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empreendedorismo e pequenos
negócios
Introdução
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
Antes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razões que empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
levam um indivíduo a abrir uma empresa. Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
área de logística. Também
Poderíamos nos perguntar se é pelo lucro. Com certeza, qualquer um foi diretor-presidente da
UNIEDUC Cooperativa dos
que inicie um empreendimento vai desejar obter lucro com ele. Porém, essa Educadores e Consulto-
res de Curitiba. Autor de
não é a única, muito menos a principal motivação para um empreendedor. diversos livros e artigos
publicados em revistas e
É sobre isso que vamos discorrer neste capítulo: quais as razões que levam eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
alguém a empreender.
Necessidade de realização
Esse é um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendi-
mento. O indivíduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional
e não encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide ini-
ciar um negócio próprio para garantir que poderá implementar suas ideias
sem nenhum “freio” externo; o que, na prática, acaba se revelando uma meia
verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., são fatores
limitantes de um empreendimento.
Implementação de ideias
Às vezes, a pessoa trabalha em uma organização que não lhe dá a opor-
tunidade para colocar em prática suas ideias visando melhorar processos ou
produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negócio próprio para ter
a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos
novos negócios.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
Independência
Um dos motivos mais comuns para um negócio próprio é a conquista
da independência, seja financeira ou de relações de trabalho. Porém, é im-
portante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estágios iniciais
do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa
dentro do negócio. O empregado sempre tem um determinado horário para
cumprir, enquanto que o dono não tem horário para encerrar o expediente.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua ca-
pacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de suces-
so, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem ca-
pacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos
a automotivação é menor.
Status
Outra razão para iniciar um negócio é a obtenção de status junto aos
grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa também é uma das necessi-
dades secundárias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que
justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porém, convém desta-
car que apenas esse motivo não garantirá sucesso ao empreendimento.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
Além dos motivos até aqui relacionados, existem outras razões que
podem justificar a abertura de um negócio próprio, conforme segue.
Necessidade
A falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivíduo a abrir
seu próprio negócio. Esse fenômeno é mais comum de ocorrer com pessoas
com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.
Vocação
Existem indivíduos que apresentam vocação para exercer um determina-
do tipo de trabalho e, como consequência, não se sentem muito à vontade
recebendo ordens em uma organização que não lhes oportuniza a realização
daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e
vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente não se sentirá re-
alizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um
restaurante, por exemplo, essa pessoa partirá para essa iniciativa e, com isso,
realizará sua vocação pessoal.
Pressões familiares
Às vezes o indivíduo passa por momentos em que seu rendimento não é
compatível com o padrão de gastos familiares (ganha menos do que neces-
sita), e começa a ser pressionado pela família para buscar maiores ganhos.
Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profis-
sional do indivíduo. Porém, também pode representar uma oportunidade
de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
Conceito de empreendedor
e empreendedorismo
Joseph Schumpeter, economista do século XX, retoma os estudos de Jean
Batiste Say e define o empreendedor como “aquele que destrói a ordem eco-
nômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação
de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos mate-
riais” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim,
o conceito de “destruição criativa” para o empreendedorismo.
Segundo Filion (1999, p. 19), “um empreendedor é uma pessoa que ima-
gina, desenvolve e realiza visões”.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) , conceitua o empreen-
dedor como “alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma manei-
ra nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização,
relativamente independente, cujo sucesso é incerto”.
Crescimento do empreendedorismo
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-
risticas_empreendedor>. Acesso em: 1 maio 2010.
<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empreende-
dor-de-sucesso/>. Acesso em: 2 maio 2010.
<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-empreendedor-
no-brasil/29868/>. Acesso em: 28 abr. 2010.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-
tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
SCHUMPETER, Joseph Alois. Change and the Entrepreneur: postulates and pat-
terns of entrepreneurial history. Cambridge: Harvard U.P., 1949.
TIMMONS, Jeffry A. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Cen-
tury, 4. ed., Boston: Irwin, 1990.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Riscos para as MPEs
quência, exige cuidados específicos em cada uma das etapas desse ciclo.
Apenas para que se tenha uma ideia da importância dos pequenos negó-
cios, é interessante entender que até os anos 1980, as empresas que tinham
menos de 100 funcionários eram irrelevantes para a economia nacional, não
sendo consideradas no planejamento público. Atualmente, de cada 100
empresas no Brasil, 98 são micro ou pequenas empresas. Além disso, quase
metade da mão de obra do país, algo em torno de quarenta milhões de tra-
balhadores, está empregada nessas empresas.
Motivos de fechamento
de pequenos e médios negócios
São muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um ne-
gócio. Desde a falta de visão de negócios por parte do empreendedor até
uma forte crise econômica para o seu setor de atividade, passando por pro-
blemas de gestão, planejamento e, até mesmo, problemas de saúde do dono
do negócio. Assim, é necessário compreender os motivos que levam a uma
“taxa de mortalidade” de 27% das empresas apenas no primeiro ano de vida
e de 70% nos três primeiros anos de existência do negócio (SEBRAE-SP, 2010).
