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Agenda

• Die Idee • Lagerhaltung


• Ziele • Kennzahlen
• Güter & Bedürfnisse • Marketing & Vertrieb
• Standort • Ethik
• Rechtsform • Strategie & Innovation
• Organisation • Jahresabschluss
• Produktion

Modul 1
Vision, Mission und Leitbild
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
2 von 19 Seiten

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Rückblick 1. Sitzung

• Was ist BWL


• Arbeitsmodus
• Klausur
• Literatur
• Klappen die HTW Mails?
• moodle

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

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Agenda 2. Treffen BWL


Wie entstehen eigentlich Unternehmen?
• Aktuelles Thema

• (Diskussion Goodies)

• Input: Vision, Mission & Leitbild

• Diskussion Premium Cola: „Ich saß in der Badewanne und fand


die Welt doof.“

• Abschluss: Welche Fragen würden Sie in der Klausur stellen?

Aktuelles Thema
1. Mantra

http://jacobsmediablog.com/wp-content/uploads/2 013/11/Disr uptio n.jpg

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2. Mantra: Netzwerke

http://www.raumnachrichten.de/images/stories/abb.1.jpg

3. Mantra: Plattformen

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http://www.kadechan.com/#!3doodler-high-hee ls/c1cry

Diskussion Goodies
Leitfragen

• Was waren Meilensteine in der Unternehmensgeschichte?


• Was ist das „Erfolgsrezept“?
• Wodurch wurden die Unternehmer im konkreten Fall des
Goodies inspiriert?

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Der Traum
von einer (besseren) Zukunft.

Vision, Mission, Leitbild

Mission
Why we exist
Core Values
What we believe
Vision
What we want to be
Strategy
Our Game Plan
Strategic Initiatives
What we need to do (Fields of action)
Personal Objectives
What I need to do
Strategic Outcomes
Satisfied Delighted Effective Motivated &
Shareholders Customers Processes Skillled people

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Ko-Kreation
Ausmaß der aktiven Beteiligung
Aufwand bei der Entwicklung

Beraten (was ist Ihre Empfehlung?)


Anforderung an Führung

Testen (was ist gut / schlecht)

Verkaufen

Verkünden

Anforderungen an eine Vision

• Beschreibung einer „besseren“ Zukunft.


• „Traum mit einem Verfallsdatum“

Die Vision wirkt …


1. Sinnstiftend und reduziert Komplexität
2. Motivierend
3. Handlungsanleitend

Quelle: vgl. Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 174-175.

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Verkünden
Inhalt:
• Wir müssen das tun. Es ist unsere Vision. Seid begeistert oder schminkt euch ab, daß ihr
hier Karriere macht.
Tipps:
• Geben Sie den Mitarbeitern direkte, klare und fortlaufende Informationen.
• Sagen Sie die Wahrheit über die gegenwärtige Realität.
• Machen Sie deutlich, was verhandelbar ist und was nicht.
• Stellen Sie die Vision anschaulich dar, aber überfrachten Sie sie nicht mit zu vielen
Details.
Grenzen:
• Die Mitarbeiter willigen vielleicht passiv ein, werden aber kaum Anlaß sehen, sich für die
Vision zu engagieren und Ihr Verhalten in die gewünschte Richtung zu ändern. Das
Wiederholen der Botschaft bzw. Vision wird daran wahrscheinlich nichts ändern. Für die
Führungskraft ist es effektiver, wenn sie sich auf dem Kontinuum nach rechts bewegen zu
„Verkaufen“.

Verkaufen
Inhalt:
• Wir haben die beste Antwort. Mal sehen, ob wir euch überzeugen können.
Tipps:
• Lassen Sie Fragen zu und holen Sie sich Feedback ein.
• Setzen Sie auf Teilnehmerschaft.
• Zeigen Sie, dass es nun auf Ihre Mitarbeiter ankommt.
• Konzentrieren Sie sich auf die Vorteile, statt sie einfach nur zu beschreiben.
• Wechseln Sie vom allgemeinen „Wir“ zum persönlichen „Ich“.
Grenzen:
• Die Reaktion der Mitarbeiter wird sich auf „Damit kann ich leben“ oder „Ich werde es
probieren“ beschränken. Sollten mehr Engagement gebraucht wird, muß sich die FK
wiederum weiter nach rechts bewegen zu „Testen“ oder „Beraten“. Sie können auch zum
„Verkünden“ zurückkehren und die Zustimmung erzwingen.

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Testen
Inhalt:
• Was begeistert Sie an dieser Vision? Was nicht?

Tipps:
• Bieten Sie so viele Informationen wie möglich an, um die Qualität der Antworten zu
verbessern.
• Schützen Sie die Privatsphäre.
• Kombinieren Sie Fragebögen mit persönlichen Interviews.
• Testen Sie die Vision im Hinblick auf Motivation, Nützlichkeit und Fähigkeit Ihrer
Mitarbeiter.

Grenzen:
• Die Fragen und Ideen der Mitarbeiter zur Vision können durch einen Test nicht
ausgedrückt werden. Dies können Sie z.T. durch offen formulierte Fragen erreichen, z.B.
„Haben Sie Anregungen zu ...?“

Beraten
Inhalt:
• Welche Vision empfehlen die Mitarbeiter?

Tipps:
• Benutzen Sie den Kaskadenprozeß, um Informationen zu sammeln.
• Achten Sie darauf, dass die Botschaften einheitlich vermittelt werden.
• Sammeln und verteilen Sie die Ergebnisse.
• Versuchen Sie nicht, gleichzeitig zu beraten und zu verkünden.

Grenzen:
• Auch hier wird angenommen, dass das Ziel des Prozesses eine von oben geschaffene
Vision sei und nicht die Zusammenführung unterschiedlicher Visionen zu einem
organischen Ganzen. Eine gemeinsame Vision ist dann am stärksten, wenn verschiedene
lokale Visionen verknüpft und in ein Ganzes integriert werden.

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Ko-Kreation

Inhalt:
• Laßt uns die Zukunft gestalten, die wir individuell und gemeinsam anstreben.
Tipps:
• Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre eigene Vision zu entwickeln.
• Konzentrieren Sie sich auf den Dialog.
• Behandeln Sie alle Mitarbeiter als gleichberechtigt.
• Streben Sie nach einer gemeinsamen Ausrichtung, nicht nach
Übereinstimmung.
• Beteiligen Sie möglichst viele Mitarbeiter.
• Erwarten und fördern Sie die gegenseitigen Respekt.
• Ziehen Sie eine Interims-Vision in Betracht, um in Schwung zu kommen.

Ko-Kreation
Entwickeln wir eine Vision

“[...] consensus building often seeks to limit


options and find strategies that are acceptable to
most people [...]”

McCambridge 2003, p. 387

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Mission und Werte

• Warum braucht man uns als Unternehmen? (Zweck &


Nutzen)

• Wie können wir den Zweck operationalisieren, also über Ziele


messbar machen?

• Welche Werte leiten uns?

• Wie wollen wir uns verhalten?

Leitbild / Core Values


Arena

Arena:

• Kernkompetenzen
(Technologien/Produkte) Stärken Rolle
• Kundenbedürfnisse/
Problemlösungsfelder
• Regionen (geographisch)
Verantwortung

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Leitbild / Core Values


Arena
Wettbewerbsrolle:

• Marktführer
• Schneller Zweiter
• Spezialist Stärken Rolle
• Generalist
• Problemlöser
• Innovator
• Systemanbieter Verantwortung
• Kostenführer etc.

