LUIS HUETE

ANDRES PEREZ

CLIENTING
MARKETING Y SERVICIOS
PARA RENTABILIZAR LA LEALTAD

Resumen ejecutivo
Clienting. Resumen ejecutivo

CLIENTING
MARKETING Y SERVICIOS
PARA GENERAR LEALTAD

oda disciplina, toda teoría económica, toda estrategia de

T gestión empresarial sigue en su génesis, por lo general,
unos pasos bien definidos.
En un primer momento, los pioneros desarrollan y difunden sus
ideas a los cuatro vientos. Casi inmediatamente aparecen sus
seguidores, que con acierto van puliendo y aplicando de forma
más concreta esos conceptos a la realidad más pragmática.
Pero con frecuencia llega un momento en que se comprueba que
el entusiasmo inicial no ha venido seguido por los resultados que
se esperaban. Es la etapa de crisis, el momento álgido del
detractor. Si recordamos, en nuestra parcela de conocimiento ha
ocurrido recientemente con aspectos tan dispares como la
reingeniería de procesos, el comercio electrónico, las
certificaciones de calidad o el marketing relacional (CRM).
A menudo el problema reside en una discrepancia entre los
conceptos y su aplicación práctica. Otras veces, en la diagnosis de
las situaciones en las cuales las nuevas técnicas de gestión
pueden ser efectivas y en cuáles otras no. También es común el
error de pretender aplicar lo que realmente es una estrategia que
requiere un cambio cultural como si se tratara de un conjunto de
simples herramientas de gestión, sin un mayor compromiso.
En definitiva, llega un momento en que esos nuevos conceptos de
gestión empresarial deben reinventarse a sí mismos, aprender del
pasado y proyectar a partir de esa experiencia su evolución hacia
el futuro. Normalmente ello implicará la modulación de las primeras
afirmaciones para regular su alcance y hacerlas más aplicables a
situaciones reales. De esta forma, las estrategias que tras esa fase
de crisis consiguen remontar el vuelo bajo esas premisas se hacen
sólidas y llegan a perdurar, haciéndose un hueco en la forma de
hacer empresa de los directivos.
El Clienting es un esfuerzo en este sentido. En los últimos años
hemos asistido al auge y puesta en duda de muchos aspectos
relacionados con las economías de la lealtad. Esta obra es un
esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales a la luz de
la experiencia alcanzada, apostando además por presentar no sólo
los conceptos básicos sino los “porqués” y los “cómos”, es decir, la
razón por la que aquellos debieran perdurar y la forma de
aplicarlos a una realidad que ha demostrado estar más llena de
matices de lo que los primeros defensores de estas estrategias
auguraban.
Clienting. Resumen ejecutivo

EL CIRCULO DEL CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Conforme los mercados se van haciendo más maduros, la captación de

clientes va convirtiéndose en una tarea más difícil y costosa. Por ello,
gran parte de las posibilidades de crecimiento de la empresa pasan por
gestionar de la forma más rentable posible sus activos, y muy
especialmente el activo-cliente. Incluso cuando el crecimiento, digamos,
“en cantidad” también es factible, la mejora de las aportaciones de los
clientes es una estrategia de gran interés a fin de ir ganando a la vez en
“calidad” de clientes.
Las formas de mejorar las aportaciones de los clientes son las
siguientes:
 hacer que los clientes permanezcan más tiempo con nosotros,
 conseguir que durante ese tiempo realicen transacciones más
numerosas y rentables,
 fomentar que, además, lleven a cabo otras acciones beneficiosas
para la empresa, como por ejemplo recomendarla a sus
conocidos.
Estas tres grandes dimensiones de crecimiento son las que
configuran lo que denominamos la parte de ingresos de las “economías
de la lealtad”, y su mejora dependerá de nuestra capacidad de satisfacer
al cliente por medio de una propuesta de valor que invite a ser fiel. El
coste de la mejora de la propuesta de valor es el otro lado de la ecuación
que determinará la existencia o no de economías de lealtad en el
enfoque de negocio elegido.
Pues bien, el Clienting no es otra cosa que una metodología
encaminada, precisamente, a mejorar esas economías de la lealtad
latentes en la empresa para permitir así un crecimiento sostenible y
rentable. La clave está en manejar adecuadamente las tres fases
básicas de gestión del cliente que se apuntan en el gráfico:
Clienting. Resumen ejecutivo

Rentabilidad y
Valor
crecimiento Percibido

III I

Comportamientos Satisfacción
leales del cliente
II

Como indica el gráfico anterior, para empujar la dinámica circular

es preciso encontrar la forma de aumentar el valor percibido para que el
cliente:
I. se sienta satisfecho en su relación con la empresa,
II. y por ello mejore los comportamientos leales
III. que incidan positivamente en la rentabilidad y el crecimiento del
negocio

Valor Percibido (I)=> Satisfacción (II)=> Fidelidad (III)=> Rentabilidad

Estas tres fuerzas deben ser gestionadas de modo efectivo e

integrador. De poco o nada serviría una acción que, aumentando el valor
percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente.
Normalmente, este tipo de situaciones se dan por la falta de una labor
previa de investigación comercial sobre lo que nuestros clientes desean
y valoran, de forma que es posible que en realidad estemos invirtiendo
recursos en mejorar determinados aspectos de la prestación del servicio
que realmente no van a incidir de forma significativa en su nivel de
satisfacción.
De igual forma, también detendría el movimiento del círculo una
acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción, no mejorara
la fidelidad de nuestra clientela. Por ejemplo, una empresa que abuse de
las promociones en precio para captar clientes muy posiblemente lo
conseguirá, pero lo más probable es que realmente esté llenando su
cartera de clientes de personas especialmente sensibles a esta variable
y a las ofertas puntuales, de forma que cuando la competencia lance sus
propias promociones (lo cual es enormemente probable) serán los
primeros en desertar.
Finalmente, tampoco impulsarían el círculo del crecimiento
sostenible aquellas acciones que, aumentando el valor percibido y la
Clienting. Resumen ejecutivo

satisfacción del cliente, y provocando el nacimiento por su parte de

comportamientos leales, el impacto de éstos en los beneficios no fueran
lo suficientemente significativos como para rentabilizar los costes
iniciales de implantación de la referida acción. Bien lo saben algunos de
los pioneros del comercio electrónico. En muchos de estos casos la
inversión realizada permitió en su día captar, satisfacer y fidelizar a una
gran masa de clientes. La evolución fue, por tanto, enormemente
positiva, lo cual se reflejó incluso en la altísima cotización bursátil de
muchas de estas empresas. Pero el problema estaba en que, ni en el
más optimista de los casos, el retorno de la inversión sería capaz de
rentabilizar los recursos consumidos en el desarrollo del negocio. De un
simple análisis de los flujos previstos, e incluso de los posibles en el
mejor de los casos, se deduce que tendrían que pasar décadas de un
funcionamiento sin fisuras para llegar a entrar en beneficios.
En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción,
lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente potente como para que
las acciones que podamos plantearnos sean capaces de iniciar el
movimiento del círculo de crecimiento sostenido del Clienting. De otro
modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos
invertidos.

