Costa Rica

Características de los instrumentos del Sistema Nacional de Evaluación (SINE)

Instrumento Descripción Cobertura

Módulo de Funciona como puente entre las instituciones Todas las instituciones que participan del
Información públicas, la Presidencia de la República y los Sistema Nacional de Evaluación (SINE)
demás poderes del Estado, y la ciudadanía.
Tiene previsto comenzar a funcionar a través
de un sistema informático conectado a internet
en 2005

Componente de Destinado a evaluar las acciones estratégicas Todas las instituciones que participan del
Evaluaciones de las entidades. Tiene por herramienta básica Sistema Nacional de Evaluación (SINE)
Estratégicas del a los Planes Anuales Operativos
Módulo de
Evaluación

Plan Anual Operativo Define la serie de acciones estratégicas, En 2003, el SINE realizó el seguimiento de
(PAO) programas y subprogramas a través de los los PAOs de 82 instituciones del Poder
cuales cada institución habrá de poner en Ejecutivo, entidades descentralizadas,
práctica los objetivos que le fueron fijados por empresas y universidades públicas
el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y, para
cada uno de ellos, fija un conjunto de
indicadores y metas anuales. También incluye
información sobre los recursos humanos,
materiales y financieros necesarios para
obtener los resultados esperados, e identifica a
los responsables por el cumplimiento con las
metas establecidas

Componente de Destinado a evaluar la gestión institucional de Hasta el momento en que se realizó el

Autoevaluación cada entidad en su totalidad a través de los presente relevamiento (2004), no se había
Institucional del instrumentos que disponga el jerarca a cargo, implementado
Módulo de con base en lineamientos generales dictados
Evaluación por el Ministerio de Planificación Nacional y
Política Económica (MIDEPLAN)

Módulo de Incentivos Tiene por objeto contribuir a promover y Hasta el momento en que se realizó el
recompensar niveles crecientes de eficiencia, presente relevamiento (2004), no se había
productividad y ahorro público implementado

Costa Rica
Estrategia de implantación y acompañamiento del Sistema Nacional de Evaluación (SINE)

Aspecto Caracterización
Estrategia general de • Fue encarada como un proceso gradual y acumulativo. Se inició con un plan piloto en 8 entidades en
implantación 1996. Para finales de 2001 había llegado a incorporar un total de 43 entidades públicas y, en 2004,
abarcaba a más de 80 instituciones
• Hasta 2002, el Sistema Nacional de Evaluación (SINE) sólo hacía seguimiento de algunas de las
acciones estratégicas de las instituciones que participaban del mismo. A partir de 2003, el SINE realiza
el seguimiento de los resultados de la gestión de la casi totalidad de las entidades que integran la
administración pública nacional
• Durante los primeros años, en los que la metodología se encontraba en un período de prueba, se
decidió sólo dar a conocer a la opinión pública los nombres de las instituciones que habían obtenido las
mejores calificaciones. A partir de 1999, se difunden los resultados de las evaluaciones de todas las
instituciones sometidas a seguimiento
Estrategia de • Entre 1994 y 1998, buena parte de las actividades de capacitación estuvo dirigida a los funcionarios
acompañamiento del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) y, en particular, a los técnicos
del SINE. Pero también se impulsaron acciones formativas dirigidas a otros funcionarios públicos para
capacitarlos en materia de planeación estratégica y evaluación e indicadores de gestión
• Entre 1998 y 2002, se impulsó una 'macroestrategia' orientada a atender dos tipos de clientes: (a) el
Presidente, sus ministros y presidentes ejecutivos; y (b) el Ministerio de Hacienda, la Contraloría
General de la República, la Asamblea Legislativa, y los medios de comunicación masiva, con el objeto
 de propiciar la consolidación de una cultura de evaluación y rendición de cuentas en el accionar de las
instituciones públicas
• A partir de 2002, las actividades de capacitación se han concentrado en entrenar a las instituciones
que participan del Sistema en la metodología de preparación de los Planes Anuales Operativos (PAOs).
Esta capacitación se brinda conjuntamente con el Ministerio de Hacienda y la Contraloría General de la
República

Costa Rica
Uso de la información generada por el Sistema Nacional de Evaluación (SINE)

Aspecto Caracterización
Principales • El Presidente de la República
destinatarios • Los ministros y los presidentes ejecutivos, que son los responsables directos por la gestión de las
entidades públicas
• La Contraloría General de la República
• La Asamblea Legislativa
• La Defensoría de los Habitantes
• La ciudadanía

Uso esperado • Los reportes de evaluación tienen por función permitir que el Presidente pueda pedir y, a su vez, rendir
cuentas sobre los compromisos adquiridos, y programar sesiones de trabajo con los jerarcas con los
que se requiera profundizar el análisis
• Se espera que los ministros y los presidentes ejecutivos empleen esta información para organizar el
funcionamiento de sus entidades alrededor de acciones estratégicas y rendir cuentas ante la Presidencia
de la República y ante la sociedad por su ejecución; y también para identificar rezagos durante la fase
de ejecución y contribuir a la toma de decisiones con miras a mejorar el desempeño
• Para el Ministerio de Hacienda, la información debería servir como un insumo clave para retroalimentar
la programación presupuestaria

• La Contraloría General de la República debería usarla para la fiscalización de la Hacienda pública, y la

Asamblea Legislativa para sus labores de control político
• La Defensoría de los Habitantes debería valerse de ella en su tarea de defender los derechos de los
ciudadanos frente al sector público

Uso en la práctica • Coincide, a grandes rasgos, con el uso esperado

Mecanismos que • La difusión de los resultados de las evaluaciones de desempeño de todas las entidades constituye el
favorecen su uso principal instrumento con que cuenta el SINE para incentivar a los jerarcas a cumplir con las metas
incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y en los Planes Anuales Operativos (PAOs)

Difusión • Tanto el PND como los PAOs de las distintas instituciones se encuentran disponibles al público a
través de la página web del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
(MIDEPLAN)
• Los resultados de la evaluación son primero analizados en el marco de una sesión del Consejo
Ampliado de Gobierno, y luego se difunden a través de una conferencia de prensa y de internet

Costa Rica
Principales logros y desafíos del Sistema Nacional de Evaluación (SINE)

Logros
• El Sistema Nacional de Evaluación (SINE) de Costa Rica ha logrado establecer un sofisticado sistema de seguimiento del grado
de cumplimiento con las metas fijadas para cada institución en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y en los Planes Anuales
Operativos (PAOs), con aplicación en la casi totalidad de la administración pública nacional
• También se han hecho avances importantes en la vinculación de la información sobre metas y resultados de la gestión y el
Presupuesto, y en la coordinación de acciones con el Ministerio de Hacienda y la Contraloría General de la República
• La Presidencia de la República cuenta hoy con un instrumento de gerencia pública que le permite articular y darle coherencia al
accionar de sus instituciones en función de las prioridades del PND
• El SINE también permite que el Presidente promueva la rendición de cuentas de los ministros y presidentes ejecutivos ante las
demás autoridades del sector público, y ante la sociedad en su conjunto
 Desafíos
• Desarrollar el módulo de incentivos, a través de la puesta en funcionamiento de mecanismos que premien la productividad, la
eficiencia, y el ahorro público
• Implementar el componente de autoevaluación institucional, previsto en el diseño original del SINE
• Complementar las acciones de seguimiento que desarrolla actualmente el SINE con la realización de estudios de evaluación de
distinto tipo de políticas y/o programas seleccionados
• Perfeccionar los procedimientos de verificación de indicadores que, al momento de realizarse el presente relevamiento (2004),
se encontraban en fase de experimentación
• Crear mayores espacios para la participación social en todas las etapas del proceso
• Hacer extensivos los esfuerzos de seguimiento y evaluación a los niveles de gobierno regional y local

Colombia
Características del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA)

Componente Descripción Cobertura

Seguimiento a • El componente de Seguimiento está centrado en el monitoreo Todos los Ministerios y los
Resultados del nivel de cumplimiento con un conjunto de metas por parte departamentos administrativos de
de los Ministerios cabeza de sector y los departamentos la administración pública nacional
administrativos que integran la administración pública nacional.
En un comienzo, este seguimiento abarcaba tanto a los
Ministerios y departamentos administrativos como a las
entidades adscritas a los distintos Ministerios. A partir de 2002,
SINERGIA dejó de monitorear el desempeño de estas últimas,
con lo cual la cantidad total de indicadores que maneja el
Sistema pasó de alrededor de 940 en 2002 a algo menos de
300 en 2004.
• Los compromisos sobre los resultados de política sectorial a
alcanzar durante cada periodo surgen de una negociación entre
el Departamento Nacional de Planeación (DNP), los Ministros
de cada sector, las autoridades de los departamentos
administrativos y un asesor del Presidente de la República, que
se produce en el marco del Consejo Nacional de Política
Económica y Social (CONPES).
• Una vez definidos, estos compromisos se dan a conocer a
través de los Documentos CONPES de Compromisos y de
unas 'cartillas de metas' que reciben una amplia difusión
pública.
• Sobre esa base, los equipos técnicos y las autoridades de cada
Ministerio y departamento administrativo definen junto a
SINERGIA los indicadores a través de los cuales se habrá de
medir su grado de cumplimiento con las metas comprometidas
y sus medios de verificación, y tanto la información sobre las
metas comprometidas, como la descripción de los indicadores
se dejan plasmadas en unos documentos conocidos como
"Planes Indicativos".
• Los Ministerios y los departamentos administrativos remiten la
información sobre los resultados de su gestión a través del
Sistema de Programación y Gestión por Objetivos y Resultados
(SIGOB) - un sistema de soporte informático de tecnología
web que, según las autoridades de SINERGIA, permite
incorporar y consultar la información "prácticamente en tiempo
real" - con base en los criterios definidos por SINERGIA.

