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Haga de su empresa

una fábrica de talentos


por Douglas A. Ready y Jay A. Conger

Septiembre 2007
Reimpresión R0709M-E
Deje de perder lucrativas oportunidades de negocios
porque carece del talento para desarrollarlas.

Haga de su empresa
una fábrica de talentos
por Douglas A. Ready y Jay A. Conger

A
pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia han eliminado los cargos de gerente país en naciones peque-
de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes su- ñas. Sin embargo, dado que estas posiciones exponen a los
mas de dinero que las empresas destinan a sistemas empleados de alto potencial a una amplia gama de proble-
y procesos que respaldan la gestión del talento, a un número mas, los ahorros iniciales podrían verse superados con creces
pasmoso de éstas todavía les resulta muy difícil llenar puestos por la pérdida de las oportunidades de desarrollo.
clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. Incluso cuando las prácticas y los sistemas técnicos de
En 2005, realizamos una encuesta entre ejecutivos de recursos apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la gestión
humanos de 40 empresas de todo el mundo: prácticamente to- del talento fracasará sin un profundo compromiso de los
dos dijeron que su caudal de empleados de alto potencial era altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que
insuficiente para ocupar los cargos directivos estratégicos. participaron en nuestra investigación tuvo dificultades para
 El problema es que, aun cuando las empresas cuentan con lograr que los altos ejecutivos centraran su atención en los
procesos de desarrollo de talentos (97% de los consultados temas de talento. Con frecuencia, los altos ejecutivos de línea
señalaron que contaban con procedimientos formales para aseguran vehementemente que obtener y mantener a los
identificar y desarrollar su próxima generación de líderes), mejores empleados es una de sus mayores prioridades, pero
estas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las después no actúan en consecuencia. Algunos ejecutivos aún
empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando
mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas primas o utilizando a los mejores reclutadores de ejecuti-

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vos, mientras otros se distraen con prioridades distintas. La Por ejemplo, considere cómo una fábrica de talentos, el
pasión debe comenzar en la cima de la organización y debe icono de los bienes de consumo masivo Procter & Gamble,
impregnar toda la cultura corporativa; de lo contrario, los encontró a un líder para un joint venture en crecimiento
procesos de gestión del talento pueden degenerar fácilmente en Arabia Saudita. Se requería a alguien con experiencia en
en rutinas burocráticas. mercados emergentes, que hubiera trabajado en otros países
Podría decirse que el desafío de llenar puestos clave se y en la industria de los detergentes para ropa, y que estuviera
instaló sigilosamente en las empresas, muchas de las cuales dispuesto a trasladarse a Arabia Saudita a la brevedad. Para
percibían el desarrollo casi como un beneficio para los em- el departamento de recursos humanos de la mayoría de las
pleados. Hoy, los cambios demográficos –en especial, la inmi- empresas, encontrar y contratar a un alto ejecutivo de se-
nente jubilación de los baby boomers– y los cambios en las mejantes características implicaría un diálogo prolongado
condiciones de negocios –el crecimiento significativo en mer- con candidatos internos y externos, que finalmente podría
cados mayormente desconocidos, como China, por ejemplo– fracasar. P&G, sin embargo, buscó en su base de datos global
