Instituto Tecnológico de Querétaro

Departamento de Ciencias Económico Administrativas

Administración del Capital Humano II
UNIDAD 1 y 2

• DIRECCIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO E INTGEGRACION DE

EQUIPOS DE TRABAJO

1.1 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

Capital humano

En la antigua economía, los activos más importantes, capital, tierra y mano de obra, eran
poseídos por la organización. Para tener éxito en la nueva economía, las organizaciones
deben administrar el conocimiento, no sólo datos o información. Es decir, el conocimiento
es crear, desarrollar y compartir información y activos intelectuales. En la nueva
economía, el capital humano tendrá mayor poder porque son las personas las que crean
y comparten conocimiento. Los trabajadores con conocimientos en muchas
organizaciones se han colocado así mismos como empresarios independientes. Las
organizaciones se verán obligadas a desarrollar nuevas formas para remunerar a los
empleados debido a que los trabajadores con conocimientos desean cada vez más
compartir la riqueza que crean. (Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W Slocum
Jr. Administración. Un enfoque basado en competencias. Décima edición. México:
Thomson. 2005)

CAPITAL HUMANO, para Gary S. Becker (1964) es el conjunto de las capacidades

productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o
específicos…se trata de la integración de un recurso inmaterial factible de acumulación y
potenciación, que como cualquier otro capital tiene la cualidad de reproducirse a si mismo
y crear riqueza a partir de materiales o recursos inertes.

Lograr el VACOHA (Valores, Actitudes, Conocimientos y Habilidades)

El conocidísimo vendedor de libros: Robert T. Kiyozaki, afirma que en la ocupación de

bienes raíces, "el negocio está en la compra", sentencia que aplicada a la contratación
del Equipo Humano necesario para llevar adelante una empresa, se puede traducir en
que: si hacemos una adecuada contratación de la gente que trabajará con nosotros,
estaremos asegurando un feliz desenvolvimiento de las tareas que realizaremos juntos
en los próximos años; si hacemos lo contrario, entonces debemos resignarnos a tener un
final de cuento infeliz en esta relación.

Llama la atención como una actividad tan vital como lo es el contratar y desarrollar a la
gente que nos ayudará a lograr el objetivo más importante: la Visión de la empresa,
simplemente no se le pone la atención que merece. Con respecto a la contratación, los
errores de la mala selección del Equipo Humano, cuestan a la empresa una cantidad
importante de dinero; algunos investigadores hablan de 20 veces el sueldo anual de la
posición de apoyo (puesto) en cuestión.

En cuanto a los errores en la formación de la gente, los retrocesos en el logro de los fines
que le son propio a la empresa, la cuestión se agrava aún más, pues, en la medida en
que hemos ido experimentando todo el cúmulo de técnicas y herramientas que se
plantean como soluciones parciales y totales en el quehacer de las organizaciones, nos
vamos dando cuenta que dichas técnicas y herramientas no sirven de nada si no se
cuenta con la gente adecuada para realizarlas.
¿Para que llevar a cabo una reingeniería, por ejemplo, si al final de cuentas la gente que
se quedará para darle sustento no posee los conocimientos y habilidades para tal efecto?

La selección y la preparación de la gente, en la Era del Conocimiento, se convierte en la

actividad vital para aquellas empresas que quieren ser competitivas.

Dirección elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina
la organización por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la
motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las
circunstancias con el fin de lograr de lograr la competitividad de la empresa.

Adquirir las capacidades necesarias que demanda un liderazgo autentico dentro de las
organizaciones, así como las técnicas y habilidades necesarias para la gestión de las
personas en la empresa, es la finalidad de la Dirección del Capital Humano.

Preguntas

¿Cual es el papel que juega el reclutamiento y selección en la creación del capital

humano dentro de las organizaciones?
¿Que es la dirección del capital humano?

1.2. DEL JEFE DE PERSONAL A UNA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO.

La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por
una posición que exige una visión estratégica de la gestión del capital humano que
trabaja dentro de la misma.

Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan del factor empleo como
una cuestión estratégica, dando prioridad desde el área de capital humano a todo lo que
sea capacitación, gestión, organización y técnicas de motivación; en tanto que las
empresas pequeñas y familiares no cuentan con recursos económicos para pensar en
términos de estrategias elaboradas.

