CMI Templates - Spanish

Balanced Scorecard Project Forward>
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Los Templates son generalmente usados como una herramienta para asistirnos en la construcción de un
Cuadro de Mando Integral.
Por ejemplo, podemos utilizar un template para construir el Mapa Estratégico para cada Tema Estratégico
Este Workbook de Excel contiene varios templates para ayudarlo a desarrollar un Cuadro de Mando Integral
Los templates son planillas claras y simples que Ud. puede modificar fácilmente.
Adicionalmente, los templates están ordenados en secuencia de acuerdo al flujo del proceso
de desarrollo. Los templates 1 a 14 se usan para asistirlo en el diseño del Cuadro de Mando
Integral, mientras que del 15 al 18 son solamente para propósitos de información.
Template Título Propósito

1 Process Inputs Checklist Checklist para la recolección de información estratégica.
2 Development Timeline Cronograma de tareas para los Siete Pasos del Procesos de Desarrollo
3 Team Formation Checklist Checklist básico para el armado de los equipos de proyecto.
4 Core Team Checklist Temas críticos que el Core Team debe completar.
5 Establish Goals Template Básico para listar los objetivos estratégicos.
6 Themes Checklist Checklist para probar que se tiene un buen conjunto de temas estratégicos.
7 Strategic Map Mapa de cuatro capas para dibujar y conectar los objetivos estratégicos.
8 Measurement Definition Template para definir y probar cada medida.
9 Measurement Summary Resumen de atributos para cada medida en el Scorecard.
10 Lag Lead Comparison Comparar medidas de resultado vs. Medidas inductoras.
11 Target Checklist Checklist rápida para determinar metas.
12 Program Attributes Define los atributos seleccionados para los programas.
13 Program Selection Grid Grilla para evaluar programas contra objectivos estratégicos.
14 O - M - T - P Summary Resumen de Objectivos / Métricas / Metas / Programas *
15 Control vs. Strategic Resumen de vs. Procesos de Management Estratégico.
16 Generic Model Modelo Básico para construir objectivos y métricas.
17 Measurement Basics Resumen de tipos de métricas y ejemplos.
18 Implementation Plan Example Plan de Roll out para la implementación en toda una organización del scorecard
* Éste el Balanced Scorecard Final
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Preparado por: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM
Date Prepared: April 21, 2001 Fecha Preparación: April 21, 2001
Translated by: Alejandro Sueldo, Argentina http://www.alejandrosueldo.com.ar Traducción por: Alejandro Sueldo, Argentina http://www.alejandrosueldo.com.ar
Date Translated: February 16, 2004 Fecha Traducción: February 16, 2004
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Balanced Scorecard Project <Back Forward>
Process Inputs Checklist
Antes de empezar el proceso de construir un Balanced Scorecard, Ud necesita recopilar y obtener

información estratégica la cual le servirá como entradas para los primeros pasos de la construcción del
Scorecard. Prepare un Check List de las fuentes de información estratégica. Esta lista podrá ser
utilizada para ayudarlo a empezar.
Fuentes de Información Relacionadas con la Compañía:

Plan(es) Estratégicos Actuales
Plan(es) Financieros Actuales
Plan(es) de Marketing Actuales
Plan(es) Operatios Actuales
Informes Anuales - Balance
Programas de Mejora de la Calidad
Análisis de Clientes
Entrevistas con el Management Ejecutivo
Otros Documentos Planificación : _____________________________
Fuentes de Información Relacionadas con la Industria:
Análisis Competitivo
Análisis de tendencias de la Industria
Análisis de tendencias Tecnológicas
Análisis de tendencias del Márketing
Análisis de Fuerzas Competitivas de Porter
Análisis de Matriz de General Eléctric
Análisis de Matriz BCG
Análisis SWOT (FODA)
Análisis TOWS (DAFO)
Otros Análisis de la Industria: ________________________________
Cronograma de Tareas
Pasos del Desarrollo / Semana => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Paso 1: Análisis Situación Actual - Misión y Visión