se combinaron para desencadenar una especie de tormenta de perfiles de talentos e identificó a cinco sólidos candidatos
perfecta. El desarrollo de liderazgo se ha transformado en un potenciales en apenas unos minutos. Finalmente, encontra-
proceso mucho más estratégico, y los procesos deficientes y ron al candidato ideal y, tres meses después del comienzo
la falta de atención de los ejecutivos ahora tienen un costo de la búsqueda, el nuevo ejecutivo estaba abocado a sus
tangible. Hemos participado en varias reuniones de comités funciones.
ejecutivos de empresas que se han visto obligadas a dejar En este artículo examinamos los procesos de recursos hu-
pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no manos en dos fábricas de talentos: Procter & Gamble y el
contaban con los talentos necesarios para llevar a cabo sus gigante de servicios financieros HSBC Group. Seleccionamos
estrategias de crecimiento. Una empresa de financiamiento a estas empresas porque, aunque abordan la gestión del ta-
y desarrollo inmobiliario con sede en Londres, por ejemplo, lento desde perspectivas ligeramente distintas, ambas ilus-
estaba preparándose para una gran obra de reconstrucción tran el poder de un enfoque compartido en la funcionalidad
en Berlín; se trataba de una iniciativa que proporcionaría y en la vitalidad. P&G instauró múltiples sistemas y procesos
no sólo una inyección de ¤500 millones en ingresos en un para desplegar talentos; HSBC trabajó vigorosamente para
período de dos años, sino también una oportunidad de invo- incorporar procesos de talento en el ADN de la firma. Ambas
lucrarse desde el comienzo en muchos otros proyectos en esa empresas pueden decir que tienen un caudal constante de
región. Cuando el comité ejecutivo revisó la lista de personas líderes actuales y futuros.
que podrían hacerse cargo de la tarea, el CEO advirtió que los
mismos nombres aparecían como los únicos candidatos para Funcionalidad: ejecución eficaz
otras iniciativas importantes en consideración. Y cuando pi- La funcionalidad se refiere a los procesos mismos, las herra-
dió a los jefes de unidades de negocios que propusieran otros mientas y los sistemas que permiten a una empresa asignar
candidatos, éstos respondieron que no había. La estrategia de personas con las habilidades adecuadas en el puesto ade-
crecimiento de la empresa dependía de esos proyectos, pero cuado en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia
ésta no había preparado gente que pudiera dirigirlos. Saudita. El buen diseño no es sólo una cuestión de excelencia
Algunas empresas, en cambio, enfrentan el futuro con con- técnica; vincular los procesos a los objetivos de la empresa es
fianza porque no se limitan a la gestión del talento sino que igualmente importante. En especial, los procesos deben con-
construyen lo que llamamos “fábricas de talentos”. En otras tribuir al logro de los intereses principales de la mayoría de
palabras, combinan la funcionalidad, los rigurosos procesos los CEO: impulsar el desempeño y crear un clima eficaz.
de desarrollo de talento que contribuyen a alcanzar objeti- En 2002, por ejemplo, después de años de crecer mediante
vos estratégicos y culturales, con la vitalidad, el compromiso adquisiciones, HSBC cambió su estrategia para concentrarse
emocional de los ejecutivos que se refleja en la actividad en crecer orgánicamente. La meta era fortalecer los recursos
cotidiana. Esto les permite desarrollar y retener empleados locales en varias regiones para atender a los clientes cada día
clave y llenar los puestos rápidamente para así satisfacer las más globales de la empresa. Para alcanzar este objetivo era
necesidades del negocio en permanente evolución. necesario un cambio cultural, ya que HSBC siempre había

