Desde principios del siglo, las organizaciones del trabajo

(público y privado) cobraron importancia tal, a partir de la afirmación

del capitalismo, que su análisis llamó la atención teórica
de modo creciente, para explicar su funcionamiento y mejorar los
rendimientos. La aparición de las sociedades de masas convirtió
al sistema organizacional en una maquinaria técnica destinada a
mejorar la eficiencia administrativa. El ordenamiento de grandes
cantidades de personas en unidades de producción, la necesidad de
administrar poder público a centenares de miles de subditos, requirió
perfeccionar estas estructuras de trabajo repetitivo, cuyo
modelo histórico es la burocracia militar, y su propósito la eficiencia
y efectividad en el cumplimiento de ciertos objetivos prefijados.
El interés para la sociología, y también para la sociología
jurídica, surge de su caracterización como objeto de análisis
de gran riqueza, situado entre grupos pequeños de individuos y
la sociedad total, con relaciones formales e informales, constituyendo
un elemento estructural de la sociedad y un subsistema de
control social.

Descripción de los conceptos involucrados

en la organización.

Al tratar de las organizaciones nos estamos refiriendo a un

subsistema dentro de la estructura social que presenta las siguientes
características:
a) Colectividad humana de cierta magnitud (en principio,
numerosa), con límites identificables (social y jurídicamente) y
pertenencia de los miembros definida a través de criterios objetivos
(fundamentalmente de tipo jurídico) y subjetivos (informales),
en orden a su ubicación en un conjunto de posiciones
definidas.
b) Un orden normativo compuesto por reglas formales e informales
que constituyen un sistema de control social interno y
determina el grado de formalización de la organización, así como
los restantes aspectos culturales de la misma. Este orden normativo
suministra pautas para la autoorientación de sus miembros,
fundadas en la legitimidad del poder, en la retribución, los incentivos
o en la satisfacción inherente al desempeño de las funciones.
Define también las sanciones y las medidas de su aplicación.
c) Un conjunto de fines que las organizaciones plantean como
racionales y en cuya obtención aquéllas son diversamente efectivas.
Estos fines (estatutarios) pueden diferir de los realmente
cumplidos (reales), pero, en todo caso, requieren por definición,
ciertos niveles de capacitación técnica y profesionalización en
los cuadros directivos y muchas veces en los de ejecución.
d) Un sistema de comunicación institucionalizado (canales
formales verticales y horizontales de información) y no institucionalizado
(canales informales para transmisión de información
necesaria a los objetivos o a las personas que trabajan en ella).
Estos canales pueden transmitir efectiva o inefectivamente la información
necesaria, y su estudio "plantea toda la problemática
de los sistemas de información humana.
e) Un sistema de poder constituido y expresado a través de
liderazgos formales e informales, sobre variadas bases de legitimidad
posible, que pretende obtener acatamiento a mandatos diversos
y que utiliza las redes de comunicación existentes.
ASPECTOS INFORMALES DE LAS ORGANIZACIONES 443
f) Reconoce la presencia de un nivel de conflicto interno,
horizontal o vertical, que en alguna medida es controlado por la
organización como requisito para la subsistencia, y que constituye
un potencial de cambio o un elemento de disolución.
Fuera del sistema enfocado, pero en permanente intercambio
con él, reconoce la presencia de un medio externo del cual
toma recursos, al cual presta servicios, pero que limita su racionalidad
instrumental interna, condiciona su actuación y puede
generar modificaciones en la conducta de sus agentes1.
No puede definirse un número mínimo de personas qué constituyan
una organización, pero muchos de los problemas antes
señalados (como los derivados de la formalización y la comunicación
mediatizada a través de posiciones fijas) sólo pueden surgir
a partir de un elevado número de miembros. Queda en claro
que no se llamará organización en este sentido a la familia, al
pequeño taller o a la colectividad informal que realiza cierta tarea.
Pero a partir de esos límites mínimos, la estructura dada será
la que permita diferenciar una organización formal de otra estructura,
teniendo en cuenta que nunca se identificará con la
estructura mayor (comunidad, sociedad) porque es parte de ella
y es entendida usualmente como un subsistema dentro de esa
sociedad.

Los antecedentes históricos de ia teoría organizacional.

Los primeros antecedentes quedan relacionados con la administración

pública, la teoría del Estado y la crítica del capitalismo.
Para Marx, la administración pública era un puente entre el Estado y la
sociedad, por el cual los intereses particulares (de las profesiones
o de las corporaciones) son concillados con el interés general representado
por el Estado. Para Marx, el Estado no representa el
interés general o común, sino los intereses particulares de la clase
dominante, y la burocracia no representa una clase social, pero
es un instrumento por el cual la clase dominante ejerce su dominio
sobre las otras clases sociales.
Para Marx el futuro de la burocracia queda
ligado al de la clase a la cual sirve y durará mientras dure
ésta. Por otra parte, el concepto de alienación
aparece como útil para explicar este tipo de organizaciones: la
burocracia es en realidad una fuerza autónoma y opresiva, sentida
por la mayoría del pueblo como entidad misteriosa y distante,
como algo que está más allá del control y de la comprensión
de cada uno.
El burócrata, por su parte, vive alienado, en la creencia de
que sirve al bien común, es devoto de una disciplina estricta y
de una jerarquía autoritaria, lo que deviene, según el autor considerado,
en la clásica incompetencia de la estructura: falta de
iniciativa e imaginación de cada burócrata, miedo a cualquier
responsabilidad, todo unido a un "sórdido materialismo", apego a
símbolos triviales, defensa del status y del prestigio.
Lenin, en El Estado y la revolución, continúa esta línea de
pensamiento. Haciendo mérito de las opiniones de Marx sobre
las medidas decretadas en la Comuna de París, entiende que todos
los funcionarios deben tener su sueldo reducido al de un
obrero, y ser reelegibles y permanentemente revocables en sus
designaciones. Esto constituiría parte de la destrucción de la maquinaria
burocrática y un puente hacia el socialismo, favorecido
por el capitalismo, que al crear la gran producción ha simplificado
las operaciones de registro y contabilidad hasta el punto de
convertirse en asequibles a cualquiera que sepa leer y escribir
estas ideas, escritas en 1917, no encajaron en la maquinaria estatal de la dictadura del
proletariado y debieron ser ajustadas sobre la marcha.
Para Trotsky la crecientemente opresiva burocracia - soviética
derivaba de haberse realizado la revolución en un
país agrícola de escaso desarrollo.
La causa está entonces en la existencia de una
revolución nacional, y la solución, en la revolución mundial. Además
señaló que el partido se había separado de sus bases, y que
el poder había pasado de los soviets al partido y luego de éste a
Stalin, perdiendo su carácter de instrumentalidad al servicio del
pueblo. Otros autores pretendieron, a la inversa, ajustar la teoría a la realidad
soviética; Rizzi y Burham aceptan la burocracia como un rasgo
central del sistema soviético, considerando que éste terminó con
la sociedad de clases y creó un nuevo sistema basado en la ubicación
de los diversos sectores respecto del sistema burocrático (colectivismo
burocrático, según Rizzi), y esto implica la colocación
de los medios de producción en manos de la burocracia.

a) Max Weber.
Este autor también se ocupa de la burocracia entendiéndola
como administración del Estado, aunque estima que sus rasgos,
en cuanto racionales, son aplicables "a la organización capitalista,
que fomenta la burocracia y la necesita, como la necesita el socialismo.

