A Internacionalização das Redes de Franquias Brasileiras e a Necessidade de Adaptação

do Composto de Marketing aos Novos Mercados

Autoria: Daniel Martins Silva

Resumo: O objetivo do presente trabalho foi o de estabelecer, através da elaboração de

estudos de caso, um panorama a respeito do processo de busca dos mercados internacionais
pelas empresas de franquias brasileiras. Procurou-se conhecer os principais mercados de
atração, as principais dificuldades sentidas pelas empresas e a maneira com que as diferenças
de cultura e ambiente têm influenciado a inserção dos compostos de marketing dentro de cada
novo mercado. Percebeu-se que a internacionalização de franquias brasileiras é algo ainda
incipiente, que existem dificuldades a serem enfrentadas, mas que o processo ganha força a
medida que vem sendo bem sucedido. As empresas têm experimentado uma boa receptividade
às marcas e aos produtos brasileiros e a necessidade de mudanças nos compostos de
marketing está sendo pequena.

Introdução

O sistema de franquias nos moldes atuais, é com certeza um dos maiores fenômenos
mundiais do varejo. Considerada uma invenção tipicamente americana (90% das grandes
redes de franquias mundiais têm suas sedes nos EUA1), atualmente empresas de todas as
partes do mundo se utilizam deste canal de distribuição de produtos e serviços.

O Brasil é um dos maiores maiores mercados mundiais do franchising, ocupando

atualmente o terceiro lugar no ranking mundial no que se refere ao número de
estabelecimentos franqueados. Fica atrás apenas dos EUA e do Japão, respectivamente. Para
se ter uma idéia do tamanho da penetração do sistema no Brasil a revista norte-americana
Time de agosto de 1999 (apud Coughlan et al, 2002), publicou que a rede McDonald’s era o
maior empregador privado do país através da sua rede franquias. Números de 2002
divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) davam o seguinte panorama
sobre o tamanho do mercado de franquias no país:
• Número total de redes – 650 (90% nacionais);
• Faturamento - R$ 28 bilhões;
• Número de unidades (próprias + franqueadas) – 56.000.

Mas um fenômeno mundial com relação às franquias, é o da expansão das redes para
além de seus países de origem. Redes de franquias que apresentam histórias de sucesso em
seus mercados domésticos têm, já há algum tempo, buscado atingir novos consumidores, e
conseqüentemente, obter maiores lucros com a internacionalização. Este fenômeno, já a
alguns anos, é observado como uma realidade também para as empresas de franquia
nacionais. Várias redes brasileiras já operam unidades franqueadas em países estrangeiros.

Quadro 1 – Redes de franquias brasileiras que já operam no exterior2

Água de Cheiro Fisk O Boticário

Brasil Sul Green Rosa Chá
Casa do Pão de Queijo Habib’s Vivenda do Camarão
CCAA Hering Wizard
China in Box Lilica e Tigor Yázigi
Contém 1g Localiza
Fonte: Pesquisa feita pelo autor
 2

Informações da ABF do ano de 2000 diziam haver na época 342 unidades franqueadas
de empresas brasileiras no exterior e que 27,8% das redes de franquias brasileiras
manifestaram ter interesse em expandir suas operações com franquias para além das fronteiras
nacionais. Mas apesar do interesse demonstrado, e do processo de internacionalização estar
em pleno crescimento, o número de redes que já se internacionalizaram ainda é bastante
pequeno. Em 2000, dados da mesma ABF diziam haver apenas 15 redes brasileiras operando
no exterior. Não há números oficiais mais recentes, mas a pesquisa realizada pelo autor em
publicações jornalísticas e com especialistas da área de franquias conseguiu identificar 17
redes brasileiras com operações no exterior no final de 2003 (ver Quadro 1).

Dentro do contexto de globalização das redes de franquias, uma das grandes questões
que emerge e que vem sendo largamente discutida por especialistas, trata da inserção do
composto de marketing dessas redes nos novos mercados e da necessidade, na maioria das
vezes, de adaptação deste composto às características culturais locais. Apesar da sociedade
mundial, e por conseqüência dos diferentes mercados pelo mundo afora, apresentarem hábitos
e necessidades cada vez mais semelhantes (devido à velocidade e disponibilidade de
informação atual, principalmente com a Internet), as diferenças culturais ainda são marcantes
e podem ocasionar, se não forem bem trabalhadas, no insucesso da entrada da franquia no país
estrangeiro.

Bucher (1999) afirma que as diferenças de língua, religião e nível de educação podem
impactar na performance das empresas de maneira significante, e vir a impedir o
desenvolvimento eficiente da franquia no novo mercado. Entender o que pensa e a maneira
como reage um consumidor de um país estranho muitas vezes não é tarefa fácil, e uma entrada
desastrosa no novo país pode desgastar a imagem da marca da franquia de maneira
significativa, tornando bastante difícil uma tentativa posterior de reinserção no mercado.

Segundo relatos de Cherto (1998), a franquia americana Church’s, especializada em

pratos a base de frango, precisou mudar o nome de suas franquias para Texas Chicken em
alguns países árabes, já que as autoridades locais não admitiam a idéia de um restaurante
chamado Igreja, mesmo que em outra língua. O McDonald’s, apesar de possuir sanduíches
mundialmente famosos, nos países onde atua acrescenta sanduíches adaptados ao gosto dos
consumidores locais, ou mesmo produtos voltados ao atendimento dos costumes da região,
como por exemplo iogurtes, saladas, massas e cerveja. Há vários casos já relatados sobre
franquias que não foram bem sucedidas no processo de entrada em novos mercados
internacionais.

Objetivo

O objetivo deste trabalho é o de estudar como está se conduzindo o processo de

internacionalização das redes de franquias nacionais, analisando o caso de empresas que já
estejam atuando nos mercados estrangeiros. Espera-se poder traçar um bom panorama de
como está ocorrendo o processo, dos motivos que impulsionam a expansão, de quais são as
maiores dificuldades enfrentadas e sobre o que vem sendo feito com relação à modificações
nos compostos de marketing visando adaptá-los às características específicas dos
consumidores desses mercados, bem como a importância da realização de mudanças nos
compostos.
 3

Considerações Conceituais

É importante definir o conceito de franquia empregado neste trabalho. O termo

“franquia”, derivado do inglês “franchise”, é utilizado para denominar basicamente dois tipos
de sistemas utilizados na distribuição de produtos e serviços3.

