Skriptum QM

SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Skriptum
zur Lehrveranstaltung
QUALITÄTSMANAGEMENT
Teil 1
Dipl.-Ing. Dr. Erich G. Markl
Dr. Erich G. Markl Seite 0

INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................ 0
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................... 5
I. Grundlagen zum Qualitätsmanagement.................................................................... 6

I.1. Der Qualitätsbegriff .......................................................................................... 6
I.1.1. Definition Qualität und Einheit................................................................. 7
I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes ........................................................... 8
I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche.................................................................. 9
I.1.3.1. Produktbezogene Qualität................................................................. 9
I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität ................................................................. 9
I.1.3.3. Systembezogene Qualität.................................................................. 9
I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten.......................................................... 10
I.2. Vom Qualitätsmanagement zum TQM........................................................... 11
I.2.1. Definition Qualitätsmanagement ............................................................ 11
I.2.2. Weiterentwicklung des QM .................................................................... 11
I.2.3. Ansätze zur Total Quality ....................................................................... 13
I.2.3.1. William E. Deming ......................................................................... 13
I.2.3.2. Joseph M. Juran .............................................................................. 15
I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum.................................................................. 16
I.2.3.4. Philip B. Crosby.............................................................................. 16
I.2.3.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................... 17
I.2.3.6. Genichi Taguchi.............................................................................. 18
I.2.4. Definition Total Quality Management.................................................... 19
I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402......................................... 20
I.2.4.2. Anwendung des TQM..................................................................... 20
I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM .............................................................. 20
I.2.4.4. Problembereiche des TQM ............................................................. 21
I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis........................................................ 21
I.3. Kernelemente des TQM.................................................................................. 22
I.3.1. Ergebnisorientierung............................................................................... 23
I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang ....................................... 23
I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang .............................................................. 23
I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen............................................... 24
I.3.2. Kundenorientierung ................................................................................ 24
I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden .......................................... 24
I.3.2.2. Kundenanforderungen .................................................................... 25
I.3.2.3. Kundenzufriedenheit....................................................................... 25
I.3.3. Führung und Zielkonsequenz.................................................................. 26
I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby .................................................... 27
I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements ............................................ 27
I.3.3.3. Führungsgrundsätze ........................................................................ 27
I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung..................................................... 28
I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder ........................................................... 28
I.3.3.6. Bedeutung von Zielen..................................................................... 30

I.3.3.7. Probleme der Zielfindung ............................................................... 30

I.3.3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung ................................ 31
I.3.3.9. Dimensionen des Zielplanungsprozesses........................................ 31
I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten ................................................. 33
I.3.4.1. Definitionen .................................................................................... 33
I.3.4.2. Bedeutung ....................................................................................... 33
I.3.4.3. Prozesselemente.............................................................................. 34
I.3.4.4. Vorgangsweise................................................................................ 34
I.3.4.5. Prozessleistungsarten ...................................................................... 35
I.3.4.6. Vorteile ........................................................................................... 36
I.3.4.7. Orientierung an Fakten ................................................................... 36
I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung ............................................... 37
I.3.5.1. Bedeutung ....................................................................................... 37
I.3.5.2. Anforderungen ................................................................................ 38
I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorientierung ............................................. 38
I.3.5.4. MotIIation ....................................................................................... 39
I.3.5.5. Gruppenarbeit und Teamwork ........................................................ 39
I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung ........................ 40
I.3.6.1. Schulung und Ausbildung............................................................... 40
I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsmanagement................................. 40
I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel............................. 41
I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen ..................... 41
I.3.6.5. Innovation ....................................................................................... 42
I.3.7. Aufbau von Partnerschaften.................................................................... 43
I.3.7.1. Voraussetzungen............................................................................. 43
I.3.7.2. Lieferantenmanagement.................................................................. 44
I.3.7.3. Vorteile ........................................................................................... 44
I.3.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit ......................................... 45
II. Qualitätstechniken .................................................................................................. 46
II.1. Theoretische Grundlagen................................................................................ 47
II.1.1. Abgrenzung und Definition .................................................................... 47
II.1.2. Anforderungen an die Methodik............................................................. 47
II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung ........................................................ 48
II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl.............................................................. 50
II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung .......................... 50
II.2. Gliederung der Qualitätstechniken ................................................................. 51
II.2.1. Einteilung nach dem Bezug zum Qualitätsmanagement ........................ 51
II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn ............................................... 52
II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn .............................................. 52
II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten ............................................... 52
II.2.1.4. Organisatorische Maßnahmen ........................................................ 52
II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge ............................................................ 53
II.2.2.1. Konzeption...................................................................................... 54
II.2.2.2. Konstruktion ................................................................................... 54
II.2.2.3. Erprobung ....................................................................................... 54
II.2.2.4. Fertigung / Betrieb .......................................................................... 54
II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus .................................................................. 55

II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge........................................... 56

II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen ..................................................... 56
II.3. Beschreibung ausgewählter Methoden ........................................................... 57
II.3.1. Quality Function Deployment – QFD .................................................... 57
II.3.1.1. Besonderheiten des QFD ................................................................ 58
II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD............................................................ 58
II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen ............................................ 59
II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams ............................................ 60
II.3.1.5. Grundstruktur des QFD .................................................................. 60
II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse ............................................................. 62
II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7........................................................ 63
II.3.2.1. Besonderheiten der M7................................................................... 63
II.3.2.2. Ziele und Vorteile der M7 .............................................................. 63
II.3.2.3. Vorgangsweise................................................................................ 63
II.3.2.4. Affinitätsdiagramm......................................................................... 64
II.3.2.5. Relationendiagramm....................................................................... 65
II.3.2.6. Baumdiagramm............................................................................... 65
II.3.2.7. Matrixdiagramm ............................................................................. 65
II.3.2.8. Portfolio .......................................................................................... 65
II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan.......................................................... 66
II.3.2.10. Netzplan .......................................................................................... 66
II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA .............................. 67
II.3.3.1. Zweck der FMEA ........................................................................... 67
II.3.3.2. Vorteile der FMEA ......................................................................... 68
II.3.3.3. Arten einer FMEA .......................................................................... 68
II.3.3.4. Voraussetzungen............................................................................. 70
II.3.3.5. Vorgangsweise................................................................................ 70
II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ...................................... 72
II.3.4. Versuchsplanung – DoE ......................................................................... 73
II.3.4.1. Zweck.............................................................................................. 74
II.3.4.2. Vorteil ............................................................................................. 74
II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des DoE .................................................... 74
II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung................................. 75
II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin .......................... 76
II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR......................................................... 77
II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR ................................................................. 77
II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen.................................. 78
II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR .............................................. 79
II.3.5.4. Maße für die Güte eines Produktionsprozesses .............................. 79
II.3.5.5. Qualitätsregelkarten ........................................................................ 81
II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR .................................................... 82
II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7............................................................... 83
II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7 ................................................ 83
II.3.6.2. Vorgangsweise und Ziele der Q7.................................................... 83
II.3.6.3. Fehlersammelliste ........................................................................... 85
II.3.6.4. Qualitätsregelkarte .......................................................................... 85
II.3.6.5. Histogramm .................................................................................... 85
II.3.6.6. Paretodiagramm .............................................................................. 85
II.3.6.7. Brainstorming ................................................................................. 86

II.3.6.8. Streudiagramm................................................................................ 86
II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm........................................................ 86
LITERATURVERZEICHNIS.................................................................................................. 88

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AQL ...........................Accepted Quality Level
CWQC .......................Company Wide Quality Control
DGQ...........................Deutsche Gesellschaft für Qualität
DoE ............................Design of Experiments
EFQM ........................European Foundation for Quality Management
EQA ...........................European Quality Award
FMEA ........................Fehler- Möglichkeits- und EinFlussanalyse
HoQ............................House of Quality
I&K ............................Information & Kommunikation
M7..............................7 Managementwerkzeuge
MbO ...........................Management by ObjectIIes
MRO Product.............Instandhaltungs-, Reparatur-, Revisionsprodukte
OTG ...........................Obere Toleranzgrenze
PD ..............................Policy Deployment
PDCA.........................Plan-Do-Check-Act
PDSA .........................Plan-Do-Study-Act
Q7...............................7 Qualitätswerkzeuge
QFD ...........................Quality Function Deployment
QM .............................Qualitätsmanagement
QMS...........................Qualitätsmanagementsystem
QRK ...........................Qualitätsregelkarte
QT ..............................Qualitätstechnik (-en)
RPZ ............................Risikoprioritätszahl
SC...............................Supply Chain
SPR ............................Statistische Prozessregelung
TQC ...........................Total Quality Control
TQM...........................Total Quality Management
UTG ...........................Untere Toleranzgrenze
VDI ............................Verein Deutscher Ingenieure

I. GRUNDLAGEN ZUM QUALITÄTSMANAGEMENT

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Total Quality Managements (TQM) be-
schrieben. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über den Aufbau dieses Kapi-
tels. Ausgehend vom allgemeinen Begriff der Qualität führt es bis zur Beschreibung al-
ler Kernelemente des TQM.
Kernelemente des TQM

Vom Qualitätsmanagement zum TQM
Der Qualitätsbegriff
Abbildung 1 – Aufbau Kapitel I1
I.1. DER QUALITÄTSBEGRIFF
Die umfassende Ermittlung, exakte Festlegung und wirtschaftliche Erfüllung der Quali-
tätsanforderungen der Kunden steht im Mittelpunkt der Bestrebungen des Qualitätsma-
nagements (QM).
Wie nachfolgend angeführtes Schaubild verdeutlicht, ergibt sich bei der Ausweitung des
Qualitätsbegriffes unter ganzheitlichen Gesichtspunkten wie in der Logistik gefordert,
ein weites Spektrum an qualitätsrelevanten Interessen:
HERSTELLER VERBRAUCHER
• Marktakzeptanz des • Gebrauchstauglichkeit
Produktes • Zuverlässigkeit
• Fehlerfreiheit der Prozesse • Termintreue
• Risikobegrenzung • Preiswürdigkeit
• Gewinn • Technischer Service
ALLGEMEINHEIT
• Gefahrbegrenzung für Dritte
• Umweltverträglichkeit
• Ressourcenschonung
• Sonstige soziale Aspekte
Abbildung 2 – Qualitätsrelevante Interessen2
1
eigene Darstellung
2
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Masing W. (1999a), S. 3

I.1.1. Definition Qualität und Einheit
Die Wahrnehmung der dargebrachten Leistung beruht zum Teil auf subjektIIen Emp-
findungen. Sie wird somit zu einem nur sehr schwer fassbaren, indIIiduellen Maßstab.
Um der Unschärfe subjektIIer Empfindungen zu entgehen, wird dieser Arbeit die aner-
kannte Definition von Qualität der ÖNORM EN ISO 8402:1995 zugrunde gelegt:
„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit
bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
… Die Qualitätsdefinition gilt, … , für jeden beliebigen Bestandteil und jede be-
liebige Konkretisierung der Qualitätsanforderung, gleichviel wie diese jeweils
genannt werden.“ 3
Im QM steht Qualität als Maßstab für das Ergebnis des Vergleichs zwischen der:4
• realisierten Beschaffenheit einer Einheit, und der
• geforderten Beschaffenheit einer Einheit.
Im vergleichenden Sinn oder für quantitatIIe Bewertungen sollte die Benennung Quali-
tät immer mit einem qualifizierenden AdjektII zum Ausdruck der relatIIen Qualität,
Qualitätslage oder der Qualitätsmessgröße erfolgen.5
Als Einheit gilt dabei alles „was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann“6.
Nachstehend angeführte Abbildung zeigt hierzu eine erläuternde Übersicht:
Einheit
Einrichtungen
Tätigkeit Ergebnis von System Person

und Mittel
Tätigkeiten
menschlicher materielles, System von

maschineller, immaterielles, QM-Elementen
oder kombinier- oder kombinier- und/oder
ter PROZESS tes PRODUKT QM-Verfahren
Irgendeine Kombination daraus
Abbildung 3 - Einheit7
3
ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 mit Beachtung der Fußnote in der deutschsprachigen Fassung
4
Vgl. Geiger W. (2001), S. 801
5
Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 – Anmerkung 4
6
ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.1, S. 8
7
modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002), S. 157

I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes
Ebenso indIIiduell und unterschiedlich wie die Bewertungsansätze können auch die
Blickwinkel auf den Qualitätsbegriff sein.
In Qualitätsdiskussionen muss eine einheitliche Blickrichtung festgelegt werden. Hierzu
hat D. A. Garvin insgesamt 5 verschiedene Sichtweisen von Qualität operationalisiert.
Diese Aufarbeitung ist insofern sehr interessant, als deren Verknüpfung die Vielschich-
tigkeit des Qualitätsbegriffes ausgezeichnet widerspiegelt:8
• Transzendente Sichtweise
Qualität als Zeichen kompromisslos hoher Ansprüche die nicht präzise definiert,
sondern nur erfahren werden können
• Produktbezogene Sichtweise
Qualität spiegelt bestimmte, präzise messbare Eigenschaften und Bestandteile
eines Produktes wider
• Anwenderbezogene Sichtweise
Qualität liegt indIIiduell im Auge des Betrachters und weniger im Produkt
• Prozessbezogene Sichtweise
Qualität entsteht durch eine gut ausgeführte Arbeit sowie der zuverlässigen und
sicheren Einhaltung von Spezifikationen
• Preis-Nutzenbezogene Sichtweise
Qualität steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten
Kunden nehmen die Qualität der ihnen dargebrachten Leistung nicht nur aus verschie-
denen Blickrichtungen, sondern auch in Bezug auf verschiedene Bereiche wahr. Neben
den unterschiedlichen Sichtweisen wird die Bewertung der Qualität somit noch vom ei-
gentlich betrachteten Objekt determiniert. Diese unterschiedlichen Fokussierungen füh-
ren zur qualitatIIen Betrachtung folgender Bereiche und Kombinationen davon:9
• Produkte
• Tätigkeiten als immaterielle Gegenstände der Betrachtung
• Personen oder gesamte Systeme
Die einzelnen Merkmale wahrgenommener Qualitätsaspekte werden in diesen 3 Berei-
chen von den Kunden indIIiduell priorisiert und gewichtet, weshalb die Gesamtbetrach-
tung immer unter diesen gemeinsamen Aspekten erfolgen muss.
8
Vgl. Garvin D. A. (1984), S. 25-43 in: Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 162
9
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 198f

I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche
I.1.3.1. Produktbezogene Qualität

Die produktbezogene Qualität beschreibt die bereits angeführte Qualität von Produkten
als Ergebnisse von Tätigkeiten und Prozessen. Dies betrifft nicht in jedem Fall nur ma-
terielle Produkte. Durch die vermehrte Inanspruchnahme von Dienstleistungen steigt
auch der Anteil der Qualitätsbetrachtung immaterieller Produkte wie z. Bsp. spezielle
Softwareprogramme, Beratungsleistungen oder Serviceleistungen.
I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität

Die prozessbezogene Qualität bezieht sich auf die Tätigkeiten und Prozesse als rein
immaterielle Betrachtungsobjekte. Dabei handelt es sich um die zur Leistungserstellung
erforderlichen Prozesse bei Lieferanten, bzw. zwischen Kunden und Lieferanten.
Die Qualität der Tätigkeitsdurchführung in einer Prozesskette bestimmt maßgeblich die
Qualität des Gesamtprozesses. Dies bezieht sich nicht nur auf direkt wertschöpfende
Prozesse zur Produktrealisierung, sondern auch auf alle Prozesse der Administration,
Planung oder Auftragsabwicklung. Ein Umstand dem bei der Betrachtung logistischer
Qualität höchste Aufmerksamkeit zukommt.
Der Kunde nimmt diese Tätigkeiten teilweise als Serviceleistungen wahr. Dies beginnt
bei der ersten Reaktion einer Kontaktaufnahme, führt über die Zuverlässigkeit bei der
Auftragsdurchführung und Termineinhaltung bis hin zur Aufnahme und Bearbeitung ei-
nes Anliegens nach durchgeführter Leistungserbringung.
I.1.3.3. Systembezogene Qualität

Der am weitesten gefasste Begriff der Qualität steht für die wahrgenommene Gesamt-
leistung eines Unternehmens aus der Sicht des Kunden. Demnach werden sämtliche Tä-
tigkeiten und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter eines Lieferanten, mit denen der Kun-
de in Berührung steht, als Qualitätsaspekte wahrgenommen.10
Die systembezogene Qualität wird somit vor allem in Zeiten verstärkten Wettbewerbs-
drucks zu einem entscheidenden DIIersifikationsmerkmal. Ein Produkt kann noch so
hervorragend sein. Erfolgt beispielsweise die Anlieferung nicht zum versprochenen
Termin, ist die Lieferung gar beschädigt oder ist eine zwischenzeitlich angeforderte In-
formation unpräzise, so entsteht ein negatIIer Gesamteindruck des Unternehmens.11
10
Vgl. Frehr U. (1999), S. 34
11
Vgl. Bowersox D.J./Closs D.J. (1996), S. 16

I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten
Als Produkt gilt nach ÖNORM EN ISO 9000:2000 das „Ergebnis eines Prozesses“, das
in folgende 4 Kategorien eingeteilt werden kann: 12
• Dienstleistung,
• Software,
• Hardware
• verfahrenstechnische Produkte
Zu den Produkten in Form von Dienstleistungen, welche direkt an der Schnittstelle zwi-
schen dem Kunden und Lieferanten ausgeführten werden, gehören Tätigkeiten:13
• die an einem vom Kunden gelieferten materiellen Produkt ausgeführt werden
• die an einem vom Kunden gelieferten immateriellen Produkt ausgeführt werden
• Lieferung eines immateriellen Produktes
• Schaffung einer Umgebung für den Kunden
Die Qualitätsmerkmale der Produkte können von den Kunden höchst unterschiedlich
bewertet und gewichtet werden. Häufig entscheidet nicht eine einzige hervorragende
Ausprägung eines Merkmales über den Erfolg eines Produktes, sondern die Summe der
Eigenschaften und deren Ausgewogenheit materieller und immaterieller Merkmale.
Gemäß der in vorigem Kapitel dargestellten Betrachtung, werden in nachstehend ange-
führtem Schaubild die wichtigsten Merkmale von materiellen Produkten und Dienstleis-
tungen in einer gemeinsamen Abbildung dargestellt.
Sicherheit Zuverlässigkeit (immateriell)

Umweltfreundlichkeit Reaktionsfähigigkeit
Gebrauchstauglichkeit Leistungskompetenz
Zuverlässigkeit Einfühlungsvermögen
Anforderungserfüllung Annehmlichkeiten des

tangiblen Umfeldes
Servicefreundlichkeit
Subjektive Qualität Güte
Funktionstüchtigkeit Ausstattung
(materiell) Leistung Design
Haltbarkeit
Abbildung 4 – Merkmale materieller Produkte und Dienstleistungen14
12
Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 23f unter Berücksichtigung von Anmerkung 1
13
Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 24 - Anmerkung 2
14
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Oess A. (1993), S. 34f bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 161

I.2. VOM QUALITÄTSMANAGEMENT ZUM TQM
I.2.1. Definition Qualitätsmanagement
In früherer Literatur bildete der aus dem Englischen „quality assurance“ übernommene
Begriff der Qualitätssicherung den Oberbegriff aller qualitätsrelevanten Tätigkeiten. In
aktuellen Normen wurde er durch den Begriff des Qualitätsmanagements abgelöst.
Dieser wird in der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wie folgt exakt definiert:
„Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die
Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel
wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegung und
Qualitätsverbesserung verwirklichen. Qualitätsmanagement ist die Verantwortung
aller Ausführungsebenen, muss jedoch von der obersten Leitung angeführt wer-
den. Ihre Verwirklichung bezieht alle Mitglieder der Organisation ein. Beim Qua-
litätsmanagement werden Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte beachtet.“ 15
I.2.2. Weiterentwicklung des QM
Die nachfolgende Abbildung gibt eine erste Übersicht über den zeitlichen Ablauf der
Entwicklung, verbunden mit inhaltlichen Schwerpunkten des Qualitätsmanagements.
1970 1980 1985 1990 aktuell
Unternehmensprozesse
Prozessbeherrschung
Prozessfähigkeit und
Beherrschung aller
fähige Prozesse
wird praktiziert
beherrschen
nachweisen
Fehleranteil
begrenzen
anstreben
darlegen
sortieren
0-Fehler
System
beschreiben, messen verbessern, beherrschen, darlegen, praktizieren
Untern.-
Produktorientierung Prozess- und Systemorientierung
Orientierung
Q-Kontrolle Q- Sicherung Q-Management
Abbildung 5 – Entwicklung des Qualitätsverständnisses16
15
ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.2, S. 19 – inklusive Anmerkung 1 und Anmerkung 2
16
modifiziert nach Masing W. (1999a), S. 5

Ursprünglich bezogen sich die Qualitätsanforderungen der Kunden nur auf die Produk-
te. Zur Sicherung der Qualitätsanforderungen reichte die Kontrolle der Vormaterialien
und Endprodukte aus. So konnte eine hohe Produktqualität erreicht werden.
Diese Vorgangsweise war aber nicht wirtschaftlich.17 Die Prüfkosten stiegen extrem an
und Schlechtteile wurden häufig erst in weit fortgeschrittenen Fertigungsstufen erkannt.
Im nächsten Schritt galt es vorrangig die Systeme und Fertigungsprozesse zu gestalten.
Dadurch sollte die Qualität intern vorgebbar, messbar und analysierbar werden.18 Dabei
wurde darauf geachtet keine Schlechtteile zu produzieren, oder sofort von der Weiterbe-
arbeitung auszuscheiden. Zudem wurde auf die Einhaltung minimaler Toleranzbereiche
geachtet.
In der aktuellsten Ausprägung des Qualitätsmanagements werden diese Aspekte noch
um die Dimension der verstärkten Konzentration auf die Kunden, die Führung und Mit-
arbeiter aller Ebenen erweitert. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die geistige Erfas-
sung der Bedeutung von umfassender Qualität für die Kunden, und somit in weiterer
Folge für das Unternehmen. Ziel ist ein breites Verständnis aller Beteiligten. Qualität
soll nicht mehr erprüft oder durch System- und Prozessvorgaben vorgegeben werden.
Sie muss im höchsten Interesse aller Mitarbeiter liegen, durch entsprechende Rahmen-
bedingungen ermöglicht und von jedem einzelnen produziert werden.19
Im Bestreben zur Verbesserung der Wettbewerbsposition der Unternehmen sind histo-
risch daher drei große Entwicklungsstufen der Grundhaltung zur Qualität feststellbar,
welche in nachfolgender Abbildung zusammengefasst werden:
visionär – programmatisch • Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe

TQM • Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet
• Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität
• Qualität als separate Funktion wird aufgelöst

integral – halbherzig und in anderen integriert
Integrative QS • Qualität geht jeden an
• Jeder macht „unter anderem auch“ Qualität
rational - konservativ • Qualität ist eine Funktion von vielen

Qualitätskontrolle • Qualität wird an Spezialisten delegiert
• Produktqualität steht im Vordergrund
Abbildung 6 – Grundhaltung zur Qualität20
17
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 26
18
Vgl. Masing W. (1999a), S. 9
19
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 51
20
modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (1994), S. 7ff