La diferencia fundamental con Marx, como en muchos otros

aspectos dé "sü obra, es que mientras para el primero es un instrumento
de opresión, para Weber la burocracia es un modelo de
racionalidad en la acción social. La burocracia es estudiada como
parte de la sociología política, entendida como dominación.
Así, a un tipo de acción social
racional con arreglo a fines, es decir, aquella que se propone el
logro de fines propios racionalmente perseguidos, corresponde en
el ámbito político a una dominación cuya legitimidad se funda
en la creencia de la legalidad de "ordenaciones estatuidas y de
los derechos de mando de aquellos llamados por esas ordenaciones
a ejercer la autoridad" (autoridad legal).
Los rasgos de esta dominación legal con administración burocrática
parten de una concepción de derecho racional en sentido
formal; Weber desarrolla en su sociología jurídica.
Son, en síntesis:

1) Que todo derecho "pactado" (contrato) u "otorgado"

(ley) puede ser estatuido de modo racional con la pretensión de
ser respetado, por lo menos por los miembros de la asociación, y
también regularmente por aquellas personas que dentro del ámbito
de poder de la asociación (por ejemplo, dominio territorial)
realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales declaradas
importantes por la asociación.

2) Que todo derecho es un cosmos de reglas abstractas, por

lo general estatuidas intencionalmente; que la judicatura implica
la aplicación de esas reglas al caso concreto, y que la administración
supone el cuidado racional de los intereses previstos
por esas ordenaciones, dentro de los límites de las normas jurídicas
y según principios señalables que tienen la aprobación o, por
lo menos, no son desaprobadas por las ordenaciones de la asociación.

3) El "soberano legal" típico, en tanto que ordena y manda,

obedece por su parte el orden impersonal por el que orienta sus
actos.

4) El que obedece sólo lo hace en cuanto miembro de la asociación

y sólo obedece al derecho.

5) Los miembros de la asociación no obedecen al soberano

por atención a su persona sino que obedecen a aquel orden impersonal
de normas; y sólo están obligados a la obediencia dentro
de la competencia limitada, racional y objetiva, a él otorgada
por dicho orden.

6) Existe un ejercicio continuado, sujeto a la ley, de funciones,

limitado por una competencia, que significa a su vez un ámbito
de deberes y servicios delimitado objetivamente en virtud
de la distribución de funciones. Asimismo, existe atribución de
poderes necesarios para su realización, con fijación estricta de
los medios coactivos admisibles y el supuesto previo de aplicación.
La competencia es aquí la expresión jurídica de una división
de trabajo reconocida.

7) Se observa la existencia de un principio de jerarquía administrativa,

o sea, la ordenación de autoridades fijas con facultades
de regulación o inspección y con el derecho de queja o apelación
ante las autoridades superiores por parte de las inferiores,
apelabilidad que tiene soluciones muy distintas en cuanto a los
casos admisibles.

8) Desde que la administración aplica reglas técnicas o normas

jurídicas, se requiere un cuadro capacitado, con formación
profesional, integrado por los que han sido calificados mediante
pruebas realizadas con éxito. Sólo éstos pueden ser empleados
como funcionarios, y éstos forman el cuadro administrativo típico
de las asociaciones racionales políticas o económicas.

9) Rige el principio de separación plena entre cuadro administrativo

y medios de administración y producción. Los funcionarios,
empleados y trabajadores al servicio de una administración
no son propietarios de los medios materiales de administración
y producción, sino que los reciben y están sujetos a
rendición de cuentas. Existe la separación completa entre el patrimonio
público y el privado, entre la oficina y el hogar.

10) En el caso más racional no existe apropiación de Ioscargos

por quien los ejerce. Donde existe un "derecho al cargo"
(por ejemplo, los jueces), no es apropiación por parte del funcionario,
sino garantía del carácter objetivo e independiente de
la función a su cargo.

11) Rige el principio administrativo de atenerse al expediente,

aun allí donde las declaraciones orales sean de hecho la
regla, o estén prescriptas. Por lo menos se fijan por escrito los
considerandos, propuestas y decisiones, así como las disposiciones
y ordenanzas de toda ciase. El expediente y la actividad continuada
por el funcionario hacen que la oficina sea la médula de
toda forma moderna de la actividad en las asociaciones (Weber,

Está claramente formulada, de esta manera, una concepción

formal y dogmática de la actividad organizacional "ajustada al
derecho" y "atenida al expediente".
Pero no se trata nada más que de una pretensión:
la realidad es bien distinta a esta propuesta "típica ideal" de Weber.
El cuadro administrativo responde al dirigente de la asociación en cuanto a su reclutamiento; éste
posee su posición de imperio, sea por apropiación, por elección o por designación.

Pero el cuadro administrativo se ajusta al siguiente esquema:

a) son funcionarios personalmente libres, que se deben objetivamente

al cargo;

b) con competencias fijadas, y en jerarquía administrativa;

c) contratados, por su calificación para el cargo;

d) retribuidos en dinero, con sueldos fijos, graduada en relación

al rango jerárquico, por la responsabilidad del cargo y por
el principio del decoro estamental;

e) los contratos son rescindibles a instancias del funcionario,

y en algunas circunstancias (ámbito de establecimientos privados)
por el que manda;

f) el cargo es la única o principal profesión;

g) tienen ante sí una carrera de ascensos por años de ejercicio,

o por servicios, o por ambas cosas, según juicio de sus superiores;

h) están sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia

administrativas.

Dice Weber, Respecto de la capacitación,

se requiere incluso en el nivel sindical o de partido; que los modernos
ministros o presidentes sean los únicos funcionarios que
no necesitan capacitación profesional demuestra que sólo son
funcionarios en sentido formal pero no material.
Esto significa que toda estructura burocrática tiene en su cima un elemento (por lo menos) que no es
puramente burocrático.
La descripción aparece como correcta, a diferencia de su
opinión sobre la "burocracia atenida al expediente" de la que
dice: "Es a tenor de toda la experiencia la forma más racional
de ejercerse una dominación; y lo es en los sentidos siguientes:
en precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza; calculabilidad,
por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad
y extensión en el servicio; aplicabilidad formalmente universal
a toda suerte de tarea; y la susceptibilidad técnica de perfección
para alcanzar el óptimo en sus resultados".
Este modelo de Weber es, una pretendida descripción
típica y también una propuesta racional. Weber creía
que el derecho en su expresión racional formal era la mejor técnica
para el mundo moderno. También opinaba que la burocracia,
así descripta, era una señal de la racionalización hacia la
que marchaba Occidente, desplazando al carisma y a la tradición
en la acción humana. Como en muchos otros campos
de análisis, Weber es ambivalente. EL modelo queda"'como
una formulación jurídica del deber ser burocrático desde la óptica
de la administración pública, tal como es previsto por las
normas jurídicas que la rigen. No consiste, en modo alguno, en
una descripción de la realidad, pues se trata exclusivamente de
una descripción normativa. La realidad pasa también por los
sistemas tradicionales y carismáticos, y por la desnaturalización
de las normas jurídicas que prevén cursos de acción como los
señalados.
Weber representaba la mentalidad alemana heredada de los tiempos de
Bismarck. El Estado militar prusiano, con su rigidez y autoritarismo,
informaba la mentalidad burocrática típica. El modelo
weberiano de dominación es dogmático y verticalista; responde
a un análisis de los modelos prusianos de esa cultura burocrática:
obedecer normas y esperar órdenes.
El nazismo utilizó la obediencia burocrática
como parte necesaria de la pesadilla de exterminio de las "razas
inferiores" hasta 1945. ' V--- !
De este modo, el modelo analizado fue creado en la particular
situación de verticalismo y autoritarismo cultural alemán
del siglo pasado, aceptado como "racional" por la parte más progresista
de la cultura alemana de la primera década del siglo,
y utilizado —también como instrumento racional— para suprimir
todo lo que no se ajustara al nuevo orden, que negó toda
racionalidad en los valores para concretar el imperio de la "racionalidad
instrumental de acuerdo a fines".

b) Robert Michels.