O primeiro tipo seria o conhecido por “tradicional” ou como “franquia de marca e

produto”. Este é, basicamente, um acordo em que uma empresa recebe o direito de distribuir
produtos e utilizar a marca de um determinado fabricante, sem que haja a exigência de que o
revendedor siga um esquema rígido de atuação na operação do seu próprio negócio. É o
sistema utilizado pelas distribuidoras de combustível, por algumas montadoras de veículos e
algumas das indústrias de refrigerantes (Coca-Cola, por exemplo). O segundo tipo de sistema,
que é o objeto deste estudo , é o de “franquia em formato de negócio” ou como ficou mais
comumente conhecido, “sistema de franquias”, palavras derivadas dos termos em inglês
“business format frachising”, ou simplesmente “franchising”.

O Sistema de Franquias em Formato de Negócio

Uma boa forma de resumir no que se trata este formato de negócio é a definição do
Instituto Franchising (2003) que diz ser “um método para a distribuição de produtos e/ou
serviços cujo sucesso depende, fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em
diferentes locais e sob a responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo conceito de
negócio". Com maiores detalhes, Pelton et al. (1997) explicam que a franquia é um sistema
de marketing vertical onde uma empresa (franqueador) provê para uma outra pessoa ou
empresa (franqueado) uma licença para realizar negócios em uma área geográfica específica,
contando com a assistência do franqueador na organização, no treinamento, em
merchandising e na gestão do negócio. Os mesmos autores complementam ainda explicando
que a ligação legal entre franqueador e franqueado é realizada através de contrato, onde cada
parte adere a certas responsabilidades e obrigações. Diz que o franqueado opera sob a marca e
o plano de marketing do franqueador e de que se trata de uma relação próxima e constante
entre parceiros no fornecimento de produtos e serviços aos clientes.

Berman (1996) explica que a maioria dos contratos de franquia envolvem o pagamento
de uma taxa inicial, o pagamento de royalties baseados em uma porcentagem sobre as vendas
e o pagamento de taxas para campanhas publicitárias. Os franqueados são também obrigados
a adquirirem mercadorias e serviços do franqueador. A Figura 1 procura fazer um resumo de
como é a relação entre franqueador e franqueado dentro de um contrato de franquias em
“formato de negócio”.

Figura 1 – Relação entre franqueador e franqueado em um contrato de franchising

CONTRATO DE FRANQUIA

FRANQUEADOR FRANQUEADO
Possui marca Utiliza marca
Possui produtos/serviços
Comercializa os produtos/serviços
Possui know-how
Dá suporte: Utiliza know-how
• financiando (em alguns casos)
Expande o negócio com o suporte do
• em propaganda / merchandising
franqueador
• em treinamento
• operacional

Recebe taxas Paga taxas

Recebe royalties Paga royalties
 4

Fonte: Adaptado pelo autor de Beshel (2001)

O Instituto Franchising (2003) enfatiza que “todos os métodos, processos e sistemas

relacionados ao negócio que o franqueado irá instalar e operar são previamente desenvolvidos
e testados na prática, pelo franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado”, o que
é feito através do oferecimento de treinamentos constantes e da elaboração dos manuais
operacionais aos franqueados. Diz também que o objetivo é garantir a manutenção, em toda a
rede de estabelecimentos, de um padrão mínimo de qualidade e uniformidade, tanto visual,
quanto operacional, e que assim assegure a eficiência e eficácia de todas as franquias.

Há também muitos franqueadores que possuem lojas próprias dentro do sistema, lojas não
franqueadas a um terceiro. A utilização de lojas próprias dentro do sistema é incentivada por
alguns motivos. Stern (1996) explica que os principais são a falência do franqueado (sendo
então que o franqueador pode ser a única fonte com recursos financeiros disponíveis no
momento para continuar “tocando” o negócio), a experimentação de novos conceitos e
produtos, para ministrar treinamentos, para acelerar o processo de crescimento da rede, para
se aproveitar de um ponto extremamente lucrativo ou mesmo para assegurar uma demanda
mínima dos produtos fabricados pela empresa.

Internacionalização de Franquias

Segundo Kotler (2000), vários são os fatores que têm levado muitas empresas a
procurarem o mercado internacional. Dentre eles, os principais são:
• Desejo de contra-atacar empresas globais concorrentes em seus países de origem
para evitar que essas ataquem o mercado doméstico da empresa com melhores
produtos ou preços mais baixos;
• Descoberta de mercados internacionais que apresentam oportunidades de lucro
maiores que a do mercado interno;
• Necessidade de maior base de clientes para atingir economias de escala;
• Querer ser menos dependente de um único mercado;
• Possuir clientes que estão viajando para fora do país e exigem atendimento
internacional.

Mais precisamente com relação à franquias, o crescimento da competição e o foco em

maiores rentabilidades têm encorajado franqueadores a considerar a expansão internacional, o
que tem sido percebido por algumas redes como algo essencial para a manutenção do
crescimento e da lucratividade. Por todo o mundo, um vasto número de fatores têm criado um
ambiente bastante próspero para os sistemas de franquias. Isto inclui a integração econômica
mundial, o desenvolvimento de tecnologias e da Internet, a maior aceitação ao capitalismo e a
redução de barreiras comerciais (Bucher, 1999). Welsh e Alon (apud Fenwick, 2003) afirmam
que a internacionalização de franquias permite que empresas alcancem a expansão esperada
de maneira eficiente, em um processo de expansão internacional mais rápido e efetivo do que
seria possível se este ocorresse apenas com os próprios esforços destas.

Já para Henry (apud Larson, 2002), uma companhia não deve se expandir
internacionalmente quando a maior razão é a necessidade de dinheiro, mas sim promovê-la
somente quando esta se apresenta realmente consolidada no seu mercado local. Cherto (1998)
 5

afirma que “as redes de franquias são uma das formas mais eficazes de as empresas colocarem
seus produtos e serviços à disposição dos consumidores, nos quatro cantos do planeta, com o
mesmo serviço, a mesma rapidez e a mesma confiabilidade”, e Swartz (1997) ainda enfatiza
que o mercado global para franquias está longe de estar saturado e que o potencial de
crescimento para o franchising mundo afora, é exponencial.

