PUNTO DE VISTA

UN MARCO INTEGRADO PARA EL

GOBIERNO DE TI

Un marco integrado para el

GOBIERNO DE TI
No existe una interpretación única en el mercado del concepto
de Gobierno de TI sino que su alcance es variable dependiendo
de la perspectiva desde la cual se enfoque. En nuestra opinión,
un enfoque integrado de Gobierno de TI, siendo compatible con
los marcos de referencia existentes en el mercado, debe facilitar
la gestión del valor asociado a las iniciativas de inversión de TI
desde un punto de vista práctico.
José Antonio Ojeda

INTRODUCCIÓN
A pesar de la importancia y criticidad crecientes de las tecnologías de la
información (TI), garantizar el éxito en la gestión de las inversiones impulsadas
por TI sigue siendo un reto para la mayor parte de las organizaciones.
Gran parte de la dificultad viene derivada del hecho de que los cambios
impulsados por TI no pueden tener éxito sin que, de forma integrada y
simultánea, en la organización se produzcan otros cambios profundos y de largo
alcance.
Para superar este reto es necesario crear un escenario que, por una parte,
asegure la integración entre la estrategia de TI y la estrategia global de la
organización y, por otra, permita que las distintas áreas de la organización
puedan gestionar sus tareas de forma efectiva. En este sentido el departamento
de TI tiene como objetivo principal proporcionar al resto de las áreas de la
organización la información necesaria para tomar decisiones que contribuyan
al logro de ventajas competitivas y a maximizar la aportación de valor para la
compañía.
El gobierno de TI, siendo una parte integral del gobierno corporativo, consiste
en los procesos y las estructuras organizativas y de liderazgo que garantizan
que la organización de TI sustenta y refuerza las estrategias y los objetivos de la
organización. De esta forma el gobierno de TI no debe entenderse como una
función más del departamento de TI sino que es una responsabilidad conjunta
de la dirección ejecutiva de la organización y de la dirección de TI.
 PUNTO DE VISTA
UN MARCO INTEGRADO PARA EL
GOBIERNO DE TI
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Un marco integrado para el Gobierno de TI
Para una determinada cartera de iniciativas de proyectos
y servicios TI, el gobierno de TI debe garantizar que:
• Dichas iniciativas estén alineadas estratégicamente,
utilizando para ello un conjunto de procesos de
selección y priorización que sea visible para toda la
organización
• Se maximice el retorno de las inversiones en TI y, al
mismo tiempo, se minimicen los riesgos asociados a su
realización
• La asignación de recursos TI pueda ser planificada de
forma más eficiente
• Se cubran las expectativas asociadas a la ejecución de
proyectos y a prestación de servicios asegurando que
los resultados alcanzados sean medibles
A continuación se proporciona una panorámica general
de las mejores prácticas existentes en el ámbito del
gobierno de TI, destacando sus aspectos más relevantes.
Adicionalmente, de forma sintética, se describen las
características principales de la aproximación de Fujitsu
Services a esta materia.
No existe una interpretación única en el mercado del
concepto de gobierno de TI sino que su alcance es variable
dependiendo de la perspectiva desde la cual se enfoque.
Algunos de los ejemplos típicos de aspectos asociados al
Gobierno de TI son:
• Definición de estrategias focalizadas y claras para
establecer la dirección de los cambios, con un claro
entendimiento del valor de los entregables para el negocio.
• Selección de las inversiones más rentables impulsadas
por TI sobre la base de una adecuada comprensión de
los costes, riesgos y beneficios asociados a los proyectos y
servicios TI.
• Reducción o eliminación de riesgos y sorpresas relativas a
costes y plazos de entrega de TI.
• Cumplimiento con los requisitos normativos.
• Claridad en la distribución de responsabilidades. Aspectos
organizativos asociados a la ejecución de las iniciativas de
cambio y a la toma de decisiones.
• Especificación de los resultados requeridos para los
proyectos y servicios TI, así como de los parámetros de
medida de rendimiento.
El informe IT Governance Global Status Report-2008,
producido por el IT Governance Institute, desvela que
en el mercado se están produciendo algunos avances muy
significativos en materia de Gobierno de TI, como son los
siguientes:
• Se considera cada vez más importante la contribución
de TI para alcanzar la estrategia global y la visión de las
organizaciones, mostrando un gran reconocimiento del
valor añadido derivado de las inversiones en TI.
• Progresivamente y a nivel internacional, crece el número
de compañías que han iniciado el proceso de adopción de
buenas prácticas de Gobierno de TI.
Sin embargo los hechos anteriores conviven con los
siguientes:
• Existe un gran margen de mejora con respecto al grado
de integración entre la estrategia de TI y la estrategia de
negocio, así como entre el gobierno de TI y el gobierno
corporativo.
• El gobierno de TI continúa siendo una preocupación
ubicada principalmente en el ámbito del Director de TI.
Es decir se echa de menos una mayor implicación de la
Dirección ejecutiva.
Con carácter general se puede afirmar que pocas
organizaciones tienen implantado un enfoque de gobierno
integrado que cubra todos los aspectos anteriores. A menudo
se utilizan planteamientos parciales que, mediante políticas
y procesos fragmentados, están orientados hacia aspectos
concretos. A largo plazo, este tipo de planteamientos
producen interfases ineficientes entre los distintos niveles
organizativos provocando esfuerzos y costes duplicados,
incrementos de errores e inconsistencias y omisiones en la
información disponible para la toma de decisiones.
TENDENCIAS EN GOBIERNO DE TI