Leitbild /Core Values

Hauptstärken: Arena

Funktionale Stärken:
•Forschung & Entwicklung
•Produktion
Stärken Rolle
•Marketing, etc.

Funktionsübergreifende
Stärken:
•Flexibilität
Verantwortung
•Kooperationsbereitschaft

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Leitbild / Core Values


Arena
Gesellschaftliche
Verantwortung gegenüber:

• Mitarbeitern
Stärken Rolle
• Staat
• Umwelt
• Kunden
• Aktionären
Verantwortung

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Leitfragen Premium

1. Welche Werte leiten Uwe? Was ist ihm wichtig?


2. Wo sehen Sie Gemeinsamkeiten zum Goodies, wo
Unterschiede?
3. Was würden Sie ihrem Ausbildungsbetrieb empfehlen
(Chancen), wovor würden Sie warnen (Risiken)?
4. Welche 3 Fragen würden Sie Uwe stellen, wenn er jetzt hier
wäre?

"Niemand braucht zu
Adieu Vision
Hause einen Computer."
IBM zu Steven Jobs

Ein frühes (1876) internes


Papier der Western Union zum Thema "Der Weltbedarf an
Telefon:
Photokopierern liegt
"Dieses Telefon hat einfach zu
bei 50 Stück."
viele Mängel, als dass man es Xerox
für Zwecke der
Kommunikation einsetzen
könnte. Das Gerät ist wertlos Thomas Watson , Vorstandsvorsitzender von
für uns." IBM meinte im Jahr 1943:
"Ich denke, dass es einen
Weltmarkt für vielleicht fünf
Computer gibt".

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Ziele
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
29 von 19 Seiten

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

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Rückblick

• Industrie 4.0 (Industrie 1-3)


• Disruption
• Netzwerke
• Plattformen
• Vision, Mission und Leitbild
• Entwicklung
• Elemente eines Leitbildes
• Goodies, Sanifair und Premium

Agenda

• Aktuelles Thema
• Ziele
• Kriterien
• Dimensionen (Magisches Dreieck & 7S)
• Übung
• Kennzahlen
• Simulation, Schätzung

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Wohlgeformte Ziele = SMARTe Ziele

• S pecific
Desired situation to be achieved
Precise, no room for interpretation
• M easurable
State quantitative, observable objectives
Avoid generalisation (like “improve earnings”)
Use action verbs & past participle (implemented, achieved, ...)
• A ttainable
Realistic, achievable with given resources
Considering barriers and opportunities to overcome them
• R elevant
Show impact on and alignment with organizational objectives
Make a difference for the organization
• T ime-framed
Traceable to a point or period in time

Ziel-Dimensionen

Quantität Wie viel

Qualität Wie gut

Zeitpunkt
Norm
Zeitraum

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Das Magische Dreieck

Qualität

Kosten Zeit

SMART Übung

• Einführung von SAP


• Verbessern Sie die Erreichbarkeit des Teams
• Sichern Sie eine stabile IT Infrastruktur
• Qualifizieren Sie ihr Team
• Prozesse müssen standardisiert werden!
• Erhöhen Sie den Umsatz
• Bereiten Sie sich auf Meetings mit Kunden besser vor
• Die Kommunikation zwischen Studenten und Deozenten muss
besser werden

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7S
Ziele auf allen Ebnen definieren

Structure

Strategy Systems
„Hard S“

Shared
Values

Skills Style
„Soft S“

Staff

Balanced Scorecard (BSC)


Kaplan und Norton
Personal KUNDEN /
Personalfluktuation FINANZ-
PERSPEKTIVE MARKT
Innovationsrate Werbeerfolgsquote
Fehlzeiten Marktanteil
Deckungsbeiträge
neue Produkte
Reklamationen
KUNDEN-
PERSPEKTIVE BSC PROZESS-
PERSPEKTIVE

Interne Finanzen
Abläufe Profit
Neuinvestitionen Auftragseingang
Einhaltung Liquidität
Produktion POTENZIAL/ EVA
PERSONAL-
Lieferfähigkeit PERSPEKTIVE
Ausschuss

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.

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Von der Vision zum Ziel

MISSION
Unser organisationales Verhalten und WIE wir unsere VISION erreichen wollen
Aktionsschritte und was wir tun werden um

Unsere organisationale Richtung und WO


FINANZPERSPEKTIVE
Unsere wohlüberlegten, organisationalen

unsere VISION zu erlangen

wir hingehen werden


KUNDENPERSPEKTIVE
Strategie

VISION
Leistungsmeilensteine

PROZESSPERSPEKTIVE

PERSONAL/POTENZIALPERSPEKTIVE

Leitbild und Werte


Unsere organisationalen Führungskräfte und WIESO wir unsere VISION erreichen werden

Kaskadieren der BSC

Funktionsebene Geschäftsbereichsebene Unternehmensebene


Kunden- Kunden-
pers pektive pers pektive

Finanz wirt- Interne Finanz wirt- Interne


s chaftliche Proz es s - s chaftliche Proz es s -
Pers pektive pers pektive Pers pektive pers pektive

Lern- und Lern- und


Entwicklungs- Entwicklungs-
Kunden- pers pektive Kunden- pers pektive Kunden-
perspektive perspektive perspektive

Finanzwirt- Interne Finanzwirt- Interne Finanzwirt- Interne


schaftliche Prozess- schaftliche Prozess- schaftliche Prozess-
Perspektive perspektive Perspektive perspektive Perspektive perspektive

Lern- & Ent- Lern- & Ent- Lern- & Ent-


wicklungs- Kunden- wicklungs- Kunden- wicklungs-
perspektive pers pektive perspektive pers pektive perspektive

Finanz wirt- Interne Finanz wirt- Interne


s chaftliche Proz es s - s chaftliche Proz es s -
Pers pektive pers pektive Pers pektive pers pektive

Lern- und Lern- und


Entwicklungs- Entwicklungs-
pers pektive pers pektive

Prüfung der Verträglichkeit und Kons equenz mit Angleichung der Scorecard an die Ziele
einer s innvollen Zuordnung der Ziele z ur der übergeordneten Scorecard
übergeordneten Scorecard

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BSC Konkret Nutzen für die Inhaber

FINANZEN Umsatzsteigerungsstrategie Produktivitätsstrategie

Verbesserung Steigerung Verbesserung Verbesserung


des Franchise des Kundennutzens der Kostenstruktur des Franchise

Produktführerschaft
Kundennähe
Kundennutzenvorschläge Operationale Exzellenz
KUNDEN
PRODUKT-/SERVICEFAKTOREN BEZIEHUNG IMAGE
Preis Qualität Zeit Funktion Service Kontakte Marke

Operationale
Produkt- Kundennähe „Guter Nachbar“ Exzellenz
führerschaft
PROZESSE (Kunden (Regulierungs- (Operative
(Innovations- beziehungs Und Umwelt- und logistische
prozess) prozess) prozesse) Prozesse)

Eine motivierte und vorbereitete Belegschaft


PERSONAL &
POTENZIAL Strategische Strategische Aktionsfähige
Kompetenzen Technologien Umgebung

TEUR
Beispiel Kennzahl
Umsatz-Wachstum
120

110

100
2012 2013 2014 2015

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TEUR
Beispiel Kennzahl
Umsatz-Wachstum
1200

1100

1000
2012 2013 2014 2015 Copmany 2015

TEUR
Beispiel Kennzahl

120 Gewinn

Umsatz

110

100
2012 2013 2014 2015 2013 2014 2015

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Kennzahlen vs. Simulationen und Big Data

50
40 60

30 70

20 80

10 90

0 100

Schätzungen

Best Case + 4*Most Likely + Worst Case


Schätzung (E) =
6

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Kommendes Treffen

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Güter und Bedürfnisse


MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
48 von 19 Seiten

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10.04.16

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Rückblick

• Ziele

• Magisches Dreieck
• 7S

• (BSC & Kennzahlen…kommen später)

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Agenda

• Aktuelles Thema

• (Unbegrenzte) Bedürfnisse
• (Begrenzte) Güter

Maslow
Selbst-Verwirklichung

Anerkennung

Gruppenzugehörigkeit

Sicherheit

Grundbedürfnisse

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.


