Sie sind auf Seite 1von 7

Los Nuevos Modelos

de Negocios
Contenido Título del Libro: Business Solutions on Demand:
Transform the Business to Deliver Real
Introducción.
Customer Value
Pag 1
Autor: Mark Cerasale
Las cosas están cambiando. Fecha de Publicación: 1 de Marzo 2004
Pag 1
Editorial: Kogan Page

La verdadera estrategia de Nº Páginas: 288


negocio. ISBN: 0749441720
Pag 3

Visión estratégica del futuro. EL AUTOR: Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios de
Consultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-busi-
Pag 4 ness, mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficacia
operacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale en
Los nuevos modelos de negocio. consultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industria
Pag 4 química y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomuni-
caciones. Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción y
publicación de varios libros.
Conclusión.
Pag 6
Introducción extraordinarios de reingeniería:
todo esto constituye las operacio-
nes del día a día. Sin embargo, la
Gestionar una empresa y hacerlo verdadera estrategia de negocio se
con éxito es una esforzada tarea, fundamenta en una visión del futu-
ya que las exigencias son hoy más ro orientada hacia la innovación.
perentorias que nunca. Para lograr
el triunfo hay que navegar por
aguas embravecidas, explorar nue-
Las cosas están cambiando
vas rutas y estar preparados para lo
que pueda ir surgiendo a lo largo Factores como la globalización, la
del camino. La estrategia empresa- desregulación de sectores (las tele-
rial es la disciplina que establece lo comunicaciones, el agua, el gas o la
que una empresa debe hacer. electricidad) o el fácil acceso a los
Requiere mucho más que imple- mercados de capitales transforma-
mentar las mejores prácticas utili- ron los negocios durante las déca-
zadas en un sector determinado, das de los 80 y 90 del siglo pasado.
lanzar iniciativas de reducción de Sin embargo, nuevas formas de ges-
Este libro lo puedes comprar en: costes o poner en marcha procesos tionar las empresas, la irrupción de
www. amazon.com

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Business Solutions on Demand: Transform the Business to
Deliver Real Customer Value por Mark Cerasale, Kogan Page © 2004. 1
Business Solutions on Demand