De acuerdo con los marcos de referencia más difundidos las principales

áreas de Gobierno de TI se resumen en el siguiente cuadro:

Principales áreas de Gobierno de TI

Area foco Objetivos

x Asegurar que los servicios de TI se encuentran integrados con
todos los elementos del entorno interno y externo de la
organización.
x Incluye los procesos de:
Alineamiento
o Planificación estratégica del negocio involucrando a TI
estratégico
o Planificación estratégica de TI
o Planificación operativa de TI
o Análisis de expectativas de clientes, servicios
proporcionados y riesgos
x Identificar las iniciativas que se deben ejecutar para hacer que las
cosas ocurran.
Creación de x Realizar la entrega de los distintos componentes de servicio
valor garantizando una cobertura adecuada de las expectativas y
objetivos planteados (tiempo, presupuestos y beneficios
previstos).
x Detectar de forma continuada las acciones que se deben ejecutar
para prevenir que las cosas puedan ir mal.
Gestión de o Identificación de riesgos (impacto en los activos,
riesgos amenazas y vulnerabilidades)
o Mitigación de riesgos medainte mecanismos de control,
incluyendo su medición y seguimiento
x Disponer de las capacidades TI adecuadas a las necesidades del
negocio. Incluye:
Gestión de o Recursos humanos de TI (competencias y conocimientos)
recursos o Recursos económicos de TI
o Formación
o Externalización
x Evaluar de forma continuada y realizar auditorías de las
actividades , proporcionando evidencias de la dirección tomada y
realimentando el área de alineamiento estratégico.
x Traducir la estrategia en acciones para conseguir los objetivos
mediante un sistema de medida de resultados tangibles e
Medición de
intangibles que contempla los resultados económicos, los
resultados
resultados entregados a los clientes, la eficiencia de procesos y la
capacidad de aprender y crecer.
x Reflejar mediante cuadros de mando de negocio y cuadros de
mando de TI el impacto de los objetivos de TI en la organización,
facilitando el logro de su alineamiento.
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UN MARCO INTEGRADO PARA EL
GOBIERNO DE TI

TENDENCIAS EN GOBIERNO DE TI

Los marcos de referencia del IT Governance Institute
Con respecto a la evaluación del valor aportado por las
inversiones impulsadas por TI, una técnica muy ilustrativa
consiste en un modelo de cuatro preguntas básicas que
contemplan los siguientes ejes principales:
Sobre este planteamiento es sencillo posicionar los dos
marcos de referencia más difundidos relativos al Gobieno de
TI, que son COBIT y Val IT, ambos generados desde el IT
Governance Institute (ITGI).