No estudo do Sebrae-SP de 2010 podemos identificar os principais motivos
para o fechamento de um negócio, que nos permitem sua classificação em
grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.
Motivos econômico-financeiros
Os motivos econômico-financeiros podem ser descritos como aqueles
que afetam o ativo das empresas, ocasionando problemas de difícil solução,
entre esses, podemos relacionar:
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Riscos para as MPEs
Motivos comportamentais
Por motivos comportamentais, entendemos aqueles relacionados com
decisões pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento
característico.
Motivos ambientais
Relacionamos, neste tópico, algumas questões relacionadas com o am-
biente em que os negócios se inserem.
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Riscos para as MPEs
Motivos administrativos
Falta de planejamento prévio: é senso comum, entre todos os estu-
diosos do tema empreendedorismo, que o planejamento é requisito
fundamental.
Outros motivos
Entre os motivos que levam um negócio a fechar as portas, certamente
dois são bastante frequentes, os problemas societários e os problemas de
sucessão.
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Riscos para as MPEs
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Riscos para as MPEs
des para o negócio. A visão estreita é exatamente isso, não enxergar no-
vas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou processo.
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Riscos para as MPEs
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Riscos para as MPEs
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Riscos para as MPEs
Claro que essa lista não esgota todas as possibilidades, uma vez que o em-
preendedor pode ter ideias a partir da observação do que se passa à sua volta,
enquanto caminha pela rua pode estudar ideias que deram certo em outros
lugares (até mesmo em outros países), pode utilizar sua experiência enquan-
to consumidor, analisar modificações na demografia ou mudanças socioeco-
nômicas, copiar ideias já existentes, entre tantas outras possibilidades.
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Riscos para as MPEs
<www.planodenegocios.com.br/dinamica_novanoticia.asp?tipo_
tabela=novanoticia&id=181>. Acesso em: 30 abr. 2010. Artigo sobre o im-
pacto da carga tributária sobre os negócios.
<www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=571>. Acesso
em: 2 maio 2010. Trata-se de um texto do professor Dornelas sobre os moti-
vos de fechamento de empresas.
Referências
DOLABELA, Fernando Celso. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura, 1999.
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Riscos para as MPEs
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Características dos empreendedores
Introdução
equipamentos médico-
hospitalares na região
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
Uma característica pode ser entendida como algo que descreve, identifi- em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
ca um indivíduo, um grupo ou um objeto qualquer. Porém, assim como cada empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
indivíduo apresenta características próprias, que compõem sua personali- Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
dade, também os empreendedores apresentam características individuais área de logística. Também
foi diretor-presidente da
únicas. Portanto, assim como é possível agrupar os indivíduos em grupos UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
com características comuns, também os empreendedores apresentam ca- res de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos
racterísticas que podem reuni-los em grupos distintos. publicados em revistas e
eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
Ocorre que existem várias semelhanças entre os empreendedores bem-
-sucedidos, o que significa que se forem adotados os mesmos comporta-
mentos ou desenvolvidas as mesmas características, aumentam as probabi-
lidades de se alcançar sucesso no empreendimento.
Ser líder – precisa ser alguém capaz de motivar outras pessoas a se-
guir suas ideias e a acreditar nos seus ideais. Portanto, o empreende-
dor normalmente apresenta fortes traços de liderança.
Respostas necessárias
para ser um empreendedor
Muitas vezes, as pessoas indagam sobre o que devem fazer para serem
empreendedoras. O que se recomenda, nesses casos, é uma profunda re-
flexão sobre suas motivações pessoais, sua competência e outros aspectos
relevantes que merecem consideração. Apresentamos, a seguir, alguns ques-
tionamentos a serem feitos pelos empreendedores para assegurar que esta-
rão tomando a melhor decisão.
Estou ciente dos riscos que terei que assumir? – muitas vezes o
empreendedor não tem plena consciência dos riscos inerentes ao ne-
gócio. É importante lembrar que o empreendedor assume riscos de
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Características dos empreendedores
Outras qualificações
desejáveis ao empreendedor
Além de apresentar as características comuns à maioria dos empreende-
dores e realizar um exame de suas pretensões, respondendo às questões-
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Características dos empreendedores
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Características dos empreendedores
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Características dos empreendedores
<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-
risticas_empreendedor>. Nesse site você encontra algumas características
do empreendedor identificadas pelo Sebrae-SP.
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI82612-17189-
,00-AS+DEZ+CARACTERISTICAS+DOS+EMPREENDEDORES+DE+SUCESSO.
html> é um artigo da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, muito
interessante, sobre as características dos empreendedores de sucesso.
<www.universia.com.br/rue/materia.jsp?materia=12058>. Sinopse de
artigo sobre pesquisa realizada para verificar as características dos empre-
endedores brasileiros.
<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empre-
endedor-de-sucesso/>. Apresenta uma série de textos sobre empreen-
dedorismo.