las tecnologías de la información, tes y las empresas tienen que des- Como cada uno de los integrantes
internet y un creciente poder de los cubrir y dar respuesta a esas nece- de la red es un auténtico especialis-
consumidores han alterado el pano- sidades. Para ello, deben abandonar ta en su trabajo, los costes se redu-
rama competitivo. Los consumido- las actividades en las que no utili- cen y el resultado final es un mayor
res son mucho más rigurosos: unos zan sus competencias clave y con- valor agregado en el que todos
buscan los costes más bajos y otros centrarse en lo que saben hacer ganan.
requieren soluciones integrales a bien, uniéndose a otras empresas
sus necesidades. Los mercados se para crear valor conjuntamente. EMPLEADOS. Durante gran parte
han saturado y la competencia en Las nuevas tecnologías permiten del siglo XX los trabajadores manua-
numerosos sectores es intensa. Hoy esto último mediante redes de valor les eran la norma en las empresas.
en día, las industrias están conver- donde la escala de cada una de ellas Los gestores se preocupaban de
giendo y los cambios son impredeci- es lo menos importante. En el pasa- organizar su trabajo y mejorar su
bles. Una gran cantidad de produc- do, los activos fijos y la estructura productividad. Hoy en día, el traba-
tos y servicios son muy similares, en de gestión eran lo que sustentaba el jo intelectual ha reemplazado al
ocasiones totalmente estandariza- crecimiento. En el futuro, las redes manual en muchas industrias: han
dos. Para tener éxito las empresas de empresas serán las que se unan proliferado las empresas intensivas
necesitan innovar, crecer y reducir para innovar y generar el creci- en conocimiento como las de soft-
costes, y todo ello de forma simul- miento. ware o biotecnología. Incluso secto-
tánea. Las asociaciones entre empresas res como la manufactura o la distri-
En ningún sitio la demanda de ren- reducen los costes, permiten más bución dependen cada vez más de
dimiento es mayor que en las altas fácilmente marcar el rumbo hacia la información.
esferas empresariales. Según un un objetivo determinado, pueden En empresas como Microsoft, el
estudio realizado por la consultora ayudar a una organización a entrar único activo importante es la imagi-
Booz Allen Hamilton, "las compañías en nuevos mercados y generan nación de sus empleados. Los acti-
están marcando objetivos de rendi- oportunidades para proporcionar un vos fijos, como la maquinaria, rara
mientos cada vez más altos a los excepcional valor a los clientes. De vez son motivo de una ventaja com-
dirigentes empresariales, que son los 403 ejecutivos entrevistados en petitiva sostenible. Los empleados,
incapaces de alcanzarlos. Esta pre- un reciente estudio realizado por cuando son incentivados de forma
sión no se había visto desde los años The Economist Intelligence Unit, el adecuada, crean valor para las
de la Gran Depresión. Ya no existe 65 % de ellos mencionó el hecho de empresas a través de sus ideas y su
ningún lugar seguro para los respon- que la dependencia de sus empresas capacidad para innovar. Por lo
sables empresariales que no puedan respecto de las relaciones con otras tanto, la fuerza laboral y cómo esta
obtener resultados extraordinarios". había crecido de forma sustancial es gestionada y organizada es la
en los últimos tres años. fuente de ventaja competitiva que
REDES DE EMPRESAS. Durante la Las asociaciones entre empresas más fuertemente está creciendo.
mayor parte del siglo XX, la indus- comportan una serie de retos. La Sin embargo, el trabajo de por vida
tria manufacturera fue el principal mayoría de las organizaciones cuen- es cosa del pasado. Pocos trabaja-
motor del crecimiento. Las econo- tan con poca experiencia en la bús- dores tienen un horizonte en sus
mías de los países crecían junto a queda y la selección estratégica de carreras de más de cinco años en
las grandes corporaciones. Este cre- compañeros de camino y en cons- una misma empresa. La información
cimiento descansaba en inversiones truir relaciones con ellos. Las aso- importante está en las cabezas de
masivas, control de la gestión, pro- ciaciones de éxito requieren una los empleados en forma de conoci-
ducción en masa, estandarización y inversión continua de dinero, un miento -cómo funciona un proceso,
sobre la creación de mercados cada entendimiento mutuo extraordina- cómo funciona una máquina o cómo
vez más amplios a través de las rio, confianza plena y una clara se puede integrar la tecnología. Los
reducciones de costes y precios. La idea del objetivo que se quiere trabajadores con este tipo de cono-
empresa integrada verticalmente alcanzar. cimientos son cada vez más escasos
era el modelo a seguir. Muchas de Así por ejemplo, los estudios de y están dispuestos a cambiar de
las mayores compañías del mundo, Hollywood han pasado de ser corpo- empresa si no son bien tratados.
como Ford, tenían en propiedad y raciones integradas verticalmente a Conforme se mueven por distintas
gestionaban la totalidad de la cade- establecerse como industrias que compañías, van esparciendo sus
na de valor. Controlaban las marcas, trabajan en red. Cada película conocimientos y esto hace que las
la tecnología, el acceso a los mer- reúne a un conjunto de compañías empresas se encuentren inmersas
cados, los clientes, el capital y el productoras altamente especializa- en una guerra para atraer el talen-
talento empresarial. das que forman una red temporal to.
Hoy en día, la competencia se ha de empresas. Los grandes estudios Los mejores empleados quieren tra-
incrementado y los cambios son controlan todo el proceso, aportan- bajar para las mejores empresas. La
difíciles de adivinar. El éxito depen- do la financiación necesaria, y mayoría de los trabajadores desea
de más de la agilidad y de la capa- garantizan el éxito del proyecto al un plan de carrera bien definido, un
cidad de guiarse por un objetivo mantener bajo su mando los canales salario acorde con sus conocimien-
claro. Los clientes son más exigen- de distribución a nivel mundial. tos, respeto de sus compañeros y un