Paso 2: Desarrollo de la Estrategia
Paso 3: Definición de Objetivos
Paso 4: Creación del Mapa Estratégico
Paso 5: Definición de Métricas
Paso 6: Detección y Diseño de Iniciativas
Paso 7: Crear un Plan de Implementación
Comentarios:
Los siete pasos del proceso de desarrollo tomará al menos 12 semanas. Una vez completo,
El siguiente paso es la implementación de Balanced Scorecard utilizando el Plan de Implementación
dónde deberíamos utilizar alguna metodología de Ing. De Software como Métrica III. Tres tipos de equipos
deberán participar del proceso:
Leadership Team: Entiende y articula las estrategias, es el que da el soporte más fuerte al Scorecard.
Core Team: Es el equipo más importante ya que es el que hace el trabajo duro -
Recolecta y aplica datos, construye mapas, documenta los procesos, etc.
Measurement Team: Personal de nivel operativo que conoce y entiende las medidas en forma detallada.
Balanced Scorecard Project
Team Formation Checklist <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado como una guia para armar los tres tipos de equipos que
manejaran el desarrollo del Balanced Scorecard. Seleccionar las personas correctas es extremadamente
importante para estar seguros que el proceso de desarrollo no tendrá problemas.
Leadership Team (Nivel de Management Alto):

Es un pensador stratégico y entiende todo el negocio.
Es un apoyo muy importante del Balanced Scorecard (visible para todo el mundo).
Brindará mucho sporte a otros involucrados en el procesos (se hace cargo).
Es muy efectivo para comunicar las estrategias a otros.
Está muy calificado para tomar decisiones acerca de temas, objectivos, etc.
Core Team (Nivel de Management Medio):
Tiene un buen entedimiento global del negocio.
Tiene buenas habilidades para realizar entrevistas y extraer información con una visión amplia.
Tiene una alta credibilidad y es respetado por los otros Managers.
Tiene la capacidad de saber "vender" el Balanced Scorecard a otras áreas funcionales.
Trabaja bien con el Management de Alto Nivel.
Posee buenas habilidades para documentar y presentar resultados estratégicos.
Measurement Team (Personal de Nivel Operativo):
Tienen un entendimiento muy detallado del área funcional.
Puede obtener y analizar datos detallados para comunicarlos claramente a otros.
Puede comprender temas estratégicos y conectarlos con su trabajo.
Trabaja bien con el Management de Nivel Medio.
Core Team Checklist
El Core Team es fundamental para el éxito del Balanced Scorecard. Para ello necesitará ejecutar ciertos
pasos críticos. Estos pasos incluirán lo siguiente:
Obtener un entendimiento sólido del proceso de desarrollo detrás del Balanced Scorecard.
Recopilar información estratégica y hacer una investigación preliminar para obtener una visión estratégica del negocio.
Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Leadership Team *
Consolidar la información estratégica en Objetivos Estratégicos y Temas.
Confirmar los resultados con el Leadership Team.
Identificar los objetivos estratégicos y desarrollar los mapas para cada tema.
Reunirse con todo el Leadership Team para aprobar los mapas estratégicos.
* Intente entender previamente como toman las desiciones los miembros del Leadership Team. Preguntas críticas
para realizar deberían incluir: ¿Cuáles son los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los objetivos que hay detrás
de servir a nuestros clientes? ¿Cuáles procesos son importantes para alcanzar los objetivos financieros y de clientes?
Noción General:
El Core Team es el equipo primario para la construcción del Balanced Scorecard. El Core Team
recopilará y obtendrá información de una serie de entrevistas con el Leadership Team.
Los miembros del Core Team también volverán sobre las fuentes de información estratégica que se listaron en el Template #1.
Una vez que el Core Team tenga un entedimiento de los temas estratégicos, documentarán los
componentes del Balanced Scorecard: Objetivos Estratégicos, Metas, Mapas, etc.
Uno de los mayores desafíos del Core Team es finalizar un Mapa Estratégico para cada
Tema Estratégico y obtener la aprobación del Leadership Team.
Establiciendo Objetivos Estratégicos
Criterios Criterios para Definir Objetivos Definir Objetivos

