Análise da cadeia de valor: Um método estratégico

para gerenciar custos

Joseph G. Donelan e
Edward A. Kaplan
J. of Cost Management

Para sobreviver no altamente competitivo ambiente de negócios atual, uma companhia deve
alcançar, pelo menos temporariamente, uma vantagem competitiva. Duas estratégias
genéricas para obter vantagem competitiva são liderança de preços e diferenciação. Um
líder em preço mantém preços significativamente mais baixos do que seus competidores.
Um diferenciador cria uma posição sem par no mercado através da funcionalidade do
produto, do serviço ou da qualidade.

Cada uma dessas duas estratégias requer uma gestão diferente. Por exemplo, uma estratégia
de baixo preço poderia enfatizar uma estrutura de preços significativamente mais baixa do
que a dos competidores. Isto pode ser feito limitando-se a oferta de produtos, reduzindo a
complexidade dos produtos ou limitando os serviços para o cliente. Uma estratégia de
diferenciação também requer esforços contínuos para controlar custos mas a ênfase no
gerenciamento estratégico seria fazer uma diferenciação entre os produtos. Isto pode ser
feito com a oferta de melhores características de produto, melhores linhas de produtos ou
aumentar os serviços para o cliente. No entanto, qualquer que seja a estratégia selecionada,
a análise da cadeia de valores pode ajudar á companhia a focar no plano estratégico
escolhido alcançando, assim, uma vantagem competitiva.

Sumário executivo

A análise da cadeia de valores é uma técnica que companhias podem usar

para obter vantagem competitiva.
A análise da cadeia de valor da indústria ajuda uma companhia a avaliar a
sua posição estratégica na indústria.
A análise da cadeia de valor interna da companhia ajuda á companhia
tirar vantagem das atividades estratégicas da cadeia de valor interno.
Este artigo fornece exemplos, análises e avaliações de cadeias de valor
internas e da indústria.

Existem dois componentes na análise da cadeia de valor: A cadeia de valor da

indústria e a cadeia de valor interna da companhia. A cadeia de valor da indústria é
composta de todas as atividades que criam valor dentro da indústria; ela começa com a
matéria prima básica e termina com a entrega do produto final ao consumidor. A cadeia de
valor interna da companhia é composta de todas as atividades que criam valor dentro

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daquela companhia específica. A figura 1 mostra ambas cadeias de valor, da indústria e a
interna de uma firma individual.
Figura 1: Estágios da cadeia de valor para a Axle Manufacturing Industry e a Acme
Axle Inc., uma companhia da Axle Manufacturing.

Propaganda
Extratores de
recursos naturais

Serra
Projeto de um eixo
personalizado
Fabricantes dos
produtos naturais
(isto é, laminadores)
Torno
Logística interna e
externa

Manufatura de peças
industriais (freios,
pneus, etc.) Solda
Operações de
manufatura

Fabricantes do
Sistema Axle (isto é, Montagem
Acme Axle, Inc.) Processamento do
pedido e assistência
técnica

Fabricantes de outros Pintura

equipamentos (equip.
militares, de solda,
etc.) Administração

Consumidor final Consumidor final

(militar) (construtora, carros
de golfe, etc.)

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A cadeia de valor interna de uma companhia

A cadeia de valor interna de uma companhia consiste de todas as atividades distintas,

físicas e tecnológicas, dentro de uma companhia, que adicionam valor ao produto. A chave
para analisar a cadeia de valor interna da companhia é entender as atividades realizadas
dentro da companhia que criam uma vantagem competitiva e depois gerencia-se aquelas
atividades melhor do que outras companhias da mesma indústria. A análise da cadeia de
valor interna da companhia é feita de acordo com os seguintes passos:

1. Identificar as atividades da cadeia de valor;

2. Determina quais das atividades de valor são estratégicas
3. Acompanha os custos das atividades da cadeia de valor, e
4. Usa informações sobre atividade-custo para gerenciar as atividades da cadeia de
valor melhor do que outras companhias na indústria.