Modelo de las cuatro preguntas clave

Eje principal Pregunta Objetivos

x Alineación de los programas TI en relación a la

definición del negocio y de su dirección
¿Estamos x Acciones y programas de TI en línea con
Estrategia acometiendo las nuestra visión, consistentes con nuestros
(Alineamiento) iniciativas principios del negocio y que contribuyan al
correctas? logro de nuestros objetivos estratégicos
x Inversiones de TI que proporcionen el valor
optimo a la organización, a un coste adecuado
y con un nivel aceptable de riesgo
x Estructuras organizativas, tecnológicas y de
¿Estamos
proceso consistentes con nuestra arquitectura
Arquitectura acometiendo las
x Grado de integración de los programas de TI
(Integración) iniciativas de forma
con las estructuras anteriores y con otras
correcta?
iniciativas
x Procesos de gestión disciplinados para
gestionar el cambio así como para el soporte y
prestación de servicios
¿Estamos x Disponibilidad y competencia de las
Entrega ejecutando las capacidades y recursos técnicos y de negocio
(Eficiencia) iniciativas de forma necesarios para:
eficiente? o Ejecutar los programas de forma
eficiente
o Llevar a buen término los cambios
organizativos requeridos
x Comprensión clara y compartida de los
beneficios esperados
¿Estamos x Asignación clara de responsabilidades para el
Valor obteniendo los logro de dichos beneficios
(Beneficios) beneficios x Definición de métricas relevantes
deseados? x Proceso efectivo de realización de beneficios
que posibilite una gestión proactiva de los
mismos
TENDENCIAS EN GOBIERNO DE TI

COBIT® se focaliza en la ejecución de las iniciativas
y programas TI del modelo anterior, atendiendo
principalmente a los aspectos relativos a la arquitectura y
entrega. Para ello establece cuatro dominios principales:
• La planificación y organización (PO) de los recursos TI
corporativos
• La adquisición e implantación (AI), mediante una cartera
de proyectos tecnológicos, de las capacidades técnicas
necesarias para soportar los programas de cambio y la
operación continua
• Entrega y soporte (ES) de dichas capacidades tecnológicas,
por medio de la prestación de adecuada de servicios,
sistemas e infraestructuras
• Monitorización y evaluación (ME) de los resultados de TI
Val IT (TM), de forma complementaria a COBIT, hace foco
en los aspectos de estrategia y valor del modelo anterior por
medio de los tres procesos siguientes;
Val IT añade mejores prácticas relativas al logro de los fines,
a través de procesos de medida, seguimiento y optimización
del valor aportado al negocio por medio de las inversiones
impulsadas por TI. Es decir Val IT complementa a COBIT
desde una perspectiva de negocio y económica, añadiendo
una “óptica de valor”.
La combinación de los marcos de referencia actuales
en materia de Gobierno de TI proporciona una nueva
perspectiva en la que el valor no procede directamente
de los proyectos tecnológicos; la tecnología proporciona
esencialmente capacidades. El valor sólo se genera cuando
dichas capacidades se aplican y gestionan como parte de
un programa de cambio, que incluye modificaciones en
la estrategia y en los procesos de negocio, en la forma de
trabajar de las personas, en la estructura organizativa y en la
tecnología.
El siguiente diagrama refleja las relaciones entre el mapa de
procesos Val IT y los dominios COBIT a partir del modelo
de las cuatro preguntas básicas.

• El establecimiento de un marco de ¿Estamos

PM
¿Estamos
VG
Val IT
acometiendo obteniendo
gobierno de valor (VG), seguimiento las iniciativas los beneficios Gobierno y gestión de una
y control amplio que proporcione un correctas deseados? cartera de programas de
cambio de negocio
enlace claro y activo entre la estrategia
¿Estamos ¿Estamos
corporativa y la cartera de inversiones acometiendo IM ejecutando
impulsadas por TI las iniciativas las iniciativas
de forma de forma
correcta? eficiente?
• La gestión global de la cartera de
inversiones o portfolio (PM) para
optimizar el valor aportado a la ¿Estamos ¿Estamos
acometiendo obteniendo
organización las iniciativas los beneficios
correctas deseados?
• La gestión de los programas de
inversión (IM) individuales incluyendo ¿Estamos ¿Estamos
acometiendo ejecutando
las perspectivas de negocio, procesos, las iniciativas las iniciativas
personas, tecnologías y cambios de forma de forma
correcta? eficiente?
organizativos.