LA PROPUESTA DE VALOR Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Rentabilidad y Valor
crecimiento Percibido

III I

Comportamientos Satisfacción
leales del cliente
II

Una regla clave del Clienting se resume en el que hemos bautizado

como “Principio de San Valentín”: nadie te será fiel si no te lo mereces.
Ciertamente, si por medio de estrategias más o menos fugaces podemos
llegar a obtener ventas, a largo plazo nadie permanecerá con nosotros si
nuestra propuesta no es consistente. Si queremos que nuestro futuro no
sea el de perder por la puerta de atrás lo que ganamos por la de entrada,
hemos de crear una experiencia de servicio que invite a quedarse en la
empresa.
Para ello habremos de definir una propuesta de valor adecuada a
lo que el cliente espera de nuestro servicio, lo cual conseguiremos
manejando los cinco elementos que determinan el valor percibido por el
cliente, y que se resumen en la siguiente fórmula:

Propuesta Prestaciones + Emociones

de Valor =
Clienting. Resumen ejecutivo

Precio + Incomodidades + Inseguridades

A la expresión anterior la denominamos “ecuación de valor por

esfuerzo”, pues en el numerador encontramos aquellas prestaciones que
son susceptibles de causar en el cliente una sensación de valor,
mientras que en el denominador recogemos los “frenos” que pueden
actuar en sentido contrario, aquello a lo que el cliente ha de renunciar o
debe sufrir si desea obtener las prestaciones del numerador, de forma
que nuestra misión debiera ser la de minimizarlos en la medida de lo
posible.
Las estrategias de numerador, por tanto, tienen un carácter distinto
a las de denominador, pues las primeras buscan mejorar las
prestaciones, mientras que las segundas persiguen eliminar obstáculos e
inconvenientes para que el valor final, como relación entre ambos, sea el
mayor posible.
Ya que hablamos de aspectos más o menos apreciativos, el valor
aportado por la empresa puede ser distinto al percibido por el cliente,
pues no todo esfuerzo por mejorar la ecuación de valor va a ser recibido
de igual forma por sus destinatarios, y nuestra misión será,
precisamente, averiguar cuáles de ellos serán efectivos y cuáles no.
Las acciones que podemos poner en marcha para incrementar
cada una de las variables en juego son múltiples y muy diversas
dependiendo del sector en que nos encontremos, las posibilidades reales
de la empresa en función de su estructura, organización, recursos y
modelo de negocio, y los gustos y necesidades de los clientes a los que
vayan dirigidas.
Combinando las variables anteriores, para gestionar
adecuadamente la ecuación de valor hemos de ser capaces de descubrir
aquellos puntos concretos en los que es posible obtener
"apalancamientos", es decir, el efecto favorable que se produce cuando
a partir de un pequeño consumo de energía se obtiene una gran fuerza
resultante. En términos de la ecuación de valor, estaríamos obteniendo
apalancamientos en todos aquellos casos en que, invirtiendo una
determinada cantidad de recursos, los beneficios obtenidos en lo que se
refiere a aumento de valor percibido por parte de los clientes fueran
mucho mayores.
Clienting. Resumen ejecutivo

Valor Prestaciones + Emociones

percibido =
Precio + Incomodidades + Inseguridades

Sector
Empresa
Target

Beneficios
Costes

Como habrán comprobado, en la figura anterior las variables que

operan en la ecuación de valor han sido separadas en dos códigos
tipográficos diferentes. Con ello queremos destacar la diferencia
existente en cuanto a la posibilidad de generar apalancamientos entre,
por un lado el precio y las prestaciones, y por otro las emociones, las
incomodidades y las inseguridades. En general será más fácil encontrar
apalancamientos en las segundas que en las primeras, pues éstas casi
siempre suelen tener una dinámica próxima a la “suma cero”,
Así pues, cuando mayor margen de maniobra tenemos para
detectar apalancamientos es cuando manejamos las variables
“emociones”, “inseguridades” e “incomodidades”. Dado su carácter
apreciativo, pequeñas mejoras pueden provocar grandes aumentos del
valor percibido por los clientes. Por ejemplo, una simple inversión en
formación del personal de servicio puede suponer que el cliente se sienta
mucho más a gusto en el trato con la empresa y, por tanto, satisfecho. La
inversión en una garantía incondicional, frecuentemente más económica
de lo que podría parecer a simple vista, permitirá reducir muchas de las
incertidumbres del cliente, mejorando su interés en el inicio de una
relación a largo plazo con la empresa.
Pero no debemos olvidar que la satisfacción del cliente está en
función de la diferencia entre el valor percibido y las expectativas
puestas en la empresa y en sus servicios. Una buena gestión de la
satisfacción del cliente, por tanto, no debe atender únicamente al valor
aportado, sino también al manejo de las expectativas de nuestro cliente-
objetivo, las cuales se pueden ver afectadas por factores como las
recomendaciones recibidas, las experiencias anteriores, las apariencias
físicas de los locales y el personal de servicio, la publicidad de la propia
empresa y el nivel de precios de sus servicios.
De esta forma, el esquema quedaría tal y como sigue:
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PRESTACIONES EMOCIONES REFERENCIAS EXPERIENCIAS

PRECIO
(punto de vista INCOMODIDADES APARIENCIAS COMUNICACIÓN
financiero)
PRECIO
INSEGURIDADES (poder
orientador)