Evaluaciones • Este componente se activó recién en 2002. Consiste en la En 2004, aproximadamente un

Focalizadas realización de evaluaciones de impacto, de proceso, de costo- 12% del presupuesto de inversión
beneficio, costo-efectividad, y otros tipos de análisis estaba siendo o había sido
exhaustivos del desempeño de políticas y programas evaluado. Se espera que, al
prioritarios del gobierno finalizar el año 2006, ese
porcentaje alcance y se estabilice
• Las evaluaciones se llevan a cabo bajo un esquema de
en torno al 20% o 25% del
subcontratación. La unidad coordinadora de SINERGIA define
 los alcances y los términos de referencia de las evaluaciones, y presupuesto anual de inversión
realiza la interventoría de las mismas, mientras que la
ejecución queda a cargo de instituciones académicas y/o de
firmas del sector privado seleccionadas a través de una
licitación pública internacional

Difusión de • Este componente cierra el ciclo del sistema, poniendo a La totalidad de los Ministerios y
Resultados disposición del público y de los distintos sectores interesados departamentos administrativos
los resultados de las evaluaciones y el seguimiento que participan del Seguimiento a
• Sus canales de difusión incluyen la publicación de una serie de Resultados y todos los programas
y políticas evaluadas
informes tanto por vía impresa como virtual, y la realización
anual de los "Consejos televisados de Ministros", entre otros

Colombia
Estrategia de implantación y acompañamiento del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la
Gestión Pública (SINERGIA)

Aspecto Caracterización
Estrategia general de • Opción por desarrollar el Sistema y sus metodologías desde sus cimientos, sin asimilar ninguna de
implantación las concepciones metodológicas en boga
• Profundo espíritu de 'reflexión-acción-reflexión' que involucró, entre otras, las siguientes
actividades: (a) realización de pruebas piloto en un número limitado de entidades públicas
seleccionadas; (b) evaluación de las experiencias piloto (a través de grupos focales con los
participantes, etc.); y (c) trabajo individualizado con las entidades participantes en las pruebas
piloto y retroalimentación permanente

• Particularmente a partir del año 2000, se abrió una etapa en la que los desarrollos comenzaron a
darse con mayor rapidez. Desde 2002, se le ha dado gran impulso a la reactivación de los
componentes de Evaluaciones Focalizadas (conocido previamente como de "Evaluaciones
Extratégicas") y de Difusión del Sistema, y se reorganizó el componente de Seguimiento. También
se han estado impulsando distintas iniciativas tendientes a mejorar la vinculación entre la
evaluación y el seguimiento de resultados y la programación presupuestaria, mejorar la
coordinación entre los distintos organismos vinculados con la evaluación y el control en el sector
público, transferir capacidades de evaluación a los distintos ámbitos de la administración pública
central y a los niveles territorial y municipal de gobierno, etc.

Estrategia de • La definición de los indicadores a través de los cuales se desarrolla el seguimiento de resultados se
acompañamiento produce conjuntamente entre los equipos técnicos del Departamento Nacional de Planeación (DNP)
y de los Ministerios y departamentos administrativos, y es luego validada por el director del DNP,
los ministros y un delegado del Presidente
• Por el momento (2004), las sesiones de capacitación en la definición de indicadores que brinda
SINERGIA se realizan sólo en respuesta a demandas específicas de las entidades
• Se ha publicado ya un manual sobre preparación de indicadores, y existen otros seis en
elaboración
• Desde el 2002 se optó por redireccionar el componente de Seguimiento hacia el monitoreo de
resultados a nivel de políticas sectoriales y programas solamente y dotarlo de un instrumento de
incorporación y consulta de información en-línea que se extiende a toda la administración pública
nacional - el SIGOB (Sistema de Programación y Gestión por Objetivos y Resultados).

Colombia
Uso de la información generada por el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión
Pública (SINERGIA)

Aspecto Caracterización
Principales • El Presidente de la República
destinatarios • El Consejo de Ministros
 • El Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES)
• El Congreso de la República
• Los directores de las entidades y programas evaluados
• La ciudadanía en general

Uso esperado • Se espera que esta información sea incorporada al proceso de toma de decisiones a los fines de
orientar el diseño y la ejecución de políticas y programas públicos y la asignación de recursos, y
contribuya a aumentar la transparencia y a activar el control social sobre el sector público

Uso en la práctica • Hasta muy recientemente, la información generada por el Sistema no había conseguido tener un
impacto importante sobre la toma de decisiones. Sin embargo, según las autoridades de
SINERGIA, esta situación habría comenzado a cambiar a partir de los primeros hallazgos de las
evaluaciones focalizadas y de las mejoras que se introdujeron en el componente de Difusión de
Resultados a partir de 2002. Esto estaría viéndose principalemente reflejado en varias de las
decisiones que se han venido tomando con relación a la implementación y el financiamiento de los
programas que llegaron a ser evaluados.
• Como incentivos directos, en un período operaron los "Acuerdos de Eficiencia"

• A través de un delegado especial, el Presidente de la República hace uso de esta información para
exigir cuentas a sus ministros y a las autoridades de los departamentos administrativos por la
evolución de su desempeño y grado de cumplimiento de metas

Difusión Las principales vías de difusión de la información que genera SINERGIA son:
• Reportes de resultados de evaluación y seguimiento orientados a diferentes instancias del
gobierno:
o Serie Reportes de Evaluación
http://www.dnp.gov.co/paginas_detalle.aspx?idp=286
o Serie Evaluación de Políticas Públicas
http://www.dnp.gov.co/paginas_detalle.apx?idp=321
• Documentos CONPES para ser presentados ante el Consejo Nacional de Política Económica y
Social
• Informes al Congreso
• Documentos analíticos para promover la discusión y la reflexión en el gobierno y en la academia
• El sitio web de SINERGIA (http://www.dnp.gov.co/paginas_detalle.aspx?idp=200)
• "Consejos televisados de Ministros", en el marco de los cuales el Presidente de la República y sus
ministros se presentan una vez al año ante la ciudadanía en un programa televisivo para
responder preguntas sobre los resultados de su gestión de gobierno
• Foros públicos, artículos de prensa, productos audio visuales y otros productos y medios
tendientes a alcanzar a los beneficiarios de las políticas y programas evaluados y a la ciudadanía
en general

Colombia
Principales logros y desafíos del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública
(SINERGIA)

Logros
• El Sistema ha alcanzado avances conceptuales e instrumentales importantes, particularmente en aspectos
relacionados con el seguimiento de los resultados de la gestión pública
• Más recientemente, el Sistema ha incorporado nuevas herramientas tecnológicas que han permitido modernizar los
procesos de recolección de información y fortalecer las labores de seguimiento y control de gestión y los resultados
del plan de gobierno. Tal es el caso del Sistema de Programación y Gestión por Objetivos y Resultados (SIGOB),
implementado desde 2002 como uno de los soportes tecnológicos del Sistema. En su primera fase de implantación,
el SIGOB ha permitido disponer - centralizadamente y en línea- de información oportuna y mejorar la coordinación
interinstitucional. También ha contribuido a darles mayor visibilidad a los resultados de la gestión del gobierno
• Ha habido un avance en la aceptación institucional de la evaluación como una herramienta necesaria y relevante
• La reactivación del componente de Evaluaciones Focalizadas, cuyos hallazgos están comenzando a verse reflejados
en la toma de decisiones sobre definición de políticas sectoriales y asignaciones presupuestarias
• La creciente consolidación de los principios de rendición de cuentas por resultados, tanto dentro del gobierno como
del gobierno frente a la ciudadanía
• También se han producido importantes avances en la clasificación del componente de inversión del Presupuesto
general de la Nación por objetivos y programas, como un primer paso para poder vincular resultados con recursos
Desafíos
Según las entrevistas realizadas, para el año 2004 los principales desafíos y proyecciones de SINERGIA eran las
siguientes:

• Si bien SINERGIA ha contribuido a introducir la práctica de la gestión orientada a resultados en Colombia, las
autoridades del Sistema reconocen la necesidad de realizar ajustes que permitan convertirlo en una herramienta
cada vez más efectiva para mejorar la eficacia de las políticas e intervenciones del Estado y la eficiencia y la
calidad del gasto público en general.
• Entre los principales desafíos que enfrenta actualmente (2004) el Sistema, cabe mencionar: (i) la falta de
articulación entre los procesos de planeación, presupuestación y evaluación; (ii) la insuficiente disponibilidad y
periodicidad de la información, sumada a la falta de controles de calidad de la misma; y (iii) la falta de un
esquema de integración vertical claro, que permita vincular las actividades de seguimiento y evaluación de
resultados que SINERGIA realiza a nivel de políticas sectoriales y programas (macro) con la medición de
desempeño organizacional de las entidades adscriptas a cada Ministerio (nivel meso) y con sus sistemas de
evaluación del desempeño individual (nivel micro).
• Varias de las acciones contempladas por el plan de reformas iniciado en 2002 para dar respuesta a estos
problemas se encuentran ya en curso, e incluyen: (i) la creación y puesta en funcionamiento del Comité
Intersectorial de Evaluación y Gestión por Resultados como ámbito de coordinación técnica y de vinculación
entre las prioridades de política pública, la programación presupuestaria y la evaluación; (ii) el
redireccionamiento de las actividades de seguimiento de SINERGIA hacia los resultados de las políticas
sectoriales y la gestión de los departamentos administrativos de la administración pública nacional solamente;
(iii) la creación del Sistema de Programación y Gestión por Objetivos y Resultados (SIGOB) y una serie de
esfuerzos orientados a mejorar la calidad, la consistencia y la periodicidad de la información que lo alimenta; y
(iv) la reactivación del componente de Difusión de Resultados que, por el momento, funciona como el principal
incentivo para el uso de la información sobre resultados y mejoramiento del desempeño dentro del sector
público nacional.
• Otros importantes aspectos de este plan de reformas se encuentran aun en desarrollo, con distintos grados de
avance. Los mismos incluyen: (i) la reforma del Estatuto Orgánico del Presupuesto, a los efectos de posibilitar
una clara vinculación entre la asignación de recursos presupuestarios y los resultados alcanzados con base en
los mismos; (ii) el desarrollo y puesta en funcionamiento de un conjunto de incentivos presupuestales e
institucionales tendientes a mejorar la articulación entre los procesos de planeación, presupuestación y
evaluación e impulsar el uso de la información sobre resultados de la gestión en general; (iii) la realización de
encuestas de percepción ciudadana sobre los principales programas del gobierno y la institucionalización de
una serie de encuestas periódicas, tales como la Encuesta de Calidad de Vida, Ingresos y Gastos de las
Familias, Victimización, y otras, de manera tal de facilitar el establecimiento de líneas de base y reducir los
costos y los tiempos necesarios para realizar evaluaciones; (iv) el establecimiento de alianzas con
organizaciones de la sociedad civil tendientes a que las mismas asuman un rol protagónico en el análisis y en
la difusión de la información sobre resultados de la gestión de gobierno que genera SINERGIA; y (v) un plan
de transferencia de capacidades de evaluación y seguimiento a los Ministerios de la administración pública
nacional y a las entidades territoriales, para facilitar el desarrollo de sistemas de evaluación y seguimiento de
resultados al interior de los mismos.

