Sie sind auf Seite 1von 379

Univerzitet u Sarajevu

Sveučilište u Zagrebu

Dr. sc. Šefkija Čekić


Dr. sc. Ivan Bošnjak

MENADŽMENT U
TRANSPORTU I
KOMUNIKACIJAMA

Sarajevo & Zagreb, 2000.


I Z D A V A Č I:

Fakultet za saobraćaj i komunikacije Univerziteta u Sarajevu


Fakultet prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu

R E C E N Z E N T I:

Akademik prof. dr. sc. Josip Božičević


Fakultet prometnih znanosti
Sveučilište u Zagrebu

Prof. dr. sc. Boris Tihi


Ekonomski fakultet
Univerzitet u Sarajevu

Prof. dr. sc. Livio Jakomin


Fakultet za pomorstvo in promet
Univerza v Ljubljani

--------------------------------------------------------------------
CIP – Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo

65.012.4:656 (075.8)

ČEKIĆ, Šefkija
Menadžment u transportu i komunikacijama /
Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak. – u Sarajevu [etc.] :
Univerzitet [etc.], 2000. - 371 str. : graf.
prikazi ; 24 Cm

Bibliografija: str. [373-378]

ISBN 9958-600-02-1
1. Bošnjak, Ivan
2. COBISS/BIH-ID 7418886
--------------------------------------------------------------------------------------
PREDGOVOR

a uspješno i učinkovito upravljanje i voñenje prometne djelatnosti nužno je


Z sustavno razviti i situacijski prilagoñeno primijeniti poslovna načela i metode
suvremenog (procesno-orijentiranog) menadžmenta. To je osnovna teza ovog
udžbenika i zaključak pratećih istraživanja vezanih za poslovnu transformaciju velikih
transportnih i telekomunikacijskih sustava. Spoznaje o ograničenjima postojećih
administrativnih (birokratskih) i "usko-tehnicističkih" pristupa te recentni trend
deregulacije, liberalizacije i privatizacije značajnog dijela prometnog sektora
podržavaju novi pristup organizaciji i menadžmentu. Teorijska i aplikativna
istraživanja ukazuju na odlučujući utjecaj menadžerskih znanja i vještina za uspješno
funkcioniranje svih poslovnih "profitnih" i "neprofitnih" organizacija prema
maksimalno objektiviziranim kriterijima. Uvoñenje poslovnih načela (business-like) i
procesnog menadžmenta prihvaća se "čak" i kod državnih institucija kao što su
ministarstva u razvijenim zemljama koja uspješno provode programe "poboljšanja i
reinženjiranja poslovnih procesa" (Business Process Improvement, Business Process
Reengineering). Stoga su jedina prava pitanja: kako i što činiti da se postojeće stanje
u prometnoj djelatnosti u nas poboljša ili temeljito inovira primjenom načela
modernog (→procesnog) menadžmenta.
Na tragu takovih razmišljanja te pokušaja smanjenja veličine problema
nastao je i ovaj udžbenik. Sretna je okolnost da se na nekoliko fakulteta (u RH,
Sloveniji, BiH) iniciralo slične kolegije (Menadžment u prometnom sustavu) te da su u
praksi pokrenuti programi poslovne transformacije i "reengineringa” u nekoliko velikih
prometnih poduzeća. Stvaranje jezgre potrebnih znanja i sposobnosti zahtijevat će
angažiranje prometnih stručnjaka, menadžera (iz prakse), ekonomista i drugih koji
mogu nadvladati ograničenja klasičnih disciplinarnih pristupa i usko "konstruktorske
ili buldožerske filozofije" u rješavanju prometnih problema.
Iskustva iz prakse te razmjena mišljenja sa inženjerima i postdiplomantima
(u nekoliko zemalja) zaposlenim u prometnim organizacijama (poduzećima,
agencijama, upravama...) pokazuje da su upravo menadžerska znanja i vještine ono
što im najviše nedostaje za uspješno djelovanje. Činjenica da se čak i za najviše
menadžerske razine formalno ne zahtijevaju nikakva sustavna verificirana
menadžerska znanja otvara vrata za improvizacije, nestručnost i neracionalnost.
Nesustavno i površno upoznavanje nekih elemenata menadžmenta te situacijski
neprimjereno i neprilagoñeno preuzimanje "stranih rješenja" ne omogućuje
ovladavanje problemom niti stvarna poboljšanja. Kako je prometni sektor (transport i
telekomunikacije) duboko prisutan u svim oblicima gospodarstva i društvenog života,
to se niska učinkovitost i neracionalnost prometne djelatnosti bitno odražava na sve
ekonomske i druge pokazatelje blagostanja i kvalitete življenja.
Objektivna znanstvena evaluacija višedecenijskih iskustava i različitih
eksperimenata s državno-planskim centraliziranim (proračunskim) upravljanjem i
voñenjem prometne djelatnosti u nas i drugim zemljama daje jasne poruke. Takoñer
i svježa iskustva sa "deregulacijom" i strategijski neuravnoteženom privatizacijom
dijela prometnih poduzeća potvrñuju polaznu tezu o nužnosti znanstvenog i sustavno
utemeljenog koncepta menadžmenta kao ključnog čimbenika uspješnosti i
učinkovitosti – na "mikro" i "makro" razini. Politički utjecaji i stvarni posebni interesi
ne mogu se i ne trebaju negirati, no njih treba objektivno tretirati i valorizirati
(→koncept stakeholdersa i "eksternih kontrola").

Sadržaj knjige strukturiran je u poglavlja:


1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja
6. Voñenje poslovanja i motiviranje
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom
8. Upravljanje ljudskim resursima
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Cilj ovog (uvodnog) udžbenika o menadžmentu u prometnom sustavu jeste


pružiti čitatelju polazni sustavni uvid i spoznaje o menadžmentu, aktivnostima i
problemima koje rješavaju menadžeri u prometnim poduzećima. Uz sustavni
komprimirani prikaz tema i sadržaja koji su standardno uključeni u udžbenike
menadžmenta, težište je na uvoñenju "procesnog menadžmenta" kao osnove za
poslovno redizajniranje i reinženjerstvo u prometnom sustavu. Temeljna metodološka
orijentacija jeste sistematizacija uporabljivih deskriptivnih znanja te formalizacija –
koliko je to moguće i efektivno. Stoga su iz udžbenika ispušteni zahtjevni
kvantitativni modeli koji malo doprinose suštinskom razumijevanju menadžmenta i
mogu se zasebno proučavati. Uz "tvrde" sustavske metode, rabe se i "meke"
sustavske metode te uvodi "fuzzy" pristup i teorija "viabilnih", odnosno "živih"
sustava.
U okviru pojedinih poglavlja obrañeni su pojedini ilustrativni slučajevi iz
prakse (→CASE STUDY) i konkretna istraživanja "na terenu". Autori očekuju da bi se
posebnom publikacijom usmjerenom na proučavanje slučajeva iz prakse transportnih
i telekomunikacijskih poduzeća moglo detaljnije obraditi i nadograñivati predmetna
problematika učenjem na praktičnim primjerima.
Knjiga je namijenjena studentima prometnih i srodnih fakulteta na
dodiplomskoj i poslijediplomskoj razini, te posebno prometnim tehnolozima,
inženjerima i drugim stručnjacima koji obnašaju neka menadžerska zaduženja u
prometnoj djelatnosti. Prema grubim procjenama, oko 20% zaposlenika u prometnim
organizacijama možemo tretirati kao menadžere, dok daljnih 20 do 40%
visokostručnih djelatnika obavljaju neke menadžerske zadaće u okviru svojih
funkcionalnih odjela ili projekata. Nadamo se da će ova knjiga barem dijelom pomoći
njima, te da će oni svojim spoznajama i iskustvima doprinijeti poboljšanju slijedećih
izdanja udžbenika i drugih publikacija u području menadžmenta u prometnom
sustavu.
S obzirom na to da će se udžbenik “Menadžment u transportu i
komunikacijama” osim na Univerzitetu u Sarajevu koristiti i na više
Sveučilišta u Republici Hrvatskoj, te i na Univerzitetu u Ljubljani -
Republika Slovenija, autori su se opredijelili za hrvatsku jezičku varijantu.
Pri tome je respektovana i činjenica da je hrvatski jezik u Bosni i
Hercegovine ravnopravan sa bosanskim jezikom.
Autori se posebno zahvaljuju recenzentima koji su pomogli svojim
sugestijama da se sadržaj knjige poboljša.
Autori

Sarajevo & Zagreb, novembar/studeni 1999.


S A D R Ž A J
1. PREDGOVOR
OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U
PROMETNOM SUSTAVU

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U


PROMETNOM SUSTAVU 3
1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i
specifične aplikativne domene 3
1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 8
1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane 10

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 14


1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 14
1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 16
1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta 20

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I


TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 22
1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih
poduzeća 22
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 26
1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo 29

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I


AGENCIJAMA 30

1.5. RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA 33

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA 36

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-


GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 39
1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-
gospodarsko strukturiranje 39
1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i
dostupnosti 46

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i


telekomunikacijskog tržišta 47

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za


ceste 49

2. SUSTAVSKI PRISTUP I METODOLOGIJE U


MENADŽMENTU 53

2.1. TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA SUSTAVSKOG


RAZMIŠLJANJA 55
2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u
menadžmentu 55
2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava 60
2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova
paradigma) 64

2.2. SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA MENADŽMENT 80


2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 80
2.2.2. Koncept i primjena GSPS 85
2.2.3. Metodologija mekih sustava 91
2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 97
2.2.5. Primjena teorije živih sustava 101
2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje 104

3. MENADŽERSKI KONCEPTI POBOLJŠANJA I/ILI


INOVIRANJA POSLOVNIH PROCESA 109

3.1. PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 111


3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih
procesa u prometnim poduzećima 111
3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata 113

3.2. INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 117


3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih
procesa (BPR) 117
3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i
telekomunikacijskih poduzeća 123

3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI


metodologije u "Post Office Counters Ltd." 125

4. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA I AKTIVNOST


MENADŽMENTA 129

4.1. PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU 131


4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom
poduzeću 131
4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja 133

4.2. POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA 136


4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike 136
4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja 139

4.3. PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU 142

4.4. STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE STRUKTURE


PROMETNE GRANE 145

4.5. METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE STRATEGIJE


PODUZEĆA 150
4.6. CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije AT&T 153

5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I PROCESI


ORGANIZIRANJA 157

5.1. POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE 159

5.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 163


5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture 163
5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje 171
5.2.3. Proces organizacijske izgradnje 177
5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim
poslovnim jedinicama 179
5.2.5. Projektna organizacija 182

5.3. UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI 185


5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u
organizaciji 185
5.3.2. Centralizacija i decentralizacija 190
5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 192

5.4. PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA 194

5.5. PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH


TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA 198
5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštansko
telekomunikacionog saobraćaja BiH 199
5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta
d.d. 200
5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i
Direkcije za regulativne poslove Francuske 201
5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte
i telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu
i telekomunikacije Njemačke 202
5.5.5. Primjer institucionalnog okvira Bugarske pošte i
telekomunikacija i organizacione strukture
telekomunikacionog sektora Danske 203
5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica BiH 204
5.5.7. primjer ustroja Hrvatskih Željeznica 205
5.5.8. Primjer organizacione strukture direkcije PTT
saobraćaja Sarajevo 206
5.5.9. Primjer organizacione strukture središta pošta Zagreb 207
5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta: Osijek,
Rijeka i Split 208

6. VOðENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE 211

6.1. VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP) 213


6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva 213
6.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja 216

6.2. UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA 222


6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija 222
6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima 228
6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u
organizaciji 232

7. MENADŽERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE


KVALITETOM 237

7.1. ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE 239


7.1.1. Pojam menadžerske kontrole 239
7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole 242
7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole 246

7.2. SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE KVALITETOM


USLUGA 249
7.2.1. Razvoj koncepcije osiguranja kvalitete i
upravljanje kvalitetom 249
7.3. 7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000 252

CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja


kvalitetom u transportnom poduzeću 258

8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 263

8.1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA


MENADŽMENTA 265
8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima 265
8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne
osobine menadžera 268

8.2. AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM


RESURSIMA 273
8.2.1. Planiranje ljudskih resursa 273
8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova 276
8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća 279
8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje 281

8.3. OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA 287

8.4. CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine logističkog menedžera


više razine (empirijska istraživanja) 290

9. KONCEPCIJA I IMPLEMENTACIJA TEHNOLOGIJSKOG


MARKETINGA 297

9.1. POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA 299


9.2. KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 302

9.3. MODELIRANJE TM-MIXA 311


9.3.1. Definiranje metamodela TM-mix 311
9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure 313

9.4. ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 322


9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a 322
9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i
telekomunikacijskih usluga 327
9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga 332
9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a 336

9.5 PRIMJER RAZRADE INSTRUMENTARIJA TM-MIXA 341


9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu
telekomunikacijskih usluga 341
9.5.2. Proizvod/usluga (P1) 343
9.5.3. Cijena/tarifa (P2) 346
9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3) 352
9.5.5. Promidžbene aktivnosti (P4) 357
9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga 365

10. SAŽETAK (Summary)


LITERATURA
1. OPĆE I SPECIFIČNE ZNAČAJKE
MENADŽMENTA U PROMETNOM
SUSTAVU
* Man is "travelling machine", he can't live or work
without transportation and/or telecommunication.

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA U


PROMETNOM SUSTAVU 3
1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i
specifične aplikativne domene 3
1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema 8
1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane 10

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA 14


1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta 14
1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera 16
1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta 20

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U TRANSPORTNIM I


TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA 22
1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih
poduzeća 22
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola 26
1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo 29

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I


AGENCIJAMA 30

1.5. RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA 33

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I MENADŽMENTA 36

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I PROSTORNO-


GOSPODARSKO STRUKTURIRANJE 39
1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-
gospodarsko strukturiranje 39
1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti 46

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine transportnog i


telekomunikacijskog tržišta 47

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija nacionalne uprave za


ceste 49
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

1.1. PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE


MENADŽMENTA U PROMETNOM SUSTAVU

1.1.1. Temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta i specifične


aplikativne domene

Temeljna je zadaća prometnih (saobraćajnih) organizacija (transportnih i


telekomunikacijskih poduzeća, uprava, agencija) efektivno i efikasno djelovati u
zadovoljenju potreba za prijevozom i/ili prijenosom roba, putnika i informacija/poruka
putem javne mrežne infrastrukture. U obavljanju tog zadatka sudjeluju tisuće javnih
i/ili privatnih organizacija meñu kojima su i najveće tvrtke u svakoj državi kao što su:
nacionalna telekom kompanija, pošta, željeznica, zračni prijevoznici i dr. Najveći dio
ukupnih resursa prometnog sektora ipak je vezan uz cestovni promet gdje se
pojavljuju brojni akteri: od nacionalne uprave za ceste i velikih koncesionara do
pravnih i fizičkih osoba koji nude usluge drugima ili obavljaju prijevoz za vlastite
potrebe. Rastući udjel ima telekomunikacijski promet koji u razvijenim zemljama
predstavlja 4÷5% GDP i postaje otvoren za brojne nove mrežne operatore i davatelje
usluga. U svim tim organizacijama nužno je uspostaviti i unapreñivati poslovno
upravljanje odnosno sustav i procese menadžmenta. Menadžment treba osigurati
uspješno obavljanje misije i osnovnih zadataka stvarajući dodatnu vrijednost ∆V+
(value-added) mjerenu novčarskim i/ili drugim pokazateljima.
Riječ menadžment (management) kao i niz drugih poslovnih izraza nastalih
unazad stotinjak godina u engleskom govornom području u uvjetima razvijene tržišne
demokracije – nemaju ekvivalentnog prijevoda u drugim jezicima. Unatoč zalaganju
za korištenje vlastitog jezika, čini se da nije dostupan drugi izraz (prijevod) kojim bi
se sačuvao temeljni sadržaj značenje menadžmenta1. Sličan "problem" nastaje i kod
nekih drugih važnih termina (npr. kontrola, reguliranje, organizacija, efikasnost,
efektivnost i dr.) gdje pokušaji prevoñenja mogu značajno ili potpuno izmijeniti

1
Riječ management u nas se obično prevodi kao: vodstvo, rukovodstvo, uprava, upravljanje,
rukovoñenje, gospodarenje, poslovanje; a manager kao: upravitelj, posrednik, poslovoña,
prireñivač sportskih priredbi, poduzetnik, ravnatelj, direktor, organizator, gazda, domaćin.

3
Menadžment u transportu i komunikacijama

izvorni sadržaj2. Ne ulazeći u složene lingvističke probleme, držimo opravdanim


prvenstveno osigurati razumljivost i izvorni sadržaj (semantiku i pragmatičke
komponente) kod upotrebe stručnih izraza.
Menadžment možemo (uvodno) definirati kao upravljačko-vodstveni proces
kojim se uspostavlja i nadzire organizacijsko ponašanje prema ostvarivanju definirane
misije i ciljeva. Menadžeri su osobe koje imaju ovlasti i zaduženja za realizaciju
ciljeva organizacije ili njenog dijela kojim rukovode. Menadžeri u pravilu nisu izravno
uključeni u procese izvršenja (proizvodnje, usluživanja) nego u upravljačko-
vodstvene i informacijske procese tako da obavljaju izvršni posao preko drugih ljudi
ili zajedno s njima. Neki oblik menadžmenta mora postojati u svim vrstama poslovnih
(business, profit) i "neprofitnih" organizacija, odnosno uvijek kada skupina ljudi
djelujući zajedno ostvaruje odreñene ciljeve ili misiju. To znači da su odreñena
znanja, umijeća i vještine menadžmenta neophodne ne samo u gospodarskom
(privatnom) sektoru nego i u "javnom" gospodarstvu (privredi) te državnim/javnim
službama i agencijama. Ovisno o hijerarhijskoj razini i području (zadacima)
djelovanja menadžera, bit će različit naglasak na operativnim, funkcijskim, strateškim
(kreativnim) znanjima i sposobnostima menadžera.
Potrebu za relativno osamostaljenim znanstvenim proučavanjem
menadžmenta u prometnom sustavu možemo elaborirati iz odnosa izmeñu temeljnih
znanja menadžmenta i pojedinih područja ili domena primjene. Takve aplikativne
domene sadrže u značajnom dijelu sektorski/granski specifična znanja, umijeća i
vještine menadžmenta – što je načelno prikazano na sl. 1.1.
Prometni menadžeri trebaju pored matičnih (jezgrenih) menadžerskih znanja
komplementarno ovladati primjerenim kvantumom znanja o tehnici prometa,
tehnologiji prometa, ekonomici prometa, prometnom pravu i srodnim disciplinama.
To nikako ne smije biti površni skup spoznaja parcijalnih sadržaja, nego sustavno i
svrsishodno integrirani skup znanja, metoda i modela. Menadžment u prometnom
sustavu (→ transportnom i telekomunikacijskom) kao nastajuća i relativno
osamostaljena znanstvena disciplina (ili poddisciplina) treba imati:

2
Posebno naznačujemo riječi "efikasnost" i "efektivnost" koji su suštinski različiti pokazatelji i
kriteriji poslovanja, a u nas se ponekad rabe kao sinonimi ili čak u zamijenjenom značenju
(učinkovitost, djelotvornost).

4
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

MTD CM MVK

MDV

CM – temeljna (jezgrena) znanja menadžmenta (→metalevel)


MTD – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u "klasičnim" gospodarskim ili
trgovačkim društvima i malim poduzećima što djeluju u konkurentskom okruženju
MVK – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u velikim transportnim i telekomunika-
cijskim korporacijama (u državnom ili mješovitom vlasništvu) koje su u pravilu
nacionalni mrežni operatori ili nositelji dijela osnovne mrežne infrastrukture
MDV – znanja, umijeća i vještine menadžmenta u državnim agencijama, upravama i
regulativnim institucijama

Sl. 1.1. Odnosi izmeñu temeljnih (jezgrenih) znanja menadžmenta i pojedinih


specifičnih područja primjene menadžmenta (→aplikativnih domena)

⊳ jasno odreñeni predmet istraživanja (razgraničen od drugih


znanosti)

⊳ definirane temeljne pojmove, jezik i hipoteze


⊳ razvijenu metodologiju (s vlastitim i posuñenim metodama)
⊳ utvrñena načela i zakonitosti s eksploratornom i prediktivnom moći.
U pristupnom razmatranju identificiramo samo načelne odnose izmeñu općih
znanja menadžmenta i specifičnih područja primjene menadžmenta unutar
prometnog sektora kao šire aplikativne domene. Temeljna ili jezgrena znanja
menadžmenta (CM) prisutna su u svim područjima primjene menadžmenta tako da
vrijedi:
CM ⊂ MVK
CM ⊂ MTD (1.1)
CM ⊂ MDU
gdje rabimo već uvedene oznake. Izmeñu pojedinih područja primjene menadžmenta
unutar prometnog sektora/sustava postoje sličnosti ali i razlike glede zahtijeva za

5
Menadžment u transportu i komunikacijama

menadžerskim znanjima, umijećima i vještinama. Možemo stoga samo načelno


zapisati slijedeće odnose:
( MVK ≠ MTD ) ∧ ( MVK ∩ MTD ≠ Ø ) (1.2)
MVK ∩ MTD > CM
što znači da kompleksan skup MVK nije jednak skupu MTD, iako oni imaju neke
zajedničke sadržaje koji prelaze okvire jezgrenih znanja menadžmenta (CM).
Upravljačko-administrativna znanja, umijeća i vještine u državnim
agencijama i upravama uključenim u prometnu djelatnost (sustav) sve donedavno
nisu tretirana kao problem (business-like) menadžmenta. U tom domenu
administrativno (birokratsko) ponašanje i političko odlučivanje nije moguće isključiti.
No, moguće je poboljšati efektivnost, efikasnost i fleksibilnost djelovanja tih
organizacija uvodeći načela i metode suvremenog (procesnog) menadžmenta
(strategijsko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljšanje i inoviranje procesa →
reengineering i sl.).
Uvid u relevantne izvore u nas i svijetu pokazuje da temeljna pitanja i
problemi menadžmenta u prometnom sustavu nisu adekvatno istraženi niti je
dovoljno spoznata uloga menadžmenta u različitim oblicima organizacija koje čine
cjelinu prometnog sustava. Razloga tomu ima više:
⊳ upravljanje i voñenje prometne djelatnosti tretirano je na
makrorazini kao pitanje prometne politike i (makroekonomskog i
sektorskog) planiranja, odnosno kao tehnički problem na
operativnoj razini,
⊳ prijašnje (ideološko) negiranje menadžmenta u nas,
⊳ nepostojanje objektiviziranih kriterija za mjerenje uspješnosti
menadžmenta u javnom gospodarstvu,
⊳ dominacija usko "tehničkog" umjesto tehnološko-menadžerskog
pristupa u upravljačko-vodstvenim poslovima,
⊳ nepostojanje tržišnih uvjeta, odnosno monopol velikih mrežnih
operatora,
⊳ nerazvijenost menadžerskih sposobnosti prilagoñenih
specifičnostima prometne djelatnosti,
⊳ izostanak sustavne edukacije prometnih menadžera i dr.