2
Business Solutions on Demand

jefe que los apoye. Incluso algunos puede llegar a anular los márgenes buscar aquellas zonas inexploradas
son mucho más exigentes, al buscar empresariales. Cuando una innova- donde existen nuevas oportunida-
empresas que estén comprometidas ción permite a una empresa crear des de negocio. Evidentemente,
en el ámbito social. un nuevo mercado y obtener altos existe un riesgo asociado a la estra-
márgenes, se atrae a nuevas empre- tegia que busca identificar, desarro-
ACCIONISTAS. Muchas personas per- sas y los márgenes eventualmente llar y explotar esas áreas desconoci-
dieron el dinero de sus inversiones disminuyen para todos los partici- das, pero los riesgos pueden mane-
en el crash que siguió al boom de pantes. Implantar las mejores prác- jarse de forma inteligente y las ven-
las empresas de alta tecnología e ticas sectoriales es una herramienta tajas que obtienen los primeros en
internet a finales de los años noven- operacional, relacionada con los conquistar la terra incognita hacen
ta. En la actualidad, los inversores procesos, no un vehículo sobre el que merezca la pena intentarlo. Ya
son más conservadores y quieren que construir una auténtica estrate- no es rentable ser el número dos o
evitar riesgos: su deseo es obtener gia empresarial. tres en una industria. Solo los líde-
un retorno por su dinero que man- La estrategia empresarial tiene res pueden crear y capturar un
tenga un equilibrio entre el corto y como objetivo la creación de valor valor excepcional.
el largo plazo. Ante todo, lo que para todos los colectivos con los Es importante no confundir innova-
buscan es un crecimiento firme y que una empresa mantiene contac- ción con creatividad. La creatividad
mucho más consistente. Si una com- to: clientes, accionistas, emplea- supone encontrar nuevas ideas,
pañía no es capaz de generar valor dos, empresas asociadas y la socie- mientras que la innovación implica
para los accionistas a través de los dad en la que desarrollan sus activi- la transformación de esas ideas en
ingresos, los inversores retirarán su dades. A pesar de que las mejoras valor para los clientes. De nada
dinero, el valor de las acciones dis- de productividad y las reducciones sirve que una empresa "coleccione"
minuirá y el acceso futuro al merca- de costes son necesarias, no consti- nuevas ideas si no se transforman
do de capitales se bloqueará. tuyen una buena estrategia en sí en productos, servicios o soluciones
Los inversores son hoy en día mucho mismas. Conceptos como la que se puedan comercializar rápi-
más sofisticados y conocedores del Reingeniería de Procesos damente en el mercado. Lo impor-
medio. Han aprendido que el valor Empresariales (BPR), el Downsizing, tante es poner las ideas a trabajar.
derivado de la utilización correcta el Lean Manufacturing, el Just-in- Hoy en día, la estrategia empresa-
de los activos es mucho más impor- Time o la Gestión de la Calidad rial se desarrolla a nivel corporativo
tante que el propio valor de los Total (TQM) intentan reducir los y suele tomar la forma de fusiones,
activos en sí. Valoran más los bene- costes y la complejidad de las acti- adquisiciones o desinversión en sec-
ficios que los ingresos y el auténtico vidades empresariales al mismo tores no rentables. A veces, estas
valor de mercado sobre el valor de tiempo que se mejora la satisfac- fórmulas sientan las bases de un
las acciones. Estos inversores bus- ción de los clientes. Son actividades cambio en la dirección corporativa;
can colocar su dinero en empresas necesarias, pero no estratégicas. A en otras muchas, simplemente
innovadoras que crezcan y que pesar de que las tácticas centradas constituyen una forma enmascarada
reduzcan costes. Los accionistas son en el corto plazo y la estrategia de de imitación de lo que otros hacen.
cada vez más exigentes y hacen oír largo plazo no son mutuamente En palabras de Lou Gerstner, anti-
sus voces en todos los ámbitos de la excluyentes, la estrategia debería guo CEO de IBM, " si el equipo de
gestión de las empresas, desde los orientarse hacia la innovación y el gestión no cree que ha identificado
asuntos medioambientales hasta la crecimiento a largo plazo. una nueva oportunidad de creci-
remuneración de los ejecutivos. En los actuales mercados, y con las miento e invierte en la misma,
cotas de competitividad que se dan, seguramente acabará embriagado
los cambios son impredecibles. Los por las fusiones y adquisiciones y,
innovadores, no los imitadores, en último término, fracasará".
La verdadera estrategia de serán los que consigan crecer de La estrategia de negocio toma a
negocio forma excepcional a largo plazo: las menudo la forma de planificación
recompensas que reciben los imita- estratégica que en sí misma es, con
dores son cada vez menos atracti- mucha frecuencia, una simple pla-
Una de las herramientas de gestión vas. Las empresas compiten ahora nificación táctica incremental.
empresarial más utilizada es la por crear y liderar mercados: para Cuando la planificación estratégica
implantación de las mejores prácti- llegar a ser un líder industrial y tiene como único objetivo satisfa-
cas de un sector en una empresa mantener esa posición, deben cer las expectativas a corto plazo
determinada. Sin embargo, el encargarse de la transformación de de los accionistas, deja de estar
benchmarking de las mejores prác- los procesos industriales. Los líde- orientada hacia la innovación e
ticas empresariales, a pesar de que res empresariales deben inventar inhibe las oportunidades para cre-
es capaz de mejorar la eficacia y nuevas industrias y reinventar las cer de forma significativa a largo
productividad de una empresa, antiguas. Por eso es que se afirma plazo.
puede convertirse en la antítesis de que el núcleo central de la estrate- Las herramientas de planificación
la innovación y el crecimiento. El gia es la innovación. estratégica utilizadas en múltiples
principal inconveniente es que Los líderes empresariales deberían empresas impiden que los líderes