Según información oficial (Dirección de Evaluación de Políticas Públicas, Departamento Nacional de Planeación, junio
2005), entre los principales avances y retos por cada compomente de SINERGIA, se encuentran los siguientes:

Monitoreo y presupuesto por resultados

Avances Retos

• Enfoque en resultados • Subsistemas S&E y PPR en sectores

• Metas para el periodo de gobierno PND estratégicos
• Separación clara entre M&E • S&E y PPR a nivel municipal
• Roles, responsabilidades y procedimientos • PPR (inversión y funcionamiento) a nivel
nacional
• Clasificación programática del presupuesto 2003,
2004 y 2005 • Incentivos presupuestales
• Presupuesto de inversión por resultados (2005) • Apoyo técnico al Congreso
• Discusión por resultados en Congreso
• Monitoreo web en tiempo real (SIGOB)
• Monitoreo a estrategias de Estado:
Pobreza, Milenio, 2019, Agenda competitividad

Evaluaciones focalizadas

Avances Retos
 • Agenda anual y cuatrienal de evaluaciones
• Comité Intersectorial de Evaluación y Gestión de
Resultados
• Establecimiento de criterios:
o Cantidad de recursos
o Características de la población
o Importancia para el sector
o Carácter innovador
o Potencial de replicabilidad
• Tipos de evaluaciones:
o Procesos - Gestión
o Impacto
• Presupuesto Anual de Inversión evaluado, de
4,13% en 2002 a 13,43% en 2004
• Ampliar la agenda de evaluaciones
• Desarrollar capacidades de evaluación
• Reducir los costos
• Incrementar el presupuesto anual de inversión
evaluado a 23,9% en 2006
• Evaluación externa del sistema colombiano de
M&E
• Incorporar evaluación del gasto en EOP
• Estándares mínimos de calidad

Información y rendición de cuentas

Avances Retos

• Lineamientos de política • Política de información pública y ley de acceso

• Diseño e implementación de mecanismos de
difusión periódica
• Rediseño Informe al Congreso
• Seguimiento trimestral y control de gestión con el
Presidente
• Rendición anual de cuentas televisada
• Controles de calidad de la información
• Alianzas con sociedad civil (Colombia Líder)
• Metodologías y manuales
• Alianzas con universidades (cursos)
• Impulsar esquemas con sociedad civil
• Difusión de metodologías y manuales
• Fortalecer calidad de la información
• Ampliar alianzas con universidades regionales
• Seminarios internacionales, talleres y cursos
periódicos en M&E
• Consolidar las herramientas tecnológicas de
información al publico

CHILE
Características de los instrumentos del Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por
Resultados
Instrumento Descripción Cobertura

Evaluación de Se basa en la metodología de marco lógico. Se centra Entre 1997 y 2003, se evaluaron 145
Programas en la identificación de los objetivos de los programas programas con esta metodología
Gubernamentales y en el análisis de la consistencia del diseño y los
resultados de la gestión de los mismos con sus
objetivos, sobre la base de información ya existente.
Su ejecución está a cargo de paneles de expertos de
la sociedad civil, seleccionados a través de un
concurso público

Evaluaciones en Profundizan en aspectos que la metodología utilizada Hasta fines de 2003, se había
Profundidad de por la Evaluación de Programas Gubernamentales no evaluado bajo esta modalidad un
Programas Públicos permite captar. Son realizadas por instituciones total de 10 programas
externas (universidades, consultoras, etc.) y
requieren mayor investigación en el terreno,
recolección de información primaria, y el
procesamiento y análisis de un mayor volumen de
información. Insumen más tiempo y mayores costos

Programas de Tienen por objeto fomentar la introducción de
Mejoramiento de mejoras en la gestión a través de la vinculación entre
Gestión (PMG) el grado de cumplimiento de los objetivos
comprometidos por la organización y una serie de
incentivos. El programa cuenta con una red de
expertos encargada de apoyar a la Dirección de
Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda en
el diseño y formulación de los PMG de las
instituciones
En 2003, los PMGs tenían por ámbito
de aplicación a 88 Servicios no
desconcentrados, 89 Servicios
desconcentrados o descentralizados,
y 7 Servicios adscritos al PMG pero
cuyos mecanismos de incentivo
institucional se regían por otros
cuerpos legales
Indicadores de Su principal objetivo es proporcionar información Durante el proceso de formulación
Desempeño sobre el desempeño de las entidades públicas a los del Presupuesto 2004, se presentaron
efectos de la formulación del Presupuesto Nacional, y Indicadores de Desempeño para 132
para la toma de decisiones dentro de las propias Servicios Públicos
organizaciones públicas. Evalúan eficiencia,
efectividad, calidad y costo. Son propuestos por el
Ministerio de Hacienda y discutidos con las
instituciones afectadas. Forman parte de la
información adjunta al proyecto de Ley de
Presupuesto

Balance de Gestión Es el instrumento a través del cual cada institución En 2003, todos los servicios públicos
Integral da a conocer los resultados de su gestión anual al de la administración central
Congreso Nacional. La información que incluye es
extraída de los otros instrumentos de evaluación,
funcionando en la práctica como una de las
principales instancias de vinculación entre los
distintos instrumentos de evaluación

Fondo Concursable Orientado a informar el proceso presupuestario y a El mismo se encuentra abierto a

de Recursos para mejorar la asignación de recursos a programas todas las instituciones públicas de la
Prioridades nuevos y a reformulaciones o ampliaciones administración central. Se utilizó en
Gubernamentales sustantivas de programas ya existentes la elaboración de los Presupuestos de
2001 a 2003, pero no en la del 2004
ni del 2005

Evaluación Evalúa la racionalidad de la estructura institucional y Todos los Ministerios son

Comprehensiva del la distribución de funciones entre los distintos
Gasto servicios adscritos a un Ministerio, así como la
eficacia, eficiencia y economía en el uso de los
recursos institucionales. Es realizada por consultores
externos
potencialmente evaluables. Hasta
octubre de 2003, se había evaluado a
tres instituciones bajo esta modalidad

CHILE
Estrategias de implantación y acompañamiento del Sistema de Control de Gestión y
Presupuesto por Resultados
Aspecto Caracterización
Estrategia general de • Abordaje gradual, con base en el uso de pruebas piloto y en la focalización inicial de cada
implantación nuevo instrumento en un número reducido de servicios
• La designación de funcionarios-contraparte para los distintos instrumentos en los servicios
públicos contribuyó a la difusión de las metodologías, y a la responsabilización por el
monitoreo y la entrega de información a las entidades responsables
• En su rol de validadoras técnicas, las 'redes de expertos' que están conformadas por
funcionarios de diferentes ministerios, han contribuido a elevar la transparencia y calidad de
los resultados, en la medida que éstos son certificados por las entidades especializadas

Estrategia de • Distribución de guías metodológicas, libros y videos

acompañamiento • Realización de seminarios nacionales e internacionales
• Difusión de experiencias relevantes al interior de las entidades, en el marco de talleres
realizados por los propios directivos o funcionarios responsables
• La capacitación en temas de planificación estratégica y desarrollo de competencias de
liderazgo para directivos se valió de una estrategia más localizada por parte de los propios
servicios públicos
• Previo a la realización de las Evaluaciones de Programas Gubernamentales, las Evaluaciones
 en Profundidad y las Comprehensivas del Gasto, las instituciones responsables por los
programas a ser evaluados reciben capacitación y/o asistencia técnica de la División de
Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos (DIPRES)
• La definición de los Indicadores de Desempeño se hace a través de un trabajo en el que
participan tanto las instituciones como la División de Control de Gestión de la DIPRES
• Las instituciones también reciben apoyo de la DIPRES durante la preparación de sus
propuestas para los Programas de Mejoramiento de Gestión, y capacitación por parte del
Ministerio de Planificación (MIDEPLAN) previo a la preparación de las presentaciones para el
Fondo Concursable

CHILE
Uso de la información generada por el Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por
Resultados
Aspecto Caracterización
Principales • La Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda, el Ministerio Secretaría General
destinatarios de la Presidencia (SEGPRES) y el Poder Ejecutivo en general
• Las propias instituciones evaluadas
• El Congreso Nacional
• Los ciudadanos

Uso esperado • Se espera que la información se utilice en el proceso presupuestario; en la toma de decisiones
relacionadas con la gestión de las instituciones y la definición de políticas públicas; y en la
rendición de cuentas por los resultados del uso de los recursos públicos

Uso en la práctica • La Evaluación de Programas Gubernamentales y las Evaluaciones en Profundidad están aportando
información al proceso presupuestario y a la propia gestión interna de los programas evaluados
y, a su vez, están funcionando como un instrumento de rendición de cuentas
• Los Programas de Mejoramiento de Gestión (PMG) han venido impulsando la adopción de un
conjunto de innovaciones en la gestión de los distintos organismos públicos
• Los Indicadores de Desempeño estarían jugando un rol en la toma de decisiones presupuestarias
y en la rendición de cuentas. En algunos casos son también empleados para el monitoreo de la
gestión de los propios servicios públicos
• El Fondo Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales ha contribuido a sistematizar el
análisis de las solicitudes de financiamiento para programas nuevos y para la ampliación de
programas existentes, posibilitando así una mejora en la asignación de los recursos
presupuestarios