Valor percibido – Expectativas

SATISFACCIÓN

LOS COMPORTAMIENTOS LEALES

Rentabilidad y
Valor
crecimiento
Percibido

III I

Comportamientos Satisfacción
leales del cliente
II

Hasta ahora hemos hablado de fidelización y lealtad, incluso tomando

ambos términos como sinónimos a pesar de que cada uno tiene sus
propios matices. Si lo hemos hecho es porque son los más comúnmente
utilizados, pero a lo que realmente debemos referirnos es a lo que
denominamos “comportamientos leales”.
Ciertamente, los posibles efectos de una mejora de la satisfacción
del cliente no se reducen simplemente a que éste siga comprándonos
durante más tiempo, sino que existen otros que debemos considerar
igualmente. Dentro de este apartado hemos de incluir todo lo que el
cliente pueda hacer por nosotros si por nuestra parte somos capaces de
aportarle una experiencia de servicio de alto valor.
Como decimos, cualquier conducta que el cliente satisfecho pueda
desarrollar en beneficio de la empresa con un efecto positivo sobre ésta
puede ser un comportamiento leal. A efectos ilustrativos, podemos hablar
de los siguientes que, además, suelen ser los más habituales:
Clienting. Resumen ejecutivo

 Aumento de la vida media del cliente: parece obvio que, si

hablamos de fidelidad, el primer efecto beneficioso que obtengamos
sea el de una mayor permanencia del cliente con nosotros. Si
conseguimos que siga adquiriendo nuestros productos o servicios a lo
largo de más años estaremos, lógicamente, multiplicando los ingresos
provenientes de ese cliente y, con ello, su valor para la empresa.

 Aumento de las ventas medias (ventas de repetición): los clientes

leales no sólo permanecen con nosotros durante más tiempo, sino
que si se sienten realmente satisfechos de nuestros productos y
servicios estarán más dispuestos a adquirir una mayor cantidad en
cada período, ya se trate por aumentar el número de ocasiones de
compra, o bien por incrementar el volumen medio en cada una de
ellas.
Este comportamiento leal y el anterior son los que en definitiva vienen
a definir lo que comúnmente se denomina fidelidad: una relación más
larga y más intensa con la empresa en términos absolutos y relativos.

 Aumento de las ventas cruzadas: un cliente fiel y satisfecho estará

más predispuesto a adquirir también otros productos y servicios de
nuestra gama que aquel otro cuyo grado de vinculación con la
empresa fuera menor. Los clientes fieles muestran una mayor
permeabilidad a las campañas de venta cruzada de la empresa pues,
además de su buena disposición, el hecho de que mantengamos con
ellos una relación intensa y a largo plazo nos facilita la obtención de
multitud de datos sobre su comportamiento, necesidades,
preferencias, etc., que nos pueden servir para ofrecer a cada cliente
aquello en lo que efectivamente pueda estar interesado. Con ello las
fuentes de ingreso se multiplican, a la vez que se obtiene un
importante refuerzo de cara a retroalimentar la fidelidad del cliente.

 Menor sensibilidad al precio: otro comportamiento vinculado al

nivel de satisfacción y fidelidad a la empresa es el de que el cliente
valore cada vez menos los aspectos económicos y más lo que es una
aportación de valor que se ajusta a lo que espera y demanda.
Efectivamente, un cliente que se siente a gusto y respaldado por
nuestra empresa estará dispuesto a pagar un poco más, o al menos
renunciar a discutir el precio, que aquel otro cuya vinculación con la
empresa es menor y no le importa buscar otras ofertas.
Así, un cliente leal es menos sensible a otras ofertas puntuales de la
competencia, lo cual supone que si nuestra base de clientes es lo
suficientemente fiel estaremos en situación de ventaja frente a una
eventual guerra de precios.
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 Disminución de los costes: el hecho de que mantengamos una

relación a largo plazo con el cliente nos permite reducir un buen
número de costes operacionales. En primer lugar, el conocimiento
sobre los gustos y preferencias del cliente nos permite saber cómo
quiere las cosas, de forma que podremos servirle de manera más
eficaz evitando así devoluciones, malentendidos, reclamaciones, etc.
Paralelamente, el cliente sabrá cómo funciona nuestra empresa y así
precisaremos de menos recursos para facilitarle información,
responderle a consultas, etc. Nuestro servicio de atención estará
menos saturado e incluso es posible que ello nos permita disminuir su
capacidad.
Por su parte, el hecho de que nuestros clientes nos compren más
conforme aumenta su nivel de satisfacción y vinculación con la
empresa nos permitirá aprovechar nuestras economías de escala y
los descuentos por volumen en suministros.
Finalmente, un cliente que pretenda establecer una relación a largo
plazo con la empresa estará dispuesto a desplegar una mayor
involucración en los asuntos relativos al servicio. Será el primer
interesado en proveernos de información de retorno al respecto de
nuestros propios productos o servicios, de forma que sus consejos
pueden ayudarnos a ser más efectivos o a adaptar la propuesta de
valor a lo que el mercado realmente demanda. Incluso algunos de
ellos estarán dispuestos a participar en la propia prestación del
servicio. Los clientes con los que mantenemos una relación a largo
plazo presumiblemente no tendrán problemas en "servirse a sí
mismos" en momentos determinados, teniendo en cuenta que
conocen perfectamente el funcionamiento de nuestros procesos y se
encuentran cómodos en contacto con ellos.

 Aumento de las recomendaciones efectivas: por lo general se trata

de uno de los efectos más importantes en cuanto a su impacto en la
cuenta de resultados. Piénsese que un cliente que recomienda
nuestros servicios a un conocido de forma que éste pase a
convertirse también en nuestro cliente está automáticamente
duplicando su valor.
Las recomendaciones juegan un papel especialmente importante en
nuestros días como estrategia de marketing. Si reparamos en el
número de impactos comerciales y publicitarios que recibimos cada
uno a lo largo del día es fácil darse cuenta de la dificultad que existe
para llamar la atención del cliente. Minuto a minuto se reciben
diversos mensajes que en un 99% acaban siendo ignorados. En esta
situación, conseguir destacar por encima de la maraña de impactos
recibidos por nuestros potenciales clientes resulta fundamental, y
¿qué destaca más que una recomendación directa de un amigo o
conocido? La percepción de que se trata de una experiencia ya
Clienting. Resumen ejecutivo

comprobada, y que la recomendación es sincera, hacen de ella un

poderoso vehículo comercial que con cada vez mayor frecuencia las
empresas pretenden impulsar.
Uno de los problemas que recientemente ha hecho dudar de la
eficacia de las estrategias dirigidas a la fidelización del cliente es
precisamente el de confundir su lealtad con sus comportamientos leales.
La permanencia del cliente durante más años no significa
necesariamente nada de por sí. De hecho, clientes de menor duración
pueden tener desarrollados comportamientos leales más intensos que
otros que les superen en años trabajando con la empresa. Lo que ocurre
es que, al menos desde nuestro punto de vista, permanencia no es igual
a lealtad, sino tan sólo una de sus dimensiones. Lo importante es saber
cuáles de estas conductas pueden ser desarrolladas en el ámbito de
nuestra actividad y cómo podemos hacerlo de la forma más efectiva
posible, y ello requerirá de un análisis de sensibilidad adecuado que nos
muestre qué acciones son efectivas y cuáles no.

