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Construindo uma cultura vencedora

A chave do sucesso de uma empresa


está em sua personalidade

Construindo uma cultura vencedora


Por Jean-Claude Ramirez e Gustavo Camargo

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Construindo uma cultura vencedora

Jean-Claude Ramirez e Gustavo Camargo, respectivamente Partner e Consultor, são do


escritório da Bain & Company em São Paulo.

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Construindo uma cultura vencedora

A chave do sucesso de deles acreditam que uma organização sem


uma cultura voltada para o alto Figura 1: A
uma empresa está em importância da cultura
desempenho esta fadada à mediocridade
sua personalidade (Figura 1). corporativa para os
líderes
Como a Dell conseguiu superar seus Com as empresas se espalhando pelo
competidores de forma consistente por mundo, a cultura é a "cola" que dá unidade
mais de uma década? Estratégia, às organizações complexas, que inspira a
certamente. Disciplina operacional, sem lealdade dos colaboradores e faz com que 68%
sombra de dúvida. Pessoal talentoso, com Acreditam na cultura
eles queiram fazer parte do time. Ela
como fonte de vantagem
certeza. Mas, quando perguntado, em uma motiva as pessoas a seguir o caminho competitiva
entrevista para a Harvard Business certo, não apenas o mais fácil. Em
Review, o que melhor explicava o
espetacular sucesso da empresa ao longo
empresas com cultura vencedora, as
pessoas não sabem apenas o que elas
76%
Acreditam que ela é
dos anos, o fundador da Dell, Michael Dell, devem fazer, elas sabem por que devem mutável e 65% acreditam
e o CEO, Kevin Rollins, centraram sua fazer. que precisam mudála
resposta em algo diferente.
No entanto, apesar de os empresários
"Mesmo tendo um ótimo modelo de
negócios", conta Rollins, "o nosso sucesso é
reconhecerem o papel crucial da cultura, 81%
nossas pesquisas indicam que menos de Acreditam que uma
fruto de anos e anos de desenvolvimento 10% das empresas conseguem criar uma organização que não
do nosso próprio DNA". "A cultura tem tenha uma cultura de
cultura vencedora. Segundo uma pesquisa
alto desempenho está
um papel muito importante", completa da Bain envolvendo 365 empresas na fadada a ser medíocre
Michael Dell. Europa, Ásia e América do Norte, mesmo
Aqui no Brasil, a América Latina Logística as empresas que conseguem têm 10%
(ALL) - um operador logístico de origem dificuldade em sustentá-las. Mas menos de 10%
conseguem criar uma
ferroviária que é vedete na Bovespa - tem Descobrimos que as melhores empresas cultura de alto
conseguido grande crescimento de vendas têm sucesso em dois elementos. Primeiro, desempenho
e lucros desde a privatização da RRFSA, toda cultura vencedora tem personalidade Fonte: Pesquisa Bain &
em 1996. A "fórmula" foi uma combinação e core únicos, que não podem ser Company
de investimentos na recuperação da inventados ou impostos. Tendo por base
n=365 empresas na Europa,
Ásia e América do Norte
malha, corte de custos e captura de novas os valores e a herança, a personalidade da
cargas para a ferrovia. No entanto, a empresa deve ser descoberta dentro de si
maior preocupação dos gestores da ALL mesma.
nos primeiros anos não estava em
executar essa estratégia, mas em Segundo, as culturas vencedoras
transformar a dormente ex-estatal em um geralmente apresentam seis
ambiente de altíssimo desempenho. comportamentos de alto desempenho que
são comuns a todas as empresas de alto
Os CEOs da Dell e da ALL não estão
desempenho, e apenas a elas (Figura 2).
sozinhos na crença de que a cultura é a
chave do alto desempenho. Uma pesquisa Mas nenhum desses elementos é suficiente
da Bain & Company mostra que cerca de para sustentar sozinho uma cultura
70% dos empresários concordam que a vitoriosa. Uma empresa pode ter
cultura é a maior fonte de vantagens personalidade e core fortes, mas ainda
competitivas. Na verdade, mais de 80% assim ter mau desempenho se não reunir