Mecanismos que • El análisis conjunto de los resultados de las Evaluaciones de Programas Gubernamentales por
favorecen su uso parte del Director de Presupuestos del Ministerio de Hacienda y los analistas de la División de
Control como paso previo a la definición del marco presupuestario y la formulación del
Presupuesto
• La incorporación de la información sobre desempeño de las instituciones y resultados de las
evaluaciones de los programas en las reuniones de las "Comisiones Técnicas" que se realizan
cada año durante el periodo de elaboración del Presupuesto. En dichas reuniones participan las
autoridades de cada Servicio Público y la DIPRES
• Los Compromisos Institucionales, a través de los cuales, las instituciones evaluadas con
Evaluaciones Comprehensivas del Gasto, y las responsables por los programas evaluados a
través de Evaluaciones de Programas Gubernamentales y Evaluaciones en Profundidad se
comprometen a adoptar una serie de recomendaciones específicas emanadas de dichas
evaluaciones, en un plazo determinado
• El incentivo monetario vinculado al desempeño institucional de los Programas de Mejoramiento de
Gestión
• Las Normas de Flexibilidad Presupuestaria introducidas a fines del 2004

Difusión • El Balance de Gestión Integral (BGI) de cada institución presenta una síntesis de los resultados de
las evaluaciones y el seguimiento del grado de cumplimiento de metas de gestión generados por
los Programas de Mejoramiento de Gestión, las Evaluaciones de Programas Gubernamentales,
las Evaluaciones en Profundidad, las Evaluaciones Comprehensivas del Gasto, los Indicadores de
Desempeño, y el Sistema de Seguimiento de la Programación Gubernamental
 • Tanto los BGIs como los informes de evaluación y seguimiento correspondientes a cada uno de los
instrumentos de control de gestión de la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de
Hacienda se encuentran disponibles en la página web de la DIPRES

Visión del Sistema de Calificaciones del Personal

Instrumentos de Evaluación e Integración al Ciclo Presupuestario (Figura)

CHILE
Principales logros y desafíos del Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por
Resultados
Logros
• Se han sentado las bases para una gestión pública más eficiente, de más calidad, y con mayores garantías de
transparencia
• El conjunto de instrumentos de evaluación que se ha establecido en Chile abarca las distintas etapas del desarrollo de
programas y proyectos públicos (evaluación ex-ante, evaluaciones de proceso y de producto, etc.) y cada uno de los
tres niveles de la gestión pública: macro (desempeño de políticas y programas), meso (desempeño institucional) y micro
(desempeño individual). Entre ellos, los instrumentos de evaluación y control de gestión de la Dirección de Presupuestos
(DIPRES) del Ministerio de Hacienda en particular han mostrado una creciente complementación entre sí, llevándolos a
funcionar como un verdadero sistema en sí mismo
• Desde el punto de vista metodológico, los instrumentos de evaluación y control de gestión de la DIPRES han venido
experimentando un notable proceso de perfeccionamiento y consolidación. Cuentan, además, con una amplia cobertura
dentro del sector público. Esto ha atraído una creciente atención al desempeño institucional y de los programas públicos
por parte de las autoridades del Poder Ejecutivo, las instituciones evaluadas, el Congreso, y la ciudadanía en general
• Este conjunto de instrumentos de evaluación y control de gestión ha generado un cúmulo de información sobre el
funcionamiento, y los resultados de la gestión de los programas y las instituciones del sector público sin precedentes.
Sumado a esto, los Programas de Mejoramiento de Gestión están impulsando la creación de sistemas de control de
gestión internos dentro de las propias instituciones que participan del sistema
• A través de la puesta en funcionamiento de los Compromisos Institucionales, se ha logrado asegurar la incorporación de
las recomendaciones que surgen de las evaluaciones por parte de los programas evaluados
• La DIPRES ha estado haciendo creciente uso de la información proveniente de las evaluaciones y demás instrumentos de
control de gestión durante la elaboración del Presupuesto
• Las evaluaciones y la información sobre desempeño institucional tienen carácter público y pueden ser consultadas por
internet, contribuyendo de este modo también, a aumentar la transparencia en la gestión del sector público

Desafíos
Según las entrevistas realizadas en 2001 y actualizadas en 2004, los desafios pendientes son:

• Seguir fomentando el uso de la información proveniente de las evaluaciones y de las demás acciones de seguimiento y
control de gestión por parte de las instituciones y del Congreso Nacional
• Avanzar en la socialización e internalización de los indicadores de desempeño como instrumento de gestión al interior de
las instituciones. Si bien se ha registrado un progreso en este sentido, en muchos casos los indicadores siguen siendo
elaborados por un grupo reducido de profesionales y no son debidamente asimilados por todos aquéllos de los cuales
depende su resultado. También se requiere optimizar su uso en el análisis y toma de decisiones al interior de las
instituciones
• A pesar del aumento en el número de indicadores presentados y las notables mejoras en su calidad, la apropiada
medición de los resultados, productos y servicios claves para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las
instituciones sigue planteando desafíos. Para atenderlos, será necesario seguir mejorando la formulación de indicadores
y la disponibilidad de información para su medición, y prestar mayor atención a los resultados más agregados de los
programas y actividades de las instituciones
• Avanzar hacia una mejor identificación del vínculo entre los productos (bienes y/o servicios) a los que se refieren los
indicadores y sus correspondientes asignaciones presupuestarias. Actualmente, debido a la forma en que se elabora el
Presupuesto, la relación entre productos y asignaciones presupuestarias no siempre es lo suficientemente precisa. Con
el fin de corregir esta situación, la DIPRES está analizando la posibilidad de diseñar e incorporar catálogos de productos
en el Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado (SIGFE), el que se encuentra todavía en desarrollo
• La DIPRES ha expresado intenciones de avanzar con el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG) hacia un sistema de
acreditación internacional, como el de las normas ISO. Esto implicaría la necesidad de revisar, definir e implementar el
modo particular en que se efectuaría ese vínculo, a los efectos de incorporar estándares y procesos de revisión
externos, que fortalezcan la credibilidad en el funcionamiento de los Servicios Públicos
• También en el marco del PMG, el Ministerio de Hacienda está analizando la posibilidad de premiar a los Servicios que han
alcanzado cierto nivel de desarrollo en el cumplimiento con las etapas de su Programa Marco con la eliminación de
 algunos controles de carácter operativo-financiero, tales como la norma preestablecida para el traspaso de saldos de
caja y una integración de los subtítulos presupuestarios para gastos de inversiones
• Fortalecer a las instancias institucionales intermedias (Ministerios) en los procesos de evaluación de los servicios públicos
• Incorporar a los usuarios y a los ciudadanos en general en los procesos de evaluación de la gestión pública

Según información oficial (División de Control de Gestión, DIPRES, Ministerio de Hacienda, junio 2005), entre los principales
aspectos pendientes se encuentran los siguientes:

• Mejorar la disponibilidad de información para efectuar mediciones del desempeño. En especial, identificando las líneas
bases de las programas y acciones públicas y, creando, reordenando y perfeccionando los sistemas de información para
futuros seguimientos y evaluaciones.
• Continuar perfeccionando la pertinencia de los indicadores de desempeño, centrándose en los aspectos más relevantes
del desempeño institucional.
• Profundizar el uso de la información de desempeño en las instituciones. Continuar fomentando el desarrollo y
perfeccionamiento de los sistemas de seguimiento y monitoreo y el uso de la información en los procesos de toma de
decisiones institucional.
• Continuar fomentado el uso de la información de desempeño por parte de los representantes del Congreso Nacional.

Uruguay
Características de los instrumentos del Sistema de Evaluación de la Gestión Pública (SEV)

Sistema de Evaluación de la Gestión Pública (Figura)

Instrumento Descripción Cobertura

Lineamientos Se trata de aquellos lineamientos contenidos en el programa del Todas las Unidades Ejecutoras de
Estratégicos del partido de gobierno que deben servir de base a los planes los organismos del Presupuesto
Gobierno (LEGs) estratégicos. Constituyeron el encuadre principal para la definición Nacional: Administración Central,
de objetivos y metas prioritarias de gobierno en el Presupuesto Poder Judicial y Organismos
2005-2009. Cada lineamiento estratégico puede tener asociado desconcentrados (Artículo 220 de la
más de un Objetivo Estratégico. Constitución de la República).
Quedan fuera del mismo las
empresas públicas, las
Intendencias Departamentales y los
Plan Estratégico Son planes de mediano plazo que abarcan el período de gobierno. bancos públicos
de Gestión (PEG) Se elaboran a nivel de Inciso (Ministerios) y a nivel de Unidades
Ejecutoras.

Planes Estratégicos de Gestión (PEG) - Nivel Inciso

Los Incisos elaboran sus planes estratégicos, agrupando sus
objetivos en "prioritarios" (aquellos vinculados a los lineamientos
de gobierno), y "generales" (vinculados a los cometidos
permanentes que legalmente le fueron asignados).

Planes Estratégicos de Gestión (PEG) - Nivel Unidad

Ejecutora
Incluyen los principales objetivos estratégicos y los objetivos
generales de las Unidades Ejecutoras y las metas anuales que
corresponden a cada uno de ellos, para cada uno de los años del
quinquenio que abarca el Presupuesto Nacional.
Plan Anual de Es confeccionado por cada Unidad Ejecutora, e incluye las metas
Gestión (PAG) fijadas para cada año del período presupuestal, identificadas como
"Prioritarias" o "Generales", según se vincularan a objetivos
prioritarios o generales. A los objetivos estratégicos les
corresponden las metas estratégicas, a los objetivos generales
corresponden las metas comunes. Cinco PAGs conforman un PEG.
Pueden ser modificados anualmente en ocasión de la Rendición de
Cuentas. Para cada Meta se incluye su Descripción y si están
disponibles en esta etapa, el "Producto" asociado y el valor base
correspondiente.

Presupuesto por Es elaborado por el Poder Ejecutivo con base en los PEGs y en los
Resultados PAGs que recibe de los Incisos y las Unidades Ejecutoras. Desde el
periodo presupuestario 1995-1999 el Tomo VI del Presupuesto
Nacional incorpora los objetivos y metas de gestión identificados
en base a procesos de planificación estratégica, y los indicadores
de eficacia, eficiencia y calidad en base a los cuales se medirá el
desempeño. El Tomo VI es aprobado por el Parlamento cuando se
aprueba el Presupuesto y sus indicadores en las Rendiciones de
Cuentas anuales.
Rendición de Es presentada por el Poder Ejecutivo para consideración del Poder
Cuentas Legislativo. Presenta los valores de los indicadores de gestión del
año al que corresponde la Rendición de cuentas, definidos en el
Tomo VI del Presupuesto Nacional. Para cada una de las Metas se
define al menos un indicador de gestión (ya sea de eficacia,
eficiencia o calidad). Se presenta la Descripción, Forma de cálculo,
y valor base (si está disponible). En la Rendición de Cuentas 2005
se presentó un indicador de gestión por Meta (en general de
cobertura) y un Indicador de Impacto para cada objetivo
estratégico prioritario.