I.2.3. Ansätze zur Total Quality
Wie in vorigem Kapitel geschildert, liegen die Ursprünge qualitätssichernder Maßnah-

men im Auffinden und Korrigieren von Fehlern in Produktion und Entwicklung.21
Einige japanische Unternehmen konnten sich in den 70er Jahren durch eine neue, den
westlichen Unternehmen bislang fremde Auffassung von umfassender Qualität, eine
bedeutende Stellung auf den Märkten erobern. Ermöglicht wurde dies durch die ge-
meinsame Umsetzung neuer Denkansätze westlicher und japanischer Wissenschafter,
verbunden mit traditionellem japanischem Gedankengut und ihrer Arbeitskultur.22
Die sukzessIIe Eroberung von Marktanteilen war darauf zurückzuführen, dass die Kun-
den die konsequente Qualitätsorientierung auf allen Ebenen wahrnehmen konnten:
• Produkte: hohe Zuverlässigkeit und Langlebigkeit
• Prozesse: günstigere Produktpreise durch geringere Produktionskosten auf-
grund kontinuierlicher Verbesserung aller Prozesse
• Systeme: konsequente Kundenorientierung, was zu geringeren Lieferzeiten
trotz höherer Variantenvielfalt und Transportdauer führt
Die erfolgreiche, praktische Widerlegung des Paradigmas, Qualität würde erhöhte fi-
nanzielle Mittel erfordern und gleichzeitig die ProduktIIität senken, beruhte auf der Pi-
onierarbeit von Vordenkern und Gelehrten.
Einen von Gelehrten anerkannten historischen Abriss zur Entwicklung der begriffli-
chen, philosophischen und ökonomischen Entwicklung der Qualität hat H.-D. Zollondz
verfasst.23 Eine detaillierte Ausarbeitung all dieser Forschungen würde den Rahmen
dieser Arbeit sprengen, und liegt auch nicht in deren Fokus. Es werden daher nur die
Ansätze einiger Vorreiter zur Weiterentwicklung des Qualitätsverständnisses seit den
50er Jahren mit ihren wichtigsten Konzepten angeführt.
I.2.3.1. William E. Deming

Er setzte sich als einer der ersten für die Einführung eines an den Kundenbedürfnissen
orientierten Qualitätsbegriffes ein. In dem von ihm entwickelten Managementprogramm
bringt er bekannte Einzelelemente in einen ganzheitlichen Zusammenhang. So entwi-
ckelte sich eine Qualitätsphilosophie mit durchdringendem Charakter.24
21
Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
22
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 37
23
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), Kap. I und Kap. II
24
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 23

Zur erfolgreichen Umsetzung seines Managementprogramms müssen seiner Ansicht

nach drei wesentliche Grundhaltungen im Unternehmen vorhanden sein:25
• Jede interne und externe AktIIität ist als verbesserbarer Prozess zu verstehen
• Fundamentale Veränderungen sind notwendig, Problemlösungen alleine reichen
nicht aus
• Die oberste Leitung muss Vorbild sein und nicht nur Verantwortung überneh-
men
Auf diesen Grundhaltungen setzt sein Managementkonzept mit folgenden Teilen auf:
• 14 detailliert ausgearbeitete Managementprinzipien26
• 7 als „tödliche Krankheiten“ bezeichnete Verstöße gegen diese Prinzipien27
• Hinweise auf Hindernisse und falsche Starts aus umgesetzten Projekten28
• Das Prinzip der ständigen, nie endenden Verbesserung durch die von seinem
Lehrer W. A. Shewhart übernommene Problemlösungstechnik des PDSA (viel-
fach auch als PDCA angeführt) Zyklus, welcher nachstehend skizziert wird:
Neue Verbesserungs- Planung der Verbesserung

potentiale ausarbeiten Auf Basis der besonderen Fähig-
Studium der Ergebnisse, was Act keiten, der gewünschten Verän-
wurde gelernt, was kann dar- derung, vorhandenen Daten und
aus abgeleitet werden? Plan Beobachtungen
Study/
Prüfung der Ergebnisse Umsetzung der Verbesserung
Beobachtung der Auswir-
Check Do Durchführung der Veränderung
kungen der Veränderung – evtl. an einem Pilotprojekt
Abbildung 7 – PDSA/PDCA-Zyklus29
Werden diese Elemente verinnerlicht und richtig umgesetzt, so führt die Verbesserung
der Qualität zur Sicherung der Arbeitsplätze und Steigerung des Unternehmensertrages.
Diese Wechselwirkung hat Deming in seiner „Reaktionskette der Qualitätsverbesse-
rung“ wie folgt dargestellt:
Verbesserung der Qualität Æ Verbesserung der ProduktIIität Æ Reduktion der Kos-
ten Æ Senkung der Verkaufspreise Æ Steigerung des Marktanteils Æ Sicherung der
Marktposition Æ Sicherung der Arbeitsplätze Æ Steigerung des Ertrages (ROI)30
25
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 147
26
Vgl. Deming W. E. (1991), S. 23ff
27
Vgl. Deming W. E. (1991), S. 97ff
28
29
modifiziert nach Schultz L. E. (1994), S. 16f mit Daten aus Deming W. E. (1991), S. 88ff

I.2.3.2. Joseph M. Juran

Er war einer der ersten westlichen Wissenschaftler der Mitte der 50er Jahre zu Vorträ-
gen nach Japan eingeladen wurde. Es gelang ihm, den damals auf die Produktion ausge-
richteten, technisch orientierten Qualitätsbegriff, im Sinne eines Managementinstru-
ments zu erweitern.
Ausgangspunkt war eine Analogie zwischen den Prozessen Planung, Kontrolle und
Verbesserung aus dem Finanzmanagement und den gleichen, miteinander in Wechsel-
wirkung stehenden Prozessen aus dem QM. Die QM-Fachleute sollten von der tech-
nisch orientierten Denkweise zur Denkweise eines Controllers übergehen.31
Als einer der Ersten sah er in allen UnternehmensaktIIitäten eine Form von Kunden-
Lieferantenbeziehungen. In der nach ihm benannten „Juran Trilogie“ hat er seine Quali-
tätsphilosophie in übersichtlicher Form zusammengefasst.
Nachfolgend angeführte Abbildung zeigt diese drei Elemente am Beispiel einer Pro-
zessverbesserung:
Qualitäts - Planung Qualitäts - Regelung Qualitäts - Verbesserung
Festlegung von Qualitäts- Operative Realisierung der Kontinuierliche Verbesse-

zielen und entsprechen- Planung und Überprüfung rung Projekt um Projekt
den Maßnahmen der Qualität
Prozessplanung mit Fest- Prozessüberwachung und Prozessbeherrschung und

legung der tolerierbaren Beseitigung von Störungs- Einengung der Toleranz-
Ober- und Untergrenzen ursachen von Ergebnissen grenzen zur Erhöhung der
außerhalb der Toleranzen Effektivität und Effizienz
OTG
Neues Prozessniveau
UTG
Schlechte Gute
Prozessbeherrschung
Festlegung/Ermittlung von: • Beurteilung des aktuellen • Einrichtung Infrastruktur

• Qualitätsziele Qualitätsstands • Ermittlung spezifischen
• Kunden • Vergleich aktueller Leistung Verbesserungsbedarfs
• Kundenbedürfnisse mit Qualitätszielen • Bildung Projektteams
• Produkteigenschaften • Durchführung geeigneter • Bereitstellung Ressourcen
• Prozesse Maßnahmen bei Abwei- • Anregung Korrekturmaß-
• Prozesskontrollen chungen nahmen
Abbildung 8 – Juran-Trilogie am Prozessbeispiel32
30
Vgl. Frehr U. (1999), S. 37
31
Vgl. Weigang F. (2001), S. 397
32
modifiziert nach, Reinsch S./Tracht T. (2002), S. 28 mit Daten aus Zollondz H.-D. (2002), S. 88

I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum

Er war einer der Mitbegründer des vor allem in Japan gebräuchlichen Begriffes des
„Total Quality Control“ (TQC). Im Jahre 1956 publizierte er zum ersten Mal sein Kon-
zept, in welchem er Qualität mit den interdisziplinären Vorgängen in einem Unterneh-
men in Zusammenhang brachte. Er erkannte, dass die Qualität bei der Produktentwick-
lung beginnt, sich anschließend über alle Prozesse eines Unternehmens fortsetzt und als
Ziel zum Kunden führt.
Sein TQC-Konzept beruht auf folgenden Grundlagen:33
• Qualität ist ein systematisch mit allen Partnern durchzuführender Prozess der
sich am Kunden orientiert.
• Als Qualität gilt ausnahmslos nur das was der Kunde darunter versteht.
• Qualitäts- und KostennIIeau eines Unternehmens sind als Summe zu betrachten.
Der beste Weg zu billigeren und schneller lieferbaren Produkten führt über de-
ren Verbesserung.
• Jeder einzelne Mitarbeiter ist für Qualität verantwortlich. Die Prozesse zur Un-
ternehmensqualität müssen organisiert und strukturiert werden.
• Strukturen und Prozesse müssen so gestaltet werden, dass Qualität gemacht wer-
den kann und nicht erprüft werden muss.
I.2.3.4. Philip B. Crosby

Die von ihm entwickelten Konzepte basieren auf den langjährigen Erfahrungen als Lei-
ter von Null-Fehler-Programmen in der Rüstungs- und Elektronikindustrie.
Ausgangspunkt seines „Null-Fehler-Konzepts“ ist die Auffassung, dass es keine akzep-
table Fehlerquote und somit auch keine Nachbesserung geben sollte. Seiner Ansicht
nach müssen die Qualitätskosten nicht aus den Kosten zu deren Erreichung, sondern aus
den Kosten für Fehler, bzw. Nicht-Erfüllung von Anforderungen, errechnet werden. 34
Als mögliche Fehlerursachen bei den durchführenden Personen werden von ihm zwei
grundlegende Faktoren identifiziert:35
• Fehlende Kenntnis aufgrund nicht ausreichender Instruktionen oder Schulungen
• Ungenügende Aufmerksamkeit in Form mangelnder (aufgrund ethischer Maß-
stäbe) oder gar fehlender Aufmerksamkeit (aufgrund der inneren Einstellung)
33
34
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 42ff
35
Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 93

Er veröffentlichte ein Qualitätsprogramm mit 14 Schritten zur Qualitätsverbesserung,

deren Grundsätze als 4 Gebote zusammengefasst werden können:36
• Qualität ist als Erfüllung von Anforderungen (bekannt als „Conformance to re-
quirements“) zu definieren. Jede festgestellte Abweichung von der Sollvorgabe
bedeutet somit automatisch einen Mangel an Qualität.
• Qualität wird durch aktIIe, auf die Zukunft ausgerichtete Vorbeugung erreicht,
und nicht durch teure und unzuverlässige Prüfung. Der Aufbau einer Vorbeu-
gungskultur vermeidet die Entstehung von Fehlern, und beseitigt das Gefühl der
permanenten Kontrolle und Unterdrückung der Mitarbeiter.
• Für Qualität gilt der Leistungsstandard „Null-Fehler“. Grundvoraussetzung dazu
ist die Einstellung der Mitarbeiter, ihre Tätigkeiten von vornherein richtig zu
machen, und sich selbst zu kontrollieren.
• Qualität muss anhand der entstandenen Kosten der Abweichung gemessen wer-
den, wodurch der Preis der Fehler als Maßstab angewendet wird.
I.2.3.5. Kaoru Ishikawa

Er war stark beeinflusst vom TQC-Konzept A. V. Feigenbaums, welches er in japani-
schem Verständnis des TQM zu seinem „Company Wide Quality Control“-Konzept
(CWQC) weiterentwickelte. Das CWQC beinhaltet folgende 6 Kernelemente:37
• Durch „Quality first“ als Unternehmensgrundsatz steigert sich automatisch das
Vertrauen der Verbraucher und das Wachstum.
• Qualität kann nur vom Verbraucher ausgehend definiert werden („conformance
to customer requirements“). Dieser Umstand muss funktionsübergreifend durch
Anwendung entsprechender Methoden berücksichtigt werden.
• Die Einbeziehung aller wichtigen Funktionen, da ein interfunktionales Manage-
ment zur durchgängingen Qualitätsdefinition nur durch interfunktionale Teams
erreicht werden kann.
• Kontinuierliche Verbesserungsprogramme zur Perfektionierung.
• Die Einbeziehung aller Ebenen im Sinne eines partizipatIIen Managements.
• Die Berücksichtigung des sozialen Systems eines Unternehmens. Die Führungs-
organisation eines Unternehmens muss alle Maßnahmen zu ergreifen, damit sich
Mitarbeiter, Eigentümer, Verbraucher und Lieferanten wohl fühlen.
36
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 95ff
37
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 373f

I.2.3.6. Genichi Taguchi

Wenngleich G. Taguchi noch stärker von der Anwendung statistischer Methoden aus-
geht, so sieht er doch ähnlich wie P. B. Crosby jede Abweichung von der Sollvorgabe
als Verlust an. Seiner Ansicht nach entsteht bei Nichterfüllung der Anforderungen eines
ausgelieferten Produktes, oder bei Auftreten eines schädlichen Nebeneffektes durch
dessen Anwendung, ein Verlust.38 Er beschreibt die Auswirkung einer Soll-Abweichung
in Form einer quadratischen Qualitätsverlustfunktion.
Verlust
V(y) V(y) = k(y-s)²
ansteigender ansteigender
Verlust Verlust
Mess
wert
Untere Obere
Toleranzgrenze Sollwert (s) Toleranzgrenze
„nicht in Ordnung“ „in Ordnung“ „nicht in Ordnung“
Abbildung 9 – Quadratische Qualitätsverlustfunktion39
Vorstehend angeführte Abbildung zeigt sehr deutlich den Unterschied zwischen der tra-
ditionellen Sichtweise und der Betrachtungsweise von G. Taguchi. Nach seiner Defini-
tion nimmt der qualitätsbedingte Verlust quadratisch mit der Differenz zwischen Soll-
wert und dem gemessenem Wert eines Qualitätsmerkmals zu. Es entsteht daher bei jeg-
licher Abweichung vom Sollwert ein Verlust, und nicht erst bei Werten außerhalb der
oberen oder unteren Toleranzgrenzen („nicht in Ordnung“).
Im Zentrum seiner Arbeiten stand die Entwicklung von Methoden zur statistischen Ver-
suchsplanung. In der Literatur wird diese Methode als „Design of Experiments“ (DOE)
bezeichnet. Danach sind folgende Phasen durchzuarbeiten:40
• Systemdesign: Konzeptplanung zur Erarbeitung einer Lösungsidee
• Parameterdesign: Aus- und Wechselwirkungen von Steuerungs- und Störgrößen
werden identifiziert und untereinander analysiert
• Toleranzdesign: Festlegung optimaler Toleranzen von Steuer- und Störgrößen
38
39
modifiziert nach, Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 212
40
Vgl. Schultz, L. E. (1994), S. 150

Diese, als „Off-Line Quality Control“ bezeichneten Schritte, sind noch in der Produkt-
und Prozessplanungsphase durchzuführen, da qualitätssichernde Maßnahmen in dieser
Phase am schnellsten, wirkungsvollsten und kostengünstigsten sind. Erst daran an-
schließend folgt die „On-Line Quality Control“ als Prozessbeobachtung und –Regelung
der laufenden Produktion.41
I.2.4. Definition Total Quality Management
Aus der aufgezeigten historischen Entwicklung und den Ansätzen zur Total Quality hat
sich ein alle Unternehmensbereiche durchdringendes Managementmodell entwickelt.
Nachstehende Abbildung zeigt die Bestandteile der Abkürzung mit ihren Bedeutungen:
• bereichs- und funktionsübergreifende Betrachtung

• partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung)
• dialog- und mitwirkungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschaftsorientierung)
• Einbeziehung aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung)
T
• Führungsaufgabe Qualität
(sinnorientiertes Handeln) • Qualität der Arbeit
• Führungsqualität • Qualität der Prozesse
(Vorbildfunktion) M Q • Qualität des Unternehmens
• Qualitätspolitik, -ziele Æ Qualität der Produkte
• Team- und Lernfähigkeit
• Beharrlichkeit
Abbildung 10 – Aspekte des Führungsmodells42
• TOTAL: Steht für alle Beteiligte (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gesell-

schaft) in bereichs- und funktionsübergreifendem Zusammenhang.
• QUALITY: Durch die Betrachtung der Qualität der geleisteten Arbeit, ablaufen-
den Prozesse und des gesamten Unternehmens als System, entsteht automatisch
die Qualität der Produkte. Nur wenn jedes einzelne dieser Elemente auf Nullfeh-
ler fokussiert ist, lässt sich auch der Nullfehler-Zustand des Endproduktes errei-
chen. Unabhängig ob das Produkt materiellen oder immateriellen Charakters ist.
• MANAGEMENT: Zeigt die umfassende Bedeutung der Führungsqualität zur
Festlegung der Qualitätspolitik und Erreichung der Qualitätsziele. Allerdings
werden auch die Anforderungen an eine ausreichende Team- und Lernfähigkeit,
sowie Beharrlichkeit aller Mitarbeiter deutlich hervorgehoben.
41
42
modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (1994), S. 10 und Malorny C. (1997), S. 42

I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402

Die Bezeichnungen dieses ganzheitlichen Ansatzes sind in der Literatur unterschiedlich
und umstritten. Sie reichen von den bereits vorgestellten Konzepten TQC, CWQC und
einer Vielzahl anderer Bezeichnungen bis hin zu TQM.43
In der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wurde hierfür folgende Definition ausgearbeitet:
„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer
Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung
der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder
der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Der Ausdruck alle ihre Mitglieder
bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierarchie-Ebenen der
Organisationsstruktur. Der Begriff Qualität bezieht sich beim umfassenden Quali-
tätsmanagement auf das Erreichen aller geschäftlichen Ziele.“ 44
I.2.4.2. Anwendung des TQM

TQM ist kein Allheilmittel für Problembranchen oder ein kurzfristig anwendbares Mit-
tel um rasch aus bestehenden Unternehmenskrisen zu gelangen.45 Dies zeigt schon al-
lein das Element der „Beharrlichkeit“, das allen Umsetzungen von qualitätsfördernden
Konzepten eigen ist.
Es ist eine langsam aufzubauende, das Unternehmen durchdringende Geisteshaltung,
welche Qualität in allen Bereichen in den Mittelpunkt stellt. Bei effizienter Implemen-
tierung des TQM bildet sich eine entsprechende Unternehmenskultur, welche die abso-
lute Kundenzufriedenheit unter wirtschaftlichsten Bedingungen gewährleisten soll.46
I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass TQM als Managementkonzept weder revoluti-
onär ist, noch bisher unbekannte Elemente beinhaltet.
Der Erfolg beruht vielmehr auf:47
• der Änderung von Verhaltensweisen mit dem Ziel des Nullfehler-Status
• der systematischen und konsequenten Anwendung geeigneter Methoden
• einer auf Qualität und Kundenzufriedenheit ausgerichteten Unternehmenskultur
43
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
44
ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.7, S. 21f – mit Anmerkung 1 und Anmerkung 3
45
Vgl. Malorny C. (1997), S. 42f
46
47
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31

Entgegen den zwei Bereichen: „Methoden und Verfahren“ sowie „Verhaltensweisen

und Einstellungen“ des Originalzitates, wird hier mit voller Absicht zusätzlich das Ele-
ment des „Nullfehler-Zieles“ angeführt. Der Grund hierfür liegt in der besonderen Be-
deutung und damit verbundenen Auswirkungen dieser Zielvorgabe, welcher nach Mei-
nung des Verfassers damit einhergeht.
I.2.4.4. Problembereiche des TQM

Während das Konzept also nicht grundsätzlich revolutionär ist, können allerdings die
dafür erforderlichen Änderungen im Denken und Verhalten häufig als durchaus umwäl-
zend angesehen werden.48 Da es auf der Mitwirkung aller Mitglieder beruht, müssen
auch alle bereit und vorbereitet sein ihre Verhaltensweisen entsprechend anzupassen,
und das Konzept in vollem Umfang mit zu tragen.
Genau hierin liegt nach Ansicht des Autors auch die Problematik eines derart umfas-
senden Konzeptes. Methoden und Verfahren sind in aller Regel auch in der praktischen
Anwendung weit entwickelt, indIIiduell adaptierbar und trainier- bzw. erlernbar. Die
Bereitschaft zur Veränderung von Verhaltensweisen oder grundlegenden Ansichten
birgt hingegen ein erhebliches Spannungspotential.49
Sie wird in höchstem Maße von:
• der Bereitschaft zur Veränderung,
• der Vorgangsweise der obersten Führung
• und internen wie externen System- und Umweltfaktoren beeinflusst.
I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis

Die klare Definition in der angeführten Begriffsnormierung, sowie die kurzen Erläute-
rungen mögen zur Ansicht verleiten TQM wäre leicht realisierbar und würde zu einer
ultimatIIen, idealen Unternehmensform führen. Dem muss widersprochen werden, da
dies in der Praxis keinesfalls so sein kann.
Im Alltag sind Fehler und Rückschläge nach wie vor naturgegeben. Sei es nun durch
mangelnde Disziplin, Geschick oder Ausbildung. Gleichfalls unterliegen die Bedürfnis-
se der Beteiligten in der Realität einem ständigen Wandel. TQM wird in seiner absolu-
ten Form also kaum je erreichbar sein. Trotzdem ist es als ultimatIIes Ziel erstrebens-
wert und konsequent zu verfolgen.50
48
Vgl. Sörensson P.-Å. (1994), S. 95
49
Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
50
Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 50

I.3. KERNELEMENTE DES TQM
Bei der intensIIen Forschung nach den Kernelementen (häufig auch als Prinzipien oder
Säulen bezeichnet) des TQM ist in der einschlägigen Fachliteratur keine eindeutige
Eingrenzung feststellbar. Die Anzahl der genannten Elemente und die verwendeten
Begriffe unterscheiden sich teilweise recht stark. Es gibt dabei sehr umfassende begriff-
liche und gedankliche Bausteinstrukturen51, sich an vorhandene Konzepte und Metho-
den orientierende Begriffskonzentrationen52 wie auch detailliert zusammengesetzte
Prinzipien53 zur Beschreibung der wichtigsten Elemente des TQM. Die daraus zu ent-
nehmenden Grundsätze sind im Gegensatz dazu meist eindeutig.
Um den weiteren Betrachtungen die gebotene Systematik zukommen zu lassen, erfolgt
die Aufarbeitung der Kernelemente dieser Arbeit in Anlehnung an die „8 Eckpfeiler zur
Excellence“ nach dem Modell der „European Foundation for Quality Management“
(EFQM). Nachfolgend abgebildete Gliederung eignet sich nach Ansicht des Verfassers
deshalb besonders gut, weil es in ausreichend detaillierter und doch umfassender Form
alle Kernelemente des TQM umspannt. Da das EFQM-Modell im Konzept des TQM
wurzelt sind die Parallelen eindeutig. Zudem finden sich alle Punkte auch in den
Grundsätzen des Qualitätsmanagements nach ÖNORM EN ISO 9000:2000-12 wieder.54
Der zweite wichtige Aspekt ist der nachweislich erzielbare wirtschaftliche Erfolg durch
die Preisträger des „European Quality Award“ (EQA).
Ergebnis-
Verantwortung gegen- orientierung
Kunden-
über der Öffentlichkeit orientierung
Aufbau von Führung und

Partnerschaften Zielkonsequenz
Kontinuierliches Lernen, Management mit

Innovation & Verbesserung Prozessen und Fakten
Mitarbeiterentwicklung
und -beteiligung
Abbildung 11 – Kernelemente des TQM55
51
Vgl. Kamiske G.-F. et al. (1997), S. 25 oder Rampersad H.K. (2001), S. 8
52
Vgl. Frehr U. (1999), S. 35
53
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 10 oder Kamiske G.-F. (2001), S. 1163f
54
Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 259
55
modifiziert nach European Foundation for Quality Management (1999), S. 3