COBIT proporciona un marco de

referencia de procesos para facilitar ¿Estamos ¿Estamos
la gestión y la prestación de servicios acometiendo obteniendo
ME
lasPO
iniciativas los beneficios
tecnológicos de alta calidad, correctas deseados? COBIT
estableciendo mejores prácticas para
Gobierno y gestión de una
que los medios contribuyan al proceso ¿Estamos ¿Estamos cartera de proyectos, servicios
de creación de valor. El marco de acometiendo ejecutando tecnológicos y de sus
las iniciativas
AI las iniciativas
DS infraestructuras de soporte
referencia de ITIL completa a COBIT de forma de forma
proporcionando mayor detalle en este correcta? eficiente?
sentido.
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UN MARCO INTEGRADO PARA EL
GOBIERNO DE TI
TENDENCIAS EN GOBIERNO DE TI
Una norma para el Gobierno de TI
La norma australiana AS8015 Corporate Governance of
Information and Communication Technology tiene como
objetivo proporcionar un marco de referencia que puedan
usar los directores de cualquier organización para gobernar
el uso de TI.
El estándar australiano AS8015 ha sido submitido a ISO a
través de un procedimiento rápido dando como resultado, a
finales de Mayo de 2008, la norma ISO/IEC 38500.
De acuerdo con el modelo de gobierno establecido en
dicha norma la dirección ejecutiva debe evaluar el uso de
TI por la organización frente a las presiones y necesidades
de negocio existentes en el entorno, detectando las posibles
brechas existentes. Adicionalmente la dirección ejecutiva
debe marcar las directrices para el desarrollo e implantación
de las políticas y planes necesarios para rellenar cualquier
brecha identificada durante la evaluación. La ejecución de
dichos planes se realizará mediante programas de proyectos
y servicios que son gestionados por la dirección de TI en
base a las necesidades de los distintos procesos de negocio.
De forma continuada, la dirección ejecutiva participa
proactivamente en el seguimiento de los resultados de dichos
programas acometiendo las acciones necesarias para asegurar
los beneficios asociados.
Presiones
del Entorno Gobierno
Corporativo
de las TIC
Conformidad
Evaluar
Dirigir
Propuestas
Políticas
Y
Planes
Proyectos TI
Procesos de Negocio
Dicha norma establece un conjunto básico de principios de
buen gobierno que, en esencia, son:
• Establecer un marco claro de responsabilidades para
evaluar el desarrollo de TI y de los procesos de negocio
garantizando un soporte adecuado a las futuras
necesidades del negocio / organización
• Planificar el mejor soporte posible de TI a la organización
realizando un seguimiento de su uso con objeto de verificar
la consecución de los beneficios esperados
• Evaluar alternativas con el propósito de adquirir los
recursos TI necesarios para llevar a buen término las
propuestas aprobadas, equilibrando los riesgos y el valor
aportado por las inversiones
• Asegurar que las TI tienen un rendimiento adecuado, de
acuerdo a las necesidades cambiantes de la organización
• Asegurar que las TI cumplen tanto con las regulaciones
que le sean de aplicación como con las políticas internas
vigentes
• Asegurar que las TI contemplan adecuadamente el respeto
al factor humano, es decir, que tienen en cuenta que
los procesos son llevados a cabo por equipos de trabajo
con sus correspondientes necesidades, capacidades y
limitaciones.
Necesidades
de Negocio
Rendimiento
Supervisar
Rendimiento de las TI
Conformidad de las TI
Operaciones TI
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El enfoque integrado de gobierno de valor de Fujitsu
Fujitsu Services trabaja desde finales de los años 90 en
diseñar y construir un enfoque integrado para la gestión
del valor asociado a las iniciativas de inversión de TI. Es
importante destacar que esta experiencia ha contribuido de
forma significativa al desarrollo de las prácticas de gestión
incluidas en Val IT.
El enfoque de gobierno de valor de Fujitsu tiene como
objetivo asegurar que los servicios gestionados y de
externalización maximizan el valor y los beneficios
entregados a nuestros clientes. Los principales procesos
incluidos en el enfoque de gobierno de valor de Fujitsu son:
o Realización de beneficios, que proporciona un conjunto
de técnicas y métodos orientados a incrementar la
probabilidad de la obtención de beneficios. Utiliza
métodos gráficos para el análisis de los resultados de las
posibles iniciativas y sus interdependencias facilitando su
planificación, implantación y revisión.
o Gestión del portfolio, que constituye una disciplina para
establecer prioridades de inversión en función de su
impacto para el negocio. De esta forma se asegura la
selección de las mejores opciones y facilita su seguimiento.
o Gobierno estratégico, que constituye un marco de
referencia para asegurar la integración entre TI y
el negocio mediante un proceso efectivo de toma de
decisiones. Proporciona un conjunto básico de procesos
de gestión y de técnicas para la definición y asignación de
responsabilidades.
En el esquema siguiente se incluyen tres tipos de iniciativas
que habitualmente se realizan desde el punto de vista
práctico como aplicación en organizaciones concretas del
marco de gobierno descrito. Para cada tipo de iniciativa
se identifican las palancas típicas que las propician, las
herramientas utilizadas, los entregables producidos y
beneficios asociados.

