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Construindo uma cultura vencedora
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Construindo uma cultura vencedora
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Construindo uma cultura vencedora
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Figura 4 mesmo????? Construindo uma cultura vencedora
Transformar culturas também não é uma Compelidas por esse tipo de necessidade,
tarefa fácil. Empresas, assim como as empresas podem mudar suas culturas,
pessoas, resistem a mudanças. O desafio é desde que seus líderes entendam que a
"desmontar" os comportamentos e criar as mudança precisa começar de cima. Em
motivações necessárias para que o pessoal nossa experiência, construir uma cultura
adquira novas posturas. Depois, é preciso vencedora envolve quatro passos:
mantê-las ao longo do tempo. É por isso
1. Definir expectativas e alinhar a alta
que momentos de crise - quando as
gestão em torno de uma visão comum
atenções estão todas voltadas para a
e das mudanças de cultura necessárias.
sobrevivência e as resistências à mudança
Muitos fatores influenciam a cultura,
diminuem - podem ser fortes
mas a liderança - o que os líderes fazem
catalisadores de transformação cultural.
e dizem, nesta ordem, ao longo do
Analogamente, um novo competidor,
tempo - é o mais importante deles.
novas tecnologias ou uma nova
regulamentação podem ser grandes
Paixão e
comprome
timento Objetivos
Trabalho grandiosos
em equipe e paixão
pela vitória
Quem somos
nós e o que
valorizamos
Foco na Foco
ação externo
Postura
de dono
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Construindo uma cultura vencedora
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Construindo uma cultura vencedora
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Construindo uma cultura vencedora
Para promover agilidade no ambiente de 2002, ela logo percebeu que o banco tinha
trabalho, os escritórios foram reformados. muito mais potencial do que o preço das
Baias e salas fechadas foram removidas e ações indicava. Kelly decidiu rapidamente
os colaboradores passaram a trabalhar a nova estratégia para a empresa: focar na
juntos em um ambiente mais aberto. prestação de um serviço com excelência
para seus clientes.
Comunicando os resultados
Para isso, seria necessário manter a
A proximidade e abertura entre a alta cultura amigável e descontraída do banco
gestão e a linha de frente, a definição de ao mesmo tempo em que se introduziam
metas claras e objetivas e a divulgação valores novos e mais rigorosos de
sistemática e freqüente dos resultados da orientação a um melhor desempenho.
empresa com relação a esses objetivos Kelly conhecia a chave para atingir o
eram exemplos dos esforços de Behring e sucesso: construir uma cultura forte
sua equipe para manter as informações trabalhando as bases já existentes.
fluindo na empresa e reforçar os
Por ser menor que os quatro bancos
resultados alcançados.
líderes da Austrália, o St. George foi alvo
O empenho na mudança da cultura da de especulações sobre uma possível
ALL foi acompanhado por um esforço aquisição. Mas Kelly estava convencida de
enorme de corte de custos, prospecção de que o banco poderia ter um desempenho
clientes e ampliação de capacidade e superior ao do setor e prosperar por conta
trouxe resultados significativos para a própria. O St. George tinha o elemento-
organização. As receitas cresceram de chave de uma cultura de alto desempenho:
R$194M em 1997 para R$477M em 2000, uma herança forte e duradora de cuidado
enquanto os custos fixos caíram de com seus clientes.
R$143M para R$106M no mesmo período. "Era muito diferente dos grandes bancos
Já em 2005, as receitas atingiram R$1,25B que gastam muito tempo falando sobre
e, em maio de 2006, a ALL incorporou a 'experiência do consumidor', conta Kelly,
Brasil Ferrovias, ampliando a extensão de "no St. George, a paixão era real".
sua malha e garantindo acesso ao Porto de
Santos. Para 2007, o management prometeu Definindo as expectativas e
a integração completa das duas empresas alinhando o time
e a captura de sinergias com uma rapidez Kelly descobriu que o que faltava à cultura
incrível, somente possível em razão da do St. George eram valores de
cultura de agilidade e resultados da desempenho que sistematicamente
empresa. levassem a bons resultados. Embora o
banco fosse excelente no tratamento com
Criando uma cultura de bons seus clientes, seus gestores não
serviços e resultados no St. George costumavam ser avaliados pelos
Bank resultados que produziam. Eles não eram
bons em tomar decisões rápidas e firmes.
O banco australiano St. George Bank é
outro bom exemplo da construção de uma Quando falava sobre como o Banco St.
cultura vencedora. Quando Gail Kelly George deveria mudar, Kelly usava uma
assumiu a presidência do St. George em analogia muito simples e clara: a videira e
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Construindo uma cultura vencedora
o suporte. No St. George, a paixão de todos descobrindo serviços dos quais elas
pelo negócio e o cuidado com os clientes precisassem e prestando estes serviços “Nós temos
era "uma videira fantástica crescendo melhor e de forma mais flexível que seus
produtos ótimos,
bastante". O problema era, conforme ela competidores.
ilustra, a falta de um suporte firme - mas qualquer um
O primeiro passo na promoção desse novo
estrutura gerencial, disciplina e estratégia pode copiá-los. O
conceito era o alinhamento do top
para manter a videira crescendo na que eles não
management. A cúpula deveria ser coesa,
direção certa. Os grandes bancos tinham a
estrutura, mas suas videiras eram
disposta a adotar os novos padrões conseguem copiar
culturais no seu cotidiano. Para tanto, ela
menores e mais fracas - e isso era uma é nossa cultura,
selecionou quatro executivos de dentro do
grande fraqueza desses bancos. A chave
banco e trouxe quatro de fora, reforçando nosso serviço ao
seria, então, construir o suporte para
a mensagem de respeito à herança do St. cliente.”
ajudar a videira a crescer nos lugares
George, mas deixando clara a vontade de
certos e com a estrutura adequada.
criar algo novo. O novo time definiu Gail Kelly
A prioridade, ela percebeu, era promover conjuntamente os novos elementos
um novo conceito de prestação de serviço culturais que eles acreditavam que o
e conseguir o compromisso da empresa em banco deveria ter. Então, Kelly deixou os
prestá-lo. Um banco forte, mais pró-ativo, executivos livres para espalhar a
deveria melhorar a vida das pessoas mensagem pela organização.
500
ALL
400
300
Ibovespa
200
100
Mar05 Jun05 Sep05 Dec05 Mar06 Jun06 Sep06 Dec06 Mar07 Jun07
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Construindo uma cultura vencedora
O próximo passo de Kelly em seu caminho Kelly dava o exemplo de foco nos clientes
para a construção de uma cultura de alto interagindo diretamente com eles. Ela
desempenho foi atribuir costumava ligar para uma dúzia de
responsabilidades e cobrar os gestores por clientes toda semana, almoçar com alguns
resultados, criando uma estrutura deles e visitar agências bancárias
organizacional que desse suporte a essa regularmente para ter contato direto e
atribuição. O processo começou por cima. ouvir o que as pessoas tinham a dizer.
Ela delegou a um dos novos executivos a Nessas visitas aos consumidores, Kelly
criação de um sistema de métricas e era freqüentemente vista em ação
controles - muitos deles focados em escrevendo memorandos internos aos
atendimento e lealdade dos clientes - para líderes das áreas sobre os problemas
garantir uma avaliação mais rigorosa no
observados. Da mesma forma, ela cobrava
St. George.
de seus executivos um intenso contato
Na área de atacado do banco, Greg com a linha de frente e os clientes.
Bartlett, diretor da área, pediu à sua
Comunicando os resultados
equipe que atingisse crescimento anual de
dois dígitos nos lucros e receitas Kelly também deu muita ênfase à
operacionais. Em troca, ele aumentou a celebração dos resultados alcançados. Ela
autonomia dos gerentes que passaram a alterou um antigo sistema de premiação
ser responsáveis por centros de lucros e a baseado na avaliação pelos pares
tomar decisões como se o centro fosse um conhecido como "Star Award" que, no
negócio independente e não apenas um passado, por vezes premiou
apêndice da organização maior. comportamentos que não traziam lucros.
Os painéis de controle se tornaram o Kelly manteve o prêmio, mas agora "ele
centro da avaliação de desempenho, e uma reconhece o tipo de comportamento
parcela significativa da nota era formada focado no consumidor que queremos
por indicadores do nível de atendimento encorajar", completa ela.
aos clientes - incluindo a nota da Kelly. Foi
Nenhuma dessas pequenas vitórias
solicitado aos gerentes que criassem
conduz, isoladamente, a uma nova cultura
estratégias para mudar a cultura de
organizacional de uma hora para outra,
desenvolvimento de produtos financeiros
mas os resultados que apareceram no
de modo a incentivar serviços e vendas
Banco St. George apontam para esta
conjuntas ao invés de produtos
financeiros independentes. Na área de mudança. "Nós pensamos nisso como uma
atacado, especificamente, era necessário jornada", diz Kelly, "não são 100m rasos
que os clientes se sentissem valorizados. O nem uma maratona". Kelly e sua equipe
diretor colocou os seus principais gerentes têm atingido crescimentos de dois dígitos
nesses centros de lucro, de forma que o St. na receita nos últimos quatro anos e o
George passou a ser capaz de abordar os preço das ações está no seu maior valor. A
principais clientes de maneira unificada, e transformação tem melhorado a
ele, pessoalmente, acabou conhecendo a satisfação dos clientes e colaboradores e
maior parte dos grandes clientes do banco produzido excelentes resultados para os
de atacado. acionistas.
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Construindo uma cultura vencedora
Os cinco passos descritos neste artigo compõem o mapa para a jornada rumo à
construção de uma cultura vencedora, e o surgimento de alguns atributos sinaliza a
chegada ao destino. Nossa análise de 365 empresas - combinada com estudos de
caso em três dúzias de empresas de alto desempenho - confirmou nossos resultados e
ajudou a refinar o foco nos elementos que são comuns às culturas vencedoras:
• Foco na ação: Culturas de alto desempenho são voltadas para fazer a coisa
acontecer. As pessoas fazem, não falam, mantendo o direcionamento para onde
existe valor, garantindo que suas ações melhoram o negócio.
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Construindo uma cultura vencedora
Fundada em 1973, sob o princípio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados
financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gestão e acionistas para superar competidores e
gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes têm superado o índice de desempenho do
mercado de ações historicamente numa proporção de 4:1 em termos de valorização.
Nossos clientes são tipicamente líderes obstinados e ambiciosos. Eles têm o talento, a vontade e a abertura
necessários para serem bem-sucedidos. Eles não estão satisfeitos com o status quo.
O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, fazê-lo mais rapidamente e sustentar
estratégias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direção a tomar as grandes decisões:
em estratégia, organização, operações, tecnologia, fusões e aquisições. Quando apropriado, trabalhamos em
conjunto com os clientes para fazer acontecer.
Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendação. Então, tentamos nos
colocar no lugar de nossos clientes e focar em ações.
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