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Construindo uma cultura vencedora

os valores e comportamentos que certos mesmo sem uma orientação


As culturas fortes motivem as pessoas a seguir o caminho detalhada. Nas palavras de um
certo. Analogamente, ter apenas os empregado da Southwest Airlines: "Nós
unem as pessoas comportamentos de alto desempenho todos trabalhamos muito. Não fazer isso
tanto geográfica pode levar a empresa a "superar-se seria como deixar nosso passageiro na
quanto permanentemente" sem saber para onde mão".
ir, drenando a energia dos seus
hierarquicamente, colaboradores sem gerar resultados
A pesquisa da Bain identificou alguns
guiando-as para comportamentos que estão presentes em
substanciais. É a combinação desses dois
elementos que produz a cultura grande parte das culturas vencedoras.
que sigam os Primeiro, os objetivos são grandiosos, de
vencedora.
caminhos certos modo que a equipe esteja sempre
mesmo sem uma Uma personalidade única descontente com o status quo. O foco é
externo voltado aos consumidores e
orientação Normalmente, acreditamos que a
competidores, ao invés do desperdício de
detalhada personalidade de uma empresa é pré-
energia em disputas e política interna.
definida. Em geral, os valores do fundador
Todos se comportam como se fossem
estão espalhados pela empresa e definem a
donos do negócio, assumindo
cultura. "Fazemos mais por você", na Avis
responsabilidade pelo resultado da
Rent a Car, ou "Sempre os melhores
empresa, e não apenas pela "sua parte". As
preços. Sempre", no Wal-Mart, são valores
pessoas estão focadas na ação, em fazer as
que marcam as empresas, dando base
coisas acontecerem, sem muita paciência
para o comportamento das pessoas e suas
para questões burocráticas. E, finalmente,
decisões cotidianas.
nas culturas vencedoras as pessoas
Tradição também conta. Rituais, heróis e trabalham como times, com paixão e
linguagem dão o toque único à empresa. comprometimento, o que geralmente
Um dos momentos importantes da SC inclui trabalho duro (veja quadro
Johnson's (no Brasil, conhecida como "atributos-chave das culturas
Ceras Johnson) foi o discurso de H.F. vencedoras" na pág. 11).
Johnson Sr. na véspera do Natal de 1927,
quando ele apresentou o plano de Conduzindo mudanças culturais
distribuição de lucros, a jornada semanal
Nossas pesquisas indicam que os
de 40 horas e o plano de pensão para os
empresários falham mais do que acertam
trabalhadores - benefícios inexistentes
ao tentar criar culturas vencedoras. Isso
naquela época. "A boa vontade das
acontece porque transformar uma cultura
pessoas é a única coisa duradora em
requer mudança nos comportamentos
qualquer negócio", disse Johnson. Oitenta
cotidianos e nas crenças mais profundas
anos mais tarde, suas palavras ainda têm
das pessoas. Uma empresa que
peso na empresa que se autodenomina,
conhecemos, por ser muito centrada em
orgulhosamente, "uma empresa familiar".
buscar eficiências em custo, resistiu a uma
Uma personalidade única ajuda a empresa abordagem de desenvolvimento de
a atrair pessoas que adotam sua cultura. produto mais centrada no consumidor,
As culturas fortes unem as pessoas tanto perdendo, com isso, oportunidades de
geográfica quanto hierarquicamente, crescimento. Outra empresa criou um
guiando-as para que sigam os caminhos sistema de recompensa por resultados que

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Figura 4 mesmo????? Construindo uma cultura vencedora

reforçou os "feudos" existentes, quando a oportunidades para quebrar hábitos e


melhor maneira de melhorar os comportamentos improdutivos e, com
resultados seria estimular a cooperação isso, levar a empresa a um novo patamar
entre as áreas. de desempenho.