6
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Promjene u neposrednom i širem okruženju te globalni trendovi


"deregulacije", liberalizacije i privatizacije u pojedinim (propulzivnim) područjima
prometne djelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadžmenta kao ključnog
nedostajućeg čimbenika (činioca) za efektivno i efikasno funkcioniranje i poslovanje
prometnih organizacija i sustava u cjelini u nekim zemljama je eksplicitno i potpuno
uočen. To se ponajprije odnosi na razvijene zapadne zemlje, ali i neke tranzicijske
zemlje. U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama problem je tek implicitno
uočen i nastoji se rješavati starim pristupima i metodama, što uključuje klasično
planiranje državne intervencije, propisivanje tarife, subvencioniranje, propisivanje
odluka ili pak "strategijama" razvitka koje primarno sadrže tehničke specifikacije.
Za razumijevanje i prihvaćanje menadžmenta u prometnom sustavu važno
je uočiti zašto se potencijalno moguće uspješno i učinkovito funkcioniranje ne može
postići klasičnim pristupom organiziranju i upravljanju te znanjima iz usko prometno-
tehničkog ili pojedinog funkcijskog područja (financije, prodaja, R&D...). Većina
realnih velikih problema ili propuštenih prilika ne nastaje zbog toga što nemamo
kvalitetnih inženjera (grañevine, strojarstva, elektrotehnike...), ekonomista
(računovoña, organizatora, marketera...), pravnika ili drugih djelatnika koji obavljaju
pojedine funkcijske ili temeljne (izvršne) potprocese. Niti slabo razvijen informacijski
sustav (u smislu hardwerske i softwerske podrške) nije toliko značajan izvor slabe
efikasnosti i efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najviše
upravljačko-vodstveni procesi. Posebni problemi i propusti nastaju prvenstveno zbog:
⊳ ispuštanja iz vida cjeline (prometnog) sustava;
⊳ neefektivnog upravljanja ("dobro se rade pogrešne stvari");
⊳ nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa;
⊳ blokada izmeñu poslovnih funkcija (struka);
⊳ sputavanja poduzetničkog i inovacijskog djelovanja na "nižim"
razinama;
⊳ makroreguliranja koje ne uvažava mogućnosti autopoietskih
ponašanja i dr.
Značajan dio tih problema može se uspješno rješavati usvajanjem sustavske
paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama (tvrde, meke, fuzzy...) te
razvijanjem (procesnog) menadžmenta u konkretnom ambijentu. Procesni

7
Menadžment u transportu i komunikacijama

menadžment uključuje radikalne promjene i/ili inovacije (reengineering) i/ili


kontinuirana poboljšanja funkcioniranja temeljnih procesa (Process Improvement,
Quality Management), tako da se ostvaruje misija i postižu ciljne perfomanse
organizacije. Nove informacijske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne
procese – ključni su "omogućivači" (enablers) potrebnih promjena.

1.1.2. Opće formulacije upravljačkog problema

Fenomen upravljanja i upravljački problemi pojavljuju se u različitim


vrstama sustava: od tehničkih do sociotehničkih i društvenih. Kod tehničkih sustava
govori se o voñenju u prostoru i/ili vremenu uz zadovoljenje željenih perfomansi
tehničkog sustava. Voñenje sa unaprijednom vezom (feed-forward control) obično se
naziva upravljanje, a regulacijom se naziva voñenje s povratnom vezom (feed-back
control). U širem obuhvatu problema upravljanja, niz autora pokušalo je generalizirati
problem upravljanja kroz kibernetiku – prvog ili drugog reda [79]. Osim načelne
sličnosti i analogije, pokazalo se da takav pristup i metode ne mogu rješavati
probleme upravljanja → menadžmenta u poslovnim i drugim sustavima koji su
predodreñeni ponašanjem ljudi i njihovim interakcijama. Odreñene opće zakonitosti i
generalizacije koje postoje i u području menadžmenta iznosimo u nastavku. Potreba
za poboljšanjem i/ili inoviranjem menadžmenta postoji sve dok su perfomanse
promatrane organizacije niže od potencijalno mogućih i ostvarivih u konkretnom
okruženju (pretpostavlja se da organizacija ne može bitno mijenjati okruženje).
Metodom poreñenja sa referentnim (najboljim mogućim) uzorom ili optimalnim
perfomansama mogu se utvrditi odstupanja (jaz) i poželjna usmjeravanja. Na slici
1.2. načelno je prikazan tako postavljen temeljni problem menadžerskog djelovanja.
Odgovarajućim odlukama i akcijama (→pravcima djelovanja u više dimenzija) treba
približavati perfomanse organizacije prema "optimalnom" području predstavljenom
površinom (∏Ω). Koncept konusa mogućih usmjeravanja (cone of possible directions)
u koracima (1...) odražava fleksibilno strategijsko usmjeravanje sa jednogodišnjim
"reprogramiranjem" (ili vremenski kraćim ako to strategijska situacija nalaže). U nizu
problemskih situacija neće biti moguće preciznije definirati područje mogućih rješenja

8
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

niti kvantitativno definirati optimum, tako da će se rabiti verbalni ili pak fuzzy opisi i
meke (soft) metode.
U općoj formulaciji, problem izbora upravljačkih odluka/akcija uključuje skup
mogućih rješenja Ω i neko načelo ili pravilo selekcije – koje u nekim problemskim
situacijama može biti i optimizacija s pretraživanjem svih mogućih rješenja i izborom
koji maksimizira funkciju cilja. U takovim "tvrdim" opisima, problem izbora i/ili
optimizacije ima slijedeće značajke: poznat je skup upravljačkih odluka/akcija U i
preslikavanje:
ϕ : U → E m (1.3)
gdje (uz već uvedene oznake) Em predstavlja multidimenzionalni prostor evaluacije
→ analize i vrednovanja. Vektor:
ϕ(u) ∈ E m ; u∈U (1.4)
možemo interpretirati kao dobitke (gains) ili stvorenu/kreiranu vrijednost koja se
ostvaruje odgovarajućom upravljačkom odlukom/akcijom. Domena funkcije
selekcije ili optimizacije u osnovi je skup dobitaka ili vrijednosti:
Φ = ϕ(U) ⊆ E m (1.5)
prije negoli skup upravljačkih odluka/akcija.

y1
ciljne
y2 performanse
x
∏Ω
y4
y

1 x

0 x3
(sadašnje performanse)

Sl. 1.2. Ilustracija koncepta upravljanja prema ciljnim performansama

Opća formulacija upravljačkog problema s multiplom kriterija može se dati


na slijedeći način:

9
Menadžment u transportu i komunikacijama

pronaći sve ili neke u*∈ U tako da je ϕ(u*) ⊆ COP(Φ) (1.6)


gdje je:
u* - najbolja ili optimalna upravljačka odluka/akcija,
OP – načelo selekcije ili optimizacije,
COP – funkcija izbora koja operira na skupu Φ.
Naznačena formulacija uključuje široku skalu problema koji se mogu
deterministički (tvrdo) definirati ili pak samo načelno postaviti primjenjujući "meke",
neizrazite ili druge opise. Rješavanje problema može biti u rasponu od jednostavnih
novčarskih komparacija do kompleksnih konfliktnih situacija gdje se primjenjuje
teorija igara. Posebno je značajna početna formulacija i definiranje problema, gdje je
često potrebno rabiti metode koje pomažu razumijevanju i odreñivanju stvarnog
problema (→soft systems methodology).
Većina ključnih problema u prometnoj djelatnosti zahtijeva multidisciplinatno
djelovanje i kompleksnu koordinaciju. Takovi problemi ne mogu se rješavati znanjima
i vještinama iz klasičnih inženjerskih disciplina orijentiranih na konstrukciju i dizajn
sklopova, ureñaja ili grañevina. Niti postojeće ekonomske i pravne discipline ne
proučavaju prometnu djelatnost kroz temeljne procese i upravljačko-vodstvene
probleme, nego su orijentirane na pojedina problemska područja koja odgovaraju
klasičnim poslovnim funkcijama (računovodstvo, financije, prodaja, pravno-kadrovska
služba i sl.). Kako je integrirano multidisciplinarno djelovanje nužno za efektivan
razvoj mrežne infrastrukture i za stvaranje vrijednosti za krajnjeg korisnika, veliki
potencijali rasta i razvoja ukupnog gospodarstva i društva u cjelini ostaju zarobljeni
zbog nedostatnih menadžerskih osposobljenosti unutar prometnog sustava.

1.1.3. Organizacijsko ustrojavanje prometne grane

Niz čimbenika iz neposredne okoline i šireg okruženja odreñuju


makrouvjete, potencijale i mogućnosti organizacijskog ustrojavanja svake prometne
grane i organizacije (poduzeća) unutar nje. Na nacionalnoj razini mogu se zakonima,
propisima i različitim mjerama prometne politike usmjeravati ponašanja pojedinih
organizacija u prometnoj djelatnosti. To znači da će utjecajne interesne skupine
(→stakeholders) svojim djelovanjem snažno djelovati na polazno definiranje prostora

10
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

mogućih rješenja (Ω) i načela selekcije ili optimizacije (OP), te redefinirati prostor
evaluacije Em. Načelni prikaz utjecajnih (zainteresiranih) interesnih skupina za
prometno (transportno ili telekomunikacijsko) poduzeće dat je na sl. 1.3. Nastanak i
ponašanje poslovne organizacije (tvrtke ili "firme") nastoji se odskora objasniti
upravo konceptom stakeholder theory of the firm kao zamjenom klasičnog
ekonomskog modela (economic model of the firm) [58].
Radi respektiranja infrastrukturnih obilježja prometnog sustava i
posebnih državnih interesa slobodno tržišno ponašanje može biti limitirano. No,
osnovna orijentacija u svim zemljama danas je: tržišta koliko god je moguće,
monopol i državne intervencije samo kad je nužno. Eksterno zakonsko ureñivanje i
organizacijsko profiliranje odreñenog područja djelatnosti (npr. pružanja usluga u
željezničkom prijevozu, javne bežične telekomunikacije, pružanje lučkih usluga i dr.)
ne bi smjelo onemogućiti

Ulagatelji Globalne
kompanije

Resorno Političke
ministarstvo skupine
(vlada)

Prometno
Dobavljači Korisnici
poduzeće

Poslovne
Grad/općina
udruge/
udruženja Zaposlenici

Sl. 1.3. Prikaz stakeholdera za prometno poduzeće

11
Menadžment u transportu i komunikacijama

poduzetništvo i strategijski menadžment unutar tvrtki. Ako postoji poseban državni


interes ili ekonomija razmjera i/ili područja djelovanja opravdava postojanje jednog
mrežnog operatora za bazične mrežne kapacitete (npr. željeznička stabilna
postrojenja, temeljna nepokretna telekomunikacijska mreža i dr.), mora se osigurati
prostor za inovativno poduzetničko djelovanje unutar te tvrtke (→interno
poduzetništvo). Makroorganizacijsko ustrojavanje jednog tržišnog segmenta ili
područja prometne djelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo načelno
predstavljeno na sl. 1.4.
Iz prikaza je vidljivo da u načelu postoji neki optimalni broj tvrtki na
promatranom segmentu (sektoru) ponude. Taj broj odreñen je učincima ekonomije
veličine (economies of scale) i ekonomijom područja djelovanja (economies of
scope), odnosno subaditivnosti troškova postrojenja (plant subaditivity cost). No,
veće tvrtke imaju povećane troškove interne koordinacije i nužne birokracije,
odnosno postoji upravljačka disekonomija.
Dakle, možemo identificirati osnovne trendove promjena:
EVL ⇒ MDE
EPD ⇒ MDE
gdje je:
EVL – pokazatelj učinaka ekonomije veličine,
EPD – pokazatelj učinaka ekonomije područja djelovanja,
MDE – pokazatelj upravljačke disekonomije.
"Upravljivost" neke poslovne jedinice bitno ovisi o području djelatnosti.
Dovoljno je npr. kao case study uporediti konzulting tvrtku ili otpremništvo naspram
upravljanja nacionalnom mrežnom infrastrukturom – telekomunikacijskom,
željezničkom, cestovnom i dr.
Uočavanje i adekvatna procjena "težine" problema organizacije i
menadžmenta u prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima
rješavanja problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje naših poduzeća
pokazuju da većina njih ima klasične organizacijske modele i poslovno ponašanje
koje je suprotno Drückerovoj viziji poduzeća za 21. stoljeće i suvremenom konceptu
procesnog menadžmenta. U velikim poduzećima (mrežnim operatorima i nacionalnim
davateljima usluga) dominiraju linijske i/ili funkcionalne organizacijske

12
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

troškovi
(za odreñenu 3
razinu
outputa q) 1

n* (opt.) broj tvrtki


u branši
prihvatljivo

1 – troškovi eksterne kooordinacije (regulativa, mjere i instrumenti prometne politike)


2 – troškovi interne organizacije i uprave poduzeća
3 – ukupni troškovi organizacije i upravljanja za promatrani segment ponude usluga

Sl. 1.4. Problem efektivnog organizacijskog ustrojavanja jednog sektora ili segmenta
tržišne ponude (prometne branše)

strukture s velikom hijerarhijskom piramidom i komandno-kontrolnim obrascima


djelovanja. Kreativne menadžerske djelatnosti potisnute su operativno-tehničkim
zadacima, nema strategijskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i
tehničke specifikacije nazivaju se "strategijom". Menadžersko osposobljavanje
takovih poduzeća zahtijevat će u pravilu snažnu (konzultantsku) pomoć izvana.

13
Menadžment u transportu i komunikacijama

1.2. DEFINICIJE I SADRŽAJ MENADŽMENTA

1.2.1. Klasično definiranje menadžmenta

Menadžment je moguće različito definirati i pridružiti mu nejednaka


značenja zbog toga što je on inherentno "socijalna konstrukcija" i bitno ovisi o
povijesnom, kulturnom, gospodarskom, društvenom ambijentu. Različitim literalnim
metaforama i opisima pomoću drugih izvora i kategorija najčešće se zahvaćaju tek
neka odreñenja, elementi ili strane menadžmenta (pogledi), ostavljajući istovremeno
druge komponente u sjeni. Uvodnom definicijom (potpoglavlje 1.1) dali smo jednu od
mogućih opisnih definicija koja ima sustavno utemeljenje i povezuje neke ključne
izraze koji odreñuju menadžment. Postoji i niz drugih definicija i odreñenja
menadžmenta, te različitih pristupa u identifikaciji aktivnosti ili funkcija menadžmenta
i uloge menadžera u organizaciji. U nastavku iznosimo neka relevantna razmišljanja i
odreñenja menadžmenta s namjerom da uočimo temeljne zajedničke komponente i
koherenciju, a ne razlike koje mogu biti rezultat niza situacijskih specifičnosti.
P. Drucker opisuje menadžment kao svojevrsnu "socijalnu tehnologiju",
odnosno podsustav organizacije i specifičnu organizacijsku aktivnost. Prema H.
Koontzu, C. O'Donnellu i H. Weihrichu, menadžeri u svim vrstama organizacija i na
svim razinama menadžmenta imaju bazični zadatak dizajnirati i održavati
okolinu/ambijent u kojem će pojedinci radeći zajedno u skupini postizati odabrane
ciljeve i ispunjavati misiju organizacije. Prema M. P. Follet, menadžment je umijeće
da se “stvari obave preko drugih ljudi” (getting things done through people). Mitchel
definira menadžment kao proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se
postigli odreñeni ciljevi. Slično menadžment definiraju Ivanchevich, Donelly i Gibson,
prema njima menadžment je proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori
prema postizanju grupnih ciljeva. Prema J. Stoneru, menadžment je proces
planiranja, organiziranja, voñenja i kontrole, napora članova organizacije i korištenja
resursa organizacije da se ostvare definirani ciljevi poslovne aktivnosti. Neki autori
prave razliku izmeñu neprofitnih organizacija gdje rabe izraz administracija, za razliku
od profitnih (poslovnih) organizacija – gdje je menadžment uobičajeni izraz. Odnos
administracije i menadžmenta prema Adizesu je bitno drugačiji, tj. administracija je

14
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

dio menadžmenta koji osigurava izvršenje zadataka i ciljeva koje postavlja


menadžment. Postoje i druga opisna odreñenja menadžmenta u literaturi [5], [29],
[59].
Na našim prostorima menadžment, marketing i slični pojmovi dugo su bili
ideološki neprihvatljivi tako da su tek hrabriji autori transparentnije objašnjavali
menadžment [3], [50]. Prof. dr. V. Srića opisuje menadžera kao organizatora,
komunikatora, racionalizatora i motivatora koji "u uvjetima suvremene informacijske
organizacije treba imati vrline dirigenta koji će upravljati uigranim orkestrom
osposobljenih profesionalaca" ([54], str. 88). Zalaganje za izvorni izraz menadžment
(management), a ne rukovoñenje ili upravljanje, prof. dr. F. Bahtijarević–Šiber
obrazlaže time što sintagma rukovoñenja i upravljanja asocira na dvije paralelne,
meñusobno različite, funkcije odnosno djelatnosti ([29] str. 225). Više drugih autora
u nas takoñer je dalo značajan doprinos analizi i razvoju menadžerske misli [3], [39],
[45].
Već i prethodni vrlo šturi pregled nekih odreñenja i popisa sadržaja
menadžmenta upućuje na to da se menadžment može promatrati s više motrišta,
pristupa i razina. Stoga će se razlikovati "definicije" ovisno o tomu: da li se radi o
globalnom odreñenju ili opisu funkcionalnih aktivnosti (funkcija) menadžmenta; da li
se opisuju uloge menadžera i njegove konkretne aktivnosti; da li se opisuju razine
menadžmenta; da li se menadžment opisuje strukturama i procesima.
Klasično je (u udžbenicima dominantno) odreñenje menadžmenta putem
pet skupina funkcionalnih aktivnosti (ili faza) menadžmenta [29],[31]. To su:
⊳ planiranje (Planning)
⊳ organiziranje (Organizing)
⊳ kadroviranje (Staffing)
⊳ voñenje (Directing)
⊳ kontroliranje (Controlling).
Naznačene funkcije izvršavaju se u različitim kombinacijama (ne nužno kao
sekvencijalne faze) na svim menadžerskim razinama, s različitim fokusom i različitim
sadržajem. Proces menadžmenta počinje od planiranja kojim se postavljaju budući
ciljevi, istražuje okolina i okruženje u kojem trebaju da se realiziraju postavljeni ciljevi
(i misija) organizacije, izabiru pravci akcije i strategije. Organiziranjem se

15
Menadžment u transportu i komunikacijama

koordiniraju napori organizacije, odnosno ljudski i materijalni resursi, delegiraju


konkretni zadaci i odgovornosti pojedinaca i skupina. Voñenje obuhvaća procese
utjecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na ostvarivanju zadaća i ciljeva
organizacije. Kontroliranjem se prate i uporeñuju postignuti rezultati sa unaprijed
definiranim standardima te poduzimaju akcije za korekciju odstupanja. Kadroviranje
ili upravljanje ljudskim resursima je posebna "regenerirajuća" funkcija pribavljanja i
izabira kadrova, njihov stalni razvoj i usavršavanje.
Naznačen opis menadžmenta kroz pet faza ili funkcija može biti koristan za
početno organiziranje znanja o menadžmentu budući da omogućuje uključivanje
različitih koncepcija i ideja u tu osnovnu strukturu.
Pored menadžmenta, poduzeće ili druga poslovna organizacija nužno ima i
druge poslovne funkcije kao što su:
⊳ proizvodnja ili tehnička funkcija,
⊳ financijska funkcija,
⊳ prodaja i marketing,
⊳ računovodstvena funkcija,
⊳ logistika,
⊳ održavanje i dr.3
Klasični (Taylorov) koncept funkcionalne podjele rada i grupiranja poslova
nalaže da se pojedine poslovne funkcije organizacijski strukturiraju kao zasebne
jedinice (sektori, službe) s vlastitim menadžerima kojima je neposredno nadreñen
generalni menadžer (direktor).