DRIVER SERVICIOS HERRAMIENTAS ENTREGABLES BENEFICIOS

• ¿Dónde estamos invirtiendo y cual
es el valor resultante de dichas
inversiones?
• Necesidad de entender el perfil, los
costes y el valor de la cartera de
inversiones
• Necesidad de racionalizar la
cartera
• Inventario de “activos” de la
cartera
• Herramienta de
• Mapa de inversión de la
Análisis de la evaluación de valor
cartera actual y de la cartera
• Comprender dónde se está
• Marco de referencia generando valor y donde no.
Cartera de AVA
objetivo
• Visibilidad de las opciones
• Estrategia y plan de
inversiones • Procesos de gestión de
transición
disponibles
cartera de inversiones
• Objetivos de resultados para
la cartera a futuro

• Clarifica alcance relacionando

• Falta de claridad de los resultados
alcanzados por los programas
• Incremento de coste y reducciones
de alcance de los programas
• Hitos clave no conseguidos en
Evaluación de
fecha
• Desacuerdos con proveedores
• Confianza de los usuarios finales
erosionada
entregables y beneficios
• Previsión de beneficios
• Identifica todas las actividades
• Herramientas de gestión
• Plan de beneficios necesarias
del cambio
• Evaluación del estado
• Mapa de partes implicadas • Proporciona una herramienta
Beneficios de programas
• Casos de valor de comunicación muy potente
• Recomendaciones • Ayuda a cubrir la brecha entre
• Estandares para casos
el negocio y TI
de valor
• Ayuda a identificar beneficios
económicos y no económicos