Transformar culturas também não é uma Compelidas por esse tipo de necessidade,
tarefa fácil. Empresas, assim como as empresas podem mudar suas culturas,
pessoas, resistem a mudanças. O desafio é desde que seus líderes entendam que a
"desmontar" os comportamentos e criar as mudança precisa começar de cima. Em
motivações necessárias para que o pessoal nossa experiência, construir uma cultura
adquira novas posturas. Depois, é preciso vencedora envolve quatro passos:
mantê-las ao longo do tempo. É por isso
1. Definir expectativas e alinhar a alta
que momentos de crise - quando as
gestão em torno de uma visão comum
atenções estão todas voltadas para a
e das mudanças de cultura necessárias.
sobrevivência e as resistências à mudança
Muitos fatores influenciam a cultura,
diminuem - podem ser fortes
mas a liderança - o que os líderes fazem
catalisadores de transformação cultural.
e dizem, nesta ordem, ao longo do
Analogamente, um novo competidor,
tempo - é o mais importante deles.
novas tecnologias ou uma nova
regulamentação podem ser grandes

Figura 2 - Os elementos das culturas vendedoras

Valores e atitudes de alto Personalidade e core


desempenho únicos
Grande similaridade entre as Toda empresa de alto
empresas de alto desempenho desempenho é única

Paixão e
comprome
timento Objetivos
Trabalho grandiosos
em equipe e paixão
pela vitória
Quem somos
nós e o que
valorizamos

Foco na Foco
ação externo

Postura
de dono

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Construindo uma cultura vencedora

2. Introduzir as mudanças focando no frente é o local onde a mudança de cultura


negócio da empresa. Uma cultura de pode ter o maior impacto no desempenho
alta responsabilidade pelos resultados de uma empresa. É preciso uma liderança
será mais facilmente atingida se as ativa em todos os níveis da organização,
pessoas forem cobradas pelos determinação e desejo forte de fazer da
resultados alcançados. Essa abordagem cultura a prioridade. Os elementos por
dá mais resultado do que gastar trás de uma cultura vitoriosa podem ser
energia em "programas de mudança controlados usando algumas orientações
cultural". A cultura é um meio para se práticas. No final, o benefício é grande.
atingir um fim, e não um fim em si. Como disse Lou Gerstner, ex-chairman da
IBM: "Cultura não é apenas uma parte do
3. Administrar a cultura por meio dos
jogo. Cultura é o jogo."
seus drivers. Gestores devem ser
encorajados a executar; papéis e De estatal deficitária a uma cultura
responsabilidades dos cargos-chave vencedora: a criação da ALL
devem ser explicitados; pessoas devem
ser substituídas se e onde necessário; A criação da América Latina Logística,
métricas de desempenho e sistemas de operadora brasileira de ferrovias, é um
incentivos devem ser criados; bom exemplo de construção de uma
processos de seleção e recrutamento cultura vencedora. Em 1995, a RFFSA -
podem ser modificados para melhor estatal que controlava o transporte
atender às necessidades de perfil da ferroviário no Brasil inteiro - foi dividida
nova cultura. em sete áreas que foram leiloadas nos anos
seguintes por concessões de trinta anos.
4. Comunicar e comemorar. Mudança Durante os governos anteriores, a RFFSA
cultural pode ser um longo caminho - não era uma prioridade e a malha
requerendo uma liderança incansável. ferroviária estava bastante prejudicada
É fundamental manter constantemente pela falta de investimentos em
a comunicação dos comportamentos manutenção e adequação tecnológica. O
necessários. É importante celebrar as novo operador se comprometeria com
vitórias também. As pequenas e as níveis de investimento, utilização e
grandes, mas nunca declarar a vitória qualidade da malha ferroviária,
final. Há sempre algo mais a assumindo um grande risco com a
conquistar. concessão. A GP Investimentos conduziu
Uma forma de se avaliar se uma cultura é um profundo estudo e adquiriu em leilão a
realmente vitoriosa é observar as malha sul da rede. O desafio era criar a
atividades cotidianas do pessoal da linha empresa sobre os escombros da antiga
de frente: o sentimento de gigante estatal que sofrera por anos a falta
responsabilidade por melhoria contínua de investimentos e de incentivos
dos operadores no chão de fábrica; o adequados à geração de resultados.
orgulho do pessoal divulgando a melhor Alinhando o time
qualidade pelo menor preço; a
disponibilidade do gerente de uma Após a aquisição, teve início a montagem
agência bancária para ouvir as do time e definição dos objetivos
reclamações de um cliente. A linha de imediatos para a nova empresa. A GP