Fue un contemporáneo de Max Weber, el sociólogo alemán

Michels, el primero en señalar las consecuencias negativas de
las estructuras burocráticas frente a la democracia. En su obra
Los partidos políticos, al sostener que "la forma externa democrática que
caracteriza la vida de los partidos políticos bien puede enmascarar
—para los observadores superficiales— la tendencia a la
aristocracia, o mejor dicho, hacia la oligarquía, que es propia
de toda organización de partido".
Para probarlo, estudia la estructura de un tipo de organizaciones:
los partidos democráticos (socialista y laborista revolucionarios),
concluye que "es una prueba terminante de la existencia de tendencias oligárquicas
inmanentes en todo tipo de organización humana que
persigue el logro de fines definidos".
A partir de sus estudios muestra que "la organización implica la tendencia a la
oligarquía. En toda organización, ya sea de partido político,
gremio profesional u otra asociación de ese tipo, se manifiesta
la tendencia aristocrática con toda claridad.
Como consecuencia de la organización, todos los partidos
y gremios profesionales llegan a dividirse en una minoría
de directivos y una mayoría de dirigidos".
La identificación del nepotismo en la elección de los candidatos
("otro grave fenómeno oligárquico") es un aspecto de las
adscripciones existentes en las organizaciones, e identificada por
oposición a la "capacitación" propia de las burocracias según el
tipo ideal de Weber.
Michels señala que a medida que se desarrolla la democracia surge un principio inverso
dentro de los partidos políticos: el aumento del poder de
los líderes es directamente proporcional a la magnitud de la organización, de modo que las
organizaciones más fuertes son las menos democráticas, porque en ellas existen nu:
merosos miembros, cuantiosos fondos, circulación amplia de su
"prensa", menor control de la masa, reemplazo por el poder de
las "comisiones" y complicación de las tareas de administración.
Un empleado o mandatario se convierte en líder, con una autonomía
y libertad de acción que no debiera tener, y se acostumbra
a resolver por sí solo cuestiones importantes. Esto constituye
para Michels una "ley sociológica".
Se analizan también en esta obra las consecuencias que para
el líder tiene tal situación: su esfuerzo constante, pero también
la idea de "gratitud por la masa", considerada un deber sagrado,
lo que lleva a una reverencia supersticiosa; las dotes del líder,
que apuntan más a aspectos emotivos (como la oratoria) que a
los intelectuales, todo lo que hace a un cuadro sociológico informal
y real del liderazgo organizacional, por oposición a lo que el
líder debe ser de acuerdo con los principios democráticos de la
organización.
En el paso siguiente, una organización sindical posee un
nuevo elemento de distancia entre líderes y masa: la maraña legal
y reglamentaria, con cuya ayuda los primeros dominan a los
segundos. En síntesis, la "ley de hierro de la oligarquía"
de las organizaciones democráticas enseña que los líderes
resultan sostenidos por la estructura, manipulan la información
y se vuelven de difícil remoción, no sólo por la experiencia única
que toman desde sus puestos de mando, sino porque a partir de
sus propios intereses tratan de mantenerse en el noder, más allá
de los designios que lo llevaron a ese lugar. La burocracia sindical es un ejemplo adecuado para
expresar este fenómeno; el que ha alcanzado determinada posición, con los privilegios
consiguientes, no quiere abandonarla, y esta resistencia será mayor
cuanto más bajo sea el nivel social de origen del líder. Michels
prenunció que esto se daría también en el campo político socialista.
Los principios de Michels son fácilmente comprobables en
las organizaciones políticas; pero, a los fines que nos hemos propuesto,
señala una aguda discrepancia entre democracia formal
y autoritarismo real, en la relación presunta entre mandatarios
(bases) y la conducción (mandantes, representantes), constituida
en una verdadera burocracia en beneficio propio. Muestra
por primera vez la diferencia entre requisitos formales para el
acceso al liderazgo y requisitos reales, entre lo declamado y lo
practicado, y que los recursos reglamentarios para mantenerse
en la posición serían seguramente contrarios a las formas realmente
posibles para lograr ese objetivo, que pasan más por la
manipulación de los que se encuentran abajo en la pirámide que
por respetar sus deseos.

c) Henry Fayol.

La "Administración Industrial y General", publicada en

Francia en 1916, significa un intento de sistematización teórica
de la organización administrativa desde el punto de vista de la
dirección empresarial. Es una propuesta sobre la racionalización
del gobierno de la empresa.
Pero en un caso o en el otro, los criterios de "racionalidad instrumental"
están presentes: se trata de obtener objetivos del mejor
modo, que comprende la mejor ejecución y la máxima rentabilidad
posible.
Al igual que Taylor, Fayol se preocupa por el despilfarro en la vida de las
empresas, de cualquier tipo que sean, y el objetivo es combatir
esa enfermedad. Intenta distinguir las funciones
u operaciones que existen en toda empresa (técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas),
estimando que para cada una de ellas se requieren
cualidades y conocimientos especiales. Exige la enseñanza de la
administración como disciplina independiente en las "escuelas
superiores de ingeniería civil", y entiende que esa capacidad puede
ser aprendida como las capacidades técnicas, y no solamente
en la práctica empresarial (Fayol, 1969:145 a 148, 159 y 160).
Estos principios de administración se presentan esquemáticamente
("división del trabajo", "autoridad", "disciplina", "unidad
de dirección", etc.), y las actividades se describen como
planeamiento, organización, mando, coordinación y control.
Esta concepción, si bien es verticalista, no insiste en la
jerarquía sino cuando es necesaria para un mejor control de la
gestión; la burocracia debe ser contenida dentro de la empresa
privada por ineficiente y es posible saltar —autorizadamente—
posiciones para resolver cuestiones que de otro modo demorarían
excesivamente.
Fayol realiza, aun desde su óptica tecnocrática, buenas observaciones
sociológicas respecto de la ineficiencia generada por
el sistema. "Los mismos funcionarios cuya negligencia provoca
la indignación del público, serían en su mayoría excelentes agentes,
si fueran bien dirigidos". Sugiere mediciones de
tiempo "para los actos administrativos" (además de hacerlo en los
talleres fabriles, según la propuesta de Taylor). Así, se fijaría un
tiempo límite para expedirse por cada agente o repartición pública,
indicando fechas de entrada y salida, con lo que pretende
generar cambio de costumbres en los funcionarios. Pero en esto,
como se vería después, se equivocaba: la burocracia, en sus costumbres retardatarias, siempre puede
más que la racionalidad
inducida por medio de leyes o reglamentaciones técnicas.
Fayol compara la eficiencia y los métodos empresariales
privados con los estatales. El Estado podría servir de modelo a
las industrias, pero en realidad debe tomar experiencia de éstas
porque son mucho más numerosas y requieren un esfuerzo mayor,
ya que carecen del privilegio de no quebrar y de no morir.

d) Frederick W. Taylor.