• Mejorar la toma de decisiones en

estructuras organizativas complejas • Comprensión de áreas que es
• Alinear la toma de decisiones entre Análisis • Marco de Val IT
• Descripción “As-is” del
necesario potenciar y cómo
marco de gobierno, roles y
todos los niveles estratégico (incl COBIT) hacerlo
responsabilidades
• Claridad y trasnparencia en la toma del Gobierno • Análisis 4 “Ares” • Acciones de mitigación
• Análisis de puntos de mejora
de decisiones • Marco VMO • Acciones para avanzar hacia
• Control del gasto de TI • Propuesta de Best Practice
las best practice
• Comparación con las mejores
prácticas
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GOBIERNO DE TI
SOLUCIÓN DE FUJITSU
Modelo recomendado para el gobierno asociado a contratos
de externalización
Resulta ilustrativo profundizar en detalle en una aplicación
específica de los componentes descritos en el apartado
anterior. Para ello profundizaremos en los conceptos de
Gobierno estratégico aplicados al caso específico de contratos
de externalización.
En este tipo de entornos existe una amplia variedad de
aspectos que deben contemplarse en los distintos niveles de
un planteamiento estratégico de gobierno. En cada uno de
estos niveles del modelo participan de forma activa tanto el
proveedor de servicios como el cliente de los mismos.
En el nivel de visión, estrategia y apalancamiento, el cliente
aporta el conocimiento de su organización de forma que
se asegura el alineamiento entre la dirección estratégica
del servicio y la estrategia global de la organización. El
proveedor de servicios aporta nuevas propuestas de mejora
sobre el servicio y cómo pueden ser impulsadas dentro de
una organización. De esta forma, conjuntamente proveedor
y cliente, comparten un entendimiento mutuo y un conjunto
de valores.
Innovación estratégica
Impulsores de servicio
Proveedor de servicios
Análisis de cartera
Innovaciones del servicio
Diseño de servicios
Beneficios entregados
Mejora continua
Gestión de riesgos
Compartición de conocimientos
En el nivel de valor y arquitectura empresarial, el cliente
proporciona conocimiento de los medios de gestión de
oportunidades de inversión y de la demanda interna.
El proveedor de servicios proporciona habilidades en la
gestión de una cartera de servicios así como propuestas de
innovación. Juntos mejoran la efectividad de las inversiones
en el servicio para aportar valor a la organización.
En el nivel de ejecución de programas y proyectos, el cliente
proporciona experiencia en la gestión de cambios dentro de
la organización y en los indicadores clave de rendimiento
adecuados. El proveedor de servicios aporta habilidades
en el diseño y planificación de servicios y planificación
para aportar los beneficios impulsados por los programas y
proyectos. Mediante estos mecanismos se aseguran que las
inversiones en servicios son eficientes en su aportación de
valor.
En el nivel de operación y mejora de servicios, tanto
el cliente como el proveedor proporcionan prácticas
contrastadas de gestión de servicios e identifican
oportunidades de mejora continua de los niveles de servicio.
De esta manera desarrollan conjuntamente el servicio de
forma proactiva para mantener y potenciar su contribución
a la organización. Este trabajo en colaboración se caracteriza
porque el conocimiento se comparte y el riesgo se gestiona
conjuntamente. Ambas características contribuyen a
incrementar la eficiencia y la efectividad en la prestación del
servicio.
Visión, Estrategia, y Integración estratégica
Apalancamiento Estrategia de Servicios
Cliente de servicios
Valor corporativo y Inversiones en Servicios
Arquitectura Gestión de la demanda
Entrega de
KPIs de Servicio
Programas y
Gestión del cambio
Proyectos
Operación y mejora
Mejora continua
de servicios
SOLUCIÓN DE FUJITSU

A modo de ejemplo en el diagrama adjunto se refleja
un conjunto de entidades de gobierno, comités y foros,
indicando sus responsabilidades asociadas. En estas
entidades se requiere la participación de distintas partes de
la organización cliente y del proveedor de servicios. En la
zona central del diagrama se identifican las responsabilidades
asociadas a los equipos conjuntos que trabajan para el logro
de los objetivos de la organización, mientras que a través del
comité de la zona de la derecha se asegura que la relación
de asociación funciona adecuadamente. Los mecanismos
de realimentación constituyen un componente crítico de
información para la toma de decisiones.
Agenda
Equipos conjuntos de
Cliente y Fujitsu
trabajando para alcanzar
esquema colaborativo
las meas del Cliente
Existen sinergias muy importantes entre los mecanismos
de gestión de procesos Lean y los sistemas de Gobierno de
TI. Algunos ejemplos ilustrativos de estas sinergias son los
siguientes:
o Los marcos de Gobierno TI y los mecanismos de gestión
Lean comparten el mismo principio rector, el valor. El
principio fundamental de una gestión Lean es el valor,
que implica que el producto o servicio proporcionado a
sus clientes, sus atributos y características deben ajustarse
a lo que el cliente determina. Los productos y servicios
TI, gestionados mediante un sistema de Gobierno eficaz,
posibilitan la integración de TI con la estrategia de la
organización y por lo tanto hacen
El Cliente y Fujitsu posible que la organización ofrezca
garantizan que su
a sus clientes aquellos productos y
funciona de forma servicios que realmente valoran.
efectiva

