulţi în comerţ, comunicaţii, sănătate, ştiinţă şi protecţia
mediului înconjurător".
Semnele că diplomaţia va trebui să se adapteze la acest ritm sunt
prezente încă de pe acum: în Washington, ambasadorii se străduiesc mai mult să
ajungă pe un program de ştiri al unui post de televiziune american decât la o
audienţă de rutină la Departamentul de Stat, pentru că ei ştiu că o asemenea
oportunitate le conferă şansa de a se adresa direct poporului american; dizidenţii
sau teroriştii au site-uri pe Internet, cu chat-rooms sau Real Audio, prin care îşi
pledează cauza celei mai vaste audienţe posibile; cadrul şi dimensiunile relaţiilor
cu alte ţări se schimbă mereu: ambasadele nu mai sunt unicul sau cel mai
important reprezentant al unei ţări, pentru că resursele şi posibilităţile lor pot fi
adesea întrecute de companii de afaceri din ţara respectivă, sau de unele ONG-
uri puternice.
Credinţa mea este, deci, că, având în vedere curentele şi orientările
geopolitice actuale, guvernele vor apela din ce în ce mai mult la diplomaţia
publică.
Mai mult decât atât, cred că deschiderea, transparenţa vor deveni atribute
comune definitorii ale guvernelor, comunităţii oarnenilor de afaceri şi ale
organizaţiilor internaţionale.
Diplomaţia publică cuprinde în "nemărginirea" ei multe lucruri importante -
determinarea unor schimbări de atitudine, reunirea şi "împăcarea" unor persoane
cu puncte de vedere diferite, convingerea publicului străin de validitatea şi
soliditatea politicilor noastre, şi, în general, crearea unei percepţii pozitive şi a
unei mai bune înţelegeri a civilizaţiei noastre de către naţiunile de pe alte
meridiane. După cum spunea David Newsom, "În lumea de azi, relaţia între
politica externă şi ceea ce se declară în mod public este inseparabilă. Realizarea
proiectului unor declaraţii de presă poate reprezenta cea mai importantă decizie
politică a zilei în stabilirea priorităţilor şi în determinarea cursului acţiunii".
România are nevoie de o nouă diplomaţie publică şi de un nou tip de
diplomat.

62
Un diplomat care să fie familiarizat cu Internetul şi versat în relaţiile cu
presa. Care poate să înţeleagă că o întâlnire cu o organizaţie neguvernamentală
de protecţie a mediului înconjurator poate avea, pe termen lung, o valoare mai
mare decât o întâlnire cu ânsuşi ministrul mediului. Negociatorii de tratate vor
continua să se întâlnească în spatele uşilor închise, dar camerele de luat vederi
de pe coridor pot fi una din vocile persuasive folosite de un diplomat abil în
articularea cauzei sale în faţa presei libere.
Cercetătoarea americană Judy VanSlyke Turk se arăta, acum câţivaa ani,
optimistă în privinţa evoluţiei relaţiilor publice în România: ""Mi se pare rezonabil
să afirm că eficienţa şi excelenţa în relaţiile publice sunt foarte posibile în
România dacă actualele tendinţe în economia românească, în ordinea sa socială
şi în cadrul comunităţii de practicieni de relaţii publice vor continua. Industrii
deţinute şi controlate înainte de guvem se privatizează încetul cu încetul.
Investiţiile străine în industria română continuă să crească, deşi într-un ritm lent.
Românii încep să-şi experimenteze libertatea personală regăsită de curând. Încep
să solicite şi să se aştepte la mai multă deschidere şi la mai multe adevăruri
pronunţate în cadrul comunicării dintre guvern şi guvernaţi, între presă şi
consumatorii acesteia. Toate aceste evoluţii ţintesc spre un mediu favorabil
extinderii rolului relaţiilor publice.
Şi mai promiţătoare pentru viitorul acestor dezvoltări, totuşi, mi se pare
setea de cunoaştere şi de educaţie formală în teoriile, conceptele şi tehnicile
relaţiilor publice a practicienilor români de PR şi a profesioniştilor din alte domenii
care vor să devină specialişti în acest domeniu" (Culbertson, 1996, p.256).

2.2 Relaţiile publice investiţionale

Promovarea corporaţiei
În promovarea corporaţiei în străinătate, compania-mamă trebuie să fie
mereu la zi cu orice anunţuri locale care ar putea-o afecta. O declaraţie făcută
despre o companie în străinătate poate afecta bursa din SUA, de exemplu, dacă

63
se indică faptul că o companie subsidiară are probleme financiare. Ori o
declaraţie nepotrivită în străinătate poate pune în pericol negocierile pe care
compania-mamă le desfăşoară în vederea cumpărării sau vânzării unei companii
din afară. Aceeaşi declaraţie poate crea probleme serioase companiei în relaţiile
sale cu guvernul american, de exemplu, dacă se fac referiri la politicile
guvernamentale în probleme cum ar fi boicotul arab al companiilor care fac
afaceri cu Israelul, sau coruperea oficialilor străini.
Nu trebuie să înţelegem însă faptul că toate declaraţiile trebuie să vină
doar din partea companiei-mamă. Asta înseamnă că toate corporaţiile trebuie să
pregătească instrucţiuni clare pe care din subiecte poate discuta managementul
local cu presa fără a cere aprobare şi care din subiecte necesită avizul
corporaţiei. Instrucţiunile ar trebui, de asemenea, să conţină chestiuni specifice
legate de politica corporaţiei în privinţa subiectelor delicate. De exemplu, trebuie
stipulat clar cine, în cadrul unei companii de petrol, poate face declaraţii în cazul
unei scurgeri de petrol, al unui incendiu într-o rafinărie, sau în cazul ameninţării
cu preluarea companiei de către un guvern străin.
În timp ce compania-mamă are dreptul de a controla diseminarea
informaţiilor pe probleme delicate, aceasta trebuie să conştientizeze faptul că are
o responsabilitate egală faţă de toţi subsidiarii. Ceea ce se spune la sediul central
poate avea un efect deosebit în ţările respective. Acest efect poate fi foarte
serios datorită transmiterii instantanee a ştirilor. De exemplu, preşedintele unei
companii a afirmat, într-un raport financiar dat publicităţii, că situaţia sa este
excelentă şi că anul ce va urma va fi foarte bun. În acelaşi timp, o companie
franceză subsidiară, care era în pierdere financiară, se afla în negocieri cu
sindicatele locale. Acestea au folosit declaraţia companiei-mamă, publicată în
presa franceză, pentru a deveni şi mai intransigente. Dacă respectiva companie
franceză ar fi fost prevenită asupra declaraţiilor făcute de sediul central, şi-ar fi
putut adapta în consecinţă discursul în negocieri.
În anii ’60-’70, mulţi europeni se temeau de influenţa companiilor

64
multinaţionale. Jean-Jacques Servan-Schreiber spunea, în mult-citata sa carte
“Provocarea americană”, că puterea multinaţionalelor este atât de mare încât ele
creează stat în stat şi, în realitate, ele slăbesc structurile politice locale. Aceste
afirmaţii au coincis cu tendinţa din ce în ce mai multor firme americane sau
multinaţionale de a investi masiv în Europa. Aşa că nu doar lideri influenţi de
opinie ca Servan-Schreiber ci şi producătorii locali s-au temut că vor fi înghiţiţi şi
erau foarte vocali în a condamna aceste companii.
Condiţiile economice s-au schimbat, însă, în anii ’80. În unele ţări,
companiile străine mai mult au închis decât au deschis unităţi de producţie şi din
ce în ce mai multe ţări din întreaga lume căutau investitori pentru a putea să îşi
diminueze rata şomajului. În acelaşi timp, mulţi multinaţionali se străduiau să
devină buni cetăţeni pe plan local. Companii ca Levi Strauss şi-au creat şi
îndeplinit planuri de acţiune socială, fără a face mult tam-tam şi cu credinţa că
aceasta este o parte a responsabilităţii lor de corporaţie.
Corporaţii cum e IBM, deşi sunt recunoscute ca şi companii străine, au
devenit părţi acceptate şi acceptabile ale culturilor locale. Alţii au reuşit să se
contopească cu cultura locală. Nu foarte mulţi americani sunt conştienţi că
Nescafé nu este un produs american ci unul elveţian, sau că Electrolux nu este
american ci suedez, sau că Lever Brothers este o companie anglo-olandeză.
Pe măsură ce companiile se întind din ce în ce mai mult în afara graniţelor
ţărilor lor de provenienţă, ele au început să acorde din ce în ce mai multă
autoritate localnicilor. Europenii au devenit mai numeroşi în consiliile de
administraţie ale companiilor americane. Companiile europene au început să
selecteze din ce în ce mai mulţi membri ai consiliului de administraţie din afara
ţărilor lor. La începutul anilor ’90, companiile japoneze erau încă cele mai
controlate din acest punct de vedere, dar, ulterior, din ce în ce mai multe fisuri
au apărut în acest sistem închis şi unele firme japoneze au reuşit chiar să iasă de
sub controlul Tokyo-ului.
Cu cât devine parte a comunităţii, o companie poate deveni din ce în ce

65
mai activă în implicarea în politicile locale, fără să deranjeze cu aceasta. Un
personal naţional puternic căruia i se alătură un consilier din afară poate consilia
compania-mamă asupra a ceea ce este posibil să se întâmple în ţara respectivă
pe termen scurt sau lung şi care sunt opţiunile posibile în cazurile respective.
Din ce în ce mai multe companii desfăşoară programe de relaţii publice
având ca ţintă investitorii, cu predilecţie în Europa şi Japonia. Cele mai evidente
obiective financiare ale unui program de relaţii publice dedicat investitorilor sunt:
informarea permanentă a acţionarilor şi menţinerea loialităţii lor, câştigarea unui
sprijin mai consistent pentru stocul existent, extinderea numărului de acţionari şi
facilitarea finanţării.
Pieţele financiare cheie în Europa, în ordinea importanţei, sunt Marea
Britanie, Germania, Franţa şi Elveţia. Comunităţile de investitori diferă de cele din
SUA şi de la o ţară la alta. În Elveţia, de exemplu, întreg managementul
investiţiilor este în mâinile băncilor, de la cele trei mari bănci consacrate – Swiss
Bank Corporation, The United Bank şi Credit Suisse – şi până la zecile de mici
bănci private. În Marea Britanie, pe de altă parte, există o mare varietate, de la
profesionişti în domeniul investiţiilor, împrăştiaţi prin bănci de investiţii, bănci
comerciale, fonduri mutuale, brokeri, companii de management investiţional
special, sau companii de asigurări.
În Germania băncile se ocupă de clienţii privaţi în timp ce, pentru
portofoliile instituţionale, băncile mari au creat două tipuri de companii de
management investiţional: una pentru fonduri vândute public şi alta pentru pensii
şi alte fonduri instituţionale. În Franţa tot băncile sunt cele care domină scena
investiţională, dar mulţi clienţi privaţi fac afaceri cu brokerii francezi. Marile
companii de asigurări şi fondurile vândute public se ocupă de propriile portofolii.
Toate aceste diferite audienţe au o trăsătură în comun: includ puţini
specialişti în acest domeniu, ceea ce constituie marea diferenţă dintre relaţiile cu
investitorii din SUA şi cele din Europa. Managerii din corporaţiile americane sunt
obişnuiţi să se adreseze analiştilor americani care înţeleg această industrie de o
manieră extrem de profundă, de la termenii săi de referinţă până la cei din

66
jargon. Nu se întâmplă acelaşi lucru în străinătate. Preşedintele unei companii
americane care face un tur al Europei trebuie să înveţe cum să se adreseze
analiştilor străini când vrea să aibă audienţă. Mai mult decât atât, pentru
majoritatea audienţei de pe bătrânul continent engleza nu reprezintă limba
maternă, de aceea tot ceea ce el declară trebuie să fie foarte riguros din punct
de vedere lingvistic şi pe înţelesul tuturor.
În Japonia este şi mai dificil, pentru că în majoritatea cazurilor este
necesar un interpret care traduce consecutiv sau simultan. Interpretul nu este
totdeauna familiarizat cu termenii din industria respectivă, de aceea el trebuie să
fie instruit în detaliu cu o zi înainte de efectuarea traducerii.
Cele mai sofisticate corporaţii americane au descoperit că relaţiile publice
investiţionale pe care le desfăşoară în străinătate pot oferi platforme convenabile
pentru întreagul spectru al comunicării corporaţionale: plasează compania şi în
atenţia altor audienţe decât investitorii, fac publicitate expansiunii şi achiziţiilor
companiei şi sprijină substanţial activitatea de marketing. Pe de altă parte, o
companie care se confruntă cu o chestiune controversată într-o anumită ţară se
poate folosi de una din funcţiile relaţiilor publice investiţionale ca o platformă
neutră pentru a-şi face cunoscută poziţia.
Mai mult decât atât, în SUA relaţiile publice investiţionale sunt foarte
strâns legate de alte forme de relaţii publice. De aceea desfăşurarea unui eficient
program financiar implică o strânsă cooperare între funcţiile financiare şi
comunicaţionale.
Una din nemulţumirile filialelor din străinătate ale unor companii constă în
faptul că membrii conducerii companiei vizitează filiala respectivă pentru a face o
prezentare a companiei o dată pe an sau la doi ani, dar între aceste vizite nu se
informează suficient asupra evoluţiei companiei. Pentru a fi eficient, un program
de relaţii publice financiare trebuie să fie un proces continuu şi în care factorii de
influenţă sunt alimentaţi permanent cu informaţia necesară. Acest obiectiv se
poate realiza prin vizite de informare, publicitate şi promovare.

67
Pieţele globale necesită acces global şi simultan la informaţie. Această
evoluţie a dus la apariţia şi consacrarea teleconferinţelor prin satelit ca şi cea mai
bună metodă de a prezenta noutăţi unor audienţe multiple în acelaşi timp sau în
mod direct unor audienţe străine. De exemplu Glaxo Smith Kline, cea mai mare
companie farmaceutică din Marea Britanie, foloseşte, în mod constant, satelitul
pentru a face, din Londra, prezentări şi sesiuni de întrebări şi răspunsuri pentru
liderii comunităţi financiare din Tokyo. Pe măsură ce costurile comunicaţiilor
internaţionale continuă să scadă, acest tip de comunicare devine ceva obişnuit,
chiar comun.

Un exemplu emblematic: reprezentarea corporaţiilor americane în străinătate

Pe scară globală, relaţiile publice reprezintă o ocupaţie care a atins cea


mai mare dezvoltare în cadrul naţiunilor industrializate din lume – SUA, Canada,
Euopa de vest, şi unele părţi din Asia. Această ocupaţie apare mai uşor la naţiuni
care au sisteme multipartinice, proprietate particulară asupra afacerilor şi
industriei, urbanizare pe scară largă, şi un venit relativ mare pe cap de locuitor -
ceea ce se corelează şi cu posibilităţile de şcolarizare şi educaţie.
Din aceeaşi perspectivă, relaţiile publice, ca activitate specializată, sunt
mai puţin dezvoltate în naţiuni ale lumii a treia, unde marea majoritate a
locuitorilor sunt încă săteni – situaţie deseori însoţită de o slabă industrializare,
nivele scăzute ale venitului personal, deţinerea de către guvern a majorităţii
ramurilor industriale, activitate politică limitată la un singur partid oficial sau
guvern militar.
Firme de relaţii publice din SUA şi alte ţări occidentale au început să
exporte experienţa lor în R.P Chineză, în perioada de mijloc a anilor ‘80. “Hill şi
Knowlton”, activă în Asia de peste 30 ani, şi-a început activitatea în Beijing cu 3
expatriaţi din SUA şi un angajat local şi se ocupa de comunicate de presă şi
organizarea de recepţii şi conferinţe, dintr-un sediu aflat într-un hotel. Deşi un
număr de corporaţii şi-a încetat activitatea în China, după ce guvernul a folosit

68
tancuri şi puşti contra demonstranţilor pentru democraţie în Piaţa Tiennanmen, la
4 iunie 1989, altele au rămas, iar eforturile lor de relaţii publice au fost în mare
parte direcţionate spre mass media locală.
Australia şi Noua Zeelandă au industrii de relaţii publice care sunt printre
cele mai active şi dezvoltate din lumea occidentală, conform lui David Potts,
consilier pe probleme de relaţii publice din Sidney, Australia. Firme mondiale de
relaţii publice, ca şi multe societăţi mici şi mijlocii, operează în cele două ţări.
“Unele companii de peste ocean, fac totuşi, greşeala de a crede că stilurile şi
campaniile de relaţii publice care au dat rezultate bune peste ocean, mai ales în
SUA, vor avea aceleaşi rezultate bune [şi în aceste ţări]”, a spus Potts. “Nu
întotdeauna reuşesc”.
Potts face observaţii suplimentare despre relaţiile publice în alte ţări din
zona Pacific-ului:
• Datorită legăturilor sale financiare, comerciale şi turistice
internaţionale, precum şi a faptului că tehnicile occidentale de
management sunt mult utilizate, Hong Kong prezintă o înţelegere larg
răspândită a relaţiilor publice. Există mai mulţi practicieni de publicitate
şi relaţii publice în Hong Kong decât în oricare altă ţară asiatică.
• Singapore şi Malaezia se bucură de practici bine dezvoltate de relaţii
publice, atât pe plan local cât şi global. Operaţiunile din Singapore sunt
extrem de orientate spre relaţii publice vizuale, şi multe firme posedă
capacităţi grafice. Presa este mai liberă decât în Malaezia, iar relaţiile
dintre autorităţile federale, statale şi locale oferă un orizont larg pentru
activităţi de relaţii publice.
• În Indonezia, agenţiile de consultanţă în relaţii publice şi de publicitate
trebuie să fie proprietate locală.
• Thailanda are multe investiţii străine şi turism internaţional. Industria
de relaţii publice este marcată totuşi de lipsa unor practicieni cu
experienţă, precum şi de accentul deosebit pus pe definirea relaţiilor
publice prin prisma publicităţii.

69
• Spre deosebire de majoritatea ţărilor asiatice importante, în Filipine
operează puţine firme de relaţii publice: pe de altă parte însă,
companii străine operează prin intermediul unor firme locale, pe bază
de referinţe. P.A.Chanco III, de la firma “Orientations” din Manila,
sfătuieşte reprezentanţii pe probleme de relaţii publice ai corporaţiilor
străine să ”cunoască cultura filipineză înainte de a face orice altceva”.
El mai adaugă: “cele mai bune intenţii pot fi înţelese greşit, având
rezultate dezastruoase, deoarece filipinezul este extrem de sensibil şi
personalizat”.
• În Japonia, practica relaţiilor publice este centralizată asupra mass
mediei, prin intermediul unuia sau mai multora din cele peste 400 de
“cluburi” de reporteri, care au circa 12.000 membri. Japonia nu are
tradiţie în relaţiile publice. Relaţiile publice se identifică aproape în
întregime cu publicitatea produselor, conform părerii lui Kosuke
Ohashi, preşedinte al “Dentsu New York”, o filială a “Dentsu” din
Japonia, una dintre cele mai mari agenţii de publicitate din lume.
Dentsu s-a alăturat “Burson-Marsteller”, pentru a forma două societăţi
mixte care asigură servicii de relaţii publice unor clienţi occidentali din ţară şi
unor clienţi japonezi din SUA. Parteneriatul a înlocuit “Burson-Marsteller/ Tokyo”,
înfiinţată în 1973. James H. Dowling, preşedinte şi director executiv la “Burson-
Marsteller”, a spus că aranjamentul “ face ca ‘Burson-Marsteller’, să fie japoneză
în Japonia” şi ajută corporaţiile occidentale să soluţioneze diverse probleme de
reglementare, vinde bunuri şi servicii occidentale şi recrutează angajaţi.
Pe continentul african, Africa de Sud este singura naţiune care are
suficientă bază industrială pentru a sprijini un număr mare de profesionişti în
relaţii publice. Deşi relaţiile prin mass media şi publicitatea produselor a fost
principala lor preocupare în trecut, practicienii sud africani sunt tot mai atenţi în
privinţa comunicării cu angajaţii, a managementului pe probleme, a relaţiilor
comunitare şi a relaţiilor cu investitorii.