Identificar as atividades da cadeia de valor interna. Para identificar essas

atividades, a companhia deve:

1. Procurar por atividades discretas;

2. Identificar atividades que se relacionem á estrutura, aos procedimentos e atividades
operacionais; e depois,
3. Focar-se nas atividades estruturais e de procedimento.

Primeiro, a companhia deve procurar por atividades discretas que criam valor em maneiras
fundamentalmente diferentes. Essas atividades provavelmente têm custos diferentes,
alavancadores de custos diferentes, bens separáveis e o envolvimento de diferentes pessoas.
Por exemplo, faça um contraste entre as atividades do projeto com as atividades de
propaganda: cada uma tem custos, bens e pessoas diferentes e cada atividade cria valor de
maneira fundamentalmente diferente.

Segundo, quando identificar as atividades da cadeia de valor, a companhia deve ter uma
visão geral das suas atividades. Ao fazer isso, a companhia deve identificar e separar três
tipos de atividades da cadeia de valor: Estrutural, procedimentos e operacional. Veja no
final deste artigo alguns exemplos desses três tipos de atividades, inclusive possíveis
alavancadores de custo para cada.

As atividades estruturais, como o número e localização das unidades de produção,

determinam a natureza econômica da companhia. Atividades relacionadas a procedimentos,
como gestão da qualidade total, estão embutidas em todos os aspectos operacionais da
companhia e refletem a capacidade da organização de executar seus processos com
eficiência. Atividades operacionais, como montagem do produto, são atividades do dia-a-
dia da companhia.

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Figura 2: Exemplos de atividades estratégicas e não estratégicas da cadeia de valor
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Companhia Vantagem Atividade estratégica da Atividade não

competitiva cadeia de valor estratégica da
cadeia de valor
Frontier Airlines Viagens seguras, Manutenção frota e Serviços á bordo
baratas logística do aeroporto
Hewlett-Packard Característica do Pesquisa e Desenvolvimento de
produto Desenvolvimento software
Wal-Mart Preços baixos Compras Processamento de
compras a pagar e a
receber
Apple Computers Características do Características do Suporte por telefone
produto hardware
Super Value Preços baixos e Logística do inventário Introdução de novos
Groceries entrega rápida produtos

Terceiro, a companhia deve focar-se em atividades estruturais e em procedimentos. A

maior parte dos esforços tradicionais de gerenciamento de custos concentra-se nas
atividades operacionais que tem custos alavancados por unidade ou lotes. Pode ser
relativamente fácil, no inicio, controlar esses esforços tradicionais de gerenciamento de
custos mas seu escopo pode ser muito estreito porque procuram controlar os custos
operacionais em curto prazo. Se a competição for intensa, então controlar os custos
operacionais a curto-prazo será necessário mas pode ser insuficiente. É importante
identificar e depois focar a atenção da gerência nos alavancadores de custos
organizacionais e procedimentos porque, freqüentemente, eles representam os
alavancadores estratégicos, a longo-prazo, dos custos corporativos. É provável que essas
atividades sejam a fonte da vantagem competitiva da companhia.

Determine quais atividades são estratégicas. Para determinar quais atividades da

cadeia de valor são estratégicas, comece identificando as características do produto que são
consideradas valiosas pelos seus clientes. Além disso, considere quais características da
companhia podem ser mais bem exploradas e que assim podem criar valor para futuros
clientes. Essas características podem incluir qualidade, serviços, características do produto
ou qualquer número de características tangíveis ou intangíveis do produto ou da
companhia.

Depois de identificar as características distintas do produto, procure saber quais atividades

específicas na companhia são responsáveis por criar essas características do produto. Essas

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atividades representam as atividades mais importantes da cadeia de valores ou, em outras
palavras, elas representam as atividades estratégicas da cadeia de valor que fornecem
vantagem competitiva. Por exemplo, uma loja de departamentos pode ver preço e seleção
como sua vantagem competitiva portanto, a gerência pode identificar a gerência de compras
e inventário como as atividades estratégicas da cadeia de valor da companhia.

Depois que a companhia tiver identificado as atividades estratégicas da cadeia de valor, as

atividades não estratégicas restantes devem ser identificadas. Essas atividades restantes da
cadeia de valor são importantes mas elas não representam as fontes de vantagem estratégica
da companhia. Por exemplo, considere a companhia aérea Frontier Airlines, que tem preços
baixos. A Frontier Airlines fornece serviços de bordo aos seus clientes. Esses serviços de
bordo, no entanto, não são uma fonte de vantagem estratégica e portanto, é uma atividade
da cadeia de valor não estratégica. Uma comparação entre atividades estratégicas e não
estratégicas da cadeia de valor está na figura 2.

Rastreamento dos custos das atividades. O sistema contábil deve acompanhar os

custos para separar as atividades da cadeia de valor. Por exemplo, a Super Valu Inc.
reconheceu que a gestão apropriada das atividades do inventário poderia fornecer uma
vantagem competitiva na indústria de supermercados. Assim, a Super Valu criou um
sistema contábil baseado em atividades que reporta os custos associados tanto ao controle
do inventário quanto atividades de manuseio do produto. A Super Valu também criou
medições de performance financeiras e não financeiras que se focam nessas duas
atividades. Como resultado, a Super Valu foi capaz de gerenciar essas atividades melhor do
que seus competidores, e a companhia agora domina a indústria.

O rastreamento dos custos das atividades estruturais e atividades dos procedimentos é um

desafio. Por exemplo, gerenciar a complexidade do produto é uma atividade de
procedimento da cadeia de valor que pode cruzar as fronteiras funcionais da pesquisa &
desenvolvimento, manufatura, compras e marketing. Assim, o pessoal da contabilidade
deve ser criativo no desenvolvimento de coleta de dados e sistemas de agregação que
acompanhem os elos entre as áreas funcionais.

Melhorar a gestão das atividades da cadeia de valor. As companhias obtêm

vantagem competitiva gerenciando suas cadeias de valor melhor do que outras companhias
na sua indústria. O gerenciamento da cadeia de valor implica reduzir o custo total da
companhia enquanto melhora sua vantagem competitiva. No entanto, isso não
necessariamente significa reduzir o custo de todas as atividades. Os custos de uma
atividade podem ser reduzidos somente se não afetar adversamente a vantagem estratégica.

Por exemplo, uma redução geral nos gastos pode resultar em uma redução de custos em
curto prazo mas pode ser uma estratégia desastrosa em longo prazo. Reduzir os gastos no
projeto do produto poderia reduzir a qualidade do produto, aumentar os custos gerais de
produção e adiar a introdução de novos produtos. Assim, a análise da cadeia de valores
interna torna uma coisa bem clara: As atividades da cadeia de valor estão Inter-relacionadas
e nenhuma atividade deve ser gerenciada independentemente sem considerar o impacto em
todas as outras atividades. Este ponto será demonstrado no seguinte caso.

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Um caso: Cadeia Interna de Valor

A Acme Axles Inc. (um nome fictício) fabrica eixos costumizados, rodas e outras peças
para trailers, tratores, geradores, soldadores e outros equipamentos que usam eixos. A
Acme diferencia-se de seus competidores ao fornecer entregas rápidas e dentro do prazo de
eixos costumizados de alta qualidade.

Um desenho da cadeia de valor da Acme foi introduzido na figura 1. A figura 3 expande a

análise comparando os custos da cadeia interna de valor da Acme com as médias da
indústria (os valores apresentados são fictícios). Os dados da cadeia de valor do competidor
também poderiam ser usados em vez de médias da indústria, e podem até ser mais
apropriados em alguns casos. No entanto, é difícil obter informações sobre a estrutura de
custos do competidor de modo que as médias da indústria serão usadas aqui.

Controle de custos de saída x gestão dos custos estratégicos. Apesar do

baixo custo não ser uma vantagem competitiva da Acme, a companhia deve manter um
preço razoável. Assim, a companhia deve controlar os custos e manter a diferenciação dos
seus produtos. A Acme pode usar ferramentas de redução de custos gerais, como gestão
total da qualidade e gestão baseada na atividade.

A análise da cadeia de valor, por outro lado, fornece uma estrutura para focar no controle
de custos a fim de tirar vantagem da vantagem estratégica da companhia. Por exemplo,
cortes generalizados nos gastos podem resultar na redução de custos em curto prazo mas
poderia ser uma estratégia desastrosa em longo prazo para a Acme Axle. O corte
generalizado nos gastos ignora os complexos elos entre os custos de projeto e de
manufatura dos eixos. Além disso, reduzir os gastos de uma atividade estratégica como o
projeto de um eixo poderia prejudicar a qualidade do produto e o prazo de entrega, o que
representa a vantagem competitiva da Acme. A companhia pode, em vez disso, querer
aumentar os gastos do processo de projeto do produto porque melhorias no design
poderiam reduzir os custos de produção, tempo de produção e melhorar o prazo de
atendimento.

Atividades não estratégicas como propaganda e funções administrativas são candidatos

para redução de custos ou terceirização. Por exemplo, a Acme Axle Inc. poderia considerar
uma parceria em marketing com companhias que não sejam competidoras. Acme poderia
também poderia considerar a terceirização de algumas das suas atividades administrativas
(isto é, folha de pagamentos e contas a pagar) para permitir que a gerência da companhia
concentre-se nas suas atividades estratégicas (isto é, design, qualidade e entrega dentro do
prazo).

Os resultados dos custos com os quais a Acme deveria estar trabalhando são mostrados na
figura 3. Os custos da Acme com design, manuseio de materiais e manufatura são mais
altos do que a média da indústria, o que é aceitável considerando-se a posição estratégica
da Acme. Os custos da Acme com propaganda, vendas e serviço e administrativos são

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baixos, e é o resultado da redução de custos e terceirização dessas atividades não
estratégicas.

Figura 3 – Cadeia de valor para a linha de produtos não militares da Acme

_________________________________________________________________________

Acme Axle Inc. Atividades da cadeia de valor Média da indústria

_________________________________________________________________________

Preço de venda Preço de venda

por eixo $ 1,200 $ 1,110 por eixo
$2 Propaganda
Lynn $3

$31 Design $23

Jane

Manuseio materiais que $192

Custo $222 entra/sai
Joe
Por
Custo por
eixo
$724 Manufatura $673
Eixo $990
Joe
$1,067

$18 Lynn Vendas e Serviços $19

$70 $80
ED Administração

Margem por eixo: $135 Margem por eixo: $120

A cadeia de valores mostrada na figura 3 tem importantes benefícios comportamentais.

Quando compartilhada com os gerentes de linha e de pessoas, ela fornece um retrato claro
dos custos do produto inclusive a parte dos custos que pode ser rastreada até um gerente.
Como mostra a figura 3, a Acme Axle inclui “nomes” para cada segmento da cadeia. Esses
“nomes proprietários” ajudam a salientar visualmente a parte dos custos do produto
controlados por cada gerente.

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A cadeia de valor da indústria

A cadeia de valor da indústria começa com o produtor da matéria prima básica e termina
com a entrega do produto final ao cliente. A chave para analisar a cadeia de valor da
indústria é entender e tirar vantagem do ponto relativamente forte da companhia dentro da
indústria.

A figura 1 mostra a cadeia de valor para a indústria de manufatura de eixos usados em

equipamentos como trailers e carrinhos de golfe. A extração de recursos naturais (isto é,
mineração e plantação de borracha), fabricação de matérias primas (isto é, laminação de
aço, fundição de aço e fabricante de pneus) e peças industriais são os elos a montante na
cadeia de valor. Os elos a jusante incluem a manufatura de equipamentos militares de
infantaria e não militares. Esses fabricantes a jusante da cadeia usam os sistemas de eixos
como componentes de equipamentos como trailers de solda, trailers de manuseio de malas
em aeroportos e tratores.

Cada elo na cadeia de valor da indústria representa um segmento independente,

economicamente viável da indústria. Para determinar o que constitui um elo separado na
cadeia de valor da indústria, considere as seguintes questões:

1. Existe um mercado para a produção desse elo na cadeia de valor na indústria ou

pode um preço de mercado ser determinado objetivamente?

2. Existem companhias que produzem e vendem apenas dentro desse elo da cadeia?

Se a resposta for sim a qualquer questão, então o segmento da indústria sob consideração
pode ser um elo em separado na cadeia de valor da indústria. Por exemplo, o design
costumizado do eixo não é um elo separado da indústria porque não existem companhias
que executem apenas a função de design. No entanto, o design e manufatura combinados
representam um elo em separado porque muitas companhias produzem e vendem dentro do
elo de design e manufatura da cadeia de valor da indústria.

Depois de definir a cadeia de valor da indústria, a companhia deveria avaliar a potência

relativa da sua posição na cadeia de valor da indústria (um processo demonstrado no
seguinte caso).

Caso (continua): A cadeia de valor da indústria

O primeiro passo da Acme na análise da cadeia de valor da indústria seria identificar os

elos individuais na cadeia de valor da indústria (isto é, extratores de recursos naturais,
fabricantes de matérias primas). Depois disso definido, deveria ser feita uma estimativa das
margens e retorno sobre os bens para cada segmento, como demonstrado na figura 4.

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Figura 4 – Análise da cadeia de valor da indústria
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Indústria de Manufatura de Sistemas de Eixos

Todos os valores mostrados são por eixo

Equipamento Equipamento
militar não militar
Fornecedores de matérias prima dos eixos**
Preço de venda para o fabricante do eixo $ 400 $400
Custos e despesas $ 275 $275
Lucro $ 125 $125
Retorno sobre as vendas 31% 31%
Retorno sobre os bens 12% 12%

Fabricantes dos eixos (Acme Axle Inc.)

Preço de venda do eixo para o consumidor $ 1,400 $1,110
Custo de entrada da matéria prima $400 $400
Custos de conversão e SG&A $ 1,015 $590
Lucro $ 45 $ 120
Retorno sobre as vendas %3 %11
Retorno sobre os bens %4 %13

Percentagem de lucros da cadeia de valor ganhos

pelos fabricantes dos sistemas de eixos
[$45 ÷ ($125 + $45 + $1,208)] %3
[$120 ÷ ($125 + $120 + $459)] %17

Fabricantes de equipamentos
Preço de venda ao consumidor final $ 5,110 $3,108
Custo do eixo $1,460 $1,110
Custo de conversão e SG&A $2,442 $1,539
Lucro $1,208 $459
Retorno sobre as vendas 24% 15%
Retorno sobre os bens 27% 21%

** A maior parte dos fabricantes usa mais uma matéria prima. Por exemplo, o fabricante do sistema de eixos
usa quatro tipos de matérias primas: aço, forjas de ferro maleáveis, pneus e peças diversas manufaturadas
(isto é, peças para freios, componentes elétricos, mancais e prendedores). Essas quatro matérias primas foram
combinadas para facilitar a apresentação.

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Freqüentemente, é difícil obter essas estimativas mas existem várias possíveis fontes.
Primeiro, algumas companhias fazem sua própria pesquisa de análise de competidores.
Segundo, expertos da indústria podem ser contratados. E por fim, algumas associações
comerciais fazem estudos da estrutura de custos da indústria (por exemplo, uma descrição
do estudo de custos da indústria está incluída na seção a seguir).