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Construindo uma cultura vencedora

escolheu Alexandre Behring, um de seus nos esforços de mudança da empresa.


associates na época, para assumir o controle Nestes primeiros meses, cerca de 100 Nos primeiros
da empresa. Behring montou sua equipe gestores médios e colaboradores da linha meses, 100
agregando jovens expoentes de outras de frente foram promovidos para posições
gestores médios e
empresas ligadas à GP e profissionais com de maior destaque.
experiência no negócio, mas sem os vícios colaboradores
Propondo as mudanças no negócio
dos tempos estatais. Definida a equipe, a foram promovidos
empresa estabeleceu seus objetivos e administrando os drivers da
cultura para posições de
iniciais, nesta ordem: 1 - criar uma cultura
agressiva, nos moldes da Brahma e outras Uma das primeiras ações para mudar o
maior destaque.
empresas da GP; 2 - cortar custos; 3 - estado das coisas foi o desenho e a
investir seletivamente para eliminar os implantação de um novo plano de
gargalos; e 4 - expandir a receita remuneração para os gestores. Um
aumentando o volume de serviço a seus conjunto de cinco objetivos passou a ser
principais clientes. estabelecido para a empresa a cada ano.
Behring e seu grupo sabiam que Os gestores se reuniam com seus chefes e
transformar a cultura seria uma tarefa definiam, para o ano seguinte, cinco metas
muito difícil: durante os anos de controle pessoais que estivessem alinhadas com as
estatal não houve esforços para contratar metas da companhia e pudessem ser
e reter talentos e não havia quaisquer medidas quantitativamente. A
incentivos para melhorar o desempenho remuneração variável era atrelada a essas
ou controlar custos. Eles teriam que metas e tinha um peso importante na
construir tudo isso. Como uma empresa remuneração anual dos funcionários,
estatal, a RFFSA não tinha sistemas de variando de 7% a 21% para os empregados
incentivos ou cultura de meritocracia. As da linha de frente e de 50% a 75% para os
promoções eram definidas apenas por gestores de nível mais alto. A
senioridade e os principais cargos eram, remuneração variável também dependia
muitas vezes, indicações políticas. das metas e resultados gerais da
companhia, que eram comunicados para a
Em seus primeiros dias, Behring empresa inteira a cada trimestre.
entrevistou 150 de seus principais
gestores - uma tática que ele tomou A alta gestão da empresa também
emprestada da experiência da GP nas praticou uma série de ações simbólicas
Lojas Americanas - e conseguiu chegar a que ilustravam os esforços de construção
um grupo de 30 que poderiam liderar as da cultura de resultados que eles
mudanças internamente (a 'guarda buscavam. Em seu primeiro ano, Behring
pretoriana'). Os gestores mais resistentes tirou a habilitação como maquinista e
à mudança e presos à cultura antiga passou uma semana por mês trabalhando
foram identificados e substituídos ou com os maquinistas, dormindo nos
transferidos para posições menos alojamentos e usando os mesmos
importantes naquele momento. Ao longo uniformes. Desta forma, ele conseguiu
dos meses seguintes, Behring e seu time ficar bem próximo dos condutores, que
entrevistaram centenas de empregados de eram essenciais na implementação de
todos os níveis para conhecê-los melhor e várias das ações que estavam sendo
identificar talentos que pudessem ajudar planejadas pela empresa.