Referências
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo na Prática: mitos e verda-
des do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
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Entendendo a questão
do porte das empresas
Introdução
equipamentos médico-
hospitalares na região
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
No dia a dia, é comum ouvirmos as pessoas afirmarem que desejariam em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
deixar de ser empregados para abrir um negócio próprio. Esse é o sonho de empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
muitas pessoas que trabalham a vida inteira sem, contudo, um dia abrirem Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
um negócio próprio. Por que isso acontece? São muitas as razões que levam área de logística. Também
foi diretor-presidente da
as pessoas a se manterem na “zona de conforto” de um emprego estável ou UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
de uma vida sem grandes sobressaltos. res de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos
publicados em revistas e
Ocorre que ser empreendedor não é uma tarefa fácil, ou simples. Empre- eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
ender um negócio próprio significa abster-se de muitas coisas, abdicar de
horas de lazer, diversão com a família e/ou com amigos, para dedicar-se in-
tegralmente a um negócio, qualquer que seja ele. Porém, sempre existem
aquelas pessoas que decidem “arriscar” e resolvem iniciar um novo negócio.
Essas pessoas são conhecidas, atualmente, como empreendedoras, ou seja,
são pessoas que decidem empreender.
Para quem decide construir seu próprio negócio, este será sempre “um
grande negócio”, independente do que os outros possam pensar. Mas, tecni-
camente, existem diferenças entre os empreendimentos, uma vez que eles
são avaliados por estabelecimentos bancários, por empresas fornecedoras
etc. Assim, é necessário esclarecer a questão da categorização do empreen-
dimento, ou seja, como se define o tamanho do negócio: se é uma microem-
Entendendo a questão do porte das empresas
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Entendendo a questão do porte das empresas
demografia elevada;
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Entendendo a questão do porte das empresas
Critérios quantitativos
Os critérios quantitativos são os mais utilizados, sendo que os governos
são seus maiores usuários. Além disso, bancos comerciais e outros setores de
crédito também utilizam critérios dessa natureza.
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Entendendo a questão do porte das empresas
Critérios qualitativos
Os critérios qualitativos são menos utilizados. Porém, são mais dinâmicos
e dependem de avaliações metodológicas e da definição de graus de com-
plexidade. Entre os critérios mais utilizados podemos encontrar o grau de
envolvimento e conhecimento do dono do negócio, o grau de profissiona-
lização, a complexidade das linhas de produtos e dos processos, o volume e
a escala de transações, o relacionamento direto e próximo do dono (quanto
mais direto e próximo, com clientes e fornecedores, menor o porte do negó-
cio), o poder de barganha, entre outros.
Critérios mistos
Qualquer que seja o critério de análise, se isolado, quantitativo ou qua-
litativo, será sempre um critério insatisfatório e incompleto, em razão das
contradições que se verificam na prática (ver exemplo da empresa de alta
tecnologia). Assim, uma alternativa interessante pode ser a adoção de com-
plementar os critérios, combinando-os entre si, utilizando critérios mistos
para definir o porte do negócio.
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Entendendo a questão do porte das empresas
Instituições e a utilização
dos critérios de classificação
Como afirmado, diferentes instituições utilizam diferentes critérios de
classificação. Porém, qualquer que seja o critério adotado, o importante é
que essas instituições estão sempre dispostas a auxiliar o empreendedor no
desenvolvimento do negócio.
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Entendendo a questão do porte das empresas
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Entendendo a questão do porte das empresas
das pesquisas com vistas aos objetivos desse estudo, e glossário com a conceituação
da terminologia utilizada. Contém, ainda, anexos com a estrutura detalhada da CNAE
referente aos setores selecionados. (IBGE, 2001)
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Entendendo a questão do porte das empresas
<www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/default.
shtm>. Site do IBGE, em que se apresenta um estudo do perfil das micro e
pequenas empresas do setor de serviços.
<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suple-
mentar/Perfil/porte.html>. Site do Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-
nômico e Social, em que se classifica o porte das empresas pela perspectiva
do BNDES, que se ampara na legislação existente.
Referências
ALBUQUERQUE, A. F. Gestão Estratégicas das Informações Internas na Peque-
na Empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços (ho-
teleiro) da Região de Brotas – SP. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia
de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004.
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Entendendo a questão do porte das empresas
RAMOS, Hélia Chaves; CARVALHO, Fernanda; CUNHA, Murilo Bastos de. Avaliação
do uso do serviço brasileiro de respostas técnicas: um serviço de informação des-
tinada à microempresa brasileira. Ciência da Informação, Brasília, v. 35, n. 3, p.
255-269, set./dez. 2006.