La preocupación de este autor, de tradición empírica al igual

que Fayol, fue el trabajo obrero y la racionalidad y efectividad
de su rendimiento. A diferencia de los anteriormente tratados,
no le interesan ni las relaciones entre administración y poder
político, ni las formas de organización de la dirección empresarial.
Taylor sostiene que los intereses del patrón y del obrero
están identificados en cuanto ambos desean el máximo de productividad.
Por eso los obreros deben desarrollarse en sus capacidades
de modo tal que puedan efectuar al ritmo más rápido
y con el máximo de eficiencia el trabajo que mejor convenga
a sus aptitudes naturales (Taylor). Se propone acabar
con la "simulación del trabajo" de los obreros, que los lleva a
disminuir voluntariamente su producción, y con los métodos
empíricos ineficientes que siguen para su tarea, de bajo rendimiento
aunque tengan buena voluntad. Se preocupa de la fatiga
que puede producir el exceso de trabajo.
Y tiene ideas simples sobre el
trabajo humano y la asociación: "Esta holgazanería o simulación
del trabajo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la
tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la
comodidad, lo cual podría denominarse holgazanería innata. Segundo:
de razonamientos más o menos confusos nacidos de sus
relaciones con otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazanería
sistemática" (id.).
Pretende superar científicamente este estado de cosas con
el convencimiento de que las relaciones humanas son exclusivamente
de productividad, y que el dinero mueve al hombre.
Mientras haya hombres perezosos, inhábiles,
codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan
sobre la tierra, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio.
Ningún sistema de administración, ningún recurso individual
puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los
obreros y a los patrones... Sin embargo, bajo la administración
científica, los períodos intermedios serán mucho más prósperos,
más felices, y más libres de discordias y disensiones..."
¿En qué consiste la administración científica del trabajo? En
considerar al obrero de ejecución como un elemento de una cadena
de producción, incentivado únicamente por el salario y limitado
sólo por la fatiga. Dadas éstas dos variables, la dirección
le suministraba los "tiempos" en que debía realizar su tarea, la paga es a destajo,
por pieza producida y no por jornales o quincenas.
En cuanto al modelo de trabajo, Taylor no había inventado
nada. Se trata de una aplicación de los principios jerárquicos
que habían presidido la organización militar y escolar desde el
siglo XVIII. Todo esto deriva, de modelos monásticos
medievales, mantenidos en las órdenes religiosas en lo
que hacía a la economía del tiempo y a la vigilancia permanente,
y se aplicó también, hacia fines del siglo XVIII, a las manufacturas
para evitar el robo y la disipación de las ganancias, para
"que no haya un solo céntimo gastado inútilmente, y que no
haya un solo momento del día perdido".
Aplicado ahora al racionalismo económico del siglo XIX, la
filosofía implícita establece que de este modo, aumentando la
producción, bajan los precios, aumentan las ventas, las ganancias
de la empresa y los salarios de los obreros, limitándose los
conflictos.
En su simplismo, Taylor representa la idea de racionalidad
en la ejecución como Fayol lo representa en la planificación,
Weber en la administración burocrática y Michels en la ruptura
entre la racionalidad del sistema y la de sus líderes. Se ocupan
de organizaciones muy distintas, todos abordan el problema organizaciorial,
buscan respuestas a diversas situaciones de ineficiencia
y proponen varios cursos de acción "racional" para superarlas,
con excepción de Michels, que resulta pesimista en sus conclusiones.
En el caso de Taylor, frente a la realidad de la relación de
la gerencia con los trabajadores de más bajos niveles, cercanos a
la degradación, asume la idea que ante la excesiva torpeza del
ejecutante, la dirección debe suministrar todos los elementos para
hacer efectivo el trabajo y disminuir la fatiga que pudiera presentar
si aumentara el desgaste de fuerza física. En lo concreto,
Taylor y sus investigadores medían tiempos y movimientos
minuciosamente (en tareas sencillas como cargar con una pala)
para determinar cuáles tipos de pala eran adecuados a cada material,
cuántas veces por minuto debía un obrero que cargaba
determinado material levantar la pala, introducirla en la pila,
cargarla, moverse, descargarla, etc., y cuántos segundos debía
descansar para no fatigarse prematuramente.
Al igual que Max Weber, Taylor pretende
reemplazar la autoridad y los intereses humanos por la
impersonalidad de las normas, sean jurídicas, en el primero, o
técnicas, en el segundo. En la realidad, Taylor ratificaba el absoluto
dominio de los patrones en el trabajo fabril, y la liquidación
de los sindicatos, expresión de intereses "holgazanes" y no
eficientistas, en beneficio de la empresa. Desde el
punto de vista teórico, Taylor ignoraba totalmente el peso de las
relaciones sociales entre jefes y subordinados, y en cuanto a la
influencia de la interacción entre los operarios, la reconocía y
trataba de suprimirla. La intelectualidad del obrero era- considerada
inexistente (en razón del bajo nivel de calificación) y se
regulaban la acción en términos mecánicos; el trabajo resultaba
así una variable dependiente de las condiciones fisiológicas del
trabajador, en interacción con los elementos físicos. La pobreza,
en cuanto a la valoración de elementos socioculturales, generó
un modelo, posteriormente llamado Teoría X por Mac Gregor,
que presenta los siguientes rasgos:

1) El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca

por el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

2) A partir de esta tendencia, la mayor parte de las personas

debe ser obligada a trabajar, por la fuerza, controlada y dirigida,
para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la realización
de los objetivos de la organización, y amenazada con castigos.

3) El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea
más que nada su seguridad.

Fue, en la Argentina, Alfredo L. Palacios uno de los primeros

críticos de la obra de Taylor. En La fatiga y sus proyecciones
sociales (1922) atribuye a su teoría, al margen de las buenas
intenciones de Taylor, la crueldad de conducir a la ruina fisiológica
del obrero. Además de las posiciones antisindicalistas y contrarias al salario mínimo.
Mientras esto ocurría, Taylor era la máxima autoridad en la
eficiencia industrial y el "taylorismo" doctrina empresarial indiscutida.
Pocos años después, la crisis de los años 30 genera nuevas preocupaciones sobre "el aspecto social
de las empresas". En este punto se presenta otra orientación que rescata elementos
sociológicos en el análisis de la actividad fabril privada.

Las disfunciones burocráticas.

Robert Merton: "una estructura

social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad
definidas con claridad, en las que, idealmente, cada serie
de acciones está funcionalmente relacionada con los propósitos de
la organización".
El modelo racional legal de Max Weber se completa con la
consideración de la estructura como un todo funcional, y sobre
la base de los conceptos del funcionalismo, Merton trata de superar
el modelo weberiano en cuanto sólo destaca los logros y
funciones positivas y olvida los esfuerzos y tensiones internas de
la estructura.
Para lograr este objetivo toma el concepto de Veblen de
incapacidad adiestrada, el de Dewey de psicosis profesional y el
de Warnotte de deformación profesional, y crea su conocido tipo
de ritualista burocrático, que resulta ser aquel que, adiestrado
para una circunstancia, es inadecuado para otra, o el que por falta
de flexibilidad en la aplicación de sus conocimientos da por
resultado desajustes más o menos graves en un ambiente modificado.
Las disfunciones surgen, a juicio de Merton, por la presión
permanente que se hace sobre el funcionario para que sea metódico,
prudente y disciplinado, con el fin de que la estructura
sea confiable en sus respuestas. La adhesión a las reglas, que era
'ün medio para obtener la confiabiíidad sobre los objetivos, se
convierte en un fin en sí mismo; las metas se desplazan, el valor
instrumental se convierte en valor final, y el funcionario o empleado
se transforma en ritualista, "con una insistencia indiscutida
sobre la adhesión puntillosa a procedimientos formalizados".
Lo que puede discutirse es la motivación subyacente en estas
conductas. Merton supone una buena fe básica en la actividad
del "presionado por las normas": actúa de tal manera porque
ha internalizado la superconformidad a través de un proceso
de socialización en la cultura organizacional. Crozíer tiene otra
idea: la causa sería una deliberada decisión de afirmar su independencia
y de imponer su posición de poder. El ritualismo es
una forma de mantener la fachada. Podría
resultar incluso una adaptación innovadora (en el sentido que
Merton da a ese término) para trabajar menos.
En el sistema judicial que conocemos, otorgar vistas y traslados,
pedir una y otra vez requisitos que ya se han cumplido, es un
modo de dilatar la respuesta sobre el fondo de una petición.
Si aplicamos el análisis sistémico de Luhmann (1983), podemos
dar otra interpretación al fenómeno del papeleo ritualista.
Entendida la burocracia como sistema abierto, es una forma de
aumentar extraordinariamente el input (información de entrada)
a expensas del output (información de salida). Se encontraría el
ritualista en el horizonte de pasado, solicitando más y más información
sobre hechos ocurridos y afinando sus criterios sobre
normas (que también representan "el pasado" desde el punto
de vista de lo "dado" o lo "recibido"), con desinterés total sobre
el futuro (objetivo del servicio, para el que fue requerido).
Las otras disfunciones estudiadas tradicionalmente sólo merecerán
un breve comentario. La insistencia en la despersonaUzación
de las relaciones que muestra la burocracia (de acuerdo
con el modelo formal que Weber encomiaba) choca con otras
exigencias normativas: los usuarios —de buena fe— que piden
un trato personalizado para su problema (porque no entienden
el encasillamiento al que la burocracia los somete, tratándolos
como "categorías" y no como personas), y los que —de mala fe—
pretenden saltar, por encima de reglamentos y vallas, al favoritismo
para ser beneficiarios directos del sistema.
Si bien es cierto que las respuestas estandarizadas son una
de las razones de existencia de la estructura (dar rápida solución
a numerosos asuntos, o por lo menos poder manejar la información
dispersa, en categorías homogéneas, para poder procesarla),
también lo es qué no todas las cuestiones pueden ajustarse
a criterios generales. El tratamiento por categorías que la administración
da a los usuarios se enfrenta con el tratamiento
personalizado que los usuarios piden a la administración, y esto
en principio ocurriría en toda situación burocrática. Pero el conflicto
surge al aplicar la "plantilla" general a todo caso parecido,
con lo que la respuesta otorgada es errada, por incapacidad de
determinar la medida del ajuste a las normas generales.
El último tema encarado como disfunción es el producido
por el intelectual (profesional) en la administración, a partir
del esquema de presión normativa que genera conductas ritualistas.
Intelectual entendido en sentido de persona que formula
y cultiva conocimientos, limitado, en el interés de Merton, a "especialistas en el campo de los
conocimientos sociales, económicos y políticos.
En términos generales, esta clase comprende a los
científicos sociales y a los abogados", que son, muchas
veces, empleados en las burocracias. Tratan con problemas
fluidos, indeterminados en sus proyecciones, que afectan intereses
y que permiten realizar un tipo ideal comparativo con el
intelectual independiente (que se debe a clientes). De este planteo
rescato aquí la idea de la frustración del intelectual en la
burocracia, producto de haber sobrevalorado su sensación de autonomía
intelectual (si verdadera o falsa, no interesa), frente a
los controles visibles ejercidos sobre el carácter y orientación de
sus trabajos. Esto genera el retiro de la organización, o bien convierte
a la conducta en rutinaria.
La frustración puede deberse también a los conflictos de
valores entre intelectuales y políticos, lo que lleva, alternativamente:

a) a que el político no entienda la importancia teórica de

una investigación que no tiene relevancia práctica;

b) que utilice las propuestas del intelectual en contra de los

valores de éste; - --- -
c) que confronte su urgencia en actuar con el carácter deliberativo
y dubitativo del que reflexiona sobre estos problemas, o

d) que los intelectuales sean a veces convocados a trabajar

en ámbitos que no son de su especialidad, por desconocimiento
del político que decide cuál será la órbita de trabajo del especialista.

Otra faceta de esta discrepancia de valores es común en el

asesoramiento sociológico respecto de las organizaciones y su
funcionamiento: el político puede rechazar investigaciones sólidas
por suponer que su experiencia le da un conocimiento más
exacto de su situación que el-obtenido por el intelectual. Es muy
probable que suceda esto si el intelectual aconseja sobre la base
de esas investigaciones un cambio en los cursos de acción y
rutina conocidos. Además, el intelectual no puede demostrar
que su propuesta es más eficaz que la vigente (Merton, 1964:
228 y 229).
Todo esto desemboca en que el profesional, en cuanto intelectual,
debe superar un conflicto inicial entre su propio carácter
profesional (que le ha otorgado criterios propios de resolución
de problemas) y la pretensión formalista del sistema. Así, mientras
la formalización prescribe cómo se realizan las tareas, con
minuciosidad, cuándo y por quién deben ser realizadas, la profesionalización
resuelve el quién mediante la habilitación profesional,
y el cómo y el cuándo quedan determinados por las reglas
propias de cada profesión. Sobre estos antecedentes puede sostenerse
que formalización y profesionalización deben ser términos
inversamente relacionados (a mayor formalización, menor calificación
profesional del agente), y si esto no ocurre, es segura
fuente de conflicto en la organización.

Los fines.

El sistema racional orientado hacia fines propuestos, según

Weber, o la organización científica del trabajo de Taylor resultan
tan difíciles de creer como de sostener. Una organización que
se correspondiera con el tipo ideal estaría lejos de la perfecta
eficiencia, y además condicionaría un alzamiento permanente de
sus miembros contra las tentativas de robotización implícitas en
pedir tal ajuste de conductas a normas preestablecidas. Esta crítica
se debió a aportes de Alvin Gouldner (1954). A partir de allí
resulta más claro que los llamados fines estatutarios (los que
constan en leyes, estatutos, contratos, programas, etc.) deben
ser confrontados con los fines reales, que son los cumplidos en
la organización como consecuencia de la interacción de sus miembros
significativos (o de los estratos de la misma, de modo directo
o a través de líderes), en consonancia o en disonancia con las
normas que definen los fines estatutarios.
De este modo un concepto simple como el de fin (estado futuro
de cosas o meta que se intenta alcanzar por la organización)
resulta sumamente complejo en la práctica, cuando se observa
que los fines de cada nivel organizacional (propietarios, dirigencia,
supervisión, ejecución, etc.) pueden ser discrepantes con los
fines estatutarios. Además, el primer fin de la organización es
su subsistencia, y esto implica el control del medio externo (que
existe fuera de la organización, como sistema social en relación
con ella) y el medio interno (relaciones cooperativas o conflictivas
entre los miembros).
En síntesis, los fines serán entonces el resultado de la interacción
de miembros significativos de la organización, realizada
sobre una base normativa prevista por reglamentos y normas
informales internalizadas por aquellos miembros. Son combinaciones
más o menos adecuadas de elementos pasados (normas),
proyectados hacia el futuro (estado de cosas pretendido) y hacia
afuera (en cuanto la organización es un sistema abierto).
El cumplimiento de los fines presenta otros problemas en
cuanto a la medida. ¿Qué quiere decir que un fin se alcanza?
Toda organización moderna intenta ser racional, y en este sentido
se llama efectividad al grado en que la organización realiza
sus fines. Pero en teoría organizacional se distingue este concepto del de eficiencia (que mide los
recursos empleados para el
cumplimiento de esos fines), de modo que una organización
efectiva podría ser ineficiente por gastar excesivamente en comparación
con otras para producir lo mismo.
A su vez, esos dos conceptos conducen a otros. En algunos
casos, la efectividad y la eficiencia no muestran la verdad de la
"producción organizacional". Una universidad que no desgranara
excesivamente la matrícula y por lo tanto produjera una elevada
cantidad de graduados respecto de los ingresantes, y a un
costo inferior a otras, podría, a pesar de ello, ser ineficiente si
se midiera el nivel de capacitación que poseen los egresados. lia
eficiencia tiende a medirse por cantidad y no por calidad.
Existe, por otra parte, un concepto de seudoeficiencia, que
indica el costo aparentemente reducido en comparación con otras
organizaciones, para los mismos productos, pero en realidad elevado:
por ejemplo, una organización que apareciera como eficiente
a costa de un alto nivel de conflicto, de neurosis o de enfermedades
físicas de sus miembros, etc.
¿Qué ocurre cuando hay varias metas y los recursos que se
otorgan a unas deben quitarse a otras, ya que no alcanza para
cubrir a todas? Muchas veces los fines reales son elecciones que
realiza la organización, como decisión política (interna —sin perjuicio
del mercado y la competencia— en las privadas, pero predominantemente
externa en las públicas). Las elecciones se
realizan entre los varios fines estatutarios propuestos por el programa
normativo, u otros fines sustitutivos que grupos con poder
dentro de ella puedan hacer valer como ajustados a los estatutos
(aunque no lo sean). En el caso de un objetivo de lucro combinado
con un servicio público, aparece una situación típica:
la clínica privada, los servicios de información pública, el espectáculo,
la enseñanza privada. El fin comercial puede ser antepuesto
o postergado frente al comunitario, en cualquiera de esos
casos; o por el contrario, la política externa puede prescribir la
inefectividad o la ineficiencia por motivos ajenos a la estructura:
una universidad sin restricciones al ingreso de alumnos, por
imposición de las combinaciones partidarias, pero sin presupuesto
para atenderlos (caso de las nacionales argentinas a partir de
1983), tiene como resultado operativo el desgranamiento de la
matrícula por imposibilidad de retener alumnos, o la disminución
del nivel de capacitación de los egresados por limitación en
el número o calidad de los profesores y déla infraestructura
académica. En otros casos, los fines aparecen como incompatibles: la
insistencia en uno debilita al otro, e inversamente; una cárcel
puede ser pensada como organización de seguridad o como lugar
de rehabilitación de presos, pero la ejecución de un fin limita el
otro. Cuanto más represiva sea, menos rehabilitará".