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Construindo uma cultura vencedora

Para promover agilidade no ambiente de 2002, ela logo percebeu que o banco tinha
trabalho, os escritórios foram reformados. muito mais potencial do que o preço das
Baias e salas fechadas foram removidas e ações indicava. Kelly decidiu rapidamente
os colaboradores passaram a trabalhar a nova estratégia para a empresa: focar na
juntos em um ambiente mais aberto. prestação de um serviço com excelência
para seus clientes.
Comunicando os resultados
Para isso, seria necessário manter a
A proximidade e abertura entre a alta cultura amigável e descontraída do banco
gestão e a linha de frente, a definição de ao mesmo tempo em que se introduziam
metas claras e objetivas e a divulgação valores novos e mais rigorosos de
sistemática e freqüente dos resultados da orientação a um melhor desempenho.
empresa com relação a esses objetivos Kelly conhecia a chave para atingir o
eram exemplos dos esforços de Behring e sucesso: construir uma cultura forte
sua equipe para manter as informações trabalhando as bases já existentes.
fluindo na empresa e reforçar os
Por ser menor que os quatro bancos
resultados alcançados.
líderes da Austrália, o St. George foi alvo
O empenho na mudança da cultura da de especulações sobre uma possível
ALL foi acompanhado por um esforço aquisição. Mas Kelly estava convencida de
enorme de corte de custos, prospecção de que o banco poderia ter um desempenho
clientes e ampliação de capacidade e superior ao do setor e prosperar por conta
trouxe resultados significativos para a própria. O St. George tinha o elemento-
organização. As receitas cresceram de chave de uma cultura de alto desempenho:
R$194M em 1997 para R$477M em 2000, uma herança forte e duradora de cuidado
enquanto os custos fixos caíram de com seus clientes.
R$143M para R$106M no mesmo período. "Era muito diferente dos grandes bancos
Já em 2005, as receitas atingiram R$1,25B que gastam muito tempo falando sobre
e, em maio de 2006, a ALL incorporou a 'experiência do consumidor', conta Kelly,
Brasil Ferrovias, ampliando a extensão de "no St. George, a paixão era real".
sua malha e garantindo acesso ao Porto de
Santos. Para 2007, o management prometeu Definindo as expectativas e
a integração completa das duas empresas alinhando o time
e a captura de sinergias com uma rapidez Kelly descobriu que o que faltava à cultura
incrível, somente possível em razão da do St. George eram valores de
cultura de agilidade e resultados da desempenho que sistematicamente
empresa. levassem a bons resultados. Embora o
banco fosse excelente no tratamento com
Criando uma cultura de bons seus clientes, seus gestores não
serviços e resultados no St. George costumavam ser avaliados pelos
Bank resultados que produziam. Eles não eram
bons em tomar decisões rápidas e firmes.
O banco australiano St. George Bank é
outro bom exemplo da construção de uma Quando falava sobre como o Banco St.
cultura vencedora. Quando Gail Kelly George deveria mudar, Kelly usava uma
assumiu a presidência do St. George em analogia muito simples e clara: a videira e