I.3.1. Ergebnisorientierung
In der zur Betrachtung herangezogenen Literatur zeigt sich, dass diesem Punkt der ge-
ringste Begründungsaufwand gewidmet wird. Der Grund hierfür dürfte in der Interpre-
tation dieses Elementes in den anderen Elementen liegen. Aufgrund der Wichtigkeit der
ihr zukommt wird hier versucht, verschiedene Zusammenhänge der Ergebnisorientie-
rung in einzelnen Punkten näher zu erläutern.
Allen Erklärungen gemeinsam ist die Interpretation eines positIIen Ergebnisses als Er-
folg. Wobei als Erfolg im weitesten Sinn der Grad der Erreichung eines vorgegebenen
Zieles angesehen werden kann.56 Vor allem im TQM kann der Erfolg sowohl monetären
als auch nichtmonetären Charakters sein. Obwohl sich unternehmerischer Erfolg lang-
fristig in monetären Größen niederschlagen muss, sind im TQM primär nichtmonetäre
Größen die Treiber der positIIen monetären Erfolge.
I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang

Die Ergebnisorientierung ist der wesentliche Faktor um die betriebswirtschaftliche Be-
deutung von TQM in der Praxis zu beweisen. TQM muss daher im betriebswirtschaftli-
chen Kontext von Kosten und Nutzen gesehen werden.
Unter diesem Betrachtungswinkel steht die Ergebnisorientierung für die konsequente
Prüfung der anfallenden Kosten zur Erreichung des angestrebten Qualitätslevels, sowie
des daraus erzielten realen Nutzens. Wichtig ist die Beachtung, dass hierbei auch der
Nutzen der Vermeidung anfallender Kosten, aufgrund der Nichterreichung des ange-
strebten Qualitätslevels, zu berücksichtigen ist.
I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang

An dieser Stelle sei nochmals auf die langfristige Ausrichtung dieses Managementkon-
zeptes hingewiesen, das in der Regel erst im Rahmen mehrerer Jahre sukzessIIe zu
Spitzenleistungen führt.57 Diesem Umstand muss bei der Bewertung der Ergebnisse
Rechnung getragen werden.
Dies äußert sich in der
• ständigen Betrachtung der Ergebnisse aus langfristig vorausplanender Sicht
• erforderlichen Beharrlichkeit zur Erreichung langfristiger Ziele
• permanenten Veranschaulichung und Erinnerung an die geforderten Ergebnisse
56
Vgl. Stegmann G. (2002), S. 144
57
Vgl. Michalik C. (2002), S. 136

I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen

Neben dem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Ergebnisorientierung aus der
Sicht des Systems der Unternehmung selbst, bestehen noch verschiedene Blickwinkel
der Ergebnisorientierung der beschriebenen unterschiedlichen Interessensgruppen.
Aus dieser Sicht gilt es die unterschiedlichsten Ansprüche aller relevanten Interessen-
gruppen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander zu bringen.
Die Dimensionen des allgemeinen Nutzens für die Interessensgruppen können dabei, in
Anlehnung an die EFQM, wie folgt unterteilt werden:58
• Wertschöpfung im Sinn eines Nutzengewinns und Bedürfnisbefriedigung
• Nachhaltiger, langfristiger kommerzieller und persönlicher Erfolg
• Nutzbringende Beziehungen zwischen den Interessensgruppen
• Vorhandensein relevanter Messgrößen als Frühindikatoren für alle Beteiligten
I.3.2. Kundenorientierung
In der Betrachtung externer Kunden als Quelle der Anforderungen, ultimatIIer Empfän-
ger der Gesamtleistung und Bewertungsinstanz der dargebrachten Qualität, liegt der
Ausgangs- und Endpunkt aller TQM AktIIitäten.
Ein wesentliches Charakteristikum des TQM ist die Auffassung von Kunden-
Lieferantenbeziehungen über alle Prozesse und Tätigkeiten. Die konsequente Verinner-
lichung dieser Betrachtung kann zu bedeutenden betriebsinternen Verbesserungen von
Leistungen und Abläufen führen.59
Wird es auf Abnehmer der Leistungen am Markt angewandt, so wird es zum Teil einer
nach außen gerichteten Strategie – der Kundenorientierung. Dabei geht es nicht mehr
um formalisierte Schnittstellenvereinbarungen, sondern um die Weckung, Erkennung
und möglichst besseren Bedienung der Bedürfnisse der Kunden am Markt.60
I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden

Im TQM gehört ein externer Kunde nicht dem leistungserbringenden Unternehmen an,
steht aber in Verbindung mit dem Produkt oder der Dienstleistung.61 Dies kann er ent-
weder in Form des direkten Leistungsempfängers, oder als Mitglied einer indirekt be-
troffenen Interessengruppe darstellen.
58
Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 5
59
Vgl. Frehr U. (1999), S. 44
60
Vgl. Gallasch A./Götte H. (2002), S. 215
61

Interne Kunden sind, als Mitglieder des leistungserbringenden Unternehmens, direkt in

den Prozess der Leistungserbringung involviert. Im Rahmen dieser Betrachtung hat je-
der einzelne Mitarbeiter eine Doppelfunktion als Kunde des vorangegangenen, und Lie-
ferant für den nächsten Prozess inne. Jeder interne Kunde hat somit dasselbe Recht auf
den Erhalt einwandfreier Leistungen wie ein externer Kunde.62
I.3.2.2. Kundenanforderungen
Die exakte Ermittlung der tatsächlichen Kundenanforderungen ist der Einstieg zur Kun-
denorientierung. Um der Gefahr zu entgehen sich an falschen Vorgaben auszurichten
und somit unwirtschaftlich zu werden, müssen die Kundenanforderungen sorgfältig er-
mittelt, mit dem internen/externen Kunden abgestimmt, messbar gemacht und doku-
mentiert werden.63
Die Ermittlung der Kundenanforderungen erfolgt bei externen Kunden über das Marke-
ting, oder durch frühzeitige Einbindung der Kunden in interne Entwicklungsprozesse.
Interne Kundenanforderungen werden im Rahmen der Prozessgestaltung eruiert.
I.3.2.3. Kundenzufriedenheit
Eine verständliche Erläuterung der Zusammenhänge zwischen Qualität und Kundenzu-
friedenheit zeigt die Gliederung in Qualitätsstufen:64
• Unqualität: weder Anforderungen noch Erwartungen werden erfüllt;
Unternehmen sind nur auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus;
es gelingt keine dauerhafte Kundenbindung
• Grundqualität: Standardforderungen werden erfüllt;
der Kunde erhält was er unbedingt benötigt;
Erfolg stellt sich nur bei dem ein der am billigsten ist
• Leistungsqualität: erfüllen neben definierten Anforderungen auch Erwartungen;
es wird auf Service und Freundlichkeit geachtet;
Kunden werden auch nach der Auftragserfüllung betreut
• Begeisterungsqualität: erreichen absolute Kundenzufriedenheit mit nicht erwar-
teten, begeisternden Zusatzleistungen die den Kunden binden;
es muss permanent innovatII gedacht werden, um die Begeisterung
mit jedem Auftrag neu zu erreichen
62
63
64
Vgl. Behrens J. (2001), S. 10f

Die Kundenzufriedenheit gilt als Grad der Übereinstimmung zwischen den Kundener-
wartungen und deren Erfüllung. Sie ist als letztendlich relevanter Qualitätsmaßstab an-
zusehen. Zudem bildet sie die Existenzgrundlage eines Unternehmens und ist die Vor-
aussetzung zur Erzielung langfristigen wirtschaftlichen Erfolges.65
Somit fällt das Augenmerk wieder zurück auf die Wahrnehmungsarten von Qualität.
Die Dimensionalität der Kundenzufriedenheit ist umso höher, je mehr Dimensionen da-
für relevant sind und je weniger eindeutig sie sind. 66 Während eine pünktliche und un-
beschädigte Gesamtlieferung einer Bestellung eindeutig ist, ist dieser Umstand bei
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter weit weniger gegeben.
In der Praxis zeigt sich, dass ein einmal erreichter Leistungsstandard rasch als normal
empfunden und häufig nicht mehr mit dem Begriff Qualität assoziiert wird. Insofern
korrespondiert die vom Kunden wahrgenommene Qualität mit dem nachstehend darge-
stellten Kundenzufriedenheitsmodell von Noritaki Kano.67
Kunde ist
Zeitliche Verschiebung begeistert
der Wahrnehmung Leistungsanforderungen
• Spezifiziert
• Ausgesprochen
• Bewusst
Begeisterungseigenschaften
• Nicht erwartet
• Nicht ausgesprochen Erwartungen
• Noch nicht bewusst erfüllt
Erwartungen Grundanforderungen
nicht erfüllt • Selbstverständlich
• Nicht ausgesprochen
• Fast nicht mehr bewusst
Kunde ist
enttäuscht
Abbildung 12 - Kundenzufriedenheitsmodell68
I.3.3. Führung und Zielkonsequenz
Das TQM auf der Mitwirkung aller Mitglieder. Die Führung muss bei allen Mitgliedern
den Willen wecken, und die Möglichkeit zur aktIIen Beteiligung schaffen. Daraus ergibt
sich ein neues Rollenverhältnis von Mitarbeitern als Kunden der Führung.69
65
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82
66
Vgl. Bruhn M. (1999), S. 326
67
Vgl. Seghezzi H.-D. (1999), S. 106
68
modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002), S. 121
69

I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby

An dieser Stelle sei noch ein Ausflug die Qualitätsphilosophie im jüngsten Ansatz von
P. B. Crosby angeführt, nach welcher die „Completeness“ auf drei Prinzipien basiert:70
• Die Mitarbeiter zum Erfolg führen
• Die Lieferanten zum Erfolg führen
• Die Kunden zum Erfolg führen
Dieser Führungsansatz geht sicherlich deutlich über das aktuell realisierbare Maß hin-
aus, stellt allerdings eine höchst interessante und zukunftsweisende PerspektIIe dar.
In der Realität zeigt sich bereits die Führung der Mitarbeiter als höchst komplexe und
nicht in jedem Fall befriedigende Disziplin. Im EFQM-Modell und in der ÖNORM EN
ISO 9000:2000 ist der Führungsaspekt primär auf interorganisatorische Entwicklungen
und Entscheidungen ausgerichtet, weshalb sich die weiteren Betrachtungen der Arbeit
auch hierauf konzentrieren.
I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements

Die Ausgangsbasis jeglicher Annäherung der Führungskräfte an das TQM ist die Ver-
pflichtung des Top-Managements zu folgenden Grundsätzen:71
• ständige, fördernde Begleitung des TQM-Prozesses
• Vorleben kontinuierlicher Verbesserung im persönlichen Auftreten und Handeln
Das Top-Management betreibt einen Prozess indem es als aktIIer Promotor das TQM-
Konzept „Top-Down“ vorantreibt und sich selbst in eine Vorbildfunktion stellt.
Die Führungskräfte eines Unternehmens dürfen nicht dazu da sein die Probleme der
Mitarbeiter zu lösen. Sie haben dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Probleme am
Arbeitsplatz selber lösen wollen und können.72
I.3.3.3. Führungsgrundsätze
Durch die Erarbeitung einheitlicher Führungsgrundsätze wird es jedem Mitarbeiter -
unabhängig ob selbst Führungskraft oder nicht - möglich, sich an einem Vorbild zu ori-
entieren.73 Mittels einheitlichem Auftreten und konsequentem Handeln erkennen Mitar-
beiter die Linie und Denkweise des Konzeptes. Sie entwickeln so ein schnelleres Ver-
ständnis und nehmen vorbildlich vorgelebte Verhaltensmuster leichter an.
70
71
Vgl. Frehr U. (1999), S.38 bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 194 – Oberste Leitung im QM
72
Vgl. Schaar H. (1994), S. 83
73

I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung
Sofern die Führungskultur eines Unternehmens nicht ohnehin auf eine partizipatIIe und
kooperatIIe Führungsmethodik ausgerichtet ist, muss das Verhalten für eine erfolgrei-
che Umsetzung des TQM unbedingt dahingehend verändert werden.74
Die Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen haben die Voraussetzungen zur Beteili-
gung der Mitglieder zu schaffen. In der Praxis lassen sich daraus einige markante Ver-
haltensänderungen feststellen:75
Vom: Zum:
• Befehlsgeber, Boss, Coach Æ Trainer, Coach
• Unternehmensziele geheim Æ Unternehmensziele offen
• Kontrolleur Æ Helfer, Vorbild
• IndIIidualist Æ Teammitglied
• Intern konkurrierend Æ intern kooperierend
• Verschlossen, unnahbar Æ offen, erreichbar
• Eigentümermentalität Æ Verwaltermentalität
I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder

Aus dieser Betrachtung des erforderlichen Verhaltens zeigt sich eine Erweiterung der
erforderlichen Handlungskompetenz. Nachstehend angeführte Abbildung soll dies im
Sinne der Bündelung von Fähigkeiten und Fertigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen
verdeutlichen. Während sie bei einem autoritären Führungsstil vorwiegend auf die fach-
liche oder methodische Kompetenz basiert, stellen sich im TQM durch den Anspruch an
soziale und persönliche Kompetenz erweiterte Anforderungen an eine Führungskraft.
Fachliche Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes
Fachwissen
Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes Handlungs- = Qualitätsgerichtetes
Methodenwissen kompetenz Führungsverhalten
Persönliche Kompetenz
= Qualitätsgerichtetes
persönliches Beispiel
Abbildung 13 - Kompetenzfelder76
74
Vgl. Frehr U. (1999), S. 39
75
76
modifiziert nach Gleisberg J./Meinhardt U./Zimmermann R. (1997), S. 135

Während die fachliche Kompetenz der Führungskräfte im Rahmen fachlich basierter

Schulungen zu erreichen ist und primär von außen vermittelt werden kann, bedarf die
Ausweitung der persönlichen Kompetenz vorrangig der eigenen Geisteshaltung und des
Bewusstseins seiner Position aus der Sicht der unterstellten Mitarbeiter. Wie nachste-
hende Abbildung verdeutlicht, lassen sich bezüglich der methodischen und sozialen
Kompetenz zwei Dimensionen qualitätsförderlichen Führens unterscheiden:
Qualitätsförderliches Führen
Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz
Führungsaufgabe Qualität Interaktion Führungsqualität
• Umfassender Qualitätsbegriff und • Zusammenhang von Führung und

-konzepte im Sinn des TQM Qualität
• QM-Module • Vorbildfunktion, Motivation
• Simultaneous Engineering • Kooperations- und Teamfähigkeit
• Just-in-Time • Konfliktfähigkeit
• Qualitätstechniken • Lernfähigkeit, Kreativität
• Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen • Sensibilität
• Rechtliche Aspekte • Beharrlichkeit
Gestaltung einer qualitätsfördernden Gestaltung sozialer Beziehungen und

Unternehmenskultur und -strategie lernfördernder Prozesse
Organisatorische Verankerung einer ständi-

gen Verbesserung und Weiterentwicklung
Abbildung 14 - Dimensionen qualitätsförderlichen Führens77
In einer erweiterten Betrachtung auf das EFQM-Modell lassen sich aus diesen Erkennt-
nissen acht zentrale Prinzipien der Führung feststellen, wonach Mitarbeiter:78
• aktII mitarbeiten, kreatII sein und sich einbringen sollen
• die notwendigen Ressourcen haben müssen
• durch die Unternehmensstruktur und –kultur die Gewissheit haben zu dürfen
• aufgrund von Qualifikationsmaßnahmen über entsprechendes Können verfügen
• aus eigenem Antrieb heraus wollen
• bei Erreichung der Ziele in entsprechender Weise zu beteiligen sind
• ihren Beitrag an den beteiligten Prozessen leisten
77
modifiziert nach Malorny C. (1997), S. 58
78
Vgl. Wunderer R. (1998), S. 59f

I.3.3.6. Bedeutung von Zielen

Ziele sind aus zweierlei Sicht eine Grundvoraussetzung für den Erfolg:
• aus organisatorischer Sicht: zur Harmonisierung und Ausrichtung dIIergierender
Ziele der Beteiligten auf die Unternehmensstrategie;
in diesem Zusammenhang kommt der gemeinsamen Zielentwicklung und
offenen Kommunikation der Ziele hohe Bedeutung zu
• aus personeller Sicht: um allen Mitarbeitern die Bedeutung und den Sinn ihres
Handelns zu verdeutlichen;
da sich Erfolg aus dem Grad der Zielerreichung definiert, kann sich ein
motIIierendes Erfolgsgefühl nur bei Kenntnis der Ziele einstellen
I.3.3.7. Probleme der Zielfindung

Um von allen Beteiligten angestrebt und verfolgt zu werden, dürfen Unternehmensziele
nicht einseitig ausgerichtet sein. Sie müssen den Ansprüchen aller Beteiligten gerecht
werden. Nachstehend angeführte Abbildung zeigt die vier Blickrichtungen auf ein Ziel:
Ziel der darüber liegenden Hierarchieebene

• Langfristige Ziele des Unternehmens
• Ziele des Verbesserungsprozesses
• Persönliche Ziele der Vorgesetzten
Maßnahmen
Gegenwärtige und potentielle Kundenerwartungen
Fähigkeiten • Qualitätsanforderungen
• Beherrschbarkeit der Prozesse • Kundenwünsche
• Ausbildungsniveau der Mitarbeiter • Aktuelle Kunden-
• Gegenwärtige Produktqualität zufriedenheit
Maßnahmen
Ziel der darunter liegenden Hierarchieebene
• Ziele im Verbesserungsprozess
• Ziele der Bereiche, Abteilungen, etc.
• Persönliche Ziele der Mitarbeiter
Abbildung 15 - Dimensionen der Zielfestlegung79

Häufig sind Ziele in der unternehmerischen Praxis nur oberflächlich definiert, werden
implizit angenommen oder sind gar nicht vorhanden. Um dem vorzubeugen ist ein
strukturierter Zielplanungsprozess unter Beteilung aller notwendig.80
79
modifiziert nach Malorny C./Stehning E. (1997), S. 91 zitiert in Anlehnung an Conti T. (1993), S. 157
80
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 18

Aufgrund der vielschichtigen Interessen und Einflussfaktoren unterliegen Ziele zudem

einer dynamischen Veränderung. Noch während der Zielerreichungsphase, sind sie kon-
tinuierlich auf ihre Plausibilität und präzisen Gestaltung hin zu prüfen:81
• Stimmt die gewählte Richtung immer noch?
• Woran können wir erkennen, dass wir das vorgegebene Ziel erreicht haben?
• Wie können wir den Zielerreichungsgrad eindeutig messen?
Ein weiterer Problembereich liegt in der Definition quantitatIIer Ziele. Der Vorteil
quantitatIIer Ziele liegt in der präzisen Definition und exakten Messbarkeit. Der Nach-
teil liegt darin, dass Mitarbeiter diese häufig nicht selbst direkt beeinflussen können. Sie
sind daher für oder durch deren Erreichung nur sehr schwer motIIierbar.82
I.3.3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung

In vielen Unternehmen wird die Methode des „Management by ObjectIIe“ (MbO) an-
gewandt. Bei dieser Methode werden die Ziele vertikal von einer vorgesetzten Hierar-
chieebene auf die darunter liegende Ebene übertragen und vereinbart.
Diese Vorgangsweise steht in starkem Gegensatz zur Denkweise des TQM, da ohne
Vereinbarung des einzuschlagenden Weges die Prozessqualität ausgeblendet wird. Es
besteht die Gefahr fehlender Identifikation und Akzeptanz der unteren Ebenen.83
Eine erfolgsversprechende Methode dieser Problematik zu entgehen, besteht in der An-
wendung der unternehmensweiten Aufteilung von Jahreszielen durch die Methode des
„Policy Deployment“ (PD). Dabei werden erst die Jahrsziele und Maßnahmen „top-
down“ und „bottom-up“ unter Berücksichtigung des spezifischen Fachwissens geplant,
und horizontal mit den konkreten Kundenwünschen und Fähigkeiten der Prozesse abge-
stimmt.84
Es erfolgt somit eine unternehmensweite gemeinsame Erarbeitung und Verteilung der
Ziele und Vorgangsweisen mit allen Beteiligten.
I.3.3.9. Dimensionen des Zielplanungsprozesses

Nachfolgendes Bild zeigt die Kombination von vertikaler und horizontaler Zielplanung.
Es dient zur Sicherstellung der Durchgängigkeit von Zielen „top-down“ und deren Ak-
zeptanz „bottom-up“, sowie die Berücksichtigung der Fähigkeiten und Kundenwünsche.
81
Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 86
82
Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 19ff
83
84

Strategische Unterneh- Aktuelle

Ziele mensziele Situation
Horizontale
strategische Maßnahmen Fachwissen
Ausrichtung
Zielplanung
Globale Kundenan- Funktions- globale Fähigkei-

forderungen bereiche ten der Funktionen
Zielplanung
Vertikale
Ziele und Maß- Maßnahmen Stimme des
nahmen Unternehmens
Konkrete Kunden- Prozess- Prozess-

anforderungen ziele fähigkeiten
Künftige Kun- Maßnahmen Stimme der

denwünsche Prozesse
Kundenanforde- Subpro- Fähigkeiten der

rungen an Details zessziele Subprozesse
Koordination
Abbildung 16 – Vertikale und horizontale Planungsmaßnahmen85
Die Horizontale Zielplanung bezieht sich auf alle Verbesserungen innerhalb eines vor-
gegebenen Systems. Sie hat den Charakter eines Problemlösungsprozesses zur Prozess-
beherrschung in allen Hierarchieebenen und allen Fachbereichen.86
Die vertikale Zielplanung konzentriert sich auf die Weiterentwicklung des Systems als
Ganzes. Ihr kommt die strategische Funktion zur Auffindung und Formulierung lang-
fristiger Ziele zu. Deren zukünftige Erfüllung muss, neben der Übereinstimmung mit
der Unternehmensstrategie, auch für die Mitarbeiter erstrebenswert sein.87
Im Rahmen des PD werden die Ziele in vertikaler Richtung erst dann weitergegeben,
wenn die Verträglichkeit von Maßnahmen und Zielen mit der untergeordneten Ebene
gegeben ist. So werden die Ziele der übergeordneten Stufe zu den Zielen der darunter
liegenden Stufe, und die Prozessbeherrschung der ausführenden Ebene wird von größter
Bedeutung für die delegierende Ebene.88 Dies sichert die Basis einer gemeinsamen An-
strengung, welche weit erfolgsversprechender ist als das Streben nach Einzelinteressen.
85
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94
und Hummel T./Malorny C. (2002), S. 72
86
87
Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94
88