As margens da indústria e retorno sobre bens ajudam a companhia a avaliar a potência

relativa de cada elo na cadeia de valor da indústria. A figura 4 mostra que os segmentos de
manufatura de eixos estão ganhando um retorno significativamente menor do que os
fabricantes de equipamentos. A Acme deveria investigar os motivos dessa diferença no
retorno e tomar as decisões estratégicas necessárias.

Por exemplo, vamos assumir que a Acme descobre que o diferencial no retorno é o
resultado de um excesso de capacidade temporário no elo de fabricantes de eixos. Neste
caso, a Acme pode decidir esperar que a situação temporária termine. Por outro lado,
vamos assumir que a Acme descobre que existe um excesso de capacidade em longo prazo
e que os fabricantes de equipamentos estão ganhando maiores retornos porque aceitam
maiores riscos operacionais. Neste caso, a Acme pode tomar a decisão estratégica de
reduzir sua capacidade manufatureira e começar a integração com o segmento de
manufatura de equipamentos na cadeia de valor.

Benchmarking. Além de comparar margens e retorno sobre bens para cada segmento da
indústria, também é possível fazer benchmarking com outras medidas de eficiência como
custo de processamento por pedido de compra. A indústria de supermercados tem um papel
de liderança em fornecer medidas de benchmarking. O relatório sobre cadeia de valores do
Instituto de Marketing de Alimentos define 17 atividades primárias executadas ao longo do
sistema de distribuição da indústria (ver figura 5).

Quando o estudo for completado, os membros da indústria serão capazes de comparar a sua
performance com as melhores práticas da indústria. A indústria de supermercados
reconhece que é importante para os seus membros “maximizar a eficiência de toda a cadeia
de fornecimento, especialmente no ponto dos elos entre parceiros comerciais”.

Orçamento capital. Considere outro uso da análise da cadeia de valor da indústria, que
é o orçamento capital. Vamos assumir que o gerente de produção da Acme Axle propôs um
investimento de $ 45,000 para melhorar o equipamento usado na produção de eixos
militares. Este gasto reduziria os custos de mão de obra e de material em $9,200 por ano,
durante os próximos 10 anos, resultando em uma taxa de retorno interna de 16%. Assume-
se que este investimento dobra o retorno da Acme sobre bens na linha de produtos militares
de 4% para 8%. A taxa interna de retorno e análise de retorno sobre bens poderá sugerir
que a Acme aceitaria o projeto.

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No entanto, a perspectiva da cadeia de valor de toda a indústria resulta em informações
significativamente diferentes. A figura 4 nos mostra que somente 3% de todos os lucros da
cadeia de valor são ganhos pelo fabricante de eixos para militares e o retorno sobre os bens
para a linha de produtos de eixos não militares é de 13%, mais de 3 vezes o retorno para a
linha de produtos militares. A linha de produtos de equipamentos militares é mais fraca
portanto, deve-se considerar várias estratégias alternativas:

1. Integrar verticalmente na manufatura de equipamentos onde as margens são

maiores
2. Suspender outros investimentos no sistema de eixos para militares
3. Descontinuar linha de produtos militares

Como parte da análise dessas alternativas, a companhia deve determinar quais são os
motivos da fraqueza na cadeia de valor do segmento militar. Está esse segmento em
declínio? A força da negociação do fabricante de eixos está fraca, comparada com seus
parceiros a montante e a jusante da cadeia? Se for o caso, por que? Pode a companhia fazer
parcerias com os segmentos a montante e a jusante da cadeia para tirar vantagem desses
elos externos?