Requisitos Necessários à Internacionalização

Na opinião de Hartmann (1997), uma necessidade preponderante para a rede de

franquias internacional é que essa se entenda como sendo uma organização internacional no
seu todo, não somente como sendo um negócio com uma área internacional

Para a expansão internacional ser bem sucedida, Pinto (2003a) exemplifica com o caso
das empresas franqueadoras internacionais que se instalaram no Brasil, explicando que
aquelas mais rigorosas na seleção de seus franqueados, e que, apesar das diferenças entre
países, sabem ser localmente bem rigorosas quanto ao cumprimento dos padrões estabelecidos
por elas, foram as mais bem sucedidas. O autor afirma ainda que para que uma rede de
franquias promova a expansão internacional é essencial possuir capacidade de investimento e
realizar uma boa pesquisa sobre o país alvo. Ele diz que é necessário estudar muito o
território de destino, os aspectos legais, e os controles e regras do governo que possam
interferir na operação. Diz também da necessidade da elaboração de um cuidadoso estudo de
viabilidade econômica, e de investigar como as empresas estrangeiras lá instaladas
movimentam seus recursos, ou seja, se há alguma dificuldade no envio de lucros aos seus
países de origem.

Pinto (2003a) também alerta que se a expansão internacional estiver sendo pensada no
intuito de aproveitar a oportunidade surgida através de um candidato estrangeiro que
vislumbrou o mercado de fora, o primeiro candidato pode não ser o ideal, e que portanto é
necessário que se tenha bastante cuidado e critério na hora de definir o franqueado master ou
mesmo a rede de franqueados no exterior. Um estudo realizado por Walker (apud Berman,
1996), concluiu que do total de uma amostra de franqueadores norte-americanos que já
haviam se expandido para além dos EUA, 61% tinham, pelo menos, cinco anos de experiência
em franchising, e pelo menos 100 unidades operando no mercado doméstico antes de se
internacionalizar.

No intuito de captar as oportunidades oferecidas pelos mercados estrangeiros, as

franquias geralmente optam pela escolha de uma “franquia master”. Nesse sistema o
franqueador dá a um empreendedor local o direito de vender franquias dentro de um território,
o qual pode ser uma região dentro de um país, ou grupo de países (Kotabe e Helsen, 2000).
Utilizar-se de um franquia master pode ajudar a reduzir potenciais atritos entre o franqueador
e o país anfitrião, seja com relação à cultura local seja na relação com os consumidores. Além
disso, o uso da franquia master é importante quando os recursos para investimento
internacional do franqueador são limitados (Pelton et al., 1997).

Possibilidades de Sucesso para as Redes Brasileiras

No que se refere ao sucesso da expansão internacional para as redes de franquias

brasileiras, Pinto (2003b) argumenta que com a economia globalizada, nossas empresas têm
sido forçadas a se prepararem bem para competir aqui no Brasil, em iguais condições, com as
empresas estrangeiras. E que devido a isso, a franquia brasileira bem estruturada, com
 6

experiência positiva no mercado nacional e franqueados bem sucedidos, não encontrará

maiores dificuldades no mercado externo.

A Inserção de um Negócio em um Novo País

Cada país possui diferentes costumes, culturas, línguas e leis. Isto torna a expansão
internacional, segundo Swartz (1997), um desafio onde é essencial identificar, antes de
qualquer outra coisa, se os produtos e serviços podem ser aceitos no novo país. E não há
dúvidas de que dentre todas essas questões que dificultam a entrada de uma empresa em um
novo país, a cultura é a que tem o maior impacto na performance. Segundo Bucher (1999),
fatores culturais como estilo de vida, religião e dieta, podem acarretar no fracasso de uma
rede de franquias de sucesso em seu país de origem. Tanto a questão cultural é importante e as
redes de franquias têm consciência disso, que um estudo de Preble e Hoffman (apud Kotabe e
Helsen, 2000) mostrou que as proximidades cultural e física são os dois critérios mais
populares utilizados pelas empresas para identificar mercados internacionais para franchising.

Kotler (2000) explica que o comportamento do consumidor é influenciado por fatores

culturais, sociais, pessoais e psicológicos, sendo que os fatores culturais são aqueles que
exercem a maior e mais profunda influência. Sheth et al. (2001) falam que as necessidades e
desejos de uma pessoa são determinadas pelo próprio indivíduo e pelo ambiente e que é a
cultura que dá forma a tudo o que as pessoas fazem, desejam e são. Afirma também que “a
cultura e os valores culturais dos clientes influenciam seus objetivos e, conseqüentemente, o
que eles desejam em termos de produtos”.

Segundo Czinkota e Ronnenken (apud Vignali, 2001), alterar e ajustar as determinantes

do composto de marketing é essencial e vital para que haja a adequação aos gostos locais, ir
de encontro a necessidades especiais e aos requisitos diferenciados dos consumidores. A
manutenção de um composto de marketing padrão em todos os países de atuação, permite que
se tenha custos mais baixos, mas por outro lado, várias empresas optam pela adaptação do seu
composto para cada mercado-alvo (Kotler, 2000).

A Adaptação do Composto de Marketing

O Produto

Segundo Kotler (2000), atender as condições ou preferências locais é muitas vezes

necessário através da adaptação do produto. Uma adaptação pode ocorrer no âmbito de toda
uma região de países, de um único país ou mesmo no âmbito municipal. Produtos também
podem ser adaptados às superstições ou crenças locais. Uma outra alternativa é a invenção de
um novo produto.

As mais fáceis, e mais comumente modificações realizadas em produtos são as

relacionadas a embalagens e rotulagem. Além de se procurar realizar alterações para que o
produto melhor se identifique com o consumidor do novo mercado (design, tamanho,
traduções e outros), este pode ser também necessário para evitar danos físicos no transporte,
para cumprir com exigências legais ou mesmo para uma maior facilidade no uso e na
armazenagem até chegar ao consumidor final do novo mercado (Noonan, 1999).

Modificações nas características dos produtos também podem ser necessárias. Segundo
exemplifica Vignali (2001), o McDonald’s não serve sanduíches com queijo em várias lojas
 7

da rede em Israel, para ir de encontro aos requisitos kosher que exigem a separação de carne e
produtos a base de leite.