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Entendendo a questão do porte das empresas
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Compreendendo os recursos
à disposição das empresas
Introdução
equipamentos médico-
hospitalares na região
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
Inicialmente, é necessário entender o que são recursos sob o aspecto em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
administrativo. A primeira questão que se destaca quando se fala sobre re- empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
cursos é o aspecto financeiro, ou seja, pensa-se imediatamente nos recur- Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
sos financeiros para financiar a organização. Porém, os recursos devem ser área de logística. Também
foi diretor-presidente da
entendidos como todos os componentes que representam entradas para UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
o funcionamento do sistema organizacional. Tais entradas (recursos) serão res de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos
transformadas pelo processo produtivo (ou operacional) em saídas deseja- publicados em revistas e
eventos científicos nacio-
das (produtos e/ou serviços). Isso pode ser mais facilmente percebido pela nais e internacionais.
Recursos: Produtos ou
Matéria-prima serviços
Equipamentos
Mão de obra
Energia
Dinheiro
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
rias a prazo. Aos primeiros se remunera com lucros, enquanto que os capitais
de terceiros devem ser remunerados com juros. Lógico supor que o ideal
é contar apenas com recursos próprios para sustentar o empreendimento.
Porém, a utilização dos recursos de terceiros alavanca o empreendimento,
permitindo maior lucratividade, desde que utilizados de forma inteligente
(evitando ao máximo o pagamento de juros).
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
Claro! Em 2000, para abrir um site era preciso comprar servidores muito
caros. Não havia tantos desenvolvedores autônomos. Hoje é possível alugar
um servidor por 100 dólares ou menos por mês e contratar um programador
autônomo por 10 ou 12 dólares a hora, e com alguns milhares de dólares pôr
o site no ar.
Muita gente passa tempo demais planejando e tentando deixar tudo per-
feito antes de pôr a página no ar. Mas a gente só vai saber o que os usuários
acham depois que tiverem acesso ao site. Ponha no ar, descubra o que a co-
munidade acha, depois refine e relance, refine e relance.
Você vai cometer um monte de erros, e isso é bom. Sempre se pode elimi-
nar o que não deu muito certo.
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
Não é preciso trabalhar para os outros; é possível fazer o que a gente quer,
e talvez dê certo. Além disso, faça o que gosta. Na minha família, todos segui-
mos nossas paixões. Isso é o mais importante.
Quando eu era garoto, um deles foi o Bill Gates, com certeza. E Steve Jobs,
é claro. Adoro o fato de ele prestar uma atenção enorme aos detalhes dos
produtos. É demais quando a gente abre a embalagem de um produto Apple,
e tudo, desde o tipo de letra do manual até o jeito de embalar, é perfeito; isso
é importantíssimo.
Ser flexível é enxergar além do que está na sua mão ou que seus olhos fisicamente
percebem. E é saber colaborar mesmo que uma tarefa não seja sua, mas gerar o resultado
comum que é o sucesso de seu processo de negócio [...].
Às vezes é preciso servir café, mesmo sendo o dono da empresa, como às vezes é
preciso participar de um almoço em um restaurante elegante, cercado de executivos e
empresários, mesmo sendo um estagiário iniciante.
Este é o espírito da flexibilidade, onde cada um se focaliza no que precisa ser feito e não
no que o seu cargo ou a sua posição “determina” que você deva fazer.
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
Funções administrativas
Conforme a figura 1 (apresentada na página 45) demonstra, são os pro-
cessos que permitem a transformação dos recursos em produtos ou serviços
a serem oferecidos ao mercado. Assim, alguns dos principais processos são
denominados funções administrativas, sendo que as mais comuns são a Ad-
ministração, Produção/Operações, Comercial e Finanças. Vejamos cada uma
dessas funções separadamente.
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
<www.acessa.com/negocios/arquivo/marketing/2005/03/05-recurso/>.
Esse site apresenta um artigo sobre a utilização dos recursos numa visão
estratégica.
<www.sebraesp.com.br/faq/financas/gestao_financeira/alternativas_re-
cursos_financeiros>. Esse site apresenta algumas considerações sobre a ob-
tenção e a utilização de recursos pelas empresas.
<www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/comunicacaovirtual/0301.
pdf>. Trata-se de um artigo que discorre sobre a utilização dos recursos tec-
nológicos (internet) de forma estratégica no processo de comunicação da
empresa.
Referências
FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-ge-
rentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p.
5-28, abr./jun. 1999.
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas
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Oportunidades de negócios:
como identificar e aproveitar
Introdução
equipamentos médico-
hospitalares na região
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
Inicialmente, é preciso compreender que uma oportunidade represen- em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
ta uma circunstância adequada ou favorável, uma conveniência (FERREIRA, empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
2004). Isso significa que o empreendedor deve estar sempre atento às tais Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
circunstâncias favoráveis que se apresentam no seu ambiente de atuação. área de logística. Também
foi diretor-presidente da
Segundo Drucker (1986, p. 36), UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
res de Curitiba. Autor de
o empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não diversos livros e artigos
provoca a mudança por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, publicados em revistas e
eventos científicos nacio-
o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo nais e internacionais.
uma oportunidade.
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
ideias com a família e os amigos e, de alguma forma, tentam estabelecer o limite de risco
possível de ser assumido no negócio.
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
<www.institutoinovacao.com.br/downloads/inovacao_econegocios.pdf>.