3
Business Solutions on Demand

empresariales identifiquen las opor- tas?, ¿Cómo se comportarán los ro".


tunidades que ofrecen las zonas clientes y cuáles serán sus necesi- Muchas de las necesidades de los
inexploradas mencionadas anterior- dades?, ¿Hay oportunidad de crear clientes son explícitas y pueden ser
mente. El análisis de la competen- nuevas necesidades y ser los prime- identificadas rápidamente. Otras
cia y el scenario planning, por ros en satisfacerlas?, ¿Existirán nue- son menos obvias y es preciso inves-
ejemplo, se centran demasiado en vos canales de distribución?, ¿Habrá tigar en profundidad para conocer-
la situación competitiva actual y en márgenes suficientes?, ¿Quiénes las. En las relaciones de negocio a
optimizar la posición empresarial serán nuestros competidores en el negocio (business-to-business), la
en el escenario a corto plazo. No futuro? manera más habitual de descubrir
ayudan a posicionar a las empresas Durante gran parte del siglo XX, las los requerimientos de los clientes es
frente a los competidores que toda- restricciones de oferta dieron el a través de entrevistas cara a cara.
vía no existen, en industrias que poder a los proveedores. El cambio También es posible utilizar métodos
tienen que ser creadas. Las organi- (bajo la forma de crecimiento) era más estructurados. Las nuevas tec-
zaciones excesivamente atadas al más continuo, predecible y consis- nologías de la información, como
presente tienden a imitar a los com- tente y las empresas aumentaron los sistemas de análisis de datos,
petidores innovadores, que son progresivamente de tamaño. El permiten a los suministradores
aquellos que van un paso por delan- objetivo central en las grandes identificar las tendencias más difí-
te en la transformación de los pro- empresas era ampliar la cuota de ciles de reconocer y responder a
cesos industriales. Lo que se necesi- mercado. El management se centra- ellas.
ta es una aproximación que cree ba en las operaciones, al tratar de Dos meses después de ser nombrado
una visión sobre el futuro, para acrecentar la productividad a tra- CEO de IBM, Lou Gerstner pidió a los
entonces retroceder y plantear lo vés de los bajos costes de fabrica- 50 primeros ejecutivos de la compa-
que debería suceder para que esa ción, introduciendo mejoras en la ñía que se entrevistaran con cinco
visión de futuro se transforme en calidad y realizando reducciones en clientes y que elaboraran un infor-
realidad. el time-to-market. Las empresas se me acerca de sus necesidades. A los
definían a sí mismas por lo que pro- subordinados directos de estos 50
ducían, en lugar de hacerlo por el directivos se les encargó la misma
valor que creaban para los clientes. tarea. El resultado fue una colec-
Visión estratégica del futuro
En la actualidad, el aumento de la ción de más de 1000 conversaciones
competencia, la globalización y la que permitió a IBM modificar su
Es bastante complicado imaginar rápida imitación han hecho que percepción de las auténticas nece-
con cierto grado de certeza lo que muchos productos y servicios se sidades de los clientes y, gracias a
ocurrirá en los próximos cinco conviertan en estándares. El exceso ello, elaborar una nueva oferta de
meses. Predecir el futuro a cinco de oferta en muchos mercados ha servicios que, con el tiempo, haría
años vista es, naturalmente, mucho traído consigo la saturación y la que IBM se introdujera en el merca-
más difícil. Sin embargo, se necesi- reducción de los márgenes. El clien- do de proveedores de soluciones
ta una visión del futuro antes de te se ha convertido en el recurso integrales para las empresas. Hasta
que una estrategia empresarial de que escasea, no los productos. Las ese momento, el negocio de los ser-
éxito pueda ponerse en marcha. empresas han empezado a competir vicios era considerado como el her-
Para intuir lo que el porvenir puede por la cuota de gasto del cliente, mano menor de la empresa, por
traer consigo, las empresas deben igual que antes lo hacían por la detrás de la fabricación de hardwa-
investigar minuciosamente sobre las cuota de mercado. Los gestores han re. Gracias a esta investigación cua-
pistas que les proporcionan los con- variado su centro de atención, des- litativa, en IBM la visión estratégica
sumidores, empleados y socios de plazándolo desde las actividades del futuro cambió por completo.
negocio. El análisis de las mismas ha relacionadas con la producción
de combinarse con el estudio acer- hacia aquellas que tienen que ver
ca de los cambios que puedan darse con la distribución y el consumo.
en el ambiente externo de la El cliente ha tomado el papel prota-
Los nuevos modelos de
empresa. gonista. El comprender sus necesi- negocio
Esto significa hacerse preguntas de dades y deseos es la base de una
este tipo: ¿Se pondrán en marcha estrategia de negocio de éxito. En
nuevas legislaciones o regulaciones palabras de Peter Drucker: "solo hay Un modelo de negocio es el equiva-
que afecten a un sector determina- una definición válida de lo que es el lente al plano que realiza un arqui-
do?, ¿Cómo afectarán los asuntos objetivo de una empresa: crear un tecto para construir un edificio. Es
medioambientales a la forma actual cliente. Lo que una empresa piensa la base sobre la que se debe guiar la
de trabajar?, ¿Cuáles son los prove- que produce no es lo importante. Lo transformación de una empresa.
edores y socios importantes?, ¿Qué que el cliente piensa que está com- Está basado en la previsión de futu-
tipo de trabajadores se requerirán y prando, lo que él considera como ro que se ha elaborado previamente
en qué número?, ¿De dónde vendrá "valor", es lo decisivo. Esto determi- y establece lo que la empresa será
el capital necesario?, ¿Cambiarán na lo que es una empresa, lo que capaz de hacer y los medios de los
los requerimientos de los accionis- produce y si prosperará en el futu- que habrá de disponer para reali-