I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten
Die Bedeutung des Managements von Prozessen im TQM ergibt sich aus der Tatsache,
dass die Qualität von Leistungserbringung direkt von den zugehörigen Prozessen ab-
hängig ist.89 Der Ansatzpunkt zur fehlerfreien Leistungserbringung liegt somit ursäch-
lich in fehlerfreien Prozessen. Dementsprechend geht auch eine Steigerung der Gesamt-
qualität mit einer Steigerung der Prozessleistung und Prozessqualität einher.
Im TQM wird die Leistungserbringung als eine Abfolge von zueinander in Wechselwir-
kungen stehenden Prozessen angesehen, weshalb das gesamte betriebliche Handeln als
eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten angesehen werden kann.90
I.3.4.1. Definitionen
In der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wird ein Prozess als ein „Satz von in Wechselbezie-
hungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“
angesehen. Zu den Mitteln können laut dieser Definition Personal, Finanzen, Anlagen,
Einrichtungen, Techniken und Methoden gehören.91
Die in verschiedenen Definitionen angeführte Wiederholbarkeit eines Prozesses92 er-
scheint ebenso wie die Forderung einer Wertsteigerung eines Prozesses93 für eine Defi-
nition als nicht eindeutig. Während der Großteil der Prozesse durch festgelegte In- und
Outputforderungen klar abgegrenzt wird, ist der Output eines Entwicklungsprozesses
nicht in jedem Fall eindeutig94.
Das Prozessmanagement im TQM umfasst planerische, organisatorische und kontrollie-
rende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung vernetzter Prozesse eines Unterneh-
mens in Bezug auf Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.95
I.3.4.2. Bedeutung
Mit Hilfe eines effektIIen Prozessmanagements wird es möglich seriell, parallel oder
vernetzt ablaufende Prozesse einer Wertschöpfungskette zu analysieren, an Kundenan-
forderungen auszurichten und somit die Gesamtleistungsfähigkeit zu steigern.
Es bildet eine wichtige Grundlage zur Fehlerfreiheit in komplexen Abläufen.
89
Vgl. Füermann T. (1997), S. 763
90
91
Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.2, S. 8 mit Berücksichtigung der zugehörigen Anmerkung
92
93
94
95

Viele Wertschöpfungsprozesse laufen in horizontaler Richtung. Sie werden mit konven-

tionellen aufbauorientierten Organisationsstrukturen nur unzureichend erfüllt.
Nicht am Auftragsablauf ausgerichtete Zuständigkeiten in funktionalen Aufbauorgani-
sationen stellen Barrieren in den Prozessen und deren Nahtstellen dar.
Die Umstellung auf das Prozessmanagement erfordert daher im Anfangsstadium einen
Wandel der Unternehmenskultur, und benötigt in jedem Fall die volle Unterstützung des
Top-Managements als Auftraggeber.96
I.3.4.3. Prozesselemente
Nachstehende Abbildung zeigt die charakteristischen Elemente eines Prozesses:
Lieferant Tätigkeiten, Kunde

Input Mittel, Output
intern/extern Methoden intern/extern
Prozessverantwortlicher
Kundenan- Kundenan-
forderungen Nahtstelle forderungen Nahtstelle
Abbildung 17 - Prozesselemente97
I.3.4.4. Vorgangsweise
Neben der aktIIen Bewusstseinsbildung der Bedeutung und Vorteile einer Prozessbe-
trachtung, bedarf die Umsetzung der Prozessorientierung einer disziplinierten Vor-
gangsweise. Nachfolgende Aufstellung und Abfolge entstand in selbst festgelegter Rei-
henfolge aus der Kombination mehrer Definitionen.98
1. Bestimmung, Erfassung und Aufzeichnung der Prozesse und Prozessketten
2. Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten
3. Ermittlung der Kunden-Lieferanten-Nahtstellen
4. Festlegung der In- und Outputanforderungen
5. Festlegung von Prozesskriterien und Messmechanismen
6. Laufende Prozessregelung zur Prozessbeherrschung
7. Ständige Verbesserung des Prozesses und nötigenfalls Prozessreengineering
96
97
eigene Darstellung
98
Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 94f

I.3.4.5. Prozessleistungsarten
Erst durch die systematische Analyse der Prozesse wird es möglich Aussagen über de-
ren Qualität, die vielfach mit der Prozessleistung gleichgesetzt wird, zu treffen.99
Es erscheint somit zulässig, aufgrund der Qualität der Prozesse nicht nur allgemeine
Rückschlüsse auf die Produktqualität, sondern auch auf die Qualität der Gestaltung und
der Beherrschung der Wertschöpfungskette zu ziehen.
Durch die sorgsame Betrachtung und Analyse bestehender Prozesse wird es möglich,
den Leistungsbeitrag eines Prozesses an den Wertschöpfungsprozessen zu ermitteln.
Dies ist notwendig um in weiterer Folge die Wertigkeit der Prozesse und notwendige
Verbesserungen im Gesamtzusammenhang zu verdeutlichen.
In der Literatur findet sich häufig nachfolgend dargestellte Klassifizierung der Prozess-
leistungsarten:
Wert Nutzleistungen (geplant)

• beinhalten alle geplanten, wertschöpfenden Prozesse im
Rahmen einer Leistungserbringung
• der Marktwert einer Leistungserbringung steigt in höherem
Maße als der erforderliche Ressourceneinsatz
Kosten • Bsp. Konstruktion, Fertigung, usw.
Wert Stützleistungen (geplant)

• beinhalten alle geplanten Prozesse zur Unterstützung der
Nutzleistung in der Wertschöpfungskette
• der Marktwert einer Leistungserbringung bleibt trotz stei-
gendem Ressourceneinsatz unverändert
Kosten • Bsp. interner Transport, Zwischenprüfung, usw.
Wert Blindleistungen (ungeplant)

• die Unvollkommenheiten der Wertschöpfungsketten führen
zu ungeplanten Prozessen
• der Marktwert einer Leistungserbringung bleibt trotz stei-
gendem Ressourceneinsatz unverändert
Kosten • Bsp. Zwischenlagerung, Konstruktionsänderung, usw.
Wert Fehlleistungen (ungeplant)

• Unbeherrschte Prozesse führen zu zusätzlich erforderlichen
ungeplanten Prozessen
• der Marktwert einer Leistungserbringung sinkt trotzt stei-
gendem Ressourceneinsatz
Kosten • Bsp. Nacharbeit, Ausschuss, usw.
Abbildung 18 - Prozessleistungsarten100
99
100
Vgl. Tomys A.-K. (1994), S. 223ff und Michalik C. (2002), S. 62 bzw. Lentrodt A. (2002), S. 120f

I.3.4.6. Vorteile
Die Bedeutung des Prozessmanagements ist in nahezu allen Managementkonzepten un-
bestritten, und wird durch vorstehend angeführte Erläuterungen deutlich untermauert.
EffektIIes Prozessmanagement zeichnet sich in der Praxis durch eine Reihe das Ge-
samtsystem deutlich positII beeinflussender Faktoren aus:101
• es ist vorbeugend
• es ist ablauforientiert
• es ist aktionsorientiert - zur fortlaufenden Verbesserung der Prozesse
• es ist bereichsübergreifend – zur Optimierung des Gesamtsystems
• es ist umfassend - auf alle Geschäftsbereiche ausgerichtet
I.3.4.7. Orientierung an Fakten

Der Ansicht von Phillip B. Crosby „… alles was im Wirtschaftsleben von Nutzen ist, ist
messbar; …“102 kann sich der Verfasser nicht uneingeschränkt anschließen. Unbestrit-
ten ist jedoch, dass sich das Management mit der Realität, messbar wahren Gegebenhei-
ten und nicht mit Meinungen oder Eindrücken befassen muss.103
Die Bewertung, Regelung und Verbesserung von Prozessen ist nur durch die ständige
Erfassung und Auswertung von exakt definierten Messgrößen möglich. Aus diesem
Grund ergibt sich ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Prozessorientierung und
dem an Fakten orientierten Management:104
• nur was messbar ist, ist auch steuerbar
• nur was steuerbar ist, ist auch beherrschbar
• nur was beherrschbar ist, kann stabilisiert und verbessert werden
Ein Prozess wird somit nur dann beherrsch- und verbesserbar, wenn er in seiner Ge-
samtheit von In- und Outputfaktoren, sowie relevanten Tätigkeitsfaktoren innerhalb des
Prozesses messbar ist und mit Fakten belegt werden kann.
Neben diesem Aspekt der internen Prozesse zählt auch die exakte Feststellung realer
Marktgegebenheiten zu einem wichtigen Punkt der Entscheidungsfindung.105 Auf An-
nahmen über erwartete Entwicklungen der Kunden und Wettbewerbssituation basieren-
de Entscheidungen können zu einem großen Risikofaktor werden.
101
102
Crosby P. B. (2000), S. 97
103
Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 14 und 97
104
105

I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Die Mitarbeiterorientierung im TQM bezeichnet eine Grundhaltung des Unternehmens

in Bezug auf all seine Mitarbeiter. Diese werden nicht nur als Leistungsträger im Rah-
men ihrer normalen Tätigkeit angesehen, sondern darüber hinaus als bedeutendes
Problemlösungs- und KreatIIitätspotential.106
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen erfordert aber zumindest in gleichem
Maße auch eine Beteiligung des Unternehmens an ihren Mitarbeitern.
Um alle Potentiale für das Unternehmen zugänglich zu machen müssen die Mitarbeiter
so behandelt werden, dass sie bereit sind ihre Fähigkeiten einzubringen, weiterzuentwi-
ckeln und sich umfassend zu beteiligen.
I.3.5.1. Bedeutung
Die Wertschöpfungsprozesse in den Unternehmen werden von den Mitarbeitern ge-
plant, erbracht und gesteuert. Technische Hilfsmittel in Form von Datenverarbeitungs-
programmen, Maschinen, Werkzeugen, etc. dienen dabei lediglich zur Unterstützung.107
Nach Ansicht des Verfassers sind somit die Mitarbeiter noch vor allen technischen An-
lagen und sonstigen Investitionsgütern das bedeutendste Potential eines Unternehmens!
Nachstehende Abbildung zeigt eine Übersicht wesentlicher Vorteile für Mitarbeiter und
Unternehmen durch die gezielte Mitarbeiterbeteiligung:
• Erschließung des Wissens um Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten

• Nutzung des Ideen-, und Problemlösungs- und Kreativitätspotentials
• Qualifizierung der Mitarbeiter
• Förderung des Qualitätsbewusstseins Unternehmen
• Weckung der Bereitschaft zu anforderungsgerechtem,
eigenverantwortlichem Handeln
• Steigerung des Verständnisses von Sachverhalten
• Steigerung der Akzeptanz von Entscheidungen
• Schaffung einer qualitätsförderlichen Organisationsstruktur
Beteiligung
• in das betriebliche Geschehen umfassend miteinbezogen werden
• das Arbeitsumfeld und die Prozesse aktiv mitgestalten
• die eigene Arbeit interessanter gestalten
• selbständig und eigenverantwortlich handeln
• Anerkennung und Wertschätzung erhalten Mitarbeiter
• sich wohl fühlen
Abbildung 19 – Vorteile der Mitarbeiterbeteiligung108
106
107
108
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Ritter A./Zink K.-J. (1997), S. 753

I.3.5.2. Anforderungen
Die vorhandenen, aber häufig brachliegenden Fähigkeiten der Mitarbeiter können durch
eine entsprechende Unternehmenskultur und gezielte Maßnahmen angeregt und er-
schlossen werden. Dazu bedarf es eines Arbeitsumfeldes in dem die Mitarbeiter ermu-
tigt werden sich zu engagieren, selbständig zu denken, eigenverantwortlich zu handeln
und dadurch Zufriedenheit erlangen können.109
Bevor eine Verbesserung konkret als Tätigkeit sicht- und messbar gemacht werden
kann, bedarf es einer Denkhaltung die geweckt und durch Trainings erhalten wird. Es
muss den Mitarbeitern ermöglicht und bewusst gemacht werden, dass sie zur Verände-
rung von Prozessen befähigt und ermächtigt sind.110
I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiterbeteilung und –entwicklung ist ein Prozess der von den Unternehmen
„top-down“ initiiert, geplant und durchgeführt werden muss.
Um die Mitarbeiter von diesem System überzeugen zu können, muss über allem das
eindeutige Bekenntnis und die Überzeugung der obersten Leitung zur Auflösung der
konventionellen Entscheidungswege hin zur erweiterten Selbstbestimmung der Mitar-
beiter stehen. Dies wird aber erst durch konkrete Maßnahmen glaubhaft vermittelt.
Eine verständliche und umfassende Strukturierung der tragenden Säulen der Mitarbei-
terorientierung ist im aktuellen Entwurf der VDI/DGQ 5503 enthalten:111
1. Management von Mitarbeiterressourcen
Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert
2. Mitarbeiterqualifizierung
Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut
und aufrechterhalten
3. Mitarbeiterpartizipation
Mitarbeiter sind beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt
4. Kommunikation in der Organisation
Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog
5. Entlohnung und Fürsorge
Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und man kümmert sich um sie
109
110
111
Vgl. Entwurf VDI/DGQ (2002), S. 6ff

I.3.5.4. MotIIation
Durch die Anreicherung der auszuführenden Rolle eines Mitarbeiters, und der Erweite-
rung des persönlichen Verantwortungsbereiches, soll die Einstellung und MotIIation zur
Arbeit nachhaltig gesteigert werden. Er wird somit nicht nur durch seine fachlichen
Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern durch sein ganzheitliches Verhalten und seine
Einstellungen charakterisiert.112
Ein umfassendes Konzept wie TQM kann in einem Unternehmen nur durch die Bildung
einer entsprechenden Überzeugung und Einstellung langfristig manifestiert werden.113
Die Ursachen aktIIierender und orientierender Beweggründe für Handlungen und Ver-
haltensweisen können dabei wie folgt unterschieden werden:114
• Extrinsische, äußere MotIIation = Mittel zum Zweck
Æ entsteht entweder aus dem Prinzip der Hoffnung auf Vorteile
Æ oder dem Prinzip der Furcht vor Nachteilen
Æ es besteht eine breite Palette von materiellen und immateriellen Belohnungen
• Intrinsische, innere MotIIation = Selbstzweck
Æ man ist in hohem Maße überzeugt
Æ eine Idee, Aufgabe oder Tätigkeit wird als sinnvoll erlebt
Æ man fühlt sich verantwortlich, kann Ergebnisse und Auswirkungen erkennen
Æ Belohnung wird in Form innerer Zufriedenheit erfahren
I.3.5.5. Gruppenarbeit und Teamwork

Die Übertragung erweiterter Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit darf nicht vor
dem einzelnen Mitarbeiter halt machen. Sie führt in weiterer Folge zur Ausweitung der
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf ganze Arbeitsgruppen. Diese Grup-
pen erhalten einen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation in welchem sie weitest-
gehend für sich selbst entscheiden.
Die Führungskräfte wirken koordinierend und begleitend mit den untergeordneten Ar-
beitsgruppen. Zusätzlich liegt es an ihnen Hemmnisse zu beseitigen in dem sie:115
• Organisatorische Dürfensbarrieren aus dem Weg räumen
• Könnensbarrieren durch gezielte Schulungen begegnen
• Wollensbarrieren in persönlichen Gesprächen entgegenwirken
112
113
Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1107
114
Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1108ff
115

I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit verfolgt das TQM mit dem Konzept der
kontinuierlichen Verbesserung eine zweite große Zielsetzung, die gleichermaßen auf die
langfristig kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit, Ergebnisverbesserung
und MitarbeitermotIIation ausgerichtet ist.116
Das Konzept des kontinuierlichen Lernens setzt voraus, dass:
• die Bereitschaft zur Veränderung und der Wille zur Verbesserung besteht
• interne und externe Einflussfaktoren wahrgenommen werden,
• Zusammenhänge verstanden werden,
• bisherigen Praktiken und Methoden in Frage gestellt werden,
• eigenes Denken und Handeln zum Zweck der Verbesserung angepasst werden,
• diese Prinzipien permanent vom gesamten System verfolgt werden.
I.3.6.1. Schulung und Ausbildung

Nur bei Übereinstimmung ihrer fachlichen, methodischen, psychischen, physischen und
sozialen Kenntnisse und Fähigkeiten können Mitarbeiter fehlerfrei arbeiten.117
Im System einer Unternehmung müssen die Voraussetzungen geschaffen werden, damit
alle Mitarbeiter diese vielfältigen Anforderungen auf allen Ebenen erwerben, und durch
die Anwendung in ihrer täglichen Arbeit weiterentwickeln können. Neben der Bereit-
schaft zum Lernen und zur Ausbildung der Mitarbeiter muss, durch die oberste Leitung
über alle Führungsebenen, auch die Lern- und Entwicklungsbereitschaft des Gesamtsys-
tems geschaffen werden.
I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsmanagement

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist in der Literatur untrennbar mit dem
japanischen Begriff „Kaizen“ verbunden, welcher mit „Ersatz des Guten durch das Bes-
sere“ übersetzt werden kann.118 Dabei werden die Potentiale des gesamten Systems ge-
zielt zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Vermeidung jeglicher Art von Ver-
schwendung genützt. Dieser Ansatz von Masaaki Imai verfolgt eine gesamthafte Füh-
rungsstrategie, bei der es um die dynamische Weiterentwicklung einer Unternehmung in
Richtung hin zu besserer Qualität geht.119
116
Vgl. Frehr U. (1999), S. 46
117
118
119

Nachfolgende Abbildung zeigt die Betrachtungsebenen der ständigen Verbesserung:
Fokus der Gegenstand der Themenwahl & Aufgabe des

Betrachtung Verbesserung Verantwortung Managements
Personen- Verbesserung des Jeder Unter-

orientiert Arbeitsplatzes Mitarbeiter stützung
Gruppen- Verbesserung des Verbesse- Unter-

orientiert Arbeitsbereiches rungsgruppe stützung
Management- Verbesserungen Management Koordination

orientiert am Gesamtsystem
Abbildung 20 - Orientierungsformen von Kaizen120
Obwohl sich in der Literatur häufig die symbolische Darstellung des „Kaizen Schirmes“
als Sinnbild der Vereinigung verschiedenster Methoden und Werkzeuge findet121, be-
ruht Kaizen primär auf der Verinnerlichung einer Geisteshaltung zur pro-aktIIen Ver-
besserung aller Produkte, Prozesse und Systembereiche.
I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel

Zur ständigen Optimierung werden besondere Organisationsformen wie Prozessverbes-
serungsteams und Qualitätszirkel geschaffen. In Kleingruppen arbeiten die Mitarbeiter
auf freiwilliger Basis, zeitlich unbefristet, mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung
und -verantwortung an selbst gewählten Themen.122 Dies ermöglicht die Einbringung
ihres gesamten Problemlösungs- und KreatIIitätspotentiales ohne Druck seitens der
Führung. Ein weiterer Vorteil liegt im direkt erfassbaren Erfolg einer Verbesserung sei-
tens ihrer Mitglieder, welcher wieder zu weiteren Verbesserungen anregt.
Das Management wirkt in diesen Bereichen lediglich unterstützend und begleitend,
während es bei Verbesserungen am System koordinierend und steuernd Einfluss nimmt.
I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen

Eine weitere Form zur Nutzung des Mitarbeiterpotentials stellt ein umfassendes quali-
tätsförderliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen dar. Durch die gemeinsame
Sammlung, Bündelung und systematische Weiterbearbeitung erfolgt nicht nur eine Ko-
ordination und Kooperation der ablaufenden AktIIitäten. Es kann dadurch auch der
120
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82ff
121
122
Vgl. Michalik C. (2002), S. 72ff

Handlungsbedarf für Schulungen von Problemlösungs- oder KreatIIitätstechniken für

die Mitarbeiter erkannt werden.
Da selbständige Verbesserungsprogramme immer auch selbständige Entscheidungen
der Mitarbeiter erfordern, bedingt sich daraus unweigerlich ein stark partizipatIIer Füh-
rungsstil mit hohen Anforderungen an das Management.123 Bei ernsthafter Umsetzung
der Mitarbeiterorientierung ist dabei zunehmend die Entwicklung vom Vorschlagswe-
sen hin zu einem qualitätsförderlichen Verbesserungswesen feststellbar. Der Hauptun-
terschied liegt im Verständnis der Führung nicht unterschwellig möglichst viele Vor-
schläge einzufordern, sondern die rasche Umsetzung der von den Mitarbeitern angereg-
ten Verbesserung zu fördern, bzw. zu ermöglichen.124
I.3.6.5. Innovation
Eine Innovation bezeichnet eine große Veränderung in Richtung einer umfassenden Er-
neuerung weiter Bereiche125, während Kaizen einen unendlichen Kreislauf kleiner
Schritte der in Kapitel I.2.3.1 geschilderten PDCA-Zyklen darstellt.
Da eine Innovation vielfach revolutionären Charakter hat, sind seitens der Führung
nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Der schwierigere Auftrag liegt
darin, eine Geisteshaltung des Mutes zu umfassenden Veränderungen über die gesamte
Belegschaft zu entwickeln. Nachstehend angeführte Abbildung zeigt die Unterschiede
zwischen den Potentialen einer kontinuierlichen Verbesserung und einer Innovation:
Verbesserungs-
potential [V] V (t)
Innovation
Kaizen
Innovation
V Innovation Kaizen
A P
C D
V Kaizen Zeit
t Kaizen t Innovation [t]
Abbildung 21 – Kontinuierliche Verbesserung und Innovation126
123
124
125
126
eigene Darstellung

I.3.7. Aufbau von Partnerschaften
Im Rahmen steigender Anteile an Zukaufteilen erhält die Qualitätsfähigkeit eines Liefe-

ranten erhöhte Priorität gegenüber dem Preis und der Termintreue, da die Kosten für die
Fehlerbehebung Preisdifferenzen oftmals rasch und deutlich übersteigen.127
Während Partnerschaften mit Kunden unter den Aspekt der Kundenorientierung fallen,
und dort als zentrales Element einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten, bezieht
sich dieser Baustein auf enge Kooperationen mit den externen Lieferanten.
Die Qualität der Gesamtleistung eines Unternehmens wird in großem Maße von den
Prozessen und der Qualität der von Lieferanten bereitgestellten Güter beeinflusst.128
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, dass auch hier ein wechselseitiges
Kunden-Lieferantenverhältnis besteht. Der Lieferant versorgt den Kunden nicht nur mit
den geforderten Gütern. Er ist in höchstem Maße von der exakten Spezifikation bezüg-
lich der georderten Güter abhängig. Nur wenn er mit allen erforderlichen Informationen
versorgt wird, und die Anforderungen seines Kunden versteht, kann er diese erfüllen.
I.3.7.1. Voraussetzungen
Der Aufbau von Partnerschaften erfordert in allererster Linie die Bereitschaft der Öff-
nung und ein hohes Maß an Vertrauen in den Lieferanten. Durch die Partnerschaft ent-
steht eine Bindung, welche auch durch ein entsprechendes Maß an Verantwortung für
den Partner gekennzeichnet ist.
Zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und konsequentem Qualitätsmanagement
von Zulieferungen gelten folgende Grundstrategien:129
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit das durch Vertrauen, Achtung voreinander
und dem Willen zur gegenseitigen Hilfe geprägt ist
• Optimierung des Gesamtaufwandes, Leistung und Qualität über die gemeinsame
Wertschöpfungskette der Partner
• Finanzierung von QualitätsmanagementaktIIitäten über den Preis
• Systematisches Qualitätsmanagement auf Basis gemeinsam festgelegter Fehler-
verhütungsmaßnahmen beim Zulieferer
Neben dem Willen zur Zusammenarbeit müssen auch ausreichende Kenntnisse und Fä-
higkeiten zur Gestaltung der Zusammenarbeit vorhanden sein.
127
Vgl. Franke H. (1999), S. 434f
128
129
Vgl. Franke H. (1999), S. 442