70
Noua orientare a practicienilor sud-africani, este, bineînţeles, legată de
factorii de mediu ai acelei naţiuni. Peste un milion de muncitori sud-africani,
majoritatea negri, s-au înscris în sindicate de când li s-a acordat dreptul de a se
organiza, în 1979. Acum, pentru prima dată, industria sud-africană trebuie să
trateze cu marile sindicate care doresc salarii mai mari şi condiţii mai bune de
angajare. În acelaşi timp, naţiunea duce lipsă de muncitori calificaţi care să
“alimenteze” robusta sa economie. Aceasta implică o competiţie sporită între
companii pentru surse disponibile de muncitori calificaţi.
Productivitatea reprezintă un alt aspect. Africa de Sud, ca multe alte
naţiuni, trebuie să crească productivitatea pentru a concura pe pieţe străine. O
modalitate este motivarea muncitorilor prin comunicare eficientă. Prin urmare,
există un interes considerabil în redactarea de scrisori săptămânale publicate în
ziare, ca şi în programe numeroase de calificare.

2.3 Relaţiile publice cu angajaţii

Organizaţiile interne n-au de ce să fie îngrijorate referitor la un public


intern divers, aşa cum au de-a face societăţile multinaţionale. Societăţi mondiale
sofisticate îşi reduc personalul din sediile lor şi îşi transferă conducerea
proiectelor în intreaga lume (Kanter, 1995). Robbins (1997) a spus în acest
context:
“Managementul nu mai este considerat ca fiind constrâns de graniţe
naţionale. Burger King este deţinut de o firmă britanică, iar McDonald’s vinde
hamburgeri în Moscova… Toyota produce maşini în Kentucky; General Motors
fabrică maşini în Brazilia; iar Ford (care deţine parte din Mazda) îşi transferă
directorii din Detroit în Japonia pentru a ajuta Mazda să îşi conducă propriile
operaţiuni “ (p.9).
Angajaţii societăţilor multinaţionale au perspective şi atitudini
multiculturale. Maddox (1993) a explicat această situaţie. ”Ne confruntăm în
prezent nu doar cu un grup de angajaţi din aceeaşi ţară, dar cu angajaţi de

71
diverse naţionalităţi în multe ţări diferite.” Ca rezultat, chiar şi comunicarea
internă devine extrem de complexă, iar “implicaţiile acestui factor de mediu sunt
enorme” (p.6).
Angajaţii proveniţi din aceeaşi ţară, aşa cum a arătat Maddox (1993),
răspund la un sistem diferit de valori, au diverse motivaţii şi diverse moduri de
comportare decât cei de la birourile din ţara de origine. Angajaţii din ţara de
origine cer planuri de resurse umane diverse cu programe de venituri, stiluri
manageriale şi aşteptări diferite. Ei vor reacţiona la diverse regulamente pentru
angajaţii din propriile lor ţări. “Şi acum, la toate aceste variaţii culturale,” a spus
el, “adăugaţi dimensiunea modificărilor aflate în creştere constantă” (p.6). Este
uşor de văzut de ce un factor, dacă este prost manevrat, poate crea enorme
probleme de relaţii publice, ca şi griji legate de resursele umane.

Un public extern mai diversificat şi mai îndepărtat

În cadrul publicului intern muticultural, societăţile multinaţionale trebuie


să răspundă şi publicului extern al altor naţiuni. Nigh şi Cochran (1994) au
sugerat că acele grupuri de interese, cum sunt organizaţiile neguvernamentale,
formează reţele mondiale care pot face presiuni asupra organizaţiilor din orice
ţară. Lesly (1992) a adăugat:
“ Niciodată n-au fost aşa de multe forţe active, în acelaşi timp. Oricare
dintre ele poate cauza modificarea ‘texturii’ sociale. Toate la un loc trag simultan
de ‘textură’ în multe direcţii diferite… Împreună, aceste forţe se adaugă unui nou
mediu, unde evenimentele sunt determinate nu de conducători puternici ci de …
masa de atitudini între grupurile de oameni, care determină modul de
funcţionare al tuturor instituţiilor şi organizaţiilor “ (p.326).
Publicul din întreaga lume este deseori ostil faţă de societăţile
multinaţionale, deoarece organizaţiile sunt bogate, puternice, sau pur şi simplu
străine de interesele lor proprii (Nigh şi Cochran, 1994). Grupurile de interese
publice au devenit tot mai sofisticate în modul în care utilizează mass media şi

72
alte tehnici de comunicare pentru a-şi atinge scopurile (Pires, 1989). Presiunea
pe care o aplică organizaţiilor poate creşte pe măsură ce se extind de la ţară la
ţară, iar reacţiile organizaţiilor trebuie să fie filtrate de o serie de reglementări
guvernamentale, sisteme mass media, şi alţi factori locali variabili cărora
organizaţiile interne nu trebuie să le facă faţă (Nigh şi Cochran, 1994).

Implicaţii transfrontaliere

Multe activităţi ale societăţilor multinaţionale au implicaţii care transcend


frontierele. Un exemplu îl constituie explozia de la Cernobîl, care a avut ca
origine fosta Uniune Sovietică (acum Ucraina), apoi şi-a extins efectele în
întreaga Europă (Manu, 1996). Emisiile toxice suplimentare şi problemele legate
de deşeuri, scurgerile de substanţe chimice în ape internaţionale, grijile legate de
drepturile omului, conştientizarea şi prevenirea SIDA, precum şi alte probleme
pot trece frontierele şi ridica probleme în mai multe ţări în acelaşi timp.
Factorii transfrontalieri, a explicat Manu (1996), generează “ întrebări
complexe despre jurisdicţie şi repartizarea responsabilităţilor, toate acestea însă
făcând mai dificil controlul din partea guvernelor” (p.56). De exemplu, este dificil
pentru un guvern să aibă control asupra problemelor care provin din altă parte,
dar trec în spaţiul dintre graniţele sale. Ca urmare, guvernele cooperează în
cadrul unor acorduri internaţionale, cum ar fi Convenţia de la Basel, MARPOL
(Convenţia pentru prevenirea poluării marine cazate de nave), precum şi altele.
Totuşi, aceste prevederi sunt, deseori, prea vagi pentru a servi oricăror scopuri
cu transpunere reală în practică.
Situaţiile transfrontaliere determină practicarea de relaţii publice
multinaţionale. Comunicarea transculturală este necesară pentru a ajuta la
înţelegerea şi rezolvarea problemelor complexe. Organizaţiile trebuie să fie mai
bune în ceea ce priveşte propria politică de asigurare a responsabilităţii sociale în
toate ţările, nu numai în ţara lor de origine. Relaţiile publice pot juca un rol în

73
aceste circumstanţe prin erijarea în conştiinţă organizatorică şi în conducător în
cadrul procesului de rezolvare a problemelor interculturale.

Management internaţional lipsit de experienţă

O ultimă diferenţă provine din nivelele de cunoştinţe de bază ale


directorilor cu vechime, care funcţionează în domeniul relaţiilor publice.
Conducătorii cu vechime din organizaţiile interne ştiu cum să îşi conducă
societăţile, după ce au petrecut mulţi ani la conducere. Când, însă, intră în scena
internaţională, aceste cunoştinţe de bază dispar deseori sau devin ineficiente.
“Mulţi găsesc că diferenţele culturale pun probleme speciale care nu au fost
anticipate. Şi mulţi au fost incapabili să facă faţă cu succes acestor diferenţe” a
spus Maddox (1993, p.3). Prin urmare, directorii care s-ar putea să fi fost
independenţi înainte, acum au nevoie de ajutor în cadrul procesului de luare a
deciziilor. Alţii, care în trecut au folosit consilieri, acum au nevoie de ei chiar mai
mult ca oricând.
Lipsa de experienţă managerială în scena internaţională crează nevoia ca
cineva să educe conducerea companiei în privinţa sensibilităţilor socio-culturale.
Practicienii relaţiilor publice trebuie să faciliteze acest rol, deoarece ajustarea la
un public diferit şi luarea în considerare a lumii din perspectiva lor este o cerinţă
primordială pentru relaţiile publice. Totuşi, este nevoie de mai multă pregătire în
probleme internaţionale şi de sensibilitate culturală, înainte ca practicienii să
poată funcţiona eficient în cadrul acestui proces (Pratt şi Ogbondah, 1996).
Aşa încât, acest subiect implică atât comparaţiile cât şi contrastele între
relaţiile publice interne şi internaţionale. După părerea lui Wilcox şi colaboratorii
(1995), realizarea de relaţii este încă ceva crucial în cadrul practicii
internaţionale. Această orientare de relaţii trebuie să aibă şi statut managerial ca
să fie eficientă. Totuşi, mediul internaţional pare să fie mult mai complex şi
traversează o multitudine de probleme care fie sunt diferite de scopurile interne,
fie mult mai complicate.

74
În practică, s-ar părea că multe funcţiuni tipice contextelor interne sunt
tot la fel de importante pe plan mondial. De exemplu, este încă nevoie de
cercetare pentru identificarea publicului divers. Totuşi, această cercetare devine
tot mai complicată: Oare procedeele şi instrumentele de luare a eşantioanelor au
fost identice în întreaga lume, pentru a putea deveni credibil? Este necesară
scanarea la nivel mondial pentru identificarea publicului divers, a grupurilor de
interese sau a organizaţiilor care trec de graniţele naţionale? Dacă da, cum se
realizează aceasta? De asemenea, consilierea conducerii privind posibilul
comportament al publicului ar fi încă ceva important, dar acum ar avea conotaţii
dinamice şi transculturale complexe. Funcţiile tactice ale comunicării cu grupurile
ar fi în continuare critice, dar s-ar realiza prin intermediul unei diversităţi de
specialişti în comunicare multiculturală, care să asigure realizarea unei
comunicări precise.
Numeroase ţări se confruntă cu un tipar demografic al unei societăţi
îmbătrânite. Procentajul populaţiei active este în declin. Acest lucru aduce cu sine
o mai acerbă competiţie pentru asigurarea de personal la toate nivelurile şi o mai
acută necesitate de adaptare la nevoile angajaţilor pentru a-i încuraja să rămână
fideli companiei. Salariile şi pachetul de alte avantaje nu mai sunt suficiente.
Comunicarea poate fi un factor major în păstrarea angajaţilor. Ea trebuie să fie
bi-direcţională. Angajatul trebuie să aibă la dispoziţie ocazii de a-şi comunica şi
de a-şi face auzite ideile şi opiniile de către nivelul superior al conducerii. Pe de
altă parte, din ce în ce mai multă informaţie trebuie să pătrundă la toate
nivelurile organizaţiei, menţinându-se o informare constantă şi extrem de
productivă a tuturor angajaţilor.
Aşa cum am mai menţionat, este foarte important ca, atunci când o
companie îşi începe activitatea într-o altă ţară, să ţină seama de obiceiurile
locale. Dar acest lucru nu înseamnă că nu se pot “injecta” unele din obiceiurile
ţării sale de provenienţă. Când producătorii japonezi de automobile au pătruns în
SUA, ei au acţionat conform multor concepte tipic americane dar au inclus şi

75
politica lor de a îi trata pe lucrătorii lor ca parte a unei echipe, ceea ce a generat
un record de armonie a atmosferei de lucru.
Pentru că din ce în ce mai multe companii se extind în din ce în ce mai
multe ţări, ele trebuie să îşi creeze sisteme proprii de comunicare cu şi între
lucrătorii lor la toate nivelurile. Unul dintre ele este “Cutia cu sugestii”, care a
funcţionat bine până în prezent. Dar din ce în ce mai multe organizaţii trimit
angajaţilor lor chestionare şi angajează grupuri de analiză, nu numai ca să afle
ceea ce gândeşte angajatul ci şi ca să afle sugestiile sale vizând căi de
îmbunătăţire a activităţii. Orice program de comunicare cu angajaţii proprii
trebuie să aibă un caracter continuu şi să devină textura întregii operaţiuni. În
anumite zone, unde situaţia politică este instabilă, guvernele se pot schimba
frecvent şi atât poziţia cât şi acceptabilitatea companiilor străine se pot, de
asemenea, modifica. Aceste companii care, însă, sunt cunoscute ca tratându-şi
cu atenţia cuvenită angajaţii pot beneficia, adeseori, de un tratament favorabil.
Mulţi dintre angajaţii unor companii străine ştiu destul de puţine lucruri
despre compania-mamă. De multe ori managerii afirmă că cel mai mult se
informează despre compania-mamă din presa de specialitate din ţara acesteia
sau din presa locală.
Companiile trebuie să aibă în mod normal o broşură cu elemente de bază
despre sine, care să fie oferită angajaţilor, în limba lor maternă. Ar trebui să
conţină, printre altele, un mic istoric al companiei, evoluţia ei, ţările unde
operează, precum şi produsele sale. Cu cât ştie mai mult despre companie, cu
atât angajatul se va simţi mai implicat şi cu atât atitudinea sau comentariile sale
vor fi mai favorabile în mediul său local. Nu există un promotor mai potrivit al
unei companii pe plan local decât un angajat al acesteia.

2.4 Relaţii publice internaţionale de grup

Sute de grupuri necorporative depind de sprijin internaţional pentru


operaţiunile lor. Astfel de organizaţii cum sunt Crucea Roşie Internaţională,

76
Consiliul Mondial al Bisericilor, Consiliul Internaţional al B’nai B’rith, precum şi
Camera Internaţională de Comerţ, împreună cu numeroase fundaţii, instituţii de
învăţământ, sindicate muncitoreşti şi agenţii sprijinite de guvern, menţin
programe viguroase de relaţii publice. Pentru operaţiuni eficiente, imaginea lor
trebuie să fie cât mai curată cu putinţă; ca şi corporaţiile, ele trebuie să
supravegheze constant mediul lor, să menţină relaţii corecte cu guvernele, cu
publicul din ţările unde operează şi să fie gata să facă faţă crizelor.
Crucea Roşie Internaţională este deseori aglomerată cu rapoarte conform
cărora bunurile şi serviciile de ajutor sunt deviate spre persoane particulare sau
ajutorul nu a sosit atât de repede cum ar trebui în cazul dezastrelor majore din
lume. Zvonuri conform cărora reprezentanţi ai Crucii Roşii au vândut şi nu au
oferit gratuit ţigări trupelor, în războaie trecute, le furnizează oamenilor care au
auzit aceste zvonuri, cu ani în urmă, scuze să nu participe.
UNICEF, agenţia Naţiunilor Unite care oferă hrană, medicamente sau alte
tipuri de ajutor pentru milioane de copii de pe trei continente, trebuie să
răspundă constant acuzaţiilor, aduse mai ales de cei cărora nu agreează Naţiunile
Unite, că prea mulţi bani din cei strânşi prin vânzări de felicitări şi cadouri de
Sărbători se folosesc incorect, în parte pentru plata marilor cheltuieli
administrative.
Când Consiliul Mondial al Bisericilor a dat 85.000 de dolari Frontului
Patriotic, o organizaţie marxistă de gherilă care lupta contra regimului de
dominaţie a albilor în Rhodezia, organizaţia a fost sever criticată într-un articol
din “Reader’s Digest” şi în cadrul programului “60 minute” de la canalul american
de televiziune CBS. Într-un răspuns detaliat, Consiliul a replicat că banii s-au
folosit pentru învăţământ, sănătate şi programe agricole în Botswana, Mozambic
şi Zambia, iar afirmaţiile că Frontul era responsabil de uciderea unor misionari nu
au fost niciodată dovedite.

ÎNTREBĂRI:

77
• Ce sunt relaţiile publice simetrice? Dar cele asimetrice?
• Care sunt consecinţele modelului asimetric de relaţii publice într-un context
internaţional? Dar cele ale modelului simetric?
• Care sunt instrumentele folosite în aplicarea modelului relaţiilor publice
simetrice într-un context internaţional?
• Numiţi cel puţin 2 aspecte care diferenţiază practica relaţiilor publice
internaţionale de cea a relaţiilor publice interne.
• Care sunt structurile din cadrul unui guvern prin care se realizează
comunicarea cu alte naţiuni?
• Daţi exemple de alte trei instrumente care pot fi folosite în comunicarea între
naţiuni.
• Care este rolul relaţiilor publice la nivelul guvernamental?
• Cum şi în ce scop desfăşoară firmele de relaţii publice programe de relaţii
publice internaţionale? Denumiţi câteva din problemele cu care se pot
confrunta acestea în promovarea guvernelor străine.
• Exemplificaţi câteva din problemele etice care pot apărea în practica relaţiilor
publice guvernamentale.
• Ce reprezintă acţiunile de lobby şi ce loc ocupă în cadrul relaţiilor publice
guvernamentale?
• Care este diferenţa dintre diplomaţia tradiţională şi diplomaţia publică?
• Alegeţi două din definiţiile date “diplomaţiei publice” şi argumentaţi alegerea
făcută.
• Care sunt noile realităţi ale lumii contemporane care au un impact
semnificativ asupra diplomaţiei tradiţionale, precum şi asupra diplomaţiei
publice?
• De ce este importantă monitorizarea permanentă a activităţilor tuturor
filialelor locale ale unei companii? Cum se poate realiza monitorizarea?
• Ce sunt relaţiile publice investiţionale?
• Care sunt obiectivele programelor de relaţii publice investiţionale?

78
• Cum sunt caracterizate relaţiile publice în ţările din zona Pacificului, conform
teoreticianului David Potts? Dar în ţările de pe continentul african?
• Care sunt obiectivele programelor de relaţii publice în cadrul companiilor
multinaţionale?
• În ce fel acţionează factorii transfrontalieri asupra relaţiilor publice dintr-o
ţară?
• Care sunt obstacolele pe care le întâmpină managerii companiilor aflate la
debutul activităţilor pe plan internaţional? Cum pot fi rezolvate aceste
probleme?
• Ce loc ocupă relaţiile publice internaţionale în activitatea ONG-urilor în lume?
Care sunt obiectivele desfăşurării unor astfel de programe?

TEME PRACTICE:

1. Redactaţi un discurs (de o pagină) de prezentare a României pentru


Universitatea Sorbona.
2. Faceţi un pliant de prezentare a unui obiectiv turistic din Bucureşti, destinat
turiştilor străini.
3. Redactaţi o scrisoare adresată angajaţilor companiei dvs. prin care vă
propuneţi fidelizarea acestora.

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ:

Botan, C. (1993). Introduction to the paradigm struggle in public relations. Public


Relations Review, 19(2), 107-110.

Broom, G.M., Lauzen, M., & Tucker, K. (1991). Public relations and marketing:
Dividing the conceptual domain and operational turf. Public Relations Review, 17,
pp.219-225.

79
Fombrun, C.J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image.
Boston: Harvard Business School Press

Grunig, J.E. (1992b). Excellence in public relations and communication


management. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Lesly, P. (1992). Coping with opposition groups. Public Relations Review, 18(4),
pp.325-334.

Manu, F.A. (1996). Multinational corporations and the environment: Hazardous


incidents and their prevention. Business and The Contemporary World, (1),
pp.52-65.

Reed, J.M. (1989). International media relations: Avoid self-binding. Public


Relations Quarterly, 34(2), pp.12-15.

Robbins, S.P. (1997). Essentials of organizational behavior, Upper Saddle River,


NJ: Prentice-Hall.

