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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADORA:
PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
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_____________________________________________________
A Deus e à minha família (Rosalvo, Dulcinéa, Jaziel, Maria Auxiliadora, Indaíra e Juliana),
À Profa. Flávia, pela amizade, pela atenção, pela dedicação, pelas orientações, por ser um
Ao Prof. Valter, pela atenção, pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho.
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RESUMO
Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz presente no mundo, que inclui escândalos
achados de Walumbwa et al. (2008). A análise dos dados também sugere que tal relação é
6
ABSTRACT
The ethical and moral crisis present in the world in recent years, including scandals at
principles, values and ethics, known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER,
2005; COOPER, SCANDURA and SCHRIESHEIM, 2005). This study investigates the
Brazilian companies and their respective supervisors. In the sample considered, it was
performance at work, replicating the findings of Walumbwa et al. (2008). Data analysis
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo 31
8
LISTA DE TABELAS
(LA PJP AP CC D)
(LA PJI AP CC D)
(LA PJ AP)
(LA PJ AP CC)
(LA PJ AP CC D)
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LISTA DE ABREVIATURAS
LA Liderança autêntica
PJ Percepção de justiça
AP Afetividade positiva
CC Comportamento criativo
D Desempenho
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SUMÁRIO
1. Introdução 13
2. Problema da pesquisa 15
2.1. Contextualização 15
3. Revisão de literatura 18
3.1. Liderança 18
4. Modelo 31
5. Metodologia 32
5.1. Amostra 32
5.3. Questionários 33
11
6. Resultados 36
7. Discussão 49
8. Considerações finais 51
9. Referências bibliográficas 53
12
1. Introdução
fortalecer e apoiar bons líderes, bem como observar, através dos líderes, aqueles que os
para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e, em particular, com
aqueles relacionados às organizações. Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz
presente no mundo, que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte, levou
SCHRIESHEIM, 2005).
Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes
sobre as organizações das quais fazem parte. Embora seja um tema relevante na atualidade,
ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica, uma vez que a teoria é
muito recente. Com isso, é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor
compreensão dos efeitos desse tipo de liderança, que é apontada como um componente de
grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al., 2004; AVOLIO e
al., 2008).
13
Para a realização do estudo, foram coletados dados em duas empresas do setor público
situadas no Brasil, sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira,
Após esta introdução, o problema da pesquisa é abordado. Depois, o estudo traz uma
14
2. Problema da pesquisa
2.1. Contextualização
A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar
quais a liderança é exercida, têm sido cada vez mais frequentes, o que pode ser notado pelo
recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança. A
Enron e da Martha Stewart, bem como desafios sociais de amplas proporções, como o
em qualquer outra época, de uma liderança baseada em princípios éticos e morais, o que
SCHRIESHEIM, 2005).
Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de
pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das
perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é
15
Nas últimas décadas, foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança
transformacional, que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe, por meio de
transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para
O estilo transformacional possui, como pode ser visto, algumas semelhanças com o estilo
autêntico. Este último, entretanto, possui maior foco em transmitir, através de suas ações e
GARDNER, 2005). Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados, a
liderança autêntica, que é a abordagem mais recente na área de liderança, vem ganhando
cada vez mais espaço nos últimos anos, tanto na literatura acadêmica como na empresarial.
Por se tratar de um tema novo na área de liderança, é necessário investigar quais são as
resultados que são trazidos pelo seu modo de agir, e entender os mecanismos pelos quais
desempenho dos funcionários no trabalho, e de que modo este tipo de liderança promoveria
16
2.2. Objetivos do estudo
teórico sobre a liderança autêntica de modo geral, e expandir o debate sobre o tema no
Brasil.
Por ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos estudos
caso dos últimos, a pesquisa realizada por Walumbwa et al. (2008) representou o primeiro
trabalho publicado sobre o assunto. No Brasil, ainda não há trabalhos publicados sobre o
representa um importante estudo, pois o desempenho é uma variável de grande valor para
17
3. Revisão de literatura
3.1. Liderança
2005). Embora seja um dos mais observados, é um dos menos compreendidos fenômenos.
Entretanto, a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom
Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores, a literatura
sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno, e elas, em geral,
2005). Com base nas definições apresentadas por Burns (1979), Rauch e Behling (1984) e
grupo rumo à realização de seus objetivos, representando uma interação entre duas ou mais
A união entre gerenciamento, que é uma atividade associada a funções como planejar,
organizar e controlar, e liderança, que é vista como uma atividade detentora de maior
2005). Atualmente, as empresas enfrentam muitos desafios e, para obter sucesso, devem
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alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho.
Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX, a abordagem dos traços de
da liderança. Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços, não levando em
(NORTHOUSE, 2007).
Estudos como os de Stogdill (1948, 1974), Mann (1959), Lord, De Vader e Alliger (1986)
e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas
sobre o assunto. Embora a lista varie entre os trabalhos, cinco traços principais que podem
Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. Ter
um cargo de gestor, por exemplo, não significa ser um líder, pois os subordinados podem
não ser seguidores. Para que se tenha um líder com seguidores, é necessário que exista um
líder que simbolize bem o seu grupo. Além de ter a capacidade de resolver problemas
(GARDNER, 1995a).
Todo seguidor é, em maior ou menor grau, ativo, pois pessoas passivas não tomam parte
numa relação de liderança (ROST, 1995). Há pessoas que exercem papel de líder em um
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grupo e papel de seguidor em outro. Em uma determinada relação de liderança, um
seguidor pode atuar como líder em certos momentos. Não é preciso ser gestor para ser
líder. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda. Ambos são essenciais
A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas, sem poder e sem
senso de relacionamento com o todo. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar
organização (GARDNER, 1995b). Eles devem ter, com todos os seus subordinados,
consistentes com as ações (HARTER, 2002). Quanto mais fiel a suas emoções,
(ERICKSON, 1995).
20
Os recentes problemas relacionados à falta de ética, como escândalos corporativos
pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de
liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS, 2006; AVOLIO e
LUTHANS, 2006), e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas
palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS, 2002).
significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes
positivos. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas
21
Um líder autêntico, por sua vez, é aquele que tem profunda consciência do seu modo de
pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das
perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é
2005). Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores, organizações
Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções, o que
gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por
exemplo, os seguidores tendem a atuar junto aos líderes, colegas, clientes e demais
stakeholders de forma autêntica, o que pode se tornar, ao longo do tempo, uma base da
O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados
para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos, que são
guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE, 2003). Eles
22
Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta, envolvendo
Além disso, são exemplos de honestidade, integridade e elevados padrões morais, o que
gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al., 2004).
Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma
estruturas de inclusão e climas éticos positivos, um líder autêntico pode fazer uma
Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos
estudos sobre o assunto. No Brasil, por exemplo, ainda não há trabalhos publicados sobre o
tema.
Dentre os poucos trabalhos divulgados, podem ser destacados os estudos realizados por
Walumbwa et al. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos
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3.3. Líder autêntico e percepção de justiça
Desde que surgiu, na década de 1960, a psicologia social da justiça vem se dedicando a
mostrar o papel fundamental que os sentimentos, valores e crenças a respeito do que é justo
ou injusto exercem sobre as ações humanas. Uma das áreas com mais aplicações dos
organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as
ser salários, promoções, sanções disciplinares, entre outros. No caso da justiça processual,
o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. A justiça
interacional, por sua vez, diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às
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O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores, que inclui considerar seus
feedback após uma decisão e explicar as decisões, afeta fortemente sua percepção de
justiça (TYLER e BIES, 1990). Tais características fazem parte do perfil dos líderes
autênticos, que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é
certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO, 2003).
Resultados de estudos como o de Carter et al. (2009), que estudaram a relação entre
liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos
serem tratados de forma respeitosa, os seguidores consideram seus líderes mais justos.
H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua
H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua
25
afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO, JAMES e
KONOVSKY, 1993).
A literatura sugere que a afetividade positiva, que inclui afetos como o entusiasmo, está
Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua
percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al., 2004). Ao agir com
A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências
apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos
funcionários.
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Com isso, são formuladas as seguintes hipóteses:
H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior
H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor, maior
estão além do que é determinado pela função do empregado, que são essenciais para a
para lidar com mudanças no ambiente, desafios e oportunidades (REGO et al., 2007). A
criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para
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equipes e da própria organização e, embora sejam incentivadas por algumas empresas, não
A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista, por exemplo, nos campos
das ciências exatas e das artes. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que
importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias, sentindo-se
Wolfgang Amadeus Mozart, que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua
Nas empresas, a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para
de raciocínio, fazendo que eles descubram novos modos de agir, o que permite que eles
outro lado, estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos
estudo envolvendo estudantes universitários, foi observado que a afetividade positiva faz
que eles encontrem associações menos usuais, porém apropriadas, entre palavras (ISEN et
al., 1985). De modo similar, numa série de experimentos envolvendo também estudantes
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universitários, foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em
YOUNG, 1994).