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Construindo uma cultura vencedora

o suporte. No St. George, a paixão de todos descobrindo serviços dos quais elas
pelo negócio e o cuidado com os clientes precisassem e prestando estes serviços “Nós temos
era "uma videira fantástica crescendo melhor e de forma mais flexível que seus
produtos ótimos,
bastante". O problema era, conforme ela competidores.
ilustra, a falta de um suporte firme - mas qualquer um
O primeiro passo na promoção desse novo
estrutura gerencial, disciplina e estratégia pode copiá-los. O
conceito era o alinhamento do top
para manter a videira crescendo na que eles não
management. A cúpula deveria ser coesa,
direção certa. Os grandes bancos tinham a
estrutura, mas suas videiras eram
disposta a adotar os novos padrões conseguem copiar
culturais no seu cotidiano. Para tanto, ela
menores e mais fracas - e isso era uma é nossa cultura,
selecionou quatro executivos de dentro do
grande fraqueza desses bancos. A chave
banco e trouxe quatro de fora, reforçando nosso serviço ao
seria, então, construir o suporte para
a mensagem de respeito à herança do St. cliente.”
ajudar a videira a crescer nos lugares
George, mas deixando clara a vontade de
certos e com a estrutura adequada.
criar algo novo. O novo time definiu Gail Kelly
A prioridade, ela percebeu, era promover conjuntamente os novos elementos
um novo conceito de prestação de serviço culturais que eles acreditavam que o
e conseguir o compromisso da empresa em banco deveria ter. Então, Kelly deixou os
prestá-lo. Um banco forte, mais pró-ativo, executivos livres para espalhar a
deveria melhorar a vida das pessoas mensagem pela organização.

Figura 3 - A ALL teve desempenho superior ao do mercado

Preço das ações (Base100)

500

ALL
400

300
Ibovespa
200

100

Mar05 Jun05 Sep05 Dec05 Mar06 Jun06 Sep06 Dec06 Mar07 Jun07

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Construindo uma cultura vencedora

Propondo as mudanças no negócio Administrando os drivers da cultura

O próximo passo de Kelly em seu caminho Kelly dava o exemplo de foco nos clientes
para a construção de uma cultura de alto interagindo diretamente com eles. Ela
desempenho foi atribuir costumava ligar para uma dúzia de
responsabilidades e cobrar os gestores por clientes toda semana, almoçar com alguns
resultados, criando uma estrutura deles e visitar agências bancárias
organizacional que desse suporte a essa regularmente para ter contato direto e
atribuição. O processo começou por cima. ouvir o que as pessoas tinham a dizer.
Ela delegou a um dos novos executivos a Nessas visitas aos consumidores, Kelly
criação de um sistema de métricas e era freqüentemente vista em ação
controles - muitos deles focados em escrevendo memorandos internos aos
atendimento e lealdade dos clientes - para líderes das áreas sobre os problemas
garantir uma avaliação mais rigorosa no
observados. Da mesma forma, ela cobrava
St. George.
de seus executivos um intenso contato
Na área de atacado do banco, Greg com a linha de frente e os clientes.
Bartlett, diretor da área, pediu à sua
Comunicando os resultados
equipe que atingisse crescimento anual de
dois dígitos nos lucros e receitas Kelly também deu muita ênfase à
operacionais. Em troca, ele aumentou a celebração dos resultados alcançados. Ela
autonomia dos gerentes que passaram a alterou um antigo sistema de premiação
ser responsáveis por centros de lucros e a baseado na avaliação pelos pares
tomar decisões como se o centro fosse um conhecido como "Star Award" que, no
negócio independente e não apenas um passado, por vezes premiou
apêndice da organização maior. comportamentos que não traziam lucros.
Os painéis de controle se tornaram o Kelly manteve o prêmio, mas agora "ele
centro da avaliação de desempenho, e uma reconhece o tipo de comportamento
parcela significativa da nota era formada focado no consumidor que queremos
por indicadores do nível de atendimento encorajar", completa ela.
aos clientes - incluindo a nota da Kelly. Foi
Nenhuma dessas pequenas vitórias
solicitado aos gerentes que criassem
conduz, isoladamente, a uma nova cultura
estratégias para mudar a cultura de
organizacional de uma hora para outra,
desenvolvimento de produtos financeiros
mas os resultados que apareceram no
de modo a incentivar serviços e vendas
Banco St. George apontam para esta
conjuntas ao invés de produtos
financeiros independentes. Na área de mudança. "Nós pensamos nisso como uma
atacado, especificamente, era necessário jornada", diz Kelly, "não são 100m rasos
que os clientes se sentissem valorizados. O nem uma maratona". Kelly e sua equipe
diretor colocou os seus principais gerentes têm atingido crescimentos de dois dígitos
nesses centros de lucro, de forma que o St. na receita nos últimos quatro anos e o
George passou a ser capaz de abordar os preço das ações está no seu maior valor. A
principais clientes de maneira unificada, e transformação tem melhorado a
ele, pessoalmente, acabou conhecendo a satisfação dos clientes e colaboradores e
maior parte dos grandes clientes do banco produzido excelentes resultados para os
de atacado. acionistas.