4
Business Solutions on Demand

zarlo. Además, describe la forma en de componentes) e introduciendo dor de soluciones a medida para sus
que se promocionarán, venderán y procesos de ensamblaje bajo pedi- clientes. Lejos quedan las estrate-
distribuirán los productos y servi- do. La misma filosofía de reducir los gias de vender promesas acerca de
cios. costes al mínimo se aplicó a las ven- los beneficios del hardware o soft-
El modelo de negocio es un progra- tas y la distribución, siendo las nue- ware por sí mismos. Desde la pers-
ma de alto nivel para la creación de vas tecnologías, como internet, las pectiva de los clientes, IBM está
valor para los clientes. Debe dar que, como se ve, han hecho posible vendiendo algo muy distinto a lo
respuesta a aquellos clientes que o esta transformación. que hizo durante décadas. En la
bien buscan valor a través de los Como hemos visto, hay otros clien- actualidad, lo que ofrece es un
precios más bajos, o bien buscan tes que se orientan por las solucio- compromiso para mejorar un área
soluciones integrales a sus proble- nes integrales a sus problemas. determinada de una empresa con el
mas. Los que esperan costes bajos Estos necesitan resolver asuntos pago de sus servicios (y productos)
están familiarizados con los produc- complejos o prepararse para explo- mucho más claramente ligado a los
tos y servicios que requieren y son tar nuevas oportunidades de nego- resultados obtenidos.
capaces de elegir y comprar sin cio. Es posible que no posean un El modelo de negocio elegido debe
necesidad de excesivos consejos de conocimiento especializado o no tener en cuenta que los clientes
intermediarios, como pueden ser cuenten con los recursos indispen- valoran los beneficios que pueden
los vendedores o las empresas de sables y, normalmente, necesitan el extraer de los productos, pero son
consultoría. Los productos que com- asesoramiento de proveedores que menos propensos que antes a adqui-
pran están normalmente estandari- puedan proporcionarles soluciones rir la propiedad de los mismos. En
zados, el precio es el factor deter- globales. Las soluciones integrales un mundo de continuo cambio, con-
minante para elegir a un suministra- están basadas en la prestación de vertirse en el dueño de los produc-
dor en concreto y, por lo tanto, la servicios, pero se diferencian de tos tiene menos sentido.
lealtad a una marca específica pier- éstos en que las soluciones deben Innumerables productos necesitan
de importancia. Este tipo de consu- estar adaptadas (customized) para ser actualizados o reemplazados
midor puede encontrarse tanto en poder extraer de ellas un valor incluso antes de haber obtenido de
los mercados de business-to-consu- excepcional. Este tipo de clientes ellos todo el rendimiento que se
mer como en los de business-to- no busca productos o servicios esperaba. Dado que la tecnología
business. estándar, muchos de los cuales permite que los productos sean sus-
Uno de los ejemplos más represen- podrían adquirirlos por sí mismos. tituidos por servicios, son muchos