Artigo, formato pdf, que discorre sobre oportunidades no econegócio.
Referências
AMATO NETO, João. Grandes oportunidades para as micro, pequenas e médias
empresas. In: Jornal do Commércio (RS). Publicado em: 22 jan. 2007. Disponível
em: <www.pro.poli.usp.br/sala_de_imprensa/clipping/grandes-oportunidades-
para-as-micro-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em: 3 abr. 2009.
COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar: práticas bem-sucedidas
de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
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Suporte institucional
para as PMEs
Introdução
diversas empresas distri-
buidoras de materiais e
equipamentos médico-
hospitalares na região
Um negócio é semelhante ao ser humano que, ao nascer, depende de Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
apoio de outras pessoas para sobreviver (pessoal médico e de enfermagem, em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
sua mãe, pai e familiares). Assim, também os novos negócios exigem cui- empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
dados especiais para que possam superar os estágios iniciais que são mais Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
difíceis quando se é pequeno. área de logística. Também
foi diretor-presidente da
UNIEDUC Cooperativa dos
Desse modo, um negócio é gerado (fase de pesquisa e planejamento), Educadores e Consulto-
res de Curitiba. Autor de
nasce (começa a atuar no mercado), cresce (estágio que exige cuidados sig- diversos livros e artigos
publicados em revistas e
nificativos, porque a concorrência começa a reagir de forma mais contun- eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
dente), atinge a maturidade (consolidando-se no mercado) e, caso não se
tome os cuidados necessários, pode entrar em declínio e morrer. Ou seja,
é possível comparar um negócio ao ciclo de vida dos produtos, conforme a
figura a seguir.
(KOTLER, 1996, p. 572)
Volume de vendas
certamente terá como resultado o fracasso. Porém, uma boa notícia é que os
empreendedores brasileiros já estão se acostumando a buscar ajuda para a
sobrevivência do seu negócio, principalmente nos estágios iniciais. Segundo
pesquisa realizada pelo SEBRAE (2009) entre os anos de 2003 e 2005, mais da
metade dos empresários tem buscado ajuda, sendo os contadores procura-
dos por cerca de 40% dos empresários, enquanto que cerca de 4% buscam
ajuda de consultores profissionais e 20% buscam ajuda no SEBRAE.
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Suporte institucional para as PMEs
Fontes formais
Chamamos de fontes formais aquelas constituídas por organismos pú-
blicos que são criados com a finalidade de suportar o desenvolvimento eco-
nômico ou que incorporam em seus objetivos a preocupação com os micro,
pequenos e médios negócios. Também incluímos aqueles organismos priva-
dos que existem com a finalidade de suportar esses negócios. São exemplos
dessas fontes de apoio:
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Suporte institucional para as PMEs
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Suporte institucional para as PMEs
Fontes informais
Além das fontes formais apresentadas, existem diversas outras entidades
criadas com o objetivo de apoiar os empreendedores, entre as quais pode-
mos destacar as que seguem:
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Suporte institucional para as PMEs
Outras fontes – além das comentadas até aqui, existem outras enti-
dades ou instituições que apoiam os pequenos e médios empreendi-
mentos, como a Caixa Econômica Federal, o Banco do Brasil e alguns
outros bancos privados.
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Suporte institucional para as PMEs
Referências
EMPREENDEDOR. Cartão Empresarial é Fonte de Financiamento para 38%
das PMEs que Utilizam Crédito. 20 nov. 2008. Disponível em:<www.empreen-
dedor.com.br/reportagens/cart%C3%A3o-empresarial-%C3%A9-fonte-de-finan-
ciamento-para-38-das-pmes-que-utilizam-cr%C3%A9dito>. Acesso em: 10 maio
2010.
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Suporte institucional para as PMEs
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Plano de negócios: introdução
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Plano de negócios: introdução
A quem se dirige?
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Plano de negócios: introdução
Planejamento geral
O planejamento é uma espécie de “plano de voo” para o empreendedor,
servindo para orientar suas ações no dia a dia dos negócios, impedindo que
não se saiba para onde se pretende ir. Ou seja, o planejamento deve estabe-
lecer o norte a ser seguido por todos dentro da organização. Assim, nessa
parte do plano de negócios devem constar os objetivos pessoais do empre-
endedor, sua motivação para iniciar o negócio, e os objetivos financeiros
do empreendimento, o que ele espera obter como retorno com o negócio
(embora isso deva estar detalhado na parte específica do plano financeiro).
É a etapa do plano de negócios que visa responder às principais indagações
do próprio empreendedor relativas ao empreendimento, bem como indaga-
ções de eventuais parceiros e fornecedores em relação ao mesmo.
76
Plano de negócios: introdução
qual o lucro que se espera obter do negócio – esse deve ser o obje-
tivo principal a ser atingido, uma vez que os lucros permitem a sobre-
vivência do negócio caso sejam reinvestidos;
De uma forma simples, essa etapa do plano realiza uma profunda análise
do ambiente no qual o negócio (mercado fornecedor e mercado comprador)
estará inserido, bem como estabelece os principais objetivos a serem atingi-
dos. Como se pode perceber, é uma breve síntese de tudo o que constará nas
demais etapas do plano de negócios.