A Comunicação

O primeiro passo deve ser o estudo de qual o composto de comunicação a ser utilizado
no novo mercado. É preciso que se estabeleça um plano de propaganda, um plano de relações
públicas e publicidade e um plano de promoção de vendas (Castro e Neves, 2002). Deve-se
também reconhecer que os objetivos de marketing no novo mercado podem ser diferentes
daquele do país de origem e que os formatos de comunicação universais podem não ser os
mais adequados (Noonan, 1999).

Segundo Noonan (1999) a escolha dos canais de comunicação e o grau de uso de cada
um deve ser analisado de acordo com alguns fatores. Os principais são:
• A disponibilidade de canais de comunicação;
• A disponibilidade orçamentária e os custos das opções de comunicação;
• Os objetivos de marketing (alta penetração, nicho específico, etc).

Outro ponto importante é com relação à escolha dos canais a serem utilizados, no que se
refere ao “poder” destes em estar atingindo o consumidor que se deseja. Vignali (2001) cita o
caso do McDonald’s que na China, ao contrário do que faz nos EUA, utiliza-se
preponderantemente da imprensa escrita para fazer suas comunicações de marketing, visto
que a população chinesa não assiste televisão com a mesma freqüência que a população norte-
americana.

Mais precisamente com relação a propaganda Kotler (2000) afirma que “as empresas
podem usar as mesmas campanhas promocionais e de propaganda usadas no país de origem
ou mudá-las de acordo com o mercado local”. A mensagem pode ser a mesma para todos os
países onde atua, alterando-se apenas o idioma, nomes e cores, mas as vezes a mudança
precisa ser maior, alterando-se também os slogans. Geralmente, conteúdo e forma devem ser
revisados para que a empresa se certifique de que a mensagem que pretende transmitir é
percebida da mesma forma pelos consumidores do país estrangeiro. Há também a
possibilidade de se usar o mesmo tema globalmente, adaptando-se apenas as peças
publicitárias ao mercado local. Alguns países acabam elaborando sua própria propaganda,
mas seguindo as diretrizes determinadas pela matriz.

O Preço

A precificação dos produtos ou serviços no novo mercado deve, acima de tudo, ir de

encontro aos objetivos de marketing da empresa internacional. Kotler (2000) explica que,
teoricamente, o preço pode ser estabelecido de maneira uniforme para todos os países, ou em
cada país baseado no mercado, ou ainda em cada país baseado nos custos desses.

A análise de demanda, os custos de produção e os preços e ofertas dos concorrentes

devem ser ponderados no processo de precificação (Castro e Neves, 2002). Muitas vezes, a
empresa se vê obrigada a acrescentar custos de transporte, dos impostos, da margem do
importador, de armazenagem, de embalagens especiais e de controle de qualidade adicionais,
dependendo do produto a ser comercializado (Kotler, 2002; Noonan, 1999). Questões
referentes ao ambiente do novo mercado também podem causar impacto e devem ser
 8

considerados, como por exemplo taxa de câmbio, nível de renda, inflação e políticas
governamentais (Noonan, 1999).

Os objetivos da empresa com o produto ou serviço no mercado de expansão, devem ser

analisados para uma correta definição dos preços a serem praticados. A empresa pode querer
lucro, pode estar preocupada em ampliar sua participação de mercado, pode querer rápido
retorno dos investimentos realizados ou pode querer dar visibilidade para seus produtos, entre
vários outros motivos (Castro e Neves, 2002; Noonan, 1999). Um outro ponto importante é
analisar como é ou será a percepção de valor agregado para o consumidor estrangeiro.
Consumidores de diferentes regiões podem possuir diferentes percepções a respeito das
qualidades e benefícios de um mesmo produto ou serviço. O mesmo raciocínio vale para a
marca. Uma mesma marca pode representar valores agregados diferenciados para um ou outro
consumidor, dependendo de onde ele vive. Isto implica em dizer que diferentes consumidores
podem ser dispostos a pagar preços diferenciados para um mesmo produto ou serviço,
dependendo do país ou região onde eles vivem.

É também importante “olhar” para o ciclo-de-vida de uma marca ou produto antes de

definir preços, sendo então possível selecionar uma estratégia de precificação disto. Vignali
(2001) exemplifica com o caso do McDonald’s que atribui ao seu sanduíche Big Mac no
Japão um preço proporcionalmente mais alto do que nos EUA, visto que enquanto no
mercado norte-americano o sanduíche encontra-se na fase de declínio da curva do ciclo-de-
vida, no Japão o sanduíche se encontra saindo da fase de crescimento rumo a fase de
maturidade da curva.
Os Canais de Distribuição

Na implantação das franquias nos novos mercados, é preciso analisar se há a

necessidade de modificar o layout das lojas, os projetos arquitetônicos, o tamanho das
unidades, os níveis de serviço, os níveis de limpeza, ou mesmo o padrão de número de
pontos-de-venda por área (Vignali, 1999; Castro e Neves, 2002).

É preciso considerar também que uma empresa que se utiliza de franquias como canal
de distribuição de bens e serviços no Brasil, pode optar por uma outra estratégia de
distribuição no exterior, ou mesmo optar por combinar a utilização de franquias com outros
tipos de canais. Dependendo da estratégia de internacionalização que tiver, dos objetivos
traçados e dos recursos que possui, a empresa pode decidir por abrir mão do sistema de
franquias no mercado externo e optar pela utilização de joint-ventures, de alianças
estratégicas, pelo uso de distribuidores (transação de mercado) ou mesmo optar pela
integração vertical com o uso único de lojas próprias (Neves e Castro, 2003).

Metodologia

O método escolhido para a realização deste estudo foi a pesquisa exploratória,

utilizando-se da realização de estudos de caso. Procurou-se abranger no estudo o maior
número possível de empresas, dentre aquelas que se tinha o conhecimento enquadrar em
requisitos que foram estabelecidos. Esses requisitos consideravam imprescindíveis as
seguintes características para as empresas:
(1) Ser uma empresa que utiliza no mercado doméstico, como forma de expansão e
distribuição de produtos e serviços, o sistema de franchising;
(2) Já estar operando internacionalmente com unidades franqueadas a pelo menos seis
meses;
 9

(3) Ser possível o acesso a um ou mais profissionais da empresa, que conheçam a fundo
o processo de internacionalização da companhia, bem como sejam conhecedores das
questões concernentes à adaptação do negócio aos diversos mercados onde atuam.

Procurou-se obter informações a respeito de quais redes de franquias brasileiras se

enquadravam nos requisitas através da pesquisa de artigos e notícias publicadas em revistas,
jornais e Internet, além da consulta a especialistas da área de franchising.