1.2.2. Mintzbergov model temeljnih uloga menadžera

Odreñenje menadžmenta kroz pet osnovnih faza ili funkcija, H. Mintzberg je


dosjetljivo nazvao folklornim4. Razlika u objašnjenju menadžmenta dolazi zbog
drugačijeg pristupa proučavanju budući da H. Mintzberg promatra što menadžeri
stvarno rade te koje zadatke i procese obuhvaća menadžment. Temeljem istraživanja

3
Detaljna obrada predmeta je u 3. poglavlju.
4
Poznati članak H. Mintzberga: The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business
Review. Vol. 53, No 4 (July – August 1975), pp. 49-61

16
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

na odreñenom (nereprezentativnom) uzorku glavnih menadžera (CEO – Chief


Executive Officers), Mintzberg izvodi zaključak o deset temeljnih uloga menadžera:
1) "figurativna" uloga ili uloga nominalnog voñe (u ceremonijalnom i
društvenom predstavljanju organizacije),
2) uloga voñe (leader role),
3) uloga povezivanja s ljudima izvan organizacije,
4) uloga primatelja informacija (o poslovanju poduzeća),
5) uloga širenja informacija prema podreñenima,
6) uloga glasnogovornika (prema okruženju),
7) poduzetnička uloga (enterpreneurial role),
8) uloga rješavača problema ili poremećaja,
9) uloga alokatora resursa,
10) pregovaračka uloga.
Prve tri uloge imaju dominirajuće meñuljudsko obilježje (interpersonal roles),
slijedeće tri imaju dominirajuće informacijsko obilježje (information roles), dok su
zadnje četiri uloge donositelja odluka. U svom novijem radu, Mintzberg daje sljedeće
grafičke modele ( sl. 1.5. i 1.6.) kojim ilustrira i poboljšava svoj izvorni model.
Razmatranje menadžerskih uloga prema sl. 1.5. polazi od jezgre (core) i tri
koncentrične kružnice kojima su predstavljene tri razine menadžerskog djelovanja
promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri se nalazi osoba koja dolazi na
posao, donoseći sobom set vrijednosti, iskustva, znanja i sposobnosti. Osoba na
poslu kreira okvir koji uključuje svrhu posla, perspektive, potrebe i specifični skup
strategijskih pozicija za činjenje posla. Taj okvir može biti u rasponu od nejasnog do
točno specificiranog, te od vlastite odluke menadžera (selfselected) do eksterno
nametnutog okvira. Okvir se manifestira kao agenda specifičnih pitanja (issues) i
planova (work schedules). Sve zajedno čini bazičnu jezgru menadžerskog djelovanja.
Iznutra prema vani, počevši od najviše apstraktne razine, menadžer može procesirati
informacije u nadi da će time usmjeriti ljude na poduzimanje akcija. Nešto stvarnije
(more tangibly) djelovanje je prema ljudima koje menadžer potiče na akciju. Na
trećoj i najkonkretnijoj razini, menadžer upravlja akcijama više ili manje izravno.

17
Menadžment u transportu i komunikacijama

Takoñer, menadžerski napori mogu biti usmjereni unutar upravljane jedinice ili izvan
nje, tj. prema ostalom dijelu organizacije ili vanjskom okruženju [97].

razina akcije

razina ljudi

razina informacija

osob

okvir

izravn
putem
inform.
putem
ljudi

izvana

iznut Akcija

Sl. 1.5. Jezgra menadžerskog djelovanja i razine (prema Mintzbergu [97])

Na sl. 1.6. dan je pregled različitih menadžerskih uloga u naznačenom okviru, tj. u
jezgri i svakoj od tri razine, unutar i izvan organizacije. U jezgri su naznačene uloge
promišljanja (conceiving) i rasporeñivanja (scheduling). Pet ostalih uloga prikazane

18
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

su unutar tri vanjske kružnice, i to dvije uloge na informacijskoj razini, dvije na


razini ljudi i jedna na akcijskoj razini. To su:
⊳ komuniciranje (communicating),
⊳ kontroliranje (controlling),
⊳ vodstvo (leading),
⊳ povezivanje s ljudima (linking relates to people)
⊳ poduzimanje akcija (doing).

Sl. 1.6. Opći model menadžerskog djelovanja (prema Mintzbergu [97])

Komuniciranje se odnosi na traženje i primanje informacija, "podjelu"


informacija s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znači uporabu
informacija radi nadzora i kontrole rada drugih i to pomoću specifičnih direktiva,
dizajniranjem organizacijske strukture ili razvojem i aplikacijom formalnih sustava i
procedura. Vodstvo znači podršku i omogućavanje ljudima unutar organizacije da

19
Menadžment u transportu i komunikacijama

poduzimaju efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca (mentorstvo,


nagrañivanje i sl.), na skupinu (izgradnja tima i rješavanje konflikata, i dr.) ili cijelu
jedinicu (izgradnja/promjena kulture organizacije). Povezivanje s ljudima izvan
organizacije odnosi se na uspostavljanje mreže kontakata kojima se prezentiraju
potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije prema okruženju. Poduzimanje
akcija (doing) koncentrirano je na nadzor (supervision) aktivnosti više ili manje
izravno, uključujući usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim stanjima i
poteškoćama, te odrañivanje (doing deals).
Za temeljitije odreñenje i prepoznavanje sadržaja menadžmenta držimo
važnim Mintzbergove i slične opise budući da oni produbljeno i sistematizirano
(poopćeno na jednoj metarazini) identificiraju temeljne aktivnosti. Iz takovih prikaza
uvodi se ponešto reda i sistematizacije u područje koje se svojevremeno počelo
nazivati "menadžerskom džunglom" (managerial jungle). Zajedno s drugim
doprinosima te korištenjem kompleksnih sustavskih metodologija s odreñenom
razinom formalizacije ("koliko je to moguće, ali ne i preko toga") stvara se
uporabljiva jezgra znanja i metoda menadžmenta.

1.2.3. Pristup procesnog menadžmenta

Klasične hijerarhijske strukture i funkcijske podjele mogle su zadovoljavati


potrebe organizacije i menadžmenta u industrijskoj eri sa velikim brojem slabo
educiranih radnika i usko profiliranih stručnjaka. Uloga menadžmenta (uprave) bila je
osigurati efikasan nadzor i obavljanje unaprijed čvrsto definiranih aktivnosti.
Kreativnost i znanje izvršitelja bili su u drugom planu, tako da su najveći potencijalni
resursi tvrtke u osnovi bili sputani ili zarobljeni organizacijskim okvirima i hijerarhijom
rukovoñenja.
Procesni menadžment razvija se tijekom 90-ih godina kao novi dominantni
model organizacije i menadžmenta prilagoñen novim zahtjevima i potrebama
informacijskog društva. Rad se organizira i upravlja kao end-to-end proces, a ne kao
suma disjunktnih poslovnih funkcija. U pitanju je nova paradigma ili integrirajući
pristup menadžmentu koji objedinjuje ranije nastale menadžerske koncepte:
kontinuiranog poboljšanja procesa (Quality Management), reinženjiranje poslovnih

20
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

procesa (BPR - Business Process Reengineering), inoviranje procesa (Process


Innovation) i dr. [83].
Usvajajući pristup procesnog menadžmenta i komplementarno sustavsko
razmišljanje poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička
(pod)sustava i pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:

⊳ izvršni sustav → za temeljne/izvršne procese


⊳ informacijksi sustav → za informacijske procese
⊳ upravljačko-vodstveni sustav → za upravljačko-vodstvene
procese.
U opisivanju strukture i procesa u menadžmentu potrebito je rabiti
doprinose klasične (tvrde) teorije sustava, kao i novije opise mekih sustava, živih
sustava, fuzzy skupova i dr. U skladu s pristupom procesnog menadžmenta i
zahtijeva za korištenjem razvijenih dijagramskih taktika i alata, rabe se odgovarajući
prikazi procesa i njegovih komponenti. Jedan polazni (osnovni) model u opisivanju
procesa prikazan je na sl. 1.7. Proces u osnovi čine skup odluka i aktivnosti koje se
poduzimaju da bi se transformirali odreñeni inputi u poželjne outpute. Proces je
omogućen odgovarajućim resursima ili "mehanizmima" (enablers) i pod kontrolom je
utjecajnih skupina i drugih ograničenja.
Kada poslovna organizacija izabere procesni pristup, tada klasična
organizacijska struktura (hijerarhija) i pravila nisu više u središtu pozornosti. Kroz
procese opisuje se sve što je potrebno za identifikaciju, proizvodnju i isporuku
kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje
korisnika postaje razlog postojanja organizacije i pokazatelj uspješnosti.
Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se
nužna podloga za uspješan razvoj informacijskog sustava (računalne podrške,
automatizacije...) – što će učinkovito i djelotvorno podržavati poslovanje i
menadžersko djelovanje. Praksa pokazuje ne male promašaje vezane uz "rješavanje
informacijskog sustava kupovinom najmodernije opreme" (za postojeće/stare
procese). Koncepti poput strukturne analize (SSADM,...) i IBM-ov Business Systems
Planning – povezuju informacijsku i procesnu komponentu, ali ne ulaze u definiranje
poslovnih procesa prema potrebama procesnog menadžmenta [90].

21
Menadžment u transportu i komunikacijama

"Controls"

Proces
Inputi Outputi
(Aktivnost)

"Mechanisms"
("Enablers")

Sl. 1.7. Polazni (osnovni) model u opisivanju procesa

1.3. MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO


U TRANSPORTNIM I
TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA

1.3.1. Gospodarska i infrastrukturna obilježja prometnih


poduzeća

Najveći dio prometne djelatnosti (transporta i telekomunikacija) u tržišnim


gospodarstvima obavlja se kroz poslovanje poduzeća kao osamostaljenih entiteta.
Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno
poduzeće, korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).
Pojam poduzeće (engl. enterprise, njem. Unternehmung) implicira poduzetnička i
menadžerska odreñenja svojstvena tržišnom gospodarstvu. U okviru prometne
djelatnosti jedne zemlje posluje vrlo veliki broj poduzeća (reda veličine više tisuća) u

22
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

rasponu od najmanjeg poduzeća s nekoliko zaposlenika i minimalnim kapitalom do


najvećih nacionalnih mrežnih operatora kao najvećih korporacija u zemlji – mjereno
brojem zaposlenih, prihodima ili vrijednošću imovine. Pored različitih oblika
poduzeća, u prometnu djelatnost uključene su i druge organizacije (uprave, zavodi,
agencije i sl.) čije poslovanje je posebno zakonski regulirano. Možemo načelno
utvrditi neke važne odnose izmeñu prometnih poduzeća i ukupnog prometnog
sustava i šireg (nacionalnog) gospodarskog i infrastrukturnog sustava – kako je to
prikazano na sl. 1.8.

3
4 PS ⊂ NG
PS ⊂ NI
2 PRP ⊂ PS ⊂ NG

1
1 – djelatnost prometnih poduzeća (PRP) koju čini n–poduzeća
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacije) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura – NI.

Sl. 1.8. Prometna poduzeća kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i
infrastrukture

Sa usvojenog gledišta nacionalno gospodarstvo (NG) i nacionalna


infrastruktura (NI) predstavljaju nadsustave za prometni sustav (PS), tako da
načelno vrijedi:
PS ⊂ NG (1.7)
PS ⊂ NI

23
Menadžment u transportu i komunikacijama

Djelatnost prometnih poduzeća predstavlja ključni (gospodarski) dio


prometnog sustava, no pored toga prometni sustav uključuje i druge
komplementarne djelatnosti koje se obavljaju kroz različite organizacijske forme
(uprave, nacionalni regulatori, agencije...). Zbog toga, načelno vrijede slijedeći
odnosi:
PRP ⊂ PS ⊂ NG (1.8)
PS = PRP ∪ KDP
gdje je usvojena slijedeća simbolika:
PRP – djelatnost prometnih poduzeća kao suma djelatnosti
pojedinih prometnih poduzeća (PPi)
n
PRP = ∑ PPi ( i ∼ 2 ÷ 5000 )
i =1
KDP – komplementarna djelatnost u prometnom
sustavu koja se obavlja izvan prometnih poduzeća.
Simbolički zapis skupovnih operacija (⊂, ∪ i dr.) ovdje tumačimo u širem
smislu sa "neizrazitim" i "mekim" odreñenjem pripadnosti skupu (sustavu).
Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima
mogu se razlikovati ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima
(monopol, nepotpuna konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki
drugačijih usluga), infrastrukturnim obilježjima i posebnim interesima (države). Zbog
je u razmatranju poduzetništva i menadžmenta u prometnim poduzećima potrebno
uvažavati specifičnu poziciju poduzeća u relevantnim dimenzijama. Prikaz na slici 1.9.
ilustrira pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema dvije temeljne dimenzije:
1) vlasništvo (u rasponu od potpuno državnog do potpuno privatnog)
2) konkurencija (u rasponu od čistog monopola do potpuno slobodne
konkurencije sa nekim barijerama ulaska/izlaska).
Generalno, možemo konstatirati da ponuda usluga prometnih poduzeća
nema obilježja javnog dobra. Javna dobra su ona dobra čija je uporaba disperzirana
po cijeloj zajednici, pri čemu pojedinačno konzumiranje tog dobra ne smanjuje
raspoloživost za druge. Primjeri javnog dobra su policijske usluge sigurnosti, narodna
obrana, opća–preventivna zdravstvena zaštita i sl. Efektivnu, efikasnu i pravednu
(equity) ponudu javnih dobara može pružiti jedino država.

24
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Operatori i davatelji osnovnih i obveznih usluga nacionalne mreže imaju


zakonom ureñenu obvezu pružanja odreñenih usluga i kada to nije njihov poslovno –
profitni interes, no te usluge nemaju obilježje javnog dobra prema naznačenoj
definiciji. Značajan broj manjih prometnih poduzeća u privatnom je vlasništvu i
djeluje u uvjetima otvorene konkurencije sličnih ili tehnološki različitih ponuñača. U

državno vlasništvo
(poduzeća) "čisto javno dobro"

KONTR.
ZR.
PLOV.

potpuna ZRPR trajni


konkurencija monopol
MTK
EXD

ŠPED

privatno vlasništvo
MTK – mobilni telekom operator (koncesionar)
ZRPR – zračni prijevoznik (nacionalni)
ŠPED – otpremništvo (špedicija)
EXD – ekspresna (paketska) dostava
KONTR. ZR. PLOV. – uprava za kontrolu zračne plovidbe

Sl. 1.9. Pozicioniranje nekih prometnih poduzeća prema vlasničkoj strukturi i


konkurencijskim uvjetima

okviru pojedinih velikih poduzeća nalazi se više različitih djelatnosti (poslovnih


jedinica) koje mogu biti različito pozicionirane u razvijenoj tržišnoj strukturi.
Odgovarajuće organizacijsko-poslovno strukturiranje takovih poduzeća treba osigurati

25
Menadžment u transportu i komunikacijama

pozitivne učinke ekonomije veličine i područja djelovanja (economies of scope) te


podržavati "unutrašnje poduzetništvo".
Isprepletenost gospodarskih i infrastrukturnih obilježja posebno je izraženo
kod najvećih prometnih poduzeća koja obavljaju zadaće mrežnog operatora i
nacionalnog "service–providera". Zakonima, odnosno mjerama i instrumentima javne
(nacionalne) prometne politike te programima infrastrukturnog (prostornog) razvoja
mogu se uspostaviti posebni uvjeti poslovanja ili dodatni zadaci (npr. "obvezne
usluge") za ta prometna poduzeća. Eksterni (netržišni) zahtjevi i utjecaji na
poslovanje ne bi smjeli dovesti u pitanje temeljna odreñenja poduzeća i
poduzetničkog (inovacijskog) poslovanja.
Izraz poduzeće izveden je iz pojma poduzetnik (franc. enterpreneur)5, što
ukazuje da ta institucija nije jednostavno izvana zadužena za obavljanje nekih
aktivnosti uz rutinsku organizaciju proizvodnje ili opskrbe, već uključuje poduhvat,
nošenje rizika, inoviranje, kreativnu kombinaciju resursa radi ostvarivanja rezultata i
profita. Stoga i prometno poduzeće predstavlja legitimni razvijeni oblik organizacije
dijela prometne djelatnosti što generira dodatnu vrijednost (∆V+) i doprinosi boljitku
više ili barem podjednako kao drugi alternativni oblici organizacije.

1.3.2. Testiranje prirodnog monopola

Temeljni kriteriji po kojima se odreñuje da li jedna prometna grana ili njen


dio treba biti organiziran kao jedna tvrtka (→prirodni monopol) jesu ekonomija
razmjera (economies of scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope)
– što je moguće analitički najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok
postoji subaditivnost ukupnih troškova s porastom količine outputa, organizacija
ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije rješenje nego ponuda istog
outputa od dvije ili više tvrtki [52].
Formalizirani zapis možemo dati na slijedeći način: neka q = (q1, . . ., gn)
predstavlja vektor outputa za promatrani dio prometne djelatnosti ili tržišta, te neka
funkcija troškova outputa C(q) reprezentira novčarski izraženu vrijednost i

5
Teorija poduzetništva najprije nastaje u francuskoj ekonomskoj misli u prvoj polovici 17. st.

26
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

materijalno/energetskih i organizacijsko/upravljačkih inputa potrebitih za proizvodnju


q outputa od jedne tvrtke. Tada će organizacija s jednim ponuñačem biti efikasnija
nego ponuda iste razine outputa ako vrijedi nejednakost:
C(q) < C(q1) + . . . + C(qn) (1.9)
gdje je:
q = g 1 + . . . + qn i pretpostavlja se jednaka funkcija troškova C .
Ako nejednakost (1.9) vrijedi za sve moguće dizagregirane output vektore
q, tada je funkcija troškova subaditivna za q i može se govoriti o prirodnom
monopolu u tom dijelu ponude (grani). To je pitanje ključno za polazno ustrojavanje
ponude i tržišno strukturiranje grane, te bitno predodreñuje okvir i ambijent
poduzetničkog i menadžerskog djelovanja.
U izrazu 1.9 pretpostavlja se da sve tvrtke (1..., m) imaju jednaku
funkciju troškova C. Ako nejednadžba (1.9) vrijedi za bilo koji oblik raščlambe
(raščlanjivanja) vektora outputa q, tada možemo zaključiti da je C subaditivna
funkcija troškova za outpute q i da promatrano tržište ima značajke prirodnog
monopola. Na takvom tržištu ulazak drugog ponuñača povećao bi ukupne troškove i
reducirao blagostanje korisnika.
Obuhvat tržišnog područja za koje možemo primijeniti gornje zaključke ovisi
o definiranju vektora outputa q koji može predstavljati pojedinačni output (jednu
vrstu proizvoda/usluge) ili više vrsta outputa. Moguće je da postoje bliski supstituti u
drugom području ponude koji nisu uključeni u analizu, ili pak q može u širem smislu
predstavljati outpute čitave grane gospodarstva. Polazeći od osnovnog koncepta
moguće je uvesti različite razine analize. Sve dok nejednadžba (1.9) signifikantno
zadovoljava, možemo reći da to područje treba tretirati kao prirodni monopol.
Primjeri za različite razine (nivoe) obuhvata mogu biti: lokalna (pristupna) telefonska
mreža; pristupna i transmisijska (meñugradska) mreža; ponuda mrežnih i osnovnih
telekomunikacijskih usluga (telefonije, telexa) i sl.
Subaditivnost troškova, zajedno s klasičnim konceptom ekonomije veličine
(economies of scale), može biti objektivni pokazatelj da li neko tržišno područje (s
jednim ili više vrsta outputa) ima značajke prirodnog monopola. U različitim
primjerima ponude transportnih i telekomunikacijskih mrežnih kapaciteta (network
facilities) i usluga (services) bit će nužno uvesti i druge pokazatelje kao što je
ekonomija zajedničke proizvodnje (economies of joint production), subaditivnost

27
Menadžment u transportu i komunikacijama

troškova za mrežne kapacitete i subaditivnost troškova za tvrtku kao cjelinu (firm


subaditivity). U općem slučaju, subaditivnost troškova mreže (postrojenja) ne mora
biti dovoljno opravdanje za monopol, ukoliko je praćeno disekonomijom upravljačkih
sposobnosti. Nažalost, u praksi je čest slučaj da iako nije upitno postojanje prirodnog
monopola na tehničko–tehnološkoj razini, zbog organizacijskih i upravljačkih
disfunkcionalnosti bolje je uspostaviti više tvrtki s različitim oblicima konkurentskog
djelovanja (npr. koncesije za gradski prijevoz, koncesije za drugu i treću pokretnu
telekomunikacjsku mrežu i sl.)
Kompetentna analiza prirodnog monopola nije fokusirana na ekonomsko–
tržišne transakcije i odreñivanje efektivnog broja učesnika na strani ponude, nego je
ključno pitanje tehnologije (i uspješnosti menadžmenta) na strani ponude. U tom
kontekstu vrlo je značajno uvoñenje efektivne (ekonomske) regulacije sektora, tako
da se osnivaju posebne (nevladine) javne institucije kao nezavisni regulatori u
definiranom području djelovanja. Regulatori ne smiju biti ograničeni na parcijalna
tehnička i organizacijska pitanja nego moraju tretirati cjelinu prometnog sustava,
tehnološku konkurenciju, supstituciju, kratkoročne i dugoročne efekte i dr.
Poziciju prirodnog monopola potrebito je objektivno valorizirati i u
odreñenim periodima preispitivati zbog promjena tehnoloških, gospodarskih i
pravno–političkih čimbenika. Niz novih primjera privatizacije i liberalizacije ponude u
sustavima željeznice, zrakoplovnog prijevoza, javnog gradskog prijevoza,
telekomunikacijskih mrežnih usluga i dr. dokazuju potrebu objektiviziranih analiza, a
ne površnih (politički motiviranih) akcija [93].
U kompetentnim studijama za evaluaciju prirodnog monopola ključno je
pitanje razgraničenje i mjerenje outputa. Problem je u tome što postojeće "mjere" i
pokazatelji učinka niti financijski iskazi – ne odražavaju stvarni objektivizirani output
poduzeća ili grane. Nadalje, postaje problem identifikacije ekonomije veličine i njenog
razgraničenja prema gustoći prometa na mrežnim kapacitetima. Istraživanja vezana
za željeznice i telekomunikacije pokazuju da pitanje strukturiranja i konfiguracije
mreže ima jednaki ponder kao i veličina outputa (mjerena tonskim kilometrima,
putničkim kilometrima, impulsima ili megabitima i dr.).
Prirodni monopol ne može se izjednačavati s javnim dobrima (public goods),
iako ekonomija veličine i rastući prinosi u proizvodnji privatnih dobara opisuju

28
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

meñustanje izmeñu čisto privatnog dobra i čisto javnog dobra. Prema teoriji (theory
of public goods), javna dobra odreñena su spletom triju atributa [52]:
1) "kolektivnost" u potrošnji, tako da konzumiranje javnog dobra od strane jedne
osobe ne smanjuje njegovu raspoloživost za druge;
2) raspoloživost, odnosno dostupnost za sve (npr. nacionalna sigurnost ili obrana);
3) potencijalno isključivanje pojedinca iz konzumiranja javnog dobra.
Outputi prirodnog monopola u općem slučaju nemaju dominantno obilježje
javnog dobra.