Sistema de Es un sistema informático desarrollado en 2004 que permite Algunas unidades ejecutoras
Análisis del Gasto identificar el gasto directo e indirecto, asignado a la unidad comenzaron su aplicación.
por Producto ejecutora, o recibido desde otras unidades ejecutoras, que insume
(AGPP) la elaboración de los productos que brinda la Administración
Pública. El objetivo de este sistema es perfeccionar la evaluación
de la eficiencia de los principales procesos productivos del sector
público y conocer los gastos asociados a los diferentes productos
que se brindan al ciudadano (cuánto cuesta un día cama de
Hospital, cuánto cuesta un alumno en secundaria, cuánto cuesta
rehabilitar un preso, cuánto cuesta un día de patrullaje policial,
etc.).

La metodología consiste en la distribución del gasto de cada una

de las unidades organizativas involucradas en un proceso
productivo, de forma escalonada y secuencial (cascada), para
determinar el total del gasto asociado a los productos que se
definieron en la unidad ejecutora. La Unidad Organizativa debe
especificar qué porcentajes del gasto propio se destina a cada uno
de los productos que desarrolla (Actualmente está suspendida su
aplicación)

Sistema de El SDG es un sistema receptor de información proveniente del Todos los Ministerios y Unidades
Distribución del Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF) que permite Ejecutoras de la Administración
Gasto (SDG) distribuir el gasto entre las unidades organizativas (Centros de Central y algunos organismos
Actividad) que integran las Unidades Ejecutoras. Desde el punto autónomos del Art. 220 de la
de vista temporal, permite analizar el gasto mensual, generando Constitución.
información de corto plazo que lo convierte en un instrumento útil
para la toma de decisiones. El SDG también releva los principales
productos a nivel de unidad organizativa identificando la cantidad
de producción mensual de los mismos durante el año 2002. Esta
información permitirá identificar el volumen de producción de las
unidades organizativas de la Administración Pública y su evolución
 a lo largo del año.

Costeo de metas En el Presupuesto 2000-2004 las metas se costearon por Todos los Ministerios y Unidades
actividades y Centros de Actividad, en base a la metodología ABC. Ejecutoras de la Administración
Central.
En el Presupuesto 2005-2009 se costean algunas metas,
seleccionadas como metas prioritarias.
Indicadores de Se incorporan en la metodología del presupuesto 2005-2009. Algunos Ministerios y Unidades
impacto Procuran medir el logro de los Lineamientos Estratégicos del Ejecutoras de la Administración
Gobierno (LEGs). Central y algunos organismos
autónomos del Art. 220 de la
Constitución.
Los indicadores de impacto permiten realizar el monitoreo de la
evolución de las políticas, programas o actividades en el mediano
plazo; no permiten realizar una evaluación de la gestión del
organismo puesto que el impacto o consecuencia del objetivo en la
sociedad no necesariamente depende en forma exclusiva, del
accionar de dicho organismo.

Uruguay
Estrategia de implantación y acompañamiento del Sistema de Evaluación de la Gestión
Pública (SEV)

Aspecto Caracterización
Estrategia general En 1995 se analizó si se avanzaría en el sistema de evaluación con algunos casos piloto, en aquellos
de implantación: organismos más propensos a la modernización, o en forma horizontal, con todos los organismos de
Período la Administración Pública a la vez. Finalmente, la Ley de Presupuesto 1995-1999 estableció la
presupuestal 1995- obligación de evaluar la gestión para todas las Unidades Ejecutoras de los organismos del
1999 Presupuesto Nacional, quienes debían presentar indicadores de eficacia, eficiencia y calidad, y
adjudicó a la OPP el cometido y la competencia de evaluar e informar al Parlamento (Art. 39 y 40 de
la Ley 16736 de 5 de enero de 1996). El grado de universalidad que el legislador da a la obligación
de evaluar la gestión es muy importante, porque integran el Presupuesto Nacional todos los
organismos públicos con excepción de las empresas públicas, los gobiernos departamentales y los
bancos públicos. Quiere decir que la ley no sólo obliga a las unidades ejecutoras de los Ministerios
que conforman la Administración Central sino a los organismos que gozan de autonomía
presupuestaria, entre ellos, el Poder Judicial, los Tribunales (Tribunal de Cuentas, Tribunal de lo
Contencioso Administrativo, Corte Electoral), la Universidad de la República, la Administración
Nacional de Educación Pública (ANEP) y el Instituto Nacional del Menor (INAME). Cabe señalar que a
los efectos de completar el diseño del sistema de evaluación se realizó en el año 1999 un plan piloto
con cinco Unidades Ejecutoras.

Se ha discutido bastante este modelo de implantación, contraponiéndolo al de Chile o de Brasil, que

habían elegido avanzar en profundidad a través de algunos pocos casos pilotos que operarían como
modelo o casos líderes, a imitar por los demás.

Según la fuente consultada, la decisión sobre esta forma de implantación estuvo vinculada a la
utilización de la Ley de Presupuesto como respaldo legal del proceso, a la necesidad de establecer
algún tipo de exigencia de transparencia en la gestión para los organismos autónomos que gastan
gran parte de los recursos presupuestales y tuvo, además, el propósito de generar un amplio
proceso de cambio que diera homogeneidad y solidez al sistema presupuestario, sin pre-conceptos
teóricos acerca de las diferentes capacidades de modernización de los organismos públicos. De esta
forma, se logró implantar el SEV en organismos que probablemente en principio no hubieran sido
seleccionados y donde muchas veces fue sorprendente comprobar la avidez que existía por
incorporar nuevas técnicas de gestión, por ejemplo, en las Unidades Ejecutoras del Ministerio del
Interior. Paradojalmente, a veces, no se logró avanzar en otros organismos que tal vez en principio
hubieran sido seleccionados como entusiastas de la modernización, como es el caso de las Unidades
Ejecutoras del Ministerio de Economía y Finanzas, que en general fueron renuentes a evaluar su
gestión, con la excepción destacable de la Dirección General Impositiva.

La definición de las metas y los indicadores que se emplearían para la evaluación se dejó a cargo de
los responsables de las Unidades Ejecutoras.
Estrategia de Trabajos desarrollados en el período 1995-2000
acompañamiento
Los trabajos de acompañamiento se realizaron con el apoyo de consultores del CEPRE, que se van
especializando sectorialmente en un equipo que comienza a conformarse a partir de la Rendición de
Cuentas 1998 y que continúa aún en la actualidad, institucionalizado en la OPP.

El plan de capacitación se concibió como permanente e incluyó talleres sobre formulación de

presupuesto, con participación de representantes de todas las organizaciones y apoyo de
consultores que habían trabajado en el sistema de evaluación de Chile. Se distribuyó un documento
de apoyo para elaborar indicadores y se montó un servicio de consulta permanente en el CEPRE.

Trabajos desarrollados en el período 2000-2004

En el año 2002 el CEPRE se propuso el mejoramiento del SEV incorporando el sistema de ejecución
del gasto por Centro de Actividad (SDG) con el fin de elaborar mejores Indicadores de Eficiencia y
realizar análisis de benchmarking.

En agosto de 2002 se comunicó a los Ministerios la obligación de nombrar responsables de

evaluación a nivel de cada Ministerio y se definió que "el funcionario designado debía desarrollar
tareas de supervisión de las acciones de planificación estratégica y evaluación de la gestión del
Inciso, con el fin de mejorar la consistencia de los resultados esperados de las políticas ministeriales
y, en general, del gobierno. En este sentido, supervisaría la consecución de los objetivos
estratégicos, el análisis y validación de las metas anuales de las Unidades Ejecutoras, así como la
relación de las metas con las prioridades ministeriales y el control de la información que alimenta
los indicadores de gestión. La designación debería propender a una participación permanente del
funcionario designado en estos temas, si era necesario con un equipo de apoyo, con el fin que se
involucre en profundidad en acciones que tienen, también, un carácter permanente".. Luego, con
estos "Responsables de Evaluación de la Gestión" (Carta del director de la OPP a los Ministros) se
desarrollaron acciones de formación, que incluyeron el conocimiento general de los Sistemas de
Gestión disponibles.

Asimismo se realizaron acciones para mejorar la definición de metas e indicadores de gestión

contenidos en los Planes Anuales de Gestión del Presupuesto Nacional 2000-2004 para modificarlos
en ocasión de la Rendición de Cuentas 2002. Con tal fin se realiza una evaluación de los mismos por
parte de técnicos de CEPRE y de las propias Unidades Ejecutoras, según las pautas metodológicas
contenidas en el Instructivo para evaluar metas e indicadores de gestión (www.cepre.opp.gub.uy,
Taller Octubre 2002). El análisis de los indicadores de Eficacia determinó que eran 757 y el 76% de
ellos tenía datos ingresados. Se estimó que 22% de los mismos presentaba problemas en su
definición. Los indicadores de Eficiencia eran 701 y el 74% de ellos tenía datos ingresados, 19% de
los mismos presentaba problemas en su definición. Los indicadores de Calidad eran 219 y el 58%
de ellos tenía datos ingresados, 16% de los mismos presentaba problemas en su definición

En junio de 2003, en ocasión de la Rendición de Cuentas, se presentaron al Parlamento las metas

de gestión del año 2002 mejoradas. El total fue de 810 metas anuales, 716 correspondían a los
Centros de Actividad de las Unidades Ejecutoras de la Administración Central y el resto a los
Centros de Actividad de los demás organismos autónomos del Presupuesto Nacional.

En la búsqueda por fortalecer las capacidades de los Ministerios se realizó un Taller de Evaluación
de la Gestión al cual concurrieron todos los Responsables en Evaluación de la Gestión designados
por los Incisos cuyo objetivo fue presentar un programa de trabajo para fortalecer la visión
estratégica de la Administración, al más alto nivel, para involucrar más a sus jerarquías. Para ello
se les pidió seleccionar del Sistema de Evaluación de la Gestión las 10 metas prioritarias para cada
Inciso en el año 2002. Este trabajo se realizó mediante el llenado de un formulario que proporcionó
CEPRE donde se debían seleccionar las metas a nivel de Inciso y los principales lineamientos
seguidos por las Unidades Ejecutoras.