H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor, maior será a frequência com que
O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas
Nas empresas, a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a
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empregados, o que gera inovação, mudança, aprendizado e melhor desempenho.
assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas
H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos,
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4. Modelo
H1 Percepção H3
de justiça
processual
Liderança Afetividade H5 Comportamento H6
Desempenho
autêntica positiva criativo
Percepção
de justiça
H2 interacional H4
Figura 1 – Modelo
autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e
conhecendo e agindo de acordo com seus valores, sentimentos e forças, e promovendo uma
comunicação aberta e respeitosa, e incentivarem o mesmo nos seus seguidores, fazem que
acentuadas, o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade, que por sua vez faz
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5. Metodologia
5.1. Amostra
estudo, foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro. Para isso, foi utilizada
uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no
Brasil, uma delas na área energética e a outra na área financeira, sendo 96 da primeira e 10
Em relação aos funcionários, 46.2% são mulheres e 53.8% são homens, e 77.4% possuem,
no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 41.0 anos, sendo 22 a mínima e
Em relação aos supervisores, 48.1% são mulheres e 51.9% são homens, e 87.7% possuem,
no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 43.8 anos, sendo 30 a mínima e
respectivo supervisor. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam
usadas apenas para fins acadêmicos, e que não seriam disponibilizadas para qualquer
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pessoa na empresa. Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu
5.3. Questionários
A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,
como sexo, idade, nível de instrução, tempo de empresa e sexo do superior imediato atual.
supervisores como líderes autênticos. Para tanto, foram julgadas as dezesseis sentenças que
desse instrumento de medida, foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos
direitos autorais. Além disso, foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para
português, uma vez que ainda não existia tal versão, o que contou com a autorização e a
aprovação dos mesmos. As questões, que apresentam estados relacionados aos chefes,
foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4
demonstra crenças que são coerentes com as ações”. O valor original de alfa para essa
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Na terceira parte, foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em
relação ao modo de agir dos supervisores. Estavam presentes, nesta parte, as sete questões
padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo
trata com gentileza e consideração”. Os valores originais de alfa para as medidas das
A quarta parte, que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes,
apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS
(WATSON, CLARK e TELLEGEN, 1988). Para indicar a associação entre cada termo e o
seu dia-a-dia no trabalho, os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo
valor original de alfa para essa medida é 0.86. Na amostra considerada, o valor de alfa
No caso dos supervisores, foi utilizado um questionário dividido em três partes, elaborado
A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,
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A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do
comportamento criativo dos funcionários. Foram respondidas, nesta parte, as oito questões
de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou
objetivos”. O valor original de alfa para essa medida é 0.96. Na amostra considerada, o
atribuídas”. O valor original de alfa para essa medida é 0.91. Na amostra considerada, o
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6. Resultados
foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986). Os cálculos foram feitos
presentes no estudo.
da regressão foi significativo (R2 = 0.58, F = 146.02, p < 0.01), assim como o coeficiente
de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.76, t = 12.08, p < 0.01).
Esses resultados confirmam H1 na amostra, ou seja, quanto mais autêntico for o líder do
ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de justiça processual. A segunda
36
determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.54, F = 120.18, p < 0.01),
(β = 0.73, t = 10.96, p < 0.01). Esses resultados confirmam H2 na amostra, ou seja, quanto
mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de
justiça interacional.
Em seguida, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de
determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.13, F = 14.80, p < 0.01), assim como o
t = 3.85, p < 0.01). Esses resultados confirmam H3 na amostra, ou seja, quanto maior a
percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade
(R2 = 0.09, F = 10.18, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 3.19, p < 0.01). Esses resultados
Na sequência, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade
embora não muito elevado, foi significativo (R2 = 0.04, F = 4.60, p < 0.05), assim como o
p < 0.05). Esses resultados confirmam H5 na amostra, ou seja, quanto maior a afetividade
37
positiva do seguidor, maior será a frequência com que apresentará comportamentos
criativos.
Depois, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento
(R2 = 0.24, F = 32.39, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável comportamento criativo (β = 0.49, t = 5.69, p < 0.01). Esses resultados confirmam
Em relação aos testes de mediações, foi realizada, inicialmente, uma regressão hierárquica
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). No primeiro bloco, foi incluída a
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça processual. Nesta etapa, foi observado
(FChange = 6.15, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo
38
Variáveis β t R2 ∆ R2
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3). Na primeira
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.08 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo.