Los jefes de personal tradicionales eran -y en muchos casos siguen siéndolo- empleados
jerárquicos y enérgicos que tenían y tienen como tarea especifica el encuadre estadístico
y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organización: seguimiento de
solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y
control de incidencias para el pago de la nomina.

Si los directivos de recursos humanos evolucionan hacia la dirección de capital humano,

necesitaran competencias que caen en tres dominios: conocimiento del mercado,
experiencia funcional en recursos humanos y dirección de cambio. Existen dos
competencias fundamentales para que estos directivos desarrollen sistemas de
dirección del cambio humano: capacidades profesionales de dirección de capital
humano, relacionadas con el desarrollo de las actividades tradicionales, como la
contratación y compensaciones y capacidades relacionadas con el negocio, que
reflejan una comprensión e implementación de estrategias competitivas del mismo. Una
solución para el manejo del cambio al seno de la compañía se centraría en el liderazgo
centrado en principios, orientados a desarrollar habilidades y competencias y cuyo
modelo se basa en un cambio integral en cuatro niveles: organizacional, gerencial,
interpersonal y personal.
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo1.htm
"Nuevas competencias en la gestión del capital humano"

Los jefes de personal globales ya están pensando que efectuar las funciones más
importantes cuando se hace una efectiva gestión de personal y tareas operativas; como
hacer nomina, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia,
no tienen ninguna trascendencia; pensaríamos que las empresas son empresas
dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado.

El ejecutivo de recursos humanos tiene hoy en día que enfrentar como hemos podido
apreciar, nuevos retos y desafíos en la gestión; especialmente en manejar conductas,
tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la gente, cómo optimizar sus competencias,
cómo gestionar el conocimiento etc; por lo tanto es necesario echar una mirada a otras
actividades u orientaciones que puede realizar además de las clásicas, entre las que
señalamos:

- Capacítese en coaching, ésta será una competencia fundamental para dirigir

personas.
- El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo,
coadyuvando la interiorización de los valores fundamentales.
- Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común.
- Empoderar a la gente promoviendo la creatividad, innovación y la autonomía
psicológica para "gerenciar" sus puestos de trabajo.
- Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento,
valorización, motivación y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora,
obtener la credibilidad, empatía, resiliencia ( la capacidad del ser humano de
sobreponerse a sus dificultades y al mismo tiempo aprender de sus errores. ...
www.definicion.org/diccionario/215) , asertividad en sus relaciones y gran dominio del
arte de negociar.
- Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes áreas de
trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.
- Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los
jefes, colegas y clientes.
- Inyectar optimismo y motivación a las personas.
- Focalizar una misión y visión conjunta de trabajo
- Formar equipos de alto desempeño.
- Aprender a convivir de cerca con la gente, sentir sus "Humores", idiosincrasia,
miedos y temores.
- Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
- Estimular a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
- Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
- Predisponer a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
- Desatapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los objetivos que
de otra manera son considerados inalcanzables.
- Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras áreas y
prepararlos para tratar problemas humanos, cómo influir positivamente en ellos, cómo
capitalizar mejor sus competencias laborales; en suma entender y gestionar a las
personas a su cargo. Estas tareas ayudarán a "Romper el cordón umbilical" dejando
de lado el centralismo en el área de personal y a solucionar todos los problemas
inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de área
pueden solucionar.
- http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo
1.htm
1.3. ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

De acuerdo con Idalberto Chiavenato (408) una de las competencias personales para
actuar en los nuevos ambientes de trabajo es el Conocimiento tecnológico.
Anteriormente, el conocimiento sobre tecnología significaba saber cómo operar una
computadora personal para procesar textos o hacer análisis financieros. Ahora, la
importancia está puesta en el empleo del equipo de información que conecte al individuo
con los miembros de sus equipos alrededor del mundo. Las personas debe utilizar las
computadores no sólo para tareas relacionadas con el trabajo, sino para establecer
contacto sobre todo con profesionales de todo el mundo, al compartir las mejoras y su
recomendación en sus procesos de trabajo. La computadora será la principal plataforma
de trabajo de las organizaciones.