Novos conhecimentos

Com a análise da cadeia de valor, os custos da gerência estarão focados em melhorar as

atividades estratégicas da companhia enquanto, ao mesmo tempo, reorganiza, diminui ou
terceiriza todas as atividades não proprietárias e não estratégicas. Este método é diferente
da análise tradicional de custos que baseia-se em classificações funcionais de custos como
marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e administração.

A análise da cadeia de valores também fornece informações sobre elos complexos internos
e externos. Por exemplo, melhorar o design do produto pode diminuir os custos de
produção; tratar os fornecedores como parceiros pode reduzir custos mais tarde ou
melhorar a qualidade do suprimento; e a integração vertical pode fortalecer a posição
estratégica da companhia na indústria.

Conclusões

Existem vários desafios significativos no uso da análise da cadeia de valores. Primeiro, os

sistemas contábeis não foram projetados para classificar custos por atividades de valor.
Mas, como aprendemos com a implementação do custeio baseado na atividade, este tipo de
problema de classificação de custos pode ser resolvido. Segundo, pode ser difícil obter um
retorno preciso sobre as vendas e dados sobre retorno dos bens para se construir a cadeia de
valor da indústria. No entanto, informações importantes podem ser obtidas de estimativas.
Terceiro, algumas companhias e indústrias podem ter cadeias de valor muito complexas o
que torna a análise difícil.

Apesar desses desafios, a análise da cadeia de valor é uma ferramenta importante para o
gerenciamento estratégico e, quando a competição é intensa, as companhias devem

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gerenciar suas atividades e custos estrategicamente ou podem perder sua vantagem
competitiva.

Figura 5 – Atividades da cadeia de valor da indústria de supermercados

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Atividade da cadeia de valor da indústria de Estratégia de resposta de

supermercados eficiência para o cliente
4. Conduzir pesquisas básicas Introdução
5. Desenvolver novos produtos Eficiente
Do produto
6. Gerenciar categorias de produtos Variedade
7. Gerenciar operações da loja Eficiente
8. Servir clientes Da loja
9. Gerenciar propaganda para o consumidor
10. Gerenciar propaganda da loja Promoção
11. Gerenciar promoções Eficiente
12. Gerenciar promoções na loja
13. Gerenciar tratos com o cliente
14. Gerenciar os pedidos da loja
15. Gerenciar pedidos de clientes
16. Comprar materiais Reposição
17. Produzir produtos eficiente
18. Estocar produtos
19. Entregar produtos
20. Gerenciar inventários

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 Atividades da Cadeia de Valor e Alavancadores de Custos

 Atividades estruturais Possíveis alavancadores

de custos
Gerenciar o local. O local pode ser a fonte de muitos Local favorável, número de
custos da companhia, inclusive logística de entrada e saída locais.
de produtos.
Integrar verticalmente. A companhia pode expandir-se Número de segmentos da
ou diminuir a montante ou a jusante dos seus negócios indústria onde a companhia
chave existentes. Por exemplo, a Companhia Atlantic & está presente.
Pacific Tea usou a integração vertical para controlar a
cadeia de valor da indústria de supermercados deste as
plantações nas fazendas até os supermercados.
Integrar horizontalmente. A integração horizontal das Volume de vendas em
companhias é feita controlando o seu tamanho, fatia do unidades ou $$$, número de
mercado e faixa de influência geográfica. clientes diferentes.
Gerenciar a tecnologia. Quais processos a companhia usa
para gerenciar a sua tecnologia em toda a cadeia de valor?
O nível de conhecimentos, comparado com o dos
competidores, impactará nos custos gerais á nível de
companhia. Por exemplo, a tecnologia de processos usada
pela Wal-Mart para suas compras é um alavancador
estratégico do custo das vendas. Para um fabricante que
produz de acordo com um pedido, a tecnologia do processo
usada no design do produto será um alavancador dos custos
gerais de manufatura.