Organización como conjunto de posiciones sociales.

La organización debe ser acompañada por la organización entendida como conjunto de

status normados e interrelacionados, si se pretende describir y
explicar su funcionamiento.
Estos status deben ser definidos, en
cuanto al sistema de expectativas que generan, de acuerdo con las
normas de todo tipo que los rigen.
Una organización cuyo objetivo es el lucro, deberá seguramente limitar el cumplimiento de muchas
normas jurídicas para poder competir y vencer a sus rivales
en el mercado. En una economía desorganizada, la norma real
que permita la competencia puede ser la evasión impositiva. En
la Argentina, éste ha sido un fenómeno común, en el cual la competitividad
se encontró durante años condicionada por el incumplimiento
relativo de las cargas fiscales, que aumentaban correlativamente
para compensar la evasión, constituyendo así un
círculo vicioso al generar, frente a la mayor presión, nueva y
creciente evasión de otros contribuyentes, anteriormente dispuestos
a abonar sus impuestos. Esta circunstancia puede convertir
a la economía en una economía "informal", que subsiste a partir
del incumplimiento generalizado de las leyes fiscales y sociales.
Observadas desde la óptica formal -y -real- es la única manera
de cumplir el status comercial de acuerdo con las regías
vigentes en el mercado, o desaparecer. Por lo tanto, un problema
de tal gravedad no se puede solucionar con nuevas leyes más
represivas, ni con mayor presión fiscal (soluciones jurídicas),
sino con el cambio en las reglas reales de funcionamiento, rompiendo
el círculo vicioso existente. Una vez más, la función de la sociología no es condenar, sino
describir y explicar, lo -que no equivale a justificar.
Señalar una vez más la insuficiente comprensión
de la realidad que representa asumir el deber ser legal como
modelo de la actividad desarrollada en los grupos sociales.
Una consecuencia de superar el error de tomar exclusivamente
las expectativas normativas legales puede comprender
alguno de los siguientes supuestos:
a) Expectativas no coherentes según la jerarquía. La falta
de coherencia entre las expectativas de las posiciones organizacionales,
de acuerdo a quien las tenga del ocupante del cargo
(un superior o un inferior), puede no ser comprendida si se
acude exclusivamente al reglamento: en éste, seguramente el
"cargo" tendrá una competencia, y la distancia social fija determinará lo que puede pedir el superior al
subordinado y éste a su inferior. Pero bien podría ser que lo que pide el superior al
ocupante del cargo en mira sea incompatible con lo que espera
el subordinado de su superior. El superior puede pedir
que el supervisor haga cumplir las órdenes estrictamente a los
que siguen en la escala jerárquica, pero los últimos destinatarios
pueden pretender benevolencia informal de su supervisor, o tolerancia
en las desviaciones formales, y castigarlo informalmente
si se comporta con fidelidad a la gerencia.

b) Expectativas no coherentes según los fines propios. Los

fines de cada estrato organizacional influyen en la interacción
y modifican las expectativas normadas reglamentariamente.
Dentro de un mismo nivel puede haber fines propios
que sean incompatibles con los de la organización y no por
ello irracionales para el actor. Si un empleado debe elegir entre
cumplir los fines organizacionales y los personales en el mismo
lapso, probablemente elegirá estos últimos: es común ver en
nuestra administración pública la utilización de tiempo organizacional
para la propia formación, utilizándose abusivamente
las normas que permiten cierta elasticidad en el presentismo
(estudiantes empleados, con licencias por exámenes).

c) Expectativas divergentes múltiples. Este "organigrama real" nos indicaría

también las líneas de influencia y liderazgo real, los fines cumplidos,
los dejados de lado y los ocultados, y de todo ello resultaría
la organización en su funcionamiento concreto, no en el
imaginado.

El sistema de poder.

De acuerdo con un esquema formal, la autoridad controla

el desempeño de los papeles en la organización y tiene por objeto verificar el cumplimiento de los
fines. La influencia es unidireccional
(el superior sobre el inferior), depende exclusivamente
del cargo y debe considerarse más la posición que el ocupante.
Sabemos también que según el modelo, el "soberano legal"
típico manda y obedece de acuerdo con la ley, y el poder
es atributo del cargo (Max Weber). Sin embargo, no es ésta la opinión de Crozier,
que atribuye al poder la posibilidad de carecer de normas
reguladoras de la propia conducta: la previsibilidad del comportamiento
es consecuencia de la inferioridad jerárquica. Aunque el inferior jerárquico vea a su superior como
libre, lo mide de acuerdo con sus propias normas; no conoce las normas
por las cuales el superior (así sea funcionario político) queda
condicionado en su conducta, y que pueden no ser las organizacionales
formales que él conoce.

Liderazgo.

En la sociología organizacional suele hablarse de liderazpo

como la influencia interpersonal, ejercida en situación y orientada,
a través de un proceso de comunicación, hacia el logro de
una meta o metas especificadas (Tannenbaum y otros,).
Existen varias alternativas para la consideración del liderazgo,
algunas personales, otras como categorías de conducta.
Un caso del primer tipo es el concepto de Katz y de Kahn, para
los cuales el liderazgo significa una influencia por encima del.
nivel de obediencia a órdenes rutinarias, que proviene necesariamente
de cualidades personales de los ocupantes de los cargos.
Parece claro a través de lo expuesto que en las organizaciones
el líder más eficaz no es el burócrata automatizado que pretende
mandar y obedecer mediante normas jurídicas, sino el
que integra exitosamente normas primarias y secundarias, el que
combina intereses de la organización con intereses de los miembros
y no margina sus propios móviles, aunque logra no anteponerlos
a los comunes. Tratar a los otros como personas puede ser una regla de oro en materia de
conducción organizacional.
En otro lugar hemos intentado aplicar estas ideas a la administración
judicial, en la cual el juez, en general, es visto como
el "soberano legal típico" y no como un "gerente de servicios".
Tal actitud comporta la necesidad de conducir a un grupo de trabajo
hacia un objetivo, que no es ni burocrático ni técnico-legal: es,
simplemente, humano. Este tema remite a las categorías de poder
(que no es todo legal), y a la legitimidad, que en este caso
hace a la aceptación del fallo por los destinatarios y
también por el grupo de trabajo.
El compromiso, la motivación en las labores, tienen mucho
que ver con la posibilidad de incentivar conductas positivas en el
grupo de trabajo, y ello no surge de ningún estatuto. Sin embargo,
hacen a la única posibilidad de realizar una tarea adecuadamente
y sin un costo personal alto. Resulta más importante que el líder conozca las normas que
realmente rigen al grupo (y que le permitirán modificar algunas
de ellas) a que se aferré al reglamento como si todos actuaran
de acuerdo con él.
El liderazgo implica que si se da una orden, ésta debe ser obedecida;
pero esta afirmación no tiene una lectura lineal. No significa
que "toda orden —cualquiera que sea— debe ser obedecida", sino
que en el momento en que se toma la decisión de darla, el conocimiento
sobre su aceptación o rechazo debe ser el más amplio
posible, porque de lo contrario, un rechazo a la orden significa
cuestionamiento de la autoridad y rebaja la posición del líder.
Para que esto no ocurra, se supone que el líder debe conocer el
límite real de su autoridad y no el que le otorga el reglamento.
Su autoridad puede ser mayor o menor que la reglamentaria,
y debe saberlo, porque si actúa a ciegas, la respuesta será frustratoria
de las expectativas ajenas, y de las propias.
Las órdenes que pueden y serán cumplidas,
es que deben ser dadas cuando son esperadas, y no puede
omitirse esta expectativa de los subordinados.
No dar la orden esperada puede ser tan grave como
dar órdenes que nadie quiere o espera.
La discrecionalidad del líder también está normada; nadie
hace lo que quiere.
En general, el líder organizacional
no es el "príncipe", cuya voluntad es ley, y su margen de
disponibilidad suele ser condicionado interna y externamente,
como hemos indicado en páginas anteriores. Los límites son
puestos por la misma cultura organizacional, y la posibilidad de
introducir cambios depende de aquélla.
Esta actividad de conocimiento de normas a partir de
conductas requiere algo más que expertos en técnica sistémica
y en derecho. Hace falta una fina sensibilidad para escuchar,
ver, conocer y autocontrolarse. Un líder poco atento, que no ve
lo que ocurre, que se descontrola fácilmente, podrá ser un jefe burocrático legal, y tendrá la
obediencia debida a esa función (casi igual a nada). Nunca será un
líder de -grupo, ni motivará conducta alguna que mejore el desempeño
dé los miembros de la organización. La mejor respuesta
que puede tener es un desempeño mediocre; la peor, que se lo
ignore totalmente.