1.3.3. Individualno i korporacijsko poduzetništvo

Uloge poduzetnika, menadžera i vlasnika meñusobno su u snažnoj


interakciji. One mogu biti objedinjene kao što je to slučaj kod manjih privatnih
poduzeća ili pothvata, ili razdvojene po osobama ili institucijama kod korporacija
(dioničkih društava). Suština poduzetničke funkcije jeste kreativno usmjeravanje
raspoloživih resursa prema pokretanju i realizaciji poslovnih poduhvata kojima se
očekuje postizanje iznadprosječnog prinosa. Poduzetnik donosi odluke u uvjetima
nedovoljnih informacija i izraženog rizika, oslanja se na intuiciju i viziju te vlastitu
procjenu (poduzetnik vidi ono što prosječni čovjek ne, barem ne u isto vrijeme). U
kontekstu prometne djelatnosti korisno je odvojeno promatrati dva temeljna načina
manifestiranja poduzetništva:
⊳ individualno poduzetništvo koje izražava jaku interakciju vlasničke,
upravljačke i rizične funkcije, a ispoljava se kroz tržišnu konkurenciju
malih poduzeća,
⊳ korporacijsko poduzetništvo koje je povezano s novom podjelom
vlasničkih, upravljačkih i rizičnih funkcija u suvremenim velikim
korporacijama (s velikim brojem "malih" vlasnika).
U velikim transportnim i telekomunikacijskim korporacijama teže je postići
poduzetničku kulturu i djelovanje jer im inherentna unutrašnja birokratizacija
sprječava dovoljnu fleksibilnost i tržišnu prilagodljivost. No, postane li unutrašnje
poduzetništvo (intrapreneurship) njihova razvojna filozofija i dio razvojne strategije,
tada i one mogu iskorištavati poduzetničke potencijale, unaprijediti organizaciju i

29
Menadžment u transportu i komunikacijama

tehnologiju, generirati novu ponudu i sl. Unutrašnje poduzetništvo podrazumijeva


davanje organizacijske, financijske, kadrovske i menadžerske samostalnosti
pojedincima ili poduzetničkim skupinama (jedinicama) da realiziraju svoje
poduzetničke ideje. Pri tome je ključno pitanje postaviti odgovarajuću razinu
interaktivne decentralizacije. Budući da vlasništvo prestaje biti prvi oslonac
ekonomske i političke moći, nova preraspodjela moći daje veliki ponder
sposobnostima koordiniranja decentralizirane (fleksibilne) organizacije s izraženim
poduzetničkim funkcijama. Odgovarajuća decentralizacija posebno je značajna za
velike teritorijalno disperzirane korporacije.
Unutrašnje poduzetništvo povezano je s različitim financijskim aranžmanima
(izvana) i specifičnim unutrašnjim poduzetničkim tržištem kapitala s participacijom
različitih učesnika. Relativna poslovna sloboda poduzetničkih (poslovnih) jedinica
zahtijeva posebne račune kapitala i procjene interne profitabilnosti. Realizacija
poduzetničkih inicijativa može se asocirati s novim profitnim centrima koji razvijaju
novi proizvod (uslugu), revitaliziraju staru ponudu i sl.
Zadaća je menadžera da jednom uspostavljeni i institucionalizirani poslovni
poduhvat (→poduzeće) održavaju i dalje razvijaju nastojeći efikasno upravljati
ograničenim resursima u skladu s postavljenim temeljnim ciljevima i orijentacijom što
utvrñuju vlasnici (→shareholders) i druge ključne utjecajne interesne skupine (→
stakeholdersi).

1.4. MENADŽERSKI POSLOVI U UPRAVAMA,


ZAVODIMA I AGENCIJAMA

Niz poslova u okviru prometne djelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi


ili posebna zakonom osnovana gospodarska društva (d.o.o.) u vlasništvu države,
županije ili grada (npr. prometni centri u gradovima, kontrola zračne plovidbe, zračne
luke/aerodromi).
Okviri i sadržaj menadžerskog djelovanja u tim organizacijama različiti su u
odnosu na klasična poduzeća i mogu uključivati niz specifičnosti. Ipak, opći je trend
uvoñenju "business like" upravljanja i u takovim organizacijama.

30
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Uprave se najčešće ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne


ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odreñenih transportnih
ili telekomunikacijskih resursa. Osnivač i vlasnik može biti država, odnosno uža
teritorijalna jedinica (županija, kanton i sl.). Upravljačka, odnosno rukovodeća tijela
najčešće su upravno vijeće i ravnatelj. Upravno vijeće čine predstavnici vlade,
županije ili grada, te predstavnik djelatnika. Predsjednika upravnog vijeća imenuje
vlada ili županija, vodeći računa o stručnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata.
Ravnatelja uprave imenuje upravno vijeće na vrijeme od četiri godine.
Menadžerski poslovi koje obavlja upravno vijeće razlikuju se prema području
djelatnosti, ali u osnovi obuhvaćaju:
⊳ utvrñivanje osnovnih smjernica poslovne politike,
⊳ donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg
programa rada,
⊳ odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zaključenju ugovora o
zapošljavanju i visini naknade,
⊳ donošenje statuta,
⊳ donošenje godišnjeg financijskog plana,
⊳ donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije
za odreñeno uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr.
čuvanje objekta i dr.),
⊳ odreñivanje visine pristojbi/tarifa,
⊳ odobravanje izvješća ravnatelja o poslovanju.
Upravno vijeće sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesečno.
Zbog potrebe stručne razrade i pojedinih zadataka iz svoje nadležnosti, upravno
vijeće može osnovati stalna ili privremena stručna tijela.
Ravnatelj uprave obavlja središnje menadžerske poslove u upravi, tj.
priprema planove, organizira i vodi poslovanje uprave. On predlaže upravnom vijeću
ustrojstvo, potreban broj i sastav stručno-tehničkog osoblja te je ovlašten je za
predstavljanje i zastupanje uprave.
Planovi koje predlaže ravnatelj i usvaja upravno vijeće moraju biti usklañeni
s dugoročnim planovima razvitka pripadajućeg infrastrukturnog sustava. Tako je
primjerice prema Zakonu o morskim lukama u RH (N.N. 108/95) utvrñeno da se

31
Menadžment u transportu i komunikacijama

izgradnja, održavanje i modernizacija važnijih infrastrukturnih objekata u lukama


otvorenim za javni promet obavlja na osnovi desetogodišnjeg plana razvoja
cjelokupnog lučkog sustava RH, te iz njega izvedenih dvogodišnjih i operativnih
planova (koje upravnom vijeću predlaže ravnatelj). Usklañivanje planova razvoja luka
zadatak je posebnog stručnog tijela u ministarstvu.
Kao poseban oblik organizacije u većini razvijenih zemalja osnovani su
nezavisni (nevladini) regulatori za odreñeno područje prometne djelatnosti. Oni se
izdvajaju iz okvira Vlade da bi se osigurala neovisnost od političkih utjecaja i postiglo
dugoročno koherentno visokostručno djelovanje. Nezavisni regulatori djeluju kao
neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od koncesija ili se
financiraju iz proračuna. Uloga tih institucija posebno je značajna za propulzivne
djelatnosti izložene deregulaciji i liberalizaciji tržišta kao što je telekomunikacijski
promet.
U RH osnovan je Hrvatski zavod za telekomunikacije (N.N. 76/99) kao
neprofitna pravna osoba čije su osnovne zadaće vezane uz regulaciju tržišta
telekomunikacijskih usluga putem nepokretne mreže i uporabom radiofrekvencijskog
spektra. Cilj je osigurati tržišno natjecanje pri čemu Zavod treba:
⊳ osigurati djelotvorno natjecanje na telekomunikacijskom tržištu s
podjednakim izgledima za uspjeh
⊳ onemogućiti zlouporabu nadmoćnog položaja tvrtke sa znatnom
tržišnom snagom (koji imaju tržišni udjel >25% prihoda svih davatelja
usluga na tom tržištu),
⊳ promicati ulazak novih davatelja usluga (service providers),
⊳ postupno uvoditi pravila tržišnog natjecanja prihvaćena u Europskoj
uniji,
⊳ osigurati provoñenje načela otvorenog pristupa mreži (Open Network
Provision),
⊳ arbitrirati u sporovima izmeñu davatelja usluga.
Menadžerski zadaci u takovim institucijama vrlo su zahtjevni jer
podrazumijevaju tehničko-tehnološku, pravno-regulativnu i ekonomsku
kompetentnost i ekspertnost. Budući da bi zadatke trebali obavljati vrhunski
stručnjaci iz područja tehnologije telekomunikacijskog prometa, ekonomike javnog

32
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

gospodarstva, tehnike telekomunikacija, radiokomunikacija, i sl., potreban je


konzultativni ili participativni stil menadžmenta. Zbog očekivanih drugačijih pristupa i
načina razmišljanja izmeñu struka (posebno ako se radi o iskusnim kadrovima s
klasičnim disciplinarnim pristupom) mogu se očekivati početni problemi u
uspostavljanju timskog menadžmenta koji se uklapa u Likertov participativni stil ili Mc
Gregorovu teoriju. Zbog naznačenog problema "interface-a” izmeñu struka bit će
otežano postići otvorene i spontane dvosmjerne komunikacije, potpunu participaciju,
meñusobno povjerenje i poštovanje i sl.
Za neke poslove u okviru prometne djelatnosti koji su od posebnog interesa
za državu mogu se umjesto uprave osnivati gospodarska (trgovačka) društva s
ograničenom odgovornošću (d.o.o.). Za takove organizacije u osnovi vrijede isti
zakoni i pravila ponašanja kao za sva gospodarska poduzeća (d.o.o.) osim u onom
dijelu gdje posebnim zakonom nije drugačije odreñeno. Primjer mogu biti zračne
luke/aerodromi i kontrola zračne plovidbe što su u RH osnovani prema posebnim
zakonima (N.N. 19/98) i posluju kao gospodarske tvrtke. Menadžerska struktura tih
društava odreñena je statutom i uključuje: upravu (direktora), nadzorni odbor i
skupštinu društva.
Ključne menadžerske zadatke u naznačenom obliku organizacije ima
direktor društva kojeg imenuje nadzorni odbor. Članove nadzornog odbora bira
skupština koju čine predstavnici države ili županije kao vlasnici temeljnog kapitala,
odnosno nadležni ministri. Direktor je zadužen voditi poslove društva s pozornošću
urednog i savjesnog gospodarstvenika u interesu osnivača društva. On zastupa
društvo neograničeno i može dati drugoj osobi prokuru. Direktor izvješćuje nadzorni
odbor o poslovnoj politici i tekućem poslovanju te podnosi redovito godišnje izvješće
nadzornom odboru i skupštini.

1.5 RAZVITAK LOGISTIČKOG MENADŽMENTA

Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje


transportnim postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu
od nabavke materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku. U mnogim
proizvodnim kompanijama troškovi logistike iznose 10 do 20% ukupnih troškova

33
Menadžment u transportu i komunikacijama

poslovanja. U trgovačkim i uslužnim poduzećima troškovi logistike još su veći i iznose


20 do 30% ukupnih troškova poslovanja. U većim proizvodnim, trgovačkim i uslužnim
poduzećima logistika je u pravilu organizirana kao posebna poslovna funkcija. Unutar
te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:

⊳ rukovanja materijalima (materials handling),


⊳ pakiranja,
⊳ skladištenja,
⊳ upravljanja nabavkama,
⊳ obrade narudžbi,
⊳ disponiranja logističkih usluga
⊳ transporta i dr.
Kao nastajuća znanstvena (naučna) disciplina poslovna logistika, odnosno
logistički menadžment, imaju uobičajenu početnu "krizu identiteta". Riječ logistika*
koristi se u različitim kontekstima i sa različitim sadržajem (poslovna logistika,
marketing-logistika, prometna logistika, vojna logistika, logistika u smislu održavanja
tehničkih sustava i dr.) [12], [22]. Koncept logističkog menadžmenta sazrijeva
tijekom 80-ih i početkom 90-ih godina velikom zaslugom Japanaca koji su koristili
ranije američke doprinose vezane za snabdijevanje vojnih snaga tijekom 2. svjetskog
rata.
Prema definiciji "matične" udruge (→Council of Logistics Management),
logistički menadžment je "proces planiranja, implementiranja i kontroliranja efikasnog
i troškovno efektivnog tijeka i skladištenja sirovina, poluproizvoda i gotovih
proizvoda, zajedno s pripadajućim informacijama, od izvorišta do mjesta potrošnje,
sa svrhom uspješnog zadovoljenja potreba korisnika ([12], str. 6). Ključne odrednice
i zahtjevi definirani su prema konceptu "7 R's": osigurati odgovarajući (pravi)

* Riječ logistika (od grč. logitikos → vješt, iskusan u računanju, procjenjivanju) u rječnicima ima
više značenja:
1) vojna nauka koja se bavi proučavanjem vremena i prostora radi izvoñenja taktičkih
zadataka;
2) dio strategije koji se tiče sredstava za pokretanje vojske, za nastambu i opskrbu;
3) vještina računanja;
4) vještina stvaranja zaključaka.

34
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

proizvod (right product), u odgovarajućoj količini (right quantity) i odgovarajućim


uvjetima (right condition), na odgovarajućem mjestu (right place), u odgovarajuće
vrijeme (right time), za odgovarajućeg korisnika (right customet) uz odgovarajuće
troškove (right cost).

Tijek informacija
(naručivanje)

Tijek dobara, energije i u


proces uključenih ljudi
Pošiljalac Korisnik

Tijek informacija
(isporuka)

Sl. 1.10. Elementarni (temeljni) logistički proces

Elementarni (temeljni) proces logistike proizvodnog i/ili uslužnog poduzeća


načelno je predstavljen na sl. 1.10. Tijekovi dobara, energije i ljudi uključenih u
logistički proces praćeni su odgovarajućim informacijskim tijekovima: prije, za
vrijeme i poslije fizičkog prijevoza, pretovara, skladištenja i sl.
Uvoñenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logističkog sustava
može znatno unaprijediti poslovanje poduzeća. Otvaranje tržišta i globalizacija uz
napredne računalske i telekomunikacijske sustave uspostavlja nove odnose izmeñu
kupca (korisnika) i proizvoñača/dobavljača. Logistika se sve više preusmjerava sa
"push" načela prema "pull" načelu gdje će se proizvoditi i isporučivati dobra prema
narudžbi i specifičnim zahtjevima kupca. Poslovni partnerski odnosi izmeñu komitenta
i dobavljača trebaju omogućiti optimizaciju ukupnog logističkog lanca, smanjenje

35
Menadžment u transportu i komunikacijama

troškova, vremenskih neusklañenosti i drugih izvora neracionalnosti. Sve više


globalnih logistički tijekovi uključivat će virtualne logističke centre za koncentraciju i
obradu narudžbi, te skupnu meñudržavnu distribuciju dobara. Poduzeća će tako
poprimiti sve više obilježja virtualne korporacije sa širokom meñunarodnom
prisutnošću.

1.6. ODNOSI PROMETNE POLITIKE I


MENADŽMENTA

Nacionalnu (javnu) prometnu politiku možemo opisati kao dio ukupne


gospodarske i razvojne politike države, odnosno kao specifičan oblik
makroupravljanja nacionalnim prometnim sustavom. Prometnu politiku čini splet
ciljeva, mjera i instrumenata kojima treba osigurati integriranu i učinkovitu strukturu
prometnog sustava te njegovo uspješno djelovanje [43], [46].
Tijekom vremena znatno je evoluirao osnovni koncept i sadržaj prometne
politike – od praktične discipline usmjerene na ustrojavanje, organizaciju prometa i
ekonomska pitanja pojedinih grana prometa; do suvremenog pristupa fokusiranog na
temeljna usmjeravanja prometne djelatnosti i sofisticirane instrumenta s područja
regulative, investicija u temeljne mrežne kapacitete, prostornog planiranja,
optimiziranja prometnih koridora i sl.
Prometna politika i strategija prometnog razvitka mogu imati dosta
zajedničkog, ali ih ne možemo poistovjećivati budući da su politika i strategija u biti
različiti pojmovi. Politikom se izražavaju temeljne zamisli o svrsi, ciljevima i
usmjeravanju budućeg djelovanja što je rezultat kompromisa izmeñu interesa
utjecajnih subjekata, odnosno skupina. Donositelji političkih odluka izabiru rješenja
prvenstveno temeljem načelnih stavova i sagledavanja problema, odnosno odlučuju s
pozicija moći (ovlaštenja) koristeći pritom različite izvore informacija i stručnu pomoć.
Politika u pravilu ne znači detaljnu specifikaciju zadataka nego načelni stav i
opredjeljenje koje će usmjeravati donošenje konkretnih odluka. Za razliku od politike,
strategija predstavlja specificiranje bazičnih načina da se postavljeni ciljevi ostvare.
Politika kao načelni stav ima svrhu da traje duži vremenski period, dok se strategija

36
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

može odnositi i na duži i na kratki vremenski rok. Strategija je u pravilu konkretnija i


omogućuje racionalno reagiranje u dinamičkim uvjetima okoline i okruženja.
Iz temeljnog odreñenja prometne politike slijedi da nacionalna (javna)
prometna politika daje temeljna usmjerenja i osigurava potrebne okvire za cjeloviti
(integrirani) razvoj prometa na području zemlje koristeći različite instrumente i mjere
(stimulativne, restriktivne i dr.). Iskazivanje prometne politike u osnovi može biti
formalno (putem zakona, podzakonskih akata ili drugih dokumenata) i neformalno
(nije iskazano zakonom ili dokumentima, ali se očituje kroz djelovanje, načela,
rješenja vlade, parlamenta ili državnih tijela). Pojedini segmenti prometne politike
ureñuju se dokumentima kao što su nacionalni program izgradnje autocesta,
program izgradnje željezničke infrastrukture, program uvoñenja inteligentnih
transportnih sustava. Menadžeri u prometnim poduzećima, ustanovama i agencijama
unutar prometne djelatnosti nisu ovlašteni za donošenje odluka na razini nacionalne
prometne politike i strategije prometnog razvitka. No oni mogu svojim spoznajama
doprinijeti njihovoj uspješnijoj pripremi, formuliranju i provoñenju.
Dominantan suvremeni trend jeste reduciranje državne intervencije i uloge
državnih organa u prometnoj djelatnosti, uz otvaranje tržišta ukidanjem tehničkih,
tehnoloških, institucionalnih, zakonskih barijera. U skladu s time ključne zadaće
države (vlade) su da:

⊳ usklañuje prometnu politiku i razvija tržišni ambijent u kojem će biti


dominantan slobodan korisnikov izbor, a uspješnost (prihodi, dobit i dr.)
poduzeća ovisit će o sposobnostima zadovoljenja potreba korisnika;

⊳ omogući regulativne okvire koji će štititi korisnike od zlouporabe tržišne


moći;

⊳ dopusti koncesionarima da ostvare razumne profite s obzirom na


ulaganja;

⊳ osigura zaštitne mehanizme za slučaj "tržišnih padova";


⊳ osigura sigurnosne standarde i zaštitu okoliša.
Novi trend ne isključuje potrebu za prometnom politikom i strategijom
prometnog razvitka države, ali postavlja drugačije zahtjeve i kriterije djelovanja
nositelja prometne politike. Osnovno mjerilo uspješnosti prometne politike i strategije

37
Menadžment u transportu i komunikacijama

prometnog razvitka postaje njihov doprinos uspostavljanju poticajnog tržišnog


ambijenta uz zaštitu nacionalnih interesa i osiguranje tehničko-tehnološke
integralnosti prometnog sustava. Regulativnu ulogu preuzimaju posebne "nevladine"
institucije (ustanove, zavodi) koji su samostalni u obavljanju svoje djelatnosti i
voñeni prema visokim stručnim i profesionalnim kriterijima, usklañeno s
meñunarodnim preporukama i direktivama. Državno subvencioniranje, reguliranje
tarifa i drugi utjecaji na poslovanje prometnih poduzeća nastoje se eliminirati. Uvode
se novi oblici djelovanja kao što su poticaji programima preusmjeravanja i globalne
optimizacije prometnih tokova primjenom logističkih načela i inteligentnih
transportnih sustava (ITS).
Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i
posebnom ekonomskom regulacijom usuglašavaju se gospodarske i infrastrukturne
zadaće nacionalnih mrežnih operatora (željeznica, pošta, telekom, državne ceste i
dr.) i djelatnost društva od posebnog interesa za državu (zračne luke, kontrola zračne
plovidbe, morske i riječne luke, pomorski prijevoznik, zračni prijevoznik i dr.). U
izmjenjenim uvjetima uloga menadžmenta postaje ključna za uspješno i učinkovito
poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije (svrhe
organizacije). Specifični zahtjevi za menadžerskim sposobnostima postavljaju se u
upravljačkim strukturama javnih ustanova ili institucija uključenih u prometnu
djelatnost, te u samom ministarstvu nadležnom za promet. U razvijenim zemljama
pokrenuti su značajni programi poslovnog redizajniranja i osposobljavanja javnih
ustanova (uključivo i državnih ministarstava) [93].
Kompleksne odnose i sadržaje prometne politike i menadžmenta nije
moguće egzaktno opisati, no odreñena formalizacija i grafički prikazi razvijeni kroz
"meku" sustavsku metodologiju mogu povećati jasnoću i preciznost izlaganja. U
skladu s formaliziranim opisima koje rabimo u udžbeniku možemo konstatirati da
suvremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja (fleksibilne) okvire
za odluke i akcije menadžmenta kojima bi se trebala ostvariti uspješnost i
učinkovitost prometne djelatnosti.
Nacionalnom prometnom politikom (NPP) njeni nositelji iz područja svih
mogućih rješenja na državnoj (i široj) razini prema vlastitim kriterijima, odnosno
funkcijom selekcije, inicijalno uokviruju područje mogućih odluka i akcija
menadžmenta u prometnim poduzećima. Možemo dakle zapisati:

38
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

CNPP (X) = ΩNPP (1.10)


ΩNPP ⊂ X
gdje je:
X – područje svih mogućih rješenja
CNPP – funkcija selekcije odreñena nacionalnom prometnom
politikom NPP,
ΩNPP – odreñeno područje mogućih rješenja selektirano odrednicama
nacionalne prometne politike.
U razmatranjima suvremene prometne politike nužno je uočiti njenu ulogu u
nastajanju suvremenog "informacijskog društva". To zahtijeva dodatna
osposobljavanja i metodološke preinake budući da dosadašnje prometne politike nisu
sustavno (cjelovito) tretirale transport i telekomunikacije kao temeljne podsustave
prometnog sustava. Nastajanjem informacijskog društva virtualna mobilnost
telekomunikacijske prometnice postaju novo dominantno područje odnosno promotor
prometnog razvitka kao što je to bila željeznica polovinom 19. st., ili cestovni promet
polovinom 20. st. Konvergencija transporta i telekomunikacija ne smije se tretirati
samo kao primjena elektronike ili telematike za parcijalna poboljšanja u transportnoj
logistici ili upravljanju prometnim tokovima. Temeljite su sustavne promjene u ovoj
fazi obuhvaćene konceptom ITS (Intelligent Transportation Systems) koji u osnovi
uvodi novu "filozofiju" rješavanja prometnih problema i nadvladava klasični
"buldožerski mentalitet" rješavanja prometnih problema koji je u razvijenim zemljama
došao do svojih granica.

