UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

ADM0750AB – FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
- AULA 10 -
02/06/2010

YURA SCHIMIDT FERNANDES

 AGENDA

• CONCEITOS
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• MISSÃO
• VISÃO
• ANÁLISE DE AMBIENTE
• MAPA ESTRATÉGICO
• BSC – BALANCED SCORECARD
• BSC, METAS E INICIATIVAS
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS DECISÕES E AÇÕES ADMINISTRATIVAS PARA
GARANTIR QUE AS ADAPTAÇÕES FORMULADAS
E MANTIDAS PELA ORGANIZAÇÃO SEJAM
BENÉFICAS AO SEU AMBIENTE

PLANOS PARA ALCANÇAR

É A BUSCA DE UMA POSIÇÃO RESULTADOS
COMPETITIVA FAVORÁVEL EM CONSISTENTES COM A
UMA INDÚSTRIA. MISSÃO E A VISÃO DA
ORGANIZAÇÃO.

ENVOLVE A ESCOLHA DE SEGMENTOS DE MERCADO E CLIENTES,

IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS INTERNOS E DE PROCESSOS
DE NEGÓCIOS EM QUE A EMPRESA DEVE SE DESTACAR, SELEÇÃO DE
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS EXIGIDAS PARA OS
OBJETIVOS INTERNOS, FINANCEIROS E DE CLIENTES
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO CLÁSSICO

MISSÃO
CONCEPÇÃO
VISÃO
IMPLEMEN- AVALIAÇÃO E
FORMULAÇÃO TAÇÃO CONTROLE
DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS
ANÁLISE EXTERNA INDICADORES
ESTRATÉGICOS
ANÁLISE INTERNA PLANOS DE AÇÃO

AUDITORIA
CONTROLE
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MODELO KAPLAN E NORTON
MISSÃO
POR QUE EXISTIMOS
VALORES
O QUE É IMPORTANTE PARA NÓS
VISÃO
ANÁLISE DE
EM QUE ACREDITAMOS
AMBIENTE
ESTRATÉGIA
NOSSO PLANO DE JOGO
MAPA ESTRATÉGICO
TRADUZ A ESTRATÉGIA
BSC - BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTAÇÃO E FOCO
METAS E INICIATIVAS
O QUE PRECISAMOS FAZER

RESULTADOS
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO
D eclaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização,
organização
do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores
que orientam as atividades dos em pregados. D eve descrever com o a
organização espera com petir no m ercado e fornecer valor ao cliente.
cliente

REPRODUZIR O MAIS FIELMENTE POSSÍVEL

PROMOVER, AMPLIAR E QUALIFICAR O
ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS SOCIAIS
PELO TRABALHO VOLUNTÁRIO, VISANDO
A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA NO
RIO GRANDE DO SUL.
(PARCEIROS VOLUNTÁRIOS)
OS SONS E IMAGENS DA NATUREZA.
(SONY)
CONTRIBUIR PARA A SENSUALIDADE DA MULHER
CONTEMPORÂNEA COM CRIATIVIDADE E OUSADIA.
(CRAVO & CANELA - CALÇADOS FEMININOS)
SOLUCIONAR, DE MODO INOVADOR,
PROBLEMAS AINDA SEM SOLUÇÃO.
(3M)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO
D eclaração concisa que define as m etas a m édio e a longo prazos da
organização. D eve representar a percepção externa, ser orientada para o
m ercado e expressar, de form a m otivadora, com o a organização quer ser
percebida pelo m undo.
undo

SERMOS LÍDERES RESPEITADOS EM TORNAR-SE UMA CIA DE US$125 BI EM 2000.

SERVIÇOS FINANCEIROS, CUJO FOCO (WAL-MART)
SERÁ O RELACIONAMENTO E A
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES, OBTENDO CRIAR UM MUNDO ONDE TODOS POSSAM SER
UM RETORNO FINACEIRO NO QUARTIL CRIANÇAS.
MAIS ALTO DO SETOR. (DISNEY)
(EMPRESA DE SERVIÇOS FINANCEIROS)

SER A MAIOR EMPRESA AÉREA BRASILEIRA.

(TAM)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE AMBIENTE
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
CLIENTES
DESEMPENHO
SEGMENTOS, MOTIVAÇÕES, NECESSIDADES
VENDAS, RENTABILIDADE, VALOR ACIONÁRIO,
SATISFAÇÃO DO CLIENTE, QUALIDADE DO
CONCORRÊNCIA
PRODUTO, CUSTO, NOVOS PRODUTOS,
DESEMPENHO, ESTRUTURA CUSTOS,
QUALIFICAÇÃO E DESEMPENHO DOS
FORÇAS, FRAQUEZAS
EMPREGADOS
MERCADO
DETERMINANTES DAS OPÇÕES
TAMANHO, CRESCIMENTO, LUCRATIVIDADE,
ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS,
BARREIRAS, SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO,
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS, LIMITAÇÕES E
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS,
AMBIENTE
RECURSOS E RETRIÇÕES FINANCEIRAS
TECNOLOGIA, GOVERNO, ECONOMIA,
DEMOGRAFIA, CULTURA, CENÁRIOS

OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, TENDÊNCIAS, FORÇAS, FRAQUEZAS, LIMITAÇÕES,

INCERTEZAS PROBLEMAS, INCERTEZAS

IDENTIFICAÇÃO, SELEÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO, REVISÃO DE ESTRATÉGIA

8
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE AMBIENTE – MATRIZ SWOT

S - STRENGHTS - FORÇAS

W - WEAKNESSES - FRAQUEZAS

O - OPPORTUNITIES - OPORTUNIDADES

T - THREATS - AMEAÇAS / RISCOS

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE AMBIENTE – MATRIZ SWOT

• GRANDES MUDANÇAS DE TECNOLOGIA

• DISPONIBILIDADE DE NOVOS MATERIAIS
• NOVAS CATEGORIAS DE CLIENTES (CLIENTES NÃO ATENDIDOS - NICHOS);
• SURTOS SÚBITOS DE CRESCIMENTO DE MERCADO (MODISMOS) ;
• ACESSO A PESSOAS ALTAMENTE QUALIFICADAS (NOVOS CONHECIMENTOS E NOVOS TALENTOS);
• LOCALIZAÇÕES ADICIONAIS (CINEMAS EM SHOPPINGS)
• NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS (TERCEIRIZAÇÕES)
• NOVOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO (INTERNET)
• MUDANÇA DE LEIS E REGULAMENTAÇÕES (ABERTURA DE MERCADO E PROTECIONISMO)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE AMBIENTE – MATRIZ SWOT

• GERÊNCIA (HABILIDADE, COMPROMETIMENTO, FORMAÇÃO)

• ORGANIZAÇÃO (SELEÇÃO, TREINAMENTO E INCENTIVO AOS COLABORADORES)
• BASE DE CLIENTES (CONCENTRAÇÃO, SEGMENTAÇÃO, SATISFAÇÃO E LEALDADE)
• PESQUISA E DESENVOLVIMENTO - P&D
• OPERAÇÕES (INSTALAÇÕES DE PRODUÇÃO, FORÇA DE TRABALHO, EFICIÊNCIA)
• VENDAS E MARKETING (FEEDBACK, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE)
• DISTRIBUIÇÃO E ENTREGA (ATENDENDO ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES)
• SITUAÇÃO FINANCEIRA
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE AMBIENTE – MATRIZ SWOT
INTERNA
2 3
CAPITALIZAR MELHORAR OPORTUNIDADES

4 1

EXTERNA
RISCOS
MONITORAR ELIMINAR

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

1 - ELIMINE PONTOS FRACOS IDENTIFICADOS EM ÁREAS NAS QUAIS VOCÊ ENFRENTA RISCOS GRAVES DE
SEUS CONCORRENTES E TENDÊNCIAS DESFAVORÁVEIS EM UM AMBIENTE DE NEGÓCIOS DINÂMICO.
2 - CAPITALIZE AS OPORTUNIDADES DESCOBERTAS ONDE A EMPRESA TEM PONTOS FORTES
3 – CORRIJA PONTOS FRACOS IDENTIFICADOS EM ÁREAS QUE CONTÊM OPORTUNIDADES POTENCIAIS.
4 - MONITORE AS ÁREAS NAS QUAIS VOCÊ IDENTIFICOU PONTOS FORTES PARA NÃO SER SURPREENDIDO NO
FUTURO POR POSSÍVEIS RISCOS LATENTES.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO – QUATRO PERSPECTIVAS

PARA SERMOS BEM SUCEDIDOS FINANCEIRAMENTE, COMO

FINANCEIRA
DEVERÍAMOS SER VISTOS PELOS ACIONISTAS?

PARA ALCANÇARMOS NOSSA MISSÃO, COMO DEVERÍAMOS SER

MERCADO
VISTOS PELOS NOSSOS CLIENTES?

PARA SATISFAZERMOS NOSSOS ACIONISTAS E CLIENTES, EM

PROCESSOS INTERNOS
QUAIS PROCESSOS DEVEMOS ALCANÇAR A EXCELÊNCIA?

CRESCIMENTO E PARA ALCANÇARMOS NOSSA MISSÃO, COMO SUSTENTAREMOS

APRENDIZADO NOSSA CAPACIDADE DE MUDAR E MELHORAR?
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO – RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO OBJETIVOS
LUCRO ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA
FINANCEIRA AUMENTAR O DESEMPENHO
FINANCEIRO

PERSPECTIVA DOS
MELHORAR O ATENDIMENTO IMPLANTAR SISTEMA DE
MERCADO
AOS CLIENTES RELACIONAMENTO COM CLIENTES
PONTOS DE
ATAQUE À
MATRIZ SWOT
PERSPECTIVA DOS
MELHORAR OS IMPLANTAR NOVAS
PROCESSOS
PROCESSOS INTERNOS TECNOLOGIAS
INTERNOS

PERSPECTIVA DA ASSEGURAR TREINAMENTO E

CRESCIMENTO E CAPACITAÇÃO PARA A FORÇA DE
APRENDIZADO TRABALHO
 MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA TRICOLOR
SER, EM 2010, UMA DAS CINCO MELHORES PIZZARIAS DA CIDADE, RECONHECIDA
PELA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO, PELA VARIEDADE E PELA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUALIDADE DOS SEUS PRODUTOS

MAPA ESTRATÉGICO – RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

AUMENTO DA MELHORIA DOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA RECEITA LUCROS

ATRAIR E FIDELIZAR
PERSPECTIVA CLIENTES
MAIS CLIENTES

MELHORAR QUALIDADE AMPLIAR OFERTA DE SISTEMA EFICAZ

PRESPECTIVA DOS DAS PIZZAS NOVOS PRODUTOS DE ENTREGA
PROCESSOS INTERNOS

EQUIPE DE PRODUÇÃO
PERSPECTIVA E ATENDIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO SISTEMA DE
DO APRENDIZADO PREPARADA POSITIVO E SATISFATÓRIO INFORMAÇÕES
E CRESCIMENTO 16
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BSC – BALANCED SCORECARD
O B alanced Scorecard é um sistem a gerencial que traduz a m issão,
visão e estratégia de um a unidade de negócio em objetivos e metas tangíveis.
A s m edidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados
para acionistas e clientes, e as m edidas internas dos processos críticos de
negócio,inovação, aprendizado e crescim ento.

BSC – “SIGNIFICADO LITERAL”

BALANCED – EQUILIBRADO
SCORECARD – CARTÃO DE MARCAÇÃO

NÃO EXISTE GERENCIAMENTO SEM MEDIDAS.

PETER DRUCKER

O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GERENCIADO. TAMBÉM NÃO SE PODE MEDIR O QUE NÃO SE DESCREVE.
KAPLAN & NORTON
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BSC – BALANCED SCORECARD

O QUE É ?
CONJUNTO DE INDICADORES EQUILIBRADOS USADO POR EMPRESAS:

COMO SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

COMO SISTEMA DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

COMO UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO E DE IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
 O BSC NÃO É UMA FERRAMENTA PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA!
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BSC, METAS E INICIATIVAS
UMA INICIATIVA ESTRATÉGICA FECHARÁ O DIFERENCIAL
DE DESEMPENHO DO OBJETIVO

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA ESTRATÉGICA

AMPLIAR
% PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
PARTICIPAÇÃO NO DESENVOLVER PROGRAMAS DE ENSINO
INDUSTRIAL DE EDUCAÇÃO 70%
MERCADO A DISTÂNCIA
PROFISSIONAL
EDUCACIONAL

O QUE É COMO O MEDIR O O NÍVEL DE

CRÍTICO PARA ALCANCE DO DESEMPENHO OU DE
ALCANÇAR A OBJETIVO TAXA DE MELHORIA
ESTRATÉGIA? ESPERADA
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EXEMPLOS
Diagrama das relações de
causa e efeito entre objetivos O que a Como será
estratégicos estratégia Programas de
medido e
deve O nível de ação chave
acompanhado o
Strategic Theme: alcançar e o sucesso do desempenho necessários para
Mapa Estratégico
Operating Efficiency que é crítico alcance da ou a taxa de se alcançarem os
Financial
Financeira para seu melhoria objetivos
Profitability
Rentabilidade
estratégia?
sucesso? necessários
More
Menos Planes
Fewer aviões Mais clientes
Customers

Customer
Cliente
Flight Lowest
Preços mais
Vôo pontual
Is on Time Prices
baixos
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Internal
Interno • Rápida • Hora de pouso • 30 Minutos • Programa de
Rápida preparação em otimização da
Fastpreparação
Ground duração do
em solo
Turnaround solo • Partida pontual • 90%
ciclo

Learning
Aprendizado

Ground Crew
Alinhamento
Alignment
do pessoal de terra
 Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Maximizar o Eficácia Operacional: Menor Custo
Crescer Mercado Reduzir os Custos
Perspectiva
incrementalmente
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva de
Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter conformidade
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de com a legislação Melhorar a Eficácia
novos produtos relacionamento com o atendimento da Processos ambiental dos Investimentos
cliente demanda Produtivos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a empresa Garantir Segurança no
Aprendizado Competências a resultados ambiente de trabalho
 Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade

Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos
 Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.

com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Atrasos em projetos de investimentos
Investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
 METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
 METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EXEMPLOS