En 2003 se presentan los resultados de la evaluación de 2002 en base a un informe conteniendo

una síntesis que priorizaba los principales resultados obtenidos a nivel global y de cada Ministerio,
con una presentación simple y amigable.

En 2004 se elaboró un decreto con un nuevo sistema de distribución de los premios al desempeño
que incluye el reconocimiento de los logros en las metas anuales de gestión de los Centros de
Actividad. Cuando el Decreto estaba a la firma del Presidente se decidió no aprobarlo para no
aumentar la tensión en un tema sensible, en un período de aguda crisis económica.

Con el fin de contar con información desagregada sobre el gasto involucrado en la prestación de los
servicios públicos, se desarrollaron dos sistemas de información: el Sistema de Distribución del
Gasto (SDG) y el Sistema de Análisis del Gasto Por Producto (AGPP).

• El Sistema de distribución del Gasto (SDG)

El SDG es un sistema receptor de información proveniente del Sistema Integrado de
Información Financiera (SIIF) que permite distribuir el gasto entre las unidades organizativas
(Centros de Actividad) que integran las Unidades Ejecutoras. El Sistema de Distribución del
Gasto estuvo disponible para su uso por las Unidades Ejecutoras de la Administración Pública
en el SIIF, dentro de la opción SEV (Sistema de Evaluación de la Gestión Pública) a partir del
16 de mayo de 2002. En base al mismo se elaboró el "Informe 2001" que se presentó a la
Asamblea General anexo al Proyecto de Ley de Rendición de Cuentas.

Desde el punto de vista temporal, permite analizar el gasto mensual, generando información
de corto plazo que lo convierte en un instrumento útil para la toma de decisiones. El SDG
también releva los principales productos a nivel de unidad organizativa identificando la
cantidad de producción mensual de los mismos durante el año 2002. Esta información
permite identificar el volumen de producción de las unidades organizativas de la
Administración Pública y su evolución a lo largo del año.

Un sistema de DWH permite a los Incisos del Presupuesto Nacional generar los reportes de
gestión que les resulten más convenientes, con acceso generalizado a través de Internet.

• El Análisis del Gasto por Producto (AGPP)

El AGPP es un sistema informático desarrollado en 2004 que permite identificar el gasto
directo e indirecto, ejecutado por la propia unidad ejecutora o recibido desde otras unidades
ejecutoras, que insume la elaboración de los productos que brinda la Administración Pública.
El objetivo de este sistema es perfeccionar la evaluación de la eficiencia de los procesos
productivos del sector público y conocer los gastos asociados a los diferentes productos que
se brindan al ciudadano.

La metodología consiste en la distribución del gasto de cada una de las unidades

organizativas involucradas en un proceso productivo, de forma escalonada y secuencial
(cascada), para determinar el total del gasto asociado a los productos que se definieron en la
unidad ejecutora. La Unidad Organizativa debe especificar qué porcentajes del gasto propio
se destina a cada uno de los productos que desarrolla.

Trabajos desarrollados a partir de 2005

En abril del año 2005 se realizaron las primeras rondas Ministeriales para transmitir las Pautas
Iniciales para formular el Presupuesto Nacional correspondiente al quinquenio 2005-2009. En el
primer encuentro de contrapartes de Inciso se analizó el Documento de Trabajo Nº 1 "Pautas
Iniciales". En el mes de Mayo se realizaron talleres con las Unidades Ejecutoras donde se les explicó
la metodología de trabajo incorporada en el nuevo presupuesto que se realizaría mediante el
sistema SEV-PEG.

Se elaboró un documento para guiar los trabajos: Guía Metodológica de Planificación Estratégica y
Anexos, con base en las experiencias piloto que se realizaron durante el año 2004 en la Dirección
Nacional de Identificación Civil (DNIC) y en el Instituto del Niño y Adolescente del Uruguay (INAU).
Los trabajos de planificación estratégicas fueron apoyados por consultores del CEPRE.

A diferencia de instancias anteriores de formulación presupuestal se elaboraron los planes

estratégicos a nivel Ministerial con alto grado de participación de las autoridades.

Se propuso revisar la Misión y la Visión de los organismos y realizar un análisis FODA (interno:
debilidades y fortalezas; y externo: amenazas y oportunidades) y, cuando corresponde, un análisis
de "Grupos de Interés", lo cual permitió identificar y distribuir los actores con los cuales la
organización se interrelaciona, en términos de poder y de interés.

Una vez realizado el análisis de misión, visión y contexto, el organismo estuvo en mejores
condiciones de definir su plan estratégico (proponer objetivos) y su plan operativo anual (metas).
Por último se propuso una guía para formular indicadores para la medición de los resultados, lo cual
permitió realizar el seguimiento de la ejecución.

En el sistema PEG_SEV se agregó una instancia para la incorporación del "crédito proyectado" que
refleja la aspiración presupuestal de cada organismo sin tomar en cuenta las restricciones. Los
créditos proyectados se diferenciaron en: "disponible" y "adicional". El crédito disponible debía
 cerrar con la Base de cálculo de presupuesto (gasto ejecutado del año 2004 depurado a nivel de
Inciso).

En los trabajos preparatorios de la Rendición de Cuentas 2005 consultores de CEPRE apoyaron los
trabajos de revisión de objetivos y metas y de incorporación de información en los indicadores
definidos.

Uruguay
Uso de la información generada por el Sistema de Evaluación de la Gestión Pública (SEV)

Aspecto Caracterización
Principales Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP)
destinatarios La OPP es el organismo responsable de realizar la evaluación de la gestión pública y presentarla al
Parlamento. En su ámbito se instalan los sistemas que recogen la información ingresada en forma
descentralizada por los organismos. En general se limita a proponer mejoras técnicas en los mismos y,
estrictamente, no evalúa, simplemente monitorea, estandariza y completa la presentación.

Poder Legislativo
Los parlamentarios son los principales destinatarios del SEV. Reciben información sobre resultados de la
gestión en cada Rendición de Cuentas, pero casi nunca cuestionan la misma. Debe reconocerse que los
plazos perentorios limitan el tiempo que los legisladores pueden dedicar al análisis de la abundante
información que se les proporciona en cada Rendición de Cuentas (Balance de Ejecución Presupuestal,
Avance físico en la ejecución de la inversión, Resultados de la Gestión Pública y Proyecto de Ley de
Rendición de Cuentas).

Gerentes de división y directores de las Unidades Ejecutoras

Son los que deberían dar mayor uso de estos indicadores para el control de la gestión interna. Sin
embargo, según la fuente, la utilizan poco y en general predomina el pensamiento de estar elaborando
información "para la OPP".

Ministros y jerarcas de Incisos

Los ministros podrían utilizar esta información para el control de la gestión a nivel de Ministerio pero si bien
el gobierno señala que participaron más en el presupuesto 2005-2009, no se observa un uso definido del
SEV.

Tribunal de Cuentas
Es el responsable del control externo ex ante, concomitante y ex post. Si bien el Tribunal de Cuentas
siempre manifestó su conformidad con la generación de información sobre el desempeño no se conoce que
la haya tomado en cuenta en los informes de evaluación que este organismo realiza y remite al Parlamento.

Auditoría Interna de la Nación

Es la responsable de la evaluación interna ex-post. No se conoce ningún caso en que la Auditoría Interna de
la Nación haya utilizado la información del Sistema de Evaluación para informar sobre los organismos
públicos.

La ciudadanía
Se han realizado algunos esfuerzos esporádicos para presentar la información de forma amigable pero no
se ha difundido lo suficiente y no ha existido continuidad en esta estrategia.

Uso esperado • Se espera que la información sea incorporada en la toma de decisiones, a los fines de mejorar la
asignación del gasto público y la transparencia de la acción del gobierno. Se espera además que
ayude en la toma de decisiones y el análisis de la ejecución presupuestaria.
• En el año 2002 se desarrolló un sistema de DWH que permitió que las Unidades Ejecutoras
accedieran a través de Internet a las bases de datos y pudieran generar los reportes de gestión con
el formato que les resultara más conveniente. De esta manera se procuró convertir al sistema de
indicadores en un sistema de control interno de la gestión. Incluso se otorgó una clave de acceso al
Parlamento y a los demás organismos de control para que generen directamente los reportes de su
interés, diferentes al que remita el Poder Ejecutivo.

En ocasión de los trabajos preparatorios de la Rendición de Cuentas 2006, la OPP recomienda volver a
aplicar en los diferentes niveles organizativos la metodología de planificación estratégica utilizada en la
 elaboración del Presupuesto.

Se señala que existe una consistencia entre la metodología de planificación estratégica aplicada en el
presupuesto y la que se emplea para otras actividades, como ser la reformulación de estructuras
organizativas.
Uso en la • Cuando se analizan los principales problemas que presenta el SEV, se descubre que ellos están
práctica vinculados a su poco uso en la práctica. En efecto, se señala el uso insuficiente para la toma de
decisiones, el escaso uso para difusión y rendición de cuentas y la existencia de jerarquías poco
involucradas y funcionarios poco informados.
• Una de las razones por las que no se usa al SEV es la inexistencia de consecuencias por los
resultados del desempeño tanto por la falta de evaluación del propio Poder Ejecutivo (Auditoria
Interna de la Nación, por ejemplo) como de los organismos de control: Parlamento o Tribunal de
Cuentas. El SEV no tiene evaluación externa posterior y, menos aún, consecuencias positivas o
negativas sobre las Unidades Ejecutoras.
• En 2003 se tomaron algunas decisiones tendientes a aumentar el uso del SEV procurando, en primer
lugar, que la evaluación tenga consecuencias y en segundo lugar, una mayor difusión de los
resultados de una manera amigable para el ciudadano y un mejoramiento del SEV.
• Para que la evaluación tuviera consecuencias se propuso, en primer lugar, modificar el sistema de
premios al desempeño existente, que es del tipo individual con categorías obligatorias de un 10%
de calificación Excelente y un 10% de calificación MB, transformándolo en un sistema de premios
al desempeño grupal, por Centros de Actividad, de acuerdo a los resultados que surjan de los
Indicadores de desempeño del Sistema.
• Si bien el Decreto no fue promulgado, la idea central fue retomada por la Dirección General
Impositiva (DGI) que incluye en su sistema de mejora de la gestión la asignación de premios por
resultados del departamento al que pertenece el funcionario, en el marco de un compromiso de
gestión firmado con el Ministerio de Economía y Finanzas.
• En segundo lugar, se trató de vincular la evaluación al gasto a los resultados de la gestión, mediante
el SDG, que permite identificar la eficiencia de los organismos midiendo el gasto unitario por
unidad de producto a nivel de CA y seguir su evolución durante la ejecución presupuestaria. Ello
permitiría reasignar las economías derivadas de la buena gestión, en la medida en que se están
monitoreando la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo.