I.3.7.2. Lieferantenmanagement
Durch die Beachtung der Qualitätsfähigkeit im Sinne des TQM erfolgt eine umfassende
Analyse des Lieferanten zur Entscheidung über die Art der Zusammenarbeit.
In der Praxis wird diese durch eine systematisierte Lieferantenpolitik realisiert, die
durch folgende Grundsätze gekennzeichnet ist:130
• Kriterien und Dokumentation der Auswahlentscheidung und Bewertung
• Intensität und Form der Zusammenarbeit
• Kriterien und Häufigkeit der Analyse und Beobachtung des Lieferanten
• Qualitätslenkende Maßnahmen des Lieferanten
Charakteristisch sind dabei die Möglichkeit zur Steigerung der Leistung und Qualität
beider Partner, sowie die voranschreitende Reduktion der Lieferantenanzahl aufgrund
der Erweiterung des Tätigkeitsfeldes besonders leistungsfähiger Lieferanten.
Die Intensität und Form der Zusammenarbeit wird durch objektIIe Bewertungskriterien
mit den daraus abzuleitenden, festgelegten Konsequenzen bestimmt. Die Bewertung
kann durch Schwerpunkte auf indIIiduelle Leistungsbereiche fokussiert werden.
I.3.7.3. Vorteile
Durch die vorzeitige Einbindung der Lieferanten in das eigene Qualitätsmanagement
können mögliche Fehlerquellen und Unsicherheiten der vorgelagerten Prozesse erkannt
und behoben werden. Die Gefahr von Fehlern aufgrund mangelhafter Prozesse oder
Techniken des Vorlieferanten wird so minimiert. Zusätzlich wird es möglich Verbesse-
rungspotentiale durch die Berücksichtigung der Lieferantenprozesse zu erzielen, und
ihn in den eigenen Verbesserungsprozess mit einzubeziehen.
Die Konzentration auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit wenigen, sehr leis-
tungsfähigen Lieferanten bringt zudem deutliche Vorteile gegenüber einem Verhalten,
das von Misstrauen gegenüber vielen kleineren Lieferanten geprägt ist:131
• Einsparungen an Zeiten und Kosten für Anbahnung, Verhandlung, Prozessab-
stimmung in der Auftragsabwicklung und Qualitätsdefinitionen
• Sinkende Bestandswerte da bewiesenermaßen qualitätsfähige Lieferanten in ein
„Just-in-time-Konzept“ integriert werden können
• Geringere Stückkosten durch rationellere Fertigungsmöglichkeiten und Syner-
gieeffekte beim Lieferanten
130
Vgl. Melzer-Ridinger R. (1995), S. 85ff
131

I.3.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
In Anbetracht eines ganzheitlichen Ansatzes darf die umfassende Qualitätsbetrachtung

der Leistung eines Unternehmens nicht an den Werkstoren Halt machen. Der Qualitäts-
begriff des TQM endet auch nicht mit der Leistungserbringung und Bereitstellung eines
Produktes beim Kunden.
Nach den Grundsätzen von TQM geführte Unternehmen haben die Verantwortung für
die gesamte Lebensdauer der von ihnen erstellten Produkte zu übernehmen. InklusIIe
aller sozialen, ethischen und ökologischen Aspekte der gesamten Wertschöpfungskette.
Dies bedeutet die Einbeziehung der Rohmaterialgewinnung und internen Abläufe, eben-
so wie die Entsorgung oder das Recycling.132
In der Betrachtung der Vorteile von Umweltmanagementsystemen und QM-Systemen
zeigen sich eine Vielzahl von Parallelen133, weshalb die enge Verknüpfung von QM-
und Umweltmanagementsystemen in Theorie und Praxis bereits etabliert ist.
Neben den Umweltaspekten haben in der TQM-Betrachtung aber auch ethische und so-
ziale Grundsätze, gegenüber der eigenen Belegschaft und der Öffentlichkeit, eine große
Bedeutung. Theoretisch wäre es durchaus möglich, auch durch den Einsatz von Kinder-
arbeit oder Ausbeutung der Mitarbeiter einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen. Die
Kernelemente des TQM widersprechen solchen Praktiken aber vehement, da sie en in
krassem Gegensatz zur Auffassung einer Total Quality stehen.
Die Erwartungen und Regeln der Gesellschaft verändern sich kontinuierlich. Es ist da-
her eine Zusatzaufgabe des TQM diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, und die
Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens in Übereinstimmung mit diesen Grundsätzen si-
cherzustellen. Das Ziel ist hierbei die Steigerung134
• der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens
• der Wertschätzung einer Organisation
• des Ansehens in der Öffentlichkeit zum Aufbau eines positIIen Images
• der Sicherheit der Arbeitsabläufe und des Schutzes aller Beteiligen
• des Vertrauens und der Zuversicht in eine positIIe Weiterentwicklung
132
133
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 321f
134

II. QUALITÄTSTECHNIKEN
Dieses Kapitel widmet sich den gebräuchlichen Qualitätstechniken (= QT) des TQM.
Es beginnt mit einer theoretischen Erläuterung zur Auswahl und Anwendung. Anschlie-
ßend finden sich Kurzbeschreibungen der einzelnen Techniken, hinsichtlich ihrer Be-
sonderheiten, Vorgangsweise der Durchführung, sowie Vor- und Nachteile.
Es muss hierzu unbedingt festgehalten werden, dass die in dieser Arbeit vorgestellten
QT weder in ihrer gesamten Vielfalt, noch in allen Details der Vorgangsweisen und
Anwendungen dargebracht werden können. Zudem können noch eine Vielzahl von Me-
thoden aus anderen Managementbereichen sehr hilfreiche Dienste leisten (wie z. Bsp.
Statistik, Organisationsentwicklung, Datenverarbeitung, …), die originär nicht dem QM
zugerechnet werden.
Die vorgestellten QT beziehen sich allesamt in einem engeren Sinn auf die
• Planung,
• Realisierung,
• Lenkung,
• Analyse und
• Verbesserung
der Qualität oder des QM.135
Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Strukturierung dieses Kapitels.
Q7
SPR
DoE
FMEA
M7
QFD
Beschreibung ausgewählter Methoden
Gliederung der QT
Theoretische Grundlagen
Abbildung 22 – Aufbau Kapitel II136
135
136
eigene Darstellung

II.1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Der Begriff der QT wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht einheitlich verwendet.
Je nach Betrachtungswinkel der Problemstellung und Lösungserwartung verlagern sich
die Schwerpunkte dieser Verfahren auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Zielen.
Für viele Techniken sind zudem sehr häufig unterschiedliche Bezeichnungen anzufin-
den. Allen gemeinsam ist jedoch ein strukturiertes, systematisches Vorgehen zur Ver-
ringerung der Komplexität und Unterstützung bei der operatIIen Umsetzung des Quali-
tätsmanagements.137 Aufgrund dieser übereinstimmenden charakteristischen Merkmale
erscheint es durchaus zulässig, bei den QT von Methoden oder Verfahren zu sprechen,
und diese Begriffe synonym zu verwenden.
II.1.1. Abgrenzung und Definition
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine klare Fokussierung und Abgrenzung der behan-
delten QT auf die anzuwendenden Vorgehensweisen bzw. Verfahren. Sie konzentriert
sich somit auf die prozedurale Ebene.138
Die instrumentale Ebene, im Sinne von physischen Mitteln, Geräten oder Werkzeugen
als Instrumente, steht im Hintergrund. Sie kann mangels Anwend-, Vergleich- und Be-
wertbarkeit, in den Grenzen dieser Arbeit nicht qualifiziert diskutiert werden.
In diesem Zusammenhang erscheint die nachfolgende Definition der QT als gute, all-
gemein zutreffende Eingrenzung:
„ … Anwendung wissenschaftlicher und technischer Kenntnisse sowie von Füh-

rungstechniken für das Qualitätsmanagement“.139
Speziell die explizite Einbindung der Führungstechniken unterscheidet diese Definition

von vielen anderen, und gibt ihr im Sinne dieser Arbeit einen besonderen Wert.140
II.1.2. Anforderungen an die Methodik
Eine Methode muss nicht nur geeignet sein zum vorgegebenen Ziel zu führen, sondern
auch zu den indIIiduellen Umfeldbedingungen der gestellten Lösungsaufgabe passen.
EffektIIität (= Wirksamkeit) und Effizient (= Wirtschaftlichkeit) einer QT sind somit
gleichermaßen gefordert.
137
138
139
Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1003
140
Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1004 und Zollondz H.-D. (2002), S. 318

Um bei der Vielzahl an möglichen Techniken die „ideale“ Methode zu wählen, sind
diese nach verschiedensten Kriterien zu bewerten. Nachstehende Abbildung zeigt die
einzelnen Kriterienelemente zur Prüfung der Tauglichkeit von Methoden:
Effizienz
schnelle und kostengünstige
Gültigkeit Herbeiführung der Lösung
Aufbau und Einsatz sind der Konsistenz
Problemstellung angemessen Abstimmung der Einzelschritte
Instrumentelle
Reproduzierbarkeit Methode/
Abstützung
gleiche Vorgangsweise führt Qualitäts- Abstützung der Methode durch
wieder zu gleichem Ergebnis technik Techniken
Strukturiertheit objektive Überprüfbarkeit

die Ergebnisse stellen klare andere Teamzusammensetzung
Aussagen dar Verständlichkeit führt zu denselben Ergebnissen
leichte Erlern- und Be-
herrschbarkeit
Abbildung 23 - Anforderung an die Methode141
II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung
Die Auswahl einer geeigneten QT bedarf einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber dem
aktuell zu lösenden Problem und dessen Hintergründe. Es empfiehlt sich bereits im Vor-
feld der Problemlösung eine standardisierte Vorgangsweise zu institutionalisieren.
Dies hat neben der einheitlichen Strukturierung von Problemlösungsprojekten noch den
Vorteil der leichteren Abwägbarkeit von Dringlichkeiten, und Feststellung des aktuellen
Projektstandes bei mehreren parallelen Projekten.
Bei der Vielzahl von Problemlösungsansätzen und Problemlösungstechniken die in der
Literatur angeführt werden ist auffallend, dass sie sich bei näherer Betrachtung allesamt
auf den bereits mehrfach angeführten PDCA-Zyklus zurückführen lassen.
Allgemein ist die Strukturierung in diese 4 Phasen zur Ableitung einer konkreten Vor-
gehensweise zu grob gerastert und muss je nach Anforderung weiter detailliert werden.
In der Abbildung auf nachfolgender Seite findet sich die Gliederung der Problemlö-
sungsstufen nach David Straker. Diese ist anderen Gliederungen sehr ähnlich142, zeich-
net sich aber insofern aus, als er die einzelnen Phasen zusätzlich mit sehr detaillierten
AktIIitäten hinterlegt.
141
modifziert nach Esser M. (1995), S. 27f
142
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 300ff

Die Aufstellung dieser einzelnen Tätigkeiten würde den Umfang dieses Kapitels spren-
gen, ist aber aufgrund der praktisch gut nutzbaren Orientierungspunkte als Checklist für
reale Projekte durchaus zu empfohlen.143
Auswahl einer neuen

Verbesserungsmöglichkeit
Problem identifizieren
Verfeinerung der Ziele
und Maßnahmen
Problem definieren
Bearbeitung des nächsten
Projektabschnittes
Problem analysieren
Verifikation
Hauptursache nicht Bearbeitung des

Ursachen erforschen richtig erkannt nächsten Problems
Ausgewählte Lösung Bearbeitung der

Lösungsalternativen erar- funktioniert nicht nächsten Ursache
beiten, bewerten, festlegen
Ausgewählte Lösung
ausgewählte Lösung nicht richtig realisiert
realisieren
Realisierung überprüfen
Problem NICHT gelöst

Problemlösung
nachuntersuchen Problem gelöst
Übertragen in den PDCA-Zyklus stellt sich die Abfolge wie folgt dar:
Nachuntersuchung Identifikation
A
Definition
Überprüfung C
P
D Analyse
Realisierung
Ursachenforschung
Lösungsauswahl
Abbildung 24 – Struktur Problemlösungsschritte144
143
Vgl. Straker D. (1995), S. 6ff
144
modifiziert nach Straker D. (1995), S. 5 und Ebeling J. (1994), S. 301

II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl
Die Auswahlkriterien für eine bestimmte Methode werden primär durch die in vorange-
gangenem Kapitel II.1.2 genannten Anforderungen bestimmt.
Dazu sei nochmals der Aspekt der „Verständlichkeit“ hervorgehoben, da dieser wieder-
um den Begriff der „Beherrschung“ der angewandten Methode impliziert. QT selbst
stellen keine Lösung zu einem Problem dar, sondern ermöglichen nur die Lösung eines
vorgegebenen Problems. Nur deren richtiger Einsatz und beherrschter Gebrauch im
Problemumfeld der festgelegten Strategie und des gesetzten Zieles, kann eine erfolgrei-
che Anwendung sicherstellen.145
II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung
Je einfacher eine QT anzuwenden und zu trainieren ist, desto mehr Mitarbeiter können
diese gezielt nützen und damit erfolgreich agieren.
In nachstehender Abbildung wird der als „J-curve of learning“146 bezeichnete Zusam-
menhang zwischen dem Erfahrungsgrad mit einer Methode (im Laufe der Zeit) und der
EffektIIität deren Anwendung dargestellt. Im Sinne dieser Arbeit ist dieses Verhalten
speziell für die nachhaltige Nutzbringung eines Methodeneinsatzes von Bedeutung.
Nutzen
stabilisierter
Methodeneinsatzes
Nettonutzen
Effektivität des
Zeit bzw.
Häufigkeit des
Aufwand Methodeneinsatzes
Pos. Effekte durch Lösungs- Strohfeuereffekte

bestrebungen trotz geringer
Methodenpraxis Signifikante Verbesserungen durch
erhöhte Sachkenntnis und Geschick
Kosten erster Erfahrungen durch
erhöhten Zeitaufwand und Fehler
Produktivitätssteigerung durch
praktische Erfahrungen
Abbildung 25 – EffektIIität und Erfahrungsgrad von Methoden147
145
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 299f
146
Vgl. Straker D. (1995), S. 29
147
modifiziert nach Straker D. (1995), S. 29 und Theden Ph. (2001), S. 1007

II.2. GLIEDERUNG DER QUALITÄTSTECHNIKEN
Wie aus der gewählten Definition ersichtlich, umfassen die QT nicht nur originäre Me-
thoden zur Planung, Sicherung und Steigerung der Qualität. Es können darüber hinaus
auch organisatorische Maßnahmen, Führungsmethoden oder andere Techniken, die
nicht speziell für das QM entwickelt wurden, durchaus gut geeignete Instrumente im
Sinne eines TQM darstellen.
Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Begriffen und Varianten der Verfahren müs-
sen diese nach einheitlichen Kriterien gegliedert werden. Je nach Ansatz der Methoden-
auswahl bieten sich hierzu mehrere Möglichkeiten an. Durch die drei nachfolgend ange-
führten Varianten wird es möglich alle Betrachtungswinkel zur Methodenauswahl ab-
zudecken. Managementbezogene Bezugspunkte finden sich ebenso wieder, wie pro-
duktorientierte Ansätze oder Optimierungsaspekte.
II.2.1. Einteilung nach dem Bezug zum Qualitätsmanagement
Die Einteilung nach dem Bezug zum QM bildet den weitesten Bereich. Darin werden
die Methoden nach ihrem ursprünglich verfolgten Zweck in der Unternehmensführung,
aus dem Blickwinkel des QM, klassifiziert. Nachstehend angeführte Abbildung gibt ei-
nen Überblick über die abgegrenzten Bereiche und jeweils zugeordneten Methoden.
Qualitätstechniken Qualitätsunterstützende
im weiteren Sinn Tätigkeiten
Kreativitätstechniken Qualitätstechniken Forschung
Präsentationstechniken im engeren Sinn Entwicklung
Brainstorming QFD Konstruktion
Brainwriting FMEA Absicherung durch
Methode 635 DoE Versuche
Analysetechniken SPR Produktionsplanung
Metaplan Q7 Arbeitsvorbereitung
Visualisierung M7 Fertigung/Montage
Erhebungstechniken Fertigungsprüfung
morphologischer Kasten Werkstoffprüfung
etc. Etc.
organisatorische Maßnahmen
Poka Yoke, Audit, Qualitätszirkel, Kaizen, Just-in-time, vorbeugende
Instandhaltung, betriebliches Vorschlagswesen, Zertifizierung, etc.
Abbildung 26 – Einteilung nach dem Bezug zum QM148
148
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 203 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329

II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn

Qualitätstechniken im engeren Sinn stellen den Kernbereich der QT dar, weshalb sie in
weiterer Folge genauer aufbereitet werden.
Diese Methoden eignen sich für den Einsatz zu höchst unterschiedlichen Anforderungen
und Aufgabengebieten im QM. Sie zeichnen sich allesamt dadurch aus, dass ihre kor-
rekte Anwendung im Unternehmen immer eine direkte Wirkung auf qualitatIIe Charak-
teristiken hat.
Der Komplexitätsgrad dieser Verfahren ist unterschiedlich. Für einen effektIIen und ef-
fizienten Einsatz bedarf es intensIIer Schulungen der ausführenden Personen, und ver-
langt teilweise Kenntnisse aus anderen Bereichen.149
II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn

Diese Verfahren wurden nicht direkt für den Einsatz im QM entwickelt, sondern werden
in den vielfältigsten Managementbereichen zum Einsatz gebracht.
Ihre Anwendung im Sinne des QM bildet eine sehr wichtige Hilfestellung bei einer
Problembearbeitung. Der Haupteinsatzbereich dieser Techniken liegt in der direkten
Zusammenarbeit mit den Qualitätstechniken im engeren Sinn.
II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten

Qualitätsunterstützende Tätigkeiten sind zumeist dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht
direkt dem Qualitätsmanagement zugeordnet werden.
Trotzdem erbringt ihre Erfüllung einen wichtigen Beitrag im Sinne des QM.
Diese Tätigkeiten stammen aus vielen verschiedenen Bereichen des betrieblichen Um-
feldes, und tragen durch ihre Erfüllung wesentlich zur Gesamtqualität bei.
II.2.1.4. Organisatorische Maßnahmen

Der Bereich dieser Instrumente stellt einen wichtigen Grundpfeiler auf dem Weg zum
TQM dar. Deshalb ist ihre möglichst perfekte Umsetzung von sehr hoher Bedeutung.
Ihr Umfang geht zumeist weit über eine abgegrenzte Vorgehensweise hinaus.
Sie betreffen in der Regel viele unterschiedliche funktionale Unternehmensbereiche.
Dementsprechend groß sind die Bedeutung von Fachkenntnissen hinsichtlich der ange-
wandten Methode, und des bestehenden gesamten organisatorischen Umfeldes.
Erst durch die begleitenden organisatorischen Maßnahmen können nachhaltige Erfolge
erzielbar werden.
149

II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge
Aufbauend auf der weitreichenden Betrachtung des Bezuges zum Qualitätsmanagement,

konzentriert sich diese Gliederungsart nur mehr auf die „Qualitätstechniken im engeren
Sinn“.
Die Einteilung nach der Einsatzfolge gruppiert diese Methoden bereits in konkreterer
Form hinsichtlich ihrer Stärken in verschiedenen Phasen eines Produktlebens, wodurch
sich die Schwerpunkte ihrer Einsatzmöglichkeiten leichter einordnen lassen.
Der ursprüngliche Gedanke dieser Klassifizierung liegt im Bereich der Entwicklung
physischer Produkte. Bei entsprechender Anpassung der QT an die jeweiligen Bedin-
gungen kann diese Einteilung aber auch auf Dienstleistungen, Geschäftsprozesse oder
Systementwicklungen übertragen werden.
Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Gliederung entspricht einer klassischen
Einteilung nach den ursprünglichen Anforderungen der angeführten QT.
Konzeption
Kunden- Kundenorientierte Produkt-, Prozess oder
bedürfnisse Systemplanung
QFD & M7
Konstruktion
Analyse und Vermeidung von Risiken
FMEA
Erprobung
Einstellung relevanter Einflussfaktoren
DoE
Fertigung / Betrieb begeisterte

Regelung und ständige Verbesserung Kunden
SPR & Q7
Abbildung 27 - Einteilung nach der Einsatzfolge150
Aus dieser Übersicht lässt sich bereits ein erster Kreislauf von Verfahrensanwendungen
in logischer Einsatzreihenfolge erkennen. Der Vorteil liegt hierbei in der Abdeckung
und Berücksichtigung der wesentlichen Bereiche des TQM. Die unterschiedlichen An-
forderungen zur methodischen und intellektuellen Beherrschung dieser QT verlangen
aber bereits einen hohen Entwicklungsgrad im Qualitätsdenken eines Unternehmens.
150
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 205 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329ff

II.2.2.1. Konzeption
Sowohl die Hauptanforderungen, als auch die Randbedingungen für ein neues Produkt,
einen Prozess oder ein System werden bereits in der Konzeptionsphase in maßgeblicher
Weise definiert.
Die angeführten QT leisten in dieser Phase einen wesentlichen Beitrag zur exakten Er-
fassung und Aufbereitung der Kundenanforderungen, sowie der Gestaltung der Voraus-
setzungen für die nachfolgenden Bearbeitungsschritte.
II.2.2.2. Konstruktion
In der Konstruktionsphase liegt der Schwerpunkt der QT in der Identifizierung kriti-
scher Komponenten, Prozesselemente bzw. Prozessschritte.
Durch die strukturierte Vorgangsweise dieser QT erfolgt eine systematische Abschät-
zung und Beurteilung von Risiken, sowie der zugehörigen Bildung von Prioritäten bei
der Fehlerbekämpfung.151
II.2.2.3. Erprobung
Um kostenintensIIe Fehler zu vermeiden, werden durch den Einsatz geeigneter QT die
Kenngrößen vor Beginn der Serienfertigung ermittelt. Dazu werden die Eingangs-, Ein-
fluss- und Steuergrößen mittels mehrerer mathematisch-statistischer Versuchsreihen
schrittweise optimiert.152
Das Ziel dieser empirischen Vorgangsweise sind der Gewinn von Kenntnissen über die
kritischen Parameter und die Lieferung optimaler Ergebnisse bei möglichst geringer
Abweichung vom Sollwert.
II.2.2.4. Fertigung / Betrieb

In der Serienfertigung bzw. im Standardbetrieb dienen die angeführten QT der klassi-
schen Kontrolle und Sicherstellung der vorgegebenen Qualitätsmerkmale, sowie als Ba-
sisinstrumente für einen gezielten Eingriff bei Abweichungen und einer kontinuierli-
chen Verbesserung.
Zusätzliche Verstärkung bietet in dieser Phase der Einsatz von mathematisch-
statistischen Methoden zur Beobachtung von Trends, sowie der Überwachung zur Auf-
rechterhaltung des geforderten Qualitätsstandards.153
151
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336ff
152
Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 96ff
153
Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1006f