LAS ECONOMIAS DE LA LEALTAD

Rentabilidad y Valor
crecimiento Percibido

III I

Comportamientos Satisfacción
leales del cliente
II

Tal como hemos ido explicando, la última fuerza que debemos aplicar
para ser capaces de mover la rueda del círculo de crecimiento sostenido
del Clienting es la que une los comportamientos leales con los
rendimientos económicos.
Ciertamente, ni la satisfacción ni la fidelidad considerada como una
adhesión simplemente emotiva tienen un reflejo automático en la cuenta
de resultados de la empresa si no somos capaces de traducirlas en
comportamientos leales que sean capaces de generar rentabilidad.
En definitiva, el beneficio que podemos llegar a obtener a partir de
una estrategia de Clienting vendrá dado por la diferencia entre la
capacidad de generar mayores rendimientos a partir de la obtención de
comportamientos leales por parte del cliente y el coste de las acciones
necesarias para ello.
Clienting. Resumen ejecutivo

BENEFICIOS
COSTE DE LAS
DE LAS ECONOMIAS
ACCIONES DE LA
LEALTAD

VALOR COMPORTAMIEN-
SATISFACCION
PERCIBIDO TOS LEALES

A partir de esta diferencia entre el coste de cada una de las

acciones que podemos afrontar de cara a aumentar el valor aportado al
cliente y el beneficio que de ella podríamos obtener gracias al juego de
las economías de la lealtad, podemos establecer una comparación entre
todas ellas y elegir las que más interés tengan desde el punto de vista de
la rentabilidad y los recursos necesarios para ponerlas en juego.
En cualquier caso, no es un punto en el que podamos extendernos
demasiado, ya que la complejidad del desarrollo lógico-matemático que
ello implica así lo aconseja, y sin él no es posible explicar cómo podemos
llegar a desarrollar las necesarias herramientas de evaluación.
Lo que sí quisiéramos avanzar es simplemente la idea de que las
economías de la lealtad serán más intensas en tanto en cuanto el
recorrido de posible mejora de cada uno de los comportamientos leales
sea mayor para la empresa. Cierto es que el impacto de ello en
beneficios dependerá de diversos factores que pueden ser estimados de
forma bastante exacta mediante modelos matemáticos pero, sin entrar
en su traducción concreta en dinero contante y sonante, sí resulta ser un
excelente ejercicio el desarrollar un análisis como el siguiente: estimar
para cada uno de los comportamientos leales la posible capacidad de
mejora en función de que la empresa preste un mejor o peor servicio.
De igual modo, también es posible que una mala gestión de los
elementos que influyen en las economías de la lealtad haga que no sólo
no se produzcan mejoras significativas, sino que se retroceda respecto
de lo que sería esperable en el sector en condiciones normales. Se
trataría, pues, de una destrucción de valor, de ahí el nombre de
“deseconomías de la lealtad”.
Gráficamente, podríamos expresarlo como sigue:
Clienting. Resumen ejecutivo

Deseconomías Economías de
de la lealtad la lealtad

Incremento vida media

Mayores ventas de repetición

Aumento ventas cruzadas

Menor sensibilidad precio

Menores costes

Aumento recomendaciones

Como vemos, en este ejemplo ficticio hemos sido capaces de

definir si el campo de mejora de cada uno de los comportamientos leales
es lo suficientemente amplio como para justificar, al menos en principio,
la implantación más o menos intensa de una estrategia de Clienting, así
como qué objetivos debemos perseguir en función de cuáles son los
comportamientos leales que mayor posibilidad de incremento presentan.

LA CUARTA FUERZA

Hasta aquí la explicación de las tres fuerzas básicas capaces de

impulsar al círculo virtuoso del Clienting. Pero para que el crecimiento
sea realmente sostenible no sólo nos hace falta ponerlo en movimiento,
sino mantenerlo en tal estado. Ello implica que debamos cerrar la espiral
de crecimiento también por su extremo superior, tal como indica la figura:

Rentabilidad y IV
Valor
crecimiento Percibido

III I

Comportamientos Satisfacción
leales del cliente
II

De esta forma, mediante el refuerzo que obtiene la empresa

gracias a su crecimiento somos capaces de dispensar aún un mejor
servicio, tanto por el hecho de haber ganado en cuanto a percepción por
Clienting. Resumen ejecutivo

parte del cliente como por tener la posibilidad de reinvertir parte de la

mayor rentabilidad obtenida en seguir mejorando día a día nuestra
propuesta de valor.
Con ello conseguimos que los objetivos alcanzados sirvan para
retropropulsar nuevamente el crecimiento, es decir, entrar en una
dinámica de alimentación interna del sistema que, por tanto, se basta a sí
mismo para seguir desarrollando todo su potencial.

EL CLIENTING Y LOS EMPLEADOS

Todo lo relativo al Clienting referido nuestra base de clientes tiene un

presupuesto previo: la adecuada gestión del factor humano en la
empresa.
Sin una base de empleados motivada, sin una gestión sólida del
factor humano en la empresa, todo ello simplemente no es posible. Por
eso el Clienting se basa, y toma por premisa fundamental, en la
necesidad previa de contar con la vinculación y la satisfacción de nuestro
equipo, generadas a partir de una oferta de valor consistente por parte
de la empresa necesariamente basada en una fuerte capacidad de
liderazgo transformador por parte de la persona encargada de dirigirlo.
Tal y como vimos cuando hablamos del cliente, existe una
ecuación que relaciona los diversos factores que configuran la propuesta
de valor que la empresa puede ofertar al empleado:

Valor Sueldo + Tarea + Proyecto de Empresa

percibido =
Incomodidades + Factores de Desánimo

Las variables, pues, a considerar en esta nueva ecuación de valor

por esfuerzo serían las siguientes:

 Sueldo: quizá la más obvia, aunque a veces no seamos

totalmente conscientes de la dinámica que lo rige. El sueldo
tiene mucho que ver con las expectativas, como factor “de
higiene” que es: tiene una capacidad motivadora casi
determinante hasta el punto en que cada persona considere
adecuado para ella, pero a partir de ahí el pagar más no
asegura una mayor voluntariedad por parte del empleado. Son
otros factores los que pasan a ocupar su lugar. No es
Clienting. Resumen ejecutivo

infrecuente encontrar a personas que cambian voluntariamente

de trabajo perdiendo en sueldo, por unas condiciones más
favorables en cuanto a lo que al resto de variables se refiere.
Un aumento de sueldo sin duda es efectivista, pero su eficacia
motivadora se va reduciendo conforme el empleado va
asumiendo la nueva realidad y convirtiéndola en nuevas
expectativas. Eso sí, sin un nivel adecuado de sueldo el resto de
lo que ofrezcamos al empleado carecerá de fiabilidad. No es
posible aportar un salario emocional si el material es
considerado insuficiente.