Wahba, M. A., & Bridwell, L. G. (1976). Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory. Organizational behavior and human performance, 15(2), 212-240.

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Individuelle- vs. Kollektiv-


Bedürfnisse

SB Warenhaus: ̴ 50.000
Supermarkt: ̴ 10.000
Discounter: ̴ 2.000

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Unser (ein) Ziel als Unternehmen

• Aufgabe: Bedürfnisse befriedigen

• Lösung: Güter schaffen oder bereitstellen

• Ideal: Möglichst planvoll und rational

Diskussion in Kleingruppen

1. Welche Zielgruppe(n) hat das Goodies mit seinen


Produkten?

2. Wie groß ist der Markt für die angebotenen Produkte? (Anzahl)

3. Wie bewerten Sie die Entwicklung des Marktes?

• Chancen

• Risiken

4. Welche 3 Fragen würden Sie Theresa und Christoph stellen?

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Güter?
Was ist das Gut von Uwe Lübbermann?

Vgl. u.a. Bardmann (2014)


Güter: S. 133ff.

Materielle Güter

• Kann man „anfassen“


• Haben zeitlichen Bestand
• Müssen produziert werden
• Kann man lagern, handeln,
tauschen und handeln

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Ideelle oder Immaterielle Güter

• Kann man nicht


anfassen, lagern,
tauschen, produzieren

Produktionsgüter

• Werden genutzt um
andere Güter her zu
stellen

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Konsumgüter

• Direkter Verbrauch oder Gebrauch


durch einen Konsumenten

Private Güter

• Zahlen Sie den Preis bekommen Sie


das Gut zur privaten Verfügung

• Sie schließen andere potenzielle


Nutzer vom Konsum Ihres Gutes
aus

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Öffentliche Güter / Dienstleistung

• Müssen tw. Vom Staat


bereit gestellt werden
• Es gibt keinen Markt für
diese Güter, da kein Preis
gefordert wird oder
werden kann

Vor- bzw. Nachbereitung

• Maslow Bedürfnisse
• Arten von Gütern (Bardmann, Kapitel 6)
• Definition von Unternehmen
• Wertschöpfungskette

• Kommende Treffen
• Wahl des Standortes
• Rechtsform
• Aufbau und Organisation eines Unternehmens

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Standort
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
65 von 19 Seiten

Rückblick

• Güter und Bedürfnisse


• Maslow
• Umfrage

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Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Thema heute:
Konstitutive Entscheidungen

• Entscheidungen der Führung, die grundlegende Bedeutung

haben.

• Solche Entscheidungen werden entweder einmalig, oder sehr

selten getroffen.

Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 209ff.

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Agenda

• Aktuelles Thema
• Standortwahl
• Umfrage

Standort

• Wo sind unsere Kunden?


• Wo sind unsere Geschäftspartner?
• Wo gibt es die kürzesten Wege?
• Wo die meisten Synergien?
• Wo haben wir die Netzwerke?
• Wo ist es am günstigsten?
• „Wo spielt in der Zukunft die Musik?“

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PEST(E)

P E S T E
POLITICAL ECONOMIC SOCIAL TECHNICAL ECOLOGICAL

Legislation Trends Values Discoveries Environmental


Ideology Values Attitudes Developments ISO 14000
Attitudes Income Work Ethic Substitutes
Interest Rates Life Style
Tax Demographics
Exchange Rates Work Force
Gross National Religion
Product Status
Wealth
Distribution

Leitfragen Premium

1. Wie funktioniert die Standortwahl bei Premium?

2. Welche Vorteile sehen Sie gegenüber „klassischen“ Ansätzen?

3. Funktioniert das Prinzip auch in anderen Branchen? Wenn ja in


Welchen, wenn nein warum nicht?

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10.04.16

Leitfragen Premium

1. Wie funktioniert die Standortwahl bei Premium?

2. Welche Vorteile sehen Sie gegenüber „klassischen“ Ansätzen?

3. Funktioniert das Prinzip auch in anderen Branchen? Wenn ja in


Welchen, wenn nein warum nicht?

Das Unternehmen
Die Rechtsform
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
74 von 19 Seiten

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10.04.16

Rückblick

• Güter und Bedürfnisse - Auswertung


• Leitfragen zur Wahl des Standortes
• PESTE Modell
• Premium Cola

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Siehe auch Bardmann 2015, S. 515f.

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10.04.16

Agenda

• Aktuelles Thema
• Rechtsform

Thema heute:
Konstitutive Entscheidungen – Teil 2

• Entscheidungen der Führung, die grundlegende Bedeutung

haben.

• Solche Entscheidungen werden entweder einmalig, oder sehr

selten getroffen.

Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 209ff.

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10.04.16

Eine Unternehmensgründung braucht mindestens Dreierlei

„Ist ziemlich
„Haben manche.“ schnell weg.“

Management-
Eigenkapital
Kompetenz

Geschäftsidee

„Haben andere auch.“

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 209

Wer soll das bezahlen?


Haftung

• Unbeschränkt • Beschränkt

Als Schuldner haften Gesellschafter


(Eigenkapitalgeber) einer
• Natürliche Personen
juristischen Person haften nur
• Juristische Personen
bis zur Höhe ihrer
mit ihrem Gesamtvermögen festgeschriebenen
Eigenkapitaleinlage.
Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 211, Abb. 131

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Rechtsform

Privatrechtliche Sonstige
Öffentliche Unternehmen
Unternehmen Rechtsformen

Einzelunternehmen Gesellschaftsunternehmen

Personengesellschaften Kapitalgesellschaften

• Offene Handelsgesellschaft (OHG) • GmbH


• Gesellschaft Bürgerlichen Rechts (GbR) • AG
• Komanditgesellschaft (KG) • Kommanditgesellschaft auf
• GmbH & Co. KG Aktien (KGaA)

Becker (2006), S. 17ff.


u.a. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 212f.

Welche Rechtsform ist die Richtige?

1. Mitgefangen, mitgehangen? – Haftung


2. Wer hat am Ende das Sagen? – Leitungsbefugnis
3. Gewinn- und Verlustbeteiligung
4. Beschaffung von Kapital und Finanzierungsmöglichkeit
5. Achtung Steuerbelastung
6. Einmalige und laufende Aufwände
7. Transparenz nach Außen, bezogen auf die Ergebnisse
(Publikationspflicht)

41
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Verteilung von Unternehmensformen in Deutschland

Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 214, Abb. 134

GbR

• Gesetzlich geregelt im BGB (§§705ff.)