Seguindo os conselhos presentes na obra de Yin (2001) para a elaboração de estudos de

casos múltiplos, as informações correspondentes aos casos individuais estão inseridas dentro
de uma mesma discussão que abrange todas eles conjuntamente, e as particularidades de cada
caso são comentadas sempre que é relevante.

Para a coleta das informações utilizadas na elaboração dos estudos de caso utilizou-se de
entrevistas em profundidade com os profissionais das empresas, realizadas pessoalmente ou
por telefone. Seguindo-se então os conselhos de Malhotra (2001) sobre este método de coleta
de dados, o autor criou um roteiro básico para a realização das entrevistas a fim de que
nenhuma questão importante deixasse de ser abordada nas entrevistas.

Os Casos Estudados

Brasil Sul

A empresa fabrica e comercializa roupas e acessórios esportivos. Exporta seus produtos

para 26 países diferentes, sendo que no México possui duas lojas franqueadas e nos demais
países trabalha com representantes que compram os produtos e os revendem para lojas
multimarcas.

Contém 1g

Atua no mercado de deo-colônias e cosméticos. Teve como primeiras experiências

internacionais a abertura de um quiosque franqueado na cidade de Lisboa (Portugal) em junho
de 2002 e logo após um outro na cidade de Guayaquil (Equador). Atualmente os produtos da
marca também estão presentes nos mercados mexicano (onde foi inaugurado em 2003 a
primeira loja franqueada no exterior) e no mercado francês, onde são vendidos nas lojas da
rede Galeries Lafayette.

O Boticário

O Boticário comercializa hoje cerca de 350 itens diferentes entre perfumes, cosméticos,
produtos de higiene pessoal, entre muitos outros. No exterior conta com lojas franqueadas na
Bolívia (cinco lojas e cinco quiosques), no Paraguai (duas lojas), no Peru (duas lojas), no
Uruguai (uma loja), em Portugal (52 lojas) e no México (cinco lojas e quatorze quiosques). A
empresa comercializa também os seus produtos no Japão, onde está presente em 440 pontos-
de-venda.

Rosa Chá

Marca criada para a venda de biquínis e maiôs, carros-chefe da marca até hoje,
atualmente também vende saídas de banho, vestidos, saias, shorts, blusas, jeans e lingeries.
 10

No ano de 1997 a Rosa Chá começou a comercializar seus produtos nos EUA e em 1999
passou a ter um corner exclusivo na Harvey Nichols de Londres. Hoje ela conta com
distribuidores nos EUA, Portugal, Austrália, Canadá, Japão e Coréia do Sul, além de possuir
Show Rooms nas cidades de Nova York, Vancouver, Porto, Madrid, Paris, Atenas, Munique,
Milão, Sydney, Tóquio e Seul. A abertura da sua primeira loja franqueada aconteceu em
Lisboa em dezembro de 2002, e a segunda aconteceu no final de 2003, em Miami nos EUA.

Vivenda do Camarão

Rede especializada em pratos a base de camarões no conceito fast-food, atualmente a

Vivenda possui duas lojas franqueadas em Portugal, na cidade Lisboa.

Wizard

A rede de escolas de línguas Wizard iniciou sua expansão internacional no ano de 2000
com a abertura de uma escola franqueada na cidade de Orlando, nos EUA. Em 2001 foi aberta
uma nova franquia no Japão, e em 2003 houve a abertura da terceira escola franqueada no
exterior, na cidade de Boston, também nos EUA. Uma quarta unidade no exterior foi
inaugurada no final de 2003, também no Japão.

Análise do Estudo dos Casos

Adaptações nos Compostos de Marketing

Produto

Poucas são as modificações em produtos realizadas pelas empresas estudadas, tendo em

vista a adaptação destes aos diferentes consumidores dos diversos países. Com exceção da
Rosa Chá que produz suas coleções de roupas em três modelagens diferentes (uma para o
Brasil, uma para o mercado europeu e uma para o mercado norte-americano), as demais ou
não fazem qualquer modificação ou a fazem de maneira bastante discreta. A Wizard, por
exemplo, só necessitou retirar do seu material didático as traduções que se encontravam na
língua portuguesa, ficando os livros escritos em sua totalidade na língua inglesa, assim como
os padrões que são internacionalmente utilizados pelas outras redes de escolas de línguas. Já a
Contém 1g e O Boticário realizam modificações apenas em suas embalagens.

Os produtos de O Boticário atualmente já saem da fábrica contendo textos bilíngües, em

português e espanhol, e quando é o caso, já saem também adicionados de etiquetas contendo
as informações do importador. A Contém 1g também acrescenta às embalagens etiquetas com
as informações necessárias aos consumidores no exterior, na língua do local de destino e
contendo o que regulamenta a legislação local.

No que se refere ao mix de produtos que as empresas disponibilizam em cada mercado

estrangeiro, todas afirmaram ser este praticamente o mesmo do Brasil, não estando sendo
acrescentados produtos específicos à cada mercado. Isto se explica pelo fato de que a maioria
das empresas não sentiu que exista esta necessidade (algumas acreditam, como citaram a Rosa
Chá e a Brasil Sul, que o consumidor internacional deseja o produto diferenciado, com a cara
do Brasil), ou pelo fato de que o desenvolvimento de produtos específicos envolve altos
custos (como foi citado pelo O Boticário e pela Contém 1g).
 11

O que pode ocorrer é uma pequena redução do mix devido a alguns fatores. As lojas
franqueadas em Portugal da Vivenda do Camarão, por exemplo, apresentam uma variedade de
produtos um pouco menor do que aquela encontrada nas lojas brasileiras. Isto se deve ao fato
de que as sobremesas são fabricadas por terceiros e alguns desses terceiros não estão
preparados para produzir de acordo com as normas de qualidade e a legislação que
regulamenta a exportação de alimentos. Outro fator que segundo a Vivenda motivou a ligeira
redução do mix de produtos foi devido a uma opção do franqueado, que conhecedor do
mercado local, entendeu que alguns deles não alcançariam um resultado comercial satisfatório
naquele país, por não serem do gosto dos consumidores locais. Outro caso de ligeira redução
do mix de produtos é com a Contém 1g. A empresa afirmou que pode haver alguma
modificação no mix se houver por parte dos organismos de regulamentação do país restrições
quanto aos pigmentos utilizados na fabricação dos produtos, pois a legislação quanto a
utilização desses pigmentos, difere de país para país.