77
Plano de negócios: introdução
Por fim, algo fundamental para essa parte do plano de negócios é o dese-
nho dos processos operacionais, que serão fundamentais para o bom desen-
volvimento das atividades da empresa no seu dia a dia.
Plano de marketing
Para muitos, essa é a parte mais interessante do plano de negócios, uma
vez que caracteriza os aspectos da sua atuação no mercado consumidor.
Assim, é preciso definir corretamente a localização do empreendimento
sob a perspectiva do atendimento aos mercados em que a organização
pretende atuar.
78
Plano de negócios: introdução
Plano financeiro
O planejamento financeiro deve prever as necessidades de investimento
total no negócio e a estimativa dos investimentos fixos que deverão suportar
o funcionamento do negócio, com as respectivas perspectivas de crescimen-
to ao longo do tempo.
custos de comercialização;
79
Plano de negócios: introdução
Ponto de equilíbrio;
Índices de lucratividade;
Índices de rentabilidade;
80
Plano de negócios: introdução
81
Plano de negócios: introdução
<www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-
empresa/plano-de-negocio/integra_bia?ident_unico=1440>. É o sítio do
Sebrae com informações gerais sobre plano de negócios, com um modelo
para o empreendedor ir seguindo passo a passo.
<www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-
plano-de-negocio>. Sítio do Sebrae onde se disponibiliza um software para
o empreendedor ir preenchendo o plano de negócios passo a passo.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-
tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
82
Plano de negócios:
administração e operações
Introdução
diversas empresas distri-
buidoras de materiais e
equipamentos médico-
hospitalares na região
Inicialmente, é preciso ficar claro que um plano de negócios em essência Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
é um planejamento para direcionar as ações do empreendedor e das demais em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
pessoas que vão colaborar com ele no empreendimento e, por isso, é essen- empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
cial compreender alguns termos específicos da área de planejamento. Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
área de logística. Também
Segundo Souza (2004, p. 88), o plano de negócios foi diretor-presidente da
UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
É um documento escrito, fruto do planejamento que contribui na avaliação econômica, res de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos
financeira, comercial e operacional de uma ideia de negócio, bem como estabelece metas, publicados em revistas e
constrói estratégias e mapeia o curso de ação a ser seguido pela empresa. eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
84
Plano de negócios: administração e operações
Horizonte de planejamento
É necessário elaborar o planejamento considerando-se um determinado
período de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomen-
dável planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em pe-
ríodos anuais para que se tenham metas claras para cada período de tempo.
Ou seja, é preciso estabelecer metas para o curto prazo (até um ano), para
o médio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo
(acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evolução do
negócio em cada etapa do processo.
85
Plano de negócios: administração e operações
Hierarquia organizacional
Também é preciso considerar a necessidade de se estabelecer metas para
cada nível hierárquico da organização, uma vez que os níveis de responsabi-
lidade são diferentes para cada uma das escalas da hierarquia. Os principais
níveis hierárquicos de uma organização são definidos por Razzolini Filho e
Zarpelon (2005) da seguinte forma:
Sabe-se que no início o empreendedor acaba atuando nos três níveis hie-
rárquicos e, por isso mesmo, fazendo certa confusão entre o que é estratégi-
co, tático e operacional. Porém, o planejamento deve servir exatamente para
desfazer essa confusão e, ainda, estabelecer as responsabilidades de cada
nível na execução do plano. Não se pode deixar de considerar que à medida
que o empreendimento vai crescendo, novas pessoas são contratadas para
executar o planejamento e, por isso, precisam ter metas claramente definidas
para o seu nível hierárquico. Vale lembrar aqui uma frase de Ricardo Semler:
“Só quem vive o dia a dia do negócio e tem experiência específica na área
pode planejar” (SEMLER, 1988, p. 82).
Cronograma
A expressão cronograma deriva do termo chronos (tempo) e é um gráfico
que permite visualizar os prazos de execução estabelecidos para a execução
do planejamento, tendo por objetivo acompanhar e controlar a execução
programada, permitindo efetuar correções quando ocorrem atrasos. O im-
portante é estabelecer sempre prazos realistas para atingir metas estabele-
cidas. Fornece dose extra de motivação na continuidade do negócio. Qual-
86
Plano de negócios: administração e operações
Orçamento
Um orçamento é um instrumento de grande utilidade. Porém, “para ser
eficaz, o orçamento precisa ser simples, de rápida leitura e compreensão”
(SEMLER, 1988, p. 83). É um instrumento de gestão que visa integrar a previ-
são de distribuição de recursos financeiros pelas diferentes áreas do negócio,
compatibilizando todas as receitas e despesas, bem como as disponibilida-
des de recursos financeiros em uma peça única. Assim, pode-se visualizar
rapidamente onde se aplicarão os recursos, visando disciplinar gastos e faci-
litar os diversos tipos de controle.