Posición de Mercado
Tendencias de la Industria
Tecnología
Competición
Performance Pasada
___________
___________
___________
___________
EJEMPLO -> Performance Pasada Incrementaremos la rentabilidad en un 40% en los tres siguientes años.
Instrucciones:
El primer paso para un Balanced Scorecar comienza con un conjunto de objetivos estratégicos. Los Objetivos
necesitan ser expresados en términos concretos para establecer un resultado final o meta. Los Objetivos
servirán como nuestras anclas para dirigir el resto del proceso de construcción del nuestro scorecard. Los
Objetivos deberían validar la misión y visión de la organización. Uno se puede referir a la performance pasada
de la organización para establecer un objetivo o visualizar hacia dónde se mueve la industria. El Benchmarking
Competitivo también es muy útil para establecer los objetivos globales de la organización.
No olvide involucrar a las personas correctas al establecer sus objetivos - gente con visión
y puntos de vista amplios que entiendan el negocio. Los objetivos necesitan ser acordados y
comunicados claramente dentro de la organización antes de seguir con el siguiente paso
en el desarrollo del Balanced Scorecard.
Checklist de Temas Estratégicos
Una vez que haya completados los temas estratégicos, verifique que pasen por el siguiente checklist:
No hay más de cinco temas estratégicos.

Los Temas Estratégicos son realistas y alcanzables por la organización
Los temas están soportados y conectados con los objetivos estratégicos.
Los temas implican un impacto positivo dentro de la organización.
Los temas se enfocan y dirigen hacia lo importante.
Cada tema es preciso y diferente.
Los temas son estratégicos en alcance y no son tácticos en el día a día.
Los temas son consistentes con la misión y visión de la organización.
Los temas tienen un impacto en los objectivos financieros de la organización.
SUGERENCIAS:
1 Referirse a la información estratégica que se recuperó para el Template # 1. Esto debería

ayudarlo a definir un conjunto de temas estratégicos. Si esas fuentes no son útiles para
definir claramente los temas estratégicos, entonces entreviste a los manager de nivel alto
para determinar los temas estratégicos.
2 Comience por buscar en las perspectivas internas dentro de la organización - algunas

temas comunes deberían emerger, tales como innovaciones en el desarrollo de
los productos.
3 Los temas deberían abarcar varios objetivos estratégicos y cubrir las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (Finanzas / Clientes / Procesos
Internos / Aprendizaje & Crecimiento).
4 Los temas podrían contradecirse uno con otro, tal como reducir el número
de programas nuevos vs. Incrementar el crecimiento de ingresos, asegúrese
que todos tengan un entendimiento claro de lo que lo que la organización
quiere alcanzar.
Fecha: __________ <Back Forward>

Instrucciones Ejemplo Limpiar el Mapa Mapa Estratégico para el tema:
ROI Inserte un objectivo financiero en este Inserte un objectivo financiero en este Inserte un objectivo financiero en este
cuadro cuadro cuadro
EVA
Finanzas
Rentabilidad
Ganancias
Capital
Flujo de Caja
Calidad Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este
cuadro. cuadro. cuadro.
Servicio
Clientes ->
Precios
Tiempos
Imagen
Relaciones
Producción
Procesos Internos ->
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
Envío
Marketing
Operaciones
Control de Calidad
Dept. de Servicios Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
I&D
Aprendizaje ->
Empleados Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en
este cuadro. este cuadro. este cuadro.
Capital de RRHH
Conocimientos
Tecnología
Prácticas Recomendadas
Intangibles
Instrucciones:
Coloque cada objetivo estratégico dentro de este template, dibuje las lines para conectar
los objetivos dentro del mapa. Debería tener un mapa estratégico para cada uno de sus
temas estratégicos. Asegúrece que el Management de Alto Nivel "compra" cada mapa
antes de seguir adelante. Es una buena idea tener una entrevista con cada ejecutivo
con los mapas estratégicos ANTES de tener una reunión con todo el Leadership Team
Esto garantizará a largo plazao, que la reunión de equipos no tenga problemas. La
aprobación de los Mapas Estratégicos es uno de los puntos más difíciles de cambiar
de todo el procesos de contrucción del Balanced Scorecard.
No olvide limitar los objetivos a no más de 25, ya que se quiere limitar las métricas del
scorecard a no más de 25.
Inserte un objectivo financiero en este Insert a financial objective in this box
cuadro
objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este Inserte un objetivo de clientes en este
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este Inserte un objectivo interno en este
cuadro. cuadro. cuadro. cuadro.
Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro. este cuadro.
Definición de Médidas
Paso 1: Defina una medida para cada objetivo estratégico:

Objetivo Estratégico =>
Métrica a ser usada =>
Descripción de la Medida =>
Unidades de la Medida ($,%,etc)
Frecuencia de Actualización => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Semestral ___ Anual ___ Otra
Paso 2: Defina las fuentes para las medidas:

Documentos / reportes Internos
Documentos / reportes Externos
Estudios especiales
Programas
Bases de Datos
Otros ______________________________________
Paso 3: Defina como se calculará e informará cada medida:
Cálculo Requerido: _______________________________________________

Asumciones en el Cálculo: _________________________________________
Disponibilidad de los Datos:
Disponible actualmente.
Requiere algunas investigación.
Requiere investigación extensa.
No Disponible actualmente.
Sumario de Métricas
Responsabilidad
p/Benchmarking
Grado de apoyo
Define Objetivo
Confiabilidad
actualización
adecuación
Frecuencia
Atributos
Grado de
Habilidad
Grado
Sumarizar los atributos asociados con cada medida en el
Balanced Scorecard
F1
Finanzas
F2
F3
F4
C1
C2
Clientes
C3
C4
C5
I1
I2
Interno
I3
I4
I5
I6
L1
L2
A&C
L3
L4
Frecuencia Actualización: M para Mensual, T para Trimestral, S para Semestral, A para Annual, etc.
Grado de Confiabilidad: M para Muy Confiable, A para Algo Confiable, B para Baja Confiabilidad
Define Objectivo: Grado de utilidad para establecer objetivos - Alto, Medio o Bajo
Habilidad para Benchmarking: A para Alto, M para Medio, B para Bajo
Responsabilidad: Equipo, Proyecto, Departmento, Manager, etc.
Grado de Adecuación: (dentro de la organización) Alto, Medio o Bajo
Grado de Apoyo: Apoyo disponible (Tecnología, Finanzas, etc.) en el lugar - Si o No
Measurement Lag / Lead Comparison
Strategic Objective Lag / Outcome Measure Lead / Driver Measure

Most of your financial
measures are outcomes
Financial
Most of your customer

measures are outcomes
Customer
Mix of outcomes and drivers

Processes
Most of your Learning and

Growth measures will be
L&G
drivers
Comments:
A good balanced scorecard should consist of both outcome and driver type measurements.
The two upper perspectives ( Financial and Customer) will have mostly outcome type
measurements. The lower two perspectives (Internal Processes and Learning & Growth) will
include some driver type measurements. The Learning & Growth perspective may include
several driver type measurements. This worksheet categorizes your measurements and
compares the two types of measurements
Checklist de Metas
El siguiente checklist puede ser usada para determinar Metas.
Las Metas se corresponden con las medidas, una a una.

Las Metas han sido establecidas para mejorar los niveles actuales de desempeño.
Las Metas son alcanzables, pero requieren cambios en los procesos existentes.
Las Metas con cuantificables como para que comuniquen si el desempeño esperado fue alcanzado.
Las Metas de Largo Plazo (3 a 5 años) orientan a la organización hacia sus objetivos estratégicos.
Las Metas de Largo Plazo son establecidas antes que las de Corto Plazo.
Las Metas financieras son establecidas antes que las metas no financieras.
Fuentes para Determinar las Metas:
Objetivos Estratégicos
Comparaciones con la Industria / Prácticas recomendadas.
Mejoras progresivas en los niveles actuales de desempeño *.
Una nueva línea base debe ser establecida
Otro _______________________________________________
Otro _______________________________________________
* Identificar diferencias entre el desempeño actual y el esperado, áreas donde la organización debe alcanzar un nivel mayor:
Gap de desempeño en el Largo Plazo

$60
$50
$40 Meta de
$30 Rentabilidad
$20 Tendencia
Actual
$10
$0
1 2 3 4 5
Time Frame (5 years)
Meta de Tendencia
Año Rentabilidad Actual Diferencia
1 10 10 0
2 20 12 8
3 30 14 16
4 40 16 24
5 50 18 32
Atributos Básicos de Programas
Nombre Programa: Fecha Estimada Inicio:

Fecha Estimada Finalización:
Responsable del Programa: Sponsors del Programa:
Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Materiales)
Naturaleza del
Beneficios del Programa
Beneficio Total Beneficio Año 1 Beneficio Año 2 Beneficio Año 3