Douglas A. Ready (dready@icedr.org) es profesor visitante de comportamiento organizacional en London Business School y fundador y
presidente de ICEDR, un centro de investigación dedicado a la gestión global del talento en Lexington, Massachusetts. Es autor y coautor de
diversos artículos para HBR, entre ellos “Cómo cultivar grandes líderes” (Diciembre 2004). Jay A. Conger (jay.conger@cmc.edu) es Henry
R. Kravis Chair en Estudios de Liderazgo en Claremont McKenna College, en California, y profesor visitante de comportamiento organizacional
en London Business School. Realiza investigaciones sobre recursos humanos en Center for Effective Organizations de Marshall School of
Business de University of Southern California, en Los Angeles. Su artículo más reciente para HBR es “Cómo generar un flujo de líderes”, con
Robert M. Fulmer (Diciembre 2003).

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operado como una confederación de empresas implacable- empleado los solicita; en relaciones establecidas, las conver-
mente independientes y autónomas. Como parte de la ini- saciones suelen efectuarse entre dos y cuatro veces por año,
ciativa, el banco se comprometió con una nueva promesa de según sea necesario. El objetivo es estructurar un conjunto
marca: ser “el banco local del mundo”, lo que garantizaría la de experiencias que permita un conocimiento profundo de
disponibilidad de un recurso local para los clientes, donde- todos los aspectos de la empresa y una comprensión de los
quiera que hicieran negocios. Stephen K. Green, presidente diversos entornos culturales en los que opera HSBC.
del consejo de HSBC, considera que desempeño y clima es- En efecto, se informa a los empleados que, si quieren alcan-
tán íntimamente ligados: “Si no creamos el clima interno zar los niveles ejecutivos más altos, deben estar dispuestos a
adecuado y no estamos a la altura de nuestra promesa de trabajar en al menos dos entornos culturales muy diferentes.
marca, no podremos alcanzar nuestro objetivo estratégico: En los últimos años, la cantidad de gente que hace esto creció
gestionar para crecer”. exponencialmente. “Un brasileño trabaja en una de nuestras
A fin de desarrollar talento local y, al mismo tiempo, man- filiales en China, nuestra filial de seguros”, nos cuenta Green.
tener parámetros globales, HSBC diseñó centralmente sus “Un armenio trabaja en India, en la función de TI, y un turco
prácticas y políticas de recursos humanos pero incorporó en Nueva York. Hay… cientos y cientos de ejemplos”. Green
cierta flexibilidad para adaptarse a las diferencias locales. reconoce que este enfoque es costoso –casi siempre es más
Hoy, la empresa cuenta con procesos de asesoramiento, re- económico nombrar a empleados locales– pero lo considera
clutamiento, gestión de desempeño y de carrera, y desarrollo una inversión vital para que la empresa logre sus objetivos
de liderazgo para toda la organización, pero que las sedes a nivel global.
locales pueden adaptar (dentro de ciertos límites) a su pro- HSBC todavía está refinando el proceso. Por ejemplo, el
pia disponibilidad de recursos y condiciones culturales. Al banco aprendió que la evaluación de los empleados con una
realizar evaluaciones, por ejemplo, cada sede debe elegir al escala del uno al cinco desmoralizaba a algunas personas,
menos dos herramientas de un menú, entre ellas exámenes por lo que modificó el proceso para calificar sólo a los em-
psicométricos, entrevistas individuales para sondear las aspi- pleados de los dos niveles más altos en algunas áreas. Para
raciones de las personas y feedback de 360 grados. Además, el resto, el feedback se plantea en términos de necesidades
deben utilizar una escala de calificación estándar e incluir y respaldo para su desarrollo, y no como “usted no logró en-
datos de desempeño de los últimos tres años. De esta ma- trar a la reserva de talento”. Este cambio toma en cuenta el
nera, la empresa puede garantizar cierto grado de objetivi- desarrollo profesional de los primeros años, el que requiere
dad y adoptar un lenguaje común de evaluación para todas adquirir una cierta experiencia antes de que la persona esté
las sedes y regiones. lista para avanzar.
  Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC HSBC también aprendió que, a pesar de las reservas de
creó un sistema de reservas de talento que realiza un se- talento, los líderes de las unidades locales seguían compor-
guimiento de los empleados de alto potencial y gestiona su tándose como los príncipes de sus respectivos dominios, en
desarrollo profesional dentro de la empresa. Una vez que se lugar de establecer contactos entre unidades que beneficia-
identifica a estos empleados, son asignados a las reservas de rían a toda la empresa. En resumen, el modelo internacio-
talento regionales o de unidades de negocios, gestionadas nal de trabajo en equipo era más una aspiración que un
por líderes locales de recursos humanos y de la unidad de principio operativo. Para cerrar la brecha entre aspiración y
negocios. Luego, los empleados de este grupo son seleccio- realidad, HSBC resolvió conflictos existentes en su sistema
nados inicialmente para nuevas tareas dentro de su región o de recompensas y tomó medidas para generar relaciones de
línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a puestos carácter más personal. Así, por ejemplo, el equipo de altos
que cruzan esas fronteras. Se considera que ellos tienen el ejecutivos lanzó lo que denominó conferencias de gestión
potencial para llegar a ser altos ejecutivos en una región colectiva, donde los empleados podían aprender acerca de
o negocio. En seguida, los ejecutivos de esas reservas de ta- los objetivos estratégicos de la empresa y sus operaciones
lento recomiendan a empleados para la reserva de talento en todo el mundo: otra manera de ayudar a las personas a
del grupo, que representa el cuadro más alto de ejecutivos sentirse parte de una organización que se extiende más allá
generales y que se administra centralmente. Se considera de su propia unidad o región. A cada conferencia concurren
que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar a nivel de aproximadamente 40 altos ejecutivos, nominados por el lí-
ejecutivo senior en un período de entre tres y cinco años y a der de su país, de su función o de su grupo de clientes por
la alta gerencia a más largo plazo. haber demostrado potencial de crecimiento y porque sus
Los líderes dialogan con los miembros de cada grupo, en funciones afectan la política interna de toda la empresa.
lo posible en persona, para responder a las necesidades y Estas reuniones, que se llevan a cabo dos veces por año, se
preocupaciones que puedan tener respecto de su desarrollo convirtieron en un instrumento para que los altos ejecutivos
profesional. Cuando se trata de relaciones nuevas, los diálo- de la empresa compartan su conocimiento y sus ideas más
gos consumen bastante tiempo y se realizan cada vez que el allá de las fronteras organizacionales y de los grupos de clien-

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Trazar un mapa de la funcionalidad y la vitalidad


La funcionalidad y vitalidad de los procesos de gestión para ubicar a las personas en posiciones clave o trasladar-
del talento de su empresa determinan el éxito que tendrá las entre distintas unidades o fronteras geográficas.
en preparar a sus empleados de alto potencial para que La vitalidad corporativa se manifiesta en la pasión por
desempeñen funciones estratégicas de gestión. Para la gestión del talento en cuatro componentes: el equipo
mostrarle cómo evaluar estos procesos, hemos grafi- superior, los gerentes de línea, recursos humanos y el
cado las fortalezas y debilidades de una empresa típica, talento mismo. Como muestra la Rueda de la Vitalidad,
aunque hipotética. En este ejemplo, la organización sigue esta empresa no apoya los procesos ni responsabiliza a
una estrategia de “una empresa”, esperando lograr una los otros stakeholders clave por el desarrollo del talento.
mejor integración global. En otras palabras, quiere tener la A pesar de un alto compromiso, todos los segmentos de
capacidad de atender a sus clientes donde sea que haga esta empresa son débiles en cuanto a la responsabiliza-
negocios. Sin duda, esto requiere una reserva de talentos ción, y el equipo superior también es débil en cuanto a la
que se mueva fácilmente entre diversas regiones, funcio- participación. Como el proceso de gestión de talentos de
nes y unidades, y que sea capaz de encontrar y desarrollar una empresa es tan sólido como su eslabón más débil,
talentos locales en cada lugar. y la vitalidad se desmorona sin una responsabilización
La Rueda de la Funcionalidad muestra que esta mutua, esta empresa claramente tiene mucho por hacer.
empresa es débil en las áreas de búsqueda, asignación, Identificar las debilidades en la funcionalidad y la
desarrollo y recompensas. Es mejor en términos de reten- vitalidad puede ayudar a una empresa a aclarar su plan de
ción, asimilación, gestión del desempeño y participación. gestión de talentos. Si esta organización deseara crecer
Puede que la empresa sea capaz de mantener felices y en China, por ejemplo, podría mejorar su proceso de bús-
productivos a sus talentos locales, pero tiene dificultades queda desarrollando relaciones con universidades chinas.

La Rueda de la Funcionalidad La Rueda de la Vitalidad

La Rueda de la Funcionalidad, a la izquierda, muestra que los procesos de esta empresa son débiles en búsqueda, desarrollo,
asignación y recompensas; lo hace mejor en retención, asimilación, gestión del desempeño y participación. La Rueda de la Vitalidad,
a la derecha, demuestra un alto nivel de compromiso, pero la participación –la inclinación a ponerse a trabajar en la gestión del
talento– es baja entre los altos ejecutivos. Respecto de la responsabilización, la empresa es débil en todos los niveles.

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tes. Durante una conferencia, el director general de México tareas de alto nivel que se clasifican según desafíos estratégi-
contó a sus colegas cómo había logrado cambiar el nombre cos, tamaño del negocio y complejidad del mercado. Las po-
a una adquisición reciente, el Grupo Financiero Bital, literal- siciones de liderazgo de negocios o países se destinan tanto
mente de la noche a la mañana. Su anécdota demostró el va- a directores generales principiantes como experimentados.
lor de la colaboración interorganizacional. En otra reunión, Se considera que el puesto de gerente país en una nación re-
uno de los altos ejecutivos de HSBC explicó cómo la adquisi- lativamente pequeña –como Taiwán, por ejemplo– es apro-
ción de la empresa estadounidense Household International piado para directores generales principiantes. Estas tareas
ayudó a la organización a profundizar sus capacidades en preparan a los candidatos para la misma posición en países
el análisis de clientes y la conducta de compras. Y en otra más grandes, como Italia o Brasil, lo que a su vez puede deri-
reunión, dos directores generales explicaron cómo aprove- var en posiciones en conglomerados de países, como Europa
charon su relación preexistente para facilitar la transferencia del Este o el Reino Unido. Estos últimos cargos son un tram-
de un cliente de la banca comercial a la banca privada (en el polín o crisol para líderes que demuestran tener el potencial
pasado, el cliente habría sido cuidado celosamente porque para convertirse en altos ejecutivos.
su rentabilidad se habría atribuido al grupo que fuera su  P&G ofrece capacitación formal y programas de desarro-
“dueño”). Después de cada conferencia, se pide a los partici- llo y, en ocasiones, envía a sus gerentes a programas externos
pantes que se comprometan a modificar una o dos cosas para de formación ejecutiva. Sin embargo, la mayor parte del de-
fortalecer las capacidades de colaboración de la empresa. sarrollo ocurre en el desempeño del puesto, con la colabora-
La empresa también estableció redes entre países, de modo ción del ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores
que, por ejemplo, el jefe de servicios financieros personales y compañeros de equipo. Por ejemplo, un típico ejecutivo de
de Hong Kong conoce a sus colegas de Mumbai, Ciudad de marketing trabaja con varias marcas distintas a lo largo de
México, Sao Paulo y Vancouver. Estas redes permiten a los un período de tiempo. Un ejecutivo de finanzas efectúa dis-
ejecutivos realizar con regularidad importantes reuniones tintas tareas, desde análisis financiero a tesorería, auditorías
virtuales para cada línea de negocios y generan oportunida- o contabilidad. La mayoría de los ejecutivos, además, deben
des para que éstos se conozcan personalmente en reuniones participar en importantes grupos de tareas o equipos de
ocasionales fuera de la empresa. proyectos multifuncionales. La intención es que las nuevas
Al igual que HSBC, Procter & Gamble vinculó sus proce- asignaciones y la participación en equipos de trabajo ofrez-
sos de gestión del talento con su estrategia de crecimiento, can un desafío a los empleados y transmitan una señal de
que consiste en ganar en los mercados emergentes de China, que P&G siempre les ofrecerá nuevas oportunidades.
India, América Latina, Medio Oriente y Europa del Este. La Considere, por ejemplo, la carrera de Daniela Riccardi,
empresa está construyendo lo que equivale a un proceso de quien trabaja en la empresa desde hace 22 años. Comenzó
gestión de la cadena de suministro de talento global, que como ejecutiva asistente de marca en Italia, donde perma-
se coordina a nivel mundial pero se ejecuta localmente. La neció por seis años y llegó a ser ejecutiva de marca. Luego,
contratación y los ascensos son responsabilidad de los ejecu- estuvo tres años en Bélgica como ejecutiva de marketing de
tivos locales, pero los candidatos de alto potencial y los can- productos de limpieza y de cloros. Más tarde, pasó siete años
didatos para llenar puestos desafiantes clave se identifican en tres países de América Latina, desempeñando los cargos
globalmente. de directora de marketing, directora general y vicepresidenta
Las nuevas contrataciones suelen ser talentos locales. Los de divisiones cada vez más grandes. A partir de entonces, fue
ejecutivos en China, por ejemplo, emplean a candidatos chi- nombrada vicepresidenta de Europa del Este y, en 2005, fue
nos. Así sucede desde hace algún tiempo, pero antiguamente ascendida a su puesto actual: presidenta en la Gran China.
las funciones corporativas clave en mercados emergentes se Cuando el desarrollo de una carrera como la de Riccardi
asignaban a expatriados. Ahora, las contrataciones locales se debe gestionarse entre distintos países y unidades de nego-
consideran como prospectos de crecimiento para la empresa; cios, el proceso de planificación se realiza en colaboración
se espera que aquellos empleados chinos se conviertan en desde el centro y es encabezado por el CEO de la empresa,
ejecutivos en ese mercado. Sin embargo, los puestos desafian- A.G. Lafley, los vicepresidentes, el director global de RH y
tes clave y los cargos más altos se gestionan globalmente, en los líderes internacionales de las diversas funciones para sus
el nivel ejecutivo. El énfasis en contratar empleados locales empleados. El presidente y el ejecutivo de recursos humanos
se traduce en una reserva diversa de talento de liderazgo participan en ambos extremos de la nueva asignación.
para toda la empresa, en especial en los niveles más altos: en La empresa realiza un seguimiento de las personas y los
el nivel de líder regional y nacional, hay casi 300 ejecutivos cargos mediante un sistema tecnológico de gestión del talento
de 36 países, y 50% que no provienen de Estados Unidos. Los suficientemente robusto para incluir a los más de 135.000
40 ejecutivos más altos son originarios de 12 países, y 45% no empleados, pero que se utiliza principalmente para realizar
provienen de Estados Unidos. A medida que los empleados el seguimiento de los 13.000 empleados de la mediana y alta
de alto potencial avanzan, progresan por un portafolio de dirección. El sistema recopila información sobre la planifica-

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Cómo evaluar la capacidad general de su empresa


Para hacer una estimación de la capacidad actual de su empresa, califique su fortaleza en una escala del uno al diez en las siguientes
áreas. Luego escriba una medida que tomará para abordar cada debilidad. Sus calificaciones le darán una idea de las áreas en las que
debe concentrarse.
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1 ¿Sabe qué aptitudes necesita su empresa para lograr sus objetivos de crecimiento? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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2 ¿Su empresa tiene un proceso para identificar, evaluar y desarrollar su próxima 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


generación de líderes en todos sus negocios y regiones?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

3 ¿Tiene planes de desarrollo específicos para sus líderes de alto potencial? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

4 ¿Tiene la capacidad de asignar a las personas adecuadas cuando surgen oportuni- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


dades inmediatas, con rapidez y sin alterar a otras partes de su organización?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

5 ¿Tiene reservas diversas y abundantes de empleados talentosos y preparados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


que estén dispuestos a y sean capaces de asumir nuevas oportunidades en los
niveles técnicos, de gestión y de liderazgo de su organización?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

6 ¿Tiene una reserva diversa y abundante de líderes capaces de desempeñar las 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


funciones ejecutivas más elevadas de su organización?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

7 ¿Ofrece a los gerentes y ejecutivos experiencias de desarrollo específicamente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


destinadas a prepararlos para los desafíos únicos de liderar organizaciones
globales grandes y complejas?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

8 Como líder, ¿ha utilizado palabras y acciones para demostrar de manera clara que 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
está totalmente comprometido a desarrollar talentos globalmente en su empresa?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

9 ¿Las personas que lo rodean considerarían que se encuentra comprometido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


activamente en las iniciativas de gestión de talentos de su empresa?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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performers to cheer about benchmark status

10 ¿Responsabiliza a sus gerentes y líderes de identificar y desarrollar talentos en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


sus negocios, funciones y regiones?
¿Qué hará para fortalecer la capacidad de su empresa en esta área?

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ción de sucesiones a nivel nacional, de categoría de negocios los empleados es de sólo 39 años, y de 38 en el caso de los
y regional; incluye trayectoria laboral y capacidades, así como ejecutivos. Más de la mitad de la organización ha estado con
educación y afiliaciones comunitarias; identifica a los princi- P&G menos de cinco años. Esto se debe a que la empresa
pales talentos y sus necesidades de desarrollo, y monitorea la incorpora nuevos talentos constantemente y a que incluyó a
diversidad. Además, vuelve visible el talento interno para los una enorme cantidad de empleados mediante sus adquisicio-
líderes de negocios, quienes ya no necesitan buscar en toda la nes de Clairol, Gillette y Wella. Por ello, incluso con una tasa
empresa para encontrar candidatos por sus propios medios. de emigración relativamente baja de 7,5% (incluidas las ju-
Para que estos sistemas sean pertinentes, P&G instauró una bilaciones), siempre ingresan ejecutivos principiantes. P&G
evaluación global de talento: un proceso mediante el cual se contrata 90% de sus ejecutivos principiantes directamente de
evalúan todos los países, funciones y negocios según su capa- las universidades y desarrolla sus carreras con el tiempo (este
cidad para encontrar, desarrollar, destinar, comprometer y re- enfoque también suele permitir que los empleados se jubilen
tener a empleados talentosos, a la luz de objetivos específicos antes de lo habitual, dada la relativa juventud de la fuerza de
de desempeño. Por ejemplo, si la empresa determina objetivos trabajo). Todos los vicepresidentes y directores corporativos
específicos de diversidad en la contratación, se utiliza la eva- se incorporaron a la empresa inmediatamente después de la
luación para controlar la diversidad en la contratación y los universidad o bien a través de adquisiciones. El mismo Lafley
ascensos. Las conclusiones de estas evaluaciones se incorporan se unió a P&G apenas egresó de Harvard Business School y,
en un sistema global automático de desarrollo de talento, y los en poco más de 25 años, pasó por numerosos cargos antes de
encargados de tomar decisiones pueden consultarlas a través convertirse en CEO.
de sus ejecutivos de RH. A fin de generar compromiso tempranamente, la empresa
La empresa también presta mucha atención a la efica- también instauró un programa de pasantías universitarias
cia de sus procesos de reclutamiento. Los entrevistadores de que ofrece la posibilidad de asumir una responsabilidad real
P&G guardan evaluaciones detalladas de cada candidato y trabajando en proyectos importantes con todos los recursos
les asignan una calificación cuantitativa utilizando criterios de la empresa. Un alto número de programas de pasantías
uniformes. Luego, la empresa evalúa regularmente el desem- pueden debilitar a una empresa debido al tiempo que deben
peño y lo compara con los valores de referencia obtenidos asignar los ejecutivos a patrocinar, capacitar y asesorar a los
con las entrevistas. P&G también evalúa la tasa de éxito de pasantes. P&G, sin embargo, convierte a ex pasantes en em-
sus ascensos clave mediante indicadores cuantitativos y cua- pleados de tiempo completo a una tasa muy superior a la de
litativos que cubren un período de tres años. Los ejecutivos la mayoría de los competidores, por lo que la empresa ve su
que mejoran el negocio y sus capacidades son clasificados inversión compensada con contrataciones de alta calidad que
como “exitosos”; la empresa tiene una tasa de éxito de más resultan productivas desde el comienzo. Además, la empresa
de 90%. Cuando hay descarrilamientos, P&G conduce un asigna los pasantes a equipos multifuncionales que trabajan
análisis exhaustivo de las “lecciones aprendidas”. en asuntos organizacionales y de negocios, y ofrecen solucio-
nes al CEO y a los patrocinadores de la alta dirección. Con
Vitalidad: el arma secreta frecuencia, la compañía implementa las sugerencias de estos
Mientras la funcionalidad trata de enfocar los procesos de equipos. Por ejemplo, una de las cuatro ideas presentadas
gestión del talento de su empresa para generar ciertos resul- en 2006 puede resultar en la aceleración del lanzamiento
tados, la vitalidad se trata de la actitud y la mentalidad de los de una nueva marca, y otros dos proyectos ya están parcial-
responsables de estos procesos, no sólo en el área de recursos mente implementados.
humanos sino en toda la línea, hasta la cima de la organiza- En HSBC, el compromiso con el talento está personificado
ción. A diferencia de los procesos, que los competidores pue- por Green, quien explica: “No hay nada más importante que
den copiar con algo de esfuerzo, la pasión es muy difícil de hacer esto de la forma correcta… desde la contratación hasta
reproducir. Sin embargo, las empresas pueden tomar ciertas los altos cargos más influyentes”. Los ejecutivos de línea par-
medidas para integrarla en su cultura. Nuestra investigación ticipan directamente en el proceso, colaborando con la fun-
demuestra que la vitalidad de los procesos de gestión del ción central de RH y con las regionales para asignar cargos
talento de una empresa es el resultado de tres características importantes.
definitorias: compromiso, participación y responsabilización Construir participación. La participación refleja el grado
(accountability). en que los líderes de la empresa muestran su compromiso
Fomentar el compromiso. P&G contrata y desarrolla a con los cometidos de la gestión del talento. P&G involucra
sus empleados a través de un conjunto de principios –como a los empleados en su propio desarrollo profesional desde el
la regla de contratar en el nivel de entrada y desarrollar día en que comienzan a trabajar en la empresa. Trabajan con
desde adentro– específicamente diseñados para fomentar el los ejecutivos que los contrataron para planificar medidas
compromiso. Si bien los empleados suelen desarrollar largas que generen lo que la empresa llama “valor de desarrollo
carreras dentro de la empresa, la edad promedio de todos profesional”. Para los empleados de alto potencial, P&G iden-