 Tarea: poco podemos decir de este apartado, pues estará en

íntima conexión con las expectativas del empleado. La cualidad
de interesante o atractiva de una labor determinada depende
tan sólo de la persona que la afronta, en función de sus
capacidades e intereses.
En cualquier caso, la tarea debe constituir un reto alcanzable, en
donde pueda sustentar su necesidad de seguridad y variedad.
Para ser atractiva, la tarea también ha de permitir el que la
persona que la realiza pueda destacar en ella y a la vez crearse
un entorno en donde compartir y saberse aceptado.

 Proyecto de empresa: estamos hablando quizá del más

intangible de los factores, pero no por ello del menos eficaz.
Muy por el contrario, el empleado capaz de “sentir” la empresa
es automáticamente una persona vinculada. Para acrecentar el
sentimiento de empresa, hay que formalizar el proyecto en
forma de misión, visión, valores o modelo de negocio, así como
mantenerles informados de la marcha del proyecto y de las
razones por las que se toman aquellas decisiones que le
afecten directa o indirectamente. También es muy necesario
para hacer sentir el proyecto de empresa el que éste se haga
relevante a través de sistemas de gestión que lo entronquen
con la dirección por objetivos.

 Incomodidades: pasamos al denominador. Hablamos de todo

aquello que hace del trabajo una tarea ingrata: sujeción a
horarios, necesidad de desplazamientos, obligación de viajar
cuando no se desea, etc.
La empresa debería ser la primera interesada en limitar todos
estos motivos de incomodidad, siempre en la medida de lo
posible y razonable. La libertad de horario, la flexibilidad para
elegir las fechas de las vacaciones, la implantación de servicio
de autobús desde el centro de la ciudad hasta las instalaciones
Clienting. Resumen ejecutivo

del extrarradio, incluso la posibilidad de realizar ciertas tareas

desde casa (teletrabajo), son algunas de las medidas que las
empresas implantan hoy en día para disminuir las
incomodidades innecesarias a que se enfrentan sus empleados.

 Factores de desánimo: en este apartado incluimos todos

aquellos aspectos que no tendrían por qué darse en situaciones
normales, pero que influyen (y a veces mucho) en la forma en
que el empleado percibe la satisfacción que le proporciona su
trabajo. Estamos hablando del ambiente entre los compañeros,
de la eficacia de los procesos (aunque a veces la dirección no
lo perciba, la moral de los empleados es enormemente sensible
a las ineficacias y los errores), del estilo de dirección del jefe
directo, de las dudas razonables que surjan respecto de la
viabilidad de la empresa, del hecho de sentirse continuamente
en la “cuerda floja” del despido, del “efecto espejo” negativo que
pueda generar la insatisfacción de los clientes mal atendidos,
etc.
Estas son las variables que podemos manejar para gestionar
adecuadamente la vinculación de nuestra base de empleados.
Obviamente, ello tiene un fin: de forma correlativa a lo que ocurría con
los clientes, el empleado también puede generar comportamientos leales
que pueden nacer cuando, mediante la aportación de valor por parte de
la empresa, éstos se sienten lo suficientemente satisfechos y motivados
como para generar esas conductas que van mucho más allá de la simple
permanencia a lo largo del tiempo. Los ejemplos más usuales son los
siguientes:

 Permanencia: de nuevo, esta es la más típica consecuencia de la

vinculación de los empleados: que estarán dispuestos a permanecer
en nuestra empresa por más tiempo, a no buscar otras opciones
fuera de ella y a desoír (o al menos poner el listón muy alto) las
ofertas que eventualmente le puedan llegar.
La cuestión no deja de tener su importancia, pues la contribución de
los empleados a la empresa es presumiblemente creciente a lo
largo del tiempo. Como vemos en el siguiente gráfico, si un
empleado se marcha antes de superar la línea de coste (el que
supuso su contratación y adiestramiento) perdemos valor. Al
tratarse de un rendimiento creciente (excepto en el que hemos
denominado perfil problemático), cada vez nos aporta más, por lo
que resulta del máximo interés prolongar su estancia con nosotros:
Clienting. Resumen ejecutivo

+
Perfil
óptimo

(contribuciones reales)
Rendimiento
Línea de coste
Si de marcha antes
de sobrepasarla,
perdemos valor

Perfil
problemático,
perdemos valor
-
+ Potencial (escala decreciente) -

Además, con cada empleado que se marcha perdemos también un

buen número de conocimientos, experiencias y relaciones. Piénsese
que los clientes fieles valoran especialmente la permanencia de sus
interlocutores en la empresa. ¿Quién no se ha sentido contrariado
cuando ha recibido una respuesta del tipo: el Sr. X ya no trabaja
aquí?
La alta rotación de los empleados en contacto suele tener su
particular “efecto espejo” en la clientela, por no hablar de los que
prefieren cambiar a la nueva empresa de la persona en quien
confiaban. No se olvide que, como interfaz de la empresa con el
cliente, el empleado de contacto a veces es el que realmente crea la
fidelidad.
Por eso, los empleados que a la empresa le interesan son aquellos
dispuestos a ser permeables a una propuesta de valor atractiva y
permanecer en la empresa durante un tiempo considerado
adecuado para cada caso. No obstante, cierto es que la simple
permanencia no asegura una alta aportación, pues también existen
los que sencillamente se han habituado a una “velocidad de
crucero” que les resulta cómoda y sin más problemas, por lo que
simplemente desdeñan un cambio que les supondría perder esa
situación de “aurea mediocritas”. La clave está en que esa
permanencia venga acompañada de una capitalización tanto
intelectual como emocional.