El mismo autor plantea como uno de los desafíos de la administración del conocimiento
es Crear una infraestructura administrativas del conocimiento, tarea que implica la
construcción de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, etc. Muchas
organizaciones desarrollan centros de aprendizaje o universidades corporativas para este
fin, o nombrar a un ejecutivo de alto nivel (como gerente de conocimiento) para que se
encargue y desarrolle el asunto. (409)

Una de las tendencias para el desarrollo del personal (411) es los nuevos planteamientos
derivados de la influencia de la tecnología informática: en plena era de la información, la
ARH no podía permanecer alejada de las tecnologías modernas que existen para difundir
el conocimiento. Ahora, la capacitación surge como un subproducto de la tecnología
informática. La elección a través de los multimedia ya está aquí. El lugar físico para la
capacitación es móvil. Más bien dicho, el centro de capacitación es virtual (E-learning).

E-Recruitment
Es innegable el avance de las posibilidades de reclutamiento de personal por medio de la
red. Los portales con sus objetivos de altos niveles de masividad no han podido dar
satisfacción eficiente a las Corporaciones que buscan talentos.
Por ello, hemos desarrollado para las Empresas diversos recursos para el reclutamiento
electrónico de personal.
Por lo general la pagina institucional es visitada en gran medida por personas que buscan
trabajo, siendo casi el 50% de las visitas con ese sentido.

DOS EJEMPLOS DE SITIOS EN INTERNET

http://www.codner.com.ar/pagina.asp
La DIVISION E-RECRUITMENT que hemos puesto en marcha está en condiciones de
resolver estos temas de manera eficaz y eficiente.
Los CV que llegan de manera electrónica al site de la Empresa son recibidos por
expertos.
- Procesamiento de CV llegados
- Procesamiento y preseleccion de CV llegados
- Selecccion y entrevistas
- Evaluaciones psicotécnicas

http://www.e-curriculae.com/home.htm

Son soluciones tecnológicas basadas en internet desarrolladas para conducir y

administrar procesos de reclutamiento.
En el mercado laboral cada vez más empresas utilizan su propio sitio web para reclutar
personal y al mismo tiempo cada vez más personas buscan un nuevo trabajo por medio
de internet

ACTIVIDADES

CUESTIONARIO SOBRE CAPITULOS UNO Y DOS “La generación de capital humano

como fuente de ventaja competitiva sostenible” Miguel Ángel Sastre castillo, Eva Ma.
Aguilar Pastor. Dirección de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico.

1. Que se entiende por ventaja competitiva?

2. Cuáles son los principales enfoques en la evolución de los conceptos para
identificar las fuentes de ventajas competitivas para las empresas?
3. Detalla la teoría de recursos y capacidades
4. Menciona y explica la clasificación de los recursos de una empresa
5. Cuáles son las principales etapas que se pueden identificar en la dirección de
Capital Humano?
6. Define la dirección estratégica de Capital Humano.
7. Para que un recurso genere una ventaja competitiva debe proporcionar valor a la
empresa que lo posee, debe ser escaso y heterogéneo: explica cada uno de los
conceptos anteriores.
8. En qué consiste el concepto de ventaja competitiva sostenible y cuáles son las
características que los recursos deben poseer para proporcionar dicha ventaja
competitiva sostenible.
9. Detalla cómo cada una de las funciones de la administración del capital humano
puede contribuir a generar ventajas competitivas sostenibles.

CUESTIONARIO SOBRE MOTIVACIÓN

Objetivo: identificar cuáles son los factores principales que le motivan para trabajar dentro de una
organización.

INSTRUCCIONES:

a) Coloque en orden (1 para el más importante, 2 para el siguiente, etc.) los siguientes
factores, de acuerdo con su propio criterio. En otras palabras, coloque el número 1 en la
raya del factor que más le interesaría tener su trabajo.