1.7. RAZVOJ PROMETNOG SUSTAVA I


PROSTORNO-GOSPODARSKO
STRUKTURIRANJE

1.7.1. Utjecaj prometne djelatnosti na prostorno-


gospodarsko strukturiranje

Razvoj prometne djelatnosti i napose izgradnja prometne infrastrukture


(→prometnica ili mreže prometnih koridora) u snažnoj je interakciji sa razvojem

39
Menadžment u transportu i komunikacijama

gospodarstva i ureñenjem prostora, odnosno oblikovanjem sustava naselja te


razmještajem rezidencijalnih, industrijskih, trgovačkih, zabavnih i drugih sadržaja. Tu
problematiku treba koordinirati i harmonizirati na regionalnoj i državnoj (i široj)
razini, pri čemu prometni stručnjaci i menadžeri moraju dati značajan doprinos. U
većini razvijenih zemalja danas je uspješno prevladan prijašnji usko tehnički-
konstruktorski pristup u rješavanju tih sofisticiranih problema. Naznačeno pitanje
integracije prometa i prostorno-gospodarskih struktura ovdje razmatramo samo
načelno ne ulazeći u elaboraciju metodologije planiranja, mjera i instrumenata u tom
domenu.
Pružajući mobilnost i/ili dostupnost, prometne djelatnosti (transport i
telekomunikacije) izravno su uključene u gotovo sve gospodarske i druge aktivnosti
pojedinaca i organizacija. S gospodarskog aspekta ključna su pitanja ustrojavanja
proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i usluga koje imaju vrijednost za čovjeka i
zajednicu. Vrijednost i cijena dobara i usluga vezana je uz prostorne i vremenske
barijere tako da neka dobra mogu biti uključena ili isključena iz razmjene (i
proizvodnje) zbog transporta. Prikaz na sl. 1.11. ilustrira ovisnost cijene dobara
prema udaljenosti od mjesta stvaranja pri čemu unaprijeñena tehnologija transporta
(TT2) stvara dodatnu vrijednost time što omogućuje da dobra budu prihvaćena na
udaljenim mjestima potrošnje.
Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra

jednaka je OK ' , a sa novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je OK ' ' ,
odnosno niža je od maksimalno prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su
ne samo eliminirane prostorne barijere nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju
društva.
Na transportne troškove utječe više čimbenika koje možemo u osnovnom
modelu svesti na tri komponente, tako da je:
KT = A + B ⋅ d + F ⋅ e [N.J.] (1.11)
gdje je:
KT – troškovi (ili cijena) transporta odreñene jedinice transporta
(u novčanim jedinicama),
d – udaljenost (u km) ili vremenu transporta,
e – zahtjevi adaptacijskih postupaka (pakiranje, slaganje, ukrcaj...)

40
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

u svezi s transportnim entitetom,


A, B, C – konstante koje ovise o vrsti transporta, tereta i dr.
(omogućuju prilagodbu/prilagoñavanje modela).

troškovi
cijena [N.J.]
K

TT1

K
TT2
D max prihvatljiva
cijena dobra
cijena na mjestu
proizvodnje
( OP )

Z X
TT1 – stara tehnologija transporta
TT2 – unaprijeñena tehnologija
OP – prihvatljiva cijena dobra na
mjestu X

Sl. 1.11. Ukupni troškovi dobra u ovisnosti od udaljenosti i tehnologiji transporta

Analize pokazuju da gornji izraz može poslužiti kao prva aproksimacija, tako
da se za konkretnu problematiku uvode dodatne veličine i objašnjenja. Ovisnost
izmeñu troškova i udaljenosti nije linearna, no pretpostavka linearnosti bitno
pojednostavljuje izračun.
Utjecaj transporta (i telekomunikacija) na prostornu-gospodarsku strukturu i
koncentraciju aktivnosti zaslužuje posebnu pozornost. Veličina gravitacijskih područja
te koncentracija gospodarskih tvrtki, državnih institucija, ustanova, domaćinstava i
socijalnih skupina bitno ovise o prometnoj infrastrukturi i tehnologiji prometa. Za
neka objašnjenja poslužiti će nam prikaz na sl. 1.12. Možemo reći da gravitacijska

41
Menadžment u transportu i komunikacijama

privlačnost opada s udaljenošću tako da troškovi rastu odnosno mogli bi


odreñivanjem izo-troškovnih linija dati dio objašnjenja razgraničenja gravitacijskih
područja i prostornog strukturiranja. Na prikazu su dane izo-troškovne linije sa 5 i 15
[N.J.], što znači da su troškovi prijevoza:

⊳ za udaljenost Z 1 x 1 → 5 [N.J.],

⊳ za udaljenost Z 1 x 2 → 15 [N.J.],

⊳ za udaljenost x 1 x 2 → 10 [N.J.].

15 N.J.

Z3 5
N.J

x x
Z1

5 5 NJ
N.J
15 NJ
15 NJ

Sl. 1.12. Razgraničenje gravitacijskih područja


kao funkcija transportnih troškova

Što je proizvod specifičniji, rjeñi ili unikatniji, to će biti veće područje


pokrivanja iz jednog izvora. Npr. za uobičajena konzumna dobra (kruh, mlijeko...)
može se očekivati snabdijevanje iz lokalnog izvora, no specijalne vrste kruha ili
mlijeka mogu se plasirati u udaljenim gradovima ili čak drugim državama. Dakako da

42
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

se kineska svila ili paški sir mogu dopremati samo iz tih izvorišta. Slične zakonitosti
mogu se uočiti i kod koncentracije naseljenosti, odnosno strukturiranja sustava
prijevoza putnika. Tako će gradsko gravitacijsko područje za redovite dnevne
aktivnosti obuhvatiti udaljenosti koje se mogu svladati u peroidu manjem od jednog
sata. Veći utrošak vremena u pravilu nije prihvatljiv za većinu stanovništva, odnosno
potiče generiranje drugog središta.
Mobilnost ljudi, odnosno čovjekovo prometno ponašanje i potrebe, moguće
je analizirati primjenom različitih modela – od klasičnih gravitacijskih do složenih
višefaktorskih modela koji razmatraju različite čimbenike privlačenja, otpore
putovanjima i interakcije. Osnovne tendencije u veličini privlačenja te učestalosti i
dužini putovanja mogu se grafički predstaviti "interakcijskim poljem" i raspodjelama
dužina putovanja → sl. 1.13. i 1.14.

3σ 2σ 1σ 0 1σ 2σ

Sl. 1.13. Interakcijsko polje za pojašnjenje mobilnosti

Istraživanja pokazuju da ljudi donose odluke o vlastitim putovanjima


prvenstveno prema ograničenjima vremena i novčanog budžeta. Nove tehnologije
reduciraju troškove i povećavaju dostupnost udaljenoh lokaliteta, ali vremensko
ograničenje ostaje (Europljanin u prosjeku "troši" na putovanje ∼2 sata dnevno i
prevaljuje ∼40 km) [18].

43
Menadžment u transportu i komunikacijama

[%]
ljudi
0,1
8 x 1 = 1 ,5 km

0,1
0 x 2 = 3 km

x 3 = 6 km

0,0

12 10 6 4 2 0 2 4 6 10 12 [km]

Sl. 1.14. Raspodjele dužine putovanja (x)

Za daljnje pojašnjenje stvaranja vrijednosti u transportu i doprinosa novih


tehnologija transporta poslužit će nam prikaz na sl. 1.15. Pretpostavljamo da je
odreñena koncentracija gospodarskih aktivnosti uspostavljena na lokaciji (točci) z1.

Troškovi proizvodnje jedinice outputa jednaki su OP na samom mjestu proizvodnje.

Troškovi adaptacije za transport iznose PR po jedinici transporta. Ti troškovi


takoñer ovise o udaljenosti, ali bitno slabije nego troškovi čistog prijevoza –

predstavljeni dužinom RS . Temeljna je teza da će unaprijeñena transportna


tehnologija stvarati dodatnu vrijednost (∆V+) time što snižava troškove i doprinosi
efikasnijem gospodarenju, omogućavajući iskorištavanje ekonomije razmjera
postojenja (economy of scale) i druge učinke. Dakle, unaprijeñena transportna
tehnologija TT2 ima za jednake udaljenosti x niže troškove nego stara tehnologija
transporta TT1 tako da vrijedi:
X X
k (TT1) < k (TT2)

44
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

X
gdje: k(TT1) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
novom (poboljšanom) transportnom tehnologijom TT2,
X
k(TT2) – opisuje ukupne troškove transporta (logistike) na udaljenost x
sa starom transportnom tehnologijom TT1.
Vidljivo je iz prikaza da se pozitivni učinci mogu postići i boljom
tehnologijom adaptacije za transport i učinkovitijom tehnologijom čistog prijevoza.
Dodatna vrijednost (∆V) ovdje se iskazuje time što se uz iste troškove svladavaju
veće udaljenosti. Bolja adaptacija i/ili okrupnjivanje transportnih entiteta u pravilu
zahtijeva objedinjavanje transporta za odreñeno područje servisiranja. To možemo

[N. J.]

∆x2
TT2

TT1
R

D
α

0
V U Z1 udaljenost (x)

Sl. 1.15. Stvaranje vrijednosti u transportu snižavanjem troškova


svladavanja prostorne udaljenosti

povezati sa primjenom kontejnera ili drugih tehničko-tehnoloških rješenja


kombiniranog i integralnog transporta sa okrupnjivanjem jedinica transporta. No,
cjelovitije sustavno sagledavanje transportnih/prometnih tehnologija zahtijeva dobro
osmišljena i harmonizirana ITS (Intelligent Transportation Systems) rješenja koja

45
Menadžment u transportu i komunikacijama

podržavaju efikasnije i racionalnije upravljanje "transportnim lancima" i prometom,


unutar i/ili granski specifičnih mrežnih koridora i vozila (→prometnih i transportnih
entiteta) [73], [102].

1.7.2. Evolucija prema virtualnoj mobilnosti i dostupnosti

Novi prostor mogućih rješenja problema transporta i nadilaženje realnih


ograničenja vezanih za fizičku mobilnost omogućuje koncept virtualne mobilnosti
odnosno virtualne logistike. Ustrojavanje gospodarskih, društvenih i drugih aktivnosti
ne vezuje se dominantno uz fizičku lokaciju i koncentraciju, nego se osigurava
virtualna raspoloživost i dostupnost primjenom informatičkih i telekomunikacijskih
tehnologija. Takav pristup znatno povećava mogućnosti i poboljšava rješavanje
problema mobilnosti i dostupnosti (kako je to načelno prikazano na sl. 1.16.), ali
otvara niz novih organizacijskih, psiho-socijalnih i drugih pitanja.

PM ∪ VM

PM PM

PM – fizička mobilnost koju pružaju klasični transportni/prometni


sustavi
VM – virtualna mobilnost

Sl. 1.16. Evolucija fizičke i virtualne mobilnosti

46
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Suvremene nacionalne strategije razvitka prometa i ukupnog gospodarskog i


društvenog razvitka manjkave su ako cjelovito ne razmatraju učinke i implikacije
fizičke (transportne) i virtualne mobilnosti.
Razmatranje utjecaja telekomunikacijske prometne infrastrukture i usluga,
odnosno virtualne mobilnosti i dostupnosti na prostorno-geografsko strukturiranje,
treba povezati sa nastajanjem "informacijskog društva". Rješenja kao što su
teleworking, teleshoping ili virtualne kompanije tek su začetak krupnih promjena koje
su već pokrenute. U programima prostornog ureñenja, nacionalnoj prometnoj politici
i strategiji prometnog razvitka za početak 21. stoljeća telekomunikacijske prometnice
zaslužuju barem jednak tretman kao programi izgradnje autocesta ili
osuvremenjavanja željeznice. Udio telekomunikacijske djelatnosti u strukturi
društvenog proizvoda razvijenih zemalja narastao je tijekom ovog desetljeća sa
∼1,5% na 4 do 5%. Pripadajući potencijal gospodarskog rasta u našim uvjetima (RH)
nije realiziran (iako je izgrañeno dosta mrežnih kapaciteta) ponajprije zbog temeljnog
usmjerenja samo na jednu (tehničku) razinu problema – izgradnju mrežnih
kapaciteta3. Dakako da je problem znatno kompleksniji i ne može se rješavati samo
na fizičkoj (tehničkoj) razini, tako da je nužan sustavski cjelovitiji pristup i
metodologija koja podržava rješavanje tih vrlo kompleksnih problema.

1.8. CASE STUDY: Procjena veličine


transportnog i
telekomunikacijskog tržišta

Procjena veličine transportnog i telekomunikacijskog tržišta znatno je


otežana činjenicom da zvanične (državne) statistike ne iskazuju stvarnu vrijednost
učinaka niti ukupnih prihoda (izdataka) prometnog sektora. Tako npr. u
zapadnoeuropskim zemljama transport (putnika i roba) u bruto domaćem proizvodu
(GDP) sudjeluje s oko 5,2% i angažira oko 5,6% ukupnog broja zaposlenih. No, tom

3
Nesustavni pristup uočljiv je već samim tim što se telekomunikacije promatraju IZVAN
prometnih planova i strategija razvitka, odnosno telekomunikacije se dominantno razmatraju na
usko tehničkoj razini.

47
Menadžment u transportu i komunikacijama

statistikom obuhvaćene su samo transportne kompanije, ali ne i ukupni izdaci koje


pojedinci i organizacije troše na zadovoljenje potreba za prijevozom. Ukoliko se
ukalkuliraju ukupni izdaci vezani za transport (izgradnja cesta i drugih prometnica,
nabavka i održavanje vozila, troškovi službi vezanih uz prijevoz i dr.), tada izdaci za
unutrašnji transport iznose ∼16% GDP, odnosno ∼17% GDP s izdacima za
meñunarodni prijevoz [18].
Procjena pojedinih transportnih grana, odnosno osnovnih modova
transporta bitno se razlikuje ovisno o tomu da li se učinci iskazuju tonskim ili
putničkim kilometrima, odnosno prikazuju u novčanim jedinicama. U tablici 1.1. dat
je komparativni prikaz sa iskazima u tonskim kilometrima i novčanim jedinicama
(ECU) za 17 zapadnoeuropskih zemalja.

Tablica 1.1. Procjena transportnih učinaka i veličine transportnog tržišta


Mod teretnog prijevoza x 109 [tona/km] % x 109 [ECU's] %
- željeznica 215 17 9 2,5
- cestovni prijevoz 983 75 350 96,6
- vodni prijevoz 100 8 2 0,6
- zračni prijevoz — — 1 0,3
1289 100 362 100
Prerañeno prema izvoru [18], str. 44 i 45.
Iz gornje tablice mogao bi se izvesti zaključak o potpunoj dominaciji
cestovnog prometa kao moda transporta, ako se komparacija izvodi prema prihodima
transportnih poduzeća. Ukoliko se na isti način promatraju ukupni izdaci, tada
cestovni transport predstavlja čak ∼15% GDP, odnosno ∼900 mlrd ECU za 17
promatranih zapadnoeuropskih zemalja [18]. No, takove inicijative zahtijevaju
dodatnu iterpretaciju.
Procjena veličine telekomunikacijskog tržišta za isti uzorak zemalja dana je u
tablici 1.2. Podaci se odnose samo na telekomunikacijske usluge (bez opreme) i
grupirani su u dvije klase usluga: osnovne usluge (Basic Services) i "usluge s
dodanom vrijednosti" (VANS).

48
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Udio novčanih prihoda od telekomunikacijskog prometa (usluga, bez


opreme) iznosi krajem 90-ih godina izmeñu 3 i 4,5% GDP i raste s razvijenosti
zemlje, odnosno razinom uspostavljanja "informacijskog društva". Očekuje se da će u
razvijenim zemljama taj udjel dalje rasti i dostići 7% do 2005. godine.

Tablica 1.2. Procjena veličine telekom. tržišta


1995. god. 2000. god
Osnovne usluge 130 — 109 ECU 44 — 109 ECU
VANS 13 — 109 ECU 166 — 109 ECU
Σ 143 — 109 ECU 210 — 109 ECU
Izvor: podaci ITU.

1.9. CASE STUDY: Poslovna transformacija


nacionalne uprave za ceste

Planiranje, izgradnja, održavanje i gospodarenje javnim cestama vrlo je


kompleksna zadaća koja uključuje tehničko-tehnološke, organizacijske,
pravnoregulativne i menadžerske sadržaje. Budući da su javne ceste jedno od
najznačajnijih infrastrukturnih sustava, odnosno predstavljaju dobro od javnog
(državnog) interesa i u općoj su uporabi, vlada (država) različitim mjerama i
instrumentima bitno utječe i nadzire taj sustav. Nezadovoljavajuća učinkovitost i
uspješnost klasičnih pristupa i rješenja s dominantnom ulogom države i nacionalne
uprave za ceste (koja obavlja sve poslove od planiranja do izvoñenja) doveli su do
razvitka novih konceptualnih pristupa kakav je i Client-Producer Concept. Taj koncept
prihvaćen je i implementiran u više zemalja kao konceptualni okvir za poboljšanje
efikasnosti, proizvodnosti i ekonomičnosti u planiranju, izgradnji, održavanju i
gospodarenju javnim cestama [106].
Temeljni sustavi restrukturiranja i poslovne transformacije nacionalnih
uprava za ceste (širom svijeta) u osnovi su vezani za poboljšanje efikasnosti i

49
Menadžment u transportu i komunikacijama

efektivnosti njihove djelatnosti. Iskustva i studije PIARC-a4 i Svjetske banke


pokazuju:

⊳ moguće je postići značajna poboljšanja u korištenju resursa i radne


snage tako da se odvoje poslovi uprave ili naručitelja (Client) od
poslova operativnog izvršenja (Producer),

⊳ nužno je umanjiti i potisnuti rigidne birokratske procedure i postupke,


⊳ potrebno je omogućiti konkurentsko natjecanje za definirane
poslove/usluge,

⊳ korporatizacija i privatizacija uprave (agencije) ili njenih dijelova može


značajno unaprijediti djelatnost.
Čitav proces poslovne transformacije ili reformiranja nacionalne uprave za
ceste sadrži sekvencijalni niz faza kojima se postupno smanjuje uloga države i uvode
nove poslovno-menadžerske sposobnosti (sl. 1.17.).

Faza Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6

Javna Identifikacija Odvajanje Korporatizacija Privatizacija Privatizacija


(državna) poslova "klijenta" i "izvršitelja" "izvršitelja" "klijenta"
agencija "klijenta" i "izvršitelja" i korporatiz. "izvršitelja"
"klijenta"

uloga (uključenost) države

poslovno-menadžerska osposobljenost

Sl. 1.17. Proces transformacije nacionalne uprave (agencije) za ceste

4
PIARC = Permanent International Association of Road Congress

50
1. Opće i specifične značajke menadžmenta u prometnom sustavu

Faze u transformaciji mogu se razlikovati ovisno o specifičnostima pojedine


zemlje, no u osnovi su to:
(1) Početak: Tradicionalni pristup i rješenja u planiranju, izgradnji, održavanju i
gospodarenju unutar velike javne (državne) uprave za ceste koja obavlja sve
poslove i dobiva zadatke od vlade.
(2) Faza 2: Organizacija identificira uloge "klijenta" (ili naručitelja) i operativnog
"izvoñača" radova. Povećana pozornost daje se efikanosti izvršnih radova i
kontroli troškova, odnosno ispituje se mogućnost angažiranja vanjskih
izvoñača.
(3) Faza 3: Organizacijsko separiranje "klijenta" i "izvoñača" unutar iste državne
(vladine) organizacije sa jasnim naglašavanjem posebnih uloga i zadaća.
(4) Faza 4: Korporatizacija (→ transformacija u društvo) "izvoñača" koji je dosada
obavljao izvršne poslove i usluge.
(5) Faza 5: Korporatizacija funkcija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste; Raod
Administration) koja postaje formalni nositelj ili vlasnik cestovne mreže kao
vladina (državna) korporacija.
(6) Faza 6: Privatizacija "klijenta" (uprave ili agencije za ceste) u odreñenom
limitiranom dijelu.
Neke zemlje ne planiraju provesti šestu fazu (privatizaciju uprave ili agencije
za ceste), nego se u primjeni naznačenog konceptualnog okvira ograničavaju na
pet faza.