• Personen schließen sich zusammen
• Kein Eigenkapital notwendig
• Keine Eintragung ins Handelsregister
• Verteilung von Gewinn und Verlust zu gleichen Teilen aber kann
auch „frei“ entschieden werden
• Keine Verpflichtung zum Jahresabschluss (keine Prüfungs- und
Publizitätsvorschriften)
• Geeignet für z.B. Kanzleien, Praxen (Freie Berufe)

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10.04.16

Offene Handelsgesellschaft

• Unbeschränkte Haftung mit dem gesamten Vermögen


• Das gilt auch für alles, was vor dem Eintritt eines Gesellschafters
passiert ist
• Nach dem Ausscheiden eines Gesellschafters bleibt die Haftung
5 Jahre bestehen
• Eintragung in das Handelsregister
• Gewinn oft nach Beteiligungsquoten
• Eher für KMU geeignet

GmbH

• Gesetzlich geregelt im GmbHG


• Stammkapital mindestens 25K EUR
• Geschäftsführer und Gesellschafterversammlung entscheiden
• Kapitalbeschaffung begrenzter als in der AG, da mit den Anteilen
(Aktien) nicht handelbar ist
• Eigenkapital kann durch die Zuschüsse der Gesellschafter, oder
neue Gesellschafter erhöht werden
• Gläubiger verlangen im Zweifelsfall zusätzliche Sicherheiten
• Publikationspflicht kann eingeschränkt werden

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AG

• Gesetzlich geregelt im AktG


• Grundkapital von mindestens 50K EUR
• AG muss als Zusatz geführt werden
• Drei Entscheidungsgremien (Vorstand, Aufsichtsrat,
Hauptversammlung)
• Vermeindlich einfachste Beschaffung von Eigenkapital durch
Aktienverkäufe auf dem Kapitalmarkt
• Publikationspflicht und Prüfung ist zwingend

AG
Entscheidungsgremien

Vorstand (§§76ff. AktG)


Bestellung &
Abberufung

Aufsichtsrat (§§95ff. AktG)

Bestellt

Hauptversammlung (§§ 118ff. AktG)


Versammlung der Aktionäre
Bestellen Prüfer

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 224, Abb. 142

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10.04.16

Kompetenzen der einzelnen AG Gremien

• Vorstand • Aufsichtsrat
• Leitung der Gesellschaft in • Überwacht Vorstand
eigener Verantwortung • 3 bis 21 Mitglieder
• Erstellt Jahresabschluss • Wahl durch HV für max. 4
• Mehrere Personen mit Jahre
Sprecher • Ggfs. 1 Arbeitnehmervertreter
• Bestellung für 2-5 Jahre • Bestellung und Abberufung
(Option der Verlängerung) von Vorstands-Mitgliedern
• Berichtspflicht gegenüber
dem Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat hinterfragt kritisch ...

• Unternehmensplanung
• Besetzung von Führungspositionen
• Strategieberatung / -entwicklung
• Berichte, die geliefert werden

• AR = Sparringspartner des Vorstandes

45
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Schleudersitz Vorstandsposten?

6
5,1
5

Verweildauer in Jahren
4

3
2,1
2

0
Bundesligatrainer Vorstand DAX /
MDAX
Vergleich von 1998 bis 2009

Quellen:
http://de.statista.com/statistik/daten/stu die/20 1857 /umf rage/v erweilda uer -von- bund esligatr ainern -un d-vors tandsc hefs-im -ver gleich/
http://blog.wiwo.de/management/2 011/ 05/17 /ein-d ax-3 0-ceo -dar f-he ute-i m-schnitt -sechs -statt -vier-ja hre -bleibe n/

Premium

• Was können Gründe dafür sein so viele unterschiedliche


Rechtsformen für vergleichbare Unternehmen zu wählen?
• Warum ist es aus Uwes Sicht unklug zu Beginn Kredite
aufzunehmen?
• Warum setzt sich Uwe dem Haftungsrisiko aus?
• Warum hat Uwe das Angebot der beiden Leute nicht
angenommen, die Geld geben wollten?

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10.04.16

Das Unternehmen
Die Organisation
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
93 von 19 Seiten

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

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10.04.16

Rückblick

• Wahl der Rechtsform

Thema heute:
Konstitutive Entscheidungen – Teil 3

• Entscheidungen der Führung, die grundlegende Bedeutung

haben.

• Solche Entscheidungen werden entweder einmalig, oder sehr

selten getroffen.

Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 209ff.

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10.04.16

Agenda

• Organisationsform
• Simulation
• (Premium Cola Input)

• (Bitte zur Ergänzung zu heute das Skript nacharbeiten und


Wöhe (2013), S. 100ff. (25. Auflage) lesen.)

Anmeldung der Rechtsform a


ToDo: Organisation

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Industrie 4.0
Organisationsform 4.0?

• Dampfmaschine vs. Elektro


• Digitale Technologien lösen massive Umverteilung aus
• Kognitive Arbeit vs. Manuelle Arbeit und Routine vs. Nicht-
Routine
• Qualifikationsorientierter, technischer Wandel
• Sind „tradierte“ Organisationen „too big to fail“, oder
zukunftsfähig?

Skill-Biased Technical Change

• Durch eine Veränderung der Produktionstechnologie werden qualifizierte


Arbeitskräfte favorisiert
• Diese erhöhen die relative Produktivität
• Dadurch steigt der relative Bedarf an diesen Arbeitskräften

• Buchempfehlung: Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine


age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. WW
Norton & Company. Kapitel 9, Qualifikationsorientierter, technischer Wandel.

50
10.04.16

Wertschöpfung im Unternehmen

Vgl. Porter, M. E. (2008). Competitive advantage:


Creating and sustaining superior performance. Simon and Schuster

2 Grundlegende Optionen
Aufbau und Ablauf

Aufbau-
Organisation

Ausrichtung der Struktur auf die


Gesamtaufgabe
Stellen & Aufgaben
Hierarchie & Leitung
Abteilungen

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 103ff.

51
10.04.16

2 Grundlegende Optionen
Aufbau und Ablauf

Ablauf-
Organisation

Zeitliche und räumliche Gestaltung


nach Maßgabe des ökonomischen
Prinzips
Optimale Gestaltung des Ablaufs
Dynamische Betrachtung der
Zusammenhänge
Klassiker: Fließband-Fertigung

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 117ff.

Arbeitsschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation -


Vom Feinen zum Groben

Unternehmensziel

Aufgabenanalyse E E E E E E

Kleinste nicht mehr teilbare Einheit = Elementaraufgaben

Aufgabensynthese
E
E

Stellen
E
E

E
E Bildung von inhaltlich sinnvollen Clustern = Stellen

Koordination von Stellen


Kleinste organisatorische Einheit = Aufgabenbereich Abteilungen
Clusterung der Aufgabenbereiche = Abteilungen

Abteilungsbildung
Organisation von Abteilungen = Bildung einer Organisationsstruktur

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 104, Abb. 55

52
10.04.16

Aufgabenanalyse

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 106, Abb. 58

Arbeit in 5er Teams


Thema „Goodies“
1. Machen Sie eine Aufgabenanalyse und sammeln Sie
Elementaraufgaben

2. Fassen Sie die Elementaraufgaben zu Stellen zusammen

3. Bilden Sie aus den Stellen Abteilungen mit mehreren Stellen

53
10.04.16

Bewertung der Funktionalen Organisation


Vorteile Nachteile
• Einfache und überschaubare • Abstimmungsschwierigkeiten zwischen
Struktur den Funktionen (Ressortegoismus)
• Spezialisierungsvorteile durch Lern- • mangelnde Flexibilität / viele
und Übungseffekte Schnittstellen
• effektive Nutzung von Ressourcen • geringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen
(Suboptimierungstendenz)
• Nutzung von Synergieeffekten
(zwischen ähnlichen Verrichtungen) • Überlastung der obersten Ebene bei
àEinkauf steigender Produktheterogenität
• Berücksichtigung von • Zuordnungsprobleme bei neu
Interdependenzen bei auftretenden Problemen
Mehrproduktunternehmen (z.B. in
• Eingeschränkte Möglichkeiten der
F&E und Marketing)
Personalentwicklung

Responsibility Chart or
Responsibility Assignment Matrix

No one is responsible
Too many responsible

Responsibilities
R - responsible N - to be notified Which problems do
S - supporting A - approving you find in this
chart?