II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus
Neben den bereits vorab angeführten Gliederungen ist auch die Zuordnung im Sinne ei-
ner laufenden Optimierung eines Systems, einer Dienstleistung oder eines physischen
Produktes von unternehmerischem Interesse.
In diesem Zusammenhang ist die Eingliederung der QT in die verschiedenen Phasen des
PDCA-Zyklus von Interesse. Die dabei angewandte systematische Vorgangsweise und
Betrachtung bietet den Vorteil einer sehr einfachen Feststellung der aktuellen Bearbei-
tungsphase in einem Problemlösungs- oder Verbesserungsprojekt.
Da die verschiedenen Phasen der Verbesserungszyklen sehr unterschiedliche Anforde-
rungen aufweisen, ermöglicht diese Art der Klassifizierung die Auswahl besonders gut
geeigneter Methoden für verschiedenste Aufgabenstellungen.
Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Form der Einteilung und Vorsortierung
von Gerhard Linß erscheint als sehr hilfreich für die Praxis, da sie eine rasche Metho-
denauswahl auf Basis der jeweils konkreten Bearbeitungsphase ermöglicht.
Gleichzeitig wird daraus auch ersichtlich, dass sich die elementaren Qualitätstechniken
(mit starkem Bezug zu den Qualitätstechniken im engeren Sinn, siehe Kap. II.2.1.1) auf
den gesamten Prozess beziehen, und in jeder Phase angewandt werden können.154
Qualitätsverbesserung Qualitätsplanung
Betriebliches Vorschlagswesen, QFD, Lastenheft/Pflichtenheft,
Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, APQP – Produkt-Qualitätsvoraus-
Ursache-Wirkungs-Diagramm, planung und Control Plan,
DoE, Six-Sigma, FMEA, Prüfplanung,
Audit, Benchmarking, Prüfmittelauswahl,
Qualitätszirkel, A P etc.
Kaizen, etc. Elementare
Qualitätstechniken
Kreativitätstechniken, Vi-
sualisierungstechniken,
Qualitätsprüfung Checklisten, etc. Qualitätslenkung
Prüfmittelfähigkeits- Poka-Yoke,
untersuchung, C D Muda, Mura, Muri,
Reklamationswesen, Fehlermanagement,
Lieferantenbewertung, Prüfmittelverwaltung, SPR,
Maschinenfähigkeitsuntersuchung, Annahmestichprobenprüfung,
Prozessfähigkeitsuntersuchung, Klassifizierung von Prüfungen,
etc. etc.
Abbildung 28 – Einteilung im PDCA-Zyklus155
154
155
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 120

Vorige Aufstellung ist weder als vollständig anzusehen, noch dürfen die Verfahren nur
in der jeweils genannten Phase angewandt werden.
Es ist in der Praxis durchaus sinnvoll und intelligent, verschiedene Methoden abwech-
selnd anzuwenden oder zu kombinieren, um so Synergieeffekte zwischen den Verfahren
optimal zu nützen.
Es ist auch nicht in jedem Fall möglich die erforderlichen QT a priori zu planen. Selbst
bei planmäßiger Vorgangsweise und Anwendung der QT nach einer der vorher ange-
führten Einteilungen, zeigen sich im Projektverlauf vielfältigste Schwierigkeiten. Umso
wertvoller erweist sich in diesem Fall eine derartige Katalogisierung zur raschen Aus-
wahl einer in der Praxis bewährten Methode.
II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge

Diese QT werden in dieser Gliederung keiner der Zyklusphasen direkt zugeordnet. Sie
bilden die Basismethoden die während aller Prozessschritte zur Anwendung kommen
und genutzt werden können.
Um Probleme besser erkennen, verstehen und lösen zu können, liegt ihre Aufgabe wäh-
rend der Verbesserungszyklen primär in der MotIIation der Mitarbeiter, Datenverdich-
tung und Abstimmung quantitatIIer Ziele, und Visualisierung von Problemen und Lö-
sungsansätzen.
II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen

Gemäß den Zielen der einzelnen Phasen, sind die in voriger Abbildung angeführten QT
durch eine Vielzahl unterschiedlicher Schwerpunkte charakterisiert und dienen folgen-
den Zwecken:156
• Plan = Qualitätsplanung
Planung der Qualität von Produkten, Prozessen und Systemen
• Do = Qualitätslenkung
Unterstützung der Realisierung materieller oder immaterieller Produkte
• Check = Qualitätsprüfung
Prüfung und Auswertung der Realisierungsprozesse und deren Ergebnisse
• Act = Qualitätsverbesserung
Ermittlung von Verbesserungspotentialen und deren Umsetzung
156
Vgl. Linß G. (2002), S. 119

II.3. BESCHREIBUNG AUSGEWÄHLTER METHODEN
Die nachfolgend näher beschriebenen QT beschränken sich auf die für die Aufgaben-
stellung dieser Arbeit wichtigsten und interessantesten Methoden. Den Kernpunkt bil-
den auch hier die mehrfach angeführten „Qualitätstechniken im engeren Sinn“.
Eine weitreichendere, umfassendere und detailliertere Beschreibung aller QT ist im
Umfang dieser Arbeit nicht behandelbar. Ergeben sich wesentliche Zusammenhänge
und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Methoden oder deren Anwendung, so
werden diese entsprechend angeführt.
Die Reihenfolge der Beschreibung richtet sich gemäß der bereits geschilderten Gliede-
rung nach der „Einsatzfolge im Produktlebenszyklus“, um dem Leser auch hierbei einen
logischen und durchgängigen Gedankengang zu ermöglichen.
II.3.1. Quality Function Deployment – QFD
Die Methode des QFD wurde vom japanischen Professor Yoji Akao entwickelt.
Die Bezeichnung als QT ist für diese weitreichende Methode fast schon zu eng gefasst,
denn darin zeigt sich in starker Ausprägung die umfassende japanische Auffassung,
wonach Qualität nur von der Verbraucherseite her definiert werden kann.
Die sorgfältigen Übersetzung von Bernhard Klein aus dem japanischen Originaltext ins
Deutsche ergibt folgende Definition, welche die ganze Tragweite ausgezeichnet auszu-
drücken vermag:
„Frühzeitig die Qualitätsfunktionen und Eigenschaften für eine Produkt- oder

Dienstleistungsentwicklung zu definieren und deren Umsetzung innerhalb eines
Prozesses überwachen“.157
Ähnlich dem TQM setzt sich auch QFD aus 3 einzelnen Komponenten zusammen, die
einzeln vorbereitet und anschließend in strukturierter Form zusammengefügt werden:158
• Q = Instrumentarium zur kundengerechten Planung und Entwicklung von Qua-
litätsmerkmalen
• F = Sicherung der Qualitätsmerkmale durch interdisziplinäre Zusammenarbeit
in der ganzen Organisation
• D = Teams „in Stellung bringen“, um die Qualitätsziele auf allen Ebenen zu er-
reichen
157
Klein B. (1999), S. 1
158
Vgl. Klein B. (1999), S. 1

II.3.1.1. Besonderheiten des QFD

Aufgrund seiner Darstellungsform wird dieses Verfahren in der Fachliteratur vielfach
auch als „House of Quality“ (= HoQ) bezeichnet.
Im Unterschied zu reinen Umsetzungs- oder Kontrolltechniken die nur darauf abzielen
„wie“ etwas zu machen ist, konzentriert sich ein großer Bereich des QFD als Planungs-
technik zusätzlich in starkem Maße darauf „was“ zu machen ist.
Diese QT hilft den beteiligten Managern und Mitarbeitern, ihre Handlungen auf jene
Qualitätscharakteristiken eines Produktes oder Dienstleistung zu fokussieren, die den
Kunden wirklich interessieren. Es soll die „Stimme des Kunden“, und damit einherge-
hend seine Qualitätsanforderungen, möglichst exakt in alle Teile, Produktionsverfahren
und zugehörigen Serviceleistungen zu einem Produkt übertragen werden. Dadurch kön-
nen Misserfolge und Verluste durch präventIIe Maßnahmen ausgeschlossen werden.159
Als hauptsächliche Aufgabenblöcke gilt es dabei
• die Kundenforderungen richtig zu erfassen,
• die entsprechenden Qualitätsanforderungen zu definieren, und
• diese anschließend über die Entwicklung, Produktion, Teileauswahl und Servi-
celeistungen in ein Produkt zu übertragen.160
Im QFD kommen aber nicht nur die Kundenanforderungen zum Tragen. Gemäß einem
typisch japanischen ganzheitlichen Qualitätsansatz wird auch den Komponenten Markt
und Wettbewerber großes Augenmerk geschenkt.
II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD

QFD kann, aufgrund seines ganzheitlichen Grundkonzeptes, als Instrument für folgende
Zwecke eingesetzt werden:
• Kommunikation
• Information
• Planung
• Analyse
Dabei stehen dem scheinbar größeren Arbeitsumfang bei der Anwendung von QFD zu
Beginn des Entwicklungsprozesses, erwiesenermaßen wesentliche Zeiteinsparungen in
der zweiten Entwicklungshälfte gegenüber.
159
Vgl. Saatweber J. (2001), S. 783
160
Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 140

Zudem kann die damit einhergehende effizientere Produkt- bzw. Dienstleistungsent-

wicklung wie folgt charakterisiert werden:161
• Verbesserung der Qualität
aufgrund der Durchgängigkeit der Qualitätsanforderungen und Vertiefung der
Kundenorientierung aller involvierten Mitarbeiter
• Kosten und Wettbewerbsvorteile
durch Abstimmung der Entwicklungsziele, Reduktion der Verluste über die Pro-
zesskette durch präventIIe Planung, Verkürzung der gesamten Entwicklungs-
und Umsetzungszeit
• Förderung der Unternehmensziele
mittels IntensIIierung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Unter-
nehmen bei gleichzeitiger Steigerung der MotIIation der Mitarbeiter zum Mit-
handeln und Mitdenken, und Steigerung der Offenheit im Bereich der Kommu-
nikation und Information
II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen

Im Zentrum dieser Überlegung stehen die grundsätzlichen Fragen:162
• Wer sind die Kunden?
• Welche Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen haben sie von einem Unter-
nehmen, einem Produkt oder einer Dienstleistung?
• Welche Bedeutung haben diese Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen für sie?
Die Frage nach der Bedeutung des Kunden wird gegenüber dem Originalzitat bewusst
außer Acht gelassen. Der Grund hierfür liegt im Umstand, dass dies eine vorangehende,
strategische Grundfrage über die generelle Durchführung eines QFD darstellt.
Um die Kundenanforderungen in weiterer Folge exakt treffen - oder durch EigeninitiatI-
Ie und KreatIIität gar übertreffen - zu können, müssen am Beginn eines jeden QFD die
Fragen nach den Kundenanforderungen sorgfältig und exakt beantwortet werden.
Eine ausschließliche Konzentration auf die explizit geäußerten Kundenanforderungen
ist trotzdem zu vermeiden. Daneben müssen auch die EigeninitiatIIe und KreatIIität des
Entwicklungsteams gefördert werden.163 Nur so können bislang unbekannte Merkmale
und Begeisterungsfaktoren zur Kundenzufriedenheit generiert werden.
161
162
163

II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams

Den Beginn jeder QFD stellt die sorgfältige Auswahl eines kompetenten Teams von
Fachleuten aus verschiedenen Funktionsbereichen eines Unternehmens dar.
Um die Voraussetzung für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen und Maß-
nahmen sicherzustellen, müssen neben diesen fachlichen Spezialisten auch Verantwor-
tungsträger aus dem Management involviert werden.
Aufgrund der interdisziplinären Zusammensetzung können unterschiedliche funktionale
Ziele zu Konflikten führen, weshalb die methodische Führung im Idealfall ein hierfür
speziell ausgebildeter und erfahrener Moderator übernimmt.
II.3.1.5. Grundstruktur des QFD

Nachfolgend wird der Ansatz des „American Supplier Institute“ (= ASI) geschildert, da
dieser gleichermaßen für die Entwicklung eines Produktes, einer Dienstleistung oder ei-
nes Systems gilt. Dabei wird die QFD-Methodik in eine Reihe von 4 klassisch aufein-
ander aufbauenden Planungsschritten (Phasen) - mit je einem eigenen HoQ – eingeteilt.
Diesen geht ein als „Phase 0“ bezeichneter Arbeitsschritt zur Ermittlung der Stimme des
Kunden aus internen und externen Befragungen voran.
Charakteristisch hierbei ist, dass die Ergebnisse (= Ausgangsgrößen) einer Phase die
Eingangsgrößen der nachfolgenden Phase bilden.
• Phase I = Qualitätsplanung Produkt
In dieser Phase werden die kritischen Qualitätsmerkmale eines Produktes identi-
fiziert und in messbare Eigenschaften übersetzt.164
• Phase II = Qualitätsplanung Komponenten
Die kritischen Qualitätsmerkmale des Produktes führen in der weiteren Bearbei-
tung zu den kritischen Qualitätsmerkmalen der einzelnen Komponenten. Bei
physischen Produkten in Form von Baugruppen und Teilen, bei Systemen in
Form von Organisationselementen und funktionalen Bereichen.
• Phase I = Qualitätsplanung Prozesse
Aufbauend auf die kritischen Qualitätsmerkmale für Komponenten, werden Pro-
zess- und Prüfabläufe erstellt. Diese beinhalten neben Produkt- und Prozesspa-
rametern auch einzelne Prüf- und Testpunkte, wodurch die kritischen Prozess-
merkmale ermittelt werden können.165
164
Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001)
165

• Phase II = Qualitätsplanung Produktion

Die Ergebnisse der Phasen I-I werden hierbei zusammengefasst, ausgewertet
und detaillierte Beschreibungen bis hin zu Arbeitsanweisungen entwickelt. So
entstehen in dieser Phase konkrete Pläne und Anweisungen für die einzelnen
Arbeitsschritte der betroffenen Mitarbeiter.166
Zur besseren Erläuterung wird der Aufbau und die Abfolge der 4 Phasen (inklusIIe der
vorangehenden Phase 0) wie nachstehend angeführt dargestellt:
Produkt-
planung
Feedback
Produkt-
merkmale Komponen-
tenplanung
Kundenanforderungen
Feedback
Konkurrenzfähigkeit
Teile-
merkmale Prozess-
planung
Feedback
Produktmerkmale
Prozess-
Zielwerte merkmale Produktions-
Erfüllungsgrad
planung
Teilemerkmale
Produk-
Phase Zielwerte tionsmittel
I
Prozessmerkmale
Phase
Kundenanforderungen
II
Zielwerte
Erhebung der
Phase
III
Phase Zielwerte
0
Phase
IV
Kunden Leistungserbringung
Abbildung 29 - Die 4 Phasen des QFD nach ASI167
166
Vgl. Linß G. (2002), S. 149
167
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 149; Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 789; Klein B. (1999), S. 74

II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse

Aufbauend auf den Erläuterungen der Grundstruktur des QFD erfolgt nachfolgend die
Beschreibung eines einzelnen Ablaufes einer HoQ-Analyse am Beispiel der Phase I.
Auch hierbei wird wieder das Konzept der ASI zu Hilfe genommen, welches für diese
Phase 10 Arbeitsschritte definiert hat und sich wie folgt darstellt:
Nr.
6
Arbeitsschritt
Korrelation der
WIE’s
5
4a
WIE werden die Forderungen un-
terstützt und bewertet?
1 5a 2
10
WAS Korrelation/Unterstützungsgrad
Vergleich zum
wollen die der WIE’s Phase II
Wettbewerb
Kunden? zu den WAS’s
4b 7
WAS – WIE 3
Bewertungsergebnisse 8
5b 9
1.) Kundenanforderungen und deren Priorität ermitteln, sammeln und ordnen Æ WAS
2.) Bewertung der eigenen Leistung im Vergleich zum Wettbewerb aus Kundensicht
3.) Gewichtung der Service- und Verkaufsschwerpunkte durch Zusatzinformationen
4.a) Produktmerkmale ermitteln, gruppieren und ordnen Æ WIE

4.b) Welche Zielwerte sollen die Merkmale erreichen Æ WIEVIEL
5.a) Ermittlung der Korrelation zwischen Merkmalen und Anforderungen

5.b) Berechnung der technischen Bedeutung der Produktmerkmale
6.) Ermittlung der Korrelationsstärke zwischen Produktmerkmalen
7.) Vergleich der Werte der Produktmerkmale mit denen von Wettbewerbsprodukten
8.) Ermittlung des Schwierigkeitsgrades einer Realisierung der WIE’s
9.) Eintragung von wichtigen Zusatzinformationen für nachfolgende Phasen
10.) Auswahl der wichtigen und kritischen Produktmerkmale aus Phase I
Abbildung 30 – HoQ – Gliederung und Arbeitsschritte168
168
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 149ff und Klein B. (1999), S. 66ff

II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7
Die 7 Managementwerkzeuge (= M7) bestehen aus einer ausgewählten Zusammenset-

zung von Problemlösungstechniken. In der Literatur wird diese Gruppe von QT vielfach
auch als „New Seven Tools for Quality Control“ bezeichnet.
Sie entspringen einer japanischen Arbeitsgruppe unter Yoshinobu Nayatani, welche im
Auftrag der „Japanese Union of Scientists and Engineers“ eine Vielzahl bekannter Ma-
nagementtechniken auf ihre Eignung untersucht, daraus sieben grundlegende Elemente
zusammengestellt, und 1977 erstmals veröffentlicht hat.169
II.3.2.1. Besonderheiten der M7

Allen 7 Techniken ist die Anwendung visueller Hilfsmittel gemeinsam. Dabei werden
primär noch nicht quantifizierbare, verbale Informationen in Form verschiedener Grup-
penarbeiten bearbeitet.
Ihr Einsatz empfiehlt sich in der Entwicklungs- und Planungsphase zu einem neuen
Produkt, Prozess oder System, weshalb die M7 häufig als Basistechniken im Rahmen
des vorher beschriebenen QFD genutzt werden. In der Betrachtung im PDCA-Zyklus
finden sich diese QT in der Phase der Planung.
II.3.2.2. Ziele und Vorteile der M7

Die Ziele dieser ausgewählten Techniken liegen in der Analyse, Lösungsfindung und
Ableitung von Maßnahmen im Rahmen komplexer Fragestellungen und Projekte.170
Ein wesentlicher Vorteil beim Einsatz der M7 liegt in der Sicherstellung einer systema-
tischen und strukturierten Vorgehensweise, da die Techniken aufeinander aufbauend
zusammengesetzt sind.
Die relatII leichte Erlernbarkeit und unIIerselle Einsatzmöglichkeit dieser Methoden
ermöglichen den Mitarbeitern rasch eine sichere und routinierte Anwendung.
II.3.2.3. Vorgangsweise
Wenngleich diese QT auch einzeln angewandt hilfreiche Instrumente darstellen, so ent-
falten sie ihre volle Wirkung erst im Rahmen der kombinierten Anwendung.171
Die Zusammenstellung der M7 erlaubt dabei die gezielte Anwendung spezieller Verfah-
ren in einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses.
169
Vgl. Gogoll A. (1994), S. 370
170
171

Die Einteilung und Zuordnung der M7 in die verschiedenen Phasen eines Problemlö-
sungsprozesses wird in nachfolgender Abbildung dargestellt:
Phase 1 = Datenanalyse und Spezifikation der Probleme
Affinitätsdiagramm Relationendiagramm
Phase 2 = Lösungsfindung und Maßnahmen
Baumdiagramm Matrixdiagramm Portfolio
Phase 3 = Lösungsrealisierung und Vorbereitung des Prozesses
Problem- Entscheidungs-Plan Netzplan
Abbildung 31 - Überblick zu den M7172
II.3.2.4. Affinitätsdiagramm
Beim Affinitätsdiagramm werden kreatIIe Ideen aller Gruppenmitglieder gesammelt, in
Worten oder Zeichnungen auf Karten festgehalten, und in Ober- und Unterbegriffen ge-
ordnet. Danach wird daraus ein Ideen-Cluster gebildet, wodurch komplexe Probleme
gedanklich geordnet und in eine transparente Form gebracht werden.173
Diese QT verlangt die kreatIIe, intensIIe und kommunikatIIe Zusammenarbeit in der
Gruppe. Dadurch werden nicht nur Vorteile in der Vorstufe der Lösungsfindung erzielt,
sondern auch das gegenseitige Verständnis und der soziale Zusammenhalt in der Grup-
pe gefördert.
172
modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 130
173

II.3.2.5. Relationendiagramm
Auch das Relationendiagramm beruht auf der Darstellung auf Karten. Hierbei erfolgt
allerdings keine begriffliche Gruppierung, sondern die Abbildung von Beziehungen der
einzelnen Elemente untereinander durch Pfeile.
Neben der gemeinsamen Analyse von Beziehungen wird hierbei das multidimensionale
Denken der Gruppenmitglieder gefördert. So lassen sich auch komplexe, nicht lineare
Zusammenhänge oder Gedankengänge visualisieren.174
II.3.2.6. Baumdiagramm
Das Ziel dieser Methode ist die Erhebung aller erforderlichen Mittel und Maßnahmen
zur Lösung eines Problems. Dazu wird es mit immer feiner werdendem Detaillierungs-
grad analysiert, und durch die entstehenden Teilziele weiter bis zur Wurzel der Prob-
lemlösung verfolgt.
Durch die systematische Bearbeitung und übersichtliche Darstellungsart in Form des
Baumdiagramms wird das Risiko minimiert, wesentliche Lösungsansätze oder die dafür
erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu übersehen.175
II.3.2.7. Matrixdiagramm
Matrixdiagramme werden dazu verwendet, Zuständigkeitsregelungen oder Beziehungs-
intensitäten zweier oder mehrerer Faktoren zueinander darzustellen. Es empfiehlt sich
zur besseren Übersichtlichkeit in mehreren Entscheidungsschritten vorzugehen, und
diese in einer Entscheidungsphase auf max. 3 Faktoren einzuschränken.
So treten die zwischen den Merkmalen bestehenden Wechselbeziehungen und Abhän-
gigkeiten hervor und können bewertet werden. Ziel dieser Methode ist die Übersetzung
allgemeiner Forderungen hinsichtlich ihrer Stärke in existierende technische oder kauf-
männische Spezifikationen.176
II.3.2.8. Portfolio
Häufig wird dies QT unter der Bezeichnung „Matrix-Daten-Analyse“ angeführt. Dabei
werden die im Matrixdiagramm erfassten Daten ähnlich dem in der strategischen Pla-
nung verwendeten Portfolio dargestellt. In diesem Fall erfolgt eine qualitatIIe Gegen-
überstellung der Betrachtungsobjekte hinsichtlich mehrer Dimensionen.177
174
Vgl. Straker D. (1995), S. 331ff
175
176
177
Vgl. Gogoll A. (1994), S. 377f

Der Vorteil der Portfoliodarstellung liegt in der gleichzeitigen Möglichkeit die Elemen-
te zu ordnen und ihnen durch Größe, Symbolik oder anderer Gestaltungsformen, visuell
leicht erfassbare Merkmale zuzuordnen.
II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan
Bei dieser QT wird die Darstellungsform des Baumdiagramms verwendet, wobei hier
allerdings nicht die Problemanalyse sondern die Lösungsumsetzung präventII auf mög-
liche Fehlerursachen oder Störungen geprüft wird. Aus diesem Grund zeigt dieses Ver-
fahren sehr starke Ähnlichkeit zur allerdings umfassenderen Methode einer FMEA,
welche in einem eigenen Kapitel behandelt wird.
Bei korrekter Ausarbeitung des Problem-Entscheidungs-Planes werden so zweierlei po-
sitIIe Effekte erzielt. Einerseits ermöglicht es optimale Entscheidungen, andererseits
kann man sich vor unbeabsichtigten negatIIen Überraschungen schützen oder diese be-
reits im Vorfeld gänzlich ausschließen.178
II.3.2.10. Netzplan
Netzpläne umfassen auf der Graphentheorie basierende Verfahren zur Strukturierung,
Planung, Steuerung und Überwachung des Ablaufs komplexer Probleme.
Bei der Ausarbeitung eines Netzplanes wird ein Projekt oder ein Prozess in einzelne
Teilaufgaben und Vorgänge zerlegt. Diese werden als Knoten verstanden, wobei ihnen
entgegen der Graphentheorie eine zeitliche Ausdehnung zugeordnet wird. Die Verknüp-
fung der Vorgänge und Darstellung ihrer Abfolge erfolgt mit Pfeilen, die als Anfang-
Anfang oder Ende-Ende Beziehungen der Vorgänge definiert werden.
Neben der Erfassung des Ablaufes und der dafür benötigten Zeiteinheiten erfolgt gleich-
zeitig zu jedem Vorgang die Zuordnung von Einsatzmitteln, ausführenden und verant-
wortenden Stellen. Diese Aufspaltung ermöglicht die übersichtliche Darstellung der
zeitlichen und funktionalen Abläufe. Es entsteht somit eine hilfreiche Trennung zwi-
schen Projektstrukturierung und Zeitplanung.
Durch die gemeinsame Ausarbeitung und übersichtliche Darstellung werden funktionale
oder zeitliche Überschneidungen in einem Ablauf rasch entdeckt. Ein weiterer Vorteil
liegt in der einfachen Fortschrittskontrolle und Berechnung charakteristischer Kenngrö-
ßen zu einem Ablauf.179
178
179