51
2. SUSTAVSKI PRISTUP I
METODOLOGIJE U MENADŽMENTU

“Everything that can be effectively explained


can be formalized” (L. Lfgren)

2.1. TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I IZVORIŠTA


SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA 55
2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u
menadžmentu 55
2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava 60
2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir–Orchardova
paradigma) 64

2.2. SUSTAVSKE METODOLOGIJE RELEVANTNE ZA


MENADŽMENT 80
2.2.1. Tvrde sustavske metodologije 80
2.2.2. Koncept i primjena GSPS 85
2.2.3. Metodologija mekih sustava 91
2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava 97
2.2.5. Primjena teorije živih sustava 101
2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje 104
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2.1. TEMELJNA ODREðENJA SUSTAVA I


IZVORIŠTA SUSTAVSKOG RAZMIŠLJANJA

2.1.1. Pojam sustava i sustavsko razmišljanje u


menadžmentu

Riječ sustav (sistem) rabi se vrlo često u praksi kao i u različitim


znanstvenim dispciplinama bez preciznijeg odreñenja i definicije. Intuitivno
razumijevanje tog pojma pretpostavlja da sustav čine povezane komponente koje po
nekoj odrednici (pogledu) čine svrhovitu cjelinu. Široka primjenjivost tog izraza
upućuje na to da se radi o pojmu kojem se mogu pridružiti različita značenja i
sadržaji, premda u osnovi postoje neka produbljena (generička) svojstva sustava.
Može se nadalje govoriti o sustavnom razmišljanju (systems thinking) i sustavskoj
paradigmi (systems paradigm) kao načinu i obrascu promatranja pojava ili pogledu
na svijet (world-view, njem. weltanschauung). Razvoj sustavskog razmišljanja i
metodologije u menadžmentu uključena je za istinsko znanstveno utemeljenje i
unapreñenje menadžmenta. Posebice je to značajno za discipline u nastajanju – kao
što je menadžment u transportu i komunikacijama.
Bez ulaženja u filozofske rasprave (koje su vrlo važne za temeljna
razumijevanja biti sustava, procesa i struktura) u nastavku iznosimo samo neke
postavke važne za razumijevanje sustavske paradigme i efektivnu primjenu
sustavskih metoda u menadžmentu. Cilj je inkorporirati sustavska razmišljanja u
proučavanje, opisivanje i djelovanje u općem menadžmentu, te posebno za
menadžment u transportu i komunikacijama. Pri tomu se oslanjamo na sustavske
koncepte, modele i teorije sustava koje su unazad četrdesetak godina razvili autori
meñu kojima su: Ludvig von Bertalanffy, Norbert Wiener, W. Ross Ashly, George W.
Klir, A. Wayne Wymore, Robert A. Orchard, Peter Chackland, M. Jackson, R. L. Flood
i dr. Mnogi od tih doprinosa danas koegzistiraju u različitim teorijskim pristupima i
metodologijama kao što su: teorija općih sustava (Klir-Orchardova teorija),
Wymoreova teorija (→Systems Engineering), tvrde sustavske metodologije, meke
sustavske metodologije, teorija viabilnih sustava, teorija fuzzy sustava, teorija
autopoietskih sustava i dr. [26], [33], [65]. Noviji doprinosi stavljaju u prvi plan
kritičko sustavsko razmišljanje i metodološki komplementarizam (methodological

55
Menadžment u transportu i komunikacijama

complementarism) sa selektiranjem metoda prema odreñenoj svrsi problema [26].


Promatranje bilo kojeg objekta ili pojave implicitno pretpostavlja neko motrište ili
pogled (vidik). Načelni odnosi izmeñu stvarnog svijeta (real world), sustavske
paradigme (systems paradigm) kao usvojenog (normativnog, skupnog) pogleda i
individualnog pogleda na svijet (njem. weltanschanng) – prikazani su na sl. 2.1.

oblikovanje/konsolidiranje
sustavska paradigma

učenje, razvoj

reprezentacija
paradigm.
utjecaj

kreacija
"Weltanschauung"
stvarni svijet (individualni pogled
na svijet)
interpretacija

Sl. 2.1. Odnosi izmeñu sustavske paradigme, stvarnog svijeta i


individualnog gledišta

Razumijevanje koncepta paradigme vrlo je značajno za holističko


znanstveno razmišljanje. Paradigma može uključivati više (specifičnih) teorija koje
znatno ovise o skupnim metafizičkim uvjerenjima te znanstvene zajednice. Prema
Kuhnovom gledištu, individualna odluka da se slijedi nova paradigma temelji se na
povjerenju u njene buduće doprinose [26].
Budući da je sustav uvijek neka reflesija dijela stvarnog svijeta, odnosno
objekta s odreñenog motrišta/pogleda (world-view) – on treba biti jasno identificiran
i istražen od strane analitičara. Analitičar sustava mora respektirati činjenicu da se

56
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

radi o vlastitom pogledu koji je odreñen kompleksnim skupom shvaćanja, uvjerenja,


vrijednosnim sudovima, motivacijom. Postojanje sustavske paradigme znači da
različiti analitičari imaju neka zajednička sustavska odreñenja, ideje, jezik ili primjere
– koji su oblikovani (konsolidirani) u izgrañenu sustavsku paradigmu. Danas postoji
više sustavskih paradigmi i različitih sustavskih metodologija koje su dijelom
komplementarne, a dijelom suprotstavljene. Najvažnije teorijske pristupe i
metodologije razmatramo u slijedećem potpoglavlju, dok ovdje iznosimo uvodno
pojašnjenje sustava i sustavske ideje u kontekstu razmatranja menadžmenta.
Prema općoj definiciji sustav je prepoznatljiva cjelina sa komponentama
koje su u interakciji na organizirani način. U našem razmatranju od interesa su samo
otvoreni sustavi koji su dio većeg sustava i/ili okoline, pri čemu granice sustava i
pripadnost nisu strogo determinirani nego mogu biti "meko" ili "labavo" postavljeni
(→soft system, fuzzy system). Sustav čini nešto, odnosno postoje inputi i outputi.
Procesima se ostvaruje osnovna zadaća (funkcija) ili misija sustava. Struktura
odražava ureñenost podsustava i komponenti sustava u (trodimenzionalnom)
prostoru i odreñenom vremenu. Sustav je u vlasništvu nekoga, odnosno postoje
interesne skupine (→stakeholders) koje odreñuju svrhu i temeljne ciljeve
funkcioniranja sustava.
Opće odreñenje (otvorenog) sustava (S) možemo zapisati u formalnom
obliku:
S = S ( K , V , VM )
pri čemu je:
K = { ki ; ki ∈ U & L(ki) }
V = { Rj ; j = 1, 2, . . ., n }
VM = { VMu ; u = 1, 2, . . ., v }
gdje je:
K – skup komponenti sustava koje pripadaju nekom nadsistemu (ili
univerzumu) U i imaju potrebita svojstva L temeljem kojih ih
tretiramo kao komponente promatranog sustava S ;
V – skup unutrašnjih veza ili relacija;
VM – skup graničnih (ulazno-izlaznih) veza kojima je odreñena povezanost
sustava s okolinom.

57
Menadžment u transportu i komunikacijama

Opis sustava pomoću komponenti, relacija, ulaza i izlaza treba ovdje


promatrati kao uvjetnu (dinamičku) cjelinu, gdje se primaju ulazi iz okoline te
različitim aktivnostima obavlja transformacija u poželjne izlaze prema okolini.
Različitim aktivnostima sustava omogućen je transformacijski proces i ispunjenje
temeljnih zadaća sustava. Pojednostavljeni grafički prikaz sustava dan je na sl. 2.2.

(Sustav višeg reda)

Okolina Okolina

( sustav S )
INPUTI − aktivnosti unutar OUTPUTI
sustava,
− strukture,

Sl. 2.2. Opći (fenomenološki) opis otvorenog sustava

Sa menadžerskog motrišta poslovni sustav predstavlja relativno izoliranu


cjelinu koja je u složenoj interakciji s okolinom. Spoznavanje poslovnog sustava kao
cjeline ne znači da je potrebno identificirati sve komponente tog sustava, sve relacije
izmeñu njih i prema okolini, sva svojstva, sve moguće dogañaje i sl. Tvrdi
deterministički (mehanički) opis sustava nužno bi vodio nepreglednim opisima sa
nesavladivim teškoćama. Da bi izašli iz zamke uzaludnih napora prema dostizanju
potpune cjelovitosti s jedne strane, te neprimjerenih pojednostavljenja i
jednostranosti s druge strane, potrebito je:
1) poći od osnovne opće fenomenološke razine opisa sustava
2) poslovni sustav i njegove podsustave promatrati s odreñenog (→menadžerskog)
motrišta koje uključuje različite komplementarne sustavske metodologije
3) u proučavanju i opisivanju sustava ograničiti se na one komponente i relacije
koje su bitne (→relevantne) s izabranog motrišta

58
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

4) uključiti u opisivanje koncepte mekih sustava, fuzzy logiku i dr. na


komplementaran način
Usvajanjem i konzistentnom razradom (fenomenološkom i metodološkom)
sustavskog pristupa menadžmentu možemo značajno unaprijediti znanstvenu
analizu/sintezu kao i praktično djelovanje. Poduzeće kao poslovni sustav promatrat
ćemo ne kroz pojedine posebne "poslovne funkcije" (financije, prodaja, proizvodnja,
kadroviranje i dr.) ili druge dijelove poduzeća i poslovanja – nego istodobno i
pogodno ograničeno kroz sve njih. Pri tome zajednički okvir može biti (procesni)
konceptualni metamodel kojim se sva dogañanja (→aktivnosti) poslovnog sustava
grupiraju u:
1) Temeljni (izvršni) proces
2) Informacijski proces
3) Upravljačko-vodstveni proces
Formalno bi mogli tako postavljen metamodel poslovnog sustava (s
procesnog motrišta) opisati notacijom:
PSP = ( TP , IP , UP )s,t
gdje je:
PSP – simbol za poslovni sustav (promatan s procesnog motrišta)
TP – temeljni procesi za promatrani poslovni sustav
IP – informacijski procesi za promatrani poslovni sustav
UP – upravljačko-vodstveni procesi za promatrani poslovni sustav
s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.
Poslovni sustav djelujući u odreñenoj okolini preuzima inpute i daje outpute,
ostvarujući postavljenu misiju zadovoljenja potreba okoline i (posredno) svojih
potreba. Temeljni (izvršni) procesi odvijaju se u izvršnom sustavu kroz operativne ili
radne funkcije (koje mogu biti intelektualne i/ili fizičke), odnosno
osnovne/reprodukcijske i pomoćne funkcije. Informacijskim procesima generiraju se
podaci i informacije koje su potrebite za temeljne procese. Iz upravljačko-vodstvenog
procesa izlaze odluke i akcije usmjerene na temeljne i informacijske procese tako da
izlazi temeljnog i informacijskog procesa omogućuju najveću moguću efikasnost i
efektivnost poslovnog sustava.

59
Menadžment u transportu i komunikacijama

2.1.2. Pregled razvitka i trendovi u teoriji sustava

Rastuće spoznaje o ograničenjima klasičnih jednostranih discipliniranih


pristupa postupno su dovele do prihvaćanja sustavskog razmišljanja (systems
thinking) i razvitka teorije sustava (systems theory) i sustavskih metoda (systems
methods). Začetnikom teorije sustava smatra se američki biolog (mañarskog
porijekla) Ludvig von Bertalanffy, koji 1937. godine prvi put javno objavljuje svoje
ideje o potrebi i mogućnostima jedne opće teorije koja bi vrijedila za sve sustave.
Učesnici na tom savjetovanju nisu dobro primili te ideje, tako da ih autor tijekom
daljnjih desetak godina nije više javno iznosio i propagirao. Tek pedesetih godina
dolazi do stvaranja inicijalne kritične mase razmišljanja o sustavnom pristupu i
metodama. Tomu je značajno doprinijelo osnivanje Društva za teoriju općih sustava
(Society for General Systems Theory) 1954. godine. Društvo kasnije mijenja ime u
Društvo za istraživanje općih sustava (Society for General Systems Research) [33].
Premda se nastanak teorije sustava i sustavskog pristupa (Systems
Approach) vezuje uz Bertalanffya i druge ključne protagoniste sustavskog
razmišljanja (Boulding, Rapaport, Ashby, Weinberg, Klir, Wymore, Orchard...),
istinske začetke cjelovitog holističkog razmišljanja nalazimo još kod Aristotela.
Njegova formulacija:"Cjelina je više od sume njenih dijelova" (The whole is more
than sum of its parts), predstavlja prvo znanstveno korektno definiranje sustavnog
problema. Razvoj znanosti sve do naših dana nije u osnovi slijedio takav pristup, tako
da su nastale brojne usko specijalizirane discipline utemeljene na analitičkom
(rezolutivnom) obrascu: rješavati i reducirati kompleksan problem/fenomen podjelom
u elementarne dijelove i procese bez sustavne integracije. Newtonov mehanički
obrazac i jednoznačna uzročnost prihvaćeni su kao istinski znanstveni pristup, dok su
složeni problemi cjelina sustava zanemareni ili prepušteni filozofima, političarima i dr.
Temeljne razlike izmeñu klasičnog znanstvenog pristupa i sustavskog
pristupa mogu se uočiti iz prikaza osnovnih značajki i postupka istraživanja. Kod
klasičnog znanstvenog pristupa (razvijenog u okviru prirodnih znanosti) istraživanje
se provodi tako da se promatrani predmet ili pojava izolira od djelovanja okoline i
razlaže na manje dijelove – sve dok se ne omogući proučavanje elementarne
zakonitosti kojoj dijelovi podliježu. Temeljem proučenih elementarnih zakonitosti i
objašnjenja utvrñuju se zakonitosti predmeta ili pojave kao cjeline. Istraživanje i

60
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

objašnjenje se u pravilu temelji na linearnoj kauzalnosti. Sustavni pristup istraživanja


postojećih objekata ili pojava podrazumijeva slijedeći postupak:
1) Definiranje predmeta istraživanja (objekta ili pojave/fenomena) kao relativno
izoliranog dijela veće cjeline (sustava višeg reda),
2) Utvrñivanje svrhe ili funkcije tog objekta ili pojave unutar sustava višeg reda,
3) Objekt ili pojava definira se kao sustav integriran u okruženju,
4) Utvrñuju se osnovne komponente sustava i njihove relacije,
5) Rješenje i poboljšanje funkcioniranja cjeline (sustava) traži se prvenstveno kroz
bolje povezivanja komponenti sustava i poboljšanje sučelja,
6) Ako se rješenje ne može postići na promatranoj razini sustava, prelazi se na nižu
razinu sustava tako da komponente sada predstavljaju sustav,
7) Postupak se ponavlja sve dok se ne postigne bitno poboljšanje funkcija cjeline,
odnosno višeg sustava.
Usmjerenost na cjelinu sustava, njegovu svrhu i funkciju umjesto
perfekcioniranja dijelova sustava – bitna je prednost sustavnog pristupa. Koristeći
analogije i homologije sustavnih struktura moguće je koristiti spoznaje iz drugih
znanstvenih područja u pronalaženju rješenja za postavljene probleme. Zahvaljujući
sustavnim znanjima, istraživanje može biti brže, efikasnije i ekonomičnije.
Polazište teorije općih sustava1 (TOS) jesu sustavna svojstva i zakonitosti
koje se iskazuju kroz analogije, logičke homologije i izomorfije. Postulira se
postojanje općih (ili poopćenih) sustavskih zakonitosti koje vrijede za različite vrste
sustava i neovisne su od fizičke izvedbe komponenti i prirode sustava. TOS se razvija
kao nova (logičko-matematička) disciplina čiji je zadatak identificirati, formulirati i
izvesti opća načela i zakonitosti ponašanja zajedničke za sve sustave (fizičke,
biološke, društvene, organizacijske i dr.). Početna shvaćanja jednostavnih sustavnih
sličnosti (geometrijskih, kinematičkih i dr.) proširuju se u analogiju gdje se sličnost
(system similarities) formalno iskazuje algebarskim ili diferencijalnim jednadžbama
(npr. analogija izmeñu električkih RLC i mehaničkih oscilatornih sustava i dr.). Takovo
izražavanje predstavlja matematičko (→contentless) predstavljanje pojedinih

1
U nas se često (pogrešno) pojam General Systems Theory prevodi kao "Opća teorija sustava"
umjesto "Teorija općih sustava". O tomu posebna objašnjenja iznosi prof. dr. Z. Radić u
predavanjima i člancima.

61
Menadžment u transportu i komunikacijama

ekvivalentinh klasa izmeñu kojih postoje izomorfne relacije za odreñena svojstva


sustava.
TOS nije formalna (aksiomatska) teorija iako uključuje matematički
izomorfizam i različite formalne teorije kao što su:

⊳ teorija konačnih automata


⊳ teorija stohastičkih automata
⊳ matematička teorija formalnih jezika
⊳ teorija sekvencijalnih (Touringovih) strojeva
⊳ teorija W. Wymorea
⊳ teorija M. Mesarovića
⊳ teorija "fuzzy" sustava i dr.
Vremenski gotovo uporedo s nastankom TOS, razvija se i kibernetika. Iako
je ona nastala nezavisno od TOS, metode i znanstveni pristup dijelom su slični, tako
da mnogi ne prave jasne razlike izmeñu teorije sustava i kibernetike. Razlike
proizlaze prvenstveno iz temeljne orijentacije kibernetike prema tehničkim sustavima
i proučavanju informacijskih i regulacijskih problema na načelu povratne veze.
Početak kibernetike vezuje se uz pojavu knjige Norberta Wienera (1948. godine):
"Kibernetika ili kontrola i komunikacije kod živih bića i strojeva" (Cybernetics or
control and communication in the animal and the machine). U novije vrijeme razvija
se pristup kibernetike drugog reda (Second order cybernetics) koja uključuje
promatrača/istraživača u definiranju sustava [86].
Razvitak teorije sustava od početka do danas nije bio koherentan niti su
ostvarena velika početna očekivanja. Unatoč jasnim prednostima sustavnog pristupa i
razmišljanja postoje veliki problemi u premošćivanju jaza izmeñu teorijskih postavki i
uporabljivih metodologija rješavanja problema. To je dovelo do kritičkog razmišljanja
i razvitka pojedinih inačica (varijanti) teorije sustava. U nastavku ćemo razmotriti
neke inačice teorije sustava, odnosno metodologije relevantne za sustavno
proučavanje menadžmenta i društvenih ("socio-tehničkih") sustava:

⊳ metodologija tvrdih sustava (Hard Systems Methodology)


⊳ metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology)
⊳ teorija fuzzy sustava
62
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ teorija živih sustava (Living Systems Theory)


⊳ teorija za-život-sposobnih sustava (Viable Systems Theory)
⊳ kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking).
Radi lakšeg praćenja izlaganja na slici 2.3. dat je načelni odnos izmeñu
teorije sustava kao šireg pojma, teorije općih sustava (TOS) kao produbljene
metateorije i izvedenih inačica teorije sustava koje posebno razmatramo.
Teorija i metode tvrdih sustava (hard systems) razvijene su prvenstveno za
inženjerske potrebe i rješavanje problema koji su relativno dobro strukturirani,
kvantitativno činjenično opisani i bez problematičnih zahtjeva glede ciljeva. Čovjek i
njegovo ponašanje mogu se promatrati, ali to ima minornu težinu, čak i kad je
mnogo ljudi uključeno u djelovanje sustava. Metode "sistemskog inženjerstva
(Systems Engineering), formalne procedure rješavanja problema (formal problem-
solving) i dizajniranje sustava temeljem (input-output) specifikacije, mogu se tretirati
kao tvrdosustavke metode.

Teorija sustava

TOS
(Metateorija)

⊳ Tvrdi sustavi
⊳ kibernetika prvog reda
⊳ Meki sustavi Metodološki
⊳ kibernetika drugog reda
komplementarizam
⊳ Viabilni sustavi

⊳ Fuzzy sustavi

⊳ Živi sustavi

Sl. 2.3. Sustavni pristup i metode relevantne za menadžment

Kod većine menadžerskih problema i odluka nisu ispunjene naznačene


pretpostavke, odnosno problemi su kompleksni i uključuju različita čovjekova
ponašanja, divergentne interese i dr. Problem najčešće nije u tome da se nekom

63
Menadžment u transportu i komunikacijama

analitičkom, numeričkom ili simulacijskom metodom utvrdi optimalno ili


zadovoljavajuće rješenje, nego je nužno ponajprije obrazložiti problemsku situaciju. U
tu svrhu razvijene su meke sistemske metode koje pomažu razumijevanju
problemske situacije i iznalaženju mogućih rješenja koje se dogovorno prihvaćaju i
implementiraju.
Osnovne značajke, načela, sadržaj i povezivanje naznačenih inačica teorije
sustava i metodologija od značaja za menadžersko djelovanje razmatramo kao
posebne točke u nastavku ovog poglavlja.