54
10.04.16

RASCI Matrix
Nam Nam Nam Nam Nam Nam Nam Nam Nam
e e e e e e e e e

Activity A R A C I S I

B A S I

C R C I I

E R S

F I S C
Too many responsible
G R I R

H A C S R S

I R I
No one is responsible
J C A I

K R C I

L A C R

Responsibilities
R - responsible N - to be notified
S - supporting A - approving
C - Consulted I - Informed

Stellen im Unternehmen

Wichtige Punkte Definition

• Ausführende Stellen / Kleinste organisatorische Einheit


Leitungsstellen / eines Unternehmens
Leitungsspanne Stelle = Aufgabenbereich
• Abteilungen und Hierarchie Aufgabenbereich ≠ Person
• Linienstellen
• Stabsstellen & Zentralstellen
• Delegation
• Organigramm

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 107ff.

55
10.04.16

Leitungsspanne und -tiefe

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 108, Abb. 59

Organisationsstruktur
Delegation von Entscheidungen

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 110, Abb. 60

56
10.04.16

Stab-, Linie- und Zentralstellen

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 113, Abb. 62

Möglichkeiten zur Leitung der Organisation


Einlinien- & Mehrlinien-System

Klare Weisungskompetenz Unklare Weisungskompetenz


Lange Kommunikationswege Kurze Kommunikationswege
In der Praxis kaum genutzt

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 112, Abb. 61

57
10.04.16

Möglichkeiten zur Leitung der Organisation


Spartenorganisation (Divisional)

Gliederung nach Kunden, Regionen, Produkten


Sparte ≈ Profitcenter durch Dezentralisierung
Analogien zur Holding-Struktur
Hier auch Stabs- & Zentralstellen

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 114, Abb. 63

Weitere Gliederungsformen
Gliederung nach Produkten
Lektorat

Belletristik Sachbücher Zeitschriften

Gliederung nach Regionen, Märkten


Logistik

Inland Ausland
Gliederung nach Kunden
Vertrieb

Buchhandel Grossisten Einzelkunden

58
10.04.16

Bewertung – Divisional-Organisation 1/2


Vorteile Nachteile

Spezifische Ausrichtung Effizienzverluste durch


auf die relevanten Märkte und mangelnde Teilbarkeit
Wettbewerbsstrategien von Ressourcen /
suboptimale Betriebsgrößen
Mehr Flexibilität und
Schnelligkeit durch kleinere Vervielfachung hoher
überschaubare Einheiten Führungspositionen

Leichtere Bewerkstelligung Hoher administrativer Auf-


von Zukäufen und Des- wand (Spartenerfolgsrechnung,
investitionen Transferpreisrechnung)

Entlastung der Gesamtführung


und höhere Steuerbarkeit
der Teileinheiten

Bewertung Divisional-Organisation 2/2


Vorteile Nachteile

Höhere Transparenz der Potentielle Konkurrenz von Divisions-


verschiedenen und Gesamt-unternehmenszielen
Geschäftsfeldaktivitäten
Potentieller Kannibalismus:
Höhere Motivation durch größere Substitutionskonkurrenz zwischen
Autonomie, den Divisionen
Identifikation und
Eigenverantwortung
Gegentendenz zu ganzheitlichen
Exakte Leistungsbeurteilung Strategien
des Managements

59
10.04.16

Möglichkeiten zur Leitung der Organisation


Matrix-Organisation (Hybride Organisation)

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.), S. 115, Abb. 64

Matrix-Organisation

• Definition Dualorganisation, in der sich zwei Autoritätslinien (in der


Regel auf der zweiten Hierarchieebene) mit mehr oder
weniger gleichen Kompetenzen gegenüberstehen
àAufgabe des Prinzips der Einheit der Leitung.
Entwicklung neuer Organisationsformen, die speziell die
Leistungsverknüpfung in den Vordergrund stellen.

• Ursprung Koordinationsdefizite der Hierarchie bei komplexen


Produkten (s.o.), zu viele interne Ansprechpartner für
Kunden, die ihrerseits entsprechende Umorganisation
forderten.

60
10.04.16

Bewertung Matrix-Organisation
Vorteile Nachteile
• Erweiterung der Perspektive • Intransparenz durch
Verkomplizierung der Abläufe
• Institutionalisierung der
Kommunikation über • Konfusion und Verlust des
Abteilungsgrenzen hinweg Verantwortungsgefühls

• Sensibilisierung des Unternehmens • Verzögerung von Entscheidungen


für externe Veränderungen und
interne Veränderungsnotwendigkeiten • Zu hohe Koordinationskosten

• Erhebliche Leistungssteigerung • Persönliche Belastung durch hohe


durch Optimierung des Gesamtsystems Konfliktdichte

• Anregung und Umsetzung von • Bürokratisierung durch viel


Innovationen durch Mehrperspektivität Abstimmung

Premium

1. Was sind zentrale Orga Rollen?

2. Warum klappt kollektives Arbeiten nicht so gut?

3. Was ist der entscheidende Faktor bei der Skalierbarkeit?

61
10.04.16

Nachbereitung

• Relevante Kapitel nacharbeiten


• Empfehlung: Wöhe

Produktion
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
124 von 19 Seiten

62
10.04.16

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Rückblick

• Ablauf- und Aufbau-Organisation


• Porter: Value Chain
• Planungsebenen
• RASCI
• Matrix Organisation
• Divisionen
• Das Kollektiv von Premium

63
10.04.16

Agenda

• Produktion als betriebliche Hauptfunktion


• Partialisierung der Produktion
• Produktions- und Kostentheorie
• Produktionsplanung

Wöhe (2013), S. 27ff


25. Auflage

Was Sie sich Fragen sollten

1. Was brauche ich zur Produktion?

2. Was kostet mich das?

3. Wo kann ich da einsparen? (Clever produzieren, kombinieren


oder einkaufen)

4. Was bleibt am „Ende“ hängen?

64
10.04.16

Produktion als betriebliche Hauptfunktion

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 273, Abb. 1

Lineare Wirtschaft vs. Kreislaufwirtschaft (Cradle to Cradle)

• Linar
• Nach dem Verbrauch Entsorgung
• Zuführung zu einer Deponie

• Cradle to Cradle
• Produkte in biologische Nährstoffe umwandeln und
verwerten, oder
• Produkte in technische Nährstoffe umwandeln und im
Produktionskreislauf halten

65
10.04.16

Teilereiche in der Produktion

Kaffee Auslieferung der Zentrales Lager Einzel


Zucker Torten Zwischenlager im Serien/Sorten
Mehl Kaffeepulver Café Massen
Salz Catering

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 274, Abb. 2

Planungen zur Zielerreichung

• Wir versuchen zukünftige Entwicklungen gedanklich vorweg zu


nehmen

• Ansatz 1: Totalmodell
• Leistung und Finanzen aufeinander abgestimmt

• Ansatz 2: Partialmodell
• Leistung und Finanzen unabhängig voneinander

66
10.04.16

Sukzessive Planung

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 276, Abb. 3

Strategische und taktische Planung

> 5 Jahre

2-5 Jahre

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 279, Abb. 5

67
10.04.16

Produktions- und Kostentheorie

Produktionstheorie
Zeigt den Zusammenhang zwischen Input und Output

Kostentheorie
Zeigt den Zusammenhang zwischen Output und dessen Kosten

Produzieren wir eine Jacke (m)

Dazu brauchen wir


Daunen (r1) und Federn (r2).