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Construindo uma cultura vencedora

Atributos-chave das culturas vencedoras

Os cinco passos descritos neste artigo compõem o mapa para a jornada rumo à
construção de uma cultura vencedora, e o surgimento de alguns atributos sinaliza a
chegada ao destino. Nossa análise de 365 empresas - combinada com estudos de
caso em três dúzias de empresas de alto desempenho - confirmou nossos resultados e
ajudou a refinar o foco nos elementos que são comuns às culturas vencedoras:

• Objetivos grandiosos e uma forte paixão pela vitória: Para os


colaboradores nas culturas de alto desempenho, sempre há algo a melhorar. Eles
estão sempre pressionando para ir mais longe, melhor e mais rápido. Não se trata
apenas de resultados financeiros de curto prazo. É a construção de algo especial
e duradouro.

• Foco externo: Empresas com culturas de alto desempenho direcionam suas


energias ao encantamento dos consumidores, superação da concorrência e
cuidado com a comunidade. Eles não se perdem em disputas ou políticas internas.

• Postura de dono: Uma característica marcante das culturas de alto


desempenho é o comprometimento do pessoal com o resultado geral da empresa.
Eles buscam fazer a coisa certa para a empresa como um todo, deixando de lado
questões pessoais e departamentais, como se fossem, de fato, donos do negócio.

• Foco na ação: Culturas de alto desempenho são voltadas para fazer a coisa
acontecer. As pessoas fazem, não falam, mantendo o direcionamento para onde
existe valor, garantindo que suas ações melhoram o negócio.

• Trabalho em equipe: Culturas vitoriosas encorajam as pessoas a ser


transparentes e ajudar os demais a atingirem todo o seu potencial. Elas valorizam
a importância do trabalho em grupo, são receptivas às idéias dos colegas e
discutem as coisas abertamente.

• Paixão e comprometimento: Todos em uma cultura de alto desempenho dão


110% de si, buscando ir além do suficiente, ao excepcional, nas áreas em que
realmente importam, contaminando todos à sua volta com seu entusiasmo.

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Construindo uma cultura vencedora

O negócio da Bain é auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princípio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados
financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gestão e acionistas para superar competidores e
gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes têm superado o índice de desempenho do
mercado de ações historicamente numa proporção de 4:1 em termos de valorização.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes são tipicamente líderes obstinados e ambiciosos. Eles têm o talento, a vontade e a abertura
necessários para serem bem-sucedidos. Eles não estão satisfeitos com o status quo.

O que fazemos

Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, fazê-lo mais rapidamente e sustentar
estratégias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direção a tomar as grandes decisões:
em estratégia, organização, operações, tecnologia, fusões e aquisições. Quando apropriado, trabalhamos em
conjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos

Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendação. Então, tentamos nos
colocar no lugar de nossos clientes e focar em ações.

Rua Olimpíadas, 205 - 12º andar


04551-000 - São Paulo - SP
Fone: 55 11 3707 1232
email: jean-claude.ramirez@bain.com

Para maiores informações, por favor visite www.bain.com.

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