2.1.3. Doprinosi teorije općih sustava (Klir-Orchardova


paradigma)

Teorija općih sustava (General Systems Theory→GST) ključno je izvorište


sustavskog mišljenja. Unatoč kritikama i razvoju novih inačica teorija sustava držimo
da je poznavanje osnovnih postavki GST i razrañenih paradigmi (kao što je Klir-
Orchardova) nužno za razumijevanje i primjenu sustavskog mišljenja ne samo u
inženjerskim problemima nego i u menadžmentu za odreñene problemske situacije.
Polazna je postavka teorije općih sustava da je moguće identificirati i opisati
opći sustav (general system) kao apstraktni model različitih (fizičkih ili konceptualnih)
sustava tako da opći sustav odražava do odreñene razine sva fundamentalna
svojstva originala. Preciznije opisivanje općeg sustava predodreñeno je nekim općim
načelima i izravno vezano za definiciju sustava u modelu. Prema Klir-Orchardovoj
paradigmi, spektar sustavskih teorija ima četiri razine (prema rastućoj općenitosti),
odnosno razlikuju se četiri tipa sustavskih teorija [33]:
I) Specifične ili specijalne teorije sustava (orijentiranost prema pojedinim
disciplinama)
II) Teorije poopćenih sustava (Generalized Systems Theories)
III) Teorije općih sustava (General Systems Theories) koje sadrže opće i
moguće specifične metodologije
IV) Teorije općih sustava – koje su suviše općenite da bi pružile uporabljivu
metodologiju (najčešće su to matematičke teorije sustava izvedene iz
formalne definicije koncepta sustava).
Teorija općih sustava (tip III) zadovoljava slijedeća svojstva:

64
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ primjenjiva je na sve ograničene (konačne) sustave,


⊳ odražava fundamentalna svojstva sustava zajedničke za sve sustave,
⊳ sadrži opće metodološke pristupe.
U Klirovom pristupu polazna je pretpostavka da je teoriju moguće razviti na
datoj definiciji riječi sustav, pri čemu su definicije sustava motivirane problemima koji
se rješavaju. Ukoliko je skup definicija sustava pažljivo izabran tako da dozvoljava
opću primjenjivost na različite znanstvene discipline, tada će i teorija sustava biti
opća. Takova teorija općih sustava proučavat će apstraktne sustave (→opće sustave)
karakterizirane definicijama. Temeljna ideja tog pristupa s pojašnjenjem odnosa
izmeñu GST i ostalih znanstvenih disciplina ilustrirana je na sl. 2.4.

Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi


rabiti odreñenu teoriju općih sustava, tada je neophodno definirati sustav za
promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za
definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su
dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove
teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu
disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim)
teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je
na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili
homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava
(general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve
dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima.

Formuliranje problema uključuje pogled (nazor) istraživača. Ukoliko se želi


rabiti odreñenu opću teoriju sustava, tada je neophodno definirati sustav za
promatrani fenomen koji korespondira s definicijom sustava u pojedinoj GST. Za
definiranje sustava relevantna su samo ona fundamentalna svojstva sustava koja su
dana u skupini definicija odreñene GST. Rezultati istraživanja primjenom takove
teorije nužno će biti sustavske naravi. Posebna znanja karakteristična za pojedinu
disciplinu izvode se eksperimentalnim istraživanjem ili posebnim (specijalnim)
teorijama za pojedine discipline (ekonomske, biološke, mehaničke...). Nakon što je
na promatranom fenomenu definiran sustav, mogu se uspostaviti preslikavanja ili
homomorfije izmeñu sustava (definiranog za promatrani problem) i općeg sustava

65
Menadžment u transportu i komunikacijama

(general system). Isti opći sustav može se rabiti kao model za mnoge sustave, sve
dok oni koincidiraju s definicijom i odgovarajućim preslikavanjima.
Slika 2.4. Postupak Klirove sustavne analize [33]

66
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Klirova istraživanja esencijalnih svojstava sustava i generalizacije koje je on


izveo, omogućili su nastajanje teorije sustava koja se temelji na fundamentalnim
svojstvima sustava istraživanih u eksperimentalnim (inženjerskim) disciplinama. To
su:

⊳ skup veličina (set of quantities)


⊳ rezolucijska razina (the resolution level)
⊳ vremenski invarijantne relacije izmeñu veličina
⊳ svojstva koja determiniraju te relacije.
Naznačena fundamentalna svojstva svakog sustava neovisna su od izvorne
discipline koja ih definira, tako da se može govoriti o općem sustavu. Nakon što je
sustav definiran kao objekt, on postaje predmet istraživanja. Pri tome se ne istražuje
čitav objekt sa svih motrišta, nego s odreñenog motrišta (point of view). On je
odreñen identifikacijom varijabli, skupom vrijednosti i odreñenim apstraktnim
svojstvima (svojstvenim za disciplinu) koji determiniraju relacije izmeñu varijabli.
Da bi se temeljem naznačenih fundamentalnih svojstava sustava omogućilo
formuliranje sustavskih definicija, potrebni su odreñeni koncepti i definicije povezani
s fundamentalnim svojstvima. To su: aktivnost, ponašanje, organizacija, struktura,
program. U nastavku iznosimo pet osnovnih definicija sustava prema Klirovoj
metodologiji, i to opisno (deskriptivno) i formalizirano (matematički opis) [33].
Definicija k.1: Skup veličina (vanjskih i unutarnjih) i razine razlučivanja
a) Sustav S je zadani skup veličina pridruženih zadanoj razini
razlučivanja.
b) Sustav S je tročlan (X, t, L) gdje je:
X = { x1, x2, . . . , xn } skup vanjskih veličina; t = vrijeme;
L = { X1, X2, . . . , Xn, T } razina razlučivanja.

Definicija k.2: Aktivnost


a) Sustav S je skup promjena u vremenu promatranih veličina.
b) Sustav S je jednočlan (M), gdje je:
M = { (x1(t), x2(t), . . ., xn(t))t ∈T , xi(t) ∈ Xi

67
Menadžment u transportu i komunikacijama

∀ i = 1, 2, . . ., n }

Definicija k.3: Trajno ponašanje


a) Sustav S je odreñeni vremenski nepromjenjivi odnos trenutačnih
i/ili prošlih i/ili budućih vrijednosti vanjskih veličina
(odnos je moguće interpretirati i probabilistički, ali nije nužno).
b) Sustav S je jednočlan ( R (P1,P2, . . . , Pm) ), gdje je:
m
R – relacija (odnos) izmeñu skupova glavnih veličina X j=1 pj , a
Pj = Xi ako j ↔ (i, β) za neke β
ili
Sustav S je dvočlan (R (P1, P2, . . ., Pm), P (R) ) , gdje je:
P (R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da predstavlja
vjerojatnost pojavljivanja r, r ∈ R.

Definicija k.4: Realna UC struktura


a) Sustav S je odreñeni skup elemenata, njihova trajnog
ponašanja i skup spona izmeñu elemenata i izmeñu elemenata
i okoline.
b) Sustav S je dvočlan (B, C), gdje je:
B = { b1, b2, . . . , br } - skup ponašanja
C = { cij  cij = Ai ∩ Aj ; i ≠ j } - karakteristika.
Definicija k.5: Realna ST-struktura
a) Sustav S je skup stanja i skup prijelaza izmeñu tih stanja.
Pritom prijelazi mogu biti stohastički ili determinirani.
b) Sustav S je dvočlan (S, R(S, S)), gdje je:
S - skup stanja
R - skup takvih relacija nad skupom S kojima se definiraju
prijelazi izmeñu stanja ( S x S )
ili
Sustav S je tročlan (S, R(S, S) , P(R)), gdje je:
P(R) - mjera vjerojatnosti definirana na R tako da: ako je (si, sj) ∈ R
tada je P(sj  si) uvjetna vjerojatnost prijelaza iz stanja si u stanje sj .

68
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Minimalna definicija sustava morala bi biti jedna od tih osnovnih definicija.


Svaka kombinacija tih pet definicija opet će biti valjana definicija sustava, ali više ne
temeljna (na taj način može se dobiti 31 definicija sustava).
Moguće je primijeniti i više informacija, kao i djelomičnu informaciju, vodeći
računa o drugim temeljnim svojstvima. Sve dok je barem jedna temeljna definicija
uvrštena u definiciju, djelomično znanje je takoñer moguće uključiti (npr. može biti
poznat skup stanja, ali ne i prijelaza). Što god se dodaje osnovnim definicijama, mora
odražavati neki aspekt trajnosti.
Ako je poznato upravljanje (voñenje) sustavom, tada je podjela vanjskih
veličina na ulazne i izlazne trajna informacija za sustav. Svaka od navedenih pet
definicija može se modificirati da obuhvati i taj slučaj, što onda vodi do pet osnovnih
definicija klase voñenih sustava.
Npr. definicija voñenog sustava preko njegove realne UC-strukture:
a) Voñeni sustav S je odreñeni skup voñenih elemenata, njihova trajnog
ponašanja i skup usmjerenih spona izmeñu elemenata kao i okoline.
b) Voñeni sustav S je dvočlan (B, D) gdje je:
B = { b1, b2, . . . , br }

D = { dij  dij = Oi ∩ Ij } - usmjerena karakteristika.

Na sličan način mogu se formulirati i preostale četiri osnovne definicije


sustava za slučaj voñenih sustava.
Pet temeljnih definicija sustava, koje služe kao osnova za sve ostale,
omogućuju veliku klasu mogućih definicija sustava. Naime, ako se koristi odreñena
definicija sustava u procesu rješavanja problema te uporabom opće sustavske
metodologije izvede neka informacija, tada se ta informacija može iskoristiti za
redefiniranje sustava. To je moguće zato što je jedina spoznaja koju je moguće
doznati uporabom teorije općih sustava formalna i sustavska. Podrazumijeva se da
sustavsko svojstvo mora imati stalno obilježje. Informacija nestalnog (vremenski
promjenjivog) obilježja pridružuje se sekundarnim svojstvima budući da je dopušteno
samo stalnim svojstvima da obilježavaju sustav. Pritom, ako je sustav opisan
isključivo stalnim svojstvima, tada je on definiran jednom od najviše 31 moguće
definicije. Odnosi različitih klasa definicija sustava vidljivi su na slici 2.5. Bilo koja

69
Menadžment u transportu i komunikacijama

važeća definicija sustava prema Klirovoj metodologiji mora biti izvedena


kombinacijom pet temeljnih definicija donje ravnine (x-osi) te njihovim
modificiranjem svojstvima koja se nalaze na y-osi. Npr., osnova za definiranje neke
klase Ti–sustava izvedena je translatiranjem donje ravnine prema točki Ti te
modificiranjem svake osnovne definicije tim Ti svojstvima. Tako se dobiva 31 moguća
definicija Ti–sustava. Prema tome, neka klasa definicija sustava može biti
predstavljena bilo kojom vodoravnom ravninom koja sadrži odgovarajući skup trajnih
(stalnih) netemeljnih svojstava.
Osim toga, neka klasa definicija sustava može biti predstavljena i okomitom
ravninom. U tom slučaju ta klasa obuhvaća definicije izvedene iz temeljnih svojstava i
jednog ili više odgovarajućih netemeljnih svojstava. Ona će se tada sastojati od
potencijalno beskonačnog broja definicija (pretpostavljajući postojanje potencijalno
beskonačnog broja netemeljnih svojstava). Osnova za ove klase definicija bit će dio
ravnine (podskup) koji se odnosi na točke na okomitoj osi (y-osi) koja predstavlja
pojedino svojstvo.
Moguće je i kombinirati okomite ravnine, a one tada vode do različitih novih
klasa definicija. Potencijalno beskonačan broj klasa definicija sustava odražava opće
obilježje trajnih temeljnih svojstava sustava.
Osim predočenih pet osnovnih definicija sustava, razvijena je i definicija
sustava ("šesta") koja upotpunjuje skup osnovnih Klirovih definicija. Pomoću nje
moguće je obilježiti sustav takoñer preko temeljnih svojstava, kao i svojstva koja se
mijenjaju u vremenu. Takva svojstva svrstavaju se u skupinu sekundarnih budući da
primarna svojstva (ona koja definiraju sustav) zahtijevaju stalnost u vremenu. No,
sljedeća definicija pokazuje da su promjene u vremenu temeljnih svojstava ponovno
temeljna svojstva sustava.
Uvodimo sljedeće oznake:
Neka je T poznati skup veličina
(obično označuje skup: diskretnih vremenskih trenutaka, intervala diskretnih
vremena, kontinuiranih intervala, ili sve nabrojeno)
Neka je τi , i ∈Λ označavajući skup, element od T.
Neka sj označuje osnovnu definiciju sustava j , j ∈ {1, 2, 3, 4, 5}
pridruženu objektu promatranja s obzirom na τi .
Neka je φi = { sji l osnovna definicija sustava j prema objektu iprema τ }

70
2.

(permanentna
svojstva
netemeljna)

Veličine i razina
razlućivanja

Slika 2.5. Klase definicija sustava [33]

71
Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu
Menadžment u transportu i komunikacijama

Definicija k.6: Vremenski promjenjiva temeljna svojstva


Za neki sustav S kaže se da je definiran u skladu s T ako za svaku danu
vrijednost τi ∈ T postoji neki φi pri čemu je τi , τk ∈ T (i, k ∈ Λ) jer tada
postoji takva sustavska procedura SP koja za barem jedan sji ∈ φi izvodi iz sj' neku
sjk ∈ φi , k > i.
Stalno temeljno svojstvo uporabljeno u definiciji 6 sadrži: skup veličina T,
kolekciju definicija sustava Ui∈Λ φi koje se pridružuju s obzirom na τi , i ∈ Λ ,
i proces SP koji omogućuje prebacivanje s jedne definicije sustava na drugu u
vremenu.
Ako je φi = φ, jedinstveni skup za sve τi ∈ T, tada je S definiran nekom
od pet prijašnjih (osnovnih) definicija. U tom smislu ova nova definicija obuhvaća tih
pet osnovnih definicija, a odavde slijedi da je onda i u skladu s njima.
Procedura SP opisuje način na koji se temeljna svojstva mijenjaju u
vremenu.
U terminima klasifikacije definicija sustava prema izvorima, moguće je
usporeñivati slike 2.5. i 2.6. Sustav je definiran trajektorijom u prostoru: temeljnih
svojstava, netemeljnih svojstava i vremena. Isto kako su prijašnje definicije bile
promjenjive u ovisnosti o netemeljnim stalnim svojstvima, moguće je mijenjati ih i
sada u skladu s definicijom 6 s pomoću netemeljnih svojstava koja se mijenjaju u
vremenu. Sustav je sada predstavljen podskupom T x NT x V, gdje je: T - skup
temeljnih svojstava, NT - skup netemeljnih svojstava, V - vrijeme. Taj podskup je
onda skup trojki (a, b, c) gdje je: a – koordinata temeljne definicije, b – koordinata
netemeljne definicije, c – koordinata vremena. Iz slike je vidljivo da postoji nekoliko
slučajeva (klasa).
U prvom slučaju je klasa definicija koja se predstavlja trajektorijom kroz
jednu točku (npr. trajektorija 1 na slici 2.6.). Na taj su način opisani sustavi čija su
temeljna svojstva vremenski nepromjenjiva.
U drugom slučaju razmatra se i dio vremenske osi na kojem je sustav u
stanju tzv. prijelazne definicije. Kada je sustav jednom predstavljen vremenski
nepromjenjivom temeljnom definicijom, trajektorija sustava se smatra završenom.

72
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Primjer za taj slučaj je trajektorija 2, gdje postoji sustav koji je za sve t ≥ 5 moguće
definirati u vremenski neovisnoj formi definicije preko aktivnosti. Kružići na kraju
trajektorija pokazuju da u toj točki vremena definicija sustava postaje vremenski
neovisna. Oba ta slučaja predstavljaju konačne podskupove od T x NT x V.

Slika 2.6. Temeljna i netemeljna svojstva prema Kliru [33]


svojstva (NT)
Netemeljna

73
Menadžment u transportu i komunikacijama

U trećem slučaju bili bi beskonačni opći sustavi koji su definirani s pomoću


temeljnih svojstava, ali koja se stalno mijenjaju u vremenu. Trajektorija takvih
sustava ne može biti poznata unaprijed, nego se može izvesti iz polazne definicije i
uporabljene sustavske procedure. Takvi beskonačni i neupotpunjeni sustavi
predstavljeni su u općem slučaju primjerom trajektorije 3, koja u specijalnom slučaju
prelazi u trajektoriju 4, tj. postiže stalno stanje za sve t ≥ t0 za neki t0.
Definicije sustava u t = 1 i t = 2 kod trajektorije 3 mogu biti iste ili
različite. Slično je i za trajektoriju 1 gdje je moguće koliko bilo dugo ali konačno
ponavljanje iste definicije s pomoću UC-strukture. Osim toga, ne postoje ograničenja
vremenskog intervala (tk-1, tk). Npr., ako se u odnosu prema T vrijeme mjeri u
satima, interval vremena izmeñu susjednih promjena definicija može se izabrati
neovisno ili u zavisnosti s T.
Dakle, temeljni sastavni dio ove nove (šeste) definicije sustava je zahtjev za
opisivom procedurom koja prikazuje način na koji se kreće s jedne definicije sustava
na drugu.
To se može prikazati grafički (sl. 2.7.)

nepoznati
aspekt
sustava

Definicija

UC-struktura
? ? ? ? x ? x ? ? ?

ST-struktura
? ? x ? ? x ? ? ? x

Trajno
ponašanje x x ? x ? ? ? x x ?

Poznati
aspekt Sustav definiran
Aktivnost
sustava 6. definicijom

Veličine i razina
t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10
rezolucije

74
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Slika 2.7. Kompletni problem sustavskih trajektorija [33]

Klasu općih sustava sada je moguće identificirati koristeći pet osnovnih


definicija s izmjenom koja definira uporabu varijabli, čak i bez nekoga posebnog
značenja i u bezdimenzionalnom obliku, svugdje u definicijama umjesto pojma
"veličina" (koji se koristi u empirijskom pristupu definiranju sustava). Odmah je
vidljivo da za svaki definirani sustav postoji odgovarajući opći sustav koji je moguće
definirati u skladu s navedenom izmjenom.

Budući da bi teorija općih sustava trebala biti primjenjiva na sve sustave,


najvažnije je razviti i metodologiju za rad sa sustavima definiranima s pomoću tih pet
osnovnih definicija. Pritom metodologija može biti razvijena i za pojedinu potklasu
klase općih sustava, a što bi se dalje išlo s podjelom na potklase, to bi se više taj dio
teorije općih sustava pretvarao u teoriju tipa II.

Teorija općih sustava temelji se na korištenju analogije, homomorfije i


izomorfije koja postoji izmeñu različitih sustava. Osjećaj sličnosti obično je intuitivni
(podsvjesni) osjećaj zajedničkoga sustavskog svojstva ili više njih. Temeljna svojstva
koja posjeduju svi sustavi (npr. ponašanje, ST-struktura, UC-struktura itd.) odnosit
će se na velik dio onoga što je intuitivno slično za dva objekta (kako to prikazuje
teorija tipa II) iako je moguće da postoje i druge komponente analogije.

Ako se ne može formalizirati osjećaj sličnosti (slabe analogije) koja bi vodila


snažnom izomorfizmu izmeñu odreñenih entiteta, neće biti moguće doći do
informacije na temelju analogije.

Formalizacija se provodi na sljedeći način:

1) postaviti (definirati) sustav S1 na objektu promatranja, uvrštavajući ono svojstvo


(svojstva) koje se pojavljuje kao temeljno za analogiju;

2) postaviti opći (apstraktni) sustav S2 na temelju iste ili neke druge definicije koja
u obzir uzima isto svojstvo (svojstva);

3) definirati jedinstvenu transformaciju T (skup preslikavanja ili homomorfizama)


izmeñu nekih elemenata S1 i S2, pri čemu tip transformacije T ovisi o svojstvu
(svojstvima) koje se proučava.

U pravilu, počinje se s intuitivnom sličnošću te se odvaja bit uočene sličnosti


kao temelja za analogiju.