Verkaufspreis: ca. 700€

68
10.04.16

Daunen und Federn


CUIN

http://www.denalioutdoor.com/assets/images/GearGuide/fill1.jpg

Produktionstheorie & Produktionsfunktion


Möglichst effizient produzieren

1. Wenn ich einen Produktionsfaktor (r1) verringere ohne einen


Anderen (r2) gleichzeitig zu erhöhen kann ich meine
gewünschte Menge (m) nicht produzieren

2. Ich kann mit r1 und r2 nicht noch mehr m produzieren

𝒎 = 𝒇(𝒓𝟏 , 𝒓𝟐 )

69
10.04.16

Produktionsfunktionen
• Substitutionale Produktionsfunktionen

• Vollkommen gegeneinander austauschbar: alternative Substitution (Füllung aus Daune, Synthetik oder

Naturwolle)

• Einsatz einer Mindestmenge je Funktion: begrenzte (periphere) Substitution (Daunendecke muss 60%+

Daune enthalten)

• Limitationale Produktionsfunktionen

• Es gibt feste Faktoren die in einem bestimmten (festen) Verhältnis eingesetzt werden müssen um m zu

produzieren

• Bsp.: Füllmenge bei Daunenjacken 90/10 oder 80/20 & CUIN

Was soll das?


Eine Sommerjacke?

70
10.04.16

Spannende Fragen

1. Benennen Sie unterschiedliche Funktionen (r), die es innerhalb


der Produktion bei Premium gibt.

2. Was sind aus Ihrer Sicht (vollkommene und periphere)


substitutionale und limitationale Funktionen bei der Produktion
von Premium Cola?

Warum r1 (1) und r2


Faktoreinsatz-Kombinationen (1,5) = 2 m ?

Variante r1 r2 Menge m
A 0,5 0,5 1
B 2 2 4
C 2 1 3
D 1 1,5 2
E 1 3 4
F 1 1 2
G 0,25 0,75 1
H 1 2 3
I 2 3 4
J 1,5 0,5 2

71
10.04.16

Faktoreinsatz-Kombinationen

Variante r1 r2 Menge m
A 0,5 0,5 1
B 2 2 4
C 2 1 3
D 1 1,5 2
E 1 3 4
F 1 1 2
G 0,25 0,75 1
H 1 2 3
I 2 3 4
J 1,5 0,5 2

Faktoreinsatz-Kombinationen

Variante r1 r2 Menge m
A 0,5 0,5 1
B 2 2 4
C 2 1 3
D 1 1,5 2
E 1 3 4
F 1 1 2
G 0,25 0,75 1
H 1 2 3
I 2 3 4
J 1,5 0,5 2

72
10.04.16

Zu beachten

Kosten

Zeit

Qualität

Menge

Isoquanten bei limitationalen Produktionsfunktionen

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 290, Abb. 18

73
10.04.16

Kostentheorie

• Produktionstheorie = Mengengerüst ü

• Welcher Produktions-Prozess ist aus Kostengründen optimal? =


Wertgerüst

• Gewinn = Erlöse – Kosten

• Ziel: Kostenminimierung

Wertgerüst eines T-Shirts

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/323285/umfrage/
preiszusammensetzung-eines-weltmeister-trikots-von-adidas/

74
10.04.16

Das Premium Wertgerüst

1. Wie plant und berechnet Uwe die Kosten?


2. Welche positive Wirkung hat das „Fehlen“ von Zahlen aus Uwes
Sicht?
3. Wie setzen sich die Kosten einer Flasche zusammen?
4. Wie reduziert Uwe den Wunsch andere zu drücken?
5. Warum senkt Uwe auch mal die Preise?

Wertgerüst Premium Cola

75
10.04.16

Wertgerüst Premium Cola

Was sind Kosten (K)?

• Zur Produktion (Leistungserstellung) von m wird etwas


verbraucht, das mit einem Preis (q) bewertet werden kann
• Faktoreneinsatzmenge r wird mit Preis(en) q bewertet

K = q1*r1+q2*r2+…qn*rn

• Kosten sind auch von der Ausbringungsmenge m abhängig

76
10.04.16

Zurück zur Jacke


Was nehmen wir für die Füllung?
• r1 = Entendaune
• r2 = Gänsedaune (K = 40 € / 100g)
• r3 = Eider-Daune (K = 450 € / 100g)
• r4 = Schafschurwolle (K = 2,80 € / 100g)
• r5 = Synthetik
• r6 = Kamelhaar (K = 4,10 € / 100g)
• r7 = Kaschmirziege

• Wie viele Daunen sind in einer Jacke?

Fixe (Kf) und Variable (Kv) Kosten (K)

𝐾 = 𝐾, + 𝐾. (𝑚)

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 299, Abb. 27

77
10.04.16

Sprungfixe Kosten

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 300, Abb. 28

Kostenremanenz
„Cost Stickiness“
Kosten

Personalabbau
Beginn

Aktivitätslevel

78
10.04.16

Kostenbestimmungs-Faktoren

• Aktionsvariable Kosten
• Kosten, die ich als Unternehmen selber beeinflussen kann

• Daten
• Kosten, die sich meiner Beeinflussung entziehen

Kostendeterminanten

Vgl. Wöhe (2013, 25. Aufl.). S. 303, Abb. 31

79
10.04.16

Langfristige Produktions-Programm-Planung
Totalplanung scheitert an der betrieblichen Realität

Achtung!
Diese Entscheidungen binden Sie häufig sehr langfristig

Erlös, Gewinn & Kosten

• Gewinn (G) = Differenz zwischen Gesamterlös (E) und den


Gesamtkosten (K)
• Erlös = Verkaufspreis
• Gesamtkosten = was kostet mich die Leistungserstellung
• Gesamtkosten = fixe (𝐾, ) und variable (𝐾. ) Kosten

𝐺 = 𝐸 − (𝐾. + 𝐾, )

80
10.04.16

Erlös, Gewinn & Kosten

• Die Flasche Cola wird für 80 ct. verkauft


• Die Gesamtkosten der Produktion sind in Summe 62 ct.
• Wie hoch ist der Gewinn pro Flasche?

𝐺 = 𝐸 − (𝐾. + 𝐾, )

𝐺 18𝑐𝑡 = 𝐸80𝑐𝑡 − (𝐾. + 𝐾, = 𝐾62𝑐𝑡 )

Gewinn & Deckungsbeitrag (DB I)

• Welche Produkte tragen zum Gewinn (G) in welcher Höhe bei?


• Deckungsbeitrag pro Stück = Differenz von Stückerlös (p) und
den variablen Stückkosten (Kv)
• Produkte mit negativem DB I ggfs. streichen
• Vorher Auswirkungen auf andere Produkte beachten!

𝐺 = (𝑝 − 𝐾. ) − 𝐾,
𝐺 = 𝐷𝐵 − 𝐾,

81
10.04.16

Berechnung des DB I

Umsatzerlöse, generiert durch p (was habe ich


Eingenommen?)
- Variable Kosten Kv (der Produktion)

= DB (Bruttogewinn)
- Fixkosten Kf (meines Geschäfts)

= Betriebsergebnis (Gewinn)

DB I, II und III
Beispiel aus einem Unternehmen
• DB I = Erlöse
• – Kosten für Vertrieb
• DB II = Erlöse
• – Kosten für Vertrieb und
• – Kosten für Administration
• DB III = Erlöse
• – Kosten für Vertrieb und
• – Kosten für Administration und
• – Kosten für Management Fee

82
10.04.16

Kommendes Treffen

• Materialwirtschaft
• Beschaffung und Lieferanten
• Lager
• Fertigung

Nachbereitung

• Relevante Kapitel nacharbeiten


• Empfehlung: Wöhe

83
10.04.16

www.socrative.com
Das Unternehmen
Student Login
Lager und Bestellmenge
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
167 von 19 Seiten
Room Code 400248

Rückblick

• Produktion als betriebliche Hauptfunktion


• Partialisierung der Produktion
• Produktions- und Kostentheorie
• Produktionsplanung

Wöhe (2013), S. 27ff


25. Auflage

84
10.04.16

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

Agenda

• Break Even Analyse


• Mengenbetrachtung
• Wertbetrachtung
• XYZ Güter
• (ABC Analyse)
• Lager und Materialwirtschaft
• Optimale Bestellmenge
• Optimaler Bestellzeitpunkt

85
10.04.16

Fertigungstypen

Vgl. Straub (2012), S. 220

Serienfertigung

• Reine Serienfertigung

• Produktion mehrerer Einheiten, verschiedener Produkte auf unterschiedlichen Anlagen (z.B. Angebot in

einem Café)

• Sorten- Fertigung

• Mehrere Einheiten, verschiedener Produkte auf den gleichen Anlagen (z.B. Buchdruck; Kaffee-

Spezialitäten)

• Chargen-Fertigung

• Ausgangsbedingungen nur bedingt konstant. Das Endprodukt kann Abweichungen aufweisen. Charge =

Menge der zur Verfügung stehenden Einheiten (z.B. Trauben eines Jahrgangs)

86
10.04.16

Serienfertigung

• Eher für mittlere Produktionsgrößen (keine Massenware)


• Hohe Fixkosten
• Relativ geringe, variable Kosten

Produktionsprozess Matrix

Vgl. Hayes und Wheelwright (1979), S. 128, in: Straub (2012), S. 220

87
10.04.16

Break Even Analyse


Mengenberechnung

∑ 𝐾,
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘𝐸𝑣𝑒𝑛 =
(𝑝 − 𝐾. )

∑ 𝐾, = Summe der Fixkosten

𝑝 = Stückerlös

𝐾. = Variable Kosten

𝑝 − 𝐾. = 𝐷𝐵

Break Even Analyse


Wertberechnung
∑ 𝐾,
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘𝐸𝑣𝑒𝑛 =
(𝑝 − 𝐾. )
𝑉𝑒𝑟𝑘𝑎𝑢𝑓𝑠𝑝𝑟𝑒𝑖𝑠 𝑗𝑒 𝑆𝑡ü𝑐𝑘

∑ 𝐾,
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘𝐸𝑣𝑒𝑛 =
𝐷𝑄

E FGH
𝐷𝑄 = Deckungsquote je Stück =
IJKLMN,OEKJPO QJ RSüUL

𝐾. = Variable Kosten
𝑝 = Stückerlös
𝑝 − 𝐾. = 𝐷𝐵 ∑ 𝐾, = Summe der Fixkosten

88
10.04.16

XYZ Güter

• X-Güter
• Klare Prognose des Bedarfs möglich (Cola und Wasser)

• Y-Güter
• Wiederkehrendes Muster = saisonale Schwankungen
• Trendförmige Schwankungen (Glühwein im Winter)

• Z-Güter
• Unregelmäßiger Verlauf des Bedarfs (ein veganer Hummer)

Lagerplanung
Punkt und Rhythmus Systeme
• Punkt-System
• Kontinuierliche Bestellung einer immer gleichen Menge, wenn
der Lagerbestand unter ein bestimmtes Niveau sinkt

• Rhythmus-System
• Zeitraum zwischen den Bestellungen ist immer gleich
• Variation der Menge bis zum Soll-Bestand

89
10.04.16

Lagerplanung
Bestellpunkt-System

Bestellmenge (Q)
Lieferzeit (L)

Vgl. Straub (2012), S. 228

Optimale Bestellmenge

Beschaffungs-
Kosten

Vgl. Straub (2012), S. 230

90
10.04.16

Gesamtkosten der Lagerhaltung

𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐶 ∗ 𝐷 + ∗𝑆 + ∗𝐻
𝑄 2

TC = Gesamtkosten p.a. (total costs)

C = Kosten pro Einheit (costs)


D = Bedarfsmenge (demand)
Q = Bestellmenge (quantity)
S = Fixe Bestellkosten (set-up costs)
H = Lagerhaltungskosten (holding costs)

Vgl. Straub (2012), S. 229

Berechnung der optimalen Bestellmenge (EOQ) und des


Bestellzeitpunktes (R)

2𝐷𝑆 𝐷𝐷
𝐸𝑂𝑄 = = 𝐷 ∗ 𝐿∗ 𝐿
𝑅𝑅 =
𝐻 ?365

L = Lieferzeit (lead time)


D = Durchschnittsbedarf pro Zeitperiode (demand)
Q = Bestellmenge (quantity)
S = Fixe Bestellkosten (set-up costs)
H = Lagerhaltungskosten (holding costs)

Vgl. Straub (2012), S. 230

91
10.04.16

Lagerplanung
Punkt und Rhythmus Systeme
• Punkt-System
• Kontinuierliche Bestellung einer immer gleichen Menge, wenn
der Lagerbestand unter ein bestimmtes Niveau sinkt

• Rhythmus-System
• Zeitraum zwischen den Bestellungen ist immer gleich
• Variation der Menge bis zum Soll-Bestand

Bestellrhythmus- System

Vgl. Straub (2012), S. 232

92
10.04.16

Sicherheitsbestand (Safety Stock) und


EOQ bei Rhythmus-System

𝑆𝑎𝑓𝑒𝑡𝑦 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 = 𝑧𝜕 𝑡 𝑓𝑖𝑥 + 𝐿

𝐸𝑂𝑄 = 𝑑 ∗ 𝑡 𝑓𝑖𝑥 + 𝐿 + 𝑧𝜕 𝑡 𝑓𝑖𝑥 + 𝐿 − 𝐼

𝜕 = Standardabweichung der Bedarfsnachfrage


z = Wahrscheinlichkeit der Abweichung von der Lieferfähigkeit
d = Durchschnittsbedarf pro Zeitperiode
L = Lieferzeit
t(fix) = Zeitintervall zwischen 2 Bestellzeitpunkten
I = Lagerbestand (Inventory)

Nachbereitung

• Kommendes Treffen: Marketing

• Relevante Kapitel nacharbeiten


• Empfehlung: Straub

93
10.04.16

Marketing
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
187 von 19 Seiten

Rückblick

• Nachbrenner: Fertigungstypen & Kostenremanenz


• Break Even Analyse
• Mengenbetrachtung
• Wertbetrachtung
• XYZ Güter
• ABC Analyse
• Lager und Materialwirtschaft
• Optimale Bestellmenge
• Optimaler Bestellzeitpunkt

94
10.04.16

Agenda

• Marketing = bunte Bilder?


• PEST
• Ansoff
• Psychologie und Marketing
• Foot in the door
• Low Ball
• Forced Compliance
• Decoy
• Gruppendruck beeinflusst Entscheidungen

PEST(E)

P E S T E
POLITICAL ECONOMIC SOCIAL TECHNICAL ECOLOGICAL

Legislation Trends Values Discoveries Environmental


Ideology Values Attitudes Developments ISO 14000
Attitudes Income Work Ethic Substitutes
Interest Rates Life Style
Tax Demographics
Exchange Rates Work Force
Gross National Religion
Product Status
Wealth
Distribution

95
10.04.16

Ansoffbestehende

bestehende

Vgl. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification.


Harvard business review,35(5), 113-124.

Möglichkeiten der Beeinflussung

• Low-Ball Technique: The “price” is low first and increases


afterwards
• Foot-in the door technique: Ask for a small favor first and then
increase the next one
• Mere Ownership Effect: You like it because you „own“ it
• Peer Pressure
• Forced Compliance Paradigm: Change of attitude due to
authority

96
10.04.16

Decoy

3 EUR 6,5 EUR 7 EUR

Gruppendruck
beeinflusst Entscheidungen

Vgl. u.a. Asch, S.E. (1951). Effects of group pressure on the modification and
distortion of judgments.
In H. Guetzkow (Ed.),Groups, leadership and men(pp. 177–190). Pittsburgh, PA:Carnegie Press.

97
10.04.16

Ethik
MAP Beirats Projekte · 27. Juli 2012
195 von 19 Seiten

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

98
10.04.16

Agenda

• Einige Entscheidungen
• Drawbridge Drama
• Trolleycar Incident

• Enron
• Smartest Guy in the Room: Die Personen
• Leitfragen zum Video
• Video
• Diskussion

Auch eine Perspektive

„Langfristige Gewinnmaximierung ist ... nicht ein Privileg der


Unternehmer, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es
ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten ...
den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten
dient.“

Homann, K./Blome-Drees, F.: Wirtschafts- und Unternehmensethik, 1992, S. 38 f.

99
10.04.16

h t t p://4 .bp.blogspot .com/-rE ycl4 t zDs4 /Tl0 mqAaUkKI/AAAAAAAACvo/7 1 XR2 XAmzBE /s16 00 /trolley-problem.jpg

h t t p://www.con t repoin t s.org/wp-con t en t /u ploads/2 0 1 4 /0 3 /t rolley-problem-b-3 0 0 x1 5 9 .jpg

100
10.04.16

Ethik

• „the greatest pleasure (“good” ) for the greatest number of


people.“ - So handeln, dass die Meisten zufrieden sind?
(Utilitarismus)

• Was ist mit Minderheiten beim Utilitarismus?


• Kann man den Wert eines Lebens berechnen?
• Cost-Benefit Analyse

Der Kategorische Imperativ von Kant

• "Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich


als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne."

§ 7 Grundgesetz der reinen praktischen Vernunft in der Kritik der praktischen Vernunft, S. 36

101
10.04.16

Leitfragen während des Videos

• Was macht Enron als Unternehmen aus?


• Wie hat Enron es geschafft sich unter Jeff Skilling „neu zu
erfinden“?
• Was bedeutet Markt-to-Market und „Hypothetical Future Value“
Accounting?
• Warum hat das System Funktioniert?
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• Warum ist Enron am Ende kollabiert?

Einführung in die BWL


StrategieMAP
und Wettbewerb
Beirats Projekte · 27. Juli 2012
204 von 19 Seiten

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Rückblick

Semester-Übersicht BWL 1

6. Organisation 7. Produktion

5. Rechtsform 8. Lagerhaltung

4. Standort 9. Marketing & Vertrieb

3. Güter & Bedürfnisse 10. Ethik

11. Strategie &


2. Ziele
Innovation

1. Die Idee 12.Jahresabschluss

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Forecast: Google Glass annual sales from 2014-2018

Google Glass annual sales forecast from 2014 to 2018

25000000

21.148.611

20000000

15000000
Unit sales

10.620.044
10000000

5000000 3.740.320
2.468.598
831.189
0
2014* 2015 2016 2017 2018

Note:
Further information regarding this statistic can be found on page 8.
Sour ce: Business Insider; ID 259348

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Agenda

• Strategie
• Spieltheorie
• GAP Analyse
• Red Queen Effect
• Law of Nemesis
• (7S)
• Porter´s 5 Forces
• (Ansoff Growth Matrix)
• Evaluation

Ebenen der strategischen Planung


Ebene des
Strategiearten
Planungssystems

Unternehmens- Unternehmensstrategie
ebene
Wachstumsstrategie Stabilisierungsstrategie (Des)investitionsstrategie
(corporate level)
Produkt-Markt-Strategien
è „Komposition“ lokale, nationale, internationale und globale Strategien
Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategie

Geschäftsbereichs- Geschäftsbereichsstrategie
ebene
Kostenführer- Produktdifferenzierungs- Nischen-
(business level)
strategie strategie strategie
è „Positionierung“

Funktionsbereichsstrategie
Ebene der
Funktionen Beschaffungs- Produktions- Absatz- Finanz- Personal- Techn.-
strategie strategie strategie strategie strategie strategie
(functional level)

Quelle: vgl. Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management 3. Aufl. Stuttgart 2001

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Strategie ≈ Problem

• Problem ≈ Komplexität
• Komplexität
• Dynamik (permanente Bewegung)
• Vernetztheit (Wechselseitige Beeinflussung)
• Mangelnde Transparenz (Erfassbarkeit und Bewertung aller
Variablen extrem schwer)
• Der Eingriff in ein komplexes System führt zu nur sehr bedingt
absehbaren Neben- und Folgeeffekten

u.a. Dörner et al. 1983a, S. 66, Sader 2008, S. 116

„Et hat noch immer joot jejange.“ (Rheinisches


Grundgesetz) GAP Analyse
Strategische

Entwicklungs-
grenze
Lücke

Hoffnung:
Neugeschäft
Umsatz

Erwartung:
Potenzielles
Basisgeschäft
Operative
Lücke

Realität:
Basisgeschäft

Zeit

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Evolutionsbiologie:
Van Valen ´s Law (Red Queen Effect)
• Umweltbedingungen verändern (verschlechtern) sich mit
annähernd konstanter Rate.

• Eine lange Historie erfolgreicher Adaptation nützt nichts für die


Zukunft.

• Kontinuierliche Veränderung zur Behauptung der einmal


errungenen Position.

• Achtung: The Law of Nemesis

van Valen: A new evolutionary law. In: Evolutionary Theory. Band 1, 1973. S. 1-30.

Strategy Canvas Southwest

Car
Very High Southwest

High
Average Airline
Normal

Low

Very
Low

Non-Existent
Speed
Price

Seating Class

Frriendly
Meals

Frequent Point
Connectivity
Lounges

Service

Departures
to Point
Choice

Hub

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Strategy Canvas Cirque du Soleil

Yellowtail Strategy: ERRC Grid

Eliminate Raise
Oenological terminology and Price versus Budget Wines
distinctions Simplicity of retail store
Aging qualities environment
Above the line marketing Enthusiasm of Sales People

Reduce Create

Wine complexity Easy drinking


Wine range Ease of selection
Vineyard prestige Sense of fun and adventure

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7S
Blaupause für den Erfolg.?

5 + 1 Forces Threats of new


entrants
Legal
Institutional Factors
Context
Regulatory Market / Demand
Factors side shifts

Bargaining Rivalry among Bargaining


Power of existing Power of
Suppliers competitors Customers

Technology Shift

Political
Comple- Factors
mentors Threat of
Substitutes

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Ansoff´s Growth Matrix

Bestehendes Neues
Produkt Produkt

Markt Durchdringung Produktentwicklung


Vertrieb ausbauen Für bestehende Märkte
Bestehender Marktanteil erhöhen neue Produkte entwickeln
Markt

Markt-Entwicklung Diversifizierung
Neue Märkte erschließen und Neue Produkte in neuen
Neuer bestehende Produkte Märkten verkaufen
Markt verkaufen

Was ist „der Markt“?

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