Gerenciar a complexidade dos produtos. A extensão da Número de modelos

linha de produtos é um importante alavancador de custos. diferentes.
Em 1986, a GM fabricava mais de 200 modelos diferentes.
A Ford reduziu o número de modelos e combinou opções
em pacotes a fim de reduzir a complexidade das linhas de
produtos. O resultado foi uma economia significativa de
custos e uma grande mudança na queda de braço pela
liderança entre a Ford e a GM.
Gerenciar a estrutura institucional. O nível de débito Nível do débito, capacidade
pode ter um impacto significativo em muitos custos e nos do débito, impostos
juros pagos. Um débito alto pode limitar a flexibilidade da favoráveis.
companhia, impactando nos custos do produto e nas
despesas operacionais. Outras características institucionais
podem impactar nos custos de atender regulamentos

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governamentais e despesas com impostos.

Atividades da Cadeia de Valor e Alavancadores de Custos (cont.)

Ganhar experiência, aprender e gerenciar conjuntos de Número cumulativo de

habilidades. A experiência de uma companhia, e a aplicação unidades vendidas, número
dessa experiência, podem dirigir muitos dos custos da cumulativo de vendas
companhia. Por exemplo, a falta de experiência de uma individuais.
companhia no desenvolvimento de novos produtos seria um
alavancador significativo nos custos de introdução dos
produtos.
Fornecer qualidade. Existe um estreito relacionamento entre Nível de treinamento de
fornecer qualidade e gerenciar funcionários. O treinamento funcionários, taxa de
sobre gerenciamento da qualidade, normas de qualidade e retorno de produtos,
poder de decisão dos funcionários estão diretamente classificação da satisfação
relacionados á qualidade geral da companhia. A Ford usou do cliente.
qualidade (“A Qualidade é No. 1”) para melhorar
significativamente a sua posição no mercado no final da
década de 1980.
 Atividades relacionadas a procedimentos

Gerenciar funcionários. O gerenciamento determina os Nível de moral dos

esquemas, inclusive grau de centralização de autoridade, funcionários, taxas de
tamanho da unidade de trabalho e número de unidades de turnover, uma medida da
trabalho. O ambiente de trabalho também é gerenciado através abrangência do comando.
do grau e natureza do treinamento, grau de autoridade do
funcionário, manutenção da planta física e equipamentos, e
outros fatores do ambiente de trabalho.
Gerenciar a capacidade. Devido ao fato que o Percentagem da utilização
gerenciamento estratégico de custos enfatiza o controle de da capacidade, número de
todos os custos em longo prazo, existe uma ênfase na instalações de produção ou
absorção total dos custos. Assim, se uma companhia estiver serviços.
operando a 70% da sua capacidade, a absorção dos custos nas
vendas a longo-prazo será maior do que se estiver operando a
90% da sua capacidade. Assim, a utilização da capacidade
pode ser considerado um alavancador estratégico dos custos
da produção.
Gerenciar a eficiência. Existem muitos tipos de eficiência Lead time desde o projeto
mas esta atividade representa uma larga perspectiva da até a produção do produto,
eficiência, inclusive a eficiência da introdução de produtos, custos de R&D
eficiência do rollover de produtos e a eficiência geral da comparados com o do
manufatura. competidor.
Gerenciar a complexidade do produto. Dada a gama de No. de peças por produto,

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produtos de uma companhia, deve haver procedimentos para no. de operações separadas,
controlar a complexidade do design do produto, manufatura e flexibilidade do processo
serviços. de produção.
Atividades da Cadeia de Valor e Alavancadores de Custos (cont.)

Gerenciamento do layout da fábrica. A companhia deve Tempo de produção,

estabelecer procedimentos que asseguram um layout eficiente capacidade de converter de
e efetivo, comparado com as normas atuais. um produto/serviço para
outro.

 Atividades Operacionais

Produção Horas de trabalho da mão

de obra, das máquinas
Logística da entrada de materiais Pedidos de compras,
número de peças.
Qualidade Número de inspeções.

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