75
Menadžment u transportu i komunikacijama

U drugom koraku postavlja se apstraktni sustav koji takoñer pokazuje


promatrano svojstvo te se sada osjećaj sličnosti može usmjeriti na njega ili radije
promatrati analogiju koja postoji izmeñu S1 i S2. Time se zapravo odreñeni aspekt
(aspekte) originalnog objekta prevodi u sustavsko obilježje (koje posjeduje neka
klasa objekata). Tada se oblikuje definicija sustava i onda istražuje teorija općih
sustava za daljnjom informacijom u vezi s promatranim svojstvom.
U trećem koraku definirano je oblikovanje izomorfizma u odnosu na
analogiju. Opći sustav S2 i skup preslikavanja T predstavljaju model od S1. Značenje
općeg sustava je tada apstraktni model već postojećeg sustava koji odražava (do
stupnja do kojeg se želi odražavati) temeljna sustavska svojstva originalnog sustava.
U naznačenom pristupu od primarnog interesa su: modeli ponašanja, ST-
strukture i UC-strukture jer su to modeli koji se pojavljuju u klasi općih sustava. To
su ključni modeli koji se rabe u teoriji općih sustava. Potklase općih sustava opisane
su i dodatnim svojstvima koja će se nalaziti i u modelima kojima se proučavaju te
klase. No, svaki od tih modela opet mora biti prikazan kao model: ponašanja, ST-
strukture ili UC-strukture [33].
a) Model ponašanja - može se prikazati na više načina:

- tablicom: npr.:
x 0 1 0 1 1
y 1 0 0 1 1 ....
z 1 1 1 0 1

- drugim simboličkim izrazima (uključujući jezični izraz):


npr.: w = f (x, y, z) ; y'' = x' + z'

ili x
⊗ z (gdje je ⊗ bilo koja odreñena
y operacija)

b) UC – struktura - njezin je jezik (simboli) sljedeći:


- predstavlja element (podsustav)
ai - oznaka elementa

76
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

bi - ponašanje elementa ai
dij - usmjerena spona, s oznakom veličine koja je
zajednička elementima izmeñu kojih je
uspostavljena
cij
- dvosmjerna spona

npr.:

x1 x3
x2 a1 a2
x4 x6
x5 a4 x7

a3

Popis ponašanja elemenata ai (npr. tablicom ili funkcijama):


b1 . . .
b2 . . .
b3 . . .
b4 . . .

c) ST – struktura - simboli i njihova značenja mogu biti slijedeći:


- stanje cijelog sustava (podsustava) koji se
promatra, sa svim pojedinostima

- prijelaz izmeñu stanja

sj ------ stanje sustava


------ vrijednost izlazne veličine sustava u tom stanju
Oj

- opis prijelaza (uzrok; npr. ulazna veličina, oznaka


Ii
vjerojatnosti prijelaza)
Prikazuje se tablično i s pomoću dijagrama. Pritom se mogu razlikovati slučajevi:
- za deterministički sustav, npr.:
Stanja/izlazi

77
Menadžment u transportu i komunikacijama

Ulazi a / Oa b / Ob c / Oc
0 a / Oa a / Oa a / Oa
1 b / Ob c / Oc b / Ob

0 a c
Oa Oc
0 1

1 1

b
Ob

Slika 2.8. Dijagramski prikaz determinističkog sustava

- za probabilistički sustav, npr.:


a / Oa b / Ob c / Oc
a / Oa 0,2 0,3 0,5
b / Ob 0 0,9 0,1
c / Oc 0,6 0 0,4
(Izvor: [33])

Nakon što se promatrani objekt ili pojava prevedu u pojam sustava, te taj
sustav definira kao model, potrebno je provesti odreñene postupke na tom modelu.
Pritom se najčešće koriste već navedene metode: analiza, sinteza i proučavanje
nepoznatog ("crna kutija"). U okviru teorije općih sustava, te metode se najkraće
mogu definirati kao:

78
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

• analiza – proces odreñivanja ponašanja i ST-strukture sustava za danu


UC-strukturu

0,2 0,5
0,4

a c
Oa Oc
0,6

0,3 0,1

b
Ob

0,9

Slika 2.9. Dijagramski prikaz probabilističkog sustava (Izvor: [33])

• sinteza – proces pronalaženja UC-strukture (nove) razmatrajući


dobivene: aktivnost ili ponašanje te UC-strukture
• proučavanje sustava kao crne kutije – proces stjecanja znanja o
sustavu za koji je barem poznata njegova definicija preko ulazno-
izlaznih veličina i dane razine razlučivanja.
Čak i kada su metodološka načela relativno jednostavna, uvijek postoji
problem računske kompleksnosti već kada se radi o sustavima male i srednje
veličine. Računalo je gotovo neophodno i treba ga općenito koristiti u svim

79
Menadžment u transportu i komunikacijama

postupcima. Rastuća je uloga računala i u simuliranju promatranih sustavskih


modela. Može se zaključiti da je potrebna podrška koja bi sadržavala:
• osnove proučavanja sustava – kako bi korisnik sam definirao svoj
sustav, disciplinu i opći problem;
• informacije ranijih korisnika teorije općih sustava – iz pojedine
discipline, klase sustava, tipa problema;
• listu metodološkog alata primjenjivog za sve sustave s jednostavnim
primjerima uporabe svakog;
• listu metodološkog alata koji je općenit za korisnikov problem i
specifičnu potklasu sustava;
• sposobnost da omogući metodologiju u interaktivnim obliku pod
kontrolom korisnika;
• jednogodišnje podatke o otkrićima u metodologiji iz svih područja
sustavski orijentiranih.

2.2. SUSTAVSKE METODOLOGIJE


RELEVANTNE ZA MENADŽMENT

2.2.1. Tvrde sustavske metodologije

Osnovne značajke tvrdih sustava (hard systems) jesu dobro definirane


strukture i procesi, mjerljiva (kvantitativna) svojstva te mogućnost predviñanja i
upravljanja ponašanjem. Čovjek može biti dio tog sustava, ali njegova uloga i
specifična ponašanja nisu ključni u rješavanju problema. Atribut tvrdi prvenstveno se
odnosi na kvantitativnu opisivost, predvidivost i neprijepornost glede temeljnih
zahtjeva ili ciljeva. Činjenice (facts) osnova su na kojima počiva koncept i
metodologija rješavanja problema. Životni nazor ili pogled (world-view) uzima se u
razmatranje, ali ne kao dominantno područje analize.
Tvrdi sustavski pristup rješavanju problema ili korištenju prilika/mogućnosti
pretpostavlja slijedeće:

⊳ problemi/prilike se mogu identificirati, opisati i rješavati svoñenjem na


sustavni model,
80
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ postoji optimalno rješenje ili barem neko rješenje koje je superiornije u


odnosu na ostala,

⊳ mjerljive kvantitativne performanse,


⊳ modeli se temelje na matematičkim ili formaliziranim relacijama,
⊳ postoji visok stupanj podudarnosti kod klijenata glede prirode
problema/prilike i općih ciljeva,

⊳ percepcija problema od strane klijenta i nazor su poznati.


Tvrdi sustavski pristup pretpostavlja odreñenu polaznu percepciju problema
i jasne odnose izmeñu analitičara i klijenta. Klijent ili skup klijenata obuhvaća vlasnike
i one koji imaju problem, kao i ostale aktere koji imaju interes ili mogu biti tangirani
rješenjem (outputom). U nekim slučajevima moguće je da analitičar, vlasnik sustava i
onaj koji ima problem – budu objedinjeni u jednoj osobi.
Problemska percepcija ilustrirana je na sl. 2.10. Već u inicijalnoj fazi postoji
percepcija problema i željene situacije tako da zadatak analitičara postaje na
efektivan i efikasan način, uz respektiranje danih ograničenja ostvariti prijelaz:
Snow → Sfut.

Nazor / Gledište
(Weltanschauung )

Snow Sfut
⊳ poboljšanja
⊳ zadovoljenje potreba/zahtjeva
⊳ inoviranje

Sl. 2.10. Percepcija problema i rješavanje kod primjene tvrdih sustavskih metoda

81
Menadžment u transportu i komunikacijama

Termin "tvrde sustavske metode" ne označava jednu metodu već skupine


metoda koje su dosad razvijene kroz:

⊳ "sistemsko inženjerstvo" (systems engineering→SE)


⊳ podršku odlučivanju (decision support→DS)
Obje skupine metoda polaze od nekih općih načela i pretpostavki, odnosno
metodološkog okvira karakterističnog za tvrde sustavske metode. Razlike izmeñu njih
nastaju zbog toga što DS-metode imaju naglasak na rješavanju strategijskih i
taktičkih problema u organizaciji, što u pravilu zahtijeva i informatičku podršku.
Zaključak DS-studije može zahtijevati novi informacijsko - komunikacijski sustav ili
računalsku mrežu (LAN). Težište SE-metoda upravo je na dizajniranju takovih
tehničkih sustava koji će zadovoljiti postavljene zahtjeve klijenta. U praksi je često
potrebito ukomponirati oba aspekta (DS i SE) istovremeno, zajedno s konceptima koji
omogućuju razumijevanje problema za koji se dizajniraju rješenja (organizacijska,
informacijska, procesna i dr.).
Za potrebe razvoja i projektiranja informacijskih sustava razvijen je veći broj
metoda ili metodika koje su dostupne i kao "komercijalni proizvodi" na tržištu. Za
razliku od klasičnih programerskih pristupa (s naglaskom na HW i izradi programa),
sve uspješnije metodike razvoja informacijskih sustava uključuju slijedeće postavke:

⊳ konceptualno razumijevanje problema,


⊳ planski razvoj, vezan uz strategiju i ciljeve poslovanja,
⊳ multidisciplinarnost i uključenost korisnika u inženjerski razvoj,
⊳ informacijski sustav primjeren organizacijskom ustrojstvu,
⊳ korištenje suvremenih pomagala/alata i dr.
U ranoj fazi dizajniranja informacijskog sustava ključno je pitanje i izrada
modela procesa i/ili modela podataka i informacija objektnog sustava, odnosno
područja od interesa. To može biti organizacija (poduzeće, kompanija, uprava) ili
neki njen dio. Na konceptualnoj razini potrebno je postići cjeloviti i konzistentan opis
(model) objektnog sustava koji će se preslikati na vanjsku (eksternu) i unutarnju
(internu) razinu informacijskog sustava.
Izmeñu brojnih metodika, odnosno metodologija ili modela razvoja
infromacijskog sustava, navodimo samo neke s njihovim osnovnim atributima:

82
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

a) autor ili vlasnik


b) status
c) primijenjene metode, tehnike i modeli
d) faza razvojnog ciklusa (gdje su primjenjive)
e) posebna svojstva.
BSP – Business Systems Planning
a) IBM (SAD)
b) komercijalno dostupan
c) ⊳ modeliranje funkcija, opis procesa

⊳ modeliranje ciljeva (strukturno raščlanjivanje i povezivanje s podacima i

procesima)
⊳ modeliranje podataka (klase podataka)

d) ⊳ strategijsko planiranje

⊳ konceptualno modeliranje

JSD/JSP : Jackson System Development/Programming


a) Michael Jackson Systems LTD, Velika Britanija
b) komercijalno dostupna
c) ⊳ modeliranje funkcija

⊳ modeliranje podataka (entiteti)

⊳ modeliranje dogañaja i ponašanja

d) ⊳ detaljno konceptualno modeliranje

⊳ logičko i fizičko modeliranje

⊳ izrada

SASS : Structured Analysis and Systems Specification


a) Yourdan, De Marco (SAD)
b) komercijalno dostupna
c) modeliranje funkcija (dijagram tijeka podataka)
d) ⊳ detaljno konceptualno modeliranje

83
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ logičko modeliranje

e) naglašene aktivnosti provjere modela


SSA : Structured Systems Analysis
a) Exxon (SAD)
b) komercijalno dostupna
c) ⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagram tijeka podataka,

logičko oblikovanje pod utjecajem strukturnog programiranja Jacksona)


⊳ modeliranje podataka (relacijsko modeliranje i analiza)

d) ⊳ strategijsko planiranje

⊳ detaljno konceptualno modeliranje

SSADM : Structured Systems Analysis and Design Method


a) CCTA (Velika Britanija)
b) komercijalno dostupna
c) ⊳ modeliranje funkcija (funkcionalno raščlanjivanje, dijagrami tijeka podataka,

oblikovanje unutarnje logike procesa, oblikovanje dijaloga)


⊳ modeliranje podataka (modeliranje logičkih struktura podataka metodom

entiteti-veze, relacijska analiza, složeno logičko oblikovanje podataka)


⊳ modeliranje dogañaja (životni ciklus entiteta)

d) ⊳ detaljno konceptualno modeliranje

⊳ logičko i fizičko modeliranje

e) ⊳ korijeni su u metodi LSDM

⊳ uključuje upravljačku komponentu projekta

⊳ naglašeno je osiguranje kvalitete

⊳ desetak pomagala CASE (Computer Aided Software Engineering)

Tvrdi sustavski pristup (HSM) u podršci odlučivanja uključuje devet faza čiji
odnosi su načelno prikazani na sl. 2.11. To su:
1) "Groundwork" (polazište i upoznavanje klijenta)

84
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2) Shvaćanje/razumijevanje problema/prilike
3) Ciljevi i ograničenja (eksplicitna specifikacija)
4) Strategije (kreativna sinteza)
5) Procjena strategijskih akcija
6) Kvantitativno modeliranje strategija
7) Evaluacija
8) Izbor najbolje opcije/alternative
9) Implementacija

Klijentova
percepcija

8. Izbor
1. "Groundwork" 9. Implementacija
alternative

2. Shvaćanje
problema/prilike
7. Evaluacija

3. Ciljevi i
ograničenja 5. Procjena
strategijskih
alternativa

4. Izrada
strategijskih 6. Kvantitativno
alternativa modeliranje

- djelovanje (promišljanje/akcije) u realnom svijetu

- sistemska razmišljanja/aktivnosti

- interaktivne petlje

Sl. 2.11. Tvrdi sustavski pristup u podršci odlučivanju

85
Menadžment u transportu i komunikacijama

2.2.2. Koncept i primjena GSPS

Kao opća formalizirana procedura za rješavanje problema od posebnog je


značenja koncept koji je osamdesetih godina razvio George Klir pod nazivom:
General Systems Problem Solver (→GSPS). To je konceptualni i formalizirani
(matematički) okvir koji služi kao osnova za različita sustavna istraživanja i razvoj

Objekt (od interesa)

Data
Source
2
1

S–T
3a

Behavior Structure

3 4

Objekt (od interesa)


S–T = State Transition

Sl. 2.12. Klir-Orchardov opći plan rješavanja problema

sustavnog inženjerstva znanja (Systemic Knowledge Engineering→SKE). R. Orchard


je na temelju Klirovih radova razvio posebnu morfološku mrežu "Problem Solving
Roadmap" (→PSR) koja koristi bazične sustavne definicije (source system, data

86
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

system, behavior system, straucture system) kao čvorišta grafa, dok lukovi
predstavljaju ekspertne metodologije. Taj opći plan rješavanja problema prikazan je
na sl. 2.12.
Prema naznačenom konceptu, moguće je značajno unaprijediti
formaliziranje znanja i rješavanja kompleksnih problema. Proces rezoniranja
eksperata iz pojedinih područja može biti formaliziran i usvojen kao sekvenca
kretanja izmeñu četiri opće sustavne definicije sa domenski ovisnim ili neovisnim
metodologijama koje se koriste u željenim transformacijama. Sva domenska znanja
(knowledge domains) operiraju s problemima u kojima su informacijski, relacijski i
strukturni aspekti predeterminirani. Formaliziranje tih aspekata znanja u odreñenoj
domeni znanja moguće je izgraditi na temelju četiri osnovne sustavske definicije i iz
njih izvedenih metasustavskih definicija. Modifikacije temeljnih Klirovih sustavskih
definicija za potrebe inženjerstva znanja (knowledge engineering) navodimo u
nastavku (prema [99], str. 19-22).

1. Definicija Izvornog sustava (Source System) za SKE (Systemic Knowledge


Engineering)
Izvorni sustav je kolekcija definiranih varijabli i njihovih rezolucijskih razina.
Rezolucijska razina asocirana je s varijablom i predstavlja skup vrijednosti koje
varijabla može poprimiti. Varijable mogu biti zavisne ili nezavisne.
U formalnom opisu imamo:
X1 = "definicija X1" , L1 = {v11 , . . . , v1i , . . . , v1n1}
Xk = "definicija Xk" , Lk = {vk1 , . . . , vki , . . . , vknk}


XN = "definicija XN" , LN = {vN1 , . . . , vNi , . . . , vNnN}
gdje Xk predstavlja k-tu definiranu varijablu, a vki je i-ta vrijednost ok nk
vrijednosti varijable u zadanoj rezolucijskoj razini, Lk. Vrijednosti varijabli koje se
pojavljuju u odreñenoj rezoluciji mogu biti aritmetičke (brojčane), logičke,
slikovne i dr. Rezolucijska razina može takoñer sadržavati intervale.

2. Definicija Podatkovnog sustava (Data System)


Definiranje sustava njegovom aktivnošću kroz prikazivanje podataka sastoji se
od:

87
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ definiranja izvornog sustava


⊳ sakupljanja trenutnih vrijednosti zavisne varijable u vremenu i/ili u
odnosu na ostale nezavisne (podržavajuće) varijable
Podatkovni sustav je na višoj epistemološkoj* razini nego izvorni sustav, te
njegova definicija mora kao svoju komponentu imati definiciju izvornog sustava.

3. Definicija Sustava ponašanja (Behavior System)


Definiranje sustava preko njegova ponašanja sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava


⊳ odnosa ili relacije R izmeñu varijabli Xk , k = 1, . . . , N izvornog
sustava
R (X1 , . . . , XN)
Relacija R može biti opisana na više načina, uporabom matematičke
notacije, lingvističkih izraza ili nekom prezentacijom eksperimentalnog primjera
relacije.

3.a. Definicija sustava putem opisa stanja i prijelaza (State Transition Description)
sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava


⊳ prostora stanja S definiranog kao: S = { s , s je stanje sustava}
gdje je stanje sustava vektor s = (v1, . . . , vi , . . . , vN),
pri čemu je vi sadržano u rezolucijskoj razini izvornog sustava
varijable Xi ;

⊳ relacije R definirane na S x S , tj. R(S x S).

4. Definicija sustava preko njegove strukture (Structure System) sastoji se od:

⊳ definicije izvornog sustava u okolini


⊳ kolekcije P od M elemenata: P = {p1 , . . . , pM}
koji predstavljaju primitivne elemente sustava.

*
Epistemologija (od grč. episteme = znanje, spoznaja i logos = govor, riječ) je nauka o
spoznaji ili nauka o znanju i o nauci.

88
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Za svaki element pi postoji definicija elementa preko definicije 1 (izvor),


definicije 2 (podaci), definicije 3 (ponašanje) ili rekurzivno preko definicije 4
(struktura);

⊳ kolekcije C od k elemenata (k ≥ M) : C = {co, c1, . . . , ck}


koji su nazvani komponentama sustava;

⊳ kolekcije ∀ spona ili veza ci, j


∀ = {ci, j | ci, j skup varijabli koje komponenta i i komponenta j
zajednički dijele.}
Svaki ci, j definiran je preko izvornog sustava.
G. Klir je u svom radu [92] opisao epistemološku razinu općih sustava, što može
poslužiti kao uporabljiv metodološki okvir u kompleksu sustavskog inženjerstva
znanja SNK (→ sl. 2.13.). Izvorni sustavi su na najnižoj razini hijerarhije. Na temelju
izvornog sustava definiraju se podatkovni sustavi, generativni sustavi (ponašanja) i
strukture prema rastućem sadržaju znanja. Nakon toga, uvode se metasustavi da bi
se obuhvatili nadomjesci (replacements) za definirane sustave. Takav pristup vrlo je
koristan u razvoju ekspertnih sustava i rješavanju kompleksnih problema (kakovi su i
menadžerski problemi).
Prikazana opća sustavska struktura reprezentira načine kako informacije i
znanja mogu biti strukturirani. Svaka od osnovnih struktura znanja je na različitoj
epistemološkoj razini i poredana je prema rastućem sadržaju znanja. Praćenjem
kretanja od jednog čvora do drugog (predstavljeno na sl. 2.13.), opći plan rješavanja
problema omogućuje nam bolje konceptualno razumijevanje strategija i metodologija
rješavanja kompleksnih problema.
Za razumijevanje metaznanja prema prikazanoj hijerarhiji potrebito je
odreñeno razumijevanje pojma metasustav. Prefiks meta može imati tri značenja:

⊳ "meta X" je nešto što se pojavljuje nakon X, odnosno X je preduvjet za


"meta X";

⊳ "meta X" indicira da se X mijenja;


"meta X" je naziv za nešto što je iznad X u odreñenom smislu (više

⊳ razine organizacije, više logičke razine, ili više/šire perspektive).


Prema Kliru, pojam meta-sustav inkorporira sva tri značenja kroz odreñenu
proceduru – što omogućuje jasno razumijevanje tog pojma. Na tragu Klirovih radova,

89
Menadžment u transportu i komunikacijama

njegov ponajbolji tumač R.A. Orchard razvijao je ekspertne strategije rješavanja


problema pri čemu je došao do zaključka da je vrlo teško rigorozno formulirati i
predstaviti kompleks znanja na meta-razini. Uvodeći semantiku u Klirovu hijerarhiju
on je interpretirao prirodna značenja osnovnih znanja i posebno meta-znanja u
kompleksnim strukturama znanja. Pri tome je uočio da je otežana formalizacija
znanja i mehanizama predstavljanja znanja na višoj hijerarhijskoj razini ključno
ograničenje za uspješnu primjenu naprednih tehničko-tehnoloških sustava.

razine 4, 5 . . .
Meta-sustav

razina 3 Strukturni sustav

razina 2 Generativni sustav

razina 1 Podatkovni sustav

razina 0
Izvorni sustav

Sl. 2.13. Klirova hijerarhija za SKE

Primjena mekih metoda odnosno "soft-system science" može stoga biti


opravdana i poželjna u problemskoj domeni gdje ne možemo koristiti tvrde metode.

90
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

2.2.3. Metodologija mekih sustava

Metodologija mekih sustava (Soft Systems Methodology→SSM) počinje se


intenzivno razvijeti tijekom 80-ih godina doprinosima Checklanda, Flooda, Jacksona,
Scholesa, Atkinsona i dr. Takav pristup nastao je iz spoznaja da u stvranom svijetu
postoje brojni "meki" odnosno slabo strukturirani problemi s konfliktnim interesima i
nejasnim iskazima ciljeva. Opisi mekih sustava razmatraju ponašanja i aktivnosti
ljudi, posebice one aspekte meñuljudskih i organizacijskih odnosa koji se ne mogu
eksplicitno iskaziti niti kvantificirati. Pokazalo se na nizu praktičnih slučajeva da tvrdi
pristup (metode) ne doprionosi rješavanju problemskih situacija gdje postoje sukobi,
krize, uzrujanost, nelagoda i sl. U takovim slučajevima nije moguće jasno odrediti
problem niti ciljeve, tako da je ključno razumijevanje i obrazloženje problemske
situacije.
Za razlikovanje mekog i tvrdog pristupa (gledišta) koristan je Checklandov
pregled njihovih osnovnih (razlikovnih) značajki [43], [76]. Za tvrdi pristup
karakteristično je slijedeće:

⊳ inženjersko promatranje sustava,


⊳ svi sustavi se mogu istraživati na jednak način,
⊳ problemi u sustavu mogu se jasno deklarirati,
⊳ ciljevi sustava (donositelja odluka) nisu upitni niti problematični,
⊳ metodologija odnosno postupak rješavanja problema usmjeren je na
razvoj učinkovitog načina kako ostvariti definirani cilj odnosno izabrati
najbolju alternativu.
Meki pristup (gledište) karakterizira slijedeće:

⊳ društveni odnosno prema ljudima orijentiran pristup promatranja


sustava,

⊳ postoje dvojbe o svemu što je karakteristično za tvrdi pristup,


⊳ izvode se pokusna odreñenja sustava koja bi mogla biti relevantna za
poboljšanje problemske situacije,

⊳ definirani problemi sustava mijenjaju se tijekom istraživanja,

91
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ nije obvezno da različiti ljudi koji istražuju i rješavaju jednake


problemske situacije na isti način definiraju problem i načine rješavanja,

⊳ težište je više na ovladavanju kompleksnosti problemske