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Humano
EL CÍRCULO VIRTUOSO DE
MARKETING, RECURSOS HUMANOS
Y COMUNICACIONES
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De la película “Four Wedding and a Funeral”, 1994. Poema escrito por W.H. Auden.
Índice
Introducción............................................................ 11
De Personal a Personas............................................ 13
El Poder de dar Poder.............................................. 19
La Clave está en las Personas................................... 23
El Neopsicólogo Empresarial................................... 31
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos...... 35
Mucho más que Clientes......................................... 41
El Trabajo Dignifica, Si lo Hacemos Digno.............. 45
Un Mal Sino Empresarial......................................... 49
La Sustentabilidad del Largo Plazo.......................... 55
Sinceridad Empresarial por Sobre Todo.................... 61
La Proyección del Empleo....................................... 67
Las Nuevas Relaciones Públicas.............................. 75
Un Balance Balanceado.......................................... 79
Del Copy & Paste al Berchmark............................... 85
De la Mano de la Competencia............................... 89
Las Personas También la Llevan............................... 95
Agradecimientos...................................................... 99
Bibliografía............................................................ 101
9
Introducción
Cómo han cambiado las empresas desde que Re-
cursos Humanos ha dejado de ser el hermano po-
bre de la Gerencia de Administración y Finanzas,
y ha pasado a ser el gran asesor o, como se estila
en el mundo empresarial, el “socio estratégico” y
gran aliado del CEO2.
2
“Chief Executive Officer” o Gerente General.
11
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Busca, a través de sus páginas, vincular a quien lo lea con la nueva visión
de Recursos Humanos, pretende familiarizarlos con la nueva terminología
que hoy se utiliza y, por sobre todo, sensibilizarlos y así motivarlos a ser
parte de la nueva empresa, aquella donde el valor agregado está dado por
las personas, quienes son finalmente el gran activo de toda organización.
12
De Personal
a Personas
L
a antigua imagen del jefe de personal apo-
yado en el reloj control está en franca deca-
dencia; ese jefe mal humorado que recorre
las oficinas viendo quién está y quién no, y de los
que están, qué están haciendo… está en retirada.
Las empresas no son más productivas porque el
“capataz” sea más duro; las empresas hoy son
más productivas porque la gente en su interior
está más involucrada con la compañía.
3
“Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale”. D. Cartwright and A. Zander.
Group Dynamics: Research and Theory, 2nd Editions (Elmsford, NY: Row Paterson, 1960).
13
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Por qué… Porque hoy RR.HH. está liderando las empresas, finalmente han
entendido que lograr equipos de alto desempeño las hace más eficientes y
más rentables. Un profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez nos planteó en
clases cuánto vale Microsoft, y los números son exorbitantes, pero lo intere-
sante del ejercicio fue que en este caso, como en muchos otros, la marca no
vale nada sin las personas: los ingenieros, creativos, programadores, diseña-
dores y, en fin, todos los trabajadores de Microsoft son los que hacen que la
empresa valga lo que vale y ese es el tema: “una empresa que pierde toda
su maquinaria, pero que tiene la capacidad y el conocimiento de su perso-
nal, puede volver a la actividad económica relativamente pronto. Sin embar-
go, una empresa que pierde a sus empleados, pero mantiene la maquinaria,
puede que nunca se recupere4”.
Hoy las personas son la gran ventaja competitiva del mercado: ante produc-
tos y servicios similares –como son hoy casi la mayoría–, la diferenciación
está dada por la gente que labora al interior de cada empresa. Un banco no
4
“Performance Measures in the New Economy”. The Premier´s Council of Ontario, Canada,
1995.
14
De personal a personas
es mejor porque tenga una tasa de interés más baja que la competencia, es
importante, pero si se analizan las tasas, las diferencias son marginales. Un
banco es mejor cuando hacen sentir al cliente mejor…”no es una guerra de
productos, es una guerra de percepciones”5 plantean Al Ries y Jack Trout en
lo que ellos han definido como la Cuarta Ley del Marketing. Y así es.
Tan dura y categórica es esta nueva realidad, que RR.HH. ha tenido que,
imperativamente, evolucionar en ese rumbo; de aquel departamento de
personal con olor a naftalina, donde su función se reducía única y exclusi-
vamente a supervisar el cumplimiento de las normas contractuales y de los
requerimientos empresariales básicos, pasó, a comienzos de la década de
los 90, a llamarse “Gerencia de Recursos Humanos”, claramente más ambi-
cioso y desafiante que el de “Personal”.
Este nuevo nombre no pretendía ser una simple maquillada para una fun-
ción similar, requería hacer un cambio radical en la forma de cómo ver a
las personas, es el principio de la administración basada en la confianza
que posteriormente sería el origen del empowerment.
Aunque el cambio marcó desde sus inicios una clara diferencia para aque-
llas empresas que se aventuraron y se arriesgaron a innovar, todavía se re-
quería más. El alud del desarrollo organizacional, asociado a las personas,
estaba en claro crecimiento y no iba a parar hasta que este recurso humano
dejase de ser solo un recurso –término estrechamente asociado a bienes
tangibles y claramente distante del empleado–; las personas no querían ser
percibidas como meros recursos, es así como nació una nueva definición, la
Gerencia de Personas, término que utilizan los grandes y modernos conglo-
merados para nombrar hoy a sus áreas de RR.HH.
5
“Las 22 Leyes Inmutables del Marketing”. Al Ries y Jack Trout. Editorial McGraw-Hill, 1993.
15
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
principales del capital humano: “RR.HH. cobra una posición líder que po-
see gran influencia en otros intangibles, como la clientela, la investigación,
el desarrollo y la publicidad”6, sino, además y
destacadamente, por su aporte a la rentabilidad
del negocio a través de su vinculación e identifi- “Los negocios deben crear
cación como socio estratégico de la empresa. ventajas competitivas soste-
nibles y una de las ventajas
que puede crear y que es
Sin embargo, aunque este cambio de nombre
difícilmente “copiable” por
refleja una intensión en el sentido correcto, no
los competidores, es contar
es menos cierto que muchas veces el nombre no
con un talento humano con
dice nada y empresas que hoy se jactan con orgu-
las competencias requeridas
llo de definir a su área de RR.HH. como Gerencia para enfocarse a la satisfac-
de Personas, pueden continuar siendo tradicional ción del cliente y a la auto-
y decadente informante, soplón o meramente rrenovación continua”.
acusete de la Gerencia General. J. Carlos Méndez
6
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com
7
“Alberto Hurtado. Memoria y Actualidad”. Universidad Alberto Hurtado, 2005.
16
De personal a personas
Por otro lado, hay empresas que no han innovado en el nombre, pero que
claramente han modificado de manera considerable su forma de actuar, de
desarrollarse y por sobre todo de vincularse con los empleados. El esfuerzo
de atreverse a innovar, a modificar las estructuras tradicionales, ya merece
un reconocimiento a la aventura. De todas formas, hay una convención en
que el término ‘Personal’ y su lastre burócrata ha muerto, dando paso a ‘Per-
sonas’, con todo lo que esta agresiva propuesta implica.