1. ____ Tener un jefe comprensivo y justo

2. ____ Tener más días de descanso y de vacaciones.
3. ____ Obtener un salario superior a sus propias necesidades.
4. ____ Trabajar con compañeros simpáticos y agradables.
5. ____ Tener oportunidad para poner en práctica sus ideas en el trabajo.
6. ____ Tener un trabajo que le dé oportunidad de destacar y sobresalir.
7. ____ Tener la seguridad de que conservara su trabajo siempre que lo haga bien.

b) A partir del conocimiento que tiene de sus compañeros de clase, formule tres hipótesis
relacionadas con la importancia de los factores de motivación para ellos.

1. Considero que el factor. ____ quedará en primer lugar en este grupo.

2. Considero que el factor _____ quedará en segundo lugar en este grupo.
3. Considero que el factor _____ quedará en tercer lugar en este grupo.
Si se desea, el grupo puede subdividirse en: hombres y mujeres; estudiantes que trabajan y que no
trabajan; por edades, etc.

CUESTIONARIO ¿EN QUÈ TIPODE CULTURA ENCAJA USTED MEJOR?

Instrucciones. Para cada una de las siguientes declaraciones, encierre en un círculo el

grado en el cual está usted personalmente de acuerdo o en desacuerdo con lo que se
dice en ella.

SA= Fuertemente de acuerdo

A= De a cuerdo
U= Inseguro
D= En Desacuerdo
SD= Fuertemente en desacuerdo

Fuertemente Fuertemente
de acuerdo en
desacuerdo
1. Me agrada formar parte de un equipo y saber que mi SA A U D SD
desempeño será evaluado en función de mis aportaciones al
equipo
2. No se deben comprometer las necesidades de ninguna SA A U D SD
persona para lograr que un departamento alcance sus metas
3. Me agradan la emoción y la excitación que siento cuando SA A U D SD
estoy frente a un riesgo.
4. Si el rendimiento de una persona en el trabajo no resulta SA A U D SD
adecuado, el grado en que se haya esforzado para realizarlo
carece de importancia.
5. Me agrada que las cosas sean estables y previsibles. SA A U D SD
6. Prefiero a los gerentes que ofrecen explicaciones detalladas y SA A U D SD
racionales para sustentar sus decisiones
7. Me agrada trabajar en lugares donde no existe mucha presión SA A U D SD
y la gente es básicamente despreocupada

CALIFICACION

Para las declaraciones 5 y 6 califique como se indica a continuación:

SA= Fuertemente de acuerdo = +2

A= De a cuerdo = +1
U= Inseguro = 0
D= En Desacuerdo = -1
SD= Fuertemente en desacuerdo = - 2

Para los elementos 1, 2, 3, 4 y 7 invierta las calificaciones (fuertemente de acuerdo = -2 y así

sucesivamente). Haga la suma total. Su calificación deberá estar entre +14 y -14.
¿Qué significa la calificación que haya obtenido? Cuanto más alta sea su calificación (positiva), tanto más
cómodo se sentirá usted si trabaja en una cultura de carácter formal, estable, estructurada y gobernada por
una serie de reglas. Este tipo de cultura suele corresponder a las grandes corporaciones y a las agencias
gubernamentales. En cambio, las calificaciones negativas indican que usted tiene una preferencia por las
culturas de carácter informal, humanísticas, flexibles e innovadoras, como las que encontramos más
frecuentemente en unidades de investigación, firmas de publicidad, compañías de alta tecnología y
negocios pequeños

Tomado de Robbins, Sthepen. P. Mary Coulter (2000). Administración. 6ta edición. México: Pearson
educación. Pàg.86.
Tomado de: Whetten, David A: Kim S. Cameron (2005). Desarrollo de habilidades
directivas, sexta edición. México: Pearson.
 CASO RIVAS Y ASOCIADOS

• Ubicación: Parque industrial Benito Juárez, en Qro.

• Giro: Fabricación y venta de cajas de cartón
• Mercado: Industrial
• Alcance: Zona bajío
• Misión: “ Fabricamos los recipientes de cartón que las empresas requieren para el
manejo adecuado de sus productos”
• Visión: Ser la empresa más confiable en la producción y comercialización de
recipientes de cartón en la zona bajío
• Dentro de la estructura organizacional se contemplan gerencias de Producción,
Finanzas, Compras, Mercadotecnia.
• La Administración de capital humano contempla un encargado de ésta función.