Plano de organização
Esta segunda etapa do plano de negócios deve contemplar, principal-
mente, os seguintes aspectos:
Constituição jurídica;
Estrutura da empresa;
Recursos Humanos.
87
Plano de negócios: administração e operações
Constituição jurídica
É preciso definir se a empresa será uma firma individual, uma sociedade
civil, uma empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou uma socieda-
de anônima, uma vez que cada um desses modelos de organização jurídica
apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
88
Plano de negócios: administração e operações
Estrutura da empresa
A definição da estrutura da empresa significa desenhar a sua hierarquia
(definir o design), estabelecendo seu organograma e definindo as funções
que as pessoas devem desempenhar para que os objetivos sejam atingi-
dos. Vejamos os conceitos de algumas questões a serem definidas nesse
momento.
89
Plano de negócios: administração e operações
Recursos Humanos
Não devemos esquecer que são as pessoas que fazem funcionar as es-
truturas organizacionais. Assim, o empreendedor precisa saber quantas pes-
soas precisará para o funcionamento do negócio, onde encontrá-las, como
remunerá-las etc. Vejamos os aspectos a serem considerados:
Referências
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
91
Plano de negócios: administração e operações
92
Plano de negócios:
marketing e finanças
Introdução
diversas empresas distri-
buidoras de materiais e
equipamentos médico-
hospitalares na região
Entre outros, existem três aspectos fundamentais para a existência de Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
uma pequena ou média empresa: (i) a existência de recursos financeiros para em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
suportar as atividades; (ii) uma visão clara do mercado a ser conquistado; e empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
(iii) a forma como se atuará nesse mercado. Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
área de logística. Também
Segundo Jones (2003), redigir o plano de marketing é um processo que foi diretor-presidente da
UNIEDUC Cooperativa dos
permite organizar o planejamento estratégico da área de marketing da em- Educadores e Consulto-
res de Curitiba. Autor de
presa. Para a autora diversos livros e artigos
publicados em revistas e
eventos científicos nacio-
[...] a função de roteiro corresponde ao uso mais fundamental do plano de marketing. nais e internacionais.
O plano fornece à equipe de marketing objetivos específicos para serem atingidos
e diretrizes de como alcançá-los. Um plano minucioso deve dizer às pessoas do
departamento de marketing o que elas devem fazer, quando e com quais recursos. […]
Um plano de marketing deve evitar respostas indevidas às ações dos concorrentes. Deve
fornecer um direcionamento que possa ser seguido sempre com confiança, com exceção
das circunstâncias mais radicais e imprevisíveis. (JONES, 2003, p. 477)
94
Plano de negócios: marketing e finanças
Plano de marketing
O planejamento de marketing deve iniciar com uma cuidadosa análise do
mercado onde a empresa irá atuar, visando identificar os potenciais clientes
para o negócio, de forma que se possam fazer as estimativas de vendas futu-
ras necessárias nesse mercado. A análise de mercado significa identificar os
potenciais compradores de seu produto/serviço.
95
Plano de negócios: marketing e finanças
Uma vez que se tenha definido uma boa localização para o negócio, e se
tenha identificado um mercado alvo para sua ação, é necessário trabalhar a
estratégia para cada um dos chamados 4 P’s do marketing: produto, preço,
promoção e praça (ou distribuição), conforme veremos a seguir.
Estratégia de produto
É o chamado primeiro “P” do marketing. O produto deve apresentar um
conjunto de características e atributos que visam satisfazer necessidades das
pessoas que compõem o mercado. Assim, é preciso desenhar um produto
que consiga despertar o desejo dos clientes, adicionando a tal produto um
conjunto de serviços adicionais que o valorizem aos olhos desses clientes.
Ou seja, o empreendedor deve saber como fazer com que seu produto/ser-
viço seja diferente dos produtos/serviços de seus concorrentes.
Estratégia de preços
O preço é o segundo “P” do marketing. O empreendedor deve estabe-
lecer um preço que permita cobrir todos os custos de produção e, ainda,
possibilitar uma margem de lucro que assegure o crescimento do negócio.
Contudo, é preciso lembrar que o mercado é quem define o preço. Ou seja, é
preciso estabelecer um preço que as pessoas estejam dispostas a pagar, que
remunere os custos de produção e, ainda, permita uma margem de lucro
que assegure a lucratividade do negócio.
Estratégia de promoção
Trata-se de definir a estratégia de comunicação com o mercado. O tercei-
ro “P” do marketing, chamado de promoção, é aquele responsável por ga-
rantir a comunicação da empresa com seus clientes. É necessário estabelecer
canais de comunicação com o mercado que sejam efetivos, ou seja, canais
de comunicação que “falem a língua” do cliente, que estabeleçam uma real
interação entre a empresa e seus clientes.
96
Plano de negócios: marketing e finanças
Estratégia de distribuição
O chamado quarto “P” do marketing (ponto ou praça), na verdade, rela-
ciona-se com a maneira como a empresa fará com que seus produtos sejam
disponibilizados ao mercado no local, no momento e na forma que sejam
desejados pelos clientes. Isso significa que é necessário “desenhar” os canais
de distribuição e definir a logística necessária para abastecer esses canais.
Um canal de distribuição é entendido como o caminho percorrido pelos pro-
dutos desde a empresa até os clientes e existem quatro níveis de canais de
distribuição:
Empresa Cliente
97
Plano de negócios: marketing e finanças
Plano financeiro
Apesar de estar relacionado em último lugar, o planejamento financeiro
é um dos mais importantes planos dentro do plano de negócios e não pode
ser descuidado, porque se o empreendedor tomar cuidados básicos com os
aspectos financeiros, seu empreendimento estará seguindo um rumo tran-
quilo e fadado ao sucesso.
Como visto, o planejamento implica em tomar decisões hoje que afetarão
o futuro do negócio. Assim, é preciso dedicar um certo tempo para planejar
adequadamente as necessidades de recursos financeiros para o empreendi-
mento, de forma que existam recursos suficientes para garantir o início das
98
Plano de negócios: marketing e finanças
operações. Uma boa dica é contar com reservas financeiras para garantir, no
mínimo, três meses de operações sem nenhuma retirada de dinheiro do giro
do negócio. Isso permite que seja possível verificar o progresso do negócio
em relação às projeções realizadas. Caso as projeções se concretizem confor-
me o planejado, existirão recursos equivalentes a três meses de receitas, que
podem permanecer como um excedente na conta operacional da empre-
sa. Porém, se as projeções não se realizarem, será possível efetuar os ajustes
necessários nos ganhos previstos para que seja refletida essa diferença no
planejamento ajustado.
Caixa
Compras
Recebimentos
a prazo
À vista
Contas a Contas a
receber pagar
A prazo
Vendas Produção
Estoque
99
Plano de negócios: marketing e finanças
Fluxo de caixa
A partir de uma previsão de vendas bem elaborada (originada no pla-
nejamento de marketing), estimam-se as receitas que entrarão na empre-
sa, dividindo-as em períodos de tempo conforme o ciclo operacional (ou de
caixa). Depois, calculam-se as necessidades de recursos para a aquisição dos
estoques, pagamento de funcionários e todas as demais despesas do ne-
gócio (aluguéis, energia, telefonia etc.), determinando-se as despesas que
garantirão o funcionamento das operações.
Plano de estoques
É necessário determinar, em função da previsão de vendas, o volume de
estoque necessário a ser mantido para atender ao ciclo operacional de forma
a garantir o atendimento dos pedidos previstos. Ou seja, é preciso garantir
um mínimo de estoque necessário para fazer frente aos pedidos dos clien-
tes, de forma a assegurar que serão atendidos conforme a política comercial
definida no planejamento de marketing.
100
Plano de negócios: marketing e finanças
Orçamento
Em cada um dos planos dentro do plano de negócios, é possível visuali-
zar os gastos que deverão ser efetuados para garantir que todos os recursos
necessários ao funcionamento estarão disponíveis (instalações, equipamen-
tos, mão de obra, matéria-prima, energia, comunicação, veículos etc.). Uma
vez que se tenha essa visão geral dos gastos (investimentos) necessários,
tem-se uma previsão de quanto se pretende gastar/investir e em que pe-
ríodo de tempo. Com isso, é possível elaborar um orçamento para a reali-
zação dos gastos/investimentos nos períodos de tempo em que eles foram
planejados.
Demonstrações de resultado
e balanços projetados
Quando se tem um orçamento bem elaborado, considerando todas as
previsões de entradas e saídas de recursos, é possível elaborar demonstra-
ções financeiras projetadas que permitirão vislumbrar os resultados que
serão atingidos ao final de determinados períodos de tempo (geralmente
anuais). Ou seja, após a elaboração de orçamentos, fluxos de caixa e todas as
demais previsões financeiras é possível a elaboração de demonstrativos con-
tábeis projetados (em que se estimam os valores a atingir) para um período
de tempo predeterminado.
Enfim, é possível afirmar que a área financeira é uma das que apresenta
maior grau de dificuldade para a maioria das pessoas, inclusive empreende-
dores. Daí a necessidade de um cuidado maior com tais aspectos, além do
apoio de profissionais especializados no tema para que os resultados sejam,
no mínimo, satisfatórios.
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Plano de negócios: marketing e finanças
<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/plano-de-marketing-
na-pratica/13020/>. Trata-se de um artigo com um passo a passo sobre como
construir um plano de marketing.
<http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-de-marketing9.htm>.
É um artigo que discorre detalhadamente sobre o plano de marketing e
apresenta um modelo para sua elaboração.
Referências
BODIE, Zvi; MERTON, Robert C. Finanças. Porto Alegre: Bookman, 1999.
JONES, Victória. In: Gestão de Marketing. Coord. Sérgio Roberto Dias. São Paulo:
Saraiva, 2003.
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