II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA
Die „Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse“ (= FMEA) entstand Mitte der 60’er

Jahre bei der NASA. Die breite Anerkennung und Bedeutung dieses Verfahrens wird
durch die europaweite Normung in der DIN EN 25448 ersichtlich. Daneben fordern vie-
le Normen aus dem Bereich der QS eine Entwicklung und Fertigung unter Beinhaltung
einer Risikoanalyse, und zielen dabei mehr oder weniger indirekt auf die FMEA ab.180
Sie ist ein hervorragendes Instrument zur Ermittlung der Auftrittswahrscheinlichkeit
und Schwere der Folge von Fehlern, und findet in den unterschiedlichsten Branchen und
Unternehmensbereichen Anwendung. Als spezielle Art der Risikoanalyse wird sie vor
Beginn der Serienfertigung oder eines Serienbetriebes durchgeführt.
II.3.3.1. Zweck der FMEA

Eine FMEA dient zur formalisierten, systematischen und möglichst vollständigen Erfas-
sung potentieller Probleme, sowie deren Risiken und Folgen noch vor ihrer Entstehung.
Durch die standardisierte Art der Vorgangsweise eignet sich dieses Verfahren für jed-
wede Neuentwicklung von Produkten-, Sicherheits- und Problemteilen, neuen Ferti-
gungsverfahren sowie Produkt- und/oder Prozessänderungen.181
Der strukturierte Ablauf und Dokumentationsaufbau der FMEA führt aber nicht nur zur
Erkennung möglicher Fehler. Ein weiteres wesentliches Ziel ist die konsequente, dauer-
hafte Beseitigung von Fehlern durch die Einführung nachweislich wirksamer Maßnah-
men und die Vermeidung der Wiederholung von Fehlern bei neuen Produkten und Pro-
zessen durch die Nutzung gewonnener Erfahrungen.182
Die Zielsetzungen dieses Methodeneinsatzes sind vielfältigster Natur, und können wie
folgt zusammengefasst werden:183
• Identifizierung kritischer Komponenten und potentieller Schwachstellen
• Frühzeitige Erkennung und Lokalisierung möglicher Fehler
• Abschätzung und Quantifizierung von Risiken
• Bildung von Prioritäten bei der Fehlerbekämpfung
• Verkürzung der Entwicklungszeit bei gleichzeitiger Senkung der Entwicklungs-
kosten, des Fehlleistungsaufwandes, von Doppelarbeit und Verringerung von
Änderungen nach Serienbeginn
180
181
Vgl. Straker D. (1995), S. 178
182
Vgl. Linß G. (2002), S. 149ff
183
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336

II.3.3.2. Vorteile der FMEA

Bei korrekter Durchführung einer FMEA ergeben sich nicht nur positIIe Effekte für das
untersuchte Objekt, sondern auch im Gesamtumfeld der Problembearbeitung:184
• abgestimmte, konsolidierte und kommunizierbare Risikoeinschätzung im Team
• Definition, Bewertung und Priorisierung der möglichen und erforderlichen Ab-
hilfemaßnahmen zur Risikominimierung
• besseres Verständnis für das Gesamtsystem
Hohe wirtschaftliche Bedeutung erfährt diese recht aufwendige Methode durch die Tat-
sache, dass die vorsorgliche Vermeidung eines Fehlers in jedem Fall günstiger ist als
die nachträgliche Fehlerbeseitigung.
In Theorie und Praxis hat sich hierzu die nachstehend abgebildete „Zehnerregel der
Fehlerkosten“ etabliert. Sie stellt die Reduktion von Kosten durch Fehlerprävention ein-
drucksvoll dar:
Faktor Fehlerkosten
1000
100
10
1 Zeit bzw. Ort
Entwicklung Produktion Vertrieb Kunde der Fehler-

Konstruktion erkennung
Abbildung 32 - Zehnerregel der Fehlerkosten185
II.3.3.3. Arten einer FMEA

Die unIIerselle Anwendbarkeit einer FMEA erlaubt die Nutzung der Möglichkeiten
über den gesamten Leistungserstellungsprozess, inklusIIe einer detaillierten Analyse des
zu Grunde liegenden Systems unter verschiedenen Betrachtungshorizonten.
Wie bereits angeführt kann sich eine FMEA auf verschiedene Untersuchungsobjekte
beziehen, wodurch unterschiedliche Zielsetzungen zu Grunde gelegt werden. Man un-
terscheidet je nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung
zwischen 3 verschiedenen Arten einer FMEA.186
184
185
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 367
186

• Konstruktions-FMEA
Diese Art hat direkten Bezug zu einem Produkt und liefert Daten zur Risikobe-
wertung innerhalb einer Konstruktion. Dabei wird auf Funktionalität, Zuverläs-
sigkeit und wirtschaftliche Fertigung genauso geachtet wie auf die Geometrie
oder Werkstoffauswahl.
Typischer Einsatzfall ist die Konstruktions- oder Entwicklungsphase. Es emp-
fiehlt sich zusätzlich die Durchführung bei Änderung von Teilen, Werkstoffen
oder Fertigungstechniken.
Ziel ist die Absicherung eines Produktes gegen Schwachstellen aller Art.
• Prozess-FMEA
Eine Prozess-FMEA kann je sowohl für einen Fertigungs- als auch einen Dienst-
leistungsprozess Anwendung finden.
Häufig werden Fehlerursachen die sich auf einen Prozess beziehen aus der Kon-
struktions-FMEA in eine Prozess-FMEA übernommen, und dort weitere Unter-
suchungen durchgeführt.187
Diese Variante dient zur Analyse und Beurteilung eines Prozesses mit spezieller
Fokussierung auf mögliche Prozessfehler und deren Entdeckungs- sowie Ver-
meidungsmöglichkeiten im Vorfeld einer Prozessimplementierung.
Ziel einer Prozess-FMEA ist die Eignung, Sicherheit, Qualitätsfähigkeit, Stabili-
tät von Prozessen sicherzustellen, und leistungsfähige Prozesssteuerungsmerk-
male zu ermitteln.188
• System-FMEA
Die Durchführung einer System-FMEA ermöglicht die Fehlererkennung in der
Phase der Systemauswahl bzw. –gestaltung von Komponenten, oder im Zusam-
menwirken verschiedener Partner einer Kette. Zu diesem Zweck wird das funk-
tionsgerechte Zusammenwirken von Systemkomponenten unter Berücksichti-
gung ihrer Wechselwirkungen untersucht.
Im methodischen Zusammenhang der FMEA-Arten steht diese Variante am An-
fang und dient als Basis für eine der anderen Varianten.
Ziel ist die Überprüfung und Sicherstellung der Sicherheit, Funktionsfähigkeit
und Zuverlässigkeit des geplanten Systems.
187
188

II.3.3.4. Voraussetzungen
Als wesentliche Grundlagen für einen erfolgreichen Einsatz einer FMEA gelten:189
• ausreichend Zeit und Möglichkeiten um die Teilnehmer mit der Anwendung der
Methode vertraut zu machen
• sorgfältige und intensIIe Schulung der Moderatoren in der methodisch korrekten
Planung, Durchführung und Dokumentation eines FMEA-Projektes
• die umfassende Unterstützung durch das Management in der Bearbeitungsphase
und der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen
Neben diesen, von außen zu schaffenden Voraussetzungen besteht noch ein bedeutender
Erfolgsfaktor innerhalb des Teams. Hierbei handelt es sich um die grundsätzliche Kri-
tikfähigkeit einzelner Teammitglieder. Dies beruht auf der Tatsache, dass häufig die
Konstrukteure eines Produktes, Prozesses oder Systems aufgrund ihrer Kompetenz
selbst wieder im Team involviert sind. Da im Rahmen einer FMEA die „Werke“ dieser
Konstrukteure gemeinsam mit anderen Teammitgliedern genauestens analysiert werden,
muss die Bereitschaft vorhanden sein, die geleistete Arbeit kritisch zu betrachten.
Unter Anwendung der in der Vergangenheit gewonnen Erfahrungen und des kreatIIen
Potentiales dieses Teams werden mögliche Fehler frühzeitig aufgezeigt, bewertet und
durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen vorausschauend vermieden.190
II.3.3.5. Vorgangsweise
Ausgangspunkt der stark formalisierten Vorgangsweise ist die Bildung des angeführten
bereichsübergreifenden Arbeitsteams.
Ungeachtet der durchzuführenden FMEA-Art besteht diese immer aus den Phasen:
• Fehleranalyse
• Risikoanalyse
• Lösungsmöglichkeiten und Abstellmaßnahmen
• Ergebnisbeurteilung
Die Gliederung der Phasen in einzelne Arbeitsschritte wird in der FMEA durch die Ein-
tragung der Teilergebnisse in einem, wie auf nachfolgender Seite dargestellt, standardi-
sierten Formular erleichtert. Dies stellt nicht nur die korrekte Abfolge und Bearbeitung
aller Schritte sicher, sondern erlaubt die gleichzeitige Dokumentation und Rückverfolg-
barkeit der Ergebnisse und vorgenommenen Entscheidungen.
189
Vgl. Linß G. (2002), S. 377
190

191
Name der FMEA FMEA Typ
Moderator,
Bearbeiter
Datum der
Gegenstand der FMEA
letzten Änderung
Dr. Erich G. Markl

Verantwortlicher
FMEA Team FMEA Status
potentielle potentielle Derzeitige Empfohlene Zu Getroffene

potentieller A B E RPZ
Funktion Fehler- Fehler- Kontroll- A B E RPZ Abstell- erledigen Abstell-
Fehler neu neu neu neu
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG
folge ursache maßnahme maßnahme durch/bis maßnahme
Å Fehleranalyse Æ
Å Risikoanalyse Æ
Abbildung 33 - FMEA-Formblatt191
Å Lösungen,
Maßnahmen Æ
Å Ergebnis-
beurteilung Æ
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
modifiziert nach Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 247 und Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 71
QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Seite 71
Die in voriger Abbildung eingetragenen Ziffern von (1)-(16) stellen die Abfolge der
Bearbeitungsschritte dar. Diese Vorgangsweise kann wie folgt erläutert werden:192
1. Abgrenzung des betrachtenden Untersuchungsobjektes
2. Sammlung aller möglichen, denkbaren Fehler
3. Analyse der daraus denkbaren Folgen
4. Analyse der dafür verantwortlichen Ursachen
5. Anführung der derzeitigen Kontrollmaßnahmen zur Fehlerentdeckung
6. Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers Æ A
7. Bewertung der Bedeutung eines Fehlers ÆB
8. Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung ÆE
9. Berechnung der Risikoprioritätszahl Æ RPZ = AxBxE
10. Empfehlung potentiell geeigneter Abstellmaßnahmen
11. Festlegung der Verantwortung und des Zeitpunktes der Umsetzung
12. Auswahl der getroffenen Abstellmaßnahmen
13. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers Æ AN
14. Erneute Bewertung der Bedeutung eines Fehlers Æ BN
15. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung Æ EN
16. Erneute Berechnung der Risikoprioritätszahl Æ RPZN = ANxBNxEN
II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ

Risiko wird als „die Kombination aus der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers und dessen
Konsequenzen“ definiert.193
Der Wert der Risikoprioritätszahl (= RPZ) wird wie folgt errechnet:194
RPZ = A x B x E
A = Auftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 <= A <= 10
B = Bedeutung der Fehlerfolgen 1 <= B <= 10
E = Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung 1 <= E <= 10
Daraus folgt ein Wertebereich der

• von min. 1 Æ kein Risiko,
• bis max. 1000 Æ äußerst schwerwiegender Fehler reicht.
Der Zahlenwert der RPZ gilt als Kenngröße zur Risikobewertung potentieller Fehler.
192
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 338ff
193
194
Vgl. Linß G. (2002), S. 374

Ihr zulässiger Wert ist vom maximal vertretbaren Risiko abhängig, und wird vom
FMEA-Team selbst oder dem Management vorgegeben.
Es sind somit genau soviele FMEA-Durchläufe erforderlich, bis die RPZ den vorgege-
benen Wert erreicht oder gar unterschreitet.
Die Festlegung der Werte der einzelnen Faktoren wird von den Teammitgliedern selbst
getroffen. Zusätzlich können in der Praxis speziell die in der VDA 96a festgelegten De-
finitionen hilfreiche Dienste leisten.195
II.3.4. Versuchsplanung – DoE
Die in dieser Arbeit als Versuchsplanung (= engl. „Design of Experiments“ – DoE) be-
zeichneten QT beziehen sich auf eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden. Sie umfas-
sen zum Teil hochkomplexe mathematisch-statistische Verfahren, um die Parameter ei-
nes Produktes oder Prozesses vor Serienbeginn zu optimieren.
Nachfolgende Darstellung zeigt die Grundüberlegung des DoE, wonach ein Produkt
oder einen Prozess gleichzeitig durch mehrere Prozessparameter bestimmt wird:
Einflussgrößen
Störgrößen
Produkt Ausgangsgrößen
Eingangsgrößen bzw. (Qualitätsmerkmale)
Prozess
Einflussgrößen
Steuergrößen
Abbildung 34 - Einflussgrößen eines Produktes oder Prozesses196
• Eingangsgrößen stellen die planmäßigen, einstellbaren Eingangsparameter dar

• Ausgangsgrößen repräsentieren die Qualitätsmerkmale, die von den Eingangs-
und Einflussgrößen mitgeprägt werden
• Steuergrößen werden während der Versuchsplanung optimiert
• Störgrößen sind die Ursachen für die unerwünschten, unkontrollierten
Abweichungen vom Zielwert
195
Vgl. Linß G. (2002), S. 374f
196

II.3.4.1. Zweck
Ziel der Versuchsplanung ist die Identifikation der qualitätsbestimmenden Ausgangs-
größen, bei gleichzeitiger optimaler Einstellung der Steuergrößen, sodass das Produkt
oder der Prozess unempfindlich gegenüber den Einflüssen der Störgrößen wird.197
So wird die Einhaltung der qualitätsdeterminierenden Merkmale bei möglichst gering-
fügigen Abweichungen vom Sollwert sichergestellt, und das betrachtete Produkt oder
der betrachtete Prozess als „robust“ gegenüber unwägbaren Einflussgrößen bezeichnet.
II.3.4.2. Vorteil
Die Vielzahl möglicher Kombinationen von sich gegenseitig beeinflussenden Größen
kann in der Praxis unmöglich lückenlos experimentell ermittelt werden. Der erforderli-
che Zeit- und Kostenaufwand wäre zu groß.
Aus diesem Grund ist vorab eine gezielte Untersuchung von Konstruktions- und Pro-
duktionsalternatIIen bezüglich der Auswirkungen veränderter Parameter notwendig. Die
systematischen Vorgehensweisen der QT des DoE werden in diesem Fall eingesetzt, um
zielsicher die quantitatII ausschlaggebenden Ansatzpunkte für eine rationelle Qualitäts-
planung zu finden.198
II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des DoE

Im Rahmen der praktischen Anwendung des DoE finden sich in der historischen Ent-
wicklung vorwiegend 4 verschiedene Modelle wieder:199
1. Die wesentlichen Grundsätze der Versuchsplanung entwickelte der englische
Wissenschaftler Sir Ronald Aymler Fisher. Er konzipierte die Technik der Da-
ten- und Varianzanalyse.
2. Georg E. P. Box und K. B. Wilson traten in den 50’er Jahren mit der Anwen-
dung von „Faktorenplänen erster und zweiter Ordnung“ in Erscheinung.
3. Zur wesentlichen Weiterentwicklung der Versuchsplanung trugen in starkem
Maße Genichi Taguchi, mit seinem in Kap. I.2.3.6 vorgestellten Konzept bei.
4. Die moderne Auffassung des DoE beruht in hohem Maße auf den weiteren For-
schungen von Dorian Shainin, welcher noch weitere Verfahren zur Versuchs-
planung entwickelte und systematisch zusammenfasste.
197
198
199
Vgl. Linß G. (2002), S. 384

II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung

Die nachfolgend beschriebene Vorgangsweise beruht auf dem aktuell gebräuchlichsten
und umfassendsten Modell des DoE. Sie werden in der einschlägigen Fachliteratur als
die „Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung“ von D. Shainin bezeichnet. Seine Leis-
tung beruht dabei nicht in der Erfindung all dieser Methoden, sondern in der gezielten
Auswahl und Zusammensetzung nach der Abfolge ihrer Anwendung.
Der Vorteil dieser Betrachtung liegt neben dem systematisch und strukturiert aufeinan-
der aufbauenden Konzept, in der einfachen Anwendung, bei gleichzeitig hervorragen-
den Ergebnissen mit minimalen Streuungen. In der Praxis zeigt sich zudem, dass durch
diese Vorgangsweise große Kosteneinsparungen erzielbar sind. Der Grund hierfür liegt
in einer deutlich geringeren Anzahl notwendiger Versuche, und aufgrund der Anwen-
dung durch kostengünstiges Werkspersonal anstatt teurer Experten.200 Nachteilig ist da-
bei allerdings, dass sie in der Praxis meist erst nach Auftreten eines Problems oder Feh-
lers anwendbar sind und nicht bereits im Vorfeld.
Nachfolgende Abbildung gibt einen guten Überblick dieser Methoden, sowie deren
strukturiertem Aufbau und Zielsetzungen.
Paarweiser Komponenten- Multi-Variations-

50-100 Variable
Vergleich tausch Karten
Variablensuche 20-50 Variable
Vollständiger Max. 4 Variable

ermitteln
Versuch
Prozessvergleich
bestätigen
A zu B
1 Variable
optimieren Streudiagramme
Abbildung 35 - Methoden der Versuchsplanung nach Shainin201
200
Vgl. Osanna H. (2001), S. 177 und 180
201
modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 349

II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin

Vorige Abbildung verdeutlicht, dass der Lösungsansatz nach Shainin auf der sukzessI-
Ien Reduktion der Variablen, bis hin zur Optimierung des Gesamtprozesses beruht.
Den Hintergrund dieser Methode bildet das Pareto-Prinzip, wonach nur eine geringe
Anzahl von EinFlussgrößen einen dominanten EinFluss auf die Qualitätsmerkmale ha-
ben.202 Diese Zusammenstellung der Werkzeuge soll daher die rasche Eingrenzung und
Identifikation der stärksten EinFlussgrößen ermöglichen.
Die Werkzeuge beruhen auf einer zulässigen Vereinfachung varianzanalytischer Ver-
fahren. Sie beschränken sich auf elementare mathematische Operationen und verwen-
den zumeist leicht verständliche grafische Lösungen.203
Nachfolgende Abbildung zeigt eine kurze Beschreibung der einzelnen Werkzeuge mit
Anwendungsmöglichkeiten außerhalb der Serienfertigung.
Verfahren Kurzbeschreibung Anwendung

Häufigkeitsanalyse von In der Fertigung, bei
Paarweiser Vergleich Unterschieden zwischen Reklamationen und zur
Gut- und Schlechtteilen Analyse von Ausfällen
Wechselseitiges Vertauschen Bei Prototypen, in der

Komponententausch der Komponenten Vorserie oder bei
von Gut- und Schlechtteilen geringen Stückzahlen
Mutli-Variations- Klassifizieren der Haupteffekte Bei Probeläufen in der

Karten Entwicklung und Fertigung
Variieren der 5-20 Steuergrößen Problemlösungen im

Variablensuche auf zwei Stufen und Prototyp- und Pilot-Stadium
Vergleich mit einem Vorlauf bei >= 5 Variablen
Untersuchen der Effekte und Problemlösungen im

Vollständiger Versuch Wechselwirkungen der Prototyp- und Pilot-Stadium
verbleibenden Steuergrößen bei <= 4 Variablen
Vergleichen des vermutlich Bestätigung vorangegange-

Prozessvergleich besseren Prozesses mit dem ner Versuche im
alten Prozess Prototyp- und Pilot-Stadium
Abschluß vorangegangener
Streudiagramme Optimieren und Tolerieren der
Versuche und Probeläufe
Hauptgröße
für die Serie
Abbildung 36 – Übersicht zu den Sieben Werkzeugen nach Shainin204
202
203
204
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348ff und
Osanna H. (2001), S. 177ff

II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR
Die Statistische Prozessregelung (= in der Literatur häufig „Statistical Process Control“

– SPC) wurde bereits in den 20’er und 30’er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwi-
ckelt. Sie entstand aus der Zusammenführung der Methoden der Statistik, der Ingeni-
eurwissenschaften und der Wirtschaftswissenschaften. Hier trat sehr stark W. A. Shew-
hart, nicht nur als Lehrmeister von W. E. Deming, sondern vor allem durch die Ent-
wicklung der Qualitätsregelkarte in Erscheinung.
Die SPR ist eine auf mathematisch-statistischen Grundlagen beruhende QT, um einen
bereits optimierten Prozess (z. Bsp. mittels DoE) durch kontinuierliche Beobachtung
und gegebenenfalls Korrekturen in einem optimierten Zustand stabil zu halten.205
Der Fokus der Betrachtung liegt auf der konzentrierten Regelung von Prozessen.
II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR

Die SPR trägt der Tatsache Rechnung, dass es sowohl bei der Herstellung als auch bei
der Kontrolle von Teilen aus der Fertigung immer wieder zu Abweichungen kommt.
Die Absicht den beobachteten Prozess möglichst stabil zu halten erfordert gezielte, ab-
gestimmte und effiziente Eingriffe in einen laufenden Prozess. Diese Auffassung des
betrachteten Prozesses als Regelkreis stellt eine deutliche Veränderung im Qualitäts-
denken dar. Die vergangenheitsorientierte Methode der Fehlersuche und anschließende
Fehlerkorrektur muss gegen die Bereitschaft zur vorausplanenden, zukunftsorientierten
und fehlervermeidenden Vorgehensweise getauscht werden.206
Nachfolgend angeführte Darstellung zeigt die Auffassung eines Prozesses mit SPR im
Sinne eines Regelkreises:
Störung
Prozess- Prozess Qualitätsmerkmal
vorgaben (Regelstrecke) Eines Produktes
Eingriff bei Verlet- Messung der

zung Grenzwerte
Qualitätsregelkarte Qualitätsmerkmale
(Stellglied) (Qualitätsregler) (Messglied)
Abbildung 37 – Qualitätsregelkreis eines Prozesses mit SPR207
205
206
207
modifiziert nach Linß G. (2002), S. 221