 Mayor productividad: un empleado satisfecho y voluntariamente

vinculado a la empresa es capaz de aumentar su productividad por
iniciativa propia. Además, cuando se trata de personal en contacto
directo con el cliente la vinculación además de generar
productividad también tiene su vertiente cualitativa en forma de
calor en el trato, entusiasmo, etc.
Clienting. Resumen ejecutivo

 Asistencia: las relaciones con los demás empleados también son

fuente de aportaciones especialmente valiosas por parte de
aquellos cuya vinculación con la empresa ha pasado a ser más
estrecha, tanto funcional como emocionalmente.
Hablamos de la disponibilidad para asistir y servir de ayuda a otros
compañeros (aspecto funcional), así como del contagio del
entusiasmo puesto en su trabajo y de la visión positiva que se tiene
de la empresa (aspecto emocional). Un empleado así es de especial
ayuda en la eliminación de los factores de desánimo que vimos en
la ecuación de valor.

 Menores costes: un empleado vinculado al proyecto de empresa

normalmente será más cuidadoso con el control de los gastos y
evitará el despilfarro.
Además, está demostrado que uno de los mayores costes
relacionados con la gestión de los recursos humanos, el absentismo
laboral, desciende conforme la motivación del empleado es mayor.

 Menor sensibilidad al sueldo: como ya vimos, el sueldo es un

factor de higiene, es decir, motiva hasta cierto punto pero a partir de
ahí un incremento no provocará un aumento correlativo de la
motivación. Eso sí, por debajo de ese límite considerado por el
empleado como justo en referencia a su aportación nada de lo que
podamos hacer en el campo emocional servirá de nada, y más bien
será percibido como un puro intento de manipulación.
Ahora bien, un empleado satisfecho y vinculado a la empresa
encontrará fácilmente otros motivos de permanencia además del
sueldo, por lo que será menos sensible a otras ofertas que
pretendan atraerle en base a esta variable. No son pocos los casos
en que una persona decide rechazar una propuesta más rentable
debido a que no cree que su situación personal en la nueva
empresa vista en su conjunto pueda ser mejor que la actual.

 Referencias positivas: un empleado vinculado y satisfecho con su

empresa será más propenso a comunicar su entusiasmo a sus
conocidos, lo cual puede llevar a estos a decidir que también
desean entrar a formar parte de la empresa.
De igual forma, los clientes también percibirán las referencias del
empleado entusiasta de forma muy distinta. Todos los estudios
realizados sobre el tema demuestran que la comunicación no verbal
es más importante que la verbal. Importa más cómo decimos las
cosas, qué gestos e inflexión de voz utilizamos, que el propio
contenido de nuestras palabras. Por ello, salvo los actores
Clienting. Resumen ejecutivo

consumados, un cliente siempre apreciará como más sincera

aquella recomendación recibida de alguien que cree realmente en lo
que está diciendo que aquellos otros que simplemente lo hacen por
intereses económicos.

 Mayor participación: un empleado vinculado estará más dispuesto

a aportar opiniones, consejos, mejoras y puntos de vista fuera de
sus obligaciones. Además, por lo general suele ser la persona con
la que se puede contar para asumir tareas que van un poco más
allá de sus obligaciones, pero que alguien tiene que hacer.

Nuevamente, para que estos comportamientos leales sean efectivos

deben tener su reflejo en la rentabilidad de la empresa, en este caso a
través de las aportaciones de los empleados.
Con todo ello podemos definir lo que sería el círculo completo del
crecimiento sostenible, que en definitiva se corresponde con lo que era el
modelo “Servicios & Beneficios” del que, como ya hemos repetido, el
Clienting es tan sólo su metodología de aplicación:

Crecimiento
sostenido y
creación de
valor
Lealtad Liderazgo

Satisfacción Valor
clientes percibido
empleados

Valor percibido Satisfacción

clientes empleados
Vinculación
empleados

En definitiva, hemos vuelto a donde empezamos. Como vemos,

bajo una nueva perspectiva nacida de la experiencia, el Clienting
responde a la pregunta que el modelo “Servicios & Beneficios” dejó en el
aire: cómo hacer que el círculo de crecimiento sostenible se ponga en
marcha y se mantenga en movimiento.

EL CLIENTING COMO PROCESO

Clienting. Resumen ejecutivo

Como decimos, el Clienting no es otra cosa que una metodología muy

concreta encaminada a optimizar esas economías de la lealtad latentes
en la empresa. Para ello seguiremos un proceso compuesto de cinco
fases bien definidas:

MODELO KEY
CUSTOMER SERVICE IMPLEMEN-
ESTRATEGICO PERFOR MANCE
INTELLIGENCE MIX TACIÓN
DE NEGOCIO INDICATORS

Inteligencia de clientes (Customer Intelligence)

Gran parte de la filosofía de Clienting se basa en el
establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes de la
empresa. Para ello, en la primera fase habremos de ser capaces de
obtener toda la información que resulte relevante sobre sus gustos,
preferencias, comportamientos, etc. Parte de ese trabajo es guardar un
registro de las circunstancias en que tuvieron lugar los contactos, así
como preguntar y escuchar más frecuentemente las opiniones de los
clientes, así como las del personal de primera línea en contacto directo
con el público.
Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada,
almacenada y tratada de forma que podamos extraer de ellas
conclusiones válidas para nuestros propósitos, y en concreto para crear
lo que denominamos “perfiles” de clientes, en los que se recogen todas
aquellas circunstancias que lo caracterizan y sirven, entre otras cosas,
para diferenciarlos del resto y, a la inversa, para agruparlos en clusters o
segmentos según las similitudes que puedan presentar.

El Modelo Estratégico de Negocio

En la segunda fase se rediseña, a la luz de las conclusiones
extraídas en la anterior, cuál va a ser el modelo estratégico de negocio
con el que se quiere seguir dando pasos para conseguir costes medios
inferiores a la competencia y/o precios medios superiores a los
competidores. Necesitamos definir un concepto característico, deseado
por el mercado y difícil de copiar. El uso de unas herramientas y tácticas
puede resultar útil, pero imitable a medio plazo. En cambio, un modelo
estratégico sólido, complejo y coherente es mucho más difícil de plagiar,
pues habría que copiarlo todo para que las piezas encajaran.
Esa coherencia debe mostrarse en los cuatro elementos que
configuran el modelo estratégico de negocio:
Clienting. Resumen ejecutivo

REPOSICIONAMIENTO

MODELO ECONOMICO
Forma de Visión del

PERSONALIZACIÓN
entender los mercado y
servicios los clientes

Sistema de
Procesos y
creación del
operaciones
servicio
(back-office)
(front-office)
INTEGRACIÓN SISTEMAS
DE GESTIÓN