Vision, Estrategia
Comité de relaciones con el o Los dos elementos fundamentales
y Apalancamiento
Negocio. Estrategia de negocio
y de Servicio
de Lean, eliminación del despilfarro
y flexibilidad, constituyen
Realimentación dos directrices básicas para la
Comité de estrategia e implantación de los procesos
Valor corporativo y innovación
Selección de programas
de gestión identificados en los
Arquitectura
Gestión de la cartera principales marcos de Gobierno
Alternativas de Arquitectura Comité de Relación de TI, como son los procesos
Cliente-Fujitsu
de gobierno del valor, gestión
Entrega de
Programas y
Comité de revisión del Servicio
SLAs and KPIs
del portfolio y gestión de las
Proyectos Logro de Beneficios inversiones.
Realimentación
Foro de mejora de servicio Cualquier proyecto o servicio TI que
Sense and Respond
Operación y mejora Mejora continua
no alcance los beneficios esperados
de Servicios y/o consuma recursos inútilmente
CAB y otros asociados con puede considerarse desperdicio.
ITIL Eliminar este tipo de desperdicio es
uno de los objetivos principales del
modelo de gobierno TI.
La aplicación de los principios Lean a los marcos de
Gobierno de TI
En Fujitsu tenemos la seguridad de que un enfoque de La gestión Lean de TI pretende ajustar los proyectos y
gestión de procesos basado en los principios Lean es aplicable servicios a la demanda real de los mismos, en tipo, volumen y
a todas las partes de una organización. Trasladando esta idea momento de entrega, respondiendo con la máxima rápidez,
al área de procesos de TI, dichos principios resultan útiles en el mínimo coste y con la calidad asegurada.
tres dimensiones:
Este hecho exige un sistema de gobierno TI altamente
o Permiten avanzar en la estandarización e industrialización flexible y dinámico, que reaccione de forma ágil a los
de las actividades correspondientes a los procesos cambios en el entorno de la organización y, por consiguiente,
operativos a sus nuevas necesidades.

o Desde la perspectiva de los procesos de gestión de
proyectos y servicios TI contribuyen al logro de los
objetivos de eficacia y eficiencia establecidos para las
diferentes iniciativas
o En tercer lugar, desde un punto de vista de los procesos de
gestión estratégica, como son los ubicados en el Gobierno
de TI, impulsan la integración de TI con el negocio e
incrementan la competitividad.
o Los procesos de gestión enclavados en el área de Gobierno
de TI deben asimilar una dinámica de mejora continua,
que sin añadir burocracias innecesarias, facilite de forma
progresiva la toma de decisiones, la medición de los
resultados globales y, en definitiva, la aportación de valor a
la organización y a sus clientes
PUNTO DE VISTA
UN MARCO INTEGRADO PARA EL
GOBIERNO DE TI

CONCLUSIÓN

El enfoque integrado de gobierno de TI no es únicamente un planteamiento teórico adicional

a los marcos de referencia existentes en el mercado sino que, siendo compatible con ellos,
constituye una aproximación práctica desarrollada y chequeada en organizaciones de diversos
sectores económicos incluyendo compañías energéticas, de telecomunicaciones, bancos,
compañias de seguros y entornos de fabricación de U.S, Canada, Europe y Australia.

Dependiendo de cada proyecto específico de transformación de negocio Fujitsu Services ha

utilizado este enfoque para:

• Asegurar que se comprenden los beneficios de proyectos complejos de inversión software,

incluyendo ERPs, aplicaciones Internet e iniciativas de gestión de conocimiento

• Comprender, gestionar y lograr los beneficios asociados a programas de reingeniería de

procesos de negocio

• Gestionar portfolios complejos de programas y projectos de inversión

• Hacer foco en los resultados con objeto de proporcionar directrices en programas de

cambios organizativos
¿Quién opina?
JOSÉ ANTONIO OJEDA

José Antonio Ojeda es arquitecto

de soluciones de servicios. Ha
participado en una gran variedad
de iniciativas de externalización de
servicios tecnológicos, liderando el
diseño de arquitecturas de gestión
y la ejecución de los programas
de transición y transformación
asociados. A lo largo de los últimos
años ha alcanzado un alto nivel de
especialización en los principales
marcos de referencia existentes en
materia de gestión de servicios TI,
contribuyendo a su transferencia y
difusión tanto con carácter interno
como externo.

jaojeda@mail.fujitsu.es

SU OPINIÓN
José Antonio agradecería sus comentarios por correo electrónico
(jaojeda@mail.fujitsu.es)
 pregunte a fujitsu
Tel. 901 100 900, o vía email info@mail.fujitsu.es
o visite es.fujitsu.com

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