17
El Poder de
dar Poder
S
i consideramos que la base sustentable del
desarrollo está en nosotros, entonces, en
este contexto, el concepto de empowerment
o empoderamiento, como podría simplificada-
mente traducirse, adquiere relevancia; esa capa-
cidad para delegar poder, autonomía y libertad en
los equipos de trabajo hace que aquella camiseta
de la empresa que tan ajena se ve, termine siendo
justo la de mi talla. “No es lo que mi país puede
hacer por mí, sino lo que yo puedo hacer por mi
país”8, planteaba el ex presidente Kennedy cuan-
do aún era candidato; esta frase también calza
perfectamente con la nueva visión de empresa
que queremos transmitir. Anteriormente, y aún en
algunas empresas, particularmente de la reparti-
ción pública, al cliente se le trataba con conside-
rable indiferencia, casi como haciéndole un favor.
Recogiendo la frase de Kennedy, qué puede este
cliente hacer por mí, hoy la visión ha cambiado
y el servicio al cliente se está transformado en un
área estratégica de toda organización y, por con-
siguiente, la visión de nuestra clientela también;
8
John Fitzgerald Kennedy, presidente de Estados Unidos desde 1961 a 1963.
19
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Esta nueva visión es parte integral del empower- situación que el autor teatral.
Si el líder articula claramente
ment, la capacidad de asignar autonomía a nues-
su visión, los demás, que la
tros equipos de trabajo potencia la resolución
comparten, la llevarán a la
de conflictos, agiliza los tiempos de respuesta y
práctica de la forma más efi-
fideliza a nuestros clientes. Pero las delegaciones
caz, aportando con su propia
de poder han sido muchas veces mal entendidas creatividad”.
o claramente y ex profeso mal aplicadas, ¿por Philip Slater
qué?: La delegación de poder no es una simple
desvinculación de responsabilidades por parte
de la jefatura, eso es disminuir su carga de trabajo a costa del empleado; el
empowerment es mucho más, es una filosofía empresarial que promueve a
las organizaciones a reducir las barreras piramidales, propias de la jerarquía,
dando paso a organizaciones más horizontales, más dinámicas y, por sobre
todo, más abiertas al aprendizaje por parte de quienes quieren aventurarse en
el desarrollo de carreras, en la profesionalización y en el conocimiento del
liderazgo organizacional. Es por ello que la delegación de responsabilidad no
es parte del empowerment, puesto que el responsable sigue siendo el jefe y
no aquel que se atrevió a crear e innovar. Las responsabilidades siguen siendo
parte del equipo de trabajo y del encargado del mismo, esa es la gracia del
empoderamiento, asignar autonomía a sabiendas de que el respaldo está. Esa
es la base en la que se sustentan las empresas, que se proyecta en el tiempo.
Estas empresas, que miran a sus empleados con una nueva perspectiva,
la de ‘Personas’, son sociedades dispuestas a aceptar el error como una
oportunidad y no como un castigo. “El tradicional modelo del gerente que
controla y los empleados controlados ya no sirve. Para crear un ambiente
de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control
a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados
tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos9”, esta frase reafirma
9
“Empowerment”. Ken Blanchard, John P. Carlos y W. Alan Randolph. Editorial Norma, 2004.
20
El poder de dar poder
Las empresas, al igual que las personas, están inmersas en el error y muchas
veces en vez de buscar soluciones a determinadas fallas, se buscan respon-
sables a quienes se les hace sentir con todo el rigor de la autoridad que se
han equivocado; he ahí el primer obstáculo para lograr desarrollar eficiente-
mente el empowerment. ¿Quién está dispuesto a aventurarse en una travesía
incierta, si al menor problema lo van a apuntar con el dedo como el respon-
sable del error que hoy enfrenta la empresa, sin siquiera averiguar si el pro-
blema existía, independiente de la persona que lo desarrolle? Entonces, en
10
“La Inteligencia Emocional en la Empresa”. Daniel Goleman. Editorial Vergara, 2004.
11
“Fuenteovejuna”. Félix Lope de Vega y Carpio, 1612.
21
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
vez de analizar las causas que llevaron al error y de sopesar las soluciones
posibles para el problema, se busca el o los culpables y, paralelamente, las
medidas disciplinarias a aplicar. Así el error, como oportunidad de mejorar
y aprender, se transforma en una mera demostración de que es mejor hacer
lo menos posible para evitar equivocarnos, cayendo entonces en la ley del
mínimo esfuerzo.
12
Mateo 25, 14-30. La Biblia de Jerusalén.
22
La Clave está
en las Personas
H
oy el empowerment es una herramienta
fundamental para las empresas que quie-
ren proyectarse en el largo plazo y que
buscan, conjuntamente, aventurarse en la mo-
dernidad y en la innovación. Pero no es el único
término que en este último tiempo ha alcanzado
relevancia y se analiza como fundamental dentro
de esta nueva perspectiva organizacional. ¿Quién
no ha ido recientemente a un taller de trabajo en
equipo? Franca y sinceramente lo que en su tiem-
po fueron los cursos de Marketing Directo o de
Contabilidad Financiera para no Especialistas, hoy
son Liderazgo y Trabajo en Equipo, ambos como
los grandes temas de capacitación, o mejor di-
cho de desarrollo dentro de la organización. ¿Por
qué?, porque el mercado ha percibido y valorado
que en este tipo de entrenamientos está parte im-
portante de aquellas diferencias que hacen que
una empresa sea más exitosa que otra.
23
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Ello hace que la necesidad de contar con las competencias que da el Tra-
bajo en Equipo se transforme en la base principal de la subsistencia empre-
sarial, y solo eso; no es garantía de excelencia ni de diferenciación, sino
solamente de una base mínima de sobrevivencia. Distinto es el caso que
hablemos de Equipos de Alto Desempeño, ello sí que marca diferencias y
potencia a la organización, o sea, de trabajar individualmente, aprendimos
a trabajar en grupo (una especie de comunidad de techo, como se lo escu-
ché a un abogado); pero eso no bastaba, era necesario mejorar más, ser más
productivos y más eficientes: así surgió el equipo “One for all and all for
one”, esta frase, que nos remonta a Los Tres Mosqueteros de Alejandro Du-
mas, es el cimiento del trabajo en equipo. Pero aún hay más. Que los equi-
pos funcionen hoy, no es suficiente, es una condición básica de eficiencia,
ya casi una necesidad inminente. La diferenciación o, mejor dicho, el valor
agregado, está dado por el “alto desempeño”.
13
“Hablemos en Off”. Radio Duna 89.7 FM.
14
“Habilidades para Triunfar”. Pablo Fonseca, Diario Nación, Costa Rica, 2006.
15
“El Nuevo Currículo de Ingeniería de la Universidad Católica de Lovaina”. Prof. E. Mil-
grom, Universitè Catholique de Louvain.