• Asimismo, se desarrolló un sistema de costeo de los productos públicos (sistema AGPP) que
permitiría, de manera rápida identificar gastos excesivos, precios o tasas subvaluados (subsidios
implícitos) o sobrevaluados (cargas fiscales implícitas).
• En relación al objetivo de lograr más y mejor información y difusión, se desarrolló un Informe global
de evaluación de la gestión de la Administración Central tendiendo a destacar los buenos
resultados.

• Se elaboró un Informe con el análisis del gasto por centro de actividad que permite en un lenguaje
simple identificar los principales gastos al interior de los organismos públicos.

• En el año 2004, las autoridades del SEV evaluaron que, en algunos sectores, se han registrado
mejoras en el nivel de análisis de la información tanto por parte de los organismos afectados como
de los parlamentarios. Ese año se desarrolló un taller dirigido a los funcionarios designados como
responsables de la evaluación de la gestión de los diferentes ministerios. Se utilizó una
metodología dinámica mediante el trabajo en grupos en base a un "juego" que propone algo así
como "ponerse en el lugar del Ministro". Esta dinámica permitió imaginar cinco "Macro ministerios"
para los cuales los grupos de funcionarios debían definir objetivos, metas e indicadores. Todos
fueron evaluados y los mejor evaluados fueron premiados. La actividad tuvo excelente respuesta y
resultados por parte de los funcionarios participantes.

Mecanismos que • La legislación vigente no contempla ningún tipo de mecanismo destinado a incentivar el uso de los
favorecen su uso resultados de la evaluación.
• La firma de compromisos de gestión entre el Ministerio de Economía y Finanzas y la Dirección
 General Impositiva previó el pago de compensaciones a los funcionarios según los resultados
obtenidos en su Centro de Actividad.
• En el año 2005, en ocasión de la formulación del Presupuesto, se realizó un trabajo amplio de
formación en conceptos de la planificación estratégica y acciones de apoyo para la formulación de
metas e indicadores.
• El informe de Rendición de Cuentas 2005, incluye un informe cualitativo a nivel de Inciso y, en
muchos casos, con otro informe cualitativo a nivel de Unidad Ejecutora donde se hace una
descripción de los logros obtenidos en el año 2005. Para realizar este documento se pidió a los
organismos que realizaran una evaluación global, en función de los puntos anteriores, de los
resultados obtenidos en el año 2005 y describieran los principales desafíos para los años 2006 y
2007.

Difusión El SEV resultó asociado al bajo perfil que tuvo todo el Programa de Reforma del Estado en Uruguay. Existió
más temor que convicción de parte de los gobiernos en relación a una estrategia de gestión pública más
abierta a la opinión pública y, por lo tanto, más expuesta a la crítica.

Las Rendiciones de Cuentas anuales (que incluyen la totalidad de los indicadores) se publican a través de la
página web del Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado (CEPRE).

Un estudio realizado entre 2001 y 2002 detectó que el lenguaje excesivamente técnico con el que estaban
redactados estos documentos resultaba incluso de difícil comprensión para los legisladores, lo cual tampoco
estaba favoreciendo la difusión de esta información. Desde entonces, el CEPRE incorporó un formato de
informe de Rendición de Cuentas simplificado, con la intención de facilitar su lectura.

Uruguay
Principales logros y desafíos del Sistema de Evaluación de la Gestión Pública (SEV)

Logros
• La implantación del SEV como respuesta a disposiciones obligatorias establecidas a través de la Ley de Presupuesto
Nacional le dio legitimidad a nivel de la administración pública. La ley de presupuesto es quinquenal y en general
contiene los lineamientos de gestión para todo el período de gobierno. De esa manera se aseguró legitimidad y
permanencia del sistema. Las siguientes leyes de presupuesto al incorporar en la presentación metas e indicadores
para su aprobación por el Parlamento consolidaron esta asociación del sistema con la ley y la planificación del período
de gobierno. Ello le dio, además, una fuerte articulación con la gestión financiera y presupuestal.
• La decisión de concentrar la función rectora de la evaluación de gestión en una oficina directamente dependiente del
Presidente de la República e independiente del resto de la administración (la Oficina de Planeamiento y Presupuesto)
sentó las bases para la realización de controles cruzados.
• El impulso de la formulación del Presupuesto 2000 - 2004 con una apertura por Centros de Actividad generó la
necesidad de definir metas e indicadores a nivel de Unidades Ejecutoras. Esto impactó a su vez en la implantación de
otros sistemas de información, que incluso tienen una apertura mayor que la del Sistema de Evaluación de la Gestión
Pública (SEV), como por ejemplo, el Sistema de Remuneraciones (SR) y el Sistema de Distribución del Gasto (SDG),
que ingresan información a nivel de Unidad Organizativa. Todo esto ha llevado a que se produjera un significativo
avance en el grado de apertura y desagregación de la información.
• La opción por una estrategia de implantación simultánea y universal permitió que, en un lapso relativamente corto, el
sistema extendiera su cobertura a la totalidad de las entidades de la Administración Central y casi todas las del
Presupuesto Nacional (INAU, Universidad, ANEP, Poder Judicial).
• La formulación del Presupuesto 2000 - 2004 con una apertura por Centros de Actividad generó la necesidad de definir
metas e indicadores a nivel de los Centros de Actividad de las Unidades Ejecutoras. Esto impactó a su vez en la
implantación de otros sistemas de información, el Sistema de Remuneraciones (SR) y el Sistema de Distribución del
Gasto (SDG), que ingresan información aún más desagregada, a nivel de unidad organizativa. En consecuencia se
produjo un significativo avance en el grado de apertura y desagregación de la información, en particular la relativa al
gasto involucrado en la producción de servicios públicos.
• En el Presupuesto 2005-2009 se desarrolló un sistema de objetivos estratégicos a nivel de Unidad Ejecutora
consistentes con los lineamientos estratégicos de gobierno (LEGs), esto ayudó al gobierno a analizar y redefinir o
consolidar los lineamientos de las políticas públicas que orientan su acción.
Desafíos
Según la fuente consultada, los principales desafíos que enfrenta el SEV son los siguientes:

• Introducir en los organismos públicos una cultura de gestión más transparente y de mayor involucramiento con el
análisis y evaluación de los resultados, para definir cambios de rumbo o nuevas políticas públicas, generando una
rutina de retroalimentación de la toma de decisiones.
• Propiciar una mayor utilización de los resultados de la gestión. Debería desarrollarse algún sistema de incentivos que
aliente el uso del sistema para la toma de decisiones y la planificación estratégica. El uso de la información es lo que
puede evitar que el sistema pierda confiabilidad por contener datos con relevancia y confiabilidad dudosas.
• Revisar las estrategias de difusión de los resultados de la gestión actualmente vigentes, de manera tal de tornarlas más
accesibles para los diferentes actores involucrados y para la ciudadanía en general.
• Complementar las acciones de seguimiento permanente con evaluaciones en profundidad de algunos programas
seleccionados, considerados prioritarios, y en lo posible, realizarlo a través de terceros.
• Fortalecer a la OPP, que está encargada de la evaluación de las operaciones presupuestarias y se centra en el logro de
los objetivos. Lo limitado de los recursos humanos y materiales asignados a la evaluación limita los resultados que se
puedan obtener.
• Revisar el modelo de auditoría interna para colocar mayor énfasis en la evaluación de resultados por parte de la
Auditoría Interna de la Nación, como forma de estimular el logro de ciertos parámetros de transparencia, eficacia y
eficiencia en la gestión.
• Retomar el sistema de evaluación con metas definidas a nivel de Centros de Actividad (Presupuesto 2000-2004). La
medición de los resultados a nivel de Centros de Actividad permite monitorear los servicios públicos, cuyo
funcionamiento es fundamental para los ciudadanos, y a través de los cuales evalúan la gestión pública, en particular
los más humildes que son los que los utilizan en mayor proporción.
• La debilidad técnica del Parlamento ha contribuido a generar escaso análisis de los resultados de la gestión pública. El
Informe de evaluación de la Administración Financiera del Uruguay incorporaba, dentro de las principales
recomendaciones, la siguiente: "Habría que proporcionar a la Comisión de Finanzas y Presupuesto del Poder
Legislativo apoyo profesional y técnico que le permita proceder a un debate y expresar su opinión acerca de la
ejecución, el control y la evaluación del presupuesto" (Informe BID-BM. Misión especial de análisis de la
Administración Financiera del Uruguay, 2004).

México
Características del Sistema de Metas Presidenciales (SIMEP)

• El Sistema de Evaluación de las Metas Presidencias es un Sistema de alta dirección que identifica los procesos sustantivos y
de alto impacto del Gobierno Federal, a efecto de establecer desafíos y retos de evaluación con base en los resultados de
los ejercicios anteriores.
• El Sistema Nacional de Planeación Democrática, encuadrado en la ley de Planeación, obliga a la aplicación de la evaluación
para juzgar los avances y el cumplimiento del Plan y los programas de gobierno.
• Cada titular de las dependencias y entidades del sector público debe negociar un conjunto de metas con el mismo
Presidente de la República.
• Las metas deben estar vinculadas al Plan Nacional de Desarrollo (PND) y a los Programas Sectoriales.
• De hecho, la evaluación más importante es la evaluación del cumplimiento del PND y se monitorea por sectores. Cada
cabeza de sector debe reportar e informar al respecto.
• Se realizan reportes periódicos donde se van haciendo recomendaciones sobre cumplimiento de metas comprometidas y
sobre gasto.
• El Presidente recibe los reportes cada día 10 del mes en curso con las variaciones ocurridas.
• Existe un sistema de información integral que aprovechan los Ministerios de SFP, la SHCP y el Banco de México,
denominado Sistema Integral de Información.
• Contempla la distribución de encuestas a los ciudadanos.