Beneficio
Rentabilidad
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Describa el impacto en los objectivos estratégicos:
Riesgos / Comentarios / Notas
Comentarios:
La selección de programas debería basarse en procesos bien establecidos para asegurarse
la objetividad y equilibrio. Esto requiere una combinación entre análisis de gaps, análisis de escala, y
priorización (peso, ranking, puntaje, etc.). Adicionalmente, no debería relacionar cada programa
por cada objetivo estratégico. Relacione aquellos programas que tengan algún impacto
de negocio que apoye a los objetivos estratégicos.
El análisis de inconsistencias, se enfoca en encontrar fallas, tales como programas que no tienen
impacto en ningún objetivo estratégico u objetivos que no tienen programas asociados.
La planilla siguiente ayudará a encontrar esas inconsistencias.
<Back Forward>
Plot Impact of Programs against

all Strategic Objectives
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa

Programa
Instrucciones
Perspectivas Objetivos Estratégicos
Finanzas La mayoría de los programas generalmente no están relacionadas para soportar resultados
financieros. Por lo tanto, no debería tener ninguna marca en la perspectiva Financiera.
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Instrucciones:
Marque el impacto de cada programa contra cada objetivo estratégico. Si el Programa ayuda a alcanzar
un objetivo, sombree el recuadro. Algunos programas podrían ayudar a alcanzar varios objetivos mientras otros
podrían no beneficiar a ningún objetivo estratégico. Aquellos programas con la mayor cantidad de marcas
deberían tener prioridad sobre aquellos programas con menor cantidad de marcas.
<Back Forward>
Fecha: __________
Nota al Pie Resumen de Objectivos, Métricas, Metas & Programas

Metas
Strategic Objectives Measurements Year 1 Year 2 Year 3 Programas Presupuestos
Inserte objetivo financiero Inserte medida financiera Meta Meta Meta Ya que finanzas es el resultado final, podría no haber
ningún programa formal relacionado directamente a la
Inserte objetivo financiero Inserte medida financiera Meta Meta Meta Perspectiva Financiera.
Inserte objetivo financiero Inserte medida financiera Meta Meta Meta
Finanzas

Inserte objectivo de cliente Insert medida de clientes Meta Meta Meta Brevemente describa los programas que apuntan a los
objetivos relacionados con el cliente.
Inserte objectivo de cliente Insert medida de clientes Meta Meta Meta
Cliente ->

Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta Brevemente describa los programas que apuntan a los
objetivos relacionados con procesos internos.
Aprendizaje -> Procesos Internos ->
Inserte objectivo de procesos internos Inserte medida de procesos internos Meta Meta Meta
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta Brevemente describa los programas que apuntan a los
objetivos relacionados con el aprendizaje y
Inserte objectivo de aprendizaje & crecimiento Inserte medida de aprendizaje & crecimiento Meta Meta Meta
crecimiento.
Nota
Esta planilla sumariza todos los componentes
críticos del scorecard. Esta planilla puede ser
modificada para informar la comparación de los
resultados actuales versus las metas. La última
columna sirve para sumarizar los presupuestos
de cada programa.
Sumarizar Procesos de Control & Procesos Estratégicos

Procesos de Admnistración de Control Tradicional
Estrategia
Presupuestos
Incentivos para Revisión de Resultados y

Planeamiento & Toma de Decisiones
Management Ajustes
Proceso de Adminstración Enfocado en la Estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
Alinear a la organización a
la estrategia
Traducir la estrategia en
términos operativos
Mobilizar cambios empezando desde
arriba
Hacer de la estrategia un
proceso contínuo
Hacer la estrategia el
trabajo de cada uno
Control vs. Strategic Reporting
Control Reporting Strategic Reporting
Control through budgets Feedback and learning

Emphasis on functions Emphasis on teams (shared model)
Isolated measurements Integrated measurements (cause & effect)
Single function information Cross functional information
Balanced Scorecard
Strategy
Vision -> Goals -> Themes
Financial Perspective Objectives

Measures
What financial results are required for meeting Targets
the expectation of our shareholders
Programs
Customer Perspective Objectives

Measures
What customer needs must we satisfy for
Targets
meeting shareholder expectations
Programs
Internal Perspective Objectives

Measures
What processes must we deliver on for meeting Targets
customer and shareholder expectations
Programs
Learning Perspective Objectives