24
La clave está en las personas
¿Cómo lograrlo? Aplicando todas las herramientas que RR.HH. pone hoy a
disposición de la empresa, dentro de los cuales vale la pena destacar: des-
cripción y perfiles de cargos, evaluación por competencias, mejoramiento
continuo del desempeño, e idealmente, un claro proceso de reclutamiento y
selección. Ahora, todo ello apoyado, sustentado y fundamentalmente respal-
dado en los principios que emanan de la cultura organizacional.
Por poner solo un ejemplo, una buena definición del perfil que quiero para
un determinado puesto, es básico al momento de contratar o desarrollar
carrera en la empresa, pero también lo son para los empleados con visio-
nes distintas, más complementarias, donde esa diversidad potencia el área;
pero, y aunque suene reiterativo, es por sobre todo la cultura organizacional
el gran concepto distintivo: NO TODAS LAS EMPRESAS SON PARA TODAS
LAS PERSONAS, y ahí está la clave.
Es difícil imaginar y hasta más duro de asimilar, pero hay empresas que por
su forma de ser, por el espíritu que transmiten, por su idiosincrasia y por
16
“Comportamiento Organizacional”. Stephen P. Robbins, Editorial Prentice Hall, 1999.
17
“The Structure of Interpersonal Trust in the Workplase”.
25
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
26
La clave está en las personas
Es por ello que pese a que “los líderes no pueden cambiar de manera ar-
bitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos disfuncionales; pero
pueden desarrollar la cultura edificando sobre sus puntos fuertes al tiempo
que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles”18. De esta
forma es clave asumir que el liderazgo no se puede imponer, es un estilo de
hacer las cosas que se inserta, lenta y suavemente en la empresa, es un tra-
bajo que se desarrolla con tiempo, uno debe ganarse el derecho a ser líder
y no autocoronarse al estilo napoleónico como el baladín del liderazgo y
desde ahí dominar las organizaciones. Por lo mismo es que requiere de un
trabajo permanente y sostenido en el tiempo: “el liderazgo es muy impor-
tante para el individuo y refleja comportamiento”19, esto implica que quien
busque ejercerlo de manera efectiva tenga que contar con la gracia de la
18
“El Líder del Futuro”. F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard. Editorial Deusto, 2006.
19
“Cómo la Cultura Afecta la Percepción del Liderazgo”. Richard Brislin’s. Intercultural Re-
search Seminar, 2003.
27
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Este tema no es fácil para nada, si hay algo complejo hoy en día para una
empresa es contar con jefes que tengan las características propias del líder.
Por lo mismo, proliferan fuertemente los cursos y seminarios que pretenden
desarrollar en la población las características del líder y cómo se deben
aplicar. Pero lo que habitualmente pasa es que el papel aguanta mucho, y al
momento de aplicar lo aprendido, ello se hace virtualmente imposible.
Y por qué estos valores, aunque su sola lectura baste y por ser de lógica po-
sitivista. El buen líder debe tener humildad para escuchar a su equipo y así
poder ser parte vinculante de él; la integridad, porque para ser reconocido
como líder deben sus subalternos valorar un actuar concordante, acorde y
que se condiga con su persona; y la honestidad, porque los méritos son co-
letivos, los triunfos del grupo y las derrotas del líder.
Pese a ello, hay herramientas que ayudan a poder desarrollar mejor este
ejercicio del liderazgo; y dentro de ellas es –en extremo fundamental– po-
der contar con una buena capacidad comunicacional. El manejar las técni-
cas comunicacionales hace más fácil poder ejercer el liderazgo.
20
“El Camino del Líder”. David Frichman. Editorial El Mercurio Aguilar, 2005.
28
La clave está en las personas
Ahora, como todo buen modelo comunicacional debe cumplir con las ba-
ses estructurales de la mass media planteadas por el sociólogo americano
Harold Lasswell, en el año 194821, y que plantea cinco interrogantes antes
de poder transmitir clara y convincentemente un mensaje, y que son:
Canal de Comunicación
Ruido
Codificador Decodificador
Emisor Receptor
Mensaje
Retroalimentación
21
La Comunicación de Masas. Olivier Burgelin, Editorial A.T.E., 1974.
29
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
1 ¿Quién?
2 ¿Qué?
3 ¿A través de qué canal?
4 ¿A quién?
5 ¿Con qué efecto?
De esta forma, lo que se pretende dominando bien las técnicas antes ex-
puestas, es lograr aprovechar, lo mejor posible, los denominados ‘tres ni-
veles de la comunicación efectiva’, que incluye lo verbal (lo que se dice),
vocal (entonación) y gesticular (cuerpo), con lo que se tiene mucho avanza-
do, “el arte de lograr que otra persona haga algo que tú quieres, porque ella
realmente lo quiere, solamente se logra cuando dominamos la comunica-
ción”22; así estás avanzando en el liderazgo interpersonal.
“El Camino del Líder”. David Frichman. Editorial El Mercurio Aguilar, 2005.
22
30
El Neopsicólogo
Empresarial
O
tro de los temas muy en boga hoy, y
que también trasciende a Recursos
Humanos, es el Coaching u ongoing
partnership que no es otra cosa que “el proceso
de entrenamiento personalizado y confidencial
llevado a cabo con un asesor especializado o
‘coach’ y que cubre el vacío existente entre lo
que eres ahora y lo que deseas ser”24. El coach es
una especie de entrenador o director técnico, si lo
lleváramos al terreno futbolístico. Esta imagen se
traspasó al mundo empresarial y se representa en
quien busca acompañarse y recibir consejos por
parte de aquellos que tienen mayor experiencia
en determinados temas o áreas y que, además,
han estudiado para aplicarla y transmitirla mejor.
24
“Coaching para el Éxito”. Talane Miedaner, Editorial Urbano, 2002.
31
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
para que las acciones que se asuman sean las acertadas, como bien lo trans-
mite el dicho ‘dos personas piensan más que una’.
25
“La Hojarasca”, Gabriel García Márquez, 1954.
26
“Getting Past NO. Negotiating in Difficult Situations”. William Ury, Bantam, 1993.
32
El neopsicólogo empresarial
27
“www.newfild.cl”
33
Marketing,
Comunicación y
Recursos Humanos
L
a comunicación es una de las áreas más
apetecidas para los departamentos de Mar-
keting y Recursos Humanos de las empresas,
ya que es a través de ella que se logran difundir
sus éxitos y, a su vez, potenciar su desarrollo.
35
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
28
“Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional”. Prólogo Justo Villafañe, Editorial
Gestión 2000, 2001.
29
“Dirección de Marketing”. Kotler, Cámara y Grande. Editorial Prentice Hall, 1995.
30
“Fundamentos del Marketing”. Stanton, Etzel y Walker. Editorial McGraw-Hill, 1999.
36
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos
Son muchos los profesionales del área de personas que comentan habitual-
mente cómo les sería muy útil saber de marketing, porque así podrían trans-
mitir mejor los mensajes y ‘vender’ más convincentemente aquellas ideas
que consideran valiosas para el desarrollo de las personas, pero que para la
alta gerencia son lisa y llanamente un gasto, y como tal, no retribuye con
ingresos. Cuántas veces hemos escuchado ‘pero eso es mucha plata, para
qué vamos a capacitarlos sin después se van a ir’. La realidad de este porta-
zo tiene dos aristas, una, que no hay visión de largo plazo, y otra, que ne-
31
“Siete Prácticas de Organizaciones Exitosas”, Jeffrey Pfeffer. Universidad Adolfo Ibáñez.
37
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
cesitamos vender mejor las ideas para que estas sean entendidas, asumidas
y finalmente aceptadas. Es por ello que es importante comprender la impor-
tancia que tiene para los profesionales de RR.HH. desarrollar habilidades de
comunicación, asumiendo que gran parte de nuestros roles serán exitosos si
logramos transmitir en forma efectiva a nuestros colegas lo que buscamos.
32
“Comunicación Eficaz”. Harvard Business Review, Editorial Deusto, 2004.
38
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos
El ágora: la plaza pública donde los antiguos griegos se reunían a dialogar y a debatir. El ágora
33
39
Mucho Más
que Clientes
L
os stakeholders son otra de las novedades en
las que RR.HH. está participando; lo que an-
tes no era analizado, hoy se visualiza como
importante, las dimensiones del conocimiento tras-
cienden lo tradicional y se amplían a nuevas áreas
de interés antes desconocidas. Antaño, al analizar
el entorno de la empresa, uno se concentraba
exclusivamente en los clientes externos y la com-
petencia, con ello se consideraba que cubría todas
las variables críticas para el éxito de la empresa
en el mercado. Esto, hasta que surgió con fuerza
el término de stakeholders que se originó de la vi-
sión de la empresa como un ente claramente más
complejo de lo que uno cree y que mira más allá
de la sola preocupación por la competencia o el
comportamiento del mercado o lo que piensan los
accionistas. “En la empresa existe un conjunto de
derechos y de deberes que rigen sus relaciones, no
solamente con los accionistas, sino también con
los demás sectores asociados, categoría que no
incluye únicamente a los empleados y al Estado.
También son stakeholders los consumidores, los
41
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Este término, para muchos novedoso y desconocido, está siendo cada día
más utilizado. Es habitual escuchar, en distintos foros, cómo los stakehol-
ders se han ido transformando en parte de la cotidianidad de la empresa.
Toda organización que quiere saber más de sí, necesita hoy saber qué pien-
sa y qué opina el entorno de cómo están haciendo las cosas y de cómo de-
bieran hacerse.
STAKEHOLDER Accionistas
Competidores Dueños
ONG Inversionistas
Comunidad Clientes
Asociaciones Proveedores
Sindicatos
Los stakeholders pasan de esta forma a ser un referente fundamental del core
business de la empresa. “El ‘corazón del negocio’ (core business) simplemen-
te es lo que la organización ‘la mejor en el mundo’ está haciendo. Todo lo
34
“www.capitalismo.net”. Alain Minc. Editorial Paidós, 2001.
42
Mucho más que clientes
Aunque los clientes por naturaleza son un tema propio de las áreas de Mar-
kerting y Comercial, para Recursos Humanos son un tema muy estratégico.
Si recogemos el principio de que la gerencia de personas se está transfor-
35
YOBEL Supply Chain Management.
36
El Cuadro de Mando de RR.HH. Becker, Huselid y Ulrico. Editorial Gestión 2000.com
43
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
37
La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Dave Ulrico y Wayne Brockbank. Editorial
Deusto.
44
El Trabajo Dignifica,
Si lo Hacemos Digno
L
os clientes, sean externos o internos, son
una fuente muy valiosa de información, son
un referente válido de los requerimientos y
demandas que ellos mismos van exigiendo. Pero
hay un mundo complementario que también tiene
mucho que opinar y que aunque no sea consumi-
dor de nuestros productos ellos son referentes vá-
lidos para nosotros, ellos son parte importante de
nuestros stakeholders –anteriormente explicados–,
quienes complementan y amplían la visión que
tenemos de nuestra organización y nos ayudan a
proyectarla hacia adónde queremos que vaya.
45
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
38
“Administración de Personal”. Gary Dessler. Editorial Pearson Prentice Hall, 2001.
39
“Desempeño por Competencias. Evaluación 360°”. Martha Alles. Editorial Granica, 2005.
46
El trabajo dignifica, si lo hacemos digno
Cuanto más son los actores involucrados, la tran- “La gestión que comienza a
realizarse ahora ya no está
quilidad de la objetividad del proceso será mayor
basada en elementos como la
y, por ende, la recepción de la información por
tecnología y la información,
parte del evaluado será mejor considerada y clara-
sino que la clave de una ges-
mente con mayores posibilidades de cambio.
tión acertada está en la gente
que en ella participa”.
La parcialidad, propia de las tradicionales eva- Cruz, Rojas, Vega y Villegas Q.
luaciones, no es exclusivamente niveladora hacia
abajo. Es habitual y mucho más común que el
castigo a través de la evaluación, ver subjetivi-
dades que destacan excesivamente características y roles de determinado
funcionario. ¿Por qué? Las razones son muy variadas y van desde evitar el
conflicto con el funcionario –situación más habitual de lo que uno imagi-
na–, ya que el jefe trabaja diariamente con el empleado, en cierta medida
son casi amigos, entonces una mala evaluación lo perjudica y afecta la bue-
na relación; si a eso se le suma que muchas evaluaciones de desempeño van
estrechamente relacionadas con aumentos salariales o bonos extraordina-
rios, la situación se hace mucho más difícil; privar de este beneficio daña a
cualquier grupo. Por lo mismo, en vez de mirar hacia atrás, una evaluación
debe propender proyectar hacia adelante; es ahí donde el jefe de la sección
evaluada asume un rol mucho más importante, debe propender al desarrollo
de su área y proyectar una visión de futuro, más que análisis pasados.
40
“Desempeño por Competencias. Evaluación 360°”. Martha Alles. Editorial Granica, 2005.
47
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
41
Líder de 360°. John C. Maxwell. Editorial Grupo Nelson, 2005.
42
“Cultivando la Meritocracia”. Rodrigo Malandre. Chile Post, 2007.
48
Un Mal Sino
Empresarial
P
ese a esta nueva mirada de proyección y
mejoramiento del desempeño, las califi-
caciones se pueden ver afectadas por la
presión y hostigamiento que viven muchos fun-
cionarios quienes son, lisa y llanamente, perjudi-
cados en el proceso de evaluación. Situación que
se encaja perfectamente en el hoy cada día más
conocido mobbing, que no es otra cosa que “una
forma de intimidación y hostigamiento psicológi-
co, en el puesto de trabajo, ejercida a través de
comportamientos abusivos, agresivos y vejatorios,
ya sea por parte de los superiores jerárquicos o
los compañeros”43. De esta forma, la víctima se
ve marginada, criticada y claramente mermada en
su actuar frente a sus pares y jefes; le asignan los
trabajos peores, los más degradantes e inútiles,
y claramente por debajo de sus capacidades. La
finalidad de estas acciones pueden ser diversas,
como: eliminar a la víctima, marginándola, in-
duciéndola a renunciar o provocando su despido
procedente. En muchos casos, es utilizado como
43
“Nota Técnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo”.
(España).
49
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
44
Heinz Leymann nació en 1932 en Alemania, pero se nacionalizó sueco. Fue doctor en Psi-
cología Pedagógica y también doctor en la ciencia médica de la Psiquiatría.
45
“Nota Técnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo”
(España).
50
Un mal sino empresarial
Sin embargo, el mobbing también tiene otra acepción que vale la pena des-
tacar; es el poco conocido bossing, el cual es llevado a cabo por el emplea-
46
“Artículo 211-A del Código del Trabajo”. Editorial Jurídica de Chile, 2007.
47
Nueva Ley de Acoso Sexual. Luis Lizama Portal y José Luis Ugarte Cataldo. Editorial Lexis-
Nexis, 2005.
51
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
dor –de ahí boss, ‘jefe’ en inglés– cuando el empresario quiere hacerle la
vida imposible a un trabajador para conseguir su renuncia y, por ende, evi-
tarse el gasto del despido, bajo la premisa absurda de que es más rentable,
económicamente hablando, destruir moralmente a un empleado antiguo
que pagarle su indemnización por años de servicio.
Ahora es interesante analizar el caso del bullying, pues puede ser el punto
de partida de una conducta agresiva por parte de quien lo ejerce, situación
que se puede perfectamente repetir durante toda su vida, para, posterior-
mente, transformarlo en mobbing y bossing, si se da el caso. Y es aquí don-
de la relación de palabras adquiere sentido. Es probable que quien haya
sido violento con sus pares en la infancia, sin los frenos familiares y educa-
cionales respectivos, también lo sea de grande y más aún si llega a un cargo
de jefatura, y peor aún, si tiene mujeres a su cargo. Entonces la base para
que situaciones como las expuestas anteriormente no se repitan o al menos
disminuyan considerablemente, es atacar el problema desde sus orígenes, o
48
“¿Qué es el Bullying o acoso escolar?”. Monografías, España. www.universia.es
52
Un mal sino empresarial
Para este tipo de ataques “los intimidadores a menudo escogen niños que
son pasivos, fácilmente intimidados, o tienen pocos amigos. Las víctimas
también pueden ser más pequeños o menores”49. Quien intimida de peque-
ño es muy posible que lo haga de grande, y a su vez, quien ha sido intimi-
dado de niño es muy posible que sea susceptible de ser intimidado durante
toda su vida. Es por ello que la mejor forma de restringir este actuar es abo-
cándose al origen del problema y ese está en la infancia.
49
American Academy of Child Adolescent Psychiatry, 2008. www.aacap.org
53
La Sustentabilidad
del Largo Plazo
S
i hay un tema que en el último tiempo ha
adquirido extrema relevancia para las per-
sonas ese es la NEGOCIACIÓN. Es tema
recurrente en talleres, y cada día surge más bi-
bliografía al respecto, lo que confirma una ten-
dencia: que es claramente más conveniente evitar
el conflicto y buscar soluciones armónicas y con-
venientes para las partes.
50
Negociar ¿Cooperar o Competir? Saieh, Rodríguez y Opazo. Editorial El Mercurio Aguilar,
2006.
55
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
La gente está más informada, hoy se planifican con antelación todas las al-
ternativas antes de enfrentar una negociación: “si conoces bien al enemigo
y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien
batallas. Si te conoces bien a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victo-
ria que alcances sufrirás también una derrota. Si no conoces al enemigo ni
te conoces a ti mismo, sucumbirás en cada batalla51. Pese a que los términos
enemigo y batalla no son los ideales, hay que entender que Sun-Tzu escri-
bió este libro en el siglo V antes de Cristo, sin embargo lo que ahí se plasma
es fundamental para toda posible negociación, hay que conocer a la otra
parte, estudiarla y por sobre todo respetarla.
Es por ello que hoy los buenos negociadores siempre tienen un as bajo la
manga. Así, la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAPAN o
BATNA en inglés52), adquiere relevancia. El MAPAN es buscar todas las
opciones que tengo fuera de esta negociación para conseguir lo que deseo,
asumiendo los mejores y peores parámetros o escenarios; así, además de
permitirme negociar con más seguridad, me da la tranquilidad necesaria,
sabiendo que si no me resulta tengo una opción a la que puedo recurrir, y
aunque puede no ser la ideal, sirve también para mis intereses.
51
“El Arte de la Guerra para Ejecutivos y Directivos”. Sun-Tzu y Jack Lawson. Editorial Obe-
lisco, 2004.
52
“Best Alternative to Negociated Agreement” (BATNA).
56
La sustentabilidad del largo plazo
53
“N.E.G.O.C.I.E Los Siete Pasos de una Negociación Exitosa”. Eduardo Saleh. Grupo Edito-
rial Norma, 2006.
54
Encyclopedia Britannica, 2008.
55
Sí… ¡De Acuerdo! En la Práctica. Roger Fisher y Danny Ertel. Editorial Norma, 2005.
57
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
56
“La Profesión de Periodista (Una Visión Ética)”. Emilio Filippi. Editorial Atena, 1991.
57
Recursos Humanos Champions. Dave Ulrich. Editorial Granica, 2003.
58
La sustentabilidad del largo plazo
59
Sinceridad Empresarial
por Sobre Todo
O
tro de los grandes temas que trascienden
hoy a Recursos Humanos y se instala
como un tema empresarial y más aún
social, es el de la transparencia como un elemen-
to de calidad empresarial, de sana convivencia y
de una real y objetiva sinceridad entre los dife-
rentes partícipes de la organización; tan hondo ha
calado el tema que hoy “compartir extensamente
la información financiera y del desempeño a tra-
vés de toda la organización”58 se ha considerado,
en estos días, como una de las más importantes
prácticas organizacionales y de las mejores perci-
bidas por los empleados. Ello ha permitido lograr
una notoria, real y sincera disminución en los
conflictos sindicales. Lo que antes no era noticia,
como una huelga, hoy lo es, y ello porque en la
actualidad es poco común ver manifestaciones
de este tipo, y como son escasas, cuando sucede
hacen noticia.
58
“Siete Prácticas de Organizaciones Exitosas”, Jeffrey Pfeffer. California Management
Review, 1998.
61
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Hoy los empleados negocian sobre hechos reales, igual que la negociación
individual. Con un trabajo acucioso en la política de remuneraciones y de
beneficios y con la sinceridad de la transmisión de la información, uno
sabe, con bastante certeza, cuáles son las opciones en las que se puede
mover; a ello hay que agregar que el empleado ha aprendido que no todo
son “lucas”, hay beneficios que muchas veces son claramente más atracti-
vos que el dinero en sí. “El empleado accede a realizar una serie de tareas
a cambio de que su labor y dedicación se vean
recompensadas. Estas recompensas por la presta-
ción profesional de sus servicios laborales pueden
ser fundamentalmente de dos tipos: monetarias
“Cuando existe una relación
(o extrínsecas) y no monetarias (o intrínsecas)”59,
clara entre trabajo y premios,
es lo que nosotros denominamos remuneración y
los empleados pueden res-
beneficios.
ponder mejor a las mayores
exigencias”.
Qué vale más, un aumento de $30.000, un seguro Dave Ulrich
complementario de salud para el grupo familiar o
cuatro semanas de vacaciones al año; son alterna-
tivas a analizar, pero que muchas veces se obvian
al momento de negociar. Entonces, y citando esa
gloriosa frase que Cuba Gooding Jr. expresa en la película Jerry Maguire,
“show me the many”, pasa a ser parte del pasado. No hay duda que el
dinero sigue siendo importante, y muy
claro está, pero hay tantas otras
compensaciones que permiten mejorar el estándar de vida de las personas
sin que se vea modificada su remuneración, por ejemplo la reducción del
horario laboral.
59
“Dirección de Personas, Experiencias y Perspectivas para el Siglo XXI”. Bonache y Cabrera
(Directores). Editorial Prentice Hall, Financial Times, 2006.
62
Sinceridad empresarial por sobre todo
60
“Recursos Humanos Champions”. Dave Ulrich. Editorial Granica, 2003.
61
“Loi n° 98-461 du 13 octobre 1998”. La semana laboral de 35 horas es una primera me-
dida adoptada en Francia, bajo el Primer Ministro Lionel Jospin, y se empezó a aplicar en
febrero del año 2000. Anteriormente la carga laboral semanal era de 39 horas, y había sido
instituida por François Mitterrand.
62
“La Auténtica Felicidad”. Martin E. P. Seligman. Editorial Vergara, 2003.
63
Alberto Hurtado, Memoria y Actualidad. Universidad Alberto Hurtado, 2005.
63
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Situación similar sucede con los incentivos que “establecen una relación en-
tre los costos de la compensación y el desempeño de la organización”65. Es
elemental que los beneficios que se den a los empleados sean compartidos
por todos o, por lo menos, escalonados en la medida de las responsabilida-
des existentes. Funcionarios con igualdad de rango deben tener igualdad de
beneficios. No es posible que estos sean exclusivos para algunos empleados
por sobre otros pares que no los tienen, ello desmotiva fuertemente al afec-
tado. Este tema excluye, obviamente, los beneficios obtenidos producto de
un mejor desempeño, los premios no son extensivos, pero deben ser aclara-
dos con anterioridad y reflejarse en un período acotado de tiempo; y aun-
que especialistas consideren que los mejores incentivos son monetarios, la
experiencia ha demostrado que el regalo envuelto reviste de un valor clara-
mente mayor que un cheque, “el dinero está perdiendo poder”66 se ha llega-
do a plantear, los billetes se van mucho más rápido que un premio tangible,
64
“Sistema de Recompensa”. Edward E. Lawler III.
65
“Administración de Personal y Recursos Humanos”. Werther y Davis. Editorial McGraw-
Hill, 2004.
66
“La Auténtica Felicidad”. Martin E. P. Seligman. Editorial Vergara, 2003.
64
Sinceridad empresarial por sobre todo
Estas pueden ser extrínsecas (extrinsic rewards), como el mismo sueldo, los
bonos, el reconocimiento de sus pares y jefes, por nombrar algunos; o in-
trínsecas (intrinsic rewards), como la sensación de éxito, la valoración de la
autoestima y la satisfacción del aprendizaje, entre otros. Ambas son funda-
mentales y ejemplos a seguir al interior de la empresa.
67
El Factor Humano en la Empresa. Editorial Deusto, 1994.
65
La Proyección
del Empleo
H
ay otros términos que también han mar-
cado fuertemente las nuevas tendencias
de RR.HH. y, por sobre todo, a todas
aquellas personas que están buscando, o que
quieren cambiar de trabajo, o que aspiran a ocu-
par nuevos puestos.
68
“Working, Playing and Eating; Making the Most of Most Moment”. Wrzesniewski, Rozin y
Bennett. Asociación Americana de Psicología, Washington D.C. 2001.
67
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
69
“¿Sabe qué es la ‘Empleabilidad’?”. Damián Saint-Mezard. Diario El Mundo, 1999.
70
“James Appleaberry”, Presidente de la Asociación Estadounidense de Colleges y Universi-
dades Estatales.
68
La proyección del empleo
tean que solo el 30% de los aprendido hoy dura más de 72 horas, entonces
quienes hayan tenido como opción, complementaria a sus labores tradi-
cionales, el estudio y el perfeccionamiento, tienen claramente mayores po-
tencialidades para proyectarse y trabajar en lo que les gusta, que quienes
simplemente se quedaron con su título profesional y no han buscado nuevas
opciones de actualización. Hoy el nivel de escolaridad en Chile supera le-
vemente los ocho años; el 2020 la historia será otra y debiera aportar a que
al menos supere los 13 años tradicionales más, por lo básico, un perfeccio-
namiento técnico.
71
“Retention Management”. Subas Puri, Prentice Hall, 2001.
69
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
las cosas, una persona podía en un momento dado tener mucho trabajo sin
que otro funcionario le ayudara con el exceso y, en otro momento, no tener
nada que hacer, aunque sus compañeros de trabajo estuvieran literalmente
con el agua hasta el cuello”72.
Hoy es mucho más habitual que antaño ver como aquel funcionario que
ingresó a la unidad de finanzas, termine trabajando en el área comercial.
Esa es la polifuncionalidad, aquella capacidad para adaptarse a los nuevos
requerimientos de la organización, sin por eso perder su identidad. Tenien-
do las herramientas y un buen proceso de adaptación, uno puede cumplir
claramente una amplia y variada gama de opciones laborales al interior de
la empresa.
A ello hay que sumarle las competencias que haya desarrollado durante
su vida laboral. Estas capacidades y aptitudes, definidas tradicionalmente
como competencias –no en el sentido de competir sino de competente–,
es otro elemento vital de la nueva administración. “La competencia es una
parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir com-
72
“La Polifuncionalidad en la Empresa de Hoy”. Erick Rovira. www.degerencia.com
70
La proyección del empleo
73
“Elija al Mejor. Cómo Entrevistar por Competencias”. Martha Alles. Editorial Granica, 2004.
74
“Competence al Work, Models for Superior Performance”. Spencer y Spencer. John Wiley &
Sons, Inc. 1993.
75
“Un Marco Conceptual para el Desarrollo de Carrera Laboral”. Claudio Fuchs. Universidad
Adolfo Ibáñez.
71
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
76
Desarrollo Organizacional. Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Editorial Pearson Prentice
Hall, 1996.
77
Prrice Waterhouse Coopers, 2008.
72
La proyección del empleo
78
http://www.ecg.cl/outplacement.htm
73
Las Nuevas
Relaciones Públicas
R
ecursos Humanos también ha extendido
sus lazos a otros temas que antes eran
propios y exclusivos de otras áreas. Es así
como en muchas empresas el departamento de
comunicaciones, que habitualmente dependía de
la Gerencia Comercial o de Marketing, hoy es,
en muchas empresas, una subfunción de RR.HH.,
y por qué ello. Porque ahora las Relaciones Pú-
blicas como el “conjunto de actividades enca-
minadas a crear entre el público y de cara a las
actividades una actitud favorable hacia la empre-
sa”79 no solo abarcan a nuestros clientes externos,
muy importantes claro está, sino que también a
nosotros mismos como organización.
79
“Curso de Publicidad”. María de los Ángeles González Lobos. Editorial Erefma y Celeste
Ediciones, 1994
75
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
loran, son los canales de diálogos fluidos y objetivos: “un buen mensaje es
aquel cuyo contenido está de acuerdo con la realidad80”. De esta forma los
contenidos comunicacionales se abren, se sinceran y se potencian.
Las Relaciones Públicas, deben, por ende, necesariamente partir del núcleo
interno de la empresa; es ahí donde se potencian las comunicaciones y se
sinceran los desacuerdos; aún más, una buena comunicación interna debie-
ra lograr potenciar la creatividad empresarial. Las mejores ideas para la op-
timización del trabajo nacen de las bases trabajadoras, el problema habitual
es que al no contar con canales abiertos para la transmisión de la informa-
ción estas ideas se pierden sin poder llegar a ni siquiera transmitirlas.
Pero hay más. Al igual que la publicidad, hoy las relaciones institucionales,
como suelen llamarse también, abarcan no solo a lo clientes actuales y po-
tenciales, sino también a los ‘no clientes’, “una empresa debe luchar para
ser capaz de posicionar la imagen que desea que una marca tenga en la
mente del consumidor, y hacerlo de manera que dicha imagen tenga un al-
cance global, es decir vaya más allá de sus consumidores directos y abarque
a todos los grupos de interés, los stakeholders”82.
80
“La Comunicación de Masas”. Olivier Burgelin. Editorial Planeta y A.T.E., 1974.
81
“El Libro de ORO de las Relaciones Públicas”. José Daniel Barquero y Mario Barquero. Edi-
torial Gestión 2000.com, 2002.
82
“Planificación Estratégica. Una Mirada Global que Apunte al Corazón”. Gianfranco Ghirar-
delli. Diario La Tercera y Universidad Adolfo Ibáñez, 2007.
76
Las nuevas relaciones públicas
Apoyo de los
Miembros del Canal
de Distribución
Medios de
Comunicación de
Marketing
“Nurturing Corporate Images”. Sherril H. Kennedy. 1977
83
“Responsabilidad Social: ¿Tiene la Firma una Deuda Pendiente con su Entorno?”. Francisca
Sinn. Gestión y Estrategia de Empresas. Universidad Adolfo Ibáñez, 2006.
84
“La Imagen de Empresa”. Paul Capriotti. Editorial Ateneo, 1992.
77
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
Los stakeholders son muy sensibles a los cambios y muchas veces extrema-
damente críticos con quienes les proveen de servicios; por ello, Marketing y
RR.HH. deben trabajar constante y mancomunadamente para mantener una
imagen creíble y sólida de la organización. “Existe una relación entre la im-
portancia de la imagen corporativa para la fuente, y de su importancia para
el destinatario. Cuanta más grande sea la confianza que el sujeto ponga en
la imagen (corporativa) al tomar una decisión, más importante será que la
empresa tenga una reputación sólida”85. Por ejemplo, el año 2007 la Empre-
sa Arauco, producto de un mal manejo de su planta de Celulosa de Ralco,
dañó el hábitat natural de los cisnes de cuello negro. La crítica fue generali-
zada y afectó a nivel nacional e internacional la reputación de la marca, lo
que se vio reflejado no solo en sus clientes, sino también por la sociedad en
su conjunto que exigía mayores controles al momento de autorizar o no el
proceso de producción de determinados bienes.
85
“Comunicación Corporativa”. Cees B.M. van Riel. Editorial Pearson Prentice Hall, 1997.
86
“Responsabilidad Social Empresarial: Una Deuda Pendiente”. Francisca Sinn. Diario La Ter-
cera y Universidad Adolfo Ibáñez, 2007.
78
Un Balance
Balanceado
H
oy no todo es número, o más bien, hoy
todo se puede cuantificar si uno logra
encontrar los indicadores adecuados
para valorizarlos. Es por ello que las convencio-
nales medidas de evaluación del buen resultado
de una empresa, como el tradicional Balance o el
Estado de Resultado se han ido complementando
en el último tiempo. Aunque siguen siendo herra-
mientas fundamentales para el acucioso análisis
de una empresa, en el último tiempo han surgido
nuevas alternativas, más profundas y complemen-
tarias, para el análisis. Dentro de ellas, y estre-
chamente vinculada a Recursos Humanos, está el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard,
propuesta desarrollada por Kaplan y Norton y
posteriormente perfeccionada por Dave Ulrich.
79
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
87
“Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”. Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Editorial Gestión 2000, 2004.
88
“Surategic Assets and Organizational Rents”. Raphael Amit y Paul J. H. Shoemaker. Strategic
Management Journal, 1993.
80
Un balance balanceado
89
“Recursos Humanos Champions. Dave Ulrich. Editoral Granica, 2003.
90
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com
81
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
91
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com.
82
Un balance balanceado
92
“Gestión Organizacional”. Darío Rodríguez. Ediciones Universidad Católica de Chile,
2004.
93
El Core Business y el Management Typical.
94
“Principles of Marketing”. Philip Kotler & Gary Armstrong. Editorial Prentice Hall, 1994.
83
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
95
“Uno X Uno, El Marketing del Siglo XXI”. Don Peppers y Martha Rogers. Editorial Vergara
Business, 2000.
84
Del Copy & Paste
al Benchmark
H
asta hace algún tiempo la simple idea
de copiar era mal vista por parte de la
competencia y también a nivel interno,
considerada como el último recurso y solo a falta
de contar con capacidad de imaginación. Hoy la
realidad es otra: para qué inventar la rueda… es
una de las frases más tradicionales en relación
al tema. Tanto así, que surgió el concepto de
Benchmark como la alternativa que pretende su-
plir al tradicional copy & paste.
96
“Las Mejores Prácticas en los Negocios”. Dr. Eduardo Liberman. Universidad Adolfo Ibá-
ñez, 2006.
85
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
97
“Gestión Empresarial, Información para Competir”. El Explorador Digital, España.
98
“Marketing de los Servicios”. Idelfonso Grande Esteban. Editorial ESIC, 1996.