Comunicação

É na comunicação de marketing onde se verificou as maiores preocupações com relação

à necessidade de adaptações aos diferentes mercados. O que de principal é percebido nos
casos estudados é que as iniciativas de comunicação nos diversos países onde as redes atuam
são de responsabilidade dos parceiros (franqueados, distribuidores ou masters). São eles que
devem arcar com os investimentos necessários na divulgação das marcas e por conseqüência
escolher os meios de comunicação a serem utilizados, decidindo o que fazer e quando fazer.
Algumas empresas acreditam que pelo fato dos parceiros estarem em contato direto com os
mercados onde atuam, são as melhores pessoas para saber o que deve e o que não deve ser
feito ao se comunicar com os consumidores de cada mercado. A Wizard e a Vivenda do
Camarão disseram que todo o trabalho de comunicação de suas marcas no exterior, incluindo
a definição das mensagens e campanhas, são totalmente realizadas pelos franqueados, sendo
que somente esta primeira empresa, ao contrário de todas as demais estudadas neste trabalho,
afirmou não realizar a aprovação de campanhas desenvolvidas pelos franqueados
internacionais, antes que sejam veiculadas.

Há também casos onde as empresas preferem desenvolver as campanhas e mensagens

que serão utilizadas em cada mercado de maneira centralizada, no Brasil, podendo assim
exercer um maior controle do que é feito em comunicação. A Rosa Chá e a Contém 1g são um
exemplo, desenvolvem as campanhas e os conceitos centrais de comunicação no Brasil e os
utilizam em todos os outros países onde possuem negócios. A Rosa Chá afirma entender que
existe uma universalidade na linguagem de moda e que por isto segue um tema único para
todas as regiões de atuação, apesar de não abrir mão de realizar alguns ajustes e precauções
com relação às diferenças culturais. Já a Contém 1g conta que fazer adaptações é necessário e
que essas adaptações acabam ocorrendo geralmente nas cores utilizadas, que têm diferentes
significados nos países, ou com relação aos textos e dizeres que são traduzidos de forma a não
haver uma interpretação modificada da mensagem que se pretende transmitir. A empresa
explica também que essas necessidades de adaptações na comunicação são percebidas através
da troca de idéias com os franqueados internacionais, que são sempre consultados pela
empresa para darem suas opiniões, tendo em vista o conhecimento que possuem a respeito da
cultura do mercado onde operam.

Já com O Boticário o caso é diferente. A empresa, que afirma que é na sua comunicação
de marketing onde as diferenças culturais exercem maior influência, contrata para cada país
uma agência local, especializada, que fica responsável por criar as campanhas de promoção da
 12

marca para aquele mercado, seguindo os valores e características próprios dos consumidores
locais. A empresa afirma também que uma campanha não pode ser simplesmente traduzida
para outra língua, pois esta pode perder completamente o sentido, vindo a significar algo
totalmente diferente do que se pretendia dizer.

Preço

Dentre as redes de franquias do estudo percebe-se dois tipos básicos de posição com
relação à precificação dos produtos e serviços no exterior. Há aquelas redes que deixam a
definição de preços totalmente a cargo dos franqueados e distribuidores, para que eles
estabeleçam seus preços de acordo com a realidade de cada um quanto à concorrência e aos
custos envolvidos nas operações e na aquisição de produtos (casos da Brasil Sul, da Vivenda
do Camarão e da Wizard). E há aquelas redes que exercem um maior controle nos preços
praticados no exterior por uma questão de estratégia de posicionamento de mercado (Contém
1g, O Boticário e Rosa Chá).

A Vivenda do Camarão, por exemplo, explica que apesar da definição dos preços de
venda dos produtos em Portugal serem da responsabilidade do franqueado, ela considera
quando estabelece o preço de venda dos seus produtos para aquele país, as despesas que o
franqueado tem com taxas alfandegárias e transporte, para que o preço final ao consumidor
seja atrativo para o franqueado. Isto permite que franqueado trabalhe com margens que sejam
compensatórias e estimulantes ao desenvolvimento do negócio. Já no caso da Contém 1g, é
feito por ela uma análise da atuação e do posicionamento dos concorrentes, para que a
empresa estabeleça seu posicionamento de marca naquele mercado e por conseqüência seu
padrão de preços ao consumidor. A Rosa Chá, que também estipula o preço dos seus produtos
no exterior com base no posicionamento de mercado estabelecido para a marca, explica que as
mercadorias já saem do Brasil com etiquetas contendo o preço sugerido para a venda no
varejo, uma maneira encontrada para que os produtos sejam vendidos no exterior dentro de
um padrão. Ambas afirmam também não haver a necessidade de que sejam considerados os
custos envolvidos, visto que as margens praticadas asseguram a rentabilidade necessária.

Já a rede Wizard no tocante a precificação de suas aulas e materiais didáticos, explica

que o preço das aulas é definido pelos franqueados segundo as particularidades de custos e
despesas dos mercados onde atuam. Quanto ao material didático, ela explica que este, por se
tratar fundamentalmente de livros, é isento de algumas taxas alfandegárias, sendo então
bastante pequena a influência desses fatores no preço final do material para os franqueados.

Canais de Distribuição

Todos os casos estudados, com exceção da Rosa Chá, mantêm nas unidades franqueadas
no exterior os mesmos padrões de arquitetura, mobiliário e layout das franquias brasileiras.
Apenas a Wizard fez a observação de que suas escolas internacionais têm sofrido alguma
adaptação aos espaços menores utilizados nesses países, onde o custo com imóveis é bastante
elevado.

As lojas internacionais da Rosa Chá são diferentes das brasileiras por possuírem
projetos arquitetônicos e de decoração mais arrojados e caros, para atender às maiores
exigências dos consumidores de moda no exterior e para competir com as grandes marcas
internacionais. Ela explica que o volume vendido em uma loja no exterior em conjunto com
as margens praticadas no mercado internacional permitem maiores investimentos daqueles
 13

que são possíveis de serem realizados na grande maioria das cidades brasileiras. Além disso,
ela conta que as lojas de Lisboa e Miami também são diferenciadas em seu layout e mobília
para uma melhor adequação às coleções típicas de inverno, inverno que nesses países é muito
mais longo e rigoroso do que no Brasil.