Como decimos, todas las piezas deben estar equilibradas con las
demás, de forma que la coherencia interna del modelo y su foco sean
altas. Todas las incoherencias y deficiencias del modelo de negocio
acaban estropeando la experiencia de servicio del cliente.
El modelo de negocio permite integrar el servicio que la empresa
está dispuesta a prestar con el sistema de procesos y operaciones que le
van a dar sustento, y que permitirán que pueda llevarlo a cabo. Por muy
positivas que sean nuestras intenciones a la hora de definir una
propuesta de valor interesante para el cliente, si nuestro “back-office”
tiene carencias importantes nos será imposible desarrollarlo como
deseamos.
Ambas variables conforman lo que podríamos denominar la
excelencia operativa de la empresa la cual tiene un importante impacto
en el modelo económico. La excelencia operativa se sustenta en
conseguir una cadena de valor que permita a la empresa ofrecer al
mercado algo singular y apreciado por el cliente, o en hacer cosas más
rápidas que los competidores o unos costes inferiores. Ejemplos claros
de estrategias de éxito en este apartado es el caso de empresas como
Inditex (Zara), o Ikea, en la cuales su cadena de valor constituye un
elemento básico de su diferenciación en el mercado.
Para mejorar la excelencia operativa hay que detectar los
aspectos de la propuesta de valor del servicio que el cliente valora más
positivamente, y en cuáles podemos estar fallando de forma más grave y
hacer los cambios de procesos necesarios.
Por otro lado, el sistema de operaciones de la empresa debe estar
íntimamente coordinado con el sistema de creación del servicio en el
lugar de prestación del mismo. Se trata de hacer coherentes el “back-
office” y el “front-office”, configurado este último por la red de oficinas, las
tiendas, los agentes que intervienen en la prestación del servicio, etc. Es
Clienting. Resumen ejecutivo

decir todo lo que suponga para el cliente o un canal o una puerta de

acceso a la empresa. La coherencia entre las dos variables referidas
determinará el grado de integración de los sistemas de gestión, y evitará
el que el personal en primera línea pueda sufrir problemas de
coordinación con quienes deben darle respaldo. A esa coherencia la
denominamos “excelencia de sistemas”.
A su vez, el sistema de creación del servicio (el canal y las puertas
de acceso) debe estar debidamente coordinado con la visión del
mercado y los clientes que tenga la empresa. De este modo, evitaremos
tener un despliegue en el mercado y estar prestando un servicio que no
es deseado por nuestro cliente-objetivo. La conjunción de las dos
variables referidas determinará el grado de personalización que
podemos esperar de la empresa, tomado éste como el nivel de
adecuación del servicio a los intereses específicos de cada cliente o
grupo de ellos que es capaz de dispensar. En otras palabras, la
coherencia entre los canales y puertas de acceso con la visión del
mercado resulta en la variable “excelencia comercial y de servicio”
Finalmente, también es preciso que exista coherencia entre esta
última variable y la que analizamos en primer lugar, lo cual nos dará el
reposicionamiento de la empresa en cada momento o la excelencia de
marketing. Decimos “reposicionamiento” porque lo característico de este
modelo es su dinamicidad. Los modelos de negocio han de estar en
continuo proceso de ajuste y de mejora. Los cambios en el mercado, o
en la tecnología exigen retoques en los demás elementos.

El mix de servicios
Pasando a la tercera fase del Clienting, que hemos denominado
“mix de servicios”, es la que abre el aspecto más operativo de la gestión
de las economías de la lealtad. Al igual que existe un marketing-mix,
debemos desarrollar una propuesta de valor, un conjunto de servicios,
original o específico para cada segmento de clientes.
Una de las claves del Clienting reside en hacer que merezca la
pena ser buen cliente. Si tratamos a todos por igual, si cualquiera que
sea al valor del cliente para la empresa éste va a recibir el mismo trato,
estamos perdiendo la oportunidad de fomentar la presencia de aquellos
que más nos interesan. Por ello, como paso previo a la definición de un
mix de servicios adecuado hemos de ser capaces de diferenciar a
nuestros clientes por la importancia que éstos tengan para la empresa.
La segmentación de Clienting se basa, pues, en buscar a los
“buenos” clientes, por contra a la de marketing, que perseguiría detectar
a los clientes, digamos, “guapos”, en el sentido de que analiza
apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales.
Como paso previo, pues, nos encontramos con la necesidad de
definir qué vamos a entender por “buen cliente”. Quedarnos simplemente
en el volumen de negocio que cada uno genera resulta enormemente
Clienting. Resumen ejecutivo

limitativo. Los criterios con que medir si un cliente es más o menos

importante han de ser establecidos para cada empresa y cada caso
concreto. Ahora bien, la metodología para llegar a un índice o “score” de
importancia para cada cliente puede ser la misma en todos los casos.
Una vez establecidos los criterios es preciso construir una escala
de evaluación, que puede ser simple o multidimensional. En el ejemplo
posterior los criterios elegidos son volumen, rentabilidad, lealtad y
potencial. Una vez elegidos los criterios hay que realizar las escalas. Por
ejemplo, con el criterio “volumen actual de negocio” se puede establecer
una escala en la que, por tramos de 10.000 euros, cada cliente obtenga
una puntuación determinada. Estaríamos hablando de un criterio simple,
compuesto de una sola variable.
En cambio, si quisiéramos evaluar el negocio potencial de ese
cliente en un futuro, es decir, la capacidad que tiene para crecer,
podríamos cruzar para ello dos indicadores tales como la cifra de
crecimiento de su negocio y la de aumento de plantilla en el último año.
La combinación de ambos índices nos daría un valor para el criterio
compuesto bidimensional que denominamos “potencial”. En el gráfico de
abajo, el pequeño diagrama de ejes situado junto a dicho criterio muestra
cómo, mientras más se aleje en cada caso la puntuación del origen,
alcanza un arco más oscuro que representa una mayor puntuación final
para esa variable compuesta.
Llegados a este punto, lo único que nos resta es ponderar cada
criterio, ya que no en todo caso cada uno de ellos ha de “pesar” lo mismo
para la empresa. Por ejemplo, en un momento dado nos puede interesar
más la rentabilidad del cliente que su volumen si estamos produciendo al
máximo de capacidad, o bien a la inversa si lo que se tiene es un stock
de difícil salida o grandes costes fijos (sobre todo teniendo en cuenta que
ambas magnitudes suelen actuar de forma inversa, pues los clientes de
mayor volumen suelen disponer de una mayor fuerza de negociación).
Con todo ello obtendremos una puntuación de valor o “score” para
cada cliente. Gráficamente podríamos representar la operación realizada
de la siguiente forma:
Clienting. Resumen ejecutivo