86
Del copy & paste al benchmark
99
“Mercadotecnia de Servicios”. Christopher H. Lovelock. Editorial Prentice-Hall, 1997.
100
“La Disciplina de la Innovación”. Meter R. Drucker. Harvard Business Review, 1985.
87
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
En la actualidad hay técnicas que permiten hacer más eficientes a una em-
presa por sobre otra, y en ese caso uno como parte del staff de RR.HH. pue-
de aprender de los éxitos y fracasos del resto. Ejemplo de ello es hoy la gran
cantidad de bibliografía existente relacionada con experiencias de ejecuti-
vos que han sabido superar la adversidad y transformarse en grandes gurúes
del tema. Cabe destacar el caso de Jack Welch, quien a través de charlas por
todo el mundo ha logrado ir transmitiendo su experiencia y cómo él trans-
formó las cosas para hacer de General Electric una empresa exitosa y líder
en el rubro. Otro caso interesante, y del que mucho se ha escrito es Bill Ga-
tes; puede gustarnos o no Windows, pero es innegable que lo logrado por él
es asombroso.
Uno adquiere, a través de dicha experiencia, los tips que pueden ayudarnos
para nuestra empresa y buscamos cómo pueden estos desarrollarse mejor
al interior de la organización. Entonces aplicamos el benchmark, el cual se
adapta a la realidad local. La experiencia siempre tiene importantes y desta-
cados aportes a transmitir e imitar. Hoy más que nunca el conocimiento está
disponible para todos y solo hay que buscar la forma de llegar a él y una
vez que lo encontramos adaptarlo a la realidad de nuestra empresa. Para
qué inventar un nuevo sistema de evaluación y desempeño, si hay empresas
que aplican el 360° y les resulta perfecto. Analicemos cómo ellos lo hacen
y ajustemos sus soportes, sus análisis y resultados a nuestra realidad. Esa es
la base de una estrategia de recoger del mercado todo aquello que nos sirva
y obviar aquellos fracasos que pululan por el entorno.
88
De la Mano de
la Competencia
A
unque podría sonar raro, y de hecho para
muchos lo es, que la competencia se una
por intereses comunes es algo a lo que no
estamos acostumbrados; ahora, si a ello le suma-
mos que se unan para después competir, quedamos
aún más confundidos. Esto que a primera vista
suena tan extraño, se llama coopetition101, y que
lo que pretende es unificar los conceptos de com-
petition y cooperation. Su base fundamental está
dada en que dos empresas que comercialmente se
enfrentan, también se pueden colaborar, es el caso
de Paulman (dueño de Cencosur), quien ante la ne-
gativa de la comisión antimonopolio para la fusión
de Falabella con Lider, su competencia más directa,
reclamó. La competencia es buena –plantean los de
marketing– porque logra para los clientes una ma-
yor “eficiencia y productividad que puede acarrear
una situación donde los consumidores se benefician
de un mejor servicio y precios más bajos al tiempo
que las empresas mejoran sus utilidades102” y, por
ende, la coopetition es aún mejor.
101
“Co-opetition” debe su nombre a Shiv Nadar, ex Gerente General de la empresa tecnológi-
ca Novel quien en 1996 lo introdujo.
102
“¿Qué es la Competencia?, lo que hace la competencia”. www.care.org.ec/reico/brief2.htm
89
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
103
“Coopetition”. Eduardo Arredondo Uribe. Agenda para el Siglo XXI, 2007.
104
“Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)”.
90
De la mano de la competencia
¿Por qué la gente lee Winning106 de Jack Welch? ¿Por qué sus charlas llenan
auditorios gigantes? Porque pretenden recoger su experiencia y adaptarla a
la realidad local; si General Electric pudo, con lo grande que era, mi empre-
sa debiera también poder.
105
“Taller de Negociación”. Relator, Sergio de Kanel, Universidad Adolfo Ibáñez, 2006.
106
“Winning”. Jack Welch y Suzy Welch. Editorial Vergara, 2007.
91
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
se adapta al país de destino, por lo mismo “el entorno nacional del negocio
consiste en el ámbito social, cultural, económico, político y legal en donde
tiene lugar la actividad empresarial”107. Entonces aprender de quienes tienen
experiencia en el tema sirve como base para un buen desarrollo internacio-
nal. Las empresas que aprenden de sus pares y más fuertemente, del fracaso
de sus acciones tienen claramente mayores posibilidades de éxito en sus
desafíos.
107
“Dirección de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales”. Javier Quintanilla Albore-
ca, Editorial Financial Times Prentice Hall, 2002.
108
“Dirección de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales”. Javier Quintanilla Albore-
ca, Editorial Financial Times Prentice Hall, 2002.
92
De la mano de la competencia
Coopetition es, y cada vez con más fuerza, una herramienta clave de desa-
rrollo organizacional, por lo mismo su aprovechamiento, uso y beneficios
deben ser directamente aprovechados por los diferentes actores del sector
industria y a través de ellos por cada organización. Aunque sus orígenes se
remontan al espectro meramente tecnológico, hoy la sinceridad y transpa-
rencia de los mercados les ha permitido extenderlo a otras áreas como el
marketing, finanzas y también fuertemente los Recursos Humanos, como
una base valida, sincera y objetiva de lograr el éxito.
109
“The Process of Making Cross-Cultural Adjustments”. Black, Gregersen y Mendelhall, 1999.
93
Las Personas
También la Llevan
E
l término innovación ha sido otra de las
palabras que se han reposicionado y, por
ende, resurgido en el último tiempo. Lo que
antes era considerado como único y exclusivo de
las áreas informáticas, hoy ha trascendido a las
personas y se puede escuchar con cierta seguri-
dad la frase ‘innovando a través de las personas’.
Así, el acuño de este término pasa de ser un tema
de las nuevas tecnologías y se transforma en un
área propia de las habilidades consideradas blan-
das: “Las empresas que dedican esfuerzos a me-
jorar la calidad de vida de sus trabajadores, que
trabajan en la prevención de riesgos psicosociales,
tienen en estos aspectos uno de sus principales
elementos diferenciadores. Innovan a través de
las personas. La empresa cuida a los trabajadores
y los trabajadores a su vez cuidan a la empresa
dando lo mejor de sí mismos. No se trata solo de
trabajar, sino de trabajar bien”110.
110
“Innovando a Través de las Personas”. J. Francisco Martínez-Losa Tobías, Director de Audit
& Control Estrés, ACE.
95
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
111
“Creando Valor con la Gente”. Rodolfo González Gatica. Editorial Norma.
112
“Innovando a Través de las Personas”. J. Francisco Martínez-Losa Tobías, Director de Audit
& Control Estrés, ACE.
96
Las personas también la llevan
97
Agradecimientos
Q
uiero agradecerles, por sobre todo,
a mis hijos, Montserrat, Gonzalo y
Magdalena; han sido mi inspiración
y mi motivación no sólo para escri-
bir, sino también para perfeccionarme constante-
mente.
99
Bibliografía
101
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
102
Bibliografía
103
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
104
Bibliografía
105
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