Measures
What organizational values are critical for
Targets
meeting our strategic goals and objectives
Programs
Double Loop Learning with the Balanced Scorecard: Strategic Learning and Operational Learning
Strategic Decisions
Update and revise the
Feedback from
Vision -> Goals -> Themes
scorecard
strategy
Balanced Scorecards
Objectives -> Measures -> Targets -> Programs

decision making
Compare actual
Major input into
results
Operating Decision Making
Modelo Genérico
Definición
The Generic Model can be used to help jump start your process for setting objectives and measurements.
Perspectiva Financiera - Seleccione métricas basadas en una de éstas tres etapas:
Compañía Recién Iniciada (Alto Compañía en etapa Sustentable Compañía en Etapa Madura
Crecimiento) (Crecimiento Modesto) (Crecimiento Lento)
Crecimiento de la Rentabilidad Ingreso Operativo Flujo de Caja
Ganancias Positivas Returno sobre el Capital Valor Económico Agregado
Tasa de Crecimiento de las Ventas Margen Bruto de Ingresos Valor Agregado de Caja
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________
Perspectiva del Cliente - Seleccione objectivos basedos en valores provistos a los clientes:
< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen Relación

Calidad Precio Tiempo Función
Perspectiva de los Procesos Internos - Seleccione objectivos desde estas tres categorías:
Procesos de Innovación Procesos Operativos Procesos de Servicio

- Nuevos productos y servicios. - Producción eficiente. - Servicios post-venta.
- Nuevas características para productos - Resolución de problemas en el primer
- Tiempo de entrega.
existentes. contacto
- Seguimiento en tiempo y
- Soluciones únicas. - Productos de Calidad.
proactivamente.
- Cámbios rápidos del mercado - Manejo de los costos. - Flexibilidad / Contacto Personal
_________________________ _________________________ _________________________
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento - Seleccione objectivos en estas tres categorías:
Competencias de los Empleados Conocimiento & Tecnología Cultura de la Compañía

- Mejorar la satisfacción de los empleados - Mejorar las tecnologías. - Dar poder a la fuerza laboral.
- Implementar prácticas
- Retener personal clave - Definir estándares de responsabilidad
recomendadas.
- Alinear a los empleados con los
- Mejorar la productividad de los empleados. - Proteger activos críticos.
objectivos
- Facilitar el acceso a la
- Capacitación Contínua - Mejorar la moral & la motivación
información
- Fomentar las competencias clave. _________________________ - Armar equipos cross funcionales
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
Modelo Genérico de la Cadena de Valor:
Identicar las necesidades de los clientes

Innovación de
Identificar mercados y crear productos de prueba
Productos
Lanzar los productos definitivos a los mercados objetivo
Marketing & Venta de productos / servicios

Excelencia
Operacional
Distribución de productos y servicios a los clientes
Servicios post-venta
Customer
Service
Necesidades de los clientes han sido satisfechas
Definición Básica del Modelo Genérico:
El modelo genérico se refiere al hecho de que la mayoría de los resultados son genéricos o los mismos
para los negocios. Cosas tales como el servicio al cliente, la excelencia operacional, la rentabilidad, y la
fuerza productiva. Estas son comunes para casi todos los negocios. Sin embargo, a diferencia de los
resultados, los inductores son únicos para cada organización. Por lo tanto, el modelo genérico aplica a
los resultados, pero no necesariamente a los inductores que permiten los resultados.
Conceptos Básicos acerca de las Métricas
Una visión básica y rápida acerca de los diferentes aspectos de la medición de performance.
Forma de las Métricas Ventaja Desventajas
Numeros Simple y facil de entender Tan buenas como puede serlo el objetivo estratégico.
Indices Permite combinar varias medidas Difíciles para entender que está ocurriendo
Porcentajes Una buena métrica para medir el progreso en el tiempo Pueden no ser utilizadas correctamente
Una buena medida para infomación cualitativa Pueden ser subjetivas en la forma en que son
Clasificación o Rating
information derivadas
Pueden requerir analisis adicionales para llegar a una
Proporción o Ratio Miden relaciones críticas
conclusión.
Permite achicar diferencias entre compañías bien No son apropiadas para compañías con ranking muy
Rankings
rankeadas. bajo.
Tipo de Métricas Ventaja Desventaja

Resultados Objectivas y fáciles de capturar Enfocadas en el pasado, no actuales
Inductoras Predictivas y movilizadoras de la organización Dificiles de derivar y soportar
Ejemplos de Resultados e Inductores:
Medidas de Resultado (Lagging) Medidas Inductoras (Leading)