Volumen actual de negocio

(euros => escala 1 a 7)

25%

Potencial
(escala 1 a 7)
40%
20%
Rentabilidad
(euros =>
+
escala 1 a 7)
Aumento plantilla

Años como cliente

- Crecimiento anual +
de la facturación

15% Lealtad +
(escala 1 a 7) - Afinidad (cuota de cartera)

Como puede verse, hemos construido nuestro sistema de

valoración en base a cuatro criterios, dos de ellos simples y dos
compuestos. Cada criterio va ponderado de acuerdo con lo que es la
política de clientes de la empresa en la actualidad.
El score de este cliente en particular representado en el gráfico
sería de:

(3 x 25%) + (4 x 40%) + (6 x 15%) + (7 x 20%) = 4,65 sobre 7 = 66,43%

La puntuación obtenida es un valor enormemente útil para todos

los departamentos de la empresa, ya que de un vistazo nos indica qué
tratamiento debe recibir ese cliente en base a su importancia para
nosotros y, en particular, el sistema de gestión de cuenta que debemos
desplegar pues, como sabemos, la política igualitaria no es en absoluto
aconsejable cuando hay clientes que aportan a la empresa mucho más
valor que otros. La asignación de recursos debe tener en cuenta esa
diferencia de importancia, de forma que los que destinemos a cada
grupo de clientes debe ser conforme con el valor que éste aporte a la
empresa.
Clienting. Resumen ejecutivo

Clientes

C
Recursos

Así pues, en base a los diferentes clusters construidos en función

de la importancia de los clientes para la empresa podríamos establecer
políticas diferenciadas de service-mix.
En concreto, una de las más importantes será la de gestión de
cuentas. Una atención personalizada, frecuente y al más alto nivel sólo
estaría justificada para el caso de clientes cuya importancia fuera crucial
para la empresa. A partir de ahí deberíamos ir descendiendo de forma
escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia resulta trivial
para la compañía, al cual debería prestarse la suficiente atención, ya que
suelen ser grandes en número, pero no derrochar en él unos recursos
cuyo retorno será virtualmente imposible.
Un ejemplo de política de gestión de cuentas sería la que se
representa en el siguiente cuadro:

Clusters valor clientes

E D C B A
< 20% < 40% < 60% < 80% < 100%
Periodicidad visitas Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal
Telemarketing Si Si Promociones No No
Mailings SI Informativos No No No
Regalos No No No Regulares VIP
Gestión de quejas Comercial Comercial Jefe ventas Dir.Marketing CEO
Acceso web Regular Zona clientes Zona clientes VIP VIP
Clienting. Resumen ejecutivo

Implementación
Pasando a la cuarta fase, una vez planificado qué tipo de servicio
que queremos prestar a cada tipo de cliente tan sólo queda
implementar los planes y lograr que el ecosistema de la empresa
sea más coherente con la filosofía de clientes. Para ello se puede
utilizar como esquema las cuatro “palancas de implementación”
popularizadas por muchas consultoras:

Estructura y Personas y
organización talento
ESTRATEGIAS RESULTADO

Sistemas de Cultura,
información valores y
y gestión reglas

Nuevamente coordinación y coherencia son las palabras

clave. Para ser capaces de pasar de la estrategia a los resultados
concretos hemos de alinear los cuatro campos donde debemos
desarrollar las acciones oportunas:
 Organizativamente se ha de dotar a la empresa de una
estructura adecuada a los planes de mejora de la calidad del
servicio.
 Con los recursos humanos se ha de empujar un proceso de
cambio con la menor fricción posible entre los empleados, y
aprovechando de la mejor forma posible los talentos y
capacidades de cada uno.
 El cambio cultural es quizá el más importante y difícil. Muchas
implantaciones de herramientas y aplicaciones CRM que
resultaron un fracaso lo fueron precisamente por que las
mismas no fueron acompañadas de un cambio paralelo en los
valores de la empresa.
 Obviamente, los sistemas de información y gestión vigentes en
la empresa también deberán verse afectados por el cambio, a
fin de que puedan servir de apoyo a la nueva estructura
organizativa y a los requerimientos de los nuevos valores
imperantes en la empresa.
Clienting. Resumen ejecutivo

Indicadores claves de gestión

La última de las fases del Clienting es la de controlar y medir a
través de determinados indicadores que se consideren clave para
aprender a gestionar el proceso de rentabilización de los clientes.
Alguno de estos indicadores pueden ser la vida media del cliente,
el número de productos por clientes, el índice de satisfacción, el
porcentaje de recomendaciones efectivas, los tiempos de respuesta, la
rentabilidad de clientes por segmentos, etc.
El objetivo es hacer un seguimiento del proceso de implantación
del Clienting. Concentrar los indicadores clave en un “tablero de mando”
permite en un vistazo hacerse una buena idea de la evolución de la
gestión de clientes.
Un tablero de mando es bueno que contenga información de
clientes, empleados, operaciones y resultados para remachar la idea de
que el avance sólido en la gestión se produce cuando ésta se hace con
la vista puesta en una pluralidad de elementos que a veces son difíciles
de conciliar. Un ejemplo hipotético podría ser el siguiente:

CLIENTES EMPLEADOS

SATISFACCION GENERAL SATISFACCION GENERAL

60% 80% 50% 70%

POR SEGMENTOS VALOR APORTACION

80%
100 E 1.000 E
60%

FIDELIDAD PERMANENCIA
2 años 14 años
2 años 10 años
VIDA MEDIA

AFINIDAD
90%
Clienting. Resumen ejecutivo

OPERACIONES RESULTADOS

ERRORES Y PROBLEMAS RENTABILIDAD GENERAL

0,5% 0,01% 500.000 E 1.000.000 E

OCUPACION MEDIA POR CLUSTERS

90% 70%

70% 50%

8h 12h 16h 20h

TIEMPO MEDIO DE ESPERA MOROSIDAD

4 minutos 1minuto 10% 1%

90%

Como vemos, la forma de desarrollar las economías de la lealtad

latentes en la empresa requiere de un enfoque sistemático y que en
ocasiones puede ser complejo. No es suficiente la aplicación de
herramientas más o menos adecuadas. El cambio cultural resulta
muchas veces inexcusable. El objetivo de fidelización rentable de
clientes requiere reformular elementos tan nucleares como el modelo de
negocio o la organización de la empresa y su enfoque hacia el cliente.
La tarea aconseja un profundo análisis de sensibilidad que asegure que
los beneficios justifiquen el esfuerzo.