tativos de modelos de negocio de Lo que precisan es personalización, los fabricantes que están introdu-
bajo coste lo encontramos en los adaptación a sus necesidades. ciendo servicios en el mercado
fabricantes de ordenadores perso- En el modelo de negocio basado en como respuesta a las necesidades
nales. Durante los años 80, los PCs la venta de soluciones integrales, la de los clientes.
eran productos novedosos y los con- clave la representa la diferencia- Generar valor para los clientes
sumidores buscaban siempre el ase- ción del conjunto unificado de pro- requiere algo más que poner en
soramiento de los vendedores. ductos/servicios que se prestan. En práctica la conocida receta de estar
Cuando los PCs se convirtieron en palabras de Michael Porter, "no orientado hacia el cliente .
un producto estándar, durante la podrá cobrarse un precio elevado Numerosas necesidades de los con-
década de los 90, los consumidores por la diferenciación a no ser que el sumidores están articuladas, pero
comenzaron a guiarse únicamente producto o servicio prestado siga otras no lo están tanto. El riesgo
por los precios más bajos. Hoy en teniendo un alto valor para el com- implícito de orientarse totalmente
día, los consumidores pueden prador y no pueda ser imitado por al cliente es que las necesidades no
encontrar las últimas novedades en los competidores". La implantación articuladas puede que nunca sean
internet, consultar las revistas de soluciones integrales se adapta satisfechas y son precisamente ellas
especializadas o pedir el consejo de al cliente desde el primer momento las que mayores oportunidades
un amigo sobre qué equipo adquirir. y esto hace que resulte muy difícil ofrecen (puesto que tampoco son
Es fácil realizar comparaciones de imitar por otros. colmadas por las empresas de la
entre ofertas según la financiación La tecnología ya no se vende por el competencia). En Sony, por ejem-
ofrecida, el software instalado o el simple hecho de ser nueva. Una plo, tienen muy en cuenta este
soporte técnico ofrecido. El pago empresa que ha sabido transformar hecho. En palabras de Akio Morita:
puede hacerse online y el PC puede su modelo de negocio de forma "nuestro plan [en Sony] es entregar
ser entregado directamente en el radical para adaptarse a las deman- al público nuevos productos, más
domicilio del comprador. das de los clientes ha sido IBM. Al que preguntarles qué tipo de pro-
Para conquistar las preferencias de aunar sus conocimientos sobre tec- ductos necesitan. La gente no sabe
este tipo de consumidores, los nologías de la información con los lo que es posible, pero nosotros sí.
fabricantes más avispados tuvieron servicios de consultoría de negocio Por lo tanto, en lugar de hacer
que cambiar su modelo de negocio, (gracias, en buena medida, a la demasiados estudios de mercado,
racionalizando su cadena de sumi- compra de Pricewaterhouse refinamos nuestro conocimiento
nistro, subcontratando actividades Consulting en 2002) se ha posiciona- sobre los productos y sus utilidades
no estratégicas (como la fabricación do en el mercado como suministra- y tratamos de crear un nuevo mer-