II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen

Das Abweichungsverhalten der Ist-Werte eines gemessenen Qualitätsmerkmals gegen-
über seinen Soll-Werten, aufgrund des Einwirkens von Störungen bzw. anderer Ein-
flussmöglichkeiten, wird in der Mathematik als „Streuung“ bezeichnet.
Bei der kontinuierlichen Beobachtung eines Prozesses im Hinblick auf seine Streuung
können dabei zwei unterschiedliche Arten von Einflüssen, mit folgenden charakteristi-
schen Eigenschaften, beobachtet werden:208
• systematische Einflüsse:
Abweichungen treten in unregelmäßigen Zeit- oder Stückzahlintervallen auf und
sind daher nicht vorhersagbar;
beruhen auf wenigen Ursachen, machen einen Prozess aber insgesamt instabil;
ihre Ursachen sind in der Regel (zumindest theoretisch) auffind- und abstellbar
• zufällige Einflüsse:
Abweichungen treten in regelmäßigen Zeit- oder Stückzahlintervallen auf und
gelten somit als vorhersagbar;
beruhen auf der natürlichen Streuung von Prozessen, wirken sich innerhalb der
optimierten Grenzen aber nicht negatII auf die Prozessstabilität aus;
ihre Ursachen sind nicht in vollem Umfang auffind- und abstellbar
Die statistische Grundlage dieser Unterscheidung bildet die in nachfolgender Abbildung
dargestellte Verteilung der ermittelten Werte auf Basis der „Normalverteilung“:
Anzahl Häufigkeiten
Messwert
-39 -29 -19 3 +19 +29 +39
68,27%
Anteil der Werte
innerhalb des 95,45%
Streubereiches 99,73%
Abbildung 38 - Normalverteilung209
208
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102
209
eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 235

II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR

Die Vorgangsweise der SPR beruht im ersten Schritt auf der Entnahme von Stichproben
und deren Vermessung. Aufgrund der Qualitätsvorgaben des Prozesses und der ermittel-
ten Verteilung der Abweichungen werden die „Obere- bzw. Untere Toleranzgrenze“
(= OTG bzw. UTG) festgelegt.
Diese Grenzen bilden keine realen Toleranzen, sondern geben lediglich die Grenzwerte
der natürlichen zufälligen Prozessstreuung wieder.210
Aufgrund dieser Festlegung sind alle Ergebnisse außerhalb der OTG bzw. UTG auf sys-
tematische Einflüsse zurückführbar und erfordern somit einen sofortigen Eingriff.
Ziel der SPR ist die Aufrechterhaltung eines statistisch kontrollierten und damit quali-
tätsfähigen Prozesses der laufenden Fertigung. Die differenzierte Beobachtung von sys-
tematischen und zufälligen Fehlern erlaubt zudem die gezielte Analyse der Störungen
und geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung.
II.3.5.4. Maße für die Güte eines Produktionsprozesses

Im Zusammenhang mit der Qualität von Prozessen finden sich in der Literatur viele ver-
schiedene Begriffe, deren Bedeutung in diesem Zusammenhang zu erläutern ist.
• Prozessbeherrschung
Ein Prozess gilt dann als beherrscht, wenn Veränderungen der Produktmerkmale
ausschließlich auf zufällige Ursachen zurückzuführen sind.211
• Maschinenfähigkeit
Die Maschinenfähigkeit ist ein Indikator für Fertigungs- bzw. Wiederholgenau-
igkeit einer Werkzeugmaschine. Ihre Kalkulation erfolgt auf Basis einer einma-
ligen Stichprobenentnahme größeren Umfangs, wobei nicht werkzeugbedingte
Einflüsse rechnerisch eliminiert werden. Sie erlaubt somit nur Aussagen über
das Kurzzeitverhalten eines Prozesses.
Die Darstellung erfolgt mit den „Maschinenfähigkeitsindizes“ cm bzw. cmk:212
cm berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet
cm = (OTG-UTG)/69
cmk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz
cmk = min(OTG-3;3-UTG)/39
210
211
212

• Prozessfähigkeit
Nach der Sicherstellung der Maschinenfähigkeit werden mittels einer Prozessfä-
higkeitsuntersuchung alle am Prozess beteiligten Parameter und ihr Einfluss auf
die Merkmalsausprägungen, hinsichtlich des Störeinflusses auf die Einhaltung
der Toleranzwerte, erfasst.213
Ihre Berechnung erfolgt auf Basis mehrfacher Stichprobenentnahmen kleineren
Umfangs in vorgegebenen Zeit- oder Stückzahlintervallen.
Sie erlaubt somit Aussagen über das Langzeitverhalten eines Prozesses.
Die Darstellung erfolgt mit den „Prozessfähigkeitsindizes“ cp bzw. cpk:214
cp berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet
cp = (OTG-UTG)/69
cpk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz
cpk = min(OTG-3;3-UTG)/39
Unter Einbeziehung einer in der Praxis üblichen 75%-Warngrenze für eine auss-
chußfreie Fertigung ergeben sich für die Praxis zu erreichende Grenzwerte von:215
cm und cp = min. 1,33 bzw.cmk und cpk = min 1,67
Nachstehend angeführte Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der „Fä-
higkeit“ und „Beherrschung“, wobei diese Betrachtung auch für den cp-Wert gilt:
Prozess
nicht fähig fähig
nicht beherrscht
OTG OTG
cpk < 1,0
Prozess
UTG UTG
beherrscht
OTG OTG
cpk > 1,0
UTG UTG
cp < 1,33 cp > 1,33
Abbildung 39 - Prozessbeherrschung - und Prozessfähigkeit216
213
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102f
214
215
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103
216

II.3.5.5. Qualitätsregelkarten
Bei der SPR wird das Verhalten der zu beobachtenden Prozesse in Form von Qualitäts-
regelkarten (= QRK) überwacht.
Hierzu werden aus den gezogenen Stichproben die Ausprägungswerte, der Mittelwert
und die Spannweite ermittelt und in grafischer Form über Zeit- oder Mengenintervalle
in die QRK eingetragen. Ein weiteres charakteristisches Kennzeichen dieser grafischen
Methode ist darüber hinaus die Segmentierung in die Bereiche der „Oberen- bzw. Unte-
ren Eingriffsgrenze“ und „Oberen- bzw. Unteren Toleranzgrenze.217
Die Werte für die Eingriffsgrenzen werden durch die maximal zulässige Streuung be-
stimmt. Es finden sich alle zufälligen Fehler innerhalb dieses Bereiches. Werte außer-
halb der Eingriffsgrenzen beruhen somit ausnahmslos auf systematischen Fehlern.
Die rasche Erfassbarkeit der Fehlerarten ist noch keine Lösung an sich. Sie trägt aber
wesentlich zur raschen Ermittlung geeigneter Gegenmaßnahmen, sowie der Dokumen-
tation der Entscheidungsfindung, Vorgangsweise und Ausgangsbedingungen bei.
Je nach der Ausprägungsform eines beobachteten Merkmals lassen sich 2 grundlegende
Arten von QRK unterscheiden: 218
• QRK für variable (quantifizierbare) Merkmale
Einzelwert und veränderliche Spannweite, Mittelwert und Standardabwei-
chung/Spannweite oder Median und Spannweite
• QRK für attributIIe (2 gegensätzliche) Merkmale
Anteil/Anzahl fehlerhafter Einheiten, Fehlerzahl oder Fehlerzahl pro Einheit.
Die Aussagekraft und Effizienz wird daher sowohl von der gewählten Art, als auch der
exakten Festlegung der OTG und UTG bestimmt. Bei richtiger Gestaltung verfügt eine
QRK über eine sehr hohe Effizienz aufgrund der leichten Interpretierbarkeit der grafi-
schen Ergebnisse. So ergeben sich auf einen Blick viele Schlussfolgerungen:219
• „Run“ = 7 aufeinander folgende Werte unter/oberhalb des Mittelwertes
• „Trend“ = 7 Werte in eine Richtung ansteigend oder fallend
• „Periode“ = wiederkehrende Gänge und Schwankungsmuster
• Stark auseinander liegende Werte Æ unruhiger Prozessverlauf
• Wert über/unter Eingriffsgrenze Æ Nachregelung oder gegebenenfalls Stopp
• Wert über/unter Toleranzgrenze Æ sofortiger Stopp und Fehlerbehebung
217
Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103f
218
219

II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR

In der Praxis hat sich noch eine vereinfachte Form einer QRK in Form der “Einfachen
Prozessregelung” (= EPR, engl. „Precontrol“) durchgesetzt. Charakteristisches Merkmal
dieser QRK ist die Einteilung der Beobachtungs-, Warn- und Eingriffsbereiche in je-
weils gleich große Abschnitte. Aufgrund der vereinfachten Vorgangsweise und fix fest-
gelegten Regelgrenzen wird diese Variante allerdings nur dann empfohlen, wenn die
Prozesse vorab mit einer DoE sicher gemacht und die Toleranzen optimiert wurden.
Die Vorteile der einfacheren Handhabung können, trotz relatII sicherer Überwachung,
erst beim Nachweis der Qualitätsfähigkeit eines Prozesses genutzt werden.220
Diese Methode ist erheblich einfacher aufgebaut als eine SPR. Trotzdem wird auch
hierbei ersichtlich, ob eine Abweichung systematische Ursachen hat oder lediglich
durch eine Verbreiterung der Verteilung verursacht wird.
Zudem erfolgt mit großer Wahrscheinlichkeit eine Warnung sobald Gefahr droht, dass
ein oder mehrere Einheiten außerhalb des Toleranzbereiches erzeugt werden würden.
Nachstehend angeführte Abbildung zeigt den typischen Aufbau einer solchen Qualitäts-
regelkarte für eine EPR, mit einer zusätzlichen Erläuterung der Vorgehensweise:
Startprozedur 2’er Stichproben in vorgegebenen Intervallen
Rote Zone
OTG
Gelbe Zone
OEG
Grüne Zone
Soll
Beobachtung
UEG
Warnung
UTG
Eingriff
Start nur, wenn 5 aufein- 2x grün: 1x gelb, 1x rot:

weiter 1x grün: 2x gelb: Stopp,
ander folgende weiter nachstellen, Fehler
Teile in der grünen Zone evtl. Stopp beheben
Abbildung 40 - Schema und Vorgangsweise EPR221
220
221

II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7
Ähnlich den bereits angeführten M7 bestehen auch die 7 Qualitätswerkzeuge (= Q7) aus
einer sorgfältig ausgewählten Zusammensetzung von Werkzeugen zur Qualitätssiche-
rung. In der Literatur findet sich diese auch als „Seven Tools for Quality Control“.
Der Ursprung ist auf K. Ishikawa zurückzuführen, welcher diese Form der Zusammen-
stellung zur effektIIeren Arbeit in seinen „Quality Circles“ vorgenommen hat.222
Die Bedeutung dieser QT liegt in der Funktion als Basiswerkzeuge für unterschiedlichs-
te Einsatzzwecke und bereits beschriebene Methoden. Sie zählen daher häufig bereits
zum Standard-Methodenrepertoire in den Unternehmen, und werden aus diesem Grund
nachfolgend nur stark zusammengefasst beschrieben. Dies soll ihren Wert aber keines-
falls mindern. Deshalb sei an dieser Stelle nochmals auf die Bedeutung ihrer richtigen
Ausführung und ihrem hohen Potential hingewiesen.
II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7

Diese Methoden beruhen weitestgehend auf mathematisch-statistischen Methoden, die
speziell für die Anwendung im Werkstattbereich aufbereitet wurden. Sie ermöglichen
es, anstehende Probleme durch visuelle Hilfsmittel zu erkennen, zu verstehen und in
weiterer Folge auch zu lösen.223
Ihr einfacher Aufbau und unkomplizierte Anwendung erlaubt die Beteiligung auch von
hierfür nicht eigens geschultem Personal. Sie können somit nahezu von jedem Mitarbei-
ter angewandt und genutzt werden.
Da sich diese Methoden für eine große Bandbreite an Aufgabenstellungen eignen, wer-
den sie häufig auch in anderen Unternehmensbereichen (Entwicklung, Marketing, stra-
tegische Planung, etc.) nutzbringend angewandt.
II.3.6.2. Vorgangsweise und Ziele der Q7

Der wesentliche Erfolgsaspekt dieser Methoden liegt im Problemlösungszusammen-
hang, der bei Anwendung dieser Techniken unbedingt berücksichtig werden muss. Es
entfaltet sich auch hier das volle Potential erst beim geplanten, schrittweisen und folge-
richtigen Einsatz der einzelnen Techniken.
In der Praxis zeigt sich nicht selten die Gefahr, dass die Einfachheit dieser QT zu Akti-
onismus verleiten, und so die Vorteile der Methodenfolge nicht genützt werden.
222
223

Zur Erläuterung der Einteilung und Zuordnung der Q7 in die verschiedenen Phasen ei-
nes Problemlösungsprozesses werden diese in nachfolgender Abbildung dargestellt:
Fehlersammelliste Histogramm Qualitätsregelkarte

Nr. Fehlerart Anzahl
1 xxx 8
2 yyy 4
3 zzz 12
… … …
FEHLERERFASSUNG
Paretodiagramm Streudiagramm
FEHLERANALYSE
Brainstorming Ursache-Wirkungs-Diagramm
Abbildung 41 - Struktur der Q7224
Die Auswahl eines bestimmten Verfahrens ist höchst indIIiduell von der Problemstel-
lung abhängig. Als beste Vorgangsweise in der Praxis wird die direkte Entscheidung
und Auswahl der QT durch das Problemlösungsteam empfohlen.225 Diese können auf-
grund der besonderen Kenntnisse der Problematik und ihrer Erfahrung in gemeinsamer
Diskussion die Auswahl der zur Anwendung kommenden Technik entscheiden.
Die Ziele der Q7 sind ebenso unterschiedlich wie Ihre Einsatzmöglichkeiten. Über den
gesamten Einsatzbereich des QM lassen sich folgende Ziele feststellen:226
• Erfassung und Eingrenzung von Problemgebieten
• Bewertung der möglichen Fehlerursachen
• Nachweis der Relevanz der ermittelten Ursachen
• Bestätigung der Wirkung von Verbesserungsmaßnahmen
224
225
226

II.3.6.3. Fehlersammelliste
Die Fehlersammelliste stellt eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und über-
sichtlichen Darstellung von Fehlern dar. Es werden die Fehlerarten und deren jeweilige
Anzahl in tabellarischer Form dargestellt. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten
sollten nicht zu viele Arten auf einmal erfasst, oder ansonsten in Gruppen zusammenge-
führt werden. Die Fehlersammelliste stellt die Datenbasis für viele weiterführende QT
dar. So kommt ihrer exakten Erstellung trotz des simplen Aufbaus hohe Bedeutung zu.
II.3.6.4. Qualitätsregelkarte
Wie bereits angeführt dienen Qualitätsregelkarten zur Überwachung und Lenkung von
Prozessen auf mathematisch-statistischer Basis, unter Zurückführung auf eine leicht ü-
berschaubare grafische Form. Da diese Verfahren bereits in Kapitel II.3.5.5 detailliert
beschrieben wurde, wird zur weiteren Erläuterung auf dieses Kapitel verwiesen.
II.3.6.5. Histogramm
Das Histogramm ist ein Säulendiagramm welches auf der Abszisse die Merkmalswerte
in klassifizierten Gruppen, und auf der Ordinate die zugehörigen absoluten Klassenhäu-
figkeiten in rechteckiger Form darstellt. Hierfür gelten das Prinzip der Flächentreue und
die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der festgelegten Klassen.227 Dieses Ver-
fahren dient zur übersichtlichen Darstellung wie sich die klassifizierten Merkmalswerte
tatsächlich verteilen, und ob sie innerhalb der Grenzwerte liegen.
II.3.6.6. Paretodiagramm
Dieses Verfahren beruht auf dem als „Pareto-Prinzip“ bezeichneten Phänomen der
80/20-Verteilung, welches J. M. Juran auf das QM umlegte und wonach nur etwa 20%
der Ursachen für 80% der Effekte verantwortlich sind.228 Auch das Paretodiagramm ist
ein Säulendiagramm. Dabei werden die erhobenen Merkmale einzeln oder in klassifi-
zierter Form entsprechend ihrer Häufigkeit oder Auswirkung in absteigender Ordnung
aufgetragen. Anschließend erfolgt die Zusammenfassung der Merkmale nach vorab
festgelegten Häufigkeiten oder Auswirkungsanteilen in die Gruppen A, B oder C.
So können die vorhandenen Ressourcen auf die bedeutendsten Ursachen konzentriert,
und dort angesetzt werden wo die größten Erfolge zu erwarten sind.229
227
228
229
Vgl. Ebeling J. (1994), S. 313

II.3.6.7. Brainstorming
Hierbei handelt es sich um eine der am häufigsten verwendeten KreatIIitätstechniken.
Dabei werden im Rahmen einer kurzen, konzentrierten Gruppenarbeit Ideen oder Lö-
sungsvorschläge gesammelt.
Der Vorteil dieses Verfahrens beruht in der Regelung, dass es erwünscht ist die vorherr-
schenden Denkrichtungen zu verlassen und neue ungewöhnliche Ansätze vorzubringen.
Es herrscht die strikte Regelung, dass kein Vorschlag a priori abgelehnt wird. Die Aus-
wahl, Bewertung und Zusammenführung der abgegebenen Vorschläge erfolgt erst in ei-
ner zweiten Bearbeitungsfase.
II.3.6.8. Streudiagramm
In einem Streudiagramm (in der Literatur auch Korrelationsdiagramm) wird die Bezie-
hung zwischen zwei Merkmalen dargestellt. Durch die grafische Darstellungsform von
Ursache und Wirkung als Wertepaare soll die Stärke ihres statistischen Zusammenhan-
ges überprüft werden. Durch die Eintragung der Wertepaare in einem kartesischen Ko-
ordinatensystem können mögliche Beziehungen visuell erkannt, und vermutete
Ursache-Wirkungsbeziehungen bestätigt oder auch widerlegt werden.230
Die möglichen Arten von Beziehungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:
• Kein Zusammenhang Æ lose verstreute Punktewolke
• PositIIer Zusammenhang Æ Punkte nah aneinander und ansteigend
• Schwacher positIIer Zusammenhang Æ Punkte lose aneinander und ansteigend
• NegatIIer Zusammenhang Æ Punkte nah aneinander und fallend
• Schwacher negatIIer Zusammenhang Æ Punkte lose aneinander und fallend
II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm
Diese QT wird auch nach seinem Begründer als „Ishikawa-Diagramm“ oder nach sei-
nem Aussehen als „Fischgrät-Diagramm“ bezeichnet.
Es ist eine einfache Technik zur Analyse vielfältigster Problemstellungen. Dabei wer-
den im Rahmen einer Gruppenarbeit die Ursachen (Einflüsse) einer bestimmten Wir-
kung (Problem) strukturiert in Haupt- und Nebenursachen gegliedert. Dies ermöglicht
die detaillierte Identifikation von positIIen und negatIIen Einflussgrößen, sowie die
Darstellung der Abhängigkeiten zur Zielgröße.231
230
Vgl. Linß G. (2002), S. 384
231

Nachstehend Abbildung zeigt den Aufbau eines Ursache-Wirkungs-Diagramms mit den

als „Sieben M“ bezeichneten Haupteinflussgrößen.
Material Maschine Mensch Management
Wirkung
Meßsystem Mitwelt Methode
Abbildung 42 - Ursache-Wirkungs-Diagramm mit den Sieben M232
Die Art und Anzahl der Einflussfaktoren richten sich nach der jeweiligen Aufgabenstel-
lung, sodass für die Erstellung nicht in jedem Fall genau diese „Sieben M“ zu durch-
leuchten sind.
Ebenso einfach und strukturiert wie der Aufbau ist auch die Vorgangsweise:
• Mangels konkreter Erfassbarkeit werden als Ursachen erster Ordnung zumeist
die oben angeführten Sieben M herangezogen. Ausgehend davon werden mittels
Brainstorming oder anderer KreatIIitätstechniken die Haupt- und Nebenursachen
gesucht und in das Diagramm eingetragen.
• Anschließend werden die wahrscheinlichsten Ursachen in der Gruppe diskutiert,
und – falls erforderlich mit Hilfe von Experten – auf ihre Richtigkeit überprüft.
• Sofort behebbare Ursachen werden unmittelbar beseitigt. Die anderen Ursachen
werden nach gemeinsam festzulegenden Kriterien bewertet, und an Hand einer
Prioritätenliste abgearbeitet.
Als Darstellungstechnik empfiehlt sich zur übersichtlichen Gestaltung bei dieser QT der
Einsatz von Karten zur Symbolisierung der Haupt- und Nebeneinflussgrößen. Dies er-
möglicht darüber hinaus die anschauliche und flexible Zuordnung, sowie die Eintragung
von Anmerkungen wie z. Bsp. die Bewertung der Bedeutung oder die Prioritätsstufe der
Lösungsfindung und Umsetzung.
232
modifiziert nach Ebeling J. (1994), S. 313

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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1

Dipl.-Ing. Dr. Erich G. Markl

Dr. Erich G. Markl Seite 0

I. Grundlagen zum Qualitätsmanagement.................................................................... 6

Dr. Erich G. Markl Seite 1

I.3.3.7. Probleme der Zielfindung ............................................................... 30

Dr. Erich G. Markl Seite 2

II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge........................................... 56

Dr. Erich G. Markl Seite 3

Dr. Erich G. Markl Seite 4

Dr. Erich G. Markl Seite 5

I. GRUNDLAGEN ZUM QUALITÄTSMANAGEMENT

Kernelemente des TQM

Abbildung 1 – Aufbau Kapitel I1

I.1. DER QUALITÄTSBEGRIFF

Abbildung 2 – Qualitätsrelevante Interessen2

Dr. Erich G. Markl Seite 6

I.1.1. Definition Qualität und Einheit

Tätigkeit Ergebnis von System Person

menschlicher materielles, System von

Irgendeine Kombination daraus

Dr. Erich G. Markl Seite 7

I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes

Dr. Erich G. Markl Seite 8

I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche

I.1.3.1. Produktbezogene Qualität

I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität

I.1.3.3. Systembezogene Qualität

Dr. Erich G. Markl Seite 9

I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten

Sicherheit Zuverlässigkeit (immateriell)

Anforderungserfüllung Annehmlichkeiten des

Subjektive Qualität Güte

Abbildung 4 – Merkmale materieller Produkte und Dienstleistungen14

Dr. Erich G. Markl Seite 10

I.2. VOM QUALITÄTSMANAGEMENT ZUM TQM

I.2.1. Definition Qualitätsmanagement

I.2.2. Weiterentwicklung des QM

1970 1980 1985 1990 aktuell

beschreiben, messen verbessern, beherrschen, darlegen, praktizieren

Q-Kontrolle Q- Sicherung Q-Management

Abbildung 5 – Entwicklung des Qualitätsverständnisses16

Dr. Erich G. Markl Seite 11

visionär – programmatisch • Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe

• Qualität als separate Funktion wird aufgelöst

rational - konservativ • Qualität ist eine Funktion von vielen

Abbildung 6 – Grundhaltung zur Qualität20

Dr. Erich G. Markl Seite 12

I.2.3. Ansätze zur Total Quality

Wie in vorigem Kapitel geschildert, liegen die Ursprünge qualitätssichernder Maßnah-

I.2.3.1. William E. Deming

Dr. Erich G. Markl Seite 13

Zur erfolgreichen Umsetzung seines Managementprogramms müssen seiner Ansicht

Neue Verbesserungs- Planung der Verbesserung

Dr. Erich G. Markl Seite 14

I.2.3.2. Joseph M. Juran

Qualitäts - Planung Qualitäts - Regelung Qualitäts - Verbesserung

Festlegung von Qualitäts- Operative Realisierung der Kontinuierliche Verbesse-

Prozessplanung mit Fest- Prozessüberwachung und Prozessbeherrschung und

Festlegung/Ermittlung von: • Beurteilung des aktuellen • Einrichtung Infrastruktur

Abbildung 8 – Juran-Trilogie am Prozessbeispiel32

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I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum