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Skriptum
zur Lehrveranstaltung
QUALITÄTSMANAGEMENT
Teil 1
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................ 0
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................... 5
II.3.6.8. Streudiagramm................................................................................ 86
II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm........................................................ 86
LITERATURVERZEICHNIS.................................................................................................. 88
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AQL ...........................Accepted Quality Level
CWQC .......................Company Wide Quality Control
DGQ...........................Deutsche Gesellschaft für Qualität
DoE ............................Design of Experiments
EFQM ........................European Foundation for Quality Management
EQA ...........................European Quality Award
FMEA ........................Fehler- Möglichkeits- und EinFlussanalyse
HoQ............................House of Quality
I&K ............................Information & Kommunikation
M7..............................7 Managementwerkzeuge
MbO ...........................Management by ObjectIIes
MRO Product.............Instandhaltungs-, Reparatur-, Revisionsprodukte
OTG ...........................Obere Toleranzgrenze
PD ..............................Policy Deployment
PDCA.........................Plan-Do-Check-Act
PDSA .........................Plan-Do-Study-Act
Q7...............................7 Qualitätswerkzeuge
QFD ...........................Quality Function Deployment
QM .............................Qualitätsmanagement
QMS...........................Qualitätsmanagementsystem
QRK ...........................Qualitätsregelkarte
QT ..............................Qualitätstechnik (-en)
RPZ ............................Risikoprioritätszahl
SC...............................Supply Chain
SPR ............................Statistische Prozessregelung
TQC ...........................Total Quality Control
TQM...........................Total Quality Management
UTG ...........................Untere Toleranzgrenze
VDI ............................Verein Deutscher Ingenieure
Der Qualitätsbegriff
Die umfassende Ermittlung, exakte Festlegung und wirtschaftliche Erfüllung der Quali-
tätsanforderungen der Kunden steht im Mittelpunkt der Bestrebungen des Qualitätsma-
nagements (QM).
Wie nachfolgend angeführtes Schaubild verdeutlicht, ergibt sich bei der Ausweitung des
Qualitätsbegriffes unter ganzheitlichen Gesichtspunkten wie in der Logistik gefordert,
ein weites Spektrum an qualitätsrelevanten Interessen:
HERSTELLER VERBRAUCHER
• Marktakzeptanz des • Gebrauchstauglichkeit
Produktes • Zuverlässigkeit
• Fehlerfreiheit der Prozesse • Termintreue
• Risikobegrenzung • Preiswürdigkeit
• Gewinn • Technischer Service
ALLGEMEINHEIT
• Gefahrbegrenzung für Dritte
• Umweltverträglichkeit
• Ressourcenschonung
• Sonstige soziale Aspekte
1
eigene Darstellung
2
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Masing W. (1999a), S. 3
Die Wahrnehmung der dargebrachten Leistung beruht zum Teil auf subjektIIen Emp-
findungen. Sie wird somit zu einem nur sehr schwer fassbaren, indIIiduellen Maßstab.
Um der Unschärfe subjektIIer Empfindungen zu entgehen, wird dieser Arbeit die aner-
kannte Definition von Qualität der ÖNORM EN ISO 8402:1995 zugrunde gelegt:
„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit
bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
… Die Qualitätsdefinition gilt, … , für jeden beliebigen Bestandteil und jede be-
liebige Konkretisierung der Qualitätsanforderung, gleichviel wie diese jeweils
genannt werden.“ 3
Im QM steht Qualität als Maßstab für das Ergebnis des Vergleichs zwischen der:4
• realisierten Beschaffenheit einer Einheit, und der
• geforderten Beschaffenheit einer Einheit.
Im vergleichenden Sinn oder für quantitatIIe Bewertungen sollte die Benennung Quali-
tät immer mit einem qualifizierenden AdjektII zum Ausdruck der relatIIen Qualität,
Qualitätslage oder der Qualitätsmessgröße erfolgen.5
Als Einheit gilt dabei alles „was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann“6.
Nachstehend angeführte Abbildung zeigt hierzu eine erläuternde Übersicht:
Einheit
Einrichtungen
Tätigkeiten
Abbildung 3 - Einheit7
3
ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 mit Beachtung der Fußnote in der deutschsprachigen Fassung
4
Vgl. Geiger W. (2001), S. 801
5
Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 – Anmerkung 4
6
ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.1, S. 8
7
modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002), S. 157
Ebenso indIIiduell und unterschiedlich wie die Bewertungsansätze können auch die
Blickwinkel auf den Qualitätsbegriff sein.
In Qualitätsdiskussionen muss eine einheitliche Blickrichtung festgelegt werden. Hierzu
hat D. A. Garvin insgesamt 5 verschiedene Sichtweisen von Qualität operationalisiert.
Diese Aufarbeitung ist insofern sehr interessant, als deren Verknüpfung die Vielschich-
tigkeit des Qualitätsbegriffes ausgezeichnet widerspiegelt:8
• Transzendente Sichtweise
Qualität als Zeichen kompromisslos hoher Ansprüche die nicht präzise definiert,
sondern nur erfahren werden können
• Produktbezogene Sichtweise
Qualität spiegelt bestimmte, präzise messbare Eigenschaften und Bestandteile
eines Produktes wider
• Anwenderbezogene Sichtweise
Qualität liegt indIIiduell im Auge des Betrachters und weniger im Produkt
• Prozessbezogene Sichtweise
Qualität entsteht durch eine gut ausgeführte Arbeit sowie der zuverlässigen und
sicheren Einhaltung von Spezifikationen
• Preis-Nutzenbezogene Sichtweise
Qualität steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten
Kunden nehmen die Qualität der ihnen dargebrachten Leistung nicht nur aus verschie-
denen Blickrichtungen, sondern auch in Bezug auf verschiedene Bereiche wahr. Neben
den unterschiedlichen Sichtweisen wird die Bewertung der Qualität somit noch vom ei-
gentlich betrachteten Objekt determiniert. Diese unterschiedlichen Fokussierungen füh-
ren zur qualitatIIen Betrachtung folgender Bereiche und Kombinationen davon:9
• Produkte
• Tätigkeiten als immaterielle Gegenstände der Betrachtung
• Personen oder gesamte Systeme
Die einzelnen Merkmale wahrgenommener Qualitätsaspekte werden in diesen 3 Berei-
chen von den Kunden indIIiduell priorisiert und gewichtet, weshalb die Gesamtbetrach-
tung immer unter diesen gemeinsamen Aspekten erfolgen muss.
8
Vgl. Garvin D. A. (1984), S. 25-43 in: Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 162
9
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 198f
10
Vgl. Frehr U. (1999), S. 34
11
Vgl. Bowersox D.J./Closs D.J. (1996), S. 16
Als Produkt gilt nach ÖNORM EN ISO 9000:2000 das „Ergebnis eines Prozesses“, das
in folgende 4 Kategorien eingeteilt werden kann: 12
• Dienstleistung,
• Software,
• Hardware
• verfahrenstechnische Produkte
Zu den Produkten in Form von Dienstleistungen, welche direkt an der Schnittstelle zwi-
schen dem Kunden und Lieferanten ausgeführten werden, gehören Tätigkeiten:13
• die an einem vom Kunden gelieferten materiellen Produkt ausgeführt werden
• die an einem vom Kunden gelieferten immateriellen Produkt ausgeführt werden
• Lieferung eines immateriellen Produktes
• Schaffung einer Umgebung für den Kunden
Die Qualitätsmerkmale der Produkte können von den Kunden höchst unterschiedlich
bewertet und gewichtet werden. Häufig entscheidet nicht eine einzige hervorragende
Ausprägung eines Merkmales über den Erfolg eines Produktes, sondern die Summe der
Eigenschaften und deren Ausgewogenheit materieller und immaterieller Merkmale.
Gemäß der in vorigem Kapitel dargestellten Betrachtung, werden in nachstehend ange-
führtem Schaubild die wichtigsten Merkmale von materiellen Produkten und Dienstleis-
tungen in einer gemeinsamen Abbildung dargestellt.
Gebrauchstauglichkeit Leistungskompetenz
Zuverlässigkeit Einfühlungsvermögen
Funktionstüchtigkeit Ausstattung
(materiell) Leistung Design
Haltbarkeit
12
Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 23f unter Berücksichtigung von Anmerkung 1
13
Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 24 - Anmerkung 2
14
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Oess A. (1993), S. 34f bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 161
In früherer Literatur bildete der aus dem Englischen „quality assurance“ übernommene
Begriff der Qualitätssicherung den Oberbegriff aller qualitätsrelevanten Tätigkeiten. In
aktuellen Normen wurde er durch den Begriff des Qualitätsmanagements abgelöst.
Dieser wird in der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wie folgt exakt definiert:
„Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die
Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel
wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegung und
Qualitätsverbesserung verwirklichen. Qualitätsmanagement ist die Verantwortung
aller Ausführungsebenen, muss jedoch von der obersten Leitung angeführt wer-
den. Ihre Verwirklichung bezieht alle Mitglieder der Organisation ein. Beim Qua-
litätsmanagement werden Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte beachtet.“ 15
Die nachfolgende Abbildung gibt eine erste Übersicht über den zeitlichen Ablauf der
Entwicklung, verbunden mit inhaltlichen Schwerpunkten des Qualitätsmanagements.
Unternehmensprozesse
Prozessbeherrschung
Prozessfähigkeit und
Beherrschung aller
fähige Prozesse
wird praktiziert
beherrschen
nachweisen
Fehleranteil
begrenzen
anstreben
darlegen
sortieren
0-Fehler
System
Untern.-
Produktorientierung Prozess- und Systemorientierung
Orientierung
15
ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.2, S. 19 – inklusive Anmerkung 1 und Anmerkung 2
16
modifiziert nach Masing W. (1999a), S. 5
Ursprünglich bezogen sich die Qualitätsanforderungen der Kunden nur auf die Produk-
te. Zur Sicherung der Qualitätsanforderungen reichte die Kontrolle der Vormaterialien
und Endprodukte aus. So konnte eine hohe Produktqualität erreicht werden.
Diese Vorgangsweise war aber nicht wirtschaftlich.17 Die Prüfkosten stiegen extrem an
und Schlechtteile wurden häufig erst in weit fortgeschrittenen Fertigungsstufen erkannt.
Im nächsten Schritt galt es vorrangig die Systeme und Fertigungsprozesse zu gestalten.
Dadurch sollte die Qualität intern vorgebbar, messbar und analysierbar werden.18 Dabei
wurde darauf geachtet keine Schlechtteile zu produzieren, oder sofort von der Weiterbe-
arbeitung auszuscheiden. Zudem wurde auf die Einhaltung minimaler Toleranzbereiche
geachtet.
In der aktuellsten Ausprägung des Qualitätsmanagements werden diese Aspekte noch
um die Dimension der verstärkten Konzentration auf die Kunden, die Führung und Mit-
arbeiter aller Ebenen erweitert. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die geistige Erfas-
sung der Bedeutung von umfassender Qualität für die Kunden, und somit in weiterer
Folge für das Unternehmen. Ziel ist ein breites Verständnis aller Beteiligten. Qualität
soll nicht mehr erprüft oder durch System- und Prozessvorgaben vorgegeben werden.
Sie muss im höchsten Interesse aller Mitarbeiter liegen, durch entsprechende Rahmen-
bedingungen ermöglicht und von jedem einzelnen produziert werden.19
Im Bestreben zur Verbesserung der Wettbewerbsposition der Unternehmen sind histo-
risch daher drei große Entwicklungsstufen der Grundhaltung zur Qualität feststellbar,
welche in nachfolgender Abbildung zusammengefasst werden:
17
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 26
18
Vgl. Masing W. (1999a), S. 9
19
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 51
20
modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (1994), S. 7ff
21
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
22
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 37
23
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), Kap. I und Kap. II
24
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 23
Study/
Prüfung der Ergebnisse Umsetzung der Verbesserung
Beobachtung der Auswir-
Check Do Durchführung der Veränderung
kungen der Veränderung – evtl. an einem Pilotprojekt
Abbildung 7 – PDSA/PDCA-Zyklus29
Werden diese Elemente verinnerlicht und richtig umgesetzt, so führt die Verbesserung
der Qualität zur Sicherung der Arbeitsplätze und Steigerung des Unternehmensertrages.
Diese Wechselwirkung hat Deming in seiner „Reaktionskette der Qualitätsverbesse-
rung“ wie folgt dargestellt:
Verbesserung der Qualität Æ Verbesserung der ProduktIIität Æ Reduktion der Kos-
ten Æ Senkung der Verkaufspreise Æ Steigerung des Marktanteils Æ Sicherung der
Marktposition Æ Sicherung der Arbeitsplätze Æ Steigerung des Ertrages (ROI)30
25
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 147
26
Vgl. Deming W. E. (1991), S. 23ff
27
Vgl. Deming W. E. (1991), S. 97ff
28
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 24
29
modifiziert nach Schultz L. E. (1994), S. 16f mit Daten aus Deming W. E. (1991), S. 88ff
Neues Prozessniveau
UTG
Schlechte Gute
Prozessbeherrschung
30
Vgl. Frehr U. (1999), S. 37
31
Vgl. Weigang F. (2001), S. 397
32
modifiziert nach, Reinsch S./Tracht T. (2002), S. 28 mit Daten aus Zollondz H.-D. (2002), S. 88
33
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 237
34
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 42ff
35
Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 93
36
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 95ff
37
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 373f
Verlust
V(y) V(y) = k(y-s)²
ansteigender ansteigender
Verlust Verlust
Mess
wert
Untere Obere
Toleranzgrenze Sollwert (s) Toleranzgrenze
„nicht in Ordnung“ „in Ordnung“ „nicht in Ordnung“
Vorstehend angeführte Abbildung zeigt sehr deutlich den Unterschied zwischen der tra-
ditionellen Sichtweise und der Betrachtungsweise von G. Taguchi. Nach seiner Defini-
tion nimmt der qualitätsbedingte Verlust quadratisch mit der Differenz zwischen Soll-
wert und dem gemessenem Wert eines Qualitätsmerkmals zu. Es entsteht daher bei jeg-
licher Abweichung vom Sollwert ein Verlust, und nicht erst bei Werten außerhalb der
oberen oder unteren Toleranzgrenzen („nicht in Ordnung“).
Im Zentrum seiner Arbeiten stand die Entwicklung von Methoden zur statistischen Ver-
suchsplanung. In der Literatur wird diese Methode als „Design of Experiments“ (DOE)
bezeichnet. Danach sind folgende Phasen durchzuarbeiten:40
• Systemdesign: Konzeptplanung zur Erarbeitung einer Lösungsidee
• Parameterdesign: Aus- und Wechselwirkungen von Steuerungs- und Störgrößen
werden identifiziert und untereinander analysiert
• Toleranzdesign: Festlegung optimaler Toleranzen von Steuer- und Störgrößen
38
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1133
39
modifiziert nach, Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 212
40
Vgl. Schultz, L. E. (1994), S. 150
Diese, als „Off-Line Quality Control“ bezeichneten Schritte, sind noch in der Produkt-
und Prozessplanungsphase durchzuführen, da qualitätssichernde Maßnahmen in dieser
Phase am schnellsten, wirkungsvollsten und kostengünstigsten sind. Erst daran an-
schließend folgt die „On-Line Quality Control“ als Prozessbeobachtung und –Regelung
der laufenden Produktion.41
Aus der aufgezeigten historischen Entwicklung und den Ansätzen zur Total Quality hat
sich ein alle Unternehmensbereiche durchdringendes Managementmodell entwickelt.
Nachstehende Abbildung zeigt die Bestandteile der Abkürzung mit ihren Bedeutungen:
T
• Führungsaufgabe Qualität
(sinnorientiertes Handeln) • Qualität der Arbeit
• Führungsqualität • Qualität der Prozesse
(Vorbildfunktion) M Q • Qualität des Unternehmens
• Qualitätspolitik, -ziele Æ Qualität der Produkte
• Team- und Lernfähigkeit
• Beharrlichkeit
41
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 53
42
modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (1994), S. 10 und Malorny C. (1997), S. 42
43
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
44
ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.7, S. 21f – mit Anmerkung 1 und Anmerkung 3
45
Vgl. Malorny C. (1997), S. 42f
46
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
47
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
48
Vgl. Sörensson P.-Å. (1994), S. 95
49
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
50
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 50
Bei der intensIIen Forschung nach den Kernelementen (häufig auch als Prinzipien oder
Säulen bezeichnet) des TQM ist in der einschlägigen Fachliteratur keine eindeutige
Eingrenzung feststellbar. Die Anzahl der genannten Elemente und die verwendeten
Begriffe unterscheiden sich teilweise recht stark. Es gibt dabei sehr umfassende begriff-
liche und gedankliche Bausteinstrukturen51, sich an vorhandene Konzepte und Metho-
den orientierende Begriffskonzentrationen52 wie auch detailliert zusammengesetzte
Prinzipien53 zur Beschreibung der wichtigsten Elemente des TQM. Die daraus zu ent-
nehmenden Grundsätze sind im Gegensatz dazu meist eindeutig.
Um den weiteren Betrachtungen die gebotene Systematik zukommen zu lassen, erfolgt
die Aufarbeitung der Kernelemente dieser Arbeit in Anlehnung an die „8 Eckpfeiler zur
Excellence“ nach dem Modell der „European Foundation for Quality Management“
(EFQM). Nachfolgend abgebildete Gliederung eignet sich nach Ansicht des Verfassers
deshalb besonders gut, weil es in ausreichend detaillierter und doch umfassender Form
alle Kernelemente des TQM umspannt. Da das EFQM-Modell im Konzept des TQM
wurzelt sind die Parallelen eindeutig. Zudem finden sich alle Punkte auch in den
Grundsätzen des Qualitätsmanagements nach ÖNORM EN ISO 9000:2000-12 wieder.54
Der zweite wichtige Aspekt ist der nachweislich erzielbare wirtschaftliche Erfolg durch
die Preisträger des „European Quality Award“ (EQA).
Ergebnis-
Verantwortung gegen- orientierung
Kunden-
über der Öffentlichkeit orientierung
51
Vgl. Kamiske G.-F. et al. (1997), S. 25 oder Rampersad H.K. (2001), S. 8
52
Vgl. Frehr U. (1999), S. 35
53
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 10 oder Kamiske G.-F. (2001), S. 1163f
54
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 259
55
modifiziert nach European Foundation for Quality Management (1999), S. 3
I.3.1. Ergebnisorientierung
In der zur Betrachtung herangezogenen Literatur zeigt sich, dass diesem Punkt der ge-
ringste Begründungsaufwand gewidmet wird. Der Grund hierfür dürfte in der Interpre-
tation dieses Elementes in den anderen Elementen liegen. Aufgrund der Wichtigkeit der
ihr zukommt wird hier versucht, verschiedene Zusammenhänge der Ergebnisorientie-
rung in einzelnen Punkten näher zu erläutern.
Allen Erklärungen gemeinsam ist die Interpretation eines positIIen Ergebnisses als Er-
folg. Wobei als Erfolg im weitesten Sinn der Grad der Erreichung eines vorgegebenen
Zieles angesehen werden kann.56 Vor allem im TQM kann der Erfolg sowohl monetären
als auch nichtmonetären Charakters sein. Obwohl sich unternehmerischer Erfolg lang-
fristig in monetären Größen niederschlagen muss, sind im TQM primär nichtmonetäre
Größen die Treiber der positIIen monetären Erfolge.
56
Vgl. Stegmann G. (2002), S. 144
57
Vgl. Michalik C. (2002), S. 136
I.3.2. Kundenorientierung
In der Betrachtung externer Kunden als Quelle der Anforderungen, ultimatIIer Empfän-
ger der Gesamtleistung und Bewertungsinstanz der dargebrachten Qualität, liegt der
Ausgangs- und Endpunkt aller TQM AktIIitäten.
Ein wesentliches Charakteristikum des TQM ist die Auffassung von Kunden-
Lieferantenbeziehungen über alle Prozesse und Tätigkeiten. Die konsequente Verinner-
lichung dieser Betrachtung kann zu bedeutenden betriebsinternen Verbesserungen von
Leistungen und Abläufen führen.59
Wird es auf Abnehmer der Leistungen am Markt angewandt, so wird es zum Teil einer
nach außen gerichteten Strategie – der Kundenorientierung. Dabei geht es nicht mehr
um formalisierte Schnittstellenvereinbarungen, sondern um die Weckung, Erkennung
und möglichst besseren Bedienung der Bedürfnisse der Kunden am Markt.60
58
Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 5
59
Vgl. Frehr U. (1999), S. 44
60
Vgl. Gallasch A./Götte H. (2002), S. 215
61
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 45
I.3.2.2. Kundenanforderungen
Die exakte Ermittlung der tatsächlichen Kundenanforderungen ist der Einstieg zur Kun-
denorientierung. Um der Gefahr zu entgehen sich an falschen Vorgaben auszurichten
und somit unwirtschaftlich zu werden, müssen die Kundenanforderungen sorgfältig er-
mittelt, mit dem internen/externen Kunden abgestimmt, messbar gemacht und doku-
mentiert werden.63
Die Ermittlung der Kundenanforderungen erfolgt bei externen Kunden über das Marke-
ting, oder durch frühzeitige Einbindung der Kunden in interne Entwicklungsprozesse.
Interne Kundenanforderungen werden im Rahmen der Prozessgestaltung eruiert.
I.3.2.3. Kundenzufriedenheit
Eine verständliche Erläuterung der Zusammenhänge zwischen Qualität und Kundenzu-
friedenheit zeigt die Gliederung in Qualitätsstufen:64
• Unqualität: weder Anforderungen noch Erwartungen werden erfüllt;
Unternehmen sind nur auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus;
es gelingt keine dauerhafte Kundenbindung
• Grundqualität: Standardforderungen werden erfüllt;
der Kunde erhält was er unbedingt benötigt;
Erfolg stellt sich nur bei dem ein der am billigsten ist
• Leistungsqualität: erfüllen neben definierten Anforderungen auch Erwartungen;
es wird auf Service und Freundlichkeit geachtet;
Kunden werden auch nach der Auftragserfüllung betreut
• Begeisterungsqualität: erreichen absolute Kundenzufriedenheit mit nicht erwar-
teten, begeisternden Zusatzleistungen die den Kunden binden;
es muss permanent innovatII gedacht werden, um die Begeisterung
mit jedem Auftrag neu zu erreichen
62
Vgl. Michalik C. (2002), S. 63
63
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 53
64
Vgl. Behrens J. (2001), S. 10f
Die Kundenzufriedenheit gilt als Grad der Übereinstimmung zwischen den Kundener-
wartungen und deren Erfüllung. Sie ist als letztendlich relevanter Qualitätsmaßstab an-
zusehen. Zudem bildet sie die Existenzgrundlage eines Unternehmens und ist die Vor-
aussetzung zur Erzielung langfristigen wirtschaftlichen Erfolges.65
Somit fällt das Augenmerk wieder zurück auf die Wahrnehmungsarten von Qualität.
Die Dimensionalität der Kundenzufriedenheit ist umso höher, je mehr Dimensionen da-
für relevant sind und je weniger eindeutig sie sind. 66 Während eine pünktliche und un-
beschädigte Gesamtlieferung einer Bestellung eindeutig ist, ist dieser Umstand bei
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter weit weniger gegeben.
In der Praxis zeigt sich, dass ein einmal erreichter Leistungsstandard rasch als normal
empfunden und häufig nicht mehr mit dem Begriff Qualität assoziiert wird. Insofern
korrespondiert die vom Kunden wahrgenommene Qualität mit dem nachstehend darge-
stellten Kundenzufriedenheitsmodell von Noritaki Kano.67
Kunde ist
Zeitliche Verschiebung begeistert
der Wahrnehmung Leistungsanforderungen
• Spezifiziert
• Ausgesprochen
• Bewusst
Begeisterungseigenschaften
• Nicht erwartet
• Nicht ausgesprochen Erwartungen
• Noch nicht bewusst erfüllt
Erwartungen Grundanforderungen
nicht erfüllt • Selbstverständlich
• Nicht ausgesprochen
• Fast nicht mehr bewusst
Kunde ist
enttäuscht
Abbildung 12 - Kundenzufriedenheitsmodell68
Das TQM auf der Mitwirkung aller Mitglieder. Die Führung muss bei allen Mitgliedern
den Willen wecken, und die Möglichkeit zur aktIIen Beteiligung schaffen. Daraus ergibt
sich ein neues Rollenverhältnis von Mitarbeitern als Kunden der Führung.69
65
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82
66
Vgl. Bruhn M. (1999), S. 326
67
Vgl. Seghezzi H.-D. (1999), S. 106
68
modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002), S. 121
69
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 24
I.3.3.3. Führungsgrundsätze
Durch die Erarbeitung einheitlicher Führungsgrundsätze wird es jedem Mitarbeiter -
unabhängig ob selbst Führungskraft oder nicht - möglich, sich an einem Vorbild zu ori-
entieren.73 Mittels einheitlichem Auftreten und konsequentem Handeln erkennen Mitar-
beiter die Linie und Denkweise des Konzeptes. Sie entwickeln so ein schnelleres Ver-
ständnis und nehmen vorbildlich vorgelebte Verhaltensmuster leichter an.
70
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 130
71
Vgl. Frehr U. (1999), S.38 bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 194 – Oberste Leitung im QM
72
Vgl. Schaar H. (1994), S. 83
73
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 27
I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung
Sofern die Führungskultur eines Unternehmens nicht ohnehin auf eine partizipatIIe und
kooperatIIe Führungsmethodik ausgerichtet ist, muss das Verhalten für eine erfolgrei-
che Umsetzung des TQM unbedingt dahingehend verändert werden.74
Die Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen haben die Voraussetzungen zur Beteili-
gung der Mitglieder zu schaffen. In der Praxis lassen sich daraus einige markante Ver-
haltensänderungen feststellen:75
Vom: Zum:
• Befehlsgeber, Boss, Coach Æ Trainer, Coach
• Unternehmensziele geheim Æ Unternehmensziele offen
• Kontrolleur Æ Helfer, Vorbild
• IndIIidualist Æ Teammitglied
• Intern konkurrierend Æ intern kooperierend
• Verschlossen, unnahbar Æ offen, erreichbar
• Eigentümermentalität Æ Verwaltermentalität
Fachliche Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes
Fachwissen
Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes Handlungs- = Qualitätsgerichtetes
Methodenwissen kompetenz Führungsverhalten
Persönliche Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes
persönliches Beispiel
Abbildung 13 - Kompetenzfelder76
74
Vgl. Frehr U. (1999), S. 39
75
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25
76
modifiziert nach Gleisberg J./Meinhardt U./Zimmermann R. (1997), S. 135
Qualitätsförderliches Führen
In einer erweiterten Betrachtung auf das EFQM-Modell lassen sich aus diesen Erkennt-
nissen acht zentrale Prinzipien der Führung feststellen, wonach Mitarbeiter:78
• aktII mitarbeiten, kreatII sein und sich einbringen sollen
• die notwendigen Ressourcen haben müssen
• durch die Unternehmensstruktur und –kultur die Gewissheit haben zu dürfen
• aufgrund von Qualifikationsmaßnahmen über entsprechendes Können verfügen
• aus eigenem Antrieb heraus wollen
• bei Erreichung der Ziele in entsprechender Weise zu beteiligen sind
• ihren Beitrag an den beteiligten Prozessen leisten
77
modifiziert nach Malorny C. (1997), S. 58
78
Vgl. Wunderer R. (1998), S. 59f
Maßnahmen
Gegenwärtige und potentielle Kundenerwartungen
Fähigkeiten • Qualitätsanforderungen
• Beherrschbarkeit der Prozesse • Kundenwünsche
• Ausbildungsniveau der Mitarbeiter • Aktuelle Kunden-
• Gegenwärtige Produktqualität zufriedenheit
Maßnahmen
Ziel der darunter liegenden Hierarchieebene
• Ziele im Verbesserungsprozess
• Ziele der Bereiche, Abteilungen, etc.
• Persönliche Ziele der Mitarbeiter
79
modifiziert nach Malorny C./Stehning E. (1997), S. 91 zitiert in Anlehnung an Conti T. (1993), S. 157
80
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 18
81
Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 86
82
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 19ff
83
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22
84
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25
Zielplanung
Vertikale
Ziele und Maß- Maßnahmen Stimme des
nahmen Unternehmens
Koordination
Die Horizontale Zielplanung bezieht sich auf alle Verbesserungen innerhalb eines vor-
gegebenen Systems. Sie hat den Charakter eines Problemlösungsprozesses zur Prozess-
beherrschung in allen Hierarchieebenen und allen Fachbereichen.86
Die vertikale Zielplanung konzentriert sich auf die Weiterentwicklung des Systems als
Ganzes. Ihr kommt die strategische Funktion zur Auffindung und Formulierung lang-
fristiger Ziele zu. Deren zukünftige Erfüllung muss, neben der Übereinstimmung mit
der Unternehmensstrategie, auch für die Mitarbeiter erstrebenswert sein.87
Im Rahmen des PD werden die Ziele in vertikaler Richtung erst dann weitergegeben,
wenn die Verträglichkeit von Maßnahmen und Zielen mit der untergeordneten Ebene
gegeben ist. So werden die Ziele der übergeordneten Stufe zu den Zielen der darunter
liegenden Stufe, und die Prozessbeherrschung der ausführenden Ebene wird von größter
Bedeutung für die delegierende Ebene.88 Dies sichert die Basis einer gemeinsamen An-
strengung, welche weit erfolgsversprechender ist als das Streben nach Einzelinteressen.
85
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94
und Hummel T./Malorny C. (2002), S. 72
86
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22
87
Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94
88
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 70
Die Bedeutung des Managements von Prozessen im TQM ergibt sich aus der Tatsache,
dass die Qualität von Leistungserbringung direkt von den zugehörigen Prozessen ab-
hängig ist.89 Der Ansatzpunkt zur fehlerfreien Leistungserbringung liegt somit ursäch-
lich in fehlerfreien Prozessen. Dementsprechend geht auch eine Steigerung der Gesamt-
qualität mit einer Steigerung der Prozessleistung und Prozessqualität einher.
Im TQM wird die Leistungserbringung als eine Abfolge von zueinander in Wechselwir-
kungen stehenden Prozessen angesehen, weshalb das gesamte betriebliche Handeln als
eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten angesehen werden kann.90
I.3.4.1. Definitionen
In der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wird ein Prozess als ein „Satz von in Wechselbezie-
hungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“
angesehen. Zu den Mitteln können laut dieser Definition Personal, Finanzen, Anlagen,
Einrichtungen, Techniken und Methoden gehören.91
Die in verschiedenen Definitionen angeführte Wiederholbarkeit eines Prozesses92 er-
scheint ebenso wie die Forderung einer Wertsteigerung eines Prozesses93 für eine Defi-
nition als nicht eindeutig. Während der Großteil der Prozesse durch festgelegte In- und
Outputforderungen klar abgegrenzt wird, ist der Output eines Entwicklungsprozesses
nicht in jedem Fall eindeutig94.
Das Prozessmanagement im TQM umfasst planerische, organisatorische und kontrollie-
rende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung vernetzter Prozesse eines Unterneh-
mens in Bezug auf Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.95
I.3.4.2. Bedeutung
Mit Hilfe eines effektIIen Prozessmanagements wird es möglich seriell, parallel oder
vernetzt ablaufende Prozesse einer Wertschöpfungskette zu analysieren, an Kundenan-
forderungen auszurichten und somit die Gesamtleistungsfähigkeit zu steigern.
Es bildet eine wichtige Grundlage zur Fehlerfreiheit in komplexen Abläufen.
89
Vgl. Füermann T. (1997), S. 763
90
Vgl. Michalik C. (2002), S. 59
91
Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.2, S. 8 mit Berücksichtigung der zugehörigen Anmerkung
92
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 56
93
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
94
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 203
95
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 57
I.3.4.3. Prozesselemente
Nachstehende Abbildung zeigt die charakteristischen Elemente eines Prozesses:
Prozessverantwortlicher
Kundenan- Kundenan-
forderungen Nahtstelle forderungen Nahtstelle
Abbildung 17 - Prozesselemente97
I.3.4.4. Vorgangsweise
Neben der aktIIen Bewusstseinsbildung der Bedeutung und Vorteile einer Prozessbe-
trachtung, bedarf die Umsetzung der Prozessorientierung einer disziplinierten Vor-
gangsweise. Nachfolgende Aufstellung und Abfolge entstand in selbst festgelegter Rei-
henfolge aus der Kombination mehrer Definitionen.98
1. Bestimmung, Erfassung und Aufzeichnung der Prozesse und Prozessketten
2. Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten
3. Ermittlung der Kunden-Lieferanten-Nahtstellen
4. Festlegung der In- und Outputanforderungen
5. Festlegung von Prozesskriterien und Messmechanismen
6. Laufende Prozessregelung zur Prozessbeherrschung
7. Ständige Verbesserung des Prozesses und nötigenfalls Prozessreengineering
96
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
97
eigene Darstellung
98
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 94f
I.3.4.5. Prozessleistungsarten
Erst durch die systematische Analyse der Prozesse wird es möglich Aussagen über de-
ren Qualität, die vielfach mit der Prozessleistung gleichgesetzt wird, zu treffen.99
Es erscheint somit zulässig, aufgrund der Qualität der Prozesse nicht nur allgemeine
Rückschlüsse auf die Produktqualität, sondern auch auf die Qualität der Gestaltung und
der Beherrschung der Wertschöpfungskette zu ziehen.
Durch die sorgsame Betrachtung und Analyse bestehender Prozesse wird es möglich,
den Leistungsbeitrag eines Prozesses an den Wertschöpfungsprozessen zu ermitteln.
Dies ist notwendig um in weiterer Folge die Wertigkeit der Prozesse und notwendige
Verbesserungen im Gesamtzusammenhang zu verdeutlichen.
In der Literatur findet sich häufig nachfolgend dargestellte Klassifizierung der Prozess-
leistungsarten:
Abbildung 18 - Prozessleistungsarten100
99
Vgl. Michalik C. (2002), S. 61
100
Vgl. Tomys A.-K. (1994), S. 223ff und Michalik C. (2002), S. 62 bzw. Lentrodt A. (2002), S. 120f
I.3.4.6. Vorteile
Die Bedeutung des Prozessmanagements ist in nahezu allen Managementkonzepten un-
bestritten, und wird durch vorstehend angeführte Erläuterungen deutlich untermauert.
EffektIIes Prozessmanagement zeichnet sich in der Praxis durch eine Reihe das Ge-
samtsystem deutlich positII beeinflussender Faktoren aus:101
• es ist vorbeugend
• es ist ablauforientiert
• es ist aktionsorientiert - zur fortlaufenden Verbesserung der Prozesse
• es ist bereichsübergreifend – zur Optimierung des Gesamtsystems
• es ist umfassend - auf alle Geschäftsbereiche ausgerichtet
101
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 51
102
Crosby P. B. (2000), S. 97
103
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 14 und 97
104
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 56
105
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 277
I.3.5.1. Bedeutung
Die Wertschöpfungsprozesse in den Unternehmen werden von den Mitarbeitern ge-
plant, erbracht und gesteuert. Technische Hilfsmittel in Form von Datenverarbeitungs-
programmen, Maschinen, Werkzeugen, etc. dienen dabei lediglich zur Unterstützung.107
Nach Ansicht des Verfassers sind somit die Mitarbeiter noch vor allen technischen An-
lagen und sonstigen Investitionsgütern das bedeutendste Potential eines Unternehmens!
Nachstehende Abbildung zeigt eine Übersicht wesentlicher Vorteile für Mitarbeiter und
Unternehmen durch die gezielte Mitarbeiterbeteiligung:
106
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 51
107
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 33
108
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Ritter A./Zink K.-J. (1997), S. 753
I.3.5.2. Anforderungen
Die vorhandenen, aber häufig brachliegenden Fähigkeiten der Mitarbeiter können durch
eine entsprechende Unternehmenskultur und gezielte Maßnahmen angeregt und er-
schlossen werden. Dazu bedarf es eines Arbeitsumfeldes in dem die Mitarbeiter ermu-
tigt werden sich zu engagieren, selbständig zu denken, eigenverantwortlich zu handeln
und dadurch Zufriedenheit erlangen können.109
Bevor eine Verbesserung konkret als Tätigkeit sicht- und messbar gemacht werden
kann, bedarf es einer Denkhaltung die geweckt und durch Trainings erhalten wird. Es
muss den Mitarbeitern ermöglicht und bewusst gemacht werden, dass sie zur Verände-
rung von Prozessen befähigt und ermächtigt sind.110
109
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 34
110
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 236
111
Vgl. Entwurf VDI/DGQ (2002), S. 6ff
I.3.5.4. MotIIation
Durch die Anreicherung der auszuführenden Rolle eines Mitarbeiters, und der Erweite-
rung des persönlichen Verantwortungsbereiches, soll die Einstellung und MotIIation zur
Arbeit nachhaltig gesteigert werden. Er wird somit nicht nur durch seine fachlichen
Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern durch sein ganzheitliches Verhalten und seine
Einstellungen charakterisiert.112
Ein umfassendes Konzept wie TQM kann in einem Unternehmen nur durch die Bildung
einer entsprechenden Überzeugung und Einstellung langfristig manifestiert werden.113
Die Ursachen aktIIierender und orientierender Beweggründe für Handlungen und Ver-
haltensweisen können dabei wie folgt unterschieden werden:114
• Extrinsische, äußere MotIIation = Mittel zum Zweck
Æ entsteht entweder aus dem Prinzip der Hoffnung auf Vorteile
Æ oder dem Prinzip der Furcht vor Nachteilen
Æ es besteht eine breite Palette von materiellen und immateriellen Belohnungen
• Intrinsische, innere MotIIation = Selbstzweck
Æ man ist in hohem Maße überzeugt
Æ eine Idee, Aufgabe oder Tätigkeit wird als sinnvoll erlebt
Æ man fühlt sich verantwortlich, kann Ergebnisse und Auswirkungen erkennen
Æ Belohnung wird in Form innerer Zufriedenheit erfahren
112
Vgl. Michalik C. (2002), S. 66
113
Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1107
114
Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1108ff
115
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 39
Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit verfolgt das TQM mit dem Konzept der
kontinuierlichen Verbesserung eine zweite große Zielsetzung, die gleichermaßen auf die
langfristig kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit, Ergebnisverbesserung
und MitarbeitermotIIation ausgerichtet ist.116
Das Konzept des kontinuierlichen Lernens setzt voraus, dass:
• die Bereitschaft zur Veränderung und der Wille zur Verbesserung besteht
• interne und externe Einflussfaktoren wahrgenommen werden,
• Zusammenhänge verstanden werden,
• bisherigen Praktiken und Methoden in Frage gestellt werden,
• eigenes Denken und Handeln zum Zweck der Verbesserung angepasst werden,
• diese Prinzipien permanent vom gesamten System verfolgt werden.
116
Vgl. Frehr U. (1999), S. 46
117
Vgl. Michalik C. (2002), S. 71
118
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 230
119
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 90
Obwohl sich in der Literatur häufig die symbolische Darstellung des „Kaizen Schirmes“
als Sinnbild der Vereinigung verschiedenster Methoden und Werkzeuge findet121, be-
ruht Kaizen primär auf der Verinnerlichung einer Geisteshaltung zur pro-aktIIen Ver-
besserung aller Produkte, Prozesse und Systembereiche.
120
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82ff
121
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 91
122
Vgl. Michalik C. (2002), S. 72ff
I.3.6.5. Innovation
Eine Innovation bezeichnet eine große Veränderung in Richtung einer umfassenden Er-
neuerung weiter Bereiche125, während Kaizen einen unendlichen Kreislauf kleiner
Schritte der in Kapitel I.2.3.1 geschilderten PDCA-Zyklen darstellt.
Da eine Innovation vielfach revolutionären Charakter hat, sind seitens der Führung
nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Der schwierigere Auftrag liegt
darin, eine Geisteshaltung des Mutes zu umfassenden Veränderungen über die gesamte
Belegschaft zu entwickeln. Nachstehend angeführte Abbildung zeigt die Unterschiede
zwischen den Potentialen einer kontinuierlichen Verbesserung und einer Innovation:
Verbesserungs-
potential [V] V (t)
Innovation
Kaizen
Innovation
V Innovation Kaizen
A P
C D
V Kaizen Zeit
t Kaizen t Innovation [t]
123
Vgl. Michalik C. (2002), S. 75
124
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 39
125
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 91
126
eigene Darstellung
I.3.7.1. Voraussetzungen
Der Aufbau von Partnerschaften erfordert in allererster Linie die Bereitschaft der Öff-
nung und ein hohes Maß an Vertrauen in den Lieferanten. Durch die Partnerschaft ent-
steht eine Bindung, welche auch durch ein entsprechendes Maß an Verantwortung für
den Partner gekennzeichnet ist.
Zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und konsequentem Qualitätsmanagement
von Zulieferungen gelten folgende Grundstrategien:129
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit das durch Vertrauen, Achtung voreinander
und dem Willen zur gegenseitigen Hilfe geprägt ist
• Optimierung des Gesamtaufwandes, Leistung und Qualität über die gemeinsame
Wertschöpfungskette der Partner
• Finanzierung von QualitätsmanagementaktIIitäten über den Preis
• Systematisches Qualitätsmanagement auf Basis gemeinsam festgelegter Fehler-
verhütungsmaßnahmen beim Zulieferer
Neben dem Willen zur Zusammenarbeit müssen auch ausreichende Kenntnisse und Fä-
higkeiten zur Gestaltung der Zusammenarbeit vorhanden sein.
127
Vgl. Franke H. (1999), S. 434f
128
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 50
129
Vgl. Franke H. (1999), S. 442
I.3.7.2. Lieferantenmanagement
Durch die Beachtung der Qualitätsfähigkeit im Sinne des TQM erfolgt eine umfassende
Analyse des Lieferanten zur Entscheidung über die Art der Zusammenarbeit.
In der Praxis wird diese durch eine systematisierte Lieferantenpolitik realisiert, die
durch folgende Grundsätze gekennzeichnet ist:130
• Kriterien und Dokumentation der Auswahlentscheidung und Bewertung
• Intensität und Form der Zusammenarbeit
• Kriterien und Häufigkeit der Analyse und Beobachtung des Lieferanten
• Qualitätslenkende Maßnahmen des Lieferanten
Charakteristisch sind dabei die Möglichkeit zur Steigerung der Leistung und Qualität
beider Partner, sowie die voranschreitende Reduktion der Lieferantenanzahl aufgrund
der Erweiterung des Tätigkeitsfeldes besonders leistungsfähiger Lieferanten.
Die Intensität und Form der Zusammenarbeit wird durch objektIIe Bewertungskriterien
mit den daraus abzuleitenden, festgelegten Konsequenzen bestimmt. Die Bewertung
kann durch Schwerpunkte auf indIIiduelle Leistungsbereiche fokussiert werden.
I.3.7.3. Vorteile
Durch die vorzeitige Einbindung der Lieferanten in das eigene Qualitätsmanagement
können mögliche Fehlerquellen und Unsicherheiten der vorgelagerten Prozesse erkannt
und behoben werden. Die Gefahr von Fehlern aufgrund mangelhafter Prozesse oder
Techniken des Vorlieferanten wird so minimiert. Zusätzlich wird es möglich Verbesse-
rungspotentiale durch die Berücksichtigung der Lieferantenprozesse zu erzielen, und
ihn in den eigenen Verbesserungsprozess mit einzubeziehen.
Die Konzentration auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit wenigen, sehr leis-
tungsfähigen Lieferanten bringt zudem deutliche Vorteile gegenüber einem Verhalten,
das von Misstrauen gegenüber vielen kleineren Lieferanten geprägt ist:131
• Einsparungen an Zeiten und Kosten für Anbahnung, Verhandlung, Prozessab-
stimmung in der Auftragsabwicklung und Qualitätsdefinitionen
• Sinkende Bestandswerte da bewiesenermaßen qualitätsfähige Lieferanten in ein
„Just-in-time-Konzept“ integriert werden können
• Geringere Stückkosten durch rationellere Fertigungsmöglichkeiten und Syner-
gieeffekte beim Lieferanten
130
Vgl. Melzer-Ridinger R. (1995), S. 85ff
131
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 51
132
Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 6
133
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 321f
134
Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 6
II. QUALITÄTSTECHNIKEN
Dieses Kapitel widmet sich den gebräuchlichen Qualitätstechniken (= QT) des TQM.
Es beginnt mit einer theoretischen Erläuterung zur Auswahl und Anwendung. Anschlie-
ßend finden sich Kurzbeschreibungen der einzelnen Techniken, hinsichtlich ihrer Be-
sonderheiten, Vorgangsweise der Durchführung, sowie Vor- und Nachteile.
Es muss hierzu unbedingt festgehalten werden, dass die in dieser Arbeit vorgestellten
QT weder in ihrer gesamten Vielfalt, noch in allen Details der Vorgangsweisen und
Anwendungen dargebracht werden können. Zudem können noch eine Vielzahl von Me-
thoden aus anderen Managementbereichen sehr hilfreiche Dienste leisten (wie z. Bsp.
Statistik, Organisationsentwicklung, Datenverarbeitung, …), die originär nicht dem QM
zugerechnet werden.
Die vorgestellten QT beziehen sich allesamt in einem engeren Sinn auf die
• Planung,
• Realisierung,
• Lenkung,
• Analyse und
• Verbesserung
der Qualität oder des QM.135
Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Strukturierung dieses Kapitels.
Q7
SPR
DoE
FMEA
M7
QFD
Beschreibung ausgewählter Methoden
Gliederung der QT
Theoretische Grundlagen
135
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318
136
eigene Darstellung
Der Begriff der QT wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht einheitlich verwendet.
Je nach Betrachtungswinkel der Problemstellung und Lösungserwartung verlagern sich
die Schwerpunkte dieser Verfahren auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Zielen.
Für viele Techniken sind zudem sehr häufig unterschiedliche Bezeichnungen anzufin-
den. Allen gemeinsam ist jedoch ein strukturiertes, systematisches Vorgehen zur Ver-
ringerung der Komplexität und Unterstützung bei der operatIIen Umsetzung des Quali-
tätsmanagements.137 Aufgrund dieser übereinstimmenden charakteristischen Merkmale
erscheint es durchaus zulässig, bei den QT von Methoden oder Verfahren zu sprechen,
und diese Begriffe synonym zu verwenden.
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine klare Fokussierung und Abgrenzung der behan-
delten QT auf die anzuwendenden Vorgehensweisen bzw. Verfahren. Sie konzentriert
sich somit auf die prozedurale Ebene.138
Die instrumentale Ebene, im Sinne von physischen Mitteln, Geräten oder Werkzeugen
als Instrumente, steht im Hintergrund. Sie kann mangels Anwend-, Vergleich- und Be-
wertbarkeit, in den Grenzen dieser Arbeit nicht qualifiziert diskutiert werden.
In diesem Zusammenhang erscheint die nachfolgende Definition der QT als gute, all-
gemein zutreffende Eingrenzung:
Eine Methode muss nicht nur geeignet sein zum vorgegebenen Ziel zu führen, sondern
auch zu den indIIiduellen Umfeldbedingungen der gestellten Lösungsaufgabe passen.
EffektIIität (= Wirksamkeit) und Effizient (= Wirtschaftlichkeit) einer QT sind somit
gleichermaßen gefordert.
137
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318
138
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 202f
139
Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1003
140
Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1004 und Zollondz H.-D. (2002), S. 318
Um bei der Vielzahl an möglichen Techniken die „ideale“ Methode zu wählen, sind
diese nach verschiedensten Kriterien zu bewerten. Nachstehende Abbildung zeigt die
einzelnen Kriterienelemente zur Prüfung der Tauglichkeit von Methoden:
Effizienz
schnelle und kostengünstige
Gültigkeit Herbeiführung der Lösung
Aufbau und Einsatz sind der Konsistenz
Problemstellung angemessen Abstimmung der Einzelschritte
Instrumentelle
Reproduzierbarkeit Methode/
Abstützung
gleiche Vorgangsweise führt Qualitäts- Abstützung der Methode durch
wieder zu gleichem Ergebnis technik Techniken
Die Auswahl einer geeigneten QT bedarf einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber dem
aktuell zu lösenden Problem und dessen Hintergründe. Es empfiehlt sich bereits im Vor-
feld der Problemlösung eine standardisierte Vorgangsweise zu institutionalisieren.
Dies hat neben der einheitlichen Strukturierung von Problemlösungsprojekten noch den
Vorteil der leichteren Abwägbarkeit von Dringlichkeiten, und Feststellung des aktuellen
Projektstandes bei mehreren parallelen Projekten.
Bei der Vielzahl von Problemlösungsansätzen und Problemlösungstechniken die in der
Literatur angeführt werden ist auffallend, dass sie sich bei näherer Betrachtung allesamt
auf den bereits mehrfach angeführten PDCA-Zyklus zurückführen lassen.
Allgemein ist die Strukturierung in diese 4 Phasen zur Ableitung einer konkreten Vor-
gehensweise zu grob gerastert und muss je nach Anforderung weiter detailliert werden.
In der Abbildung auf nachfolgender Seite findet sich die Gliederung der Problemlö-
sungsstufen nach David Straker. Diese ist anderen Gliederungen sehr ähnlich142, zeich-
net sich aber insofern aus, als er die einzelnen Phasen zusätzlich mit sehr detaillierten
AktIIitäten hinterlegt.
141
modifziert nach Esser M. (1995), S. 27f
142
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 300ff
Die Aufstellung dieser einzelnen Tätigkeiten würde den Umfang dieses Kapitels spren-
gen, ist aber aufgrund der praktisch gut nutzbaren Orientierungspunkte als Checklist für
reale Projekte durchaus zu empfohlen.143
Ausgewählte Lösung
ausgewählte Lösung nicht richtig realisiert
realisieren
Realisierung überprüfen
Übertragen in den PDCA-Zyklus stellt sich die Abfolge wie folgt dar:
Nachuntersuchung Identifikation
A
Definition
Überprüfung C
P
D Analyse
Realisierung
Ursachenforschung
Lösungsauswahl
143
Vgl. Straker D. (1995), S. 6ff
144
modifiziert nach Straker D. (1995), S. 5 und Ebeling J. (1994), S. 301
Die Auswahlkriterien für eine bestimmte Methode werden primär durch die in vorange-
gangenem Kapitel II.1.2 genannten Anforderungen bestimmt.
Dazu sei nochmals der Aspekt der „Verständlichkeit“ hervorgehoben, da dieser wieder-
um den Begriff der „Beherrschung“ der angewandten Methode impliziert. QT selbst
stellen keine Lösung zu einem Problem dar, sondern ermöglichen nur die Lösung eines
vorgegebenen Problems. Nur deren richtiger Einsatz und beherrschter Gebrauch im
Problemumfeld der festgelegten Strategie und des gesetzten Zieles, kann eine erfolgrei-
che Anwendung sicherstellen.145
Je einfacher eine QT anzuwenden und zu trainieren ist, desto mehr Mitarbeiter können
diese gezielt nützen und damit erfolgreich agieren.
In nachstehender Abbildung wird der als „J-curve of learning“146 bezeichnete Zusam-
menhang zwischen dem Erfahrungsgrad mit einer Methode (im Laufe der Zeit) und der
EffektIIität deren Anwendung dargestellt. Im Sinne dieser Arbeit ist dieses Verhalten
speziell für die nachhaltige Nutzbringung eines Methodeneinsatzes von Bedeutung.
Nutzen
stabilisierter
Methodeneinsatzes
Nettonutzen
Effektivität des
Zeit bzw.
Häufigkeit des
Aufwand Methodeneinsatzes
145
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 299f
146
Vgl. Straker D. (1995), S. 29
147
modifiziert nach Straker D. (1995), S. 29 und Theden Ph. (2001), S. 1007
Wie aus der gewählten Definition ersichtlich, umfassen die QT nicht nur originäre Me-
thoden zur Planung, Sicherung und Steigerung der Qualität. Es können darüber hinaus
auch organisatorische Maßnahmen, Führungsmethoden oder andere Techniken, die
nicht speziell für das QM entwickelt wurden, durchaus gut geeignete Instrumente im
Sinne eines TQM darstellen.
Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Begriffen und Varianten der Verfahren müs-
sen diese nach einheitlichen Kriterien gegliedert werden. Je nach Ansatz der Methoden-
auswahl bieten sich hierzu mehrere Möglichkeiten an. Durch die drei nachfolgend ange-
führten Varianten wird es möglich alle Betrachtungswinkel zur Methodenauswahl ab-
zudecken. Managementbezogene Bezugspunkte finden sich ebenso wieder, wie pro-
duktorientierte Ansätze oder Optimierungsaspekte.
Die Einteilung nach dem Bezug zum QM bildet den weitesten Bereich. Darin werden
die Methoden nach ihrem ursprünglich verfolgten Zweck in der Unternehmensführung,
aus dem Blickwinkel des QM, klassifiziert. Nachstehend angeführte Abbildung gibt ei-
nen Überblick über die abgegrenzten Bereiche und jeweils zugeordneten Methoden.
Qualitätstechniken Qualitätsunterstützende
im weiteren Sinn Tätigkeiten
Kreativitätstechniken Qualitätstechniken Forschung
Präsentationstechniken im engeren Sinn Entwicklung
Brainstorming QFD Konstruktion
Brainwriting FMEA Absicherung durch
Methode 635 DoE Versuche
Analysetechniken SPR Produktionsplanung
Metaplan Q7 Arbeitsvorbereitung
Visualisierung M7 Fertigung/Montage
Erhebungstechniken Fertigungsprüfung
morphologischer Kasten Werkstoffprüfung
etc. Etc.
organisatorische Maßnahmen
Poka Yoke, Audit, Qualitätszirkel, Kaizen, Just-in-time, vorbeugende
Instandhaltung, betriebliches Vorschlagswesen, Zertifizierung, etc.
148
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 203 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329
149
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 204
Konzeption
Kunden- Kundenorientierte Produkt-, Prozess oder
bedürfnisse Systemplanung
QFD & M7
Konstruktion
Analyse und Vermeidung von Risiken
FMEA
Erprobung
Einstellung relevanter Einflussfaktoren
DoE
Aus dieser Übersicht lässt sich bereits ein erster Kreislauf von Verfahrensanwendungen
in logischer Einsatzreihenfolge erkennen. Der Vorteil liegt hierbei in der Abdeckung
und Berücksichtigung der wesentlichen Bereiche des TQM. Die unterschiedlichen An-
forderungen zur methodischen und intellektuellen Beherrschung dieser QT verlangen
aber bereits einen hohen Entwicklungsgrad im Qualitätsdenken eines Unternehmens.
150
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 205 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329ff
II.2.2.1. Konzeption
Sowohl die Hauptanforderungen, als auch die Randbedingungen für ein neues Produkt,
einen Prozess oder ein System werden bereits in der Konzeptionsphase in maßgeblicher
Weise definiert.
Die angeführten QT leisten in dieser Phase einen wesentlichen Beitrag zur exakten Er-
fassung und Aufbereitung der Kundenanforderungen, sowie der Gestaltung der Voraus-
setzungen für die nachfolgenden Bearbeitungsschritte.
II.2.2.2. Konstruktion
In der Konstruktionsphase liegt der Schwerpunkt der QT in der Identifizierung kriti-
scher Komponenten, Prozesselemente bzw. Prozessschritte.
Durch die strukturierte Vorgangsweise dieser QT erfolgt eine systematische Abschät-
zung und Beurteilung von Risiken, sowie der zugehörigen Bildung von Prioritäten bei
der Fehlerbekämpfung.151
II.2.2.3. Erprobung
Um kostenintensIIe Fehler zu vermeiden, werden durch den Einsatz geeigneter QT die
Kenngrößen vor Beginn der Serienfertigung ermittelt. Dazu werden die Eingangs-, Ein-
fluss- und Steuergrößen mittels mehrerer mathematisch-statistischer Versuchsreihen
schrittweise optimiert.152
Das Ziel dieser empirischen Vorgangsweise sind der Gewinn von Kenntnissen über die
kritischen Parameter und die Lieferung optimaler Ergebnisse bei möglichst geringer
Abweichung vom Sollwert.
151
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336ff
152
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 96ff
153
Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1006f
Neben den bereits vorab angeführten Gliederungen ist auch die Zuordnung im Sinne ei-
ner laufenden Optimierung eines Systems, einer Dienstleistung oder eines physischen
Produktes von unternehmerischem Interesse.
In diesem Zusammenhang ist die Eingliederung der QT in die verschiedenen Phasen des
PDCA-Zyklus von Interesse. Die dabei angewandte systematische Vorgangsweise und
Betrachtung bietet den Vorteil einer sehr einfachen Feststellung der aktuellen Bearbei-
tungsphase in einem Problemlösungs- oder Verbesserungsprojekt.
Da die verschiedenen Phasen der Verbesserungszyklen sehr unterschiedliche Anforde-
rungen aufweisen, ermöglicht diese Art der Klassifizierung die Auswahl besonders gut
geeigneter Methoden für verschiedenste Aufgabenstellungen.
Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Form der Einteilung und Vorsortierung
von Gerhard Linß erscheint als sehr hilfreich für die Praxis, da sie eine rasche Metho-
denauswahl auf Basis der jeweils konkreten Bearbeitungsphase ermöglicht.
Gleichzeitig wird daraus auch ersichtlich, dass sich die elementaren Qualitätstechniken
(mit starkem Bezug zu den Qualitätstechniken im engeren Sinn, siehe Kap. II.2.1.1) auf
den gesamten Prozess beziehen, und in jeder Phase angewandt werden können.154
Qualitätsverbesserung Qualitätsplanung
Betriebliches Vorschlagswesen, QFD, Lastenheft/Pflichtenheft,
Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, APQP – Produkt-Qualitätsvoraus-
Ursache-Wirkungs-Diagramm, planung und Control Plan,
DoE, Six-Sigma, FMEA, Prüfplanung,
Audit, Benchmarking, Prüfmittelauswahl,
Qualitätszirkel, A P etc.
Kaizen, etc. Elementare
Qualitätstechniken
Kreativitätstechniken, Vi-
sualisierungstechniken,
Qualitätsprüfung Checklisten, etc. Qualitätslenkung
Prüfmittelfähigkeits- Poka-Yoke,
untersuchung, C D Muda, Mura, Muri,
Reklamationswesen, Fehlermanagement,
Lieferantenbewertung, Prüfmittelverwaltung, SPR,
Maschinenfähigkeitsuntersuchung, Annahmestichprobenprüfung,
Prozessfähigkeitsuntersuchung, Klassifizierung von Prüfungen,
etc. etc.
154
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 319
155
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 120
Vorige Aufstellung ist weder als vollständig anzusehen, noch dürfen die Verfahren nur
in der jeweils genannten Phase angewandt werden.
Es ist in der Praxis durchaus sinnvoll und intelligent, verschiedene Methoden abwech-
selnd anzuwenden oder zu kombinieren, um so Synergieeffekte zwischen den Verfahren
optimal zu nützen.
Es ist auch nicht in jedem Fall möglich die erforderlichen QT a priori zu planen. Selbst
bei planmäßiger Vorgangsweise und Anwendung der QT nach einer der vorher ange-
führten Einteilungen, zeigen sich im Projektverlauf vielfältigste Schwierigkeiten. Umso
wertvoller erweist sich in diesem Fall eine derartige Katalogisierung zur raschen Aus-
wahl einer in der Praxis bewährten Methode.
156
Vgl. Linß G. (2002), S. 119
Die nachfolgend näher beschriebenen QT beschränken sich auf die für die Aufgaben-
stellung dieser Arbeit wichtigsten und interessantesten Methoden. Den Kernpunkt bil-
den auch hier die mehrfach angeführten „Qualitätstechniken im engeren Sinn“.
Eine weitreichendere, umfassendere und detailliertere Beschreibung aller QT ist im
Umfang dieser Arbeit nicht behandelbar. Ergeben sich wesentliche Zusammenhänge
und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Methoden oder deren Anwendung, so
werden diese entsprechend angeführt.
Die Reihenfolge der Beschreibung richtet sich gemäß der bereits geschilderten Gliede-
rung nach der „Einsatzfolge im Produktlebenszyklus“, um dem Leser auch hierbei einen
logischen und durchgängigen Gedankengang zu ermöglichen.
Die Methode des QFD wurde vom japanischen Professor Yoji Akao entwickelt.
Die Bezeichnung als QT ist für diese weitreichende Methode fast schon zu eng gefasst,
denn darin zeigt sich in starker Ausprägung die umfassende japanische Auffassung,
wonach Qualität nur von der Verbraucherseite her definiert werden kann.
Die sorgfältigen Übersetzung von Bernhard Klein aus dem japanischen Originaltext ins
Deutsche ergibt folgende Definition, welche die ganze Tragweite ausgezeichnet auszu-
drücken vermag:
Ähnlich dem TQM setzt sich auch QFD aus 3 einzelnen Komponenten zusammen, die
einzeln vorbereitet und anschließend in strukturierter Form zusammengefügt werden:158
• Q = Instrumentarium zur kundengerechten Planung und Entwicklung von Qua-
litätsmerkmalen
• F = Sicherung der Qualitätsmerkmale durch interdisziplinäre Zusammenarbeit
in der ganzen Organisation
• D = Teams „in Stellung bringen“, um die Qualitätsziele auf allen Ebenen zu er-
reichen
157
Klein B. (1999), S. 1
158
Vgl. Klein B. (1999), S. 1
159
Vgl. Saatweber J. (2001), S. 783
160
Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 140
161
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 253f
162
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 123
163
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 254
164
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001)
165
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 248
Produkt-
planung
Feedback
Produkt-
merkmale Komponen-
tenplanung
Kundenanforderungen
Feedback
Konkurrenzfähigkeit
Teile-
merkmale Prozess-
planung
Feedback
Produktmerkmale
Prozess-
Zielwerte merkmale Produktions-
Erfüllungsgrad
planung
Teilemerkmale
Produk-
Phase Zielwerte tionsmittel
I
Prozessmerkmale
Phase
Kundenanforderungen
II
Zielwerte
Erhebung der
Phase
III
Phase Zielwerte
0
Phase
IV
Kunden Leistungserbringung
166
Vgl. Linß G. (2002), S. 149
167
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 149; Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 789; Klein B. (1999), S. 74
Nr.
6
Arbeitsschritt
Korrelation der
WIE’s
5
4a
WIE werden die Forderungen un-
terstützt und bewertet?
1 5a 2
10
WAS Korrelation/Unterstützungsgrad
Vergleich zum
wollen die der WIE’s Phase II
Wettbewerb
Kunden? zu den WAS’s
4b 7
WAS – WIE 3
Bewertungsergebnisse 8
5b 9
1.) Kundenanforderungen und deren Priorität ermitteln, sammeln und ordnen Æ WAS
2.) Bewertung der eigenen Leistung im Vergleich zum Wettbewerb aus Kundensicht
7.) Vergleich der Werte der Produktmerkmale mit denen von Wettbewerbsprodukten
168
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 149ff und Klein B. (1999), S. 66ff
II.3.2.3. Vorgangsweise
Wenngleich diese QT auch einzeln angewandt hilfreiche Instrumente darstellen, so ent-
falten sie ihre volle Wirkung erst im Rahmen der kombinierten Anwendung.171
Die Zusammenstellung der M7 erlaubt dabei die gezielte Anwendung spezieller Verfah-
ren in einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses.
169
Vgl. Gogoll A. (1994), S. 370
170
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 513
171
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 130
Die Einteilung und Zuordnung der M7 in die verschiedenen Phasen eines Problemlö-
sungsprozesses wird in nachfolgender Abbildung dargestellt:
Affinitätsdiagramm Relationendiagramm
II.3.2.4. Affinitätsdiagramm
Beim Affinitätsdiagramm werden kreatIIe Ideen aller Gruppenmitglieder gesammelt, in
Worten oder Zeichnungen auf Karten festgehalten, und in Ober- und Unterbegriffen ge-
ordnet. Danach wird daraus ein Ideen-Cluster gebildet, wodurch komplexe Probleme
gedanklich geordnet und in eine transparente Form gebracht werden.173
Diese QT verlangt die kreatIIe, intensIIe und kommunikatIIe Zusammenarbeit in der
Gruppe. Dadurch werden nicht nur Vorteile in der Vorstufe der Lösungsfindung erzielt,
sondern auch das gegenseitige Verständnis und der soziale Zusammenhalt in der Grup-
pe gefördert.
172
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 130
173
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514
II.3.2.5. Relationendiagramm
Auch das Relationendiagramm beruht auf der Darstellung auf Karten. Hierbei erfolgt
allerdings keine begriffliche Gruppierung, sondern die Abbildung von Beziehungen der
einzelnen Elemente untereinander durch Pfeile.
Neben der gemeinsamen Analyse von Beziehungen wird hierbei das multidimensionale
Denken der Gruppenmitglieder gefördert. So lassen sich auch komplexe, nicht lineare
Zusammenhänge oder Gedankengänge visualisieren.174
II.3.2.6. Baumdiagramm
Das Ziel dieser Methode ist die Erhebung aller erforderlichen Mittel und Maßnahmen
zur Lösung eines Problems. Dazu wird es mit immer feiner werdendem Detaillierungs-
grad analysiert, und durch die entstehenden Teilziele weiter bis zur Wurzel der Prob-
lemlösung verfolgt.
Durch die systematische Bearbeitung und übersichtliche Darstellungsart in Form des
Baumdiagramms wird das Risiko minimiert, wesentliche Lösungsansätze oder die dafür
erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu übersehen.175
II.3.2.7. Matrixdiagramm
Matrixdiagramme werden dazu verwendet, Zuständigkeitsregelungen oder Beziehungs-
intensitäten zweier oder mehrerer Faktoren zueinander darzustellen. Es empfiehlt sich
zur besseren Übersichtlichkeit in mehreren Entscheidungsschritten vorzugehen, und
diese in einer Entscheidungsphase auf max. 3 Faktoren einzuschränken.
So treten die zwischen den Merkmalen bestehenden Wechselbeziehungen und Abhän-
gigkeiten hervor und können bewertet werden. Ziel dieser Methode ist die Übersetzung
allgemeiner Forderungen hinsichtlich ihrer Stärke in existierende technische oder kauf-
männische Spezifikationen.176
II.3.2.8. Portfolio
Häufig wird dies QT unter der Bezeichnung „Matrix-Daten-Analyse“ angeführt. Dabei
werden die im Matrixdiagramm erfassten Daten ähnlich dem in der strategischen Pla-
nung verwendeten Portfolio dargestellt. In diesem Fall erfolgt eine qualitatIIe Gegen-
überstellung der Betrachtungsobjekte hinsichtlich mehrer Dimensionen.177
174
Vgl. Straker D. (1995), S. 331ff
175
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 134
176
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514
177
Vgl. Gogoll A. (1994), S. 377f
Der Vorteil der Portfoliodarstellung liegt in der gleichzeitigen Möglichkeit die Elemen-
te zu ordnen und ihnen durch Größe, Symbolik oder anderer Gestaltungsformen, visuell
leicht erfassbare Merkmale zuzuordnen.
II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan
Bei dieser QT wird die Darstellungsform des Baumdiagramms verwendet, wobei hier
allerdings nicht die Problemanalyse sondern die Lösungsumsetzung präventII auf mög-
liche Fehlerursachen oder Störungen geprüft wird. Aus diesem Grund zeigt dieses Ver-
fahren sehr starke Ähnlichkeit zur allerdings umfassenderen Methode einer FMEA,
welche in einem eigenen Kapitel behandelt wird.
Bei korrekter Ausarbeitung des Problem-Entscheidungs-Planes werden so zweierlei po-
sitIIe Effekte erzielt. Einerseits ermöglicht es optimale Entscheidungen, andererseits
kann man sich vor unbeabsichtigten negatIIen Überraschungen schützen oder diese be-
reits im Vorfeld gänzlich ausschließen.178
II.3.2.10. Netzplan
Netzpläne umfassen auf der Graphentheorie basierende Verfahren zur Strukturierung,
Planung, Steuerung und Überwachung des Ablaufs komplexer Probleme.
Bei der Ausarbeitung eines Netzplanes wird ein Projekt oder ein Prozess in einzelne
Teilaufgaben und Vorgänge zerlegt. Diese werden als Knoten verstanden, wobei ihnen
entgegen der Graphentheorie eine zeitliche Ausdehnung zugeordnet wird. Die Verknüp-
fung der Vorgänge und Darstellung ihrer Abfolge erfolgt mit Pfeilen, die als Anfang-
Anfang oder Ende-Ende Beziehungen der Vorgänge definiert werden.
Neben der Erfassung des Ablaufes und der dafür benötigten Zeiteinheiten erfolgt gleich-
zeitig zu jedem Vorgang die Zuordnung von Einsatzmitteln, ausführenden und verant-
wortenden Stellen. Diese Aufspaltung ermöglicht die übersichtliche Darstellung der
zeitlichen und funktionalen Abläufe. Es entsteht somit eine hilfreiche Trennung zwi-
schen Projektstrukturierung und Zeitplanung.
Durch die gemeinsame Ausarbeitung und übersichtliche Darstellung werden funktionale
oder zeitliche Überschneidungen in einem Ablauf rasch entdeckt. Ein weiterer Vorteil
liegt in der einfachen Fortschrittskontrolle und Berechnung charakteristischer Kenngrö-
ßen zu einem Ablauf.179
178
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 515
179
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 137f
180
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245
181
Vgl. Straker D. (1995), S. 178
182
Vgl. Linß G. (2002), S. 149ff
183
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336
Faktor Fehlerkosten
1000
100
10
1 Zeit bzw. Ort
184
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 244
185
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 367
186
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 70
• Konstruktions-FMEA
Diese Art hat direkten Bezug zu einem Produkt und liefert Daten zur Risikobe-
wertung innerhalb einer Konstruktion. Dabei wird auf Funktionalität, Zuverläs-
sigkeit und wirtschaftliche Fertigung genauso geachtet wie auf die Geometrie
oder Werkstoffauswahl.
Typischer Einsatzfall ist die Konstruktions- oder Entwicklungsphase. Es emp-
fiehlt sich zusätzlich die Durchführung bei Änderung von Teilen, Werkstoffen
oder Fertigungstechniken.
Ziel ist die Absicherung eines Produktes gegen Schwachstellen aller Art.
• Prozess-FMEA
Eine Prozess-FMEA kann je sowohl für einen Fertigungs- als auch einen Dienst-
leistungsprozess Anwendung finden.
Häufig werden Fehlerursachen die sich auf einen Prozess beziehen aus der Kon-
struktions-FMEA in eine Prozess-FMEA übernommen, und dort weitere Unter-
suchungen durchgeführt.187
Diese Variante dient zur Analyse und Beurteilung eines Prozesses mit spezieller
Fokussierung auf mögliche Prozessfehler und deren Entdeckungs- sowie Ver-
meidungsmöglichkeiten im Vorfeld einer Prozessimplementierung.
Ziel einer Prozess-FMEA ist die Eignung, Sicherheit, Qualitätsfähigkeit, Stabili-
tät von Prozessen sicherzustellen, und leistungsfähige Prozesssteuerungsmerk-
male zu ermitteln.188
• System-FMEA
Die Durchführung einer System-FMEA ermöglicht die Fehlererkennung in der
Phase der Systemauswahl bzw. –gestaltung von Komponenten, oder im Zusam-
menwirken verschiedener Partner einer Kette. Zu diesem Zweck wird das funk-
tionsgerechte Zusammenwirken von Systemkomponenten unter Berücksichti-
gung ihrer Wechselwirkungen untersucht.
Im methodischen Zusammenhang der FMEA-Arten steht diese Variante am An-
fang und dient als Basis für eine der anderen Varianten.
Ziel ist die Überprüfung und Sicherstellung der Sicherheit, Funktionsfähigkeit
und Zuverlässigkeit des geplanten Systems.
187
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 75
188
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245
II.3.3.4. Voraussetzungen
Als wesentliche Grundlagen für einen erfolgreichen Einsatz einer FMEA gelten:189
• ausreichend Zeit und Möglichkeiten um die Teilnehmer mit der Anwendung der
Methode vertraut zu machen
• sorgfältige und intensIIe Schulung der Moderatoren in der methodisch korrekten
Planung, Durchführung und Dokumentation eines FMEA-Projektes
• die umfassende Unterstützung durch das Management in der Bearbeitungsphase
und der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen
Neben diesen, von außen zu schaffenden Voraussetzungen besteht noch ein bedeutender
Erfolgsfaktor innerhalb des Teams. Hierbei handelt es sich um die grundsätzliche Kri-
tikfähigkeit einzelner Teammitglieder. Dies beruht auf der Tatsache, dass häufig die
Konstrukteure eines Produktes, Prozesses oder Systems aufgrund ihrer Kompetenz
selbst wieder im Team involviert sind. Da im Rahmen einer FMEA die „Werke“ dieser
Konstrukteure gemeinsam mit anderen Teammitgliedern genauestens analysiert werden,
muss die Bereitschaft vorhanden sein, die geleistete Arbeit kritisch zu betrachten.
Unter Anwendung der in der Vergangenheit gewonnen Erfahrungen und des kreatIIen
Potentiales dieses Teams werden mögliche Fehler frühzeitig aufgezeigt, bewertet und
durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen vorausschauend vermieden.190
II.3.3.5. Vorgangsweise
Ausgangspunkt der stark formalisierten Vorgangsweise ist die Bildung des angeführten
bereichsübergreifenden Arbeitsteams.
Ungeachtet der durchzuführenden FMEA-Art besteht diese immer aus den Phasen:
• Fehleranalyse
• Risikoanalyse
• Lösungsmöglichkeiten und Abstellmaßnahmen
• Ergebnisbeurteilung
Die Gliederung der Phasen in einzelne Arbeitsschritte wird in der FMEA durch die Ein-
tragung der Teilergebnisse in einem, wie auf nachfolgender Seite dargestellt, standardi-
sierten Formular erleichtert. Dies stellt nicht nur die korrekte Abfolge und Bearbeitung
aller Schritte sicher, sondern erlaubt die gleichzeitige Dokumentation und Rückverfolg-
barkeit der Ergebnisse und vorgenommenen Entscheidungen.
189
Vgl. Linß G. (2002), S. 377
190
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 69
Datum der
Gegenstand der FMEA
letzten Änderung
Å Fehleranalyse Æ
Å Risikoanalyse Æ
Abbildung 33 - FMEA-Formblatt191
Å Lösungen,
Maßnahmen Æ
Å Ergebnis-
beurteilung Æ
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
modifiziert nach Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 247 und Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 71
QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Seite 71
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Die in voriger Abbildung eingetragenen Ziffern von (1)-(16) stellen die Abfolge der
Bearbeitungsschritte dar. Diese Vorgangsweise kann wie folgt erläutert werden:192
1. Abgrenzung des betrachtenden Untersuchungsobjektes
2. Sammlung aller möglichen, denkbaren Fehler
3. Analyse der daraus denkbaren Folgen
4. Analyse der dafür verantwortlichen Ursachen
5. Anführung der derzeitigen Kontrollmaßnahmen zur Fehlerentdeckung
6. Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers Æ A
7. Bewertung der Bedeutung eines Fehlers ÆB
8. Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung ÆE
9. Berechnung der Risikoprioritätszahl Æ RPZ = AxBxE
10. Empfehlung potentiell geeigneter Abstellmaßnahmen
11. Festlegung der Verantwortung und des Zeitpunktes der Umsetzung
12. Auswahl der getroffenen Abstellmaßnahmen
13. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers Æ AN
14. Erneute Bewertung der Bedeutung eines Fehlers Æ BN
15. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung Æ EN
16. Erneute Berechnung der Risikoprioritätszahl Æ RPZN = ANxBNxEN
RPZ = A x B x E
A = Auftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 <= A <= 10
B = Bedeutung der Fehlerfolgen 1 <= B <= 10
E = Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung 1 <= E <= 10
192
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 338ff
193
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 244
194
Vgl. Linß G. (2002), S. 374
Ihr zulässiger Wert ist vom maximal vertretbaren Risiko abhängig, und wird vom
FMEA-Team selbst oder dem Management vorgegeben.
Es sind somit genau soviele FMEA-Durchläufe erforderlich, bis die RPZ den vorgege-
benen Wert erreicht oder gar unterschreitet.
Die Festlegung der Werte der einzelnen Faktoren wird von den Teammitgliedern selbst
getroffen. Zusätzlich können in der Praxis speziell die in der VDA 96a festgelegten De-
finitionen hilfreiche Dienste leisten.195
Die in dieser Arbeit als Versuchsplanung (= engl. „Design of Experiments“ – DoE) be-
zeichneten QT beziehen sich auf eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden. Sie umfas-
sen zum Teil hochkomplexe mathematisch-statistische Verfahren, um die Parameter ei-
nes Produktes oder Prozesses vor Serienbeginn zu optimieren.
Nachfolgende Darstellung zeigt die Grundüberlegung des DoE, wonach ein Produkt
oder einen Prozess gleichzeitig durch mehrere Prozessparameter bestimmt wird:
Einflussgrößen
Störgrößen
Produkt Ausgangsgrößen
Eingangsgrößen bzw. (Qualitätsmerkmale)
Prozess
Einflussgrößen
Steuergrößen
195
Vgl. Linß G. (2002), S. 374f
196
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 341
II.3.4.1. Zweck
Ziel der Versuchsplanung ist die Identifikation der qualitätsbestimmenden Ausgangs-
größen, bei gleichzeitiger optimaler Einstellung der Steuergrößen, sodass das Produkt
oder der Prozess unempfindlich gegenüber den Einflüssen der Störgrößen wird.197
So wird die Einhaltung der qualitätsdeterminierenden Merkmale bei möglichst gering-
fügigen Abweichungen vom Sollwert sichergestellt, und das betrachtete Produkt oder
der betrachtete Prozess als „robust“ gegenüber unwägbaren Einflussgrößen bezeichnet.
II.3.4.2. Vorteil
Die Vielzahl möglicher Kombinationen von sich gegenseitig beeinflussenden Größen
kann in der Praxis unmöglich lückenlos experimentell ermittelt werden. Der erforderli-
che Zeit- und Kostenaufwand wäre zu groß.
Aus diesem Grund ist vorab eine gezielte Untersuchung von Konstruktions- und Pro-
duktionsalternatIIen bezüglich der Auswirkungen veränderter Parameter notwendig. Die
systematischen Vorgehensweisen der QT des DoE werden in diesem Fall eingesetzt, um
zielsicher die quantitatII ausschlaggebenden Ansatzpunkte für eine rationelle Qualitäts-
planung zu finden.198
197
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 342
198
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 109
199
Vgl. Linß G. (2002), S. 384
Prozessvergleich
bestätigen
A zu B
1 Variable
optimieren Streudiagramme
200
Vgl. Osanna H. (2001), S. 177 und 180
201
modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 349
Abschluß vorangegangener
Streudiagramme Optimieren und Tolerieren der
Versuche und Probeläufe
Hauptgröße
für die Serie
202
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348
203
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 350f
204
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348ff und
Osanna H. (2001), S. 177ff
Störung
Prozess- Prozess Qualitätsmerkmal
vorgaben (Regelstrecke) Eines Produktes
205
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 84
206
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 287
207
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 221
Anzahl Häufigkeiten
Messwert
-39 -29 -19 3 +19 +29 +39
68,27%
Anteil der Werte
innerhalb des 95,45%
Streubereiches 99,73%
Abbildung 38 - Normalverteilung209
208
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102
209
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 235
210
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 85
211
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 358
212
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 288
• Prozessfähigkeit
Nach der Sicherstellung der Maschinenfähigkeit werden mittels einer Prozessfä-
higkeitsuntersuchung alle am Prozess beteiligten Parameter und ihr Einfluss auf
die Merkmalsausprägungen, hinsichtlich des Störeinflusses auf die Einhaltung
der Toleranzwerte, erfasst.213
Ihre Berechnung erfolgt auf Basis mehrfacher Stichprobenentnahmen kleineren
Umfangs in vorgegebenen Zeit- oder Stückzahlintervallen.
Sie erlaubt somit Aussagen über das Langzeitverhalten eines Prozesses.
Die Darstellung erfolgt mit den „Prozessfähigkeitsindizes“ cp bzw. cpk:214
cp berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet
cp = (OTG-UTG)/69
cpk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz
cpk = min(OTG-3;3-UTG)/39
Unter Einbeziehung einer in der Praxis üblichen 75%-Warngrenze für eine auss-
chußfreie Fertigung ergeben sich für die Praxis zu erreichende Grenzwerte von:215
cm und cp = min. 1,33 bzw.cmk und cpk = min 1,67
Nachstehend angeführte Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der „Fä-
higkeit“ und „Beherrschung“, wobei diese Betrachtung auch für den cp-Wert gilt:
Prozess
nicht fähig fähig
nicht beherrscht
OTG OTG
cpk < 1,0
Prozess
UTG UTG
beherrscht
OTG OTG
cpk > 1,0
UTG UTG
213
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102f
214
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 288
215
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103
216
modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 360
II.3.5.5. Qualitätsregelkarten
Bei der SPR wird das Verhalten der zu beobachtenden Prozesse in Form von Qualitäts-
regelkarten (= QRK) überwacht.
Hierzu werden aus den gezogenen Stichproben die Ausprägungswerte, der Mittelwert
und die Spannweite ermittelt und in grafischer Form über Zeit- oder Mengenintervalle
in die QRK eingetragen. Ein weiteres charakteristisches Kennzeichen dieser grafischen
Methode ist darüber hinaus die Segmentierung in die Bereiche der „Oberen- bzw. Unte-
ren Eingriffsgrenze“ und „Oberen- bzw. Unteren Toleranzgrenze.217
Die Werte für die Eingriffsgrenzen werden durch die maximal zulässige Streuung be-
stimmt. Es finden sich alle zufälligen Fehler innerhalb dieses Bereiches. Werte außer-
halb der Eingriffsgrenzen beruhen somit ausnahmslos auf systematischen Fehlern.
Die rasche Erfassbarkeit der Fehlerarten ist noch keine Lösung an sich. Sie trägt aber
wesentlich zur raschen Ermittlung geeigneter Gegenmaßnahmen, sowie der Dokumen-
tation der Entscheidungsfindung, Vorgangsweise und Ausgangsbedingungen bei.
Je nach der Ausprägungsform eines beobachteten Merkmals lassen sich 2 grundlegende
Arten von QRK unterscheiden: 218
• QRK für variable (quantifizierbare) Merkmale
Einzelwert und veränderliche Spannweite, Mittelwert und Standardabwei-
chung/Spannweite oder Median und Spannweite
• QRK für attributIIe (2 gegensätzliche) Merkmale
Anteil/Anzahl fehlerhafter Einheiten, Fehlerzahl oder Fehlerzahl pro Einheit.
Die Aussagekraft und Effizienz wird daher sowohl von der gewählten Art, als auch der
exakten Festlegung der OTG und UTG bestimmt. Bei richtiger Gestaltung verfügt eine
QRK über eine sehr hohe Effizienz aufgrund der leichten Interpretierbarkeit der grafi-
schen Ergebnisse. So ergeben sich auf einen Blick viele Schlussfolgerungen:219
• „Run“ = 7 aufeinander folgende Werte unter/oberhalb des Mittelwertes
• „Trend“ = 7 Werte in eine Richtung ansteigend oder fallend
• „Periode“ = wiederkehrende Gänge und Schwankungsmuster
• Stark auseinander liegende Werte Æ unruhiger Prozessverlauf
• Wert über/unter Eingriffsgrenze Æ Nachregelung oder gegebenenfalls Stopp
• Wert über/unter Toleranzgrenze Æ sofortiger Stopp und Fehlerbehebung
217
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103f
218
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 290
219
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 365
Rote Zone
OTG
Gelbe Zone
OEG
Grüne Zone
Soll
Beobachtung
UEG
Warnung
UTG
Eingriff
220
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 295f
221
modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 367
Ähnlich den bereits angeführten M7 bestehen auch die 7 Qualitätswerkzeuge (= Q7) aus
einer sorgfältig ausgewählten Zusammensetzung von Werkzeugen zur Qualitätssiche-
rung. In der Literatur findet sich diese auch als „Seven Tools for Quality Control“.
Der Ursprung ist auf K. Ishikawa zurückzuführen, welcher diese Form der Zusammen-
stellung zur effektIIeren Arbeit in seinen „Quality Circles“ vorgenommen hat.222
Die Bedeutung dieser QT liegt in der Funktion als Basiswerkzeuge für unterschiedlichs-
te Einsatzzwecke und bereits beschriebene Methoden. Sie zählen daher häufig bereits
zum Standard-Methodenrepertoire in den Unternehmen, und werden aus diesem Grund
nachfolgend nur stark zusammengefasst beschrieben. Dies soll ihren Wert aber keines-
falls mindern. Deshalb sei an dieser Stelle nochmals auf die Bedeutung ihrer richtigen
Ausführung und ihrem hohen Potential hingewiesen.
222
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775
223
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 216f
Zur Erläuterung der Einteilung und Zuordnung der Q7 in die verschiedenen Phasen ei-
nes Problemlösungsprozesses werden diese in nachfolgender Abbildung dargestellt:
FEHLERERFASSUNG
Paretodiagramm Streudiagramm
FEHLERANALYSE
Brainstorming Ursache-Wirkungs-Diagramm
Die Auswahl eines bestimmten Verfahrens ist höchst indIIiduell von der Problemstel-
lung abhängig. Als beste Vorgangsweise in der Praxis wird die direkte Entscheidung
und Auswahl der QT durch das Problemlösungsteam empfohlen.225 Diese können auf-
grund der besonderen Kenntnisse der Problematik und ihrer Erfahrung in gemeinsamer
Diskussion die Auswahl der zur Anwendung kommenden Technik entscheiden.
Die Ziele der Q7 sind ebenso unterschiedlich wie Ihre Einsatzmöglichkeiten. Über den
gesamten Einsatzbereich des QM lassen sich folgende Ziele feststellen:226
• Erfassung und Eingrenzung von Problemgebieten
• Bewertung der möglichen Fehlerursachen
• Nachweis der Relevanz der ermittelten Ursachen
• Bestätigung der Wirkung von Verbesserungsmaßnahmen
224
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 67
225
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775
226
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 217ff
II.3.6.3. Fehlersammelliste
Die Fehlersammelliste stellt eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und über-
sichtlichen Darstellung von Fehlern dar. Es werden die Fehlerarten und deren jeweilige
Anzahl in tabellarischer Form dargestellt. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten
sollten nicht zu viele Arten auf einmal erfasst, oder ansonsten in Gruppen zusammenge-
führt werden. Die Fehlersammelliste stellt die Datenbasis für viele weiterführende QT
dar. So kommt ihrer exakten Erstellung trotz des simplen Aufbaus hohe Bedeutung zu.
II.3.6.4. Qualitätsregelkarte
Wie bereits angeführt dienen Qualitätsregelkarten zur Überwachung und Lenkung von
Prozessen auf mathematisch-statistischer Basis, unter Zurückführung auf eine leicht ü-
berschaubare grafische Form. Da diese Verfahren bereits in Kapitel II.3.5.5 detailliert
beschrieben wurde, wird zur weiteren Erläuterung auf dieses Kapitel verwiesen.
II.3.6.5. Histogramm
Das Histogramm ist ein Säulendiagramm welches auf der Abszisse die Merkmalswerte
in klassifizierten Gruppen, und auf der Ordinate die zugehörigen absoluten Klassenhäu-
figkeiten in rechteckiger Form darstellt. Hierfür gelten das Prinzip der Flächentreue und
die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der festgelegten Klassen.227 Dieses Ver-
fahren dient zur übersichtlichen Darstellung wie sich die klassifizierten Merkmalswerte
tatsächlich verteilen, und ob sie innerhalb der Grenzwerte liegen.
II.3.6.6. Paretodiagramm
Dieses Verfahren beruht auf dem als „Pareto-Prinzip“ bezeichneten Phänomen der
80/20-Verteilung, welches J. M. Juran auf das QM umlegte und wonach nur etwa 20%
der Ursachen für 80% der Effekte verantwortlich sind.228 Auch das Paretodiagramm ist
ein Säulendiagramm. Dabei werden die erhobenen Merkmale einzeln oder in klassifi-
zierter Form entsprechend ihrer Häufigkeit oder Auswirkung in absteigender Ordnung
aufgetragen. Anschließend erfolgt die Zusammenfassung der Merkmale nach vorab
festgelegten Häufigkeiten oder Auswirkungsanteilen in die Gruppen A, B oder C.
So können die vorhandenen Ressourcen auf die bedeutendsten Ursachen konzentriert,
und dort angesetzt werden wo die größten Erfolge zu erwarten sind.229
227
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 221ff
228
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318
229
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 313
II.3.6.7. Brainstorming
Hierbei handelt es sich um eine der am häufigsten verwendeten KreatIIitätstechniken.
Dabei werden im Rahmen einer kurzen, konzentrierten Gruppenarbeit Ideen oder Lö-
sungsvorschläge gesammelt.
Der Vorteil dieses Verfahrens beruht in der Regelung, dass es erwünscht ist die vorherr-
schenden Denkrichtungen zu verlassen und neue ungewöhnliche Ansätze vorzubringen.
Es herrscht die strikte Regelung, dass kein Vorschlag a priori abgelehnt wird. Die Aus-
wahl, Bewertung und Zusammenführung der abgegebenen Vorschläge erfolgt erst in ei-
ner zweiten Bearbeitungsfase.
II.3.6.8. Streudiagramm
In einem Streudiagramm (in der Literatur auch Korrelationsdiagramm) wird die Bezie-
hung zwischen zwei Merkmalen dargestellt. Durch die grafische Darstellungsform von
Ursache und Wirkung als Wertepaare soll die Stärke ihres statistischen Zusammenhan-
ges überprüft werden. Durch die Eintragung der Wertepaare in einem kartesischen Ko-
ordinatensystem können mögliche Beziehungen visuell erkannt, und vermutete
Ursache-Wirkungsbeziehungen bestätigt oder auch widerlegt werden.230
Die möglichen Arten von Beziehungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:
• Kein Zusammenhang Æ lose verstreute Punktewolke
• PositIIer Zusammenhang Æ Punkte nah aneinander und ansteigend
• Schwacher positIIer Zusammenhang Æ Punkte lose aneinander und ansteigend
• NegatIIer Zusammenhang Æ Punkte nah aneinander und fallend
• Schwacher negatIIer Zusammenhang Æ Punkte lose aneinander und fallend
II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm
Diese QT wird auch nach seinem Begründer als „Ishikawa-Diagramm“ oder nach sei-
nem Aussehen als „Fischgrät-Diagramm“ bezeichnet.
Es ist eine einfache Technik zur Analyse vielfältigster Problemstellungen. Dabei wer-
den im Rahmen einer Gruppenarbeit die Ursachen (Einflüsse) einer bestimmten Wir-
kung (Problem) strukturiert in Haupt- und Nebenursachen gegliedert. Dies ermöglicht
die detaillierte Identifikation von positIIen und negatIIen Einflussgrößen, sowie die
Darstellung der Abhängigkeiten zur Zielgröße.231
230
Vgl. Linß G. (2002), S. 384
231
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 233ff
Wirkung
Die Art und Anzahl der Einflussfaktoren richten sich nach der jeweiligen Aufgabenstel-
lung, sodass für die Erstellung nicht in jedem Fall genau diese „Sieben M“ zu durch-
leuchten sind.
Ebenso einfach und strukturiert wie der Aufbau ist auch die Vorgangsweise:
• Mangels konkreter Erfassbarkeit werden als Ursachen erster Ordnung zumeist
die oben angeführten Sieben M herangezogen. Ausgehend davon werden mittels
Brainstorming oder anderer KreatIIitätstechniken die Haupt- und Nebenursachen
gesucht und in das Diagramm eingetragen.
• Anschließend werden die wahrscheinlichsten Ursachen in der Gruppe diskutiert,
und – falls erforderlich mit Hilfe von Experten – auf ihre Richtigkeit überprüft.
• Sofort behebbare Ursachen werden unmittelbar beseitigt. Die anderen Ursachen
werden nach gemeinsam festzulegenden Kriterien bewertet, und an Hand einer
Prioritätenliste abgearbeitet.
Als Darstellungstechnik empfiehlt sich zur übersichtlichen Gestaltung bei dieser QT der
Einsatz von Karten zur Symbolisierung der Haupt- und Nebeneinflussgrößen. Dies er-
möglicht darüber hinaus die anschauliche und flexible Zuordnung, sowie die Eintragung
von Anmerkungen wie z. Bsp. die Bewertung der Bedeutung oder die Prioritätsstufe der
Lösungsfindung und Umsetzung.
232
modifiziert nach Ebeling J. (1994), S. 313
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