No que é referente ao processo de escolha dos pontos-de-venda no exterior, o que se

percebe é que de uma forma geral esta decisão é de responsabilidade dos investidores
internacionais, fundamentado no conhecimento que esses possuem a respeito dos mercados
locais. A franqueadora apenas presta alguma assistência orientando quanto aos critérios
importantes de serem analisados nas decisões, quando é necessário. O Boticário faz menção
também de algumas adaptações nos serviços de suas lojas nos diversos mercados onde atua.
De acordo com a empresa a abordagem das vendedoras aos clientes é, em alguns casos,
diferenciada daquela praticada no Brasil. Isto se deve às diferenças culturais existentes entre
os habitantes, pois em alguns países os clientes preferem um atendimento mais distante, sem
grande interferência das vendedoras, que os deixem mais à vontade para fazer suas escolhas
dentro das lojas. Já em outros eles preferem um atendimento mais próximo, de maior
interação, assim como é o modelo praticado no Brasil.

Panorama Geral do Processo de Internacionalização das Redes de Franquias

O que primeiro se percebe com a análise dos casos estudados é que o processo de
internacionalização das redes de franquias brasileiras é algo ainda incipiente, de início
recente. Com exceção de O Boticário que teve sua primeira loja internacional aberta em 1985,
todas as outras empresas estudadas deram início à internacionalização de suas operações entre
o final dos anos 90 e o início deste novo século. Prova disso é que ainda há um pequeno
número de unidades franqueadas destas redes no exterior, e apesar do número estar em franco
processo de crescimento, é ainda bastante pequeno se comparado às grandes redes
franqueadoras mundiais (a exceção talvez seja novamente de O Boticário que já possui 52
lojas em Portugal).

Outro ponto importante que merece ser comentado é que a internacionalização, muito
mais que uma iniciativa, muito mais que uma estratégia das empresas franqueadoras,
demonstra ter tido seu início preponderantemente através do interesse de investidores
nacionais e internacionais que procuraram as empresas objetivando levar as marcas para fora
do Brasil, como nos casos da Brasil Sul, de O Boticário e da Vivenda do Camarão. As
exceções são a Wizard e a Contém 1g que já haviam participado de feiras internacionais de
franchising e já se programavam para a expansão, apesar de também terem tido na procura de
investidores do exterior a oportunidade de instalar suas primeiras operações fora do Brasil.

Motivações à Internacionalização

Vários são os argumentos das empresas para explicar as razões que as motivam a
procurar a expansão internacional de suas redes, mas de uma forma geral, o que se percebe é
que os produtos e serviços brasileiros têm sido muito bem aceitos no exterior. Desta forma,
além da identificação pelas franqueadoras da existência de espaço no exterior para novas
marcas nos ramos de negócios onde elas atuam, o processo de internacionalização vem
garantindo (e promete ainda mais na medida em que é bem sucedido) boas oportunidades de
lucros para as redes de franquias nacionais, além de que como conseqüência poder vir a
garantir a não dependência restrita ao mercado brasileiro.
 14

Principais Mercados de Atração

No que se refere aos mercados que mais têm atraído as empresas brasileiras de
franchising, através dos casos estudados percebe-se que a América (em especial a América
latina), a Europa e o Japão se consolidam como os principais mercados, concentrando
praticamente todas as unidades internacionais das redes. Destas regiões, dois países parecem
também merecer atenção especial das empresas “expansionistas”, o México e Portugal.

Dentre os casos estudados, Brasil Sul, Contém 1g e O Boticário já possuem unidades

franqueadas no México enquanto outras empresas já se preparam para ingressar no mercado
mexicano. Já no caso de Portugal o que se espera é que a semelhança da cultura portuguesa
com a brasileira seria o fator motivando as empresas de franquias nacionais a procurar aquele
mercado para iniciarem suas atividades no exterior, utilizando também do país como uma
mais fácil porta de entrada ao resto do mercado europeu. Realmente esses fatores são
verdadeiros e foram citados pelas empresas como sendo importantes, mas o que é mais
interessante é que Contém 1g, O Boticário e Vivenda do Camarão afirmaram só ter aberto
unidades em Portugal porque foram procuradas por investidores interessados em levar suas
marcas para lá, e que isso não foi uma estratégia pensada por elas de procura por
similaridades culturais para abrir suas primeiras franquias no exterior.

Principais Dificuldades Enfrentadas pelas Redes

O que parece ser a maior dificuldade enfrentada pelos franqueadores brasileiros na

internacionalização de suas redes diz respeito às legislações, que se diferenciam em cada país
e que também, muitas das vezes, são extremamente exigentes na concessão de permissões de
importação de produtos. A Vivenda do Camarão, a Contém 1g e O Boticário foram aquelas
que afirmaram estar nos aspectos legais as suas maiores dificuldades. A Vivenda enfatizou a
série de exigências feitas pelos organismos reguladores para conseguir exportar produtos
alimentícios. Já O Boticário enfatizou os altos custos envolvidos no registro dos produtos nos
ministérios da saúde dos diversos países.

Outra questão que dificulta a expansão das franqueadoras brasileiras diz respeito à
concorrência com outras redes. Rosa Chá e O Boticário afirmaram que existem grandes
concorrentes internacionais que possuem enorme capacidade de fazer altos investimentos em
propaganda, em lojas e em tudo mais que seja necessário para promovê-las, dificultando
bastante a tarefa de entrada de novas empresas. A Wizard acrescenta que encontrar
investidores internacionais dispostos a acreditar no conceito e na marca nem sempre é fácil,
visto que muitas marcas brasileiras ainda são pouco conhecidas no mercado internacional.

Quadro 2 – Maiores obstáculos à internacionalização

¨ Concorrência das grandes marcas internacionais

¨ Pouco conhecimento das marcas brasileiras pelos mercados internacionais
¨ Custo com o registro de marcas e produtos nos diversos países
¨ Diferenças na legislação dos diversos países
¨ Exigências legais e aspectos burocráticos envolvidos na exportação de alguns
tipos de produtos
Fonte: Elaborado pelo autor com base no estudo dos casos
 15

Conclusões e Considerações

O que se percebe neste estudo é que a busca por mercados internacionais é realmente
uma realidade para as franqueadoras brasileiras. Apesar de ser uma experiência recente em
sua maioria, e do número de empresas a se aventurarem na expansão internacional ainda ser
pequeno, há um franco processo de crescimento do número de unidades de franquias
brasileiras no exterior. As dificuldades existem, principalmente com relação aos custos
envolvidos e as diferenças na legislação de cada país. Mas isto não tem intimidado os
empresários. As experiências têm sido bem sucedidas, o que está animando bastante os
franqueadores a continuar buscando o crescimento no exterior.

Percebe-se também no estudo dos casos que poucas têm sido as modificações realizadas
nos compostos de marketing visando uma adaptação às diferentes características de cultura e
ambiente dos diversos mercados de atuação. As empresas afirmaram por diversas vezes não
estar percebendo, na condução dos negócios no exterior, uma necessidade de grandes
mudanças nos compostos. Elas afirmaram que estes, da maneira com que são utilizados no
Brasil, estão conseguindo agradar os consumidores estrangeiros. Uma possível explicação
para esta realidade é de que realmente, com todo o processo de globalização existente hoje em
dia, as culturas dos diversos países estejam cada vez mais parecidas, exigindo que
modificações nos compostos de marketing sejam cada vez menos necessários. Talvez as
maiores preocupações estejam na comunicação de marketing, onde foi percebida uma mais
efetiva política de enquadramento à realidade de cada região, mesmo porque é onde erros
podem ter conseqüências muito mais graves para a imagem da franquia.

Com relação ao fato de um grande número de empresas estar procurando o mercado

mexicano, apesar de se poder considerar que as diversidades culturais entre Brasil e México
sejam relevantes, o que parece é que o mercado daquele país tem recebido muito bem as redes
de franquias brasileiras e que há um potencial mercado consumidor bastante interessante a ser
explorado naquele país. Outro fator que pode estar atraindo as franqueadoras brasileiras para
o México seria com vistas a uma futura entrada no mercado dos EUA, visto que são países
vizinhos, com alto intercâmbio cultural e comercial. Já com relação a grande procura de
investidores em estar levando franquias brasileiras para Portugal, isto pode servir para
demonstrar que o que há na verdade são bons olhos dos investidores com relação às
oportunidades naquele país quando da abertura de negócios que levem marcas e produtos
“made in Brazil”.

Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Senso 2000. Disponível na internet em

http://www.abf.com.br/pfModelDetalhes2.asp?IDNivel=2eIDArea=1eIDConteudo=1. Acesso em: 18 mar.
2003.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Crescimento 2001 X 2002. Disponível
na internet em http://www.abf.com.br/pfModelDetalhes.asp?IDNivel=1&IDConteudo=83&IDArea=1.
Acesso em: 07 out. 2003.
BERMAN, B. Marketing Channels. John Wiley e Sons, 1996. 727 p.
BESHEL, B. An Introduction to Franchising: Instructor’s Guide. The IFA Educational
Foundation, 2001. Disponível na internet em http://www.franchise.org. Acesso em: 14 abr.
2003.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Criação de Um Centro de Inteligência em Marketing
Internacional para o Agronegócio. Relatório de Iniciação Científica – CNPq, 2001/2002.
 16

CHERTO, M. A Globalização Não Começou Ontem. O Estado de São Paulo, 18 ago. 1998.
Disponível na internet em http://www.estado.estadao.com.br/jornal/suplem/franquias.html. Acesso
em: 13 abr. 2003.
CHERTO, M. Franchising: Revolução no Marketing. 3 ed, São Paulo: McGraw-Hill, 1988.
178 p.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing e Distribuição. 6 ed, Porto Alegre: Bookman,
2002. 461 p.
FENWICK, L. Emerging Markets: Defining Global Oportunities. Disponível na internet em
http://franchise.org/intl/News/prjf8.asp. Acesso em 19 mar. 2003.
HARSH, B.; DHIR, S. Expanding Internationally? Call Commerce! Franchising World, p. 53,
mar./abr. 1997.
HARTMANN, E. J. Going International: How Do You Get There from Here? Franchising
World, v. 29, n. 2, mar./abr. 1997, p. 30-38.
INSTITUTO FRANCHISING. O que é Franchising? Disponível na internet em
http://franquia.com.br/gfOque.asp#. Acesso em: 20 abr. 2003.
KOTABE, M.; HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas, 2000.
709 p.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 10 ed, São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764 p.
LARSON, P. International Growth Patterns Remain Strong. Franchising World, abr. 2002, p.
6-8.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 3 ed, Porto Alegre:
Bookman, 2001. 720 p.
NEVES, M. F.; CASTRO, L. T. Marketing e Estratégia em Agronegócios e Alimentos. 1 ed,
São Paulo: Atlas, 2003. 368 p.
NOONAN, C. Export Marketing. The Chartered Institute of Marketing, Butterworth
Heinemann, 1999, 601 p.
PELTON, L. E.; STRUTTON, D.; LUMPKIN, J. R. Marketing Channels: A Relationship
Management Approach. Irwin/McGraw-Hill,1997. 728 p.
PINTO, R. P. Expansão Internacional – Parte I. Disponível na internet em
http://www.guiadofranchising.com.br. Acesso em: 3 abr. 2003.
PINTO, R. P. Expansão Internacional – Parte II. Disponível na internet em
http://www.guiadofranchising.com.br. Acesso em: 3 abr. 2003.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. Comportamento do Cliente: Indo Além do
Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. 798 p.
STERN, L. W.; EL-ASARY, A. I.; COUGHLAN, A. T. Marketing Channels. 5 ed, Prentice
Hall, 1996. 576 p.
SWARTZ, L. N. Exploring Global Franchising Trends. Franchising World, mar./abr. 1997, p.
7-16.
VIGNALI, C. McDonald’s: “Think Global, Act Local”- The Marketing Mix. British Food
Journal, v. 103, n. 2, 2001, p. 97-111
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2 ed, Porto Alegre: Bookman, 2001.
205 p.

1
De acordo com Harsh e Dhir (1997).
2
Pode haver mais redes de franquias brasileiras operando no exterior mas que não foram identificadas. Não há
dados oficiais a respeito.
3
Na opinião de alguns autores pesquisados, os sistemas de franquias podem ser classificados em mais de dois
tipos, não havendo, portanto, consenso em relação a isto. Para o autor, assim como para muitos autores, só
existem realmente dois tipos de sistemas, sendo os demais apenas variações ou adaptações destes dois.