80
3. Conceptul de imagine pe plan internaţional

Introducere

Opinia publică este percepută (Kunczik, 1997) ca un fenomen fluid şi


incomensurabil, ca un proces social legat de anumite obiecte, circumstanţe
temporale sau persoane. Opinia publică se conturează atunci când mai multe
persoane sunt de aceeaşi părere asupra unei anumite chestiuni şi sunt conştiente
de similitudinea părerii lor. Această conştientizare a faptului că şi ceilalţi gândesc
la fel este creată, în cele mai multe cazuri, de declaraţii publice, inclusiv cele din
mass media. Declaraţiile făcute în mass media au, în general, două funcţii. Una
constă în stimularea grupurilor sau a elitelor politice participante în procesul
politic să comunice unele cu altele. Cealaltă funcţie constă în stabilirea temelor
care ar putea deveni subiecte de discuţie publică, selectând chestiunile pe care ei
le consideră ca meritând să constituie obiectul unor reportaje, comentarii sau
articole.
Există o controversă în privinţa existenţei unei opinii publice mondiale,
dar, fără îndoială, publicul internaţional devine un factor din ce în ce mai
important în politica internaţională. Davison (1973) sugera faptul că există trei
condiţii sine-qua-non pentru ca opinia publică internaţională să devină un
important factor politic: “Popoarele din diferite ţări trebuie să îşi concentreze
atenţia asupra unei anumite chestiuni; ele trebuie sa aibă suficiente mijloace de
interacţiune, astfel încât să se formeze atitudini comune; apoi trebuie să existe
mecanisme prin care atitudinile împărtăşite să poată fi transpuse în acţiune”
(p.874). Aceste condiţii sunt îndeplinite doar în cazuri excepţionale. Totuşi, există
un anumit consens în selectarea ştirilor importante de către publicaţiile de frunte
din lume. Anumite organizaţii internaţionale sau private (cum ar fi Amnesty
International, Greenpeace sau agenţiile subsidiare Naţiunilor Unite) au un rol
deosebit de important în acest sens. Ca să dau un singur exemplu, activiştii în

81
problemele mediului înconjurător (WorldWide Fund şi Greenpeace) au avut un rol
major în privinţa participării liderilor politici la Conferinţa la nivel înalt pe
problemele mediului înconjurător de la Rio din 1992. În acelaşi context trebuie
evidenţiate şi publicaţiile care sunt lideri mondiali de opinie cum ar fi Newsweek,
The Times, sau The New York Times.
Opinia publică internaţională se adresează unor autorităţi concrete şi a
atins, în timp, ţeluri politice bine definite prin exercitarea de presiuni prin
intermediul mediei şi prin organizarea de comitete de sprijin sau structuri similare
(exemple concludente ar fi campanile pentru eliberarea prizonierilor politici sau
pentru interzicerea uciderii balenelor). Aşadar, indiferent dacă există sau nu o
forţă a opiniei publice şi dacă putem sau nu să o definim, activităţile menite să o
influenţeze rămân extrem de importante atâta timp cât politicienii le iau în
considerare în procesul de luare a deciziilor.

Scopul principal al relaţiilor publice internaţionale: clădirea încrederii

Scopul principal al relaţiilor publice internaţionale este de a crea (sau de a


menţine) imaginea pozitivă a unei naţiuni, ceea ce semnifică a fi demnă de
încrederea celorlalţi actori ai sistemului mondial. Încrederea nu este un concept
abstract. În domeniul relaţiilor politice internaţionale, încrederea este un factor
important în mobilizarea resurselor, de exemplu, pentru primirea de sprijin politic
şi/sau material din partea altor naţiuni. Cu alte cuvinte, dacă actorii sistemului
mondial au încredere într-o anumită ţară, în viitorul ei, încrederea devine
echivalentă cu fonduri. Pe scurt, această filosofie ar suna astfel: încrederea
înseamnă bani, iar banii înseamnă încredere. Imaginea pozitivă a monedei
naţionale a unei ţări reflectă încredere în viitorul ei. Relaţiile economice
internaţionale şi cursurile de schimb nu sunt determinate doar de factori
economici (cum sunt rezervele valutare şi de aur, deficitele sau surplusurile de
balanţe). Imaginea unei ţări, rating-ul său ca solvent, credibilitatea politicienilor
săi sunt şi ele factori esenţiali. În literatura de specialitate nu există o delimitare

82
clară şi definitivă între concepte ca “atitudine”, “stereotip”, “prejudecată” sau
“imagine”. De multe ori aceşti termeni se suprapun sau sunt folosiţi diferit de
către diverşi autori. Termenul de imagine a devenit popular în 1950, mai ales în
SUA, şi era folosit pentru a descrie aura publică a unei persoane, a unui partid, a
unui produs, a unei naţiuni, a unui popor, etc. Imaginea este ceva creat şi
cultivat de posesorul său, adică ceva ce poate fi activ influenţat de activităţi de
relaţii publice. Prin contrast, prejudecăţile şi/sau stereotipurile sunt create de
mediul căruia îi aparţin.
În mod fundamental, stereotipurile şi imaginile naţiunilor sunt relativ
inflexibile şi deseori, în afara sâmburelui de adevăr, nu au nimic de a face cu
realitatea. Mai mult decât atât, legile logicii nu se aplică în lumea imaginii.
Criteriul “corectitudinii” şi al “adevărului” imaginii nu este gradul de reflectare a
realităţii obiective, ci al manierei în care se relaţionează cu mediul în care există
acea imagine.
Imaginea naţiunilor şi stereotipurile apar adesea sub formă de contraste.
Ca să menţionăm un singur exemplu din multiplele posibile, se spune, pe de o
parte, că germanii sunt plăcuţi, ştiinţifici, riguroşi, iar pe de altă parte că ar fi
duri, autoritari, cazoni.
Când vizităm pentru prima data o ţară, oricât de bine te documentezi,
oricare e nivelul tău de pregătire, prima impresie este totdeauna diferită de
orizontul de aşteptare. Bunăoară, nu toţi scoţienii sunt frugali şi zgârciţi şi nu
circulă mereu îmbrăcaţi în kilt şi cântând la cimpoi. Nu toţi elveţienii sunt
bancheri şi nu îşi petrec tot timpul făcând vocalize în munţi. Iar vienezii mai au
multe alte lucruri de făcut în afară de a dansa vals. În acelaşi timp, unii
descoperă că până şi locuitori ai unei ţări pot avea cele mai ciudate, deformate şi
inexacte percepţii asupra acesteia. Întrebarea este: ce fel de informaţii crează o
asemenea imagine şi dacă aceasta poate fi schimbată?
Imaginea unei naţiuni, oricât de corectă sau incorectă ar fi ea, se
formează, în mod fundamental, printr-un foarte complex proces de comunicare,
care implică surse variate de informaţii. Procesul demarează încă din primii noştri

83
ani de viaţă; în şcoală; în cărţile pentru copii şi cele cu poveşti; în teatru, sau
chiar şi în poveştile rudelor, ale cunoştinţelor sau ale prietenilor. Totuşi,
programele internaţionale de radio şi televiziune, ziarele şi revistele, programele
şi schimburile culturale, sportul, literatura, cinematografia, sau serviciile de ştiri
rămân probabil principalii creatori de imagine. Educaţia şi călătoriile – adică un
anumit grad de experienţă personală în domeniul culturilor străine – sunt, de
asemenea, de o extraordinară importanţă pentru construirea unei imagini.
Practic orice poate contribui la conturarea unei imagini proprii asupra unei
naţii: faptul că un vin italienesc dintr-o anumită sticlă are gustul dopului, că
şoselele în Rusia sunt într-o stare foarte proastă când facem o excursie, că unui
anumit funcţionar consular îi miroase gura, că un produs din Germania nu
funcţionează, că echipa naţională adversă joacă mult mai incorect decât a
noastră…

3.1 Adecvarea la publicul ţintă din străinătate

Cel mai important lucru pentru un individ sau o companie, când


acţionează pe plan internaţional, îl constituie înţelegerea culturii şi civilizaţiei, a
obiceiurilor locale, precum şi abilitatea de a le folosi în mod eficient. În Orientul
Mijlociu, de exemplu, în domeniul afacerilor, se acordă o importanţă mai mare
relaţiilor personale decât preţului. Acest lucru este greu de înţeles şi de asimilat
de către oamenii de afaceri străini. Japonia poate fi în acest sens frustrantă,
pentru că luarea deciziei se face, de obicei, de către comitete şi nu de pe baze
individuale. Acest lucru înseamnă că totul necesită mai mult timp, iar auditoriile
sunt mult mai complexe. Însă relaţiile cu angajaţii sunt mult mai uşor de
manevrat în Japonia decât în Vest pentru că există o tradiţie îndelungată a
loialităţii faţă de companie. E adevărat că această tradiţie începe să se modifice
încetul cu încetul. Angajaţii japonezi încep să îşi schimbe locul de muncă, ceea ce
altădată se întâmpla extrem de rar. În anii trecuţi, tradiţia consta în faptul că
japonezii se angajau într-o companie în care lucrau toată viaţa. Nici măcar în

84
Japonia relaţiile cu angajaţii nu trebuie neglijate deloc. În mult cazuri, chiar mai
importantă decât nivelul salariului se dovedeşte a fi ceea ce japonezii numesc
“Wa” (armonie). Dacă aceasta este tulburată, întreaga relaţie de lucru poate fi
afectată. “Wa” poate fi tulburată prin simpla introducere a unei persoane
nepotrivite într-o operaţiune. Poate fi, de exemplu, tulburată în cazul unor
companii multinaţionale în care un “străin” deţine autoritatea, dar nu înţelege
importanţa atitudinilor locale. Peste hotare, chiar şi limbajul non-verbal poate
avea un impact. Formarea unui cerc cu degetul mare şi cel arătător poate
însemna un “OK” în SUA, dar în Franţa înseamnă “zero”, în Japonia înseamnă
“bani” iar în Tunisia înseamnă “Te omor”!
Când se lucrează în societăţi multi-rasiale e nevoie de un nivel special de
înţelegere. Nimeni nu ar trebui să opereze în Malaezia, de exemplu, fără să
înţeleagă dorinţa guvernului de a spori participarea locală la operaţiunile
companiilor, precum şi rolul “Bumiputras” (fiii pământului), cum sunt numiţi
etnicii malaezieni. Deşi dorinţa de a încuraja investiţiile a diminuat cele mai
xenofobe dimensiuni ale politicii, acestea se află încă undeva în străfunduri şi
trebuie luate în considerare în practicarea relaţiilor publice. Încă mai sunt
suficiente cazuri în care cad guverne la nivel local sau naţional din aceste cauze.
Nu doar în acea parte a lumii există asemenea probleme. Belgia, cu
continua tensiune între comunitatea valonă şi cea flamandă, crează mereu
dificultăţi în relaţiile publice. Dacă, de exemplu, trebuie să trimiţi invitaţii la un
eveniment, dacă nu eşti sigur că numele anumitor invitaţi sunt franceze sau
flamande, prudenţa dictează să foloseşti limba engleză, decât să faci gafe pe o
temă atât de sensibilă.
Focusul pe Rusia şi Europa centrala şi de est continuă să se dezvolte,
pentru că acestea sunt pieţe emergente pentru PR, dar cunosc o dezvoltare
spectaculoasă. Pe măsură ce aceste ţări se îndreaptă spre tipul de societate
deschisă, unde comunicarea şi fluxul informaţional sunt coordonate de bază, ele
totuşi se confruntă cu o situaţie politică evolutivă. De aceea, companiile care
operează în aceste ţări trebuie să monitorizee continuu modificările de oameni şi

85
atitudini cheie, mai ales dacă îşi propun să se extindă. Practicienii de PR pot
adeseori sprijini furnizarea unor informaţii necesare în luarea unor decizii
adecvate.

3.2 Bariere şi dificultăţi în construirea imaginii externe; elemente de


antropologie culturală

Când o companie face afaceri în ţări străine, cheia succesului acestora


constă în modul în care ea devine parte a respectivei pieţe. Acest lucru depinde
deseori de modul în care sunt respectate obiceiurile locale. Acest principiu este
destul de dificil mai ales pentru americani, care, prin natura lor, sunt relaxaţi şi
informali în relaţiile lor.
În Japonia, China, Germania şi majoritatea ţărilor scandinave, ca şi în
multe alte părţi ale lumii, încă nu se foloseşte în mod curent prenumele ca
apelativ, chiar şi după ce te-ai întâlnit cu persoana respectivă de mai multe ori.
În multe părţi ale lumii, soţiile nu sunt încă invitate la dineuri. Aceasta nu este o
simplă perspectivă “macho”: în cele mai multe cazuri soţiile s-ar simţi mai
inconfortabil decât soţii la asemenea evenimente.
Unele obiceiuri locale te pot determina să accepţi lucruri nu chiar plăcute:
când eşti, de exemplu, oaspete de onoare la un banchet în unele ţări din Orientul
Mijlociu, trebuie să înghiţi un ochi de oaie.
Altădată constaţi că superstiţiile sunt foarte importante pentru personalul
local al companiei. În Malaezia o mare companie de produse electronice nu şi-a
putut determina personalul feminin să se întoarcă la lucru, până când “Bomoh”-ul
local (un sfânt) nu a exorcizat spiritele rele care se aciuaseră în toaleta femeilor.
În Hong Kong expertul în Fung Shui (vânt şi apă) este o necesitate chiar şi
pentru cele mai mari firme, când se convine asupra remodelării sau asupra
renovării birourilor. Acest gir este foarte important pentru personalul local, iar în
relaţiile publice singura noastră marfă sunt oamenii.

86
În China înţelegerea obiceiurilor locale devine şi mai importantă, pentru că
această ţară rămâne enigmatică încă pentru occidentali şi nu numai. Cine ştie
câţi oameni de afaceri sau politicieni ar face greşeli penibile dacă nu ar fi instruiţi
de oamenii lor de PR că, de exemplu, nu se scriu niciodată scrisori de mulţumire,
sau că totdeauna trebuie să laşi ceva în farfurie pentru că altfel gazda va crede
că nu te-a servit cu o cantitate suficientă? Mai trebuie să ştii, printre altele, că nu
se stă prea mult la un dineu, că în momentul în care fructele au fost servite şi
ora este în jur de 20,30, orice banchet este aproape de sfârşit. E bine să ştii, de
asemenea, că nu există tabuuri în privinţa mâncatului zgomotos, pentru că vei
vedea că gazda ta nu va ezita să vorbească, să strănute sau să tuşească în timp
ce mănâncă, sau îşi va sorbi supa.
Ceea ce trebuie reţinut este că în diferite culturi, ceea ce este considerat
lipsă de bune maniere diferă şi se poate întâmpla frecvent ca ceea ce tu
consideri corect să fie, de fapt, invers şi, mai mult decât atât, insultător.
În mod fundamental, societăţile care operează în ţări străine se confruntă
cu aceleaşi probleme legate de relaţiile publice ca şi cele din SUA. Acestea includ
(1) formarea şi menţinerea unui climat favorabil operaţiunilor lor, întreţinerea de
relaţii cu autorităţile locale şi din guvernul ţării respective, cu grupuri de
consumatori, cu comunitatea financiară, şi cu angajaţii; (2) supravegherea şi
aprecierea posibilelor situaţii negative precum şi elaborarea de modalităţi de a le
contracara; şi (3) aplanarea crizelor înainte să degenereze în situaţii grave.
Aceste probleme, totuşi, se pot agrava din cauza anumitor condiţii:
• diferenţe de limbă şi varietatea de limbi vorbite în unele ţări
• reţele mai mari de comandă, care se întind în ţara de origine
• diferenţe evidente şi subtile în obiceiuri
• nivele variate de dezvoltare a mass-mediei şi a relaţiilor publice
• antipatia exprimată faţă de “societăţile multinaţionale”, expresie
peiorativă în multe ţări

87
• aversiunea bazată pe factori cum ar fi mândria naţională, relaţiile din
trecut, invidie, şi teama de influenţa culturală, economică, politică şi
militară străină.
Mai jos urmează câteva exemple de probleme generate de diferenţele
lingvistice întâlnite în practica relaţiilor publice internaţionale:
• Directorii societăţii “Chevrolet” nu îşi puteau da seama de ce modelul
Chevy Nova, nu se vindea bine în America Latină. Au aflat într-un
târziu că, deşi “Nova” înseamnă “nou”, în limba spaniolă, “no va”
înseamnă “nu merge”.
• Informată fiind că, în Rusia, cosmeticele şi politica nu se amestecă, o
firmă din SUA a decis să nu îşi numească “Perestroika Pink” un ruj
destinat Moscovei.
• Un traducător numit să îl însoţească pe preşedintele Jimmy Carter în
vizita sa prin Polonia a fost demis pentru că a spus în poloneză că
preşedintele “pofteşte la femeile poloneze” în loc de “admiră femeile
poloneze”.
Diferenţele culturale furnizează motive suplimentare de preocupare, aşa
cum indică următoarele exemple:
• În China, mesele nu sunt niciodată numerotate. Chinezii cred că astfel
de mese par să clasifice oaspeţii, aşa că este mai bine să îndrumi un
oaspete spre o masă denumită “primula” sau “nalba”.
• Directorii germani şi eleveţieni cred că o persoană este needucată dacă
el sau ea foloseşte numele mic, mai ales la evenimente publice.
• Englezii îşi încep şi îşi încheie ziua de muncă târziu, aşa încât întâlnirile
de lucru la micul dejun nu sunt populare.
• Eticheta corectă pentru băut în Coreea este aceea de a umple atât
paharul vecinului cât şi pe al tău.
• Comunicatele de presă în Malaezia trebuie făcute în patru limbi, pentru
a evita alienarea vreunui segment din presă.

88
• Americanii, probabil datorită tradiţiei lor puternice de exprimare a
libertăţii, au tendinţa să fie percepuţi în lume ca vorbind prea mult şi
exprimându-şi prea mult opiniile proprii – trăsături care nu sunt
admirate în mod deosebit în unele ţări.
• În Orientul Mijlociu, culoarea albă înseamnă doliu, aşa că nici un
director aflat în exerciţiul funcţiunii nu trebuie să se îmbrace în alb. În
aceeaşi regiune, trebuie avut grijă când se fac portrete sau poze
femeilor.
• Dacă un director american nu are timp să negocieze o propunere
dactilografiată şi trimite o versiune scrisă de mână, arabii pot considera
gestul ca fiind atât de bizar încât să analizeze intens propunerea,
căutând mesaje semnificative, sau să concluzioneze că americanii
consideră contractul ca fiind neimportant.
• Când americanii fac o propunere de afacere, directorii japonezi
reacţionează, de regulă, în linişte, oferindu-şi timp de gândire – semn
de interes. Americanii nefamiliarizaţi cu acest obicei se pot simţi
ofensaţi.
• Când directorii japonezi trag aer printre dinţi şi exclama: “Sa! Aceasta
va fi dificil”, înseamnă de fapt, “nu”. Japonezii consideră că un “nu”
absolut este o ofensă şi încearcă să răspundă eufemistic.
• Când un director executiv asiatic schimbă data unei întâlniri proiectate,
directorul american nu trebuie să se supere; asiaticul s-ar putea să se
fi consultat pur şi simplu cu un consilier religios, care l-a sfătuit să
aştepte o dată astrală mai propice pentru vizită.
• În unele ţări, cum ar fi Japonia şi cele din America Latină, este aproape
imposibil să obţii publicarea unei ştiri sau transmiterea unui interviu de
televiziune, dacă nu a fost pregătit de un jurnalist local, membru al
sindicatului.
• Americanii, de regulă punctuali, trebuie să înveţe să nu se supere dacă
oamenii din alte ţări ajung cu o jumătate de oră sau cu mai multă

89
întârziere la o întâlnire. La acele naţiuni, timpul are, în mod tradiţional,
un alt înţeles.
• Americanii au tendinţa să îşi separe viaţa profesională de cea socială.
În multe ţări, însă, afacerile sunt un rezultat indirect al unei relaţii
personale de durată: cineva face afaceri cu un prieten sau numai după
ce participă cu acesta la un eveniment social mai îndelungat.
Toate aceste exemple arată că practicienii de relaţii publice internaţionale
nu numai că trebuie să înveţe obiceiurile ţării unde sunt numiţi, ci trebuie să se
bizuie şi pe profesioniştii din ţara respectivă, care să-i călăuzească. Şi, deşi ar
trebui să studieze limba înainte şi după sosirea în ţara respectivă, ei trebuie să
realizeze că, numai prin şederea în ţara respectivă timp de mai mulţi ani, nu vor
avea probleme de limbă.
Tocmai din aceste motive, în SUA s-au înfiinţat, la un număr de
universităţi, cicluri de studiu care să îi pregătească pe americani să facă afaceri în
alte ţări. Din 1970 până în anii 90, Universitatea New York City aproape că şi-a
triplat numărul de studenţi ai facultăţii de relaţii economice internaţionale.
Universitatea din Carolina de Sud şi Universitatea din Denver-Colorado, printre
altele, şi-au extins în mare măsură programele lor similare, aşa cum a făcut şi
Centrul pentru Studii Strategice şi Internaţionale din cadrul niversităţii
Georgetown. Şcoala Americană de Management Internaţional din Glendale,
Arizona, este complet direcţionată pe pregătirea studenţilor pentru cariere de
afaceri în diverse ţări din lume. Consiliul de Afaceri pentru Înţelegere
Internaţională (organizaţie non-profit), produce filme care îi ajută pe americani
să înveţe practicile folosite în alte ţări. Centrul de Cercetări Lingvistice şi
Interculturale de la Universitatea Brigam Young publică o varietate de broşuri
care, deşi destinate iniţial misionarilor Bisericii Sfinţilor Din Alte Zile, sunt utile şi
pentru relaţii economice internaţionale.

3.3 Tehnici şi instrumente ale creării şi cultivării unei imagini


internaţionale pozitive:

90
Filosofia relaţiilor cu presa internaţională

Relaţiile cu presa au scăzut constant, ca proporţie, în activitatea desfăşurată


de practicienii de relaţii publice. Proporţia de jurnalişti angajaţi de firme de
consultanţă a scăzut şi ea. Relaţiile cu investitorii, relaţiile guvernamentale,
relaţiile cu angajaţii, managementul situaţiilor de criză, ca şi marketingul s-au
extins ca importanţă, necesitând diferite şi mult mai complexe experienţe şi
calităţi profesionale. Dar această evoluţie este accentuată în SUA, în timp ce, în
restul ţărilor lumii, relaţiile cu presa rămân încă de importanţă primordială.
Tipurile de media sunt aceleaşi în marea majoritate a ţărilor lumii. În loc
de Wall Street Journal există Financial Times în Marea Britanie, Handelsblatt în
Germania, Mihon Keizai Shimbun în Japonia, Neue Zϋrcher Zeitung în Elveţia,
Corriere della Sera în Italia, Australian Financial Review în Australia, etc. Pe lângă
Associated Press există şi Agenţiile Hsinhua, Tass, Reuters, Agence France
Presse, Deutsche Press Agentur, New Zealand Associated Press, The Middle East
News Agency, etc.
Există publicaţii pentru toate tipurile de persuasiune: reviste pentru femei,
pentru bărbaţi, de actualitate, de sport, de divertisment, etc. Cantitatea lor
depinde de mărimea ţării şi de interesele ei.
În numeroase ţări există o presă economică bine dezvoltată, interesată în
cele mai noi dezvoltări tehnologice, indiferent de unde provin ele. Majoritatea
ţărilor europene au o gamă largă de reviste tehnice care se adresează aproape
tuturor categoriilor de public şi formatorilor de opinie. Aceste publicaţii (mai ales
cele din est) sunt mereu în căutare de articole tehnice, pentru că ele nu
beneficiază de fluxul constant de materiale pe care îl au la dispoziţie omologii
occidentali.
În cele mai multe ţări este aplicabil acelaşi criteriu pentru a stabili dacă un
material este bun pentru un ziar, o agenţie de ştiri sau o revistă de specialitate:
este aceasta o ştire şi, mai ales, o ştire care să îi intereseze pe cititori?

91
Cea mai spectaculoasă evoluţie a avut-o şi o are media electronică. În
întreagă lume sunt din ce în ce mai numeroase posturi de radio şi TV licenţiate,
care sunt în căutare continuă de materiale şi subiecte. Televiziunea prin cablu şi
satelit au multiplicat aceste posibilităţi. CNN a avut un impact major şi continuă
să se dezvolte impetuos. În Europa, Sky TV, BBC şi Euronews sunt cele care au
avut un impact semnificativ.
Numeroase ţări, mai ales din Europa centrală şi de est, care au avut
înainte doar televiziuni guvernamentale dispun acum şi de canale comerciale; pe
de altă parte a avut loc o expansiune a canalelor regionale. Radiourile naţionale
şi regionale s-au dezvoltat atât în privinţa numărului de staţii cât şi în cea a
tipului de materiale difuzate. În concluzie, când un membru al conducerii unei
companii se află în vizită în străinătate există din ce în ce mai multe oportunităţi
pentru interviuri pentru un program de ştiri sau unul economic.

Nevoia de traducere

Chiar şi în anii ‘80 anumite companii anglo-saxone obişnuiau să trimită


materiale de presă în limba engleză unor publicaţii din alte ţări în care nu se
vorbea engleza. Rezultatul este că au atras cam atâta atenţie câtă ar atrage un
comunicat de presă în japoneză ajuns la New York Times.
Toate materialele adresate ziarelor, revistelor sau agenţiilor de ştiri trebuie
să fie în limba ţării respective. Singura excepţie o constituie revistele tehnice.
Câteodată acestea preferă să primească materialele în limba engleză ca să le
poată asigura traducerea adecvată, mai ales în privinţa termenilor dificili de
specialitate. Mai există o alternativă: aceea de a trimite materialul şi în limba
engleză şi în traducere, ca acestea să poate fi confruntate.
Traducerile corespunzătoare constituie totdeauna o problemă, pentru că
sunt introduşi mereu termeni tehnici noi, iar idiomurile - câteodată vitale pentru
sensul textului original - sunt dificil de tradus. Pentru cei care lucrează la
materiale ce urmează să fie traduse în diverse limbi, regula de bază este să evite

92
idiomurile, umorul şi să fie mereu conştienţi că textul respectiv urmează să fie
tradus.
Există o mulţime de anecdote despre texte traduse impropriu, de aceea
traducerea ar trebui făcută, în general, în ţara unde se vorbeşte limba respectivă,
dacă este posibil. Aceasta nu trebuie difuzată înainte ca să fie verificată cel puţin
de un vorbitor nativ din companie sau, în cel mai rău caz, de cineva care
vorbeşte fluent limba respectivă.

Alegerea momentului difuzării comunicatelor de presă

O problemă dificil de rezolvat încă mai este maniera în care se trimit


materiale simultan, în mai multe părţi ale lumii. Pentru un asemenea demers,
story-ul respectiv trebuie să fie cu adevărat de importanţă majoră, cum ar fi, de
exemplu, noutăţile în domeniul ştiinţei şi tehnologiei, anunţarea inventării unui
nou medicament important, sau anunţul unei companii de anvergură mondială
legat de o achiziţie sau o extindere semnificativă.
De importanţă specială este maniera de diseminare a comunicatelor de
presă financiare, cum ar fi cele legate de profitul anual, sau de bilanţuri
trimestriale. Bursele au reguli specifice în privinţa publicării informaţiilor
financiare. De exemplu, nu se pot trimite date financiare confidenţiale cu câteva
zile înainte, în vederea traducerii, din cauza riscului ca prea multe persoane să
afle aceste informaţii interne. Trebuie, aşadar, alertat personalul din străinătate
asupra momentului când aceste date vor sosi, pentru a pregăti un translator
care să le traducă, aprobe şi disemineze în timp util. Se pierde timp, dar nu
există alternative.
Din păcate, multe companii difuzează comunicate financiare în SUA şi le
trimit mai târziu în străinătate. Până când acestea sunt traduse şi difuzate, se
pierde cel puţin o zi. Dacă ştirea a fost semnificativă, există toate şansele că ea
să fi fost deja transmisă de agenţiile de presă şi să fie tradusă de publicaţiile
locale. În Japonia există un sistem unic, datorat celor peste 40 de cluburi de

93
presă, toate anexate instituţiilor guvernamentale sau organizaţiilor non-profit.
Fiecare club include membri ai organizaţiilor cheie de presă naţională, are doi sau
trei preşedinţi, iar preşedinţia se asigură prin rotaţie o dată la două luni, în rândul
publicaţiilor membre.

Organizarea de evenimente

În lumea relaţiilor publice internaţionale, rolul marketării evenimentelor


creşte mereu în importanţă. Evenimentele, fie ele de gen sportiv, artistic sau de
divertisment, trec cu mare uşurinţă graniţele. Popoarele din Europa înţeleg şi
iubesc fotbalul european şi încep să înveţe din ce în ce mai mult fotbalul
american, care are deja un campionat pe acest continent. Grupurile rock colindă
lumea făcând o publicitate excelentă companiilor care le sponsorizează.
Expoziţiile de artă sau orchestrele simfonice sunt o atracţie pretutindeni în lume.
Companiile din întreaga lume au obiceiul să sponsorizeze evenimente sau
vedete. Multe dintre ele au început să sponsorizeze expoziţii şi orchestre
filarmonice, pentru că au realizat că astfel pot pătrunde la audienţe de piaţă cu
potenţial financiar ridicat. Sponsorizarea divertismentului se extinde în ritm alert.
De la vremurile în care Frank Sinatra, Sammy Davis sau Liza Minelli au avut un
succes imens concertând în întreaga Americă în sponsorizarea American Express
şi până azi, aceasta rămâne o reţetă de succes pentru toate părţile. Promovarea
prin sponsorizarea industriei de divertisment funcţionează, deci, perfect pe plan
naţional, regional şi internaţional. Când, de exemplu, Levi Strauss a vrut să
sporească succesul jeanşilor pe piaţa de tineret din Germania, cea mai simplă
soluţie a fost să sponsorizeze o serie de concerte cu grupuri rock germane.
În afara sponsorizărilor există evenimente majore care se desfăşoară în
mod regulat şi unde companiile participă de o manieră foarte activă: Jocurile
Olimpice, campionatele mondiale, expoziţiile universale, târgurile internaţionale,
etc.

94
Este foarte important ca evenimentul să fie selectat cu atenţie în funcţie
de nevoile de marketing, şi nu doar pentru că e la îndemână. După primul
impuls, cheia succesului constă în maniera în care îl “vinzi” diferitelor publicuri-
ţintă în fiecare ţară, fie ele clienţi, funcţionari, sau oficiali guvernamentali. Multe
companii cheltuiesc mari sume de bani pentru a achiziţiona drepturile de folosire
a imaginii unor vedete sportive sau artistice şi nu alocă sume relativ mici pentru
a se asigura că evenimentul pe care îl sponsorizează va fi de maximă eficienţă.
Dintre tipurile clasice de evenimente de presă cu impact se detaşează net
conferinţele de presă. Există câteva aspecte care sunt universal valabile,
bunăoară, în organizarea acestora şi care, prezentate într-o formulă ultra-
sintetică, ar arăta astfel:
1. Evenimentul trebuie să fie demn de relatat
a. Presa nu este deloc încântată când este convocată să participe la o conferinţă
de presă pe o temă măruntă, care nu duce nicăieri
b. Trebuie să ne întrebăm dinainte dacă ar fi mai adecvate alte instrumente
pentru a comunica aceeaşi ştire, cum ar fi:
- comunicatul de presă
- “scurgerea” intenţionată, folosind drept canal un anumit reporter
- utilizarea unui al treilea “jucător” pentru a colabora cu presa
2. Asamblarea faptelor
a. Trebuie aflate toate datele care sunt diponibile
b. Materialul de difuzat trebuie să fie cel puţin inteligibil
c. Ceea ce dvs. vi se poate părea important, poate fi total nerelevant pentru
presă
d. Dacă nu puteţi oferi o imagine completă sau ascundeţi anumite date, situaţia
se poate întoarce împotriva dvs.
3. Pregătirile
a. Alegeţi locul de desfăşurare a conferinţei de presă astfel încât să amplifice, nu
să diminueze mesajul:

95
- De pildă, dacă intenţionaţi să abordaţi problema unui râu poluat, duceţi-vă pe
malul lui
• nu alegeţi niciodată locuri greu accesibile, la care presa să se lase
păgubaşă de a mai ajunge
- Aveţi grijă să cercetaţi temeinic locul în prealabil:
• să nu fie zgomot de trenuri sau avioane
• să se poată instala un podium şi instalaţie de sunet
• vorbitorii să aibă soarele în faţă, nu în spate
b. Redactaţi o listă de observaţii succinte pentru a sintetiza mesajul
c. Treceţi în revistă aceste observaţii cu toate persoanele care vor fi implicate
d. Redactaţi discursul
e. Redactaţi comunicatul de presă şi fişa informativă
f. Redactaţi informarea de presă
g. Alcătuiţi o mapă de presă
4. Captaţi atenţiei presei pentru a o convinge să participe
5. Finalizaţi materialele
6. Treceţi materialele în revistă cu şeful
7. Susţineţi manifestarea
8. Organizaţi acţiuni ulterioare

PR pe Internet

Niciodată, de-a lungul istoriei ei, umanitatea nu a ajuns la un asemenea


nivel al comunicării: prin intermediul Internetului, am intrat într-o adevărată
cyber-lume. Economia, comerţul, munca, arta şi cultura s-au conectat la şi în
reţea, păşind în era mondializării. Ansamblul mijloacelor de comunicare în masă
se vede zguduit din temelii de două fenomene paralele: revoluţiile tehnologice în

96
lanţ (informatizarea galopantă a tuturor sectoarelor de activitate, autostrăzile
informaţiei, sistemele digitale) şi seria de fuzionări şi comasări ale unor mari
companii aflate în relaţie directă sau doar tangenţială cu vastul domeniu al
comunicării. Altădată autonome, aceste industrii sunt bulversate de sinergiile
induse de revoluţia digitală, care aruncă în acelaşi malaxor, fără nici o distincţie,
cuvântul, sunetul, şi imaginea. Astăzi, vectorii comunicării nu se mai reduc la
literă, vibraţia aerului sau culoare. Primordial a devenit bliţul (binary digit),
constituit din 0 şi 1. Această răvăşitoare revoluţie ne-a facut să ne înconjurăm de
tot mai mult şi mai sofisticate mijloace de comunicare (fax, calculator, curier
electronic, telefon portabil, computer portabil sau de buzunar, CD-ROM, DVD,
Internet, etc.).
Era Internet este în plină şi splendidă desfăşurare. Există peste 300 de
milioane de utilizatori şi, prin câteva tastări, poţi trimite informaţie instantaneu la
milioane de destinatari. Internetul şi-a consacrat puterea ca medium pentru ştiri
în timpul scandalului Clinton-Lewisnky, în 1997, când Comitetul Judiciar al
Camerei Reprezentanţilor a difuzat Raportul Starr şi depoziţia video a
preşedintelui american. Utilizatorii de Internet din orice ţară de pe planetă au
avut acces imediat la acest text şi video în propriile computere. Costul difuzării de
către Cameră a fost zero. Durata distribuţiei mondiale a fost mai puţin decât le
trebuie practicienilor de relaţii publice internaţionale să ia masa de prânz. Asta
înseamnă relaţii publice în stilul Internet. Ca să realizăm avantajele sale enorme
ar trebui doar să calculăm costurile difuzării unui comunicat de presă la cele mai
importante 500 de publicaţii, 1.000 de posturi de televiziune şi 6.500 de posturi
de radio de pe întreg continentul american, ca să nu extindem această evaluare
la nivelul globului pământesc! Internetul este, deci, fenomenal, cel mai important
instrument de comunicare inventat vreodată. Steve O’Keefe, scriitor şi jurnalist
american, precum şi fondator al Internet Publicity Services spunea că, datorită
Internetului, nu mai trebuie să plătim ca să furnizăm informaţia, ea trebuie doar
creată.

97
ÎNTREBĂRI:

• Ce presupune adecvarea la publicul ţintă într-un context internaţional?


• Care sunt barierele şi problemele cu care se poate confrunta o companie în
construirea imaginii externe?
• Realizaţi “profilul” unui practician de relaţii publice internaţionale şi
argumentaţi.
• Este posibilă alcătuirea unui cod standard de conduită în practica relaţiilor
publice internaţionale?
• Ce diferenţe există între relaţiile cu presa internă şi relaţiile cu presa la nivel
internaţional? Dar asemănările?
• Ce condiţii trebuie îndeplinite la organizarea unui eveniment într-o ţară
străină?
• Cum se desfăşoară un program de relaţii publice prin intermediul
Internetului?

TEME PRACTICE:

1. Creaţi o mapă de presă pentru un eveniment imaginat de dvs. (conţinutul ar


include invitaţie, poster, program, comunicat de presă, scrisoare pentru
sponsori, formula de evaluare, etc.)
2. Pregătiţi o prezentare de 2-5 minute menită să convingă
comitetul/clientul/sponsorul să sprijine organizarea evenimentului dvs.
3. Creaţi un comunicat de presă şi o “pitch letter” adresată unui director de
publicaţie, prin care promovaţi materialul dvs.
4. Organizaţi ad-hoc o conferinţă de presă pe tema unui incident ecologic.
Formaţi două echipe: PR-iştii şi ziariştii.
5. Intervievaţi-vă reciproc şi compuneţi un profil al colegului dvs. pentru un
auditoriu din altă ţară.

98
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ:

Kunczik, M. (1996). Images of nations and international public relations.


Mahwah, NJ: Erlbaum.

Rose, M. (1991). Activism in the 90s: Changing roles for public relations. Public
Relations Quarterly, 36(3), pp.28-32.

Toth, E.L. (1986). Broadening research in public affairs. Public Relations Review,
12(2), pp.27-36.

99
4. Etapele procesului de relaţii publice internaţionale

Introducere

După cum afirmam anterior, pentru a putea defini o anumită practică


drept relaţii publice internaţionale, se pare că trebuie să existe cel puţin patru
factori importanţi în ecuaţie. Aceştia sunt:
1. Programul de relaţii publice trebuie să fie bazat pe management şi pe
comunicarea în ambele sensuri.
Comunicarea în ambele sensuri este o precondiţie chiar pentru numele de
“relaţii publice internaţionale” (Botan, 1992). O astfel de cerinţă este în
concordanţă cu definiţiile acceptate în domeniu. La fel, funcţia sa trebuie să fie
aşezată înăuntrul cercurilor de management pentru a fi eficientă pentru orice
companie multinaţională.
2. Programul trebuie să aibă capacitatea de a lua în considerare publicul
şi posibilele efecte în ţări care sunt diferite de ţara unde îşi are sediul
organizaţia multinaţională.
Multe activităţi par internaţionale doar fiindcă se află dincolo de oceane
(Anderson, 1989). O campanie condusă numai în Nigeria poate suna
internaţională pentru americani, dar ea poate fi internă. Pentru a fi cu adevărat
internaţionale, relaţiile publice trebuie să implice relaţii cu publicul-cheie din ţări
diferite de cea unde se află sediul companiilor.
3. Activitatea de relaţii publice trebuie să aibe o orientare mondială.
Este esenţial să existe o perspectivă mondială, “să vezi copacii şi pădurea”
(Anderson, 1989, p. 414). Pentru a opera relaţii publice consistente, relaţii pe
termen lung cu publicul multinaţional, trebuie să ai viziune şi coordonare
mondială.
4. Programul trebuie să aibe capacitatea şi flexibilitatea necesare pentru
a avea priză rapidă la publicul local din orice ţară.

100
Traverse-Healy (1991) au spus ca “acţiunea” există oriunde organizaţia
trebuie să trateze cu publicul său. În mediul mondial de astăzi, atenţia se
îndreaptă de la comunicarea în masă spre adresarea rapidă, personalizată, la
publicul aflat în orice locaţie dată.
Odată identificaţi aceşti parametri, putem elabora o definiţie de lucru a
relaţiilor publice internaţionale funcţională şi pentru obiectul acestui capitol:
“Relaţiile publice internaţionale sunt un program multinaţional care,
recunoscând potenţialul consecinţelor sau rezultatelor din mai multe ţări,
foloseşte resurse multiculturale pentru identificarea şi conducerea proceselor de
relaţii şi comunicare între o organizaţie şi publicul său în cadrul naţiunilor unde
pot apare consecinţele”.

4.1 Elaborarea de strategii şi campanii de conştientizare şi informaţii


publice în PR-ul internaţional

Binomul “televiziune-relaţii publice internaţionale”

Câteva imagini filmate au devenit emblematice pentru intervenţia NATO în


Kosovo din 1999: trei soldaţi americani capturaţi, coloane de refugiaţi albanezi
concentrate la graniţă, sau bombe care se îndreaptă spre ţinte, pierzându-se într-
un nor imens de praf…
Combinaţia de dramatice reportaje TV şi prestaţiile purtătorilor de cuvânt
de la Pentagon, Departamentul de Stat şi sediul NATO au contribuit de o manieră
definitorie la “vânzarea” unui conflict într-o parte a lumii pe care mulţi nu
reuşeau nici măcar să o indice pe hartă, darmite să o şi înţeleagă, mai ales când
are o istorie atât de complexă şi de alambicată.
Spre deosebire de războiul din Golf şi de raidurile din 1991 asupra
Irakului, campania de bombardare de către NATO a Iugoslaviei în 1999 nu s-a
arătat a fi una de scurtă durată. Drept pentru care lui Kenneth Bacon, purtătorul
de cuvânt al Pentagonului, lui James Rubin, purtător de cuvânt al

101
Departamentului de Stat şi lui Jamie Shea, purtător de cuvânt al NATO le-a
revenit sarcina deloc uşoară de a informa opinia publică mondială asupra
evoluţiei zilnice a conflictului din Kosovo, pe un fond relativ limitat de tipuri de
imagini.
Chiar şi un volum redus de imagini poate avea, însă, un impact
semnificativ asupra opiniei publice. David Perlmutter, profesor la Universitatea
Louisiana din SUA afirmă, în acest context, că imaginile de război redate pe
micile ecrane TV, oricât de simple, pot fi extrem de persuasive, fiind în stare să
genereze masive schimbări în percepţiile opiniei publice. Analizând imaginile din
cazul Kosovo, în opinia acestui specialist în mass media, cele mai convingătoare
şi dramatice imagini pentru opinia publică americană au fost cele reprezentându-i
pe cei trei soldaţi americani luaţi prizonieri. Ne-am putea întreba pe bună
dreptate: “De ce nu oare coloanele de refugiaţi?”. “Există un soi de oboseală
generată de prea multă compasiune” afirma Perlmutter (Cobb, 1999, p.29),
“imaginile cu refugiaţi ţinând să fie mereu aceleaşi şi să se contopească în
memoria colectivă. Dar imaginea soldaţilor americani capturaţi dau americanilor
contextul de care au nevoie”.
Mark Crispin Miller, specialist în Propagandă la Universitatea New York şi
cunoscut autor al unor studii asupra manipulării prin intermediul media în timpul
Războiului din Golf, e de părere (Cobb, 1999, p.31) că, practic, conflictul din
Kosovo a fost uşor de “vândut” de către guvernele implicate. “Barbarismul şi
spectaculozitatea mizeriei sunt atât de evidente în Kosovo încât publicul s-a decis
să se lase pradă de bună voie propagandei”, afirmă el. Conform aceluiaşi
specialist, strategia NATO a constat şi în a promova cele mai delicate mesaje ale
conflictului prin intermediul unora dintre cei mai credibili purtători de cuvânt.
“Populaţia poate fi calmată uşor prin aceşti purtători de cuvânt. Începând cu
războiul din Vietnam, militarii americani au practicat aceste tertipuri televizate cu
o sensibilitate morbidă”.
Socio-psihologul Gary Poole, de la Universitatea americană Simon Fraser
este de părere că guvernele ţărilor membre NATO au aplicat o strategie de

102
comunicare conformă unui tipar foarte atent şi bine stabilit, adresându-se în
aceeaşi măsură şi minţii şi inimii. Ei au început prin a personifica inamicul şi au
introdus ulterior, în mod gradual, accente de obiectivitate.
De ce am început cu aceste consideraţii pe marginea crizei din Kosovo? Nu
doar pentru că este una dintre cele mai dramatice situaţii conflictuale şi post-
conflictuale, dar şi pentru că este unul dintre cele mai relevante exemple de
necesitate a existenţei unei sinergii între televiziune şi relaţii publice, precum şi a
construirii atente a unor campanii de informaţii publice.
Să ne aducem aminte de marea schimbare produsă în anii ’60 prin apariţia
televiziunii, care a început atunci să înlocuiască presa scrisă ca sursă dominantă
de ştiri. Aşa cum mutaţiile produse în jurnalism şi politică au diminuat percepţia
tradiţională asupra valorilor împărtăşite de acestea, tot astfel şi mutaţiile produse
în tehnologiile de comunicaţii militare şi civile au condus la percepţia că
reportajele transmise de pe câmpuri de luptă pot acum afecta atât detalii ale
operaţiunilor militare, cât şi strategii şi politici. Forţele armate au devenit din ce
în ce mai preocupate de imaginea lor în mass media şi pe bună dreptate. Astfel,
relaţia dintre această imagine şi realitatea politică a devenit una mai strânsă şi
mai complexă.
Spre sfârşitul anilor ’90, au existat speculaţii în mediile academice şi cele
de presă că ar putea avea loc o mutaţie profundă în modul de digerare a mass
mediei de către opinia publică din Occident, comparabilă cu eclipsarea presei
scrise de către televiziune în anii ’60. Această mutaţie era cauzată de apariţia
“noii mass media” sau a “noilor ştiri”, inclusiv prin formate gen staţii de radio
interactive locale şi regionale, emisiuni de “chat” la televiziune (în special în cazul
celei prin cablu sau prin satelit), dar mai presus de toate, utilizarea din ce în ce
mai largă a Internetului pentru ştiri şi comunicare. În timp ce tendinţa în anii ’60
era spre omogenitate şi mari furnizori de ştiri, tendinţa în anii ’90 a fost spre
fragmentare şi specializare a mediei, şi spre din ce în ce mai insistentă targetare
a elitei sociale şi politice de către noii furnizori de ştiri. Această tendinţă continuă
şi în ziua de azi.

103
Importanţa noii media în operaţiunile militare mă face să revin la cazul
Kosovo pentru că aceasta a fost confirmată de criza respectivă, ce s-a derulat în
perioada martie-iunie 1999. Purificarea etnică a albanezilor kosovari realizată de
forţele armate ale RF Iugoslavia a generat din partea NATO cea mai puternică
reacţie militară de la războiul din Golf din 1991. Folosirea Internetului (şi a altor
metode de comunicare electronică) în timpul unui război data încă din perioada
ocupării Kuweitului de către Irak în 1990. Dar, în acest caz, pe măsură ce
autorităţile iugoslave opresau, în mod progresiv, mass media independentă –
inclusiv staţii de radio şi ziare – în Serbia însăşi, Internetul a devenit poate cel
mai important mijloc de comunicare şi de propagandă pentru ambele părţi,
conducând la catalogarea crizei din Kosovo drept “Războiul de pe Web”. Nivelul
“interpenetrabilităţii” informaţiei creat astfel de ambele părţi a fost prevăzut şi
înţeles, dar a rămas ca un fenomen remarcabil, demn de a fi urmărit, într-un
război critic dus, de fapt, pentru câştigarea opiniei publice.
Un lucru este cert: ştirile de televiziune necesită imagini. Aceasta
înseamnă câteodată a merge şi a filma cam aceleaşi imagini în fiecare zi - spre
uimirea soldaţilor intrigaţi de acest comportament repetitiv - pentru că buletinele
cer astăzi imagini de oriunde e posibil. Aceasta înseamnă, de asemenea, a merge
în zone de război unde, de obicei, nimeni nu se aventurează. Câteodată nu doar
publicul dar şi militarii rămân uimiţi cât de mult sunt gata să rişte jurnaliştii
pentru o ştire.
Pe de altă parte, trăim într-o lume care ţine enorm cont de imaginea sa.
Pe vremuri, instituţiile politice erau invizibile sau o prezenţă foarte discretă în
presă, iar mesajele veneau dinspre sferele înalte doar printr-o scrisoare adresată
editorului unei importante publicaţii. Reticenţa aceasta era respectată. Au existat
vremuri când un interviu de televiziune era considerat “o idee oarecum vulgară”.
Azi, însă, o considerabilă parte a imaginii unei instituţii constă în imaginea
liderilor săi sau/şi în cea a purtătorilor săi de cuvânt. Televiziunea a fost criticată
frecvent (poate pe bună dreptate) pentru a fi cerut sau a fi creat un set foarte
restrâns de criterii pentru o apariţie reuşită pe micul ecran. Tipul de imagine

104
preferat de televiziune este ceva foarte convenţional, liniştitor, ceva ce exhală
încredere. După cum spunea un practician de PR, “televiziunea coboară în
camera noastră de zi”. Deci te aştepţi ca cineva să vorbească, de exemplu, mai
mult despre “pagube colaterale” decât despre realismul crud al războiului. Mai
există un aspect important: reporterii de televiziune au rareori mai mult de două
minute şi jumătate pentru a-şi prezenta materialul. De aceea practicienii de PR
din armată, de exemplu, trebuie să ştie în ziua de azi să contempleze necesitatea
rezumării complexităţii teoriei militare într-o singură propoziţie, pentru un public
care tocmai a urmărit, pentru o jumătate de oră, serialul “Seinfeld”. Televiziunea
implică, deci, deseori, nişte cerinţe “monstruoase”. În acest domeniu se lucrează
mereu sub imperiul vitezei şi al conciziunii care, poate, câteodată, descuraja
interlocutorul provenit din domeniul securităţii internaţionale, fie el militar sau
diplomat. Dar nu există altă soluţie decât conlucrarea cu acest tip de media
pentru că o parte semnificativă a procesului de democratizare în aceste vremuri,
pe tot mapamondul, constă în contactul cu şi comunicarea prin televiziune. În
pofida sau conform voinţei noastre, în ziua de azi, prin intermediul televiziunii, se
face politică, se politizează, se polemizează, şi, în orice caz, se influenţează
opinia publică mai mult ca oricând. Nici o organizaţie sau instituţie care are cât
de cât nevoie de sprijin public nu-şi poate permite să nu îşi facă “auzită vocea”.
Orice ar spune sau ar face militarii pe micul ecran s-ar putea ca acesta să
constituie singurul lor mod de a fi portretizaţi eficient.
În ciuda multor voci care susţin contrariul, există o concluzie acceptată de
mulţi, cum că, în SUA, “televiziunea a fost un factor instrumental în evidenţierea
inabilităţii armatei americane de a transforma războiul din Vietnam într-un
succes”(Hallin, 1986, p.118). Se afirmă că tonul negativ al mass mediei a dizolvat
sprijinul poporului american pentru acest război. Mai mult decât atât,
comandanţii militari aflaţi pe câmpul de luptă, fiind din ce în ce mai conştienţi de
modul în care acţiunile lor de luptă vor fi reflectate pe micul ecran, au devenit din
ce în ce mai inhibaţi din punct de vedere militar. Acesta este sindromul Vietnam,
o moştenire culturală care a dat culoare multor atitudini asupra reflectării în

105
presă a războaielor. Totuşi, Vietnamul s-a dovedit util, din punct de vedere politic
şi practic, atât pentru militari cât şi pentru presă. Pentru presă, în special pentru
ştirile de televiziune, sindromul Vietnam a consacrat reporterii drept căutători de
adevăr – hotărâţi să spună tot şi neacceptând nici un compromis care să afecteze
statutul lor de reporteri independenţi şi obiectivi. De aceea, una din moştenirile
Vietnamului constă în acest statut privilegiat al reporterilor de deţinători ai
adevărului, oricât de crud ar fi acesta. Acest statut acordat presei, în schimb, a
dat militarilor un motiv pentru a o controla. Din perspectiva militară, Vietnamul
reprezintă un caz clar că reflectarea în presă poate distorsiona şi, în ultimă
instanţă, poate afecta eforturile militare.
Furnizând guvernelor un aparent indiscutabil motiv de a fi prudente în
relaţia lor cu presa, dar şi demonstrând în acelaşi timp independenţa presei,
după unii, sindromul Vietnam ar contura relaţia presă-militari ca una marcată de
tensiuni şi diferenţe ireconciliabile.
Rolul presei occidentale este un aspect al războiului şi al crizei din Golf,
din anii 90-91, care a generat dezbateri aprinse. Este din ce în ce mai larg
acceptată ideea că presa este o putere ce creşte impetuos pe scena lumii, iar
războiul din Golf i-a scos în evidenţă şi mai mult importanţa. Administraţia
americană – care ţine cont de lecţiile Vietnamului – a considerat, de data
aceasta, câştigarea războiului de relaţii publice o măsură preliminară acţiunii
militare împotriva Irakului. Generalul locotenent Thomas Kelly, la vremea aceea
Director pentru Operaţiuni în cadrul Pentagonului, care, acordând o importanţă
primordială relaţiei cu presa, a ţinut să susţină el personal briefingurile zilnice pe
timpul crizei, a exprimat succint dar elocvent preocuparea administraţiei faţă de
obţinerea sprijinului opiniei publice, afirmând: “Cine nu recunoaşte faptul că
sprijinul poporului american este un element vital al capacităţii noastre de atac,
e cam prost” (Bennett, 1994, p.17).
Stephen Badsey spunea că “După înfrângerea Irakului, capacitatea
televiziunii de a transmite ştiri în timp real, precum şi impactul imaginilor vii de
război care au invadat, seară de seară, ecranele TV din întreaga lume, au

106
consolidat percepţia că presa constituie o a patra putere în stat” (Badsey, 2000,
p.91). Un cinic ar putea observa că războiul din Golf a părut a constitui o
minunată publicitate pentru puterea televiziunii. În special noul statut şi faima
crescândă a CNN au fost consecinţe directe ale acoperirii mediatice a acestui
conflict.
De multe ori, cele mai subtile nuanţe ale unui comentariu dintr-o
publicaţie prestigioasă sau cele mai consistente şi interesante articole pe tema
Irakului au fost surclasate de reportajele vizuale: hărţile sau imaginile filmate au
avut un impact mult mai dramatic asupra modului în care o anumită situaţie de
război era percepută.
În mod cert, cele mai puternice imagini vizuale vor fi mereu generate de
situaţiile conflictuale, în care se implică cea mai modernă, sofisticată şi
spectaculoasă tehnică de război. Reportajele transmise în direct sunt, în special,
după cum spuneam, cele care pot avea un profund impact. Unul dintre cele mai
relevante exemple în acest sens îl constituie cel al reporterului Charles Jaco de la
CNN care a reuşit să stârnească o uşoară panică în rândul opiniei publice în
privinţa armelor chimice când, în timp ce transmitea în direct despre un atac al
americanilor în Golf, i s-a părut că ceva miroase ciudat (era de fapt gaz metan de
la o un depozit de peste drum), a strigat “Gaz!” şi s-a repezit la masca sa de
oxigen (Fialka, 1992, p.64).
De la criza din Golf încoace au fost nenumărate discuţii asupra dinamicii
relaţiei dintre militari şi presă, dar cele mai multe studii de profil s-au concentrat
pe aspectele procedurale ale relaţiei cu presa în timpul unui conflict. Mai există
încă destul loc pentru îmbunătăţirea atitudinii militarilor şi în privinţa abordării
generale a relaţiei militari-presă. În primul rând, pentru că recentele progrese
rapide ale tehnologiei au transformat profund calitatea şi tipul ştirilor. În al doilea
rând, pentru că, de la sfârşitul Războiului rece, multe state au început să
participe la operaţiuni de înalt profil cu Naţiunile Unite, tendinţă ce pare a se
intensifica. În al treilea rând, pentru că aceste operaţiuni comune tind să devină
o regulă şi nu o excepţie. Finalmente, pentru că există prea puţine elemente de

107
doctrină şi insuficiente instrucţiuni pentru ofiţerii superiori în privinţa dirijării şi
controlării dimensiunii mediatice a fiecărei operaţiuni, fie ea de menţinere a păcii
sau de război.
Un factor important în acest sens îl constituie faptul că televiziunea a
înregistrat, în ultimii ani, cel mai spectaculos progres tehnic: “Ne aflăm în plină
eră a dominaţiei antenei de satelit. În timp ce arsenalul militar conţine cea mai
înaltă tehnologie, jurnaliştii de televiziune nu se lasă mai prejos: arsenalul lor
conţine un laptop, un telefon Marisat şi o antenă de satelit portabilă (prin care îşi
fac transmisiile) de mărimea unei umbrele” (Gowing, 1994, p.3).
Corespondentul de război nu mai are de ce să se bazeze, din punct de
vedere tehnic, pe militar pentru a-şi transmite ştirile, care pot să parvină
televiziunii sale prin forţe proprii şi să fie transmise în eter în câteva minute.
Chiar şi în 1991, în timpul războiului din Golf, presa opera cu o iuţeală uluitoare:
“La început mulţi dintre noi nu au realizat cât de puternic era sistemul lor. Un
story putea fi filmat, editat şi transmis în circa trei ore. Mai important decât asta,
legăturile pentru transmisii în direct puteau fi realizate destul de uşor. Cele mai
proaspete, mai actuale ştiri puteau fi transmise direct familiilor de acasă. Şi toate
astea de undeva, de nicăieri” (de Norman, 1991, p.433).
Prin 1993, presa a devenit şi mai rapidă: în vara acelui an, căpitanul Peter
Bullock a difuzat un comunicat de presă de la Centrul Britanic de Informaţii
Publice din Vitez (Bosnia Centrală), la 40 de minute după ce un soldat britanic
fusese împuşcat şi rănit. 40 de minute mai târziu ştirea era transmisă
pretutindeni în lume prin televiziunea prin satelit.
Azi, imagini de televiziune în timp real pot fi transmise cu uşurinţă printr-
un telefon. Viteza de transmitere a ştirilor a ajuns la un nivel incredibil. Calitatea
ştirilor şi mai ales a analizelor are, însă, de suferit, tocmai din cauza rapidităţii,
deci posibilitatea de distorsionare a realităţii creşte. Ceea ce face munca
practicianului de PR mult mai dificilă şi mai consumantă, dar şi mult mai
importantă. Pe de altă parte, proliferarea comunicaţiilor pentru presă a generat
un număr imens de corespondenţi în cazul fiecărui conflict, precipitând un control

108
problematic din partea militarilor. În timpul crizei din Golf din 1991, se aflau
acolo circa 1.500 de corespondenţi: “Ritmul tehnologiei ne face să credem că în
viitor presa nu va mai putea fi controlabilă. Ea va deveni o operaţiune paralelă,
care va coopera într-un anumit grad cu militarii” (Jacobsen, 1993).
Să mai adaugăm, în acest context, doar faptul că, dacă misiunile de
menţinere a păcii sunt, în general, un magnet destul de puternic pentru presă,
cele aflate în criză generează o atracţie electro-magnetică.
Imagini ale morţii şi ale distrugerii, care apar adesea pe ecrane la
programele de ştiri de seară, şochează tocmai pentru că întregul lor context este
destul de rar înţeles de spectatori puţin interesaţi, în general, de politica externă.
Abuzarea de asemenea imagini, însă, poate conduce la o desensibilizare a opiniei
publice. S-ar putea suspecta, deci, faptul că dorinţa de a “face ceva” aparţine
unei relativ reduse elite, care include oficiali şi politicieni, ce se tem că ar putea
să se creeze o reacţie negativă a opiniei publice dacă ei nu întreprind nimic. Este
cunoscut că ei folosesc televiziunea în direct ca o sursă adiţională de informaţie,
pentru că aceasta este câteodată mai rapidă în difuzarea unei ştiri decât canalele
diplomatice tradiţionale. Marlin Fitzwater, purtătorul de cuvânt al preşedintelui
american George Bush, afirma că, în timpul crizelor internaţionale: “Nu ne-am
mai bazat doar pe Departamentul de Stat şi pe experţii diplomatici în zona
geografică respectivă…Rapoartele lor erau, evident, importante, dar ele nu ne
parveneu în timp util pentru a putea lua o decizie…Fluxul de informaţie care
venea la Biroul Oval era puternic inspirat de transmisiile televizate în direct”
(McNultz, 1993, p.71)
Această declaraţie oarecum inedită ridică o problemă: faptul că “odată ce
CNN abordează un story, presa începe să bată toba, opinia publică se implică, iar
opţiunile diplomaţilor se restrâng” (Neuman, 1995). Douglas Hurd (fost înalt
demnitar britanic) spunea că “ne place sau nu, imaginile de televiziune sunt cele
care forţează pe cei care iau decizii în politica externă să dea prioritate uneia din
cele 25 de crize existente permanent în lume”. Pe acelaşi ton, punctul de vedere
al lui Boutros Boutros Ghali era că “Azi, mass media nu doar informează despre

109
un eveniment. Televiziunea a devenit parte a evenimentului pe care îl reflectă.
Ea a schimbat modul în care lumea reacţionează la crize” (Hopkinson, p.11).
Jurnalistul Nik Gowing a scris odată că “oficialii ne-au confirmat că, adeseori,
primele informaţii le parvin de la televiziuni sau agenţii de presă, înainte ca
tradiţionalele canale de comunicare diplomatice sau militare să poată furniza
date, precizări, clarificări sau contexte” (Brock, 1993-1994, p.155). Preşedintele
Bush Sr. a mers şi mai departe, afirmând chiar: “Aflu mai multe de la CNN decât
de la CIA” (Friedland, 1992, p.7-8). Viteza cu care difuzarea unei informaţii poate
să se producă – deşi nu e valabil în toate cazurile – a făcut să crească presiunea
asupra procesului de luare de decizii, dar cei care sunt implicaţi în acesta se
plâng că este foarte delicată maniera şi posibilitatea de a armoniza măsurile
cerute de imagini dramatice de televiziune cu soluţiile reale şi posibile.
Uitându-ne puţin spre viitor şi încercând să distingem tendinţe, un lucru
este cert: informaţia şi ceea ce bine şi concis defineşte englezul “media
business”-ul trec printr-o revoluţie tehnologică şi comercială de proporţii
seismice. Ultima direcţie a acestei revoluţii nu poate fi pronosticată dar analize
recente indică faptul că aceasta ar putea disturba operaţiunile de prevenire a
conflictelor, deci, prin extrapolare, securitatea internaţională. De aici va rezulta
ultimul paradox: va exista un volum din ce în ce mai mare de informaţie, dar un
interes din ce în ce mai mic pentru acest tip de informaţie, atâta timp cât ea nu
garantează perspectiva unui profit cert de pe urma ei. Conflictul între instinctul
jurnalistic şi realităţile comerciale, pe piaţa din ce în ce mai dură a informaţiei, va
fi profund. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât neobositul curent al cancanurilor şi
ştirilor din lumea entertainmentului (“infotainment”) pare de nestopat, iar
tendinţa generală spre “trivial şi mediocru” (Girardet, 1995, p.5) şi spre ştirile
naţionale, mai degrabă decât cele internaţionale, pare a fi din ce în ce mai
accentuată.

110
Metode de cercetare şi evaluare

Cercetarea în relaţii publice, inclusiv în cele internaţionale, este făcută pe


două niveluri:
a) calitativă – investighează variabile non-cuantifiabile, cum ar fi opiniile,
reacţiile, atitudinile;
b) cantitativă – statistici, care au ca rezultat cifre sau cantităţi.
Cercetarea/evaluarea se face continuu: atât pe parcursul etapelor strategiei,
cât şi după încheierea aplicării acesteia. Măsurile corective necesare impun o
strategie flexibilă şi existenţa mai multor celule de criză, precum şi a “scenariilor”
pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv strategic.
Modelele cel mai des utilizate sunt:
a) chestionare trimise prin poştă, însoţite adesea de un mic cadou din partea
organizaţiei;
- este o metodă ieftină, dar nu foarte eficientă.
b) interviuri “one-to-one”
- o metodă excelentă, cu rezultate remarcabile
- este scumpă şi obositoare
- necesită mult timp şi mulţi specialişti
c) interviuri prin telefon
- metodă intermediară, între chestionare şi interviuri “one-to-one”;
- costă foarte puţin
d) focus-grupuri
- participanţii sunt dificil de ales
- necesită mult timp
- organizare pretenţioasă
- rezultatele de profundis sunt foarte bune
e) cercetare informală
- urmărirea emisiunilor şi a rubricilor de interes general

111
- “misiunile sub acoperire” nu sunt recomandabile, din punctul de vedere al
eticii
f) cercetare media
- analize de presă calitative şi cantitative
- clippinguri
- revista presei
- sinteze de presă
- buletine tematice
g) audit comunicaţional
Dincolo de cercetarea problemelor care afectează o organizaţie sau a faptelor
care însoţesc o anumită companie, este foarte important pentru specialistul în
relaţii publice să examineze în detaliu însuşi procesul comunicării. Acest lucru se
face prin intermediul auditului comunicaţional. Pe scurt, auditul identifică acele
publicuri vitale pentru succesul unei organizaţii. El investighează scopul
comunicării, pentru a determina dacă toate categoriile de public existente au fost
“acoperite”. El examinează atitudinile curente şi determină dacă mai este sau nu
necesar efortul de cristalizare, de confirmare, sau de ajustare a atitudinilor.
Auditul comunicaţional aprofundează în mod critic natura şi calitatea
comunicării dintre organizaţie şi publicuri, punând accentul pe mesajele emise,
pentru a putea verifica dacă ele corespund cererii, dacă frecvenţa lor este cea
optimă, dacă tehnicile folosite pentru a le transmite sunt cele pertinente, dacă
este eficientă comunicarea.
Auditul mai subliniază resursele şi tehnicile necesare pentru a coordona un
program sau o campanie de succes, dar verifică şi dacă ele sunt sau nu
disponibile pentru organizaţie.
Pentru a întreprinde un audit comunicaţional eficient, trebuie făcută o
cercetarea extensivă, atât în organizaţie, cu toată gama de personal responsabil
de comunicare, precum şi în afara organizaţiei, pentru a investiga opiniile celor
cu care ea intră în contact.

112
h) interpretarea nu înseamnă un procedeu plictisitor de numărat, sau de
calculat, ci îţi trebuie priceperea de a folosi cât mai eficient rezultatele pentru
prognoze, sugestii de redresare sau elaborare de strategii. (International
Republican Institute, 1999)

Conducerea unui program internaţional

Unele concepte sunt mereu valabile în conducerea unor programe de


relaţii publice internaţionale. Aceste programe se adaugă de obicei activităţilor
locale pe pieţe individuale, care au instrucţiuni specifice şi valabile doar pentru
acele pieţe.
În primul rând trebuie să facem diferenţa între două tipuri de program –
cel pentru corporaţie sau cel pentru un produs. Un control mult mai strâns este
recomandabil pentru programul consacrat corporaţiei, pentru că o eroare poate fi
mult mai dăunatoare decât în cazul programului pentru un produs.
În ambele cazuri, e bine, însă, să se elaboreze un program scris. Fiecare
componentă a companiei din străinătate ar trebui să contribuie la pregătirea
programului. Cu exepţia cazurilor în care se impune confidenţialitate, tuturor
celor implicaţi în pregătirea programului ar trebui să li se arate rezultatele finale.
În cazul unor programe orientate spre marketing, cea mai substanţială
contribuţie ar trebui să vină din partea organizaţiilor locale, pentru că ele sunt
cele mai aproape de piaţă. Programele de relaţii publice care au ca scop
vânzarea unor produse sau servicii sunt, de obicei, în responsabilitatea
managerului local de vânzări şi marketing. Acestea trebuie să fie în strânsă
coordonare cu alte forme de comunicare direcţionate spre clienţi cum ar fi
publicitatea. Există, la ora actuală, o tendinţă ce se manifestă din ce în ce mai
activ în întreaga lume: agenţiile de publicitate şi firme de PR lucrează din ce în ce
mai frecvent împreună în pregătirea unor programe de comunicare, cu fiecare
dintre discipline având un rol distinct.

113
O importantă raţiune pentru menţinerea unei surse centralizate o
constituie faptul că ideile care rezultă dintr-un program local într-o anumită ţară,
pot fi transferate, într-o bună măsură, într-o altă ţară: ideile străbat graniţele.
Acest lucru este mereu valabil, mai ales în cazul produselor industriale pentru că,
de exemplu, ceea ce motivează un inginer într-o ţară îl va motiva şi pe cel dintr-o
altă ţară. Acest lucru este valabil şi pentru produsele farmaceutice, pentru că
doctorii din întreaga lume caută exact aceeaşi informaţie. În această privinţă,
însă, trebuie să se ia în considerare legislaţia locală privind promovarea
medicamentelor.
Chiar şi în cazul produselor de consum, ideile străbat graniţele. Sprijinul
dat firmei Coca-Cola pe planul relaţiilor publice a fost un succes în promovarea
produselor pretutindeni în lume, pentru că acest produs este universal.
Dacă profilul audienţei este acelaşi, iar produsul satisface acelaşi tip de
nevoi, sprijinul relaţiilor publice poate fi acelaşi. Iată de ce programele de reţete
ale companiilor alimentare, de exemplu, care sunt destinate publicării în reviste
pentru femei, pot fi foarte reuşite. Dacă promovaţi de exemplu măsline spaniole
şi pregătiţi o reţetă pentru un fel de mâncare numit “rasol de peşte cu măsline”,
reţeta ar trebui schimbată numai pentru a include tipul local de peşte care merge
cel mai bine cu aroma măslinelor – asigurându-vă că reţeta a fost testată în
respectiva formulă.
În cazul programelor destinate promovării unui produs, compania-mamă
trebuie să fie mereu la curent cu evoluţia acestora, pentru a putea acorda sprijin
oricând. Ea poate sprijini cu diverse materiale care pot fi folosite ca bază pentru
eforturi similare desfăşurate pe alte pieţe. Un alt important motiv pentru
necesitatea unei strânse cooperări cu compania-mamă constă în faptul că
aceasta poate imediat furniza informaţie şi material documentar când există vreo
îngrijorare cu privire la o problemă legată de afectarea sănătaţii populaţiei prin
produsul promovat, în vreuna din ţări. Aceste temeri circulă foarte rapid de la
ţară la ţară şi nimeni nu poate şti când apar astfel de probleme, cum au

114
demonstrat-o cazuri de produse ca: mere, carne, zahăr, mâncare pentru sugari,
pate sau brânzeturi.
Companiile nu trebuie să fie de acord cu formule de genul “acesta nu va
merge aici” numai pentru că respectivul concept vine din altă ţară. Un program
dezvoltat în Marea Britanie pentru o marcă cunoscută a unei mari companii
alimentare a fost folosit, cu micile modificări de rigoare, pentru a vinde produsul
şi în Franţa, Japonia, Australia şi Canada. Sa, de exemplu, când Avon a avut
ideea unui maraton pentru femei în Tokyo, o iniţiativă aplicată cu succes de Avon
în alte ţări, mulţi japonezi au afirmat că acesta ar putea fi un eşec, pentru că
femeile japoneze nu vor fugi niciodată într-un maraton public. Nu numai că
femeile japoneze s-au prezentat la maraton, dar acest eveniment sportiv de la
Tokyo a devenit cel mai reuşit maraton al firmei Avon la momentul respectiv. Mai
mult decât atât, nu doar femeile din Tokyo au participat la maraton, ci şi cele din
întreaga Japonie (inclusiv în zone considerate foarte tradiţionaliste) unde s-au
organizat evenimente similare. A fost un succes deosebit pentru Avon, care nu
numai că a reuşit să se identifice cu femeile japoneze, dar a avut parte şi de o
mediatizare fără precedent în acea parte a lumii.

4.2 Utilizarea de firme specializate în relaţiile publice internaţionale

În, practic, fiecare ţară unde relaţiile publice au devenit o forţă economică
şi socială, practicienii organizează schimburi de informaţii, menţin şi
îmbunătăţesc standardele performanţei profesionale şi ajută la dezvoltarea
relaţiilor publice internaţionale. Codurile de conduită sunt ceva comun şi multe
organizaţii caută să amelioreze poziţia membrilor lor prin programe de legalizare
şi acreditare. Sunt publicate reviste sau scrisori săptămânale, premiile fac dovada
recunoaşterii performanţelor deosebite şi se asigură burse şi alte mijloace de
asistenţă pentru centrele de învăţământ.
S-au format asociaţii de relaţii publice în circa 80 ţări. În Marea Britanie,
peste 3.500 practicieni aparţin Institutului Britanic de Relaţii Publice, fondat în

115
1948, la Londra. Alte grupuri europene includ “Asociaţia franceză de relaţii
publice” (Franţa), “Deutche Public Relations Gesellshaft” (Germania), “Federaţia
italiană de relaţii publice” (Italia) sau “Societatea portugheză de relaţii publice”
(Portugalia). Societatea de relaţii publice din Japonia include peste 5.000
membri. Alte exemple: Institutul de relaţii publice din Africa de Sud, Institutul de
relaţii publice din Zimbabwe, Societatea de relaţii publice din India, sau Asociaţia
de relaţii publice din Trinidad Tobago. Cea mai mare şi mai importantă asociaţie
profesională de gen rămâne, însă, Societatea de Relaţii Publice din America
(PRSA), având peste 40.000 de membri din elita PR-ului naţional şi internaţional.
În plus, faţă de aceste grupuri naţionale de relaţii publice, multe naţiuni
au şi organizaţii comparabile cu “Asociaţia Internaţională a comunicatorilor din
business” (IABC) din SUA, înainte ca aceasta să îşi lărgească scopul operaţiunilor
sale. Acestea includ Societatea de comunicatori din business din Australia,
Asociaţia daneză a editorilor industriali, sau Asociaţia Mexicană pentru
comunicare internă (Mexic).
Există, de asemenea, grupuri regionale de practicieni de relaţii publice.
Câteva exemple: Federaţia Asociaţiilor Africane de Relaţii Publice, Federaţia
Organizaţiilor Asiatice de Relaţii Publice, Federaţia Interamericană a Asociaţiilor
de Relaţii Publice şi Federaţia Pan-Pacifică de Relaţii Publice.
La scară globală, există, aşa cum am mai arătat Asociaţia Internaţională
de Relaţii Publice (IPRA), fondată în 1955, o societate cu membri individuali
pentru profesionişti cu interese peste ocean. IPRA are peste 1500 de membri în
peste 70 ţări şi caută permanent să se extindă în continuare, mai ales în America
Latină, Orientul Mijlociu, Europa centrală şi Asia. Din trei în trei ani, IPRA
sponsorizează un Congres Mondial al Relaţiilor Publice care atrage multe sute de
practicieni. IPRA are propriul său cod etic. IABC, pe de altă parte, este, în primul
rând, o organizaţie nord-americană, însă are “prozeliţi” şi în Marea Britanie,
Belgia, Hong Kong, Filipine, Africa de Sud.

116
Tot la nivel planetar îşi înscrie preocupările şi Alianţa Globală pentru Relaţii
Publice şi Managementul Comunicării (GA), fondată relativ recent, în 1996,
reunind asociaţii naţionale din peste 90 de ţări.
Decada anilor 1990, conform opiniei specialiştilor, a fost era de aur a
marketing-ului mondial şi a relaţiilor publice. Deschiderea în 1992 a Pieţei
Europene, asociată cu recentele reforme economice şi sociale din ţări ale Europei
de est şi fosta Uniune Sovietică, au accelerat realizarea unei economii globale.
Toate aceste evenimente l-au facut pe Jerry Dalton, fost preşedinte al
Societăţii de Relaţii Publice din America, să spună: “Cred că tot mai multe firme
din America vor deveni parte a acelor pieţe de peste ocean, şi apreciez că mulţi
dintre americanii angajaţi în domeniul relaţiilor publice vor locui peste ocean.”
Într-adevăr, Dalton consideră că domeniul cu carierele profesionale care se
dezvoltă cel mai repede este cel al relaţiilor publice internaţionale. El a mai
adăugat: ”Studenţii care pot comunica bine şi fluent într-o limbă străină îşi pot
scrie propriul bilet spre o carieră fructuoasă”.
Dar în pofida materializării “satului mondial” al lui Marshall McLuhan, încă
există o multitudine de limbi străine, obiceiuri şi valori pe care profesioniştii din
relaţiile publice trebuie să le înţeleagă. Corporaţiile şi firmele de relaţii publice
caută angajaţi care au obţinut suficiente cunoştinţe în domeniul internaţional
legate de ştiinţe sociale, umanism, afaceri, legislaţie, comunicare transculturală şi
relaţii publice.
Multe corporaţii transnaţionale, care pun accentul pe relaţiile cu clienţii
internaţionali, angajează persoane “de protocol corporativ” care să fie
responsabile de tot ce se face într-un hotel, planificarea banchetelor şi închirierea
de limuzine pentru tururi planificate de fabrici, stabilirea măsurilor de securitate
şi alegerea cadourilor pentru oficiali străini şi clienţi importanţi. Aceştia
informează chiar pe directorii companiei despre evenimentele curente, îi
consiliază asupra protocolului corect de adresare a membrilor familiilor regale, şi
“asigură până şi partiturile muzicale pentru banchetele coreene”, conform unui
articol din “New York Times”.

117
Autorul său, Paul Finney, spune: ”Corporaţiile tind să îşi completeze
poziţiile de protocol cu oameni care au un trecut în relaţii publice, marketing, [şi]
planificare şi care cunosc domeniul”. Deşi cunoaşterea limbilor străine este un
avantaj, nu este o cerinţă obligatorie. Un angajat pe probleme de protocol
spunea: ”La ‘AT & T’ avem de-a face cu peste 100 de ţări. Putem angaja
interpreţi, traducători, dacă avem nevoie de ei”.
Gavin Anderson, preşedinte la “Gavin Anderson & Co.”, care are câteva
birouri în străinătate, este un expert în relaţiile publice internaţionale. El scrie:
“Practicienii de relaţii publice internaţionale sunt interpreţi culturali. Ei
trebuie să înţeleagă afacerile şi cultura generală atât a clienţilor lor (sau
angajatorilor lor) cât şi a ţării sau a ţărilor unde speră să facă afaceri. Indiferent
dacă este un consultant intern sau extern, prima sarcină este să spună unei
companii nord-americane care merge în străinătate (sau unei părţi străine care
vine în SUA) cum să opereze, cum funcţionează piaţa respectivă, care sunt
obiceiurile în afaceri, care este infrastructura… Consultantul are, de asemenea,
nevoie să înţeleagă cum merg lucrurile în ţara gazdă, să sesizeze din timp ce va
necesita traducere şi adaptare…
Domeniul (relaţiilor publice) necesită practicieni care să fie interesaţi şi să
cunoască culturi străine, pe lângă cunoaşterea relaţiilor publice. Ei au nevoie de
un ascuţit simţ al mediului de lucru, şi dacă nu au răspunsuri pentru fiecare ţară,
trebuie să ştie ce întrebări să pună şi de unde să obţină informaţia. Ei au nevoie
să ştie care sunt posibilele pericole ca să nu facă gafe.”

Oportunităţi de carieră în relaţiile publice internaţionale

Decizia de a căuta o carieră internaţională trebuie luată, în mod ideal, la


începutul anilor de facultate, astfel încât un student să poată urma multiple
cursuri de relaţii internaţionale, tehnici de marketing global, bazele planificării
strategice a relaţiilor publice, limbi străine, geografie socială şi economică şi
comunicare transculturală. Studiile aprofundate sunt un atu. Mulţi studenţi

118
lucrează pentru corporaţii internaţionale, şi acesta este un punct de plecare de
dorit pentru toţi.
Promovarea examenului de angajare în serviciul internaţional al SUA este
prima cerinţă pentru cariere guvernamentale internaţionale în cazul cetăţenilor
americani. Activitatea serviciului internaţional, care lucreză cu nenumărate
agenţii federale, cere deseori un stagiu substanţial ca timp în structurile
guvernamentale, mass media, sau de relaţii publice în această ţară, înainte să se
facă numiri în străinătate.

Folosirea de consultanţă de relaţii publice în străinătate

Consultanţa de relaţii publice a crescut simţitor în întreaga lume. Sunt


foarte puţine ţările ce nu deţin consultanţă competentă. Ea variază de la birouri
locale ale unor mari organizaţii multinaţionale până la companii locale de una,
două sau mult mai multe persoane.
Chair şi consultanţele multinaţionale diferă în abordările lor. Unele, cum ar
fi Burson Marsteller, au birouri pe care le deţin în totalitate. Altele sunt în
parteneriat cu companii locale, care lucrează sub umbrela lor, împărţindu-şi
clienţii.
Selectarea unei companii sau a alteia depinde de obiectiv şi de fondurile
disponibile. În aproape toate cazurile, majoritatea angajaţilor unei companii
multinaţionale sunt localnici cu acelaşi tip de cunoştinţe ca şi angajaţii agenţiilor
locale. Dar gradul de expertiză al companiei multinaţionale diferă de la ţară la
ţară. Cheia succesului constă în cine va lucra la proiect şi care este
“background”-ul lor.
Înainte de a selecta o firmă de relaţii publice din străinătate, este foarte
necesară o documentare riguroasă. În anumite ţări cum ar fi Franţa sau Marea
Britanie există asociaţii ale consultanţilor locali care pot furniza o listă a
membrilor lor pe categorii de expertiză. Pentru numele practicienilor din ţările în

119
curs de dezvoltare, Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice (IPRA) este, în
gneral, o sursă utilă.
Mai pot fi consultate, în această privinţă, şi media locală, companii din
acelaşi domeniu, sau cei din industria de advertising şi marketing. Este, de
asemenea, de verificat cât timp a fost activă o companie de relaţii publice
internaţionale pe piaţa aflată în vizor. Dacă obiectivul este regional, trebuie
verificat cât de des acea firmă a avut contracte în ţările din respectiva regiune.
Având în vedere mărimea relativ mică a pieţelor, pentru o companie
americană, de exemplu, relaţiile publice sunt mai scumpe in străinătate. În Belgia
trebuie lucrat în trei limbi – engleză, franceză şi flamandă ; în Elveţia câteodată
în patru limbi – engleză, franceză, germană şi italiană ; în Malaezia câteodată
patru – engleză, chineză, malay şi tamil. Folosirea timpului este diferită în multe
ţări. În Japonia, cultura locală necesită organizarea de întâlniri şi discuţii
îndelungi iar această situaţie semnifică nişte costuri ridicate/oră.

4.3 Managementul situaţiilor de criză de comunicare internaţională

Corporaţiile multinaţionale sunt cele care se confruntă cu un mediu


nesigur în întreaga lume. Din 1980 încoace, o mulţime de “grupuri de interese şi
organizaţii transnaţionale au participat tot mai mult la luarea deciziilor în
întreprinderile multinaţionale “(Nigh & Cochran, 1994, p. 52). Aceste grupuri de
interes asteaptă să vadă cum aceste corporaţii multinaţionale se vor comporta în
ţările gazdă. Aşa cum au arătat Sethi, Kurtzman şi Bhalla (1994), entităţile
multinaţionale se vor confrunta tot mai mult cu “scrutinul publicului larg” şi cu “o
responsabilitate socio-politică crescută” în ceea ce priveşte conduita lor în diferite
ţări. Autorii menţionaţi au mai adăugat că “provocarea cu care care se confruntă
corporaţiile multinaţionale este profundă. Oare acesta va fi un agent al creşterii
economice şi bunăstării umane sau va aduce după sine exploatare economică şi
conflicte socio-politice?” (p. 135). În această atmosferă internaţională tensionată,
Traverse-Healy (1991) a explicat că toate “corporaţiile multinaţionale vor avea de

120
înfruntat multe probleme politice, sociale şi comerciale care … necesită un
răspuns legat de relaţii publice “(p. 34).
Dezastre precum scurgeri de petrol, explozii ale avioanelor sau ale unor
unităţi manufacturiere, ori gafe culturale comise de către corporaţii
multinaţionale, arată importanţa programelor de comunicare ce depăşesc graniţe
naţionale sau culturale. La eşuarea tancului petrolier al companiei Exxon,
“Valdez”, în 1989, reacţia slabă a companiei-mamă a avut drept consecinţă
dispreţul internaţional şi o reputaţie zdruncinată. De atunci, compania Exxon a
pierdut miliarde de dolari în costurile acţiunilor de curăţare şi în cheltuieli pentru
procese civile şi penale (Fombrun, 1996). De asemenea, explozia unei unităţi
manufacturiere a “Union Carbide” din Bhopal, India, în 1984, a declanşat opoziţii
ale activiştilor din diverse ţări, cum ar fi SUA, Japonia, Malaezia, Olanda şi
Regatul Unit (Sen & Egelhoff, 1991). Şi exemplele în acest sens sunt
numeroase ! Când cursa companiei Pan American a explodat deasupra localităţii
Lockerbee din Scoţia, în 1989, grupuri din Scoţia, Anglia, SUA, Gemania de Vest,
Finlanda, Israel şi Organizaţia pentru Eliberarea Palestinei au fost implicate fie în
comiterea acestei catastrofe, în operaţiuni, sau în investigări ale dezastrului
(Pinsdorf, 1991). Prăbuşirea cursei TWA deasupra Long Island la mijlocul anilor
‘90 a afectat familiile pasagerilor americani şi francezi care mergeau la Paris,
precum şi familiile pasagerilor italieni redirecţionaţi spre Paris, în drumul lor către
Roma; au existat suspiciuni legate de Grecia, locul unde avionul s-a oprit înainte
de a sosi la New York; aeroporturile din întreaga lume au fost nevoite să adopte
măsuri şi mai mari de securitate, care au impus inconveniente şi întârzieri tuturor
pasagerilor internaţionali.
Poate cel mai clasic exemplu de cum trebuie să acţioneze companiile
multinaţionale au fost pagubele extrem de mari, de natură financiară şi
sociologică, provenite din controversata formulă a laptelui Nestlé pentru sugari.
Corporaţia nu a violat nici o lege, însă reputaţia sa mondială – ca să nu mai
vorbim de profiturile sale – a suferit enorm din cauza faptului că a încercat să îşi
vândă în ţări în curs de dezvoltare formula pentru sugari, în acelaşi mod în care o

121
vindea oriunde altundeva în lume. Printre problemele majore create de aceste
demersuri, copiii au murit când au fost alimentaţi cu o formulă care era
nerefrigerată sau amestecată cu apa neigienică ce exista, deseori, în ţările în curs
de dezvoltare. Toate acestea au dus la critici, în întreaga lume, la adresa
companiei Nestlé, care au culminat cu o serie de articole şi campanii negative, cu
un dur cod anti-industrie emis de Organizaţia Mondială a Sănătăţii, precum şi cu
un boicot pe plan internaţional al produselor Nestlé. Pe întreaga durată a
campaniei, compania Nestlé a fost prezentată ca fiind “arogantă, agresivă şi
manipulatoare” (Maddox, 1993, p. 30). Este uşor să criticăm compania Nestlé în
acest caz, însă multe alte companii multinaţionale au avut de suferit, în mod
egal, din cauza greşelilor lor – greşeli, care, aşa cum a afirmat Maddox, sunt
inevitabile când este vorba de o conducere internaţională.
Schimbările, instabilitatea, precum şi dezastrele mondiale descrise mai
sus, ar trebui să ilustreze şi mai pregnant nevoia de relaţii publice în întreaga
lume. Aşa cum a explicat Culbertson (1996), “astfel de evoluţii duc la pericole
terifiante, precum şi la oportunităţi minunate, nevisate acum câţiva ani. Deseori,
aceste pericole şi oportunităţi trec graniţele naţionale şi regionale şi creează o
nevoie urgentă de toleranţă, cooperare şi înţelegere reciprocă între popoare cu
credinţe şi moduri de gândire diferite”(p.1).
Kanter (1995) a afirmat că ceea ce le trebuie organizaţiilor mondiale în
prezent sunt “mecanisme care să creeze relaţii ce să reducă tensiunile” între
culturi diferite (p.80), chestiune şi mai evidentă în epoca post-11 septembrie
2001. Această afirmaţie a coincis cu argumentul lui Culbertson (1996) conform
căruia “lumea trebuie să creeze relaţii care nu există în prezent dar şi să le
conducă şi să le îndulcească pe cele care sunt în prezent ostile şi/ sau bazate pe
neînţelegere” (p.1). Ca urmare a acestei nevoi, a explicat Kanter, unele
organizaţii încep deja să desemneze persoane în rolul de “integrator mondial”.
Acestea sunt persoane care “favorizează concepte globale” prin intermediul unor
talente atent folosite, de “consultare” şi chiar “armonizare” a sediilor şi birourilor

122
locale. Integratorii mondiali, a mai spus ea, vor fi cheia reputaţiei viitoare a
organizaţiilor multinaţionale.
Deşi Kanter (1995) nu a avut în vedere relaţiile publice când a discutat
despre conceptul de creare a relaţiilor, viziunea ei despre talente merge în
paralel cu cele existente în cadrul relaţiilor publice care includ gândirea mondială.
L. Grunig (1991) a sugerat că, într-un context internaţional, practicienii necesită
“talente relaţionale” – talente de creare a alianţelor, de cooperare, de
compromisuri pe termen lung, în scopuri reciproce, etc, (106). Botan (1992) a
afirmat, de asemenea, că, atunci când privim relaţiile publice internaţionale,
“avem nevoie să ne concentram atenţia asupra procesului din centrul relaţiilor
publice – adică utilizarea comunicării pentru adaptarea relaţiilor dintre organizaţii
şi publicul lor” (p. 153).
La începutul lui 1999, peste 200 de persoane din Belgia şi Franţa au
început să se plângă de boli digestive cauzate de consumul de Coca Cola. În
câteva zile, s-a constat că sticlele conţineau dioxid de carbon infuzat la o fabrică
Coca Cola din Antwerp, Belgia, iar cutiile produse în Dunkirk, Franţa erau
contaminate cu un fungicid de la palete folosite pentru transportul naval al
produselor. Drept rezultat al acestor plângeri, oficialii guvernamentali din Belgia,
Franţa, Olanda, Germania, Luxemburg, Elveţia şi Spania au interzis totalmente
sau parţial consumarea de produse Coca-Cola (E. Holsendolph, 1999). De îndată,
Coca Cola a trimis o echipă pentru a combate declaraţiile din ce în ce mai
virulente şi pentru a reconstrui încrederea liderilor guvernamentali, a
consumatorilor şi a propriilor angajaţi. Directorul executiv al companiei s-a
întâlnit cu oficialii guvernamentali şi cu instituţiile sistemului de sănătate din
Belgia, pentru a prezenta scuze. Reclame de câte o pagină întreagă au fost
plasate în cotidianele importante ale Europei, iar liderii companiei s-au întâlnit cu
toţi angajaţii din Belgia şi au trimis memo-uri la cei 57,000 de angajaţi din lumea
întreagă pentru a-i reasigura că se va face tot posibilul pentru a rezolva această
situaţie delicată (B. Roughton, Jr. şi H. Unger, 1999).

123
În pofida acestor acţiuni, Coca Cola a fost criticată pe mutiple fronturi. După
cum scria un reporter “Pe măsură ce trece timpul, apreciata marcă Coca Cola
este ameninţată, pentru că în multe ţări a crescut simţitor preocuparea legată de
produsele acesteia.” (Holsendolph, 1999). Chiar şi cu toate întâlnirile şi toate
tipurile de demers, interzicerea consumului a rămas valabilă timp de câteva zile,
până când oficialii puteau să desfăşoare investigaţii la fabricile în cauză şi se
puteau asigura că problema este complet rezolvată. Cel puţin parţial din cauza
acestei crize, oficialii companiei se aşteptau la pierderi de 6-7% din vânzările
generale ale companiei pe semestrul doi (B. Liu, 1999, p. 15), iar spre sfârşitul
lui iulie, preţurile de stoc pentru Coca au scăzut cu 28% faţă de anul precedent
(G. Farrell & M. della Cava, 1999, p. B1).
Deci, ce a mers prost în cazul Coca Cola? Anumiţi critici ai crizelor de
management au afirmat că, deşi compania a iniţiat câteva demersuri
responsabile, eforturile sale au fost prea târzii şi insuficiente. De exemplu,
directorul executiv al companiei a fost criticat pentru că nu a ieşit cu o declaraţie
publică mai devreme, ci doar după patru zile de la acuzaţii. El a mai greşit
neplecând spre Europa decât după o săptămână de la declanşarea crizei. Până şi
preşedintele companiei pentru operaţiunile în Europa nu a ajuns pe bătrânul
continent decât după câteva zile. Paul Holmes, editor al Reputation Managament
Magazine a spus în acest context: “În era mediei globale, când orice ameninţare
– reală sau falsă – este îndreptată împotriva reputaţiei mărcii tale, trebuie să
reacţionezi imediat de la cele mai înalte niveluri ale companiei, neavând
importanţă dinspre care parte a lumii a venit ameninţarea. În cazul Coca Cola,
aşteptarea pentru câteva zile a unei reacţii care trebuia să vină de la sediul
companiei din SUA a ridicat serioase semne de întrebare asupra sensibilităţii
companiei la preocupările legate de siguranţa consumatorilor” (Holsendolph, 18
iunie, 1999)
Alte câteva aspecte au afectat eforturile Coca Cola de a îşi repara imaginea.
După cum afirmă Newsom, Turk şi Kruckeberg, cea mai importantă faţetă a
managementului de criză este anticiparea. Coca Cola s-a descurcat destul de

124
slăbuţ nu numai în anticiparea crizei dar şi în recunoaşterea conţinutului său
exploziv. O criză legată de sănătatea publică, generată de dioxină şi de produse
agricole era deja în plină dezvoltare în Europa şi în special în Belgia, centrul
Uniunii Europene şi originea alegaţiilor împotriva Coca Cola. După cum explică un
expert european în crize, “Coca Cola nu a dat suficientă greutate contextului într-
un climat inflamat deja în privinţa siguranţei alimentare” (M. Kempner, 1999).
Alţi reporteri au sugerat că, practic, Coca Cola a vut o şansă să scurteze durata
crizei cu mult înainte ca ea să fi demarat: alegaţii similare fuseseră făcute
împotriva companiei cu patru săptămâni înainte de acest incident. După propriile
investigaţii, compania a infirmat respectivele alegaţii.
Pe lângă ignorarea contextului imediat, Coca Cola a eşuat în intuirea pe
termen lung a diferenţelor între a face afaceri la nivel global şi a le face pe piaţa
americană. Câteodată companiile multinaţionale cu sediul central în SUA se
confruntă cu probleme în alte ţări doar pentru simplul fapt că provin de pe
continentul american. Naţionalismul poate ieşi cu uşurinţă la suprafaţă printre cei
cărora le repugnă “imperialismul cultural” al SUA. După cum scria Iritani în
International Herald Tribune, “Din Singapore în Toronto sau Paris, un din ce în ce
mai numeros cor de voci se întreabă dacă deschiderea faţă de filmele
hollywoodiene, MTV sau îmbrăcămintea Gap semnifică sfârşitul specificităţii lor
locale, e adevărat, mai puţin marketabile” (E. Iritani, 1999, p.2). McDonald a
învăţat o lecţie dură când sârbii din Iugoslavia, revoltaţi din cauza bombardării
efectuate de NATO sub conducere americană, au devastat şi incendiat
restaurantul acestei companii din centrul Belgradului, pentru că era un simbol al
culturii americane pe care o urau în acel moment.
Am prezentat acest exemplu pentru că este emblematic, dar nici pe departe
singular. În ultimele decenii, crize de relaţii publice foarte vizibile pe plan
internaţional au afectat mai multe companii americane celebre precum
McDonald’s, Nike, Nestlé, Dutch Royal Shell, Exxon, Union Carbide, sau chiar
Disney, pentru a da doar câteva exemple. Firme importante germane şi japoneze
s-au confruntat şi ele cu probleme similare în alte ţări decât ţara lor de origine.

125
Dar este clar ca “dezastrul” Coca Cola în Europa a făcut companiile
multinaţionale să reflecteze mai mult ca oricând asupra eficienţei relaţiilor lor
publice globale. Dacă asemenea lucruri se pot întâmpla chiar şi celor mai bune
companii, cum e cazul Coca Colei, care este în fiecare an în topul listei revistei
Fortune al celor mai admirate companii, atunci fiecare preşedinte de companie
sau organizaţie trebuie să îşi pună următoarele întrebări:
1. Este programul de relaţii publice al companiei concentrat pe construirea şi
menţinerea reputaţiei acesteia ţinând cont de orice posibil accident sau
ameninţare în orice ţară?
2. Este accentul comunicării pus doar pe trimiterea de mesaje, sau este şi pe
monitorizarea şi reacţionarea la mesaje ce provin prin intermediul mass
media, Internet, buletine informative, comunicate guvernamentale, sau
miriadele de alte vehicole de comunicare?
3. Este programul pregătit adecvat pentru fiecare piaţă, în ceea ce priveşte
resursele umane, conducerea, direcţiile de acţiune, flexibilitatea, sau alţi
importanţi factori, pentru a reacţiona instantaneu când se întâmplă ceva,
pentru a reduce posibilitatea întinderii crizei spre alte pieţe?
4. Beneficiază programul de relaţii publice de suficientă încredere din partea
conducerii companiei/organizaţiei în aşa fel încât să fie parte a procesului
de luare a deciziilor, cu mult timp înainte ca să se producă o criză?
5. Beneficiază componenta de relaţii publice a companiei din întreaga lume
de practicieni bine pregătiţi care interacţionează între ei frecvent, atât
formal cât şi informal, pentru a schimba idei, perspective personale,
pentru a anticipa problemele şi pentru a planifica evitarea sau rezolvarea
lor înainte ca ele sa apară?
Majoritatea acestor întrebări se învârt în jurul capacităţii relaţiilor publice
de a îmbunătăţi imaginea organizaţiei pe baze globale, din perspectiva rolului lor
de a menţine reputaţia companiei. Problema este că multe companii
multinaţionale, din păcate, în zelul lor de a îşi promova produsele şi de a-şi spori

126
veniturile, par slab pregătite sau dezinteresate în formularea acestui tip de
întrebări, darmite în găsirea de răspunsuri solide la acestea.

Analiza de risc

Companiile au făcut încă un pas înainte: analiza de risc. Nu mai este


suficient să ştii ce să faci când apare o criză. Ceea ce este şi mai important este
să studiezi diferitele pieţe şi să evaluezi care sunt riscurile ce pot apărea. Apoi
poţi să stabileşti în detaliu cum să abordezi un public dacă riscul devine realitate.
Unii cercetători afirmă că realităţile faptice nu controlează de obicei
percepţia riscului, deci companiile şi organizaţiile nu trebuie să creadă că faptele
vor fi decisive. În al doilea rând, sursa de informare asupra unui risc poate fi
crucială. Pregătirea unor purtători de cuvânt bine pregătiţi printre liderii
guvernamentali, sau ai societăţii civile este mult mai importantă decât
comunicarea directă dinspre managementul companiei.
În plus de asta, încrederea poate fi câştigată dinainte prin punerea în
evidenţă a preocupărilor de a monitoriza, stăpâni şi reduce riscurile. O companie
chimică ce se mută în Orientul Îndepărtat ar trebui, încă de la început, să
evidenţieze avantajele produselor sale dar şi ceea ce întreprinde pentru a reduce
riscurile. Este foarte important să construieşti încredere şi înţelegere între
angajaţi când eşti o companie străină, pentru că un astfel de demers îţi sporeşte
credibilitatea.
Pe măsură ce grupurile de activişti se înmulţesc în întreaga lume - chiar şi
în părţi ale lumii unde predomină “laissez-faire”-ul în acest domeniu, cum ar fi
cazul Asiei - iar cauzele lor, care cuprind de la testările pe animale până la
poluarea apei, pătrund din ce în ce mai mult în psihologia colectivă, practicienii
de PR trebuie să fie din ce în ce mai capabili să dea răspunsuri prompte şi
eficiente. Practicienilor cu formaţie jurnalistică li se vor substitui, din ce în ce mai
mult, cei cu formaţie psihologică sau sociologică.

127
Media training pro-activ pentru oficiali

Pregătirea atentă a liderilor pentru exerciţiul vorbirii în public este o realitate


deja consacrată în Occident, din păcate încă în faza incipientă în ţara noastră,
dar ea devine cu atât mai importantă în contexte internaţionale. Diferenţele
lingvistice fac exprimarea cu claritate a mesajelor cheie şi mai importantă. Este,
de asemenea, foarte importantă instruirea purtătorilor de cuvânt locali din
diferite părţi ale lumii. Acest exerciţiu este foarte dificil, de exemplu, în Japonia.
Din raţiuni culturale, japonezilor nu le place postura de purtători de cuvânt,
pentru că nu agrează acţiunea individuală, crezând profund în consens şi nu le
place nici un tip de întrebare incomodă.
Când un purtător de cuvânt american, de exemplu, urmează să se adreseze
unui auditoriu străin, este, de obicei, pregătit dinainte de experţi asupra
problemelor-cheie ale ţării respective şi nu numai asupra a ceea ce el consideră a
fi important. Problemele şi semnificaţiile lor se schimbă adesea, de aceea
actualizarea instruirilor trebuie să se facă regulat.

4.4 Viitorul relaţiilor publice internaţionale

În viitorul apropiat, accentul se va pune din ce în ce mai frecvent pe


comunicarea integrată, care va străbate toate canalele de difuzare şi audienţele
cu şi mai mare viteză şi eficienţă în atingerea scopurilor ei. Rolul relaţiilor publice
internaţionale se va amplifica şi va beneficia de o din ce în ce mai largă
recunoaştere a importanţei sale, în cadrul strategiilor de dezvoltare şi
management. Industria de relaţii publice va evolua dinamic şi consistent, inclusiv
(şi mai ales) în ţări în care aceasta este în fază incipientă. Tehnologia, care este
epicentrul relaţiilor publice internaţionale, va consacra, printre altele, conceptul
“echipelor virtuale” de practicieni de relaţii publice internaţionale care nu vor mai
trebui să se deplaseze într-o ţară sau alta, alegând navigarea pe Internet. “Era
dotcom”, care a revoluţionat inclusiv domeniul relaţiilor publice internaţionale, va

128
ajuta la identificarea unor noi instrumente şi vehicole de comunicare.
Globalizarea relaţiilor publice, care a început deja în forţă, va fi la ordinea zilei în
acest mileniu.
Lumea abia a început să realizeze cât de departe pot merge relaţiile
publice internaţionale. Rădăcinile lor sunt adânc plantate; evoluţia lor impetuoasă
va fi inevitabilă. Perspectivele lor sunt luminoase şi deosebit de promiţătoare. În
ultimii ani s-au produs incidente nefericite care au reamintit practicienilor de
relatii publice internaţionale că singura limitare în dezvoltarea viitoare poate fi
doar lăcomia excesivă şi diminuarea dorinţei de raliere la cele mai înalte
standarde ale codului etic al profesiei. S-au putut vedea cazuri de clienţi
controversaţi si dubioşi, încercări de discreditare a unor organizaţii, sau căderea
în zona gri a deservirii unor interese politice sau comerciale, unde conflictul de
interese este inevitabil. Aceste nefericite situaţii au generat publicitate negativă,
deci a fost vorba de concentrarea pe un anumit tip de relaţii publice
internaţionale care se vindeau unor clienţi bogaţi, care cumpărau influenţă. Din
fericire se pare că această etapă a fost depăşită în istoria relaţiilor publice.
Optimismul este cuvântul-cheie în privinţa viitorului relaţiilor publice
internaţionale. Din ce în ce mai mulţi specialişti de înaltă valoare apar pe
firmament. Practicienii trebuie să continue să îşi dezvolte orizontul de
cunoaştere, să îşi consolideze expertiza şi să se dedice şi mai mult contribuţiei
reale pe care o pot avea la consacrarea profesiei ca “brăţară de…platină”. Ceea
ce este evident este faptul că practicienii de relaţii publice internaţionale lucrează
într-unul dintre cele mai interesante si mai stimulative domenii.
Viitorul acestuia este nelimitat.

ÎNTREBĂRI:

• Care sunt factorii care definesc un program de relaţii publice?


• Cum a evoluat mass media pe plan mondial dupa 1990? Care sunt
consecinţele acesteia asupra relaţiilor publice internaţionale?

129
• Care este rolul televiziunii în desfăşurarea programelor de relaţii publice
internaţionale?
• Ce este cercetarea calitativă? Dar cea cantitativă?
• Care sunt instrumentele cel mai des utilizate în cercetarea sociologică?
• Care sunt etapele planificării unei strategii de relaţii publice internaţionale?
• Ce este Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice?
• Care sunt paşii care trebuie urmaţi în alegerea unei companii de relaţii publice
internaţionale din străinătate?
• Ce condiţii trebuie să îndeplinească un program eficient de relaţii publice
internaţionale pentru a preveni situaţiile de criză de comunicare
internaţională?
• Ce este “analiza de risc” în cadrul relaţiilor publice internaţionale?
• Cum vedeţi evoluţia relaţiilor publice internaţionale în noua eră a comunicării
(“era dotcom”)?

TEME PRACTICE:

1. Imaginaţi o strategie de prezentare a unei organizaţii internaţionale în faţa


unui grup de activişti anti-globalizare. Argumentaţi.
2. Identificaţi câteva căi prin care se pot manipula rezultatele unui sondaj de
opinie.
3. Imaginaţi o strategie de imagine şi comunicare externă a Guvernului
României.

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ:

Anderson, G. (1989). A global look at public relations. în B. Cantor, Experts in


Action, pp. 412-422, White Plains, NY: Longman.

130
Cobb, C. (iunie 1999) – The Role of Public Relations In The Kosovo Conflict,
Public Relations Tactics, pp.29-31

Friedland, L. (1992) – Covering The World: International Television News


Services, London: 20th Century Fund Press

Hallin, D.C. (1986). The Uncensored War: The Media And Vietnam,
London: University of California Press

Nigh, D., & Cochran, P.L. (1994). Issues management and the multinational
enterprise. Management International Review, 34(2), pp.51-59.

Traverse-Healy, T. (1991). The corporate aspect. în M. Nally (Ed.), International


public relations in practice (pp. 31-39). London: Kogan Page.

131
BIBLIOGRAFIE

Adler, N.J. (1983). A typology of management studies involving culture. Journal


International Business Studies, p. 29-47.

Al-Enad, A.H. (1990). Public relations role in developing countries. Public


Relations Quarterly, 35(2), p. 24-26.

Anderson, G. (1989). A global look at public relations. în B. Cantor, Experts in


Action, pp. 412-422, White Plains, NY: Longman.

Angell, R.J. (1990, October). "International PR" a misnomer. Public Relations


Journal, 46.

Badsey, S. (2000). The Media And The International Security, London: Frank
Cass.

Bagdikian, B. (1989, June 12). The lords of the global village. The Nation, 805-
820.

Barnett, R.J., & Muller, R.E. (1974). Global reach: The power of the
multinational corporation. New York: Simon and Schuster.

Bartlett, C.A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The


transnational solution. Boston: Harvard Business School Press.

Baskin, O., & Aronoff, C.E. (1992). Public relations: The profession and the
practice, Dubuque, IA: William C. Brown.

132
Black, S. (Ed.). (1995). International public relations case studies (2d ed.).
London: Kogan Page.

Booth, A. (1986). Going global. Public Relations Journal, 42, pp. 22-26.

Botan, C. (1992). International public relations: Critique and reformulation.


Public Relations Review, 18(2), pp.149-159.

Botan, C. (1993). Introduction to the paradigm struggle in public relations.


Public Relations Review, 19(2), 107-110.

Bovet, S.F. (1994). Cultural differences can blindside the global villager:
Cummings. Public Relations Journal, 50(1), III.

Brock, P. (1993-1994). Dateline Yugoslavia: The Partisan Press, Foreign Policy,


p.48

Broom, G.M. (1986, May). Public relations roles and systems theory; Functional
and historicist causal models. Lucrare prezentată la reuniunea Public
Relations Interest Group, International Communication Association.

Broom, G.M., Lauzen, M., & Tucker, K. (1991). Public relations and marketing:
Dividing the conceptual domain and operational turf. Public Relations Review,
17, pp.219-225.

Budd, Jr., J. (1995). Commentary: Communications doesn't define PR, it


diminishes it, Public Relations Review, 21, pp.177-179.

Carrington, J. (1992). Establishing a more strategic role in PR practice: Why,


how and when? Public Relations Quarterly, 37(1), pp.45-47.

133
Cobb, C. (iunie 1999) – The Role of Public Relations In The Kosovo Conflict,
Public Relations Tactics, pp.29-31

Coombs, W.T., Holladay, S., Hasenauer, G., & Signitzer, B. (1994). A


comparative analysis of international public relations: Identification and
interpretation of similarities and differences between professionalization in
Austria, Norway, and the United States. Journal of Public Relations Research,
6(1), pp.23-39.

Corbett, W.J. (1991-92). EC `92: Communicating in the new Europe. Public


Relations Quarterly, 36(4), pp.7-13.

Cottone, L.P. (1993). The perturbing worldview of chaos: Implications for public
relations. Public Relations Review, 19, pp.167-176.

Creedon, P. (1991). Public relations and "women's work": Toward a feminist


analysis of public relations roles. în L.A. Grunig & J.E. Grunig (Eds.), Public
Relations Research Annual, 3 (pp. 67-84). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Culbertson, H.M., & Chen, N. (1996). International public relations: A


comparative analysis. Mahwah, NJ: Erlbaum.

Cutlip, S. (1987). Pioneering public relations for foreign governments. Public


Relations Review, 13(1), pp.1-34.

Cutlip, S., Center, A., & Broom, G. (1985). Effective public relations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

134
Dilenschneider, R.L. (1992). A briefing for leaders: Communication as the
ultimate exercise of power. New York: HarperCollins.

Dowling, J.H. (1990, January). Public relations in the year 2000. Public
Relations Journal, 46, pp.6-36.

Dozier, D.M. (1992). The organizational roles of communications and public


relations practitioners. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 327-356). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Dozier, D.M., Grunig, L.A., & Grunig, J.E. (1995). Manager's guide to excellence
in public relations and communications management. Mahwah, NJ: Erlbaum.

Ehling, W.P. (1992). Public relations education and professionalism. în J.E.


Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management
(pp. 439-464). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ellingsworth, H.W. (1977). Conceptualizing intercultural communication. în


Communication Yearbook I (pp. 99-106). New Brunswick, NJ: Transaction
Books.

Epley, J.S. (1992). Public relations in the global village: An American


perspective. Public Relations Review, 18(2), pp.109-116.

Etzioni, A. (1964). Modern organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Farinelli, J.L. (1990). Needed: A new U.S. perspective on global public relations.
Public Relations Journal, 46, pp.18-19, 42.

Farrell, G. & M. della Cava. (1999). Coca Cola Boss: Company’s flat days are
over, USA Today, 23 iulie, p. B1

135
Featherstone, M., Ed. (1990). Global culture: Nationalism, globalization and
modernity. London: Sage.

Fialka, J.J. (1992). Hotel Warrior, Washington DC: Woodrow Wilson Center
Press

Fitzpatrick, K.R., & Whillock, R.K. (1993). Assessing the impact of globalization
on U.S. public relations. Lucrare prezentată la Public Relations Society of
America Annual Convention, Orlando, FL.

Fombrun, C.J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image.
Boston: Harvard Business School Press

Friedland, L. (1992) – Covering The World: International Television News


Services, London: 20th Century Fund Press

Fry, S.L. (1992, March). `92 IPRA president tracks global issues. Public
Relations Journal, 48, pp.25-26.

Girardet, E.R. (1995). Somalia, Rwanda, And Beyond: The Role Of The
International Media In Wars And Humanitarian Crises, Geneva: Crosslines
Global Report

Gonzalez, H. (1989). Interactivity and feedback in third world development


campaigns. Critical Studies in Mass Communication, 6, pp.295-314.

Gowing, N. (1994). Real-Time Television Coverage Of Armed Conflicts And


Diplomatic Crises, Joan Shorenstein Barone Center on the Press, Cambridge:
Harvard University

136
Gruban, B. (1995). Performing public relations in central and eastern Europe.
Public Relations Quarterly, 40(3), pp.20-23.

Grunig, J.E. (1992a). Generic and specific concepts of multi-cultural public


relations. Lucrare prezentată la Association for the Advancement of Policy,
Research, and Development in the Third World, Orlando, FL.

Grunig, J.E. (1992b). Excellence in public relations and communication


management. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1991). Conceptual differences in public relations
and marketing: The case of health-care organizations. Public Relations
Review, 17(3), pp.257-278.

Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1992). Models of public relations and
communication. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 285-326). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. New York: Holt,
Rinehart, and Winston.

Grunig, J.E., & Repper, F. (1992). Strategic management, publics, and issues.
în J.E.Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication
management (pp. 117-158). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Grunig, J.E., & White, J. (1992). The effect of worldviews on public relations
theory and practice. în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 31-64). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

137
Grunig, L.A., Grunig, J.E., & Ehling, W.P. (1992). What is an effective
organization? în J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and
communication management (pp. 65-90). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Hallin, D.C. (1986). The Uncensored War: The Media And Vietnam,

London: University of California Press

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, A. (1993). The seven cultures of


capitalism. New York: Doubleday.

Harlow, R. (1988). Building a public relations definition. în R. Hiebert (Ed.),


Precision public relations (pp. 7-16). New York: Longman.

Harris, P.R., & Moran, R.T. (1991). Managing cultural differences (3rd ed.).
Houston, TX: Gulf Publishing.

Haywood, R. (1991). Are the issues converging? în M. Nally (Ed.), International


public relations in practice (pp. 21-25). London: Kogan Page.

Hennessy, B. (1985). Public opinion, Monterey, CA: Brooks/Cole.

Hiebert, R.E. (1991). Public relations as a weapon of modern warfare. Public


Relations Review, 17(2), pp.107-116.

Hiebert, R.E. (1992b). Global public relations in a post-Communist world: A new


model. Public Relations Review, 18(2), pp.117-126.

Holsendolph E. (1999) Owning up’ can cut the damage. The Atlanta Journal
Constitution, 18 iunie

Hopkinson, N. The Media And The International Affairs After The Cold War,
London: HMSO, p. 11

138
Howard, C.M., & Mathews, W. (1986). Global marketing: Stop, look, and listen.
Public Relations Quarterly, 31(2), pp.10-11.

Iritani, E. (1999). Hong Kong asks: Is Mickey Mouse the club to join?,
International Herald Tribune, 1 iunie, p.2

International Republican Institute, Lectures on communication, Ministry of


Foreign Affairs, Bucharest, 1999

Jacobsen, P. (1993). Discurs la Chamberley Army Staff College

Jones, M.T. (1993). Mainstream and radical theories of the multinational


enterprise: Complementary approaches? The International Executive, 35,
pp.339-356.

Kanter (1995). World class. New York, NY: Simon & Schuster.

Kearney, M. (1984). World view. Novato, CA: Chandler & Sharp.

Kempner, M. (1999). Coke slow on the uptake in Europe, critics say, The
Atlanta Journal Constitution, 19 iunie

Kruckeberg, D. (1995-96). The challenge for public relations in the era of


globalization. Public Relations Quarterly, 40(4), pp.36-39.

Kunczik, M. (1996). Images of nations and international public relations.


Mahwah, NJ: Erlbaum.

139
Kuhn, T.S. (1970). The structure of scientific revolutions. Chicago: University of
Chicago Press.

Lesly, P. (1991). Public relations in the turbulent new human climate. Public
Relations Review, 17(1), pp.1-8.

Lesly, P. (1992). Coping with opposition groups. Public Relations Review, 18(4),
pp.325-334.

Liu, B. (1999). Coca Cola se confruntă cu o cădere de 6% in Europa, Financial


Times, 1 iulie, p. 15

Maddox, R.C. (1993). Cross-cultural problems in international business: The


role of the cultural integration function. Westport, CN: Quorum Books.

Manu, F.A. (1996). Multinational corporations and the environment: Hazardous


incidents and their prevention. Business and The Contemporary World, (1),
pp.52-65.

McCombs, M. (1977). Agenda setting function of mass media. Public Relations


Review, 3(4), pp.89-95.

McLuhan, M. (1964). Understanding media. London: Routledge and Kegan Paul.

McNulty, T. (1993). Television’s Impact On Executive Decision-Making And


Diplomacy, The Fletcher Forum Of World Affairs, 17, p. 71

Motamedi, B. (1990). Spin doctors: The people behind the news. San Francisco
Business, pp.26-33.

140
Mowlana, H. (1986). Global information and world communication: New
frontiers in international relations. New York: Longman.

Naisbitt, J., & Aburdene, P. (1990). Megatrends 2000: New directions for
tomorrow. New York: Avon Books.

Nally, M., Ed. (1991). International public relations in practice. London: Kogan
Page.

Neuman, J. (1995). Ambassadors: Relics Of The Sailing Ships?,

Washington DC: The Annenburg Washington Program in Communications Policy


Studies

Nigh, D., & Cochran, P.L. (1994). Issues management and the multinational
enterprise. Management International Review, 34(2), pp.51-59.

Norman, R. de (1991) – To War With The Press: Some Recollections Of The


Media In The Gulf, Army Quarterly and Defense Journal, 121, p. 433

Ogbondah, C.W., & Pratt, C.B. (1991-92). Internationalizing U.S. public


relations: Educating for the global economy. Public Relations Quarterly, 36(4),
pp.36-41.

Olasky, M.N. (1987). Corporate public relations and the American private
enterprise:A new historical perspective. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ovaitt, F., Jr. (1988). PR without boundaries: Is globalization an option? Public


Relations Quarterly, 33(1), pp.5-9.

141
Peters, T.J., & Waterman, Jr., R.H. (1982). In search of excellence. New York:
Warner Books.

Pinsdorf, M.K. (1991). Flying different skies: How cultures respond to airline
disasters. Public Relations Review, 17(1), pp.37-56.

Pires, M.A. (1989). Working with activist groups. Public Relations Journal, 45,
pp.30-32.

Post, J.E., & Kelley, P.C. (1988). Lessons from the learning curve: The past,
present, and future of issues management. în R.L. Heath et al. (Eds.) Strategic
issues management (pp. 345-365). San Francisco: Jossey-Bass.

Pratt, C.B., & Ogbondah, C.W. (1996). International public relations education:
U.S. issues and perspectives. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.),
International public relations: A comparative analysis (pp. 381-396). Mahwah,
NJ: Erlbaum.

Public Relations News. (1993, 18 octombrie). International PR on rise;


corporations giving business to global and local firms, 49, pp.1-2.

Public Relations Register (1996). Ediţia anuală specială a Public Relations


Journal. New York City: Public Relations Society of America.

Rakow, L.F. (1989). Information and power: Toward a critical theory of


information campaigns. în C.T. Salmon, (Ed.), Information campaigns:
Balancing social values and social change (pp. 164-184). Newbury Park, CA:
Sage.

142
Reed, J.M. (1989). International media relations: Avoid self-binding. Public
Relations Quarterly, 34(2), pp.12-15.

Repper, F.C. (1992). How communication managers can apply the theories of
excellence and effectiveness. In J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public
relations and communication management (pp. 109-114). Hillsdale, NJ:
Erlbaum.

Robbins, S.P. (1997). Essentials of organizational behavior, Upper Saddle River,


NJ: Prentice-Hall.

Rose, M. (1991). Activism in the 90s: Changing roles for public relations. Public
Relations Quarterly, 36(3), pp.28-32.

Roughton, B. Jr. şi H. Unger (1999). Multifront effort seeks to restore


confidence, The Atlanta Journal Constitution, 22 iunie

Schwartz, D.F., & Yarbrough, J.P. (1992). Does public relations education make
the grade? Public Relations Journal, 48(9), pp.18-19, 21, 24-25.

Sen, F., & Egelhoff, W.G. (1991). Six years and counting: Learning from crisis
management at Bhopal. Public Relations Review, 17(1), pp.69-83.

Sethi, S.P., Kurtzman, J.A., & Bhalla, B.B. (1994). The paradox of economic
globalism: The myth and reality of the "global village" -- the changing role of
multinational corporations. Business and the Contemporary World, 6(4),
pp.131-142.

143
Stanton, E.M. (1992). PR's future is here: Worldwide, integrated
communications. Public Relations Quarterly, 37(1), pp.46-47.

Toth, E.L. (1986). Broadening research in public affairs. Public Relations


Review, 12(2), pp.27-36.

Trento, S.B. (1992). The international division. în The power house: Robert
Keith Gray and the selling of access and influence in Washington (pp. 249-
267). New York: St. Martin's Press.

Traverse-Healy, T. (1991). The corporate aspect. în M. Nally (Ed.), International


public relations in practice (pp. 31-39). London: Kogan Page.

VanSlyke Turk, J. (1986). Forecasting tomorrow's public relations. Public


Relations Review, 12(3), pp.12-21.

Vercic, D., Grunig, L.A., & Grunig, J. (1996). Global and specific principles of
public relations: Evidence from Slovenia. în H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.),
International public relations: A comparative analysis (pp. 31-66) Mahwah, NJ:
Erlbaum.

Vogl, F. (1990, July). Closing the gap: New approaches to international media
relations. Public Relations Journal, 46, pp.18-20.

Vogl, F., & Sinclair, J. (1996). Boom: Visions and insights for creating wealth in
the 21st century. Chicago: Irwin Professional Publishing.

144
Wakefield, R.I. (1996). Interdisciplinary theoretical foundations for international
public relations. în H.M. Culbertson & N.Chen (Eds.), International public
relations: A comparative analysis (pp. 17-30). Mahwah, NJ: Erlbaum.

Wakefield, R.I. (1997). International Public Relations: A Theoretical Approach to


Excellence Based on a Worldwide Delphi Study, PhD Dissertation submitted to
University of Maryland at College Park

Winner, P. (1990). Effective PR management: A guide to corporate survival.


London: Kogan Page.

Wilcox, D.L., Ault, P.H., & Agee, W.K. (1995). Public relations strategies and
tactics . New York: HarperCollins.

Wilkinson, A. (1990, January). Globalization: Are we up to the challenges?


Public Relations Journal, 46, pp.12-13.

Wilson, L.J. (1996). Strategic cooperative communities: A synthesis of strategic,


issue management, and relationship-building approaches in public relations. în
H.M. Culbertson & N. Chen (Eds.), International public relations: A comparative
analysis (pp. 67-80). Mahwah, NJ: Erlbaum.

Wright, D.K., & Turk, J.V. (1990). Public relations education: The unpleasant
realities. New York: Institute for Public Relations Research and Education.

Wouters, J. (1991). International public relations. New York: Amacom.

Wright, D.K. (1989). Examining ethical and moral values of public relations
people. Public Relations Review, 15(2), pp.19-33.

145
Yin, R.K. (1989). Case study research: Design and methods. Beverly Hills, CA:
Sage.

Young, D. (1996). Building your company's good name. New York: Amacom
(Divizie a American Management Association).

146

Das könnte Ihnen auch gefallen