Se les pide:
• Justificar la importancia estratégica de la función de capital humano
• Detallar como generarías una ventaja competitiva sostenible
• Detallar el papel de la dirección de capital humano en la creación de competencias
distintivas
CASO CARMEN RIOS

Carmen Ríos es la gerente de recursos humanos de una empresa dedicada al ramo de la

construcción. Esta empresa, ha participado en “concursos” celebrados tanto por
empresas privadas como gubernamentales, y gracias a sus excelentes propuestas ha
incursionado en ambos sectores, en diferentes estados del centro de la república. Su
plantilla base esta formada por 125 trabajadores, entre albañiles, Maestros de obra,
ingenieros civiles, arquitectos, y personal de oficina, los cuales están distribuidos en 4
estados del centro del país. En cada estado tiene a una persona que se encarga de todos
los movimientos del personal, sin embargo tanto la selección como la capacitación es
coordinada por ella. Así mismo, en cada una de las obras existe un “residente de obra,
quien tiene que evaluar el desempeño de los trabajadores, para decidir a quien si y a
quien no se le mantiene su contrato. Por otro lado de la plantilla vigente, hay gente que
ya tiene muchos años dentro de la organización y es necesario pensar en su retiro y por
supuesto en quién ocuparía su lugar. Debido a la distancia que existe entre la “matriz y
los diferentes lugares donde tiene presencia esta empresa, Carmen Ríos está pensando
seriamente en hacer uso de las nuevas tecnologías de información para eficientar su
trabajo.

a) En cuál de las funciones de recursos humanos puede Carme Ríos aplicar las
tecnologías de información?
b) Detalla en cada una de ellas como llevaría a cabo esta actividad.

INFORMACION COMPLEMENTARIA

Si piensa contratar un nuevo presidente, ¡lo primero que debe

hacer es enviar a los candidatos con el psiquiatra!
HISTORIA PRINCIPAL - FUENTE: Fortune. 5 de febrero de 2001.

Usted busca un puesto de alto nivel, y la empresa con la que se entrevista lo ha obligado a tener un
sinnúmero de entrevistas, pero el proceso se alarga meses y meses. Finalmente, cuando usted
piensa que ya pronto se tomará una decisión, el reclutador corporativo lo llama y le dice: "Tenemos
un consultor externo a quien nos gustaría que usted conociera." "¿Qué más quieren?" piensa usted.
"Acaso mandarme con un psiquiatra?" Para sorpresa suya, ¡eso es precisamente lo que quieren!

Recientemente, Bruce Wong, un científico clínico que se entrevistaba con una empresa para el
puesto de más alto nivel, descubrió que esta compañía, Bristol-Myers, está entre la creciente
porción de las 500 compañías de Fortune que han integrado entrevistas psicológicas a su proceso
de contratación de ejecutivos. "Dell Computer, General Electric, Motorola y otras compañías
han comenzado recientemente a someter a los candidatos para puestos del más alto nivel a largas
entrevistas con psicólogos externos, a pruebas con lápiz y papel, o a ambas cosas." Pero, ¿de qué
sirve todo esto? Al fin y al cabo, ¿acaso no puede una compañía obtener toda la información
necesaria de las entrevistas tradicionales de empleo cara a cara? Pues parece que no. Cada vez más,
se reconoce al acoplamiento entre "persona y organización" como algo vital para una práctica de
contratación satisfactoria —en especial cuando se trata de ejecutivos de alto nivel. No todo el
mundo nace con capacidad de liderazgo, e incluso cuando esta capacidad existe, debe ser idónea
para las circunstancias particulares. Concretamente, es necesario poner a las personas en
situaciones que les permitan aprovechar al máximo sus fortalezas y evitar situaciones que acentúen
sus debilidades. Marcus Buckingham, un consultor de Gallup , estima que "el 80% de los
trabajadores no son realmente idóneos para sus puestos porque no utilizan su potencial innato" y
John Kelly, presidente de Alaska Airlines coincide en que "uno nace como nace, y no hay
remedio."

