Clase Nº1

Elementos básicos
del proceso de
Planificación Estratégica

Proceso de Planificación Estratégica,

Aplicación y Control de Resultados
Análisis Externo
Visión
Selección de Presupuestación
Misión
la Estrategia
Objetivos
Análisis Interno Implementación

Evaluación

Control
Proceso de retroalimentación
Proceso de Generación de la Estrategia
1-2

Proceso de Planificación Estratégica

• Visión :
Constituye una de las principales
características de la Planificación
Estratégica, es una declaración de
la aspiración de la organización.

“Lo que se desea ser”

1-3

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 Ser la Empresa de mayor valor
económico dentro de la industria de
telecomunicaciones móviles, sus
desarrollos y desafíos, a través del
reconocimiento de nuestros clientes,
empleados y sociedad en general.

Entel PCS.

1-4

"Codelco, empresa cien por ciento

estatal, será líder mundial en
competitividad, desplegando todo el
potencial de su gente y de sus negocios“

Corporación Nacional del Cobre

1-5

Proceso de Planificación Estratégica

• Misión : Propósito genérico acorde

con los valores o expectativas de los
accionistas y grupos interesados.
Debe mostrar una definición presente
y futura acerca de productos, áreas
geográficas y maneras de competir.
Debe guardar estrecha relación con la
Visión corporativa.
1-6

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 El objetivo fundamental del grupo Peugeot
Citroën es proseguir con su crecimiento.
Crecimiento que se apoya en el ambicioso
desarrollo de las gamas de productos
Peugeot y Citroën, a su vez basado en la
innovación y excelencia en los campos
clave, el desarrollo internacional y la
flexibilidad y el control de los costos.
Peugeot- Citroën Internacional
1-7

Nuestra Misión:
 Consolidar la posición de la empresa, como un productor
de clase mundial.
 Operando grandes y eficientes plantas productivas.
 Sirviendo a un grupo cuidadosamente seleccionado,
diversificado y global de clientes.
 Desarrollando las destrezas profesionales y personales de
nuestros empleados.
 Protegiendo a la gente y al medio ambiente.

CMPC - Celulosa 1-8

• Objetivos: Afirmación genérica del

propósito de la Empresa
Deben ser:
 Claros
 Reales
 Cuantificables

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 Análisis Del Sector Externo
(Sector Industrial)

1 - 10

¿Qué es un Sector Industrial?

• Conjunto de empresas que poseen productos

o servicios que tienen baja elasticidad
cruzada de demanda con otros productos, es
decir muchos productos sustitutos.

Por ejemplo: el sector calzado

1 - 11

• Independiente de cuan bien lo haga una

empresa, su rentabilidad está determinada
por el Sector Industrial donde compite.

Por lo tanto, resulta relevante determinar

el potencial del Sector

Oportunidades Amenazas
1 - 12

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 El Análisis de la Industria
• Un determinado sector industrial puede ser o no
atractivo.

• Dicha atractividad debe sustentarse en factores

intrínsecos a la Industria, y no sólo, a las empresas
que compiten en él.

• Un sector más atractivo será aquel que presente

situaciones favorables para la empresa, lo cual
deberá reflejarse en la rentabilidad de esta última.

1 - 13

El Análisis De La Industria Debe

Contener Lo Siguiente:

• Análisis de las 5 fuerzas competitivas (Porter)

Tendencias Futuras y Presentes
Factores Críticos del éxito
Conclusiones
(Oportunidades y Amenazas)

1 - 14

Según Porter, Existen 5 Fuerzas que

Determinan el Atractivo de una Industria

• Rivalidad Competitiva
• Poder de los Compradores
• Poder de los Proveedores
• Amenazas de Nuevos Entrantes
• Bienes o Servicios Sustitutos
Cada una de ellas puede ser alta o baja,
dependiendo de su magnitud

1 - 15

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 La Rivalidad Mide el Grado de
Competencia Actual
• Concentración y Equilibrio de los actores
 Número de competidores
 Tamaño de los competidores
• Crecimiento de la Industria
• Posibilidad de diferenciación
• Dispersión Geográfica
• Barreras a la salida
 Activos especializados
 Restricciones gubernamentales o de mercado
1 - 16

¿Es Posible la Entrada de un

Nuevo Competidor?
• Esta pregunta debe responderse a la luz de los
siguientes puntos:
 Economías de escala
 Fuerza de marca
 Costo de cambio de los clientes
 Regulaciones estatales (Bancos)
 Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
 Licencias (Celulares)
 Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

“BARRERAS DE ENTRADA”
1 - 17

¿Existen Productos que Podrían

Sustituir a la Industria Actual?

• Es importante determinar el grado de

sustitución, pues casi siempre es imperfecto.

• Hay que evaluar los costos de cambio para

los clientes.

• Como ejemplo tenemos:

 Agua, Vinos y Bebidas en Industria de la cerveza.

1 - 18

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 ¿Tienen Fuerza los Clientes en la
Industria?
• Concentración de compradores en relación al
numero de vendedores.
• Grado de especificación del producto vendido y la
necesidad de este en el comprador.
• Capacidad de compra / Tamaño del comprador.
• Porcentaje de las compras del cliente de nuestras
ventas.
• Contribución de los productos a la calidad o
servicio de los compradores.
• Importancia de los productos de los proveedores
en el bien final.
1 - 19

¿Cuál es la Fuerza de los Proveedores?

• Grado de concentración de los mismos.

• Tamaño de los proveedores.
• Contribución de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos en la
Industria.
• Importancia de los productos de los
proveedores en el bien final.

1 - 20

Gráficamente
Nuevos Entrantes

Proveedores Compradores
Rivalidad
Competitiva

Sustitutos
1 - 21

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 ¿Qué Sucederá en el Futuro?

• El análisis anterior permite determinar la

atractividad actual, pero ¿el futuro seguirá así?

• Como la respuesta es probablemente que no, se

deben analizar las nuevas tendencias en el sector
industrial
 Alianzas estratégicas
 Estrategias de los competidores
 Cambios de la tecnología
 Etc...

1 - 22

Lo Anterior Permitirá Determinar los

“Factores Clave de Éxito y Riesgo”

• En base a todo el análisis realizado, se

pueden definir cuales son las “claves” en el
negocio, que permitirán permanecer y ser
rentables. (OPORTUNIDADES) y cuales
harán al negocio riesgoso (AMENAZAS)

1 - 23

En Resumen:
La situación más competitiva ocurre
cuando las 5 fuerzas implican
condiciones de rendimiento muy bajos,
incluso negativos. (AMENAZA)

Cuando las fuerzas competitivas no son

poderosas, la estructura de la industria es
atractiva, es decir, rendimientos
superiores. (OPORTUNIDAD)

1 - 24

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  Para luchar con éxito se deben idear
estrategias que:

 Aíslen a la empresa de las 5 fuerzas.

 Influyan en las presiones competitivas

para cambiar en dirección favorables.

 Creen una posición de ventaja poderosa,

segura y sostenible en el tiempo.

1 - 25

¿ Que es una estrategia

competitiva ?

1 - 26

• Son las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria.

• Son la respuesta a las cinco fuerzas

competitivas.

1 - 27

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 Estrategias

Según M. Porter existen tres

alternativas estratégicas para
cualquier empresa en un determinado
sector.
A esto se les conoce como:
Estrategias Genéricas
1 - 28

Estrategias Genéricas
Ventaja competitiva
Bajo Costo Diferenciación
Objetivo de Mercado

Amplio 1. Lider en 2. Diferenciación

Costos

3. Enfoque (Nicho)
Reducido
Foco Foco
Costo Diferenciación

1 - 29

Líder en costo: Tener el costo más bajo

y lograr un volumen alto de ventas.
• Se espera que esto permita obtener utilidades por
encima del promedio y proteja a la empresa de las
cinco fuerzas competitivas.

Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades Eliminación de
competidores
ineficientes
1 - 30

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 El Liderazgo en costo requiere :
• Lograr una alta participación relativa de mercado.
• Exige un diseño del producto que facilite su
fabricación.
• Generar economías de escala.
• Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas.
• Podría implicar además:
 Grandes inversiones de capital en tecnología de punta.
 Precios agresivos.
 Reducir los márgenes de utilidad.

1 - 31

Estrategia de Diferenciación:
• La diferenciación se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca.
• Como resultado debería producir una menor
sensibilidad al precio (Inelasticidad).
• Diferenciarse significa involucrarse en actividades
costosas como:
 Investigación
 Diseño del producto
 Materiales de alta calidad, o
 Incrementar el servicio al cliente
1 - 32

Estrategia de Nicho
• Se basa en la premisa de que la empresa está en
condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido, en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

• Como resultado, la empresa se diferencia al

atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas.

1 - 33

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 Actualmente se reconoce que las 3
estrategias genéricas son inestables

• Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se

necesitan modelos más dinámicos para concebir la
ventaja competitiva.
• Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos
estáticos de estrategia que describen a la
competencia en un momento específico.
• Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se
daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva.

1 - 34

La realidad es que las ventajas de una estrategia

sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas, las
ventajas se convierten en un costo.
La empresa sólo podrá explotar su ventaja, durante
un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse
y se necesita una nueva iniciativa.

Las empresas deben buscar no sólo estrategias

exitosas, sino también sostenibles en el tiempo.
1 - 35

Finalmente.................
Una buena estrategia será:
• Aquella que logre una posición competitiva por
sobre de la posición de sus competidores.
• Aquella que sea sostenible en términos de recursos
financieros.
• Aquellas que sean potenciadas con las capacidades
de la empresa.
• Aquellas que sean sostenibles en el tiempo.

1 - 36

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 Planificación Estratégica

Corporativo

U.E.N

Funcional

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Corporación
(Holding)

U.E.N 1 U.E.N 2 U.E.N 3

Función 1 Función 1 Función

Función 11

Función 2 Función 2 Función 2

1 - 38

Unidad Estratégica De Negocios

(UEN)
La General Electric, introdujo el concepto de
“strategic business unit” o unidad estratégica
de negocios, pensando en que es un pequeño
negocio establecido en el interior de una
entidad mayor, para asegurar que un cierto
producto o línea de productos reciba la misma
atención que si lo manejara una empresa
independiente.

1 - 39

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 Unidad Estratégica De Negocios
(UEN)
Este concepto puede expresarse como: “Unidad u
órgano empresarial, compuesto por uno o más
productos muy determinados, que tienen un
mercado básico común muy delimitado, al
frente de la cual hay un director que tiene la
responsabilidad de integrar todas las
FUNCIONES, mediante una estrategia, frente a
uno o varios competidores identificables”.

1 - 40

UEN´s
• Características:
• Se identifican con un negocio aparte del resto de UEN
del Holding.
• Misión propia.
• Competidores propios.
• Clientes propios.
• Grupo de ejecutivos propio con responsabilidad en
cuanto a utilidades.
• Pueden compartir recursos con otra UEN del Holding.

1 - 41

Finalmente............

Como queda la
Planificación Estratégica
Empresarial ?????????

1 - 42

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 Planificación Estratégica Empresarial

EMPRESA
MISIÓN
METAS
OBJETIVOS

UEN 1 UEN 2 UEN 3

MISIÓN MISIÓN MISIÓN
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ÁREAS FUNCIONALES ÁREAS FUNCIONALES ÁREAS FUNCIONALES

MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
FINANZAS... FINANZAS... FINANZAS...

1 - 43

La contabilidad gerencial y su
relación con las distintas
U.E.N de un Holding o
corporación, serán objeto de
la próxima sesión.

1 - 44

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