El proceso de comunicación.

De acuerdo con el modelo clásico, toda comunicación humana

tiene una fuente, persona o grupo que intenta transmitir
cierta información. El propósito se expresa como
mensaje; éste se emite a través de un código o lenguaje, que lo
codifica para poder transmitirlo (por ejemplo, la transformación
de ideas en palabras emitidas o en impulsos eléctricos). El mensaje
así codificado se transmite a través de un canal (el aire,
una onda portadora, un circuito eléctrico). Al receptor le llega
un mensaje y lo decodifica (interpreta el código y lo transforma
nuevamente en la idea aue quería transmitirse).
Esto ocurre si los códigos de transmisión y de recepción se
comparten y si no existe ningún impedimento al cumplimiento
del objetivo inicial; los obstáculos son numerosos,
La organización constituye un sistema de circuitos restringidos
y formalizados de canales de comunicación.
Esto sólo describe la comunicación
formal (escrita, en general, de acuerdo a la transmisión de información
por canales fijos entre posiciones establecidas). Nada dice
de toda la comunicación informal, que multiplica a la for- ,
mal en cualquier sistema, así sea el más burocrático. Se prefiere,
en general, no tomarla en cuenta y "atenerse al expediente".
Los canales formales e informales abarcan tanto a los verticales
como a los horizontales. Los primeros permiten la comunicación
hacia arriba y hacia abajo en la organización (órdenes,
pedidos, informes, notificaciones, quejas, sanciones); los segundos
comunican niveles de igual poder.
Una comunicación aceptable, desde el punto de vista del receptor,
cumple los siguientes requisitos: es comprensible, coherente
con las finalidades y los intereses de los destinatarios, y
capaz de ser ejecutada.
La comunicación vertical descendente se refiere a: 1) las
órdenes para hacer una tarea específica: instrucciones para el
trabajo; 2) la información diseñada para que se comprenda la
tarea y cómo se relaciona con otras tareas organizacionales: 3)
la información sobre procedimientos y prácticas organizacionales;
4) información de carácter ideológico para inculcar la noción de
una misión a cumplir: adoctrinamiento respecto de metas.

La efectividad de la comunicación depende de las características

de cada elemento del sistema: el emisor, el mensaje, el
canal, el receptor y los sistemas de codificación y decodificación.
El emisor debe emitir mensajes que representen ideas claras
y ejecutables; debe transmitirlos por un código que sea comprendido
por el receptor, y a través de un canal sin distorsiones e interferencias.
El receptor, a su vez, debe comprender el mensaje
y estar dispuesto a cumplirlo, por resultar compatible con sus
propios fines. Tales los requisitos de un sistema que funcione
con efectividad. Si no se da tal posibilidad, la situación de incertidumbre
informativa resultante puede ser calificada como de
entropía de las comunicaciones (Quiroga Lavié).
El tamaño del sistema de comunicación —extenso en las
grandes organizaciones— conspira contra la ausencia de distorsión
en el mensaje. De allí que la seguridad pretendida del sistema
burocrático se asentara en la comunicación escrita, más
confiable que la oral. Toda comunicación racionalmente emitida debe
propender a ser cíclica, es decir, volver al emisor inicial como
aceptación, rechazo o propuestas de modificaciones.

Otras causales de inefectividad en el circuito de comunicación

provienen de la sobrecarga informativa. Cuando se transmite
tanta información desde el medio externo, o por producción
interna, como para no poder ser absorbida ni procesada, aquellos
que están sometidos a tal situación reaccionan defendiendo
su posición y su tarea de varias maneras. Se puede omitir el
procesamiento de parte de la información, de un modo definitivo,
lo que es practicable sólo a condición de que la organización
presente un avanzado estado de anomia. En las que el proceso
de sobrecarga es crónico, se utiliza con mayor éxito la dosificación
(procesamiento de parte de la información, difiriendo el
resto para los momentos de menor flujo), con cuya política el
atraso se va acumulando, tal como ocurre en la administración
pública en general y en la de justicia en particular.
Una forma parecida es la filtración; en este caso no se trata
de una administración del trabajo y del tiempo, sino de la manipulación
creciente de información para presentar los acontecimientos
de un modo favorable al agente (resolver los casos
más importantes o los que dan imagen pública de "cumplimiento
del deber", ignorando los otros o dándoles un tratamiento "de
segunda"). Como alternativas, el error puede ser producto de la
sobrecarga, en la medida que no puede valorarse atentamente
toda la información recibida, y se responde inadecuadamente,
La llamada reducción de categorías de discriminación es una respuesta de
bajo nivel, vaga e imprecisa, para "salir del paso".
Todos éstos son modos por los cuales los miembros de la
organización -parecen contestar todos los requerimientos y controlar
la sobrecarga, cuando lo hacen en realidad cumpliendo
un trabajo de mala calidad, que no se orienta debidamente hacia
el medio externo. Sólo protege el propio sistema, la^ fuente de
trabajo y la rutina en la que se halla cómodo. Se ha centrado
en los intereses propios: los de Ja organización^ de acuerdo con
las propuestas estatutarias, han perdido valor, y las reales convalidan
el privilegio del medio interno sobre todo otro.
En otros casos, la respuesta inefectiva o ineficiente se produce
a través de canales parálelos, que se crean para compensar
la sobrecarga de los canales institucionalizados. Esto es común
también en nuestra administración judicial, por la delegación de
tareas en funcionarios de menor jerarquía.
Acumulación de demandas por déficit de canales y la indecisión
resolutiva por sobreabundancia de canales o alternativas,
son disfunciones derivadas de causas ajenas a los contenidos mismos
de las comunicaciones, pero que plantean la necesidad de
ajustar canales y demandas, y un código para su utilización que
determine el orden de prioridades y qué hacer con las demandas
que no se pueden atender. A juicio de Quiroga Lavié (1986:94),
esas demandas deberían ser devueltas reformuladas, para que los
demandantes pudieran atender sus reclamos por otras vías, o,
lo que es más importante, haciéndoles ver que disponen de otros
recursos para satisfacer sus reclamos. Un caso de éstos me parece
que existe con la sobrecarga de juicios civiles y comerciales
que podrían resolverse por el arbitraje, desconocido en el país
salvo en círculos muy específicos.
Por último, la respuesta ritualista, de la que hemos tratado,
y que consiste en pedir más información como recurso para no
resolver las peticiones, en casos en los que la mayor información
no es necesaria. En el ínterin, el agente puede dedicar su
tiempo a otras tareas, ya que tiene práctica para solicitar información
redundante sin excesivo esfuerzo. Si el agente ritualista
tiene éxito, puede desalentar y lograr el desistimiento de muchas
peticiones a fuerza de obstaculizarlas con su "máquina de
impedir" los objetivos organizacionales estatutarios. Si bien el
modelo es ajustado a la burocracia pública, se observa también en
las empresas privadas, en todos los casos que los intereses de los
agentes puedan hacerse prevalecer sobre los del conjunto y sobre
el servicio prestado al medio externo.
Cambio organizacional.

Se ha planteado el cambio como

un cambio dentro de la estructura aparente de la organización.
Sin embargo, debe entenderse como un cambio en su cultura. Los
administradores formales y los juristas.
Un ejemplo puede aclarar la discrepancia entre lo requerido
y lo propuesto, valorando las actividades como instrumentos.
Kliksberg hace mérito de la ruptura entre lo que en muchos estudios se entiende por "administrador
eficiente" y las tareas que concretamente realiza un líder organizacional
de éxito en la cultura occidental. El modelo formal
sostiene que la problemática organizacional se basa en la progra--
mación y el ordenamiento de un conjunto de funciones, de modo
optimizante en relación a los objetivos fijados; para esto se proponen
organigramas ideales, se describen cargos, normas, procedimientos,
planes, etc., marginando mucho de lo que hemos analizado
en las páginas anteriores. Estudios empíricos, por el contrario,
demuestran que los líderes organizacionales exitosos en
empresas comerciales, más que en tareas de comunicación formal
y adecuada al trabajo reglamentado, pasan largas horas en
comunicaciones informales y fragmentarias. Su comportamiento
es menos sistemático, más informal, menos reflexivo, más reactivo,
menos organizado, y más frivolo que lo supuesto por cualquier
estudioso de un sistema de planeamiento estratégico (Kotter).
Estas conductas, que aparecen como disfuncionales y dispendiosas
en un marco formal y racional de efiqiencia, son funcionales
en el marco de actividad realmente requerida para el
logro de objetivos.
Lo que ocurre es que ios líderes exitosos prestan atención a
los requerimientos reales, y no a los formales, de la situación,
y actúan en consecuencia. Es decir que hacen exactamente lo contrario de lo
prescripto por los modelos formales de eficiencia de acuerdo a
objetivos.
En un caso como el indicado, la incentivación de criterios
formales para el cambio no originará ninguno, porque la actividad
de éxito no se encuentra orientada hacia esos modelos sino
hacia otros, para los cuales no hay preparación posible en un
paradigma que no los incorpora, sino que los considera disfuncionales.
Por otra parte, el conocimiento de la cultura organizacional
y de las reales medidas de la efectividad son básicas para cualquier
cambio que se intente. Así, si una organización (pública,
en general, pero también privada, ya que no hay correlaciones
simples en este campo) tiene como objetivo la defensa de los
puestos de trabajo, resultando los fines estatutarios meros pretextos
para el mantenimiento formal de la estructura, será inútil
pretender un aumento de efectividad en la que nadie está comprometido.
Si una estructura académica tuviera por objetivo el
reparto de títulos y honores entre miembros adscriptivos, y no
el aumento o el desarrollo del conocimiento, cualquier reforma
que tienda a fijar criterios racionales para elevar el nivel de excelencia
de sus miembros, o incorporar agentes destacados en
cada área, estará destinada a fracasar, pues significaría el fin
de un marco cultural prevaleciente.

Otro tanto cabría decir de los "comerciantes de la ciencia", que, según

resulta visible, no comparten con los otros dos grupos la "idea
de lo que debe hacerse" en la organización considerada.
Muchas sordas luchas que revierten en el marco organizacional
como una formalidad errática (cambios permanentes de
política) obedecen a la imposibilidad de definir un marco cultural
en virtud de los conflictivos intereses existentes entre los
miembros. Y esto lleva a la idea de resistencia al cambio, de la
mano de agentes que sienten que ello perjudica sus intereses.
La rutina es el caso más conocido, pues es la resistencia pasiva
de miles de empleados y funcionarios anónimos de cualquier organización.
Por supuesto, no todas las estructuras son igualmente resistentes,
pero aquellas que guardan "rutinas de trabajo" como tesoros
valiosos —venerables tradiciones—, casi fines organizacionales,
las que practican el nepotismo y la adscripción para la incorporación
y promoción de sus agentes, rechazando por cualquier
medio (entre los cuales la violación de la ley es el que
menos preocupa) la posibilidad de acceso del "técnicamente capaz"
pero "ajeno al grupo" (casi un "extragrupo" al que se guarda
hostilidad y prejuicio aun sin conocerlo), dificultarán seriamente
cualquier cambio planificado' o estrategia formal que
quiera introducirse para producirlo. Salvo, obviamente, que se
conozca a fondo la cultura a modificar y se tengan instrumentos
para desarmar su funcionamiento.
En síntesis, que el cambio de las organizaciones
no reside ni en el cambio de personas ni en el cambio de estructuras
formales, aunque ambos sean necesarios como complemento de
otros cambios en profundidad. Sólo puede efectivizarse a través
de un cambio en las expectativas de las posiciones del sistema,
es decir, un cambio en las normas que rigen la acción, y que, como
hemos sostenido reiteradamente a lo largo de este libro, sólo
mínimamente son jurídicas o técnicas. No hay cambio unilateral,
ni cambio por ley, ni cambio de personas en unas u otras posiciones
que puedan alterar la realidad cultural: debe variarse una
ética, las costumbres, los valores comprometidos en la acción. La
ley podrá reforzar las ideas a condición de ser sentidas como
apropiadas.
El medio externo puede obligar al cambio para permitir la
subsistencia de la organización. Los fines pueden agotarse o carecer
de aceptación y tornarse de imposible cumplimiento. En
estos casos el cambio resulta vital para la organización, aunque
sólo posible si además tiene los recursos suficientes para afrontarlos.
En todos los supuestos, el cambio significa una profunda
transformación, y se vincula con la planificación a mediano o largo
plazo, aceptando la validez de la idea según la cual no puede
haber cambio cultural con miras cortas (introducción de modificaciones
exclusivas en lo formal) ni fundado en el oportunismo
de lo inmediato.

Cambios de primero y de segundo orden.

Los cambios formales (en, el sistema, que no alteran la

estructura real) son cambios de un cierto orden. Los cambios
que interesan, teórica y prácticamente, son cambios del sistema
(cambios de un orden superior), porque proporcionan una salida
del sistema (Watzlawick llama a estos cambios
de primero y de segundo orden).
Dentro de este modelo, un cambio de cultura sería uno de
segundo orden, porque afecta lo que cada uno espera del otro
en las relaciones sociales integradas, mientras que un cambio legal,
tecnológico dentro del sistema, o de personas en la misma
estructura dada, es cambio de primer orden: sólo afecta algún
elemento del- conjunto, aunque para el "reformador" pueda parecer
sustancial. Estos cambios formales pueden ser, como resultado,
"cambios cero": luego de conmocionar el sistema, de
pagar un alto precio en tecnología, normas o personas, a mediano
plazo nada es distinto.
Mientras un cambio de primer orden trata de modificar un
comportamiento por otro, a partir de técnicas o normas jurídicas,
un cambio de segundo orden supondría un "cambio en la manera
de comportarse". Como se ve, en las cuestiones de cambio organizacional muchas
veces las soluciones que se proponen suelen ser el problema
a resolver. Pero ésta no es la única cuestión, ya que en la estrategia
de cualquier cambio son dos las actividades erróneas y no
una: ver soluciones donde no las hay (problema de los utopistas),
o no ver ningún problema donde realmente existe (problema
de los simplificadores). Cambiar voluntariamente una cultura
puede ser tarea cercana a la utopía, pero, seguramente, resumir
todo en técnicas y leyes es una simplificación de los problemas
organizacionales que como tal no tiene elementos para
abordar un cambio del sistema, un cambio de segundo orden.