En Bristol-Myers, las pruebas se iniciaron como un medio de mejorar las tasas de retención,
cuando los gerentes advirtieron que los ejecutivos contratados por fuera no tenían tanto éxito como
los promovidos desde adentro. Al investigar este problema, se encontró que quienes dejaban la
compañía no estaban a gusto con la cultura o el sistema de valores. Después de incorporar las
entrevistas psicológicas, la tasa de retención entre las contrataciones externas de la compañía ha
aumentado al 25%.

Pero, ¿cómo responden los solicitantes de los puestos a todo este fisgoneo y aguijoneo? ¿No se
ofenden las personas por la indiscreción de las preguntas, ni se hartan de los múltiples obstáculos
que se ven obligados a saltar? Pues sucede que la respuesta suele ser muy positiva. "Las compañías
están descubriendo que a muchas personas les agrada realmente divulgar sus secretos ante el
psiquiatra de una compañía. Al fin y al cabo, ¿a quién no le atrae un puesto que es tan importante
como para requerir seis horas de evaluaciones psicológicas?"

¡DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN!

En el uso de pruebas psicológicas para garantizar un acoplamiento correcto entre "persona y

organización" en los puestos directivos de alto nivel, intervienen tres diferentes corrientes de
investigación de la administración. En primer término, intervienen teorías del liderazgo y, más
concretamente, la eficacia del liderazgo. En segundo, la idea de que los atributos personales deben
armonizar con los atributos de la organización apela a cuestiones de cultura organizacional; o, si se
quiere, a las "personalidades" de las organizaciones. Por último, el acoplamiento entre "persona y
organización" tiene que ver con la noción de que las personas tienen potenciales, debilidades y
aversiones que habrán de expresarse en relación con puestos, ocupaciones y organizaciones
específicos. En las preguntas que siguen, enfocaremos nuestra atención en la cultura organizacional
y en el acoplamiento entre "persona y organización".

1. ¿Qué es cultura organizacional y cuál es la relación entre esta definición y los rasgos de
personalidad individuales?

2. Como se menciona en el artículo, la Bristol-Myers encontró que las tasas de retención eran
mayores en el caso de los ejecutivos contratados desde adentro (en contraposición a los
contratados del exterior) de la organización. ¿cuáles podrían ser las razones de ello?

3. Con respecto a cada uno de los aspectos siguientes de la cultura, ¿de qué modo podría el
acoplamiento entre "persona y organización" desempeñar un papel importante en la
selección de un dirigente?
A. Innovación y aceptación de riesgos; el grado en el que se alienta a los empleados a ser
innovadores y aceptar riesgos.
B. Atención al detalle; el grado en el que se espera de los empleados precisión, análisis y
atención al detalle.
 C. Agresividad; hay compañías que valoran la agresividad en sus empleados. Por ejemplo,
en la Pepsico se dice que los individuos valoran el "conflicto creativo". ¿Cuál podría ser la
relación de esto con el acoplamiento entre "persona y organización?

¡PROFUNDIZANDO!

Si bien una entrevista con un psicólogo puede resultar sumamente útil a la hora de seleccionar a la
persona correcta para un puesto de alto nivel, ¿qué clase de preguntas no están permitidas? En
muchas de estas entrevistas psicológicas se exploran aspectos muy personales de la vida del
individuo. De hecho, según Lewis Maltby, fundador del National Work Rights Institute,
(Instituto Nacional de los Derechos del Trabajo) que trabaja en pro de la mano de obra, algunos de
estos entrevistadores preguntan acerca de la vida sexual, las creencias religiosas e incluso los
hábitos sanitarios. En un mundo donde al parecer se están perdiendo los derechos a la intimidad,
¿en qué punto se debe fijar el límite? ¿Qué clase de preguntas transgreden ese límite? ¿Qué es lo
que necesita saber un patrón potencial acerca de usted para tomar una decisión bien fundamentada,
y qué constituye una invasión innecesaria de su intimidad?

FUENTES:

Daniels, Cora. "Does This Man Need a Shrink?", Fortune, 5 de febrero de 2001, págs. 85, 1004-
1012.

http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/robbins4_la/medialib/destinos/chapter3/presidente.ht
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