5
Business Solutions on Demand

cado para ellos educando y comuni- móviles están dejando su rol de modelo de negocio futuro. Por
cándonos con la gente". ensambladores para fortalecer sus ejemplo, IBM tiene como activo una
En 1990, C. K. Parlad y Gary Hamel habilidades de marketing y de ges- marca reconocida mundialmente
publicaron un artículo llamado "Las tión de la marca. que le permite la introducción de
competencias centrales de una cor- El experto militar prusiano Carl von nuevos productos y servicios, y
poración". En él establecían que las Clausewitz escribió que uno debe otros activos, como los centros de
empresas debían centrarse en el juzgar a su enemigo por sus capaci- proceso de datos, que le otorgan la
aprendizaje más que en los activos dades, no por sus intenciones. La posibilidad de ofrecer a sus clientes
fijos y sugerían que las compañías mayoría de los estudios acerca de la nuevos servicios bajo demanda.
abandonaran las actividades en las competencia inciden en los merca- El interface con los clientes -la
que no utilizaban sus competencias dos de productos y servicios actual- forma en que las empresas interac-
centrales. Las competencias cen- mente existentes. A medida que las túan con sus clientes- es un ele-
trales son grupos de habilidades y empresas se concentran en sus mento de creciente importancia en
tecnologías que permiten a una auténticas capacidades, van apare- cualquier modelo de negocio. En
empresa proporcionar un beneficio ciendo nuevos y poco familiares incontables empresas, las activida-
particular a sus clientes. competidores, generalmente indus- des de marketing, ventas y distribu-
Concentrarse en estas competen- trias no relacionadas con la actual. ción han permanecido inalteradas
cias permite a las empresas identi- Puede que traten de crear una durante décadas y no existe otra
ficar y explotar aquello que mejor nueva industria basada en su propia área empresarial donde la necesi-
hacen y permitir que los recursos se visión de futuro. En muchos países, dad de transformación sea más evi-
centralicen en las áreas de innova- la industria financiera, por ejem- dente. Los clientes que demandan
ción y crecimiento. Las competen- plo, ha sido transformada por los precios bajos están bien informados
cias centrales proporcionan una supermercados, que ofrecen servi- sobre lo que quieren comprar y no
serie de beneficios a los clientes, cios bancarios y de seguros. Tienen necesitan asesoramiento del perso-
como pueden ser los bajos costes o acceso al capital, lo cual les permi- nal de ventas. La costosa fuerza de
las soluciones integrales. te robar clientes a los competidores ventas puede ser más eficiente si
Como hemos visto, un modelo de ya establecidos. adopta nuevas tecnologías o si se
negocio establece cuáles serán las Las actividades de las empresas se sustituye por canales de venta a
capacidades futuras y los medios realizan con una serie de medios través de internet o call centers
que se necesitarán para conseguir- que son activos tangibles e intangi- telefónicos. Los clientes pueden
las. Las capacidades diferenciado- bles, como las oficinas, las fábricas, acceder a la información online,
ras de una compañía que venda las marcas, los productos o los realizar búsquedas, comparar
ordenadores personales de bajo empleados. Hoy en día, muchas opciones de compra o realizar sus
coste pueden incluir la venta onli- empresas intentan mejorar sus pedidos con un coste mínimo y sin
ne, la gestión del call center o las balances vendiendo los activos inconvenientes.
habilidades de gestión de inventa- fijos, que se deprecian con el tiem- Los clientes que demandan solucio-
rios. Las capacidades en una empre- po, y prefieren utilizar en su lugar nes integrales a sus necesidades
sa de soluciones como IBM incluyen fórmulas como el leasing o el out- necesitan también un nuevo inter-
la venta de dichas soluciones, con- sourcing, que permiten disfrutar de face con el que poder relacionarse
sultoría de negocio o gestión de los beneficios de estos activos sin con los suministradores. El CRM
proyectos. Algunas capacidades tener la propiedad de los mismos. (Customer Relationship
como la innovación continua, la Las empresas mantienen los activos Management), por ejemplo, permi-
gestión del conocimiento o el uso en sus balances solo si existe alguna te una mejor gestión de los clientes
efectivo de las tecnologías de la ventaja intrínseca para hacerlo. Los a lo largo del tiempo y mejora las
información son comunes en ambos datos de los clientes, por ejemplo, actividades de marketing. El rol de
modelos de negocio. es algo que las compañías buscan la fuerza de ventas está pasando de
La adopción de internet y las nuevas mantener en propiedad, puesto que informar acerca del valor de los
tecnologías ha hecho que trabajar les permiten una mejor gestión de productos a crear valor para los
con partners externos sea más las relaciones con ellos, aunque es clientes.
barato y fácil. Cada vez son más las posible que subcontraten algún pro-
compañías que están abandonando ceso de gestión de dichos datos.
las actividades no centrales y aso- Las pequeñas empresas y las start-
Conclusión
ciándose con otras empresas que ups, sobre todo en las industrias
dominen precisamente esos ámbi- intensivas en conocimiento, suelen
tos. Así, por ejemplo, UPS está ale- tener pocos activos, confiando en Conseguir que todos los elementos
jándose progresivamente de todo lo los servicios externos proporciona- de un modelo de negocio estén lis-
relacionado con la entrega de mer- dos por otras empresas. En otras tos puede llevar años. Las tecnolo-
cancías y está consolidándose en la ocasiones, las empresas disponen gías y las necesidades de los clien-
gestión de inventarios y en los ser- de activos heredados, que han ido tes han de desarrollarse durante
vicios financieros. Los fabricantes desarrollando a lo largo de los años años antes de que pueda crearse
de productos electrónicos y auto- y que pueden formar la base de un una nueva industria. Durante ese