Porcentaje del Crecimiento de Ingresos Mix de Fuente de Ingresos
Retorno sobre el Capital Variación de precios Competitivos
Rating de Satisfacción del Cliente Horas de entrenamiento completadas
Margin de Contribución del Producto Horas dedicadas a estar con Clientes
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Balanced Scorecard Project <Back
Ejemplo: Plan de Implementación para toda una Organización
Fase I Fase 2 Fase 3 Fase 4
Estrategias Plan Integrar Implementar
Plan Estrategico, Visión,
etc. proveer lineamientos Plan Estratégico Programas Principales,
para constrir el Scorecard Corporativo relacionado projectos, generar cambios,
(Objectivos, Mapas, con los niveles inferiores - etc.
< >
Scorecard Metricas, Programas, etc.) integración
Corporativo
Cambio y Revisión Continuo

Metas Corporativas
Establecer presupuestos,
Scorecard de U. N. Scorecard
alocar recursos, administrar
< >
Unidades de programas, etc.
Negocio
Revisar & Aprobar
Scorecard de S.C. Scorecard Establecer presupuestos,

alocar recursos, administrar
Servicios programas, etc.
< >
Comunes / SC Revisar & Aprobar
Departamentales
Scorecard Indviduales Establecer presupuestos,

Scorecard de alocar recursos, administrar
< >
Equipos / SC programas, etc.
Revisar & Aprobar
Individuales
Proceso de Implementación Básico:
Implementación de la Etapa 1 (6 a 12 meses):
Crear el balance scorecard de inicial.

Desarrollar el plan de manejo de cambios.
Comunicar y educar a la fuerzo laboral
Sistematizar el el balanced scorecard para el roll-out
Implementation de la Etapa 2 (12 a 24 meses):
Bajar el balanced scorecard a otras unidades de negocio.

Probar el scorecard, ajustarlo, revisarlo y adaptarlo a la unidad de negocio.
Implementar un plan de cambio estratégico para transformar la organización
Crear un proceso de reporte más formal para el Balanced Scorecard
Definir los presupuestos en base a los programas estratégicos
Definir parte de la compensación de los empleados a los resultados del scorecard.
Bajar el scorecard a los objetivos de equipos y personas.

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Balanced Scorecard Project Forward>

Template Título Propósito

* Éste el Balanced Scorecard Final

Antes de empezar el proceso de construir un Balanced Scorecard, Ud necesita recopilar y obtener

Fuentes de Información Relacionadas con la Compañía:

Fuentes de Información Relacionadas con la Industria:

Pasos del Desarrollo / Semana => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Paso 1: Análisis Situación Actual - Misión y Visión

Leadership Team (Nivel de Management Alto):

Criterios Criterios para Definir Objetivos Definir Objetivos

No hay más de cinco temas estratégicos.

1 Referirse a la información estratégica que se recuperó para el Template # 1. Esto debería

2 Comience por buscar en las perspectivas internas dentro de la organización - algunas

Fecha: __________ <Back Forward>

Inserte un objetivo de aprendizaje en Inserte un objetivo de aprendizaje en

Paso 1: Defina una medida para cada objetivo estratégico:

Paso 2: Defina las fuentes para las medidas:

Paso 3: Defina como se calculará e informará cada medida:

Cálculo Requerido: _______________________________________________

Strategic Objective Lag / Outcome Measure Lead / Driver Measure

Most of your customer

Mix of outcomes and drivers

Most of your Learning and

El siguiente checklist puede ser usada para determinar Metas.

Las Metas se corresponden con las medidas, una a una.

Fuentes para Determinar las Metas:

Gap de desempeño en el Largo Plazo

Nombre Programa: Fecha Estimada Inicio:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Materiales)

Beneficio Total Beneficio Año 1 Beneficio Año 2 Beneficio Año 3

Riesgos / Comentarios / Notas

Plot Impact of Programs against

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Perspectivas Objetivos Estratégicos

Nota al Pie Resumen de Objectivos, Métricas, Metas & Programas

Inserte objetivo financiero Inserte medida financiera Meta Meta Meta

Inserte objectivo de cliente Insert medida de clientes Meta Meta Meta

Sumarizar Procesos de Control & Procesos Estratégicos

Incentivos para Revisión de Resultados y

Proceso de Adminstración Enfocado en la Estrategia

Control vs. Strategic Reporting

Control Reporting Strategic Reporting

Control through budgets Feedback and learning

Vision -> Goals -> Themes

Financial Perspective Objectives