México
Estrategias de implantación y acompañamiento del Sistema de Metas Presidenciales (SIMEP)

Aspecto Caracterización
Estrategia general de • Cada titular de las dependencias y entidades del sector público debe negociar un conjunto de
implantación
 metas con el mismo Presidente de la República. Ahí se establece plazos y momentos de
avances.
• El sistema se instituyó desde el inicio del gobierno del presidente Fox. Las metas deben estar
vinculadas al Plan Nacional de Desarrollo (PND) y a los Programas Sectoriales.
• La evaluación de metas presidenciales, se trabajó conjuntamente con la Oficina de
Innovación Gubernamental, y se realizaron consultas y una prueba piloto.
• Las metas presidenciales implican acuerdos que deben cumplirse, pero también la obligación
de escuchar a la ciudadanía, mediante encuestas que se aplican en distintos momentos.
• Procura que los recursos y esfuerzos del Gobierno Federal se enfoquen hacia la atención de
las demandas, necesidades y expectativas de la Sociedad.
• Mediante este Sistema el Titular del Ejecutivo Federal lleva a cabo una concertación con los
titulares de las instituciones seleccionadas, las metas que serán sujetas de seguimiento y
evaluación en términos de resultados, y se determinan los estándares, ponderaciones y el
rango de metas a cumplir (mínima, satisfactoria y sobresaliente).

Estrategias de • No se dispone de información al respecto

acompañamiento

México
Uso de la información generada por el Sistema de Metas Presidenciales (SIMEP)

Aspecto Caracterización
Principales • El Titular del Poder Ejecutivo Federal
destinatarios
• La Secretaría de la Función Pública
• Las propias instituciones evaluadas
• Los ciudadanos

Uso esperado • Se espera que sea una herramienta innovadora para transitar de un gobierno basado en normas a
uno basado en resultados, procurando que los recursos y esfuerzos del Gobierno Federal se
enfoquen hacia la atención de las demandas, necesidades y expectativas de la Sociedad.

Uso en la práctica • Se reporta periódicamente al Presidente de la República donde se van haciendo recomendaciones
sobre cumplimiento de metas comprometidas y sobre gasto.
• La información de reportes es para el Presidente, a quien se le entrega cada día 10 del mes en
curso con las variaciones ocurridas.
• El sistema funciona en línea con rangos de estatus que permiten tener acceso a cierto tipo de
información. Sólo el Presidente, el área de innovación de la presidencia y la unidad de control y
evaluación tienen acceso a todo el sistema.
• Cada institución debe cargar en el sistema sus metas y avances en el sistema; y los puedan
consultar.

Mecanismos que • Existe un sistema de información integral que aprovechan la SFP, la SHCP y el Banco de México,
favorecen su uso denominado Sistema Integral de Información.
• El Plan Nacional de Desarrollo es la guía de la administración mexicana para el cumplimiento de
sus funciones.

Difusión • Cada institución debe cargar en el sistema sus metas y avances. El sistema funciona en línea con
rangos de estatus que permiten tener acceso a cierto tipo de información. Sólo el Presidente, el
área de innovación de la Presidencia y la unidad de control y evaluación de la SFP tienen acceso a
todo el sistema.
• El sitio (http://simep.presidencia.gob.mx/) es interno y de acceso restringido.

México
Principales logros y desafíos del Sistema de Metas Presidenciales (SIMEP)
Logros
• Puede decirse que la evaluación en el ámbito de la administración pública federal de México está ganando terreno. De los
primeros esfuerzos que buscaban alguna medición para juzgar las acciones, pasando por la creación de un sistema de
indicadores, se está llegando a sistemas más consolidados y que vienen mostrando su utilidad para ir mejorando la
actuación y lograr mejores resultados.
• La evaluación de metas presidenciales representa un esfuerzo que permite orientar a los responsables de las políticas
públicas a brindar resultados de sus acciones, focalizándoles a elementos prioritarios y brindándoles un sistema de
retroalimentación. Con ello se está dando el paso de una evaluación centrada en acciones y/o procesos a una verdadera
evaluación de resultados.
• Son metas relacionadas con los principales programas y proyectos de las instituciones, que permiten valorar cualitativa y
cuantitativamente los resultados de sus Programas Operativos Anuales aprobados, y sus efectos en la ejecución y
cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y de los programas sectoriales de mediano plazo.
• El Sistema de Metas Presidenciales en México son orientadas a impulsar la Agenda de Buen Gobierno, tendientes a
transformar a las instituciones en instituciones competitivas y de clase mundial, mediante el desarrollo y mejora del
potencial de los recursos humanos y materiales, en un ambiente de transparencia, rendición de cuentas, orden y respeto
a través de sus seis líneas estratégicas:
a. Gobierno que Cueste Menos.
b. Gobierno de Calidad.
c. Gobierno Profesional.
d. Gobierno Digital.
e. Gobierno Desregulado.
f. Gobierno Honesto y Transparente.
• Contemplan la concertación de metas específicas y temporales orientadas a lograr reformas sustantivas que modifican la
visión, misión y estrategias sectoriales e institucionales, para ajustarse a los cambios coyunturales de orden interno y
externo.
• Miden los grandes logros de las instituciones públicas en los nuevos programas implementados por la Administración del
Presidente Fox, para atender las demandas y expectativas de la Sociedad.
• Permiten conocer la percepción de la sociedad en general; consideran la opinión de clientes directos, así como clientes
gubernamentales, tanto a nivel federal como estatal (gobernadores y en su caso los presidentes municipales).
• Sirven como referencia para medir la calidad del servicio que prestan las instituciones e identificar las necesidades y
expectativas de la sociedad para reorientar las acciones de los distintos actores gubernamentales.
• Los avances alcanzados en cada una de las metas concertadas deben reportarse mensualmente, asignando en cada caso,
avance, comentario y el color de semáforo que corresponda: verde, amarillo o rojo.
• El sistema de metas presidenciales ha incorporado no sólo las metas derivadas de los planes y programas, sino que
también permite al titular del ejecutivo, solicitar resultados de compromisos por él generados o que la coyuntura exige
satisfacer.
• Este sistema ha facilitado el que el Presidente tenga la posibilidad mayor de incidir en las políticas públicas, actuar bajo
situaciones de coyuntura y tener un instrumento de seguimiento y de ajuste importantes, tanto en lo sustantivo como en
las partes del discurso.
• Además, este sistema esta incorporado a una base de datos automatizada, en la cual todos tienen acceso, aunque con
diferentes estatus, esto permite al titular del poder ejecutivo ingresar desde sus oficinas para informarse de los asuntos
relevantes de cada una de las instancias que manejas las políticas públicas.
• Uno de los elementos más ricos del sistema es contar con la incorporación de la voz del ciudadano, a través de
encuestas, que realiza una oficina especializada en este tipo de tareas y con independencia de las Secretarías o entidades
en cuestión, incorporando como elemento evaluatorio la satisfacción de los beneficiarios.
• Para el Presidente ha resultado ser muy útil este sistema de seguimiento de metas presidenciales, pues los compromisos
ponen el acento en lo importante, y bajo la información que cada unidad incorpora al sistema le permite estar
plenamente informado de si se logrará el resultado, de los problemas y/o obstáculos que se están presentando y de las
áreas a las que debe apoyarse para incidir en la política en cuestión

Desafíos
• Falta una mayor vinculación entre el manejo de metas presidenciales y el manejo de la presupuestación.
• Falta seguir trabajando para que se utilicen todos estos instrumentos para perfeccionar los mecanismos de decisión
presupuestaria, tanto en lo concerniente a la programación, como en las decisiones de aprobación y ejecución del gasto.
• Hasta ahora, existen una serie de mecanismos de información, utilizados por varios agentes, y por grupos de trabajo,
como la comisión gasto financiamiento. Al disponerse de varios insumos de información se ha generado la necesidad de
grupos de análisis, en lo referente al gasto financiamiento.
• Existe cierta presencia de autoprotección sobre todo por ser un sistema ligado a la jerarquía presidencial, pero cada vez
más se están aceptando retos para el beneficio social.
• Deberá seguirse trabajando para mejorar y ampliar la evaluación por agentes externos. Éstas deberán ser verdaderas
evaluaciones, cuidando no caer en las pseudo-evaluaciones y considerar aspectos que relativizan los resultados,
particularmente los elementos contextuales.
• En este sentido es conveniente trabajar para conformar metodologías sólidas y bajo un mercado amplio de expertos
 evaluadores para garantizar el buen ejercicio evaluatorio.
• Será necesario continuar trabajando para crear una nueva cultura de evaluación. Deberá darse un giro para constituir un
sistema constructivista que ponga el énfasis en el aprendizaje, en la participación y en la negociación.
• Igualmente, y no solamente en este caso, habrá que ampliar el uso de la información para distintos agentes.
• El criterio mayormente aplicado para la evaluación es la eficacia, es conveniente ir incorporando otros criterios como
sería la eficiencia, la calidad, la oportunidad, entre otros.
• Aunque el Sistema de Evaluación de Metas Presidenciales está automatizado y hay cierta accesibilidad consideramos que
sería conveniente el constituir un sistema integrador de información que vincule a los distintos poderes y a las instancias
fiscalizadoras y a las operadoras de programas, naturalmente con su verificación y validación y bajo el criterio de
oportunidad y claridad.
• Hasta ahora los sistemas que han sido creados se aplican de la misma manera y bajo los mismos parámetros para todas
las dependencias y/o políticas públicas, resulta importante que en su momento se hagan distinciones entre tipos de
programa, tipo de institución o alguna otra diferenciación que lleve a afinar el método de evaluación.
• Se puede detectar, en cierta medida, un reconocimiento al valor de la evaluación, aunque aún existen resistencias y
cuestionamientos a estos sistemas, por lo cual se debe de seguir avanzando en crear una cultura amplia al enfoque de
resultados dentro de la cual la evaluación cumple un papel fundamental.
• A pesar de los sistemas de inclusión que se han buscado, la participación integral de todos los agentes no se ha logrado,
aunque en las metodologías desarrolladas hubo mecanismos de participación.