39
Variáveis β t R2 ∆ R2
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 24.98, p < 0.01). As
40
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
Variáveis β t R2 ∆ R2
(LA PJP AP CC D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da
(Tabela 5). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de
determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de
regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também
0.07 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
41
efeito significativo nesta etapa, e não foi observado efeito mediador da percepção de
Variáveis β t R2 ∆ R2
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6). Na primeira
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
determinação, de 0.08 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.00, p < 0.05). A
variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 2.24, p < 0.05). Na terceira etapa,
de determinação, de 0.12 para 0.13, mas esse aumento não foi significativo. As variáveis
liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa,
42
Variáveis β t R2 ∆ R2
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça interacional, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
determinação, de 0.06 para 0.26, o que foi significativo (FChange = 26.85, p < 0.01). As
43
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
Variáveis β t R2 ∆ R2
(LA PJI AP CC D)
foram realizadas, também, regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram
unidas formando a variável percepção de justiça. Inicialmente, foi realizada uma regressão
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8). No primeiro bloco, foi incluída a
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
44
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça. Nesta etapa, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.69,
p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao
positiva.
Variáveis β t R2 ∆ R2
(LA PJ AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). Na primeira
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
para 0.09, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
efeito significativo nesta etapa. Na terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade
positiva, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.09 para 0.10, mas
45
esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo
nesta etapa.
Variáveis β t R2 ∆ R2
(LA PJ AP CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não foi
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
46
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 25.54, p < 0.01). As
Variáveis β t R2 ∆ R2
(LA PJ AP CC D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do
que representa um modelo mais simples, adaptado do modelo inicial. No primeiro bloco,
significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O coeficiente de regressão para o efeito da
variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29, p < 0.05) também foi significativo. No
47
segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado
(FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito
Variáveis β t R2 ∆ R2
48
7. Discussão
Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na
amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o
crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de
A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança
que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).
No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais
criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado
foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen,
Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção
desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo
inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança
o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos
acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em
receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias
Liderança Comportamento
Desempenho
autêntica criativo
50
8. Considerações finais
liderança.
resultado muito importante, que indica que as empresas devem criar condições para o
comportamento criativo dos seguidores. Além disso, reforça o impacto positivo desse tipo
relação.
51
Como sugestões para pesquisas futuras, podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa
como estresse e intenção de sair da empresa, e o estudo de ações que podem ser adotadas
52
9. Referências bibliográficas
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58
Apêndice A
Caro participante,
Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é
muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que
se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional.
Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para
qualquer pessoa de sua empresa.
Dados gerais:
59
Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
Não
Discordo Discordo Concordo Concordo
Parte 1: concordo
# total- parcial- parcial- total-
O seu superior imediato... nem
mente mente mente mente
discordo
1 Fala exatamente o que quer dizer
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
6 Demonstra crenças que são coerentes com as ações
7 ...
8 ...
9 ...
10 Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições
11 ...
12 ...
13 Busca feedback para melhorar as interações com os outros
14 ...
15 ...
16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros
Não
Discordo Discordo Concordo Concordo
Parte 2: concordo
# total- parcial- parcial- total-
O seu superior imediato... nem
mente mente mente mente
discordo
17 Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões
18 Proporciona oportunidades para contestar uma decisão
19 Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão
20 Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente
21 Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão
22 Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação
23 Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão
24 Considera seus pontos de vista
25 É capaz de eliminar preconceitos pessoais
26 Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações
27 Trata você com gentileza e consideração
28 Mostra preocupação com os seus direitos como empregado
29 Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro
60
Não
Discordo Discordo Concordo Concordo
Parte 3: concordo
# total- parcial- parcial- total-
Como você tem se sentido no seu trabalho? nem
mente mente mente mente
discordo
30 Interessado
31 Entusiasmado
32 Animado
33 Inspirado
34 Determinado
35 Orgulhoso
36 Ativo
37 Alerta
38 Atento
39 Forte
61
Apêndice B
Caro participante,
Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é
muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que
se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional.
Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para
qualquer pessoa de sua empresa.
Dados gerais:
Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
Não
Discordo Discordo Concordo Concordo
Parte 1: concordo
# total- parcial- parcial- total-
O meu subordinado... nem
mente mente mente mente
discordo
1 Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos
2 Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho
3 Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade
4 Promove e defende ideias para os outros
5 Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade
6 Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias
7 Tem ideias novas e inovadoras
8 Aparece com soluções criativas para os problemas
62
Não
Discordo Discordo Concordo Concordo
Parte 2: concordo
# total- parcial- parcial- total-
O meu subordinado... nem
mente mente mente mente
discordo
9 Conclui adequadamente as tarefas atribuídas
10 Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho
11 Executa as tarefas esperadas
12 Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho
13 Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho
14 Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir
15 Desempenha com sucesso as atividades essenciais
63