6
Business Solutions on Demand

tiempo, las empresas empiezan el compañía atraviesa una buena que, sin estar presentes en un sec-
largo viaje hacia la transformación. época, no cuando entra en crisis. tor determinado, crean nuevos
Construyen sus fábricas, almacenes, Durante los periodos de recesión, modelos de negocio y lideran la
crean la infraestructura tecnológica los líderes empresariales están transformación de la industria. El
y contratan los recursos humanos inmersos en apagar los incendios resto de empresas del sector tien-
que necesitarán en el trayecto. Es internos y, además, el capital finan- den a confiar en sus tradicionales
posible que tengan que transformar ciero suele escasear. Por otra parte, modelos de negocio, sobre todo si
su fuerza de ventas o reemplazarla es difícil atraer a empresas que han tenido éxito en el pasado.
por completo con nuevas tecnologí- quieran asociarse, los empleados Sienten la convicción de que lo que
as. Las compañías se verán aboca- abandonan un barco que hace aguas ha funcionado desde siempre lo
das a adoptar acuerdos para utilizar y el acceso a los mercados de capi- hará también en el futuro. Muchos
los mismos estándares tecnológicos, tales se restringe. Cuando los accio- no pueden distinguir el bosque que
probar los productos y servicios con nistas presionan para obtener se abre tras lo árboles que ven
los clientes y construir alianzas con ganancias a corto plazo, la tenden- enfrente, pero la necesidad de
otras empresas para preparar y dar cia natural conduce a recortar gas- renovar los modelos de negocio a
forma a la nueva industria. tos más que a invertir con la mirada través de la innovación es algo real
El momento adecuado para crear puesta en el futuro. e inmediato.
una nueva estrategia y transformar Los tierras inexploradas suelen ser
una industria es aquel en que la conquistadas por aquellas empresas