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tifica “posiciones a alcanzar”, que sólo pueden obtenerse si el nidad de conocerse entre sí y de conocer a los miembros del
empleado continúa desempeñándose bien, impresionando y equipo de liderazgo –Green o sus colegas de más alto nivel
demostrando potencial de crecimiento. El objetivo es mirar pasan tiempo con ellos–, y de compartir sus propias ideas
las tareas asignadas desde la perspectiva del desarrollo pro- sobre el banco.
fesional. Por ejemplo, un ejecutivo cuya posición a alcanzar Asegurar la responsabilización. Las fábricas de talentos
es presidente de una de las siete regiones de P&G, realizará responsabilizan a todos los stakeholders (incluyendo a los
tareas en distintos lugares para adquirir experiencia interna- propios empleados talentosos) de hacer su aporte para que
cional y trabajar en una unidad de negocios global responsa- los procesos y sistemas sean robustos. En P&G, Lafley asume
ble de una importante categoría de productos. la responsabilidad de la planificación de la carrera de todos
El reclutamiento en las universidades es dirigido por la los vicepresidentes y directores generales y de las reservas de
gerencia de línea en P&G, y muchos altos ejecutivos lideran talento que comprenden lo que él denomina los “top 16” de
personalmente equipos de las universidades más importan- la empresa: los 16 mercados, 16 clientes y 16 marcas preemi-
tes del mundo. Estos ejecutivos son responsables por contra- nentes de P&G. Lafley analiza anualmente la asignación de
tar únicamente a graduados con antecedentes excepcionales los mejores talentos y los planes de sucesión de cada negocio
en desempeño académico y no académico (como empleos de y región. Junto con los presidentes y vicepresidentes de la
verano, clubes y emprendimientos). Para reforzar los víncu- empresa, Lafley patrocina y dicta personalmente todos los
los con estas instituciones, los líderes de los equipos univer- cursos de desarrollo de liderazgo para los 300 líderes más
sitarios también financian investigaciones, realizan donacio- importantes de la empresa, lo que indica que la gestión de ta-
nes de tecnología, participan en las aulas y son jueces en las lentos es una responsabilidad de liderazgo y un proceso cen-
competencias de estudios de casos. tral de negocios. Todos los ejecutivos y gerentes de P&G sa-
En cuanto a HSBC, una conversación con Green revela ben que deben responsabilizarse por identificar y desarrollar
rápidamente su participación. Green tiene un conocimiento a los líderes futuros y actuales de la empresa. Se los evalúa y
notable de los procesos diarios de la empresa respecto de compensa por sus contribuciones al desarrollo de las compe-
las personas y puede hablar en profundidad sobre cómo tencias de la organización, no sólo por su desempeño.
se aborda el reclutamiento, dónde se asigna a los gerentes, En HSBC, Green responsabiliza al comité de gestión del
cómo progresan sus carreras y qué deben hacer para seguir grupo, compuesto por 12 personas, por las reservas de talento
avanzando. En los niveles inferiores, la participación de la ge- de la empresa. Cada miembro es responsable de una región,
rencia de línea en la gestión del talento es asegurada por me- un grupo de clientes o un producto. Los miembros también
dio de prácticas y políticas específicas, como el requisito de supervisan la lista de personas de su propio negocio que se
que cada unidad tenga una estrategia de implementación de encuentran en la reserva de talento regional y eligen geren-
talento. Estos planes vinculan específicamente los objetivos tes para la reserva del grupo.
de crecimiento de la unidad con el desarrollo de sus miem- Los ejecutivos también se responsabilizan por mantener
bros, de modo que la empresa no se vea sorprendida por la honestidad en el proceso de gestión de talentos, aunque
ningún déficit. Barbara Simpson, jefa de talento del grupo Green asegura que es más fácil decirlo que hacerlo. “Algunas
HSBC, trabaja estrechamente con cada unidad para desarro- de las personas que entraron en la reserva de talento no de-
llar su propuesta y presenta los planes agregados a la oficina berían haberlo hecho. Puedes dejarlo pasar o tener una con-
central del grupo, informando cualquier brecha de talento versación difícil y decir ‘Disculpa, esto fue un error’ o ‘Eras un
que impida cumplir con los objetivos de crecimiento de la miembro legítimo de la reserva de talento pero empezaste a
empresa. Gracias a este proceso, la gestión del talento tiene estancarte y te perdiste un poco’. No le haces un favor a nadie
un lugar importante en la agenda de la gerencia de línea y de siendo simpático todo el tiempo”.
los líderes corporativos, y éstos no se distraen con problemas •••
que podrían parecer más urgentes. Además, la gestión del Hace mucho que los líderes dicen que las personas son los ac-
talento, la planificación de la sucesión, los desplazamientos tivos más importantes de sus empresas, pero aprovecharlos
internacionales y el desarrollo de los altos ejecutivos son al máximo ha cobrado una nueva urgencia. Una empresa que
elementos permanentes en las agendas de las reuniones de desee crecer –y especialmente en el escenario global– tiene
los comités ejecutivos de negocios y del consejo de adminis- pocas posibilidades de alcanzar sus objetivos sin la capacidad
tración del grupo. de poner a las personas indicadas en sus puestos, y con rapi-
  El banco promueve la participación de los nuevos em- dez. Las empresas se enfocan y dedican su energía al capital,
pleados enviándolos al Reino Unido para que asistan a un la tecnología de la información, el equipamiento y los proce-
programa de capacitación de siete semanas, normalmente en sos de clase mundial, pero, en definitiva, lo que más importa
grupos de entre 30 y 40 personas, cuyos miembros represen- son las personas.
tan a alrededor de 20 naciones. En estas sesiones, efectuadas
varias veces por año, los nuevos empleados tienen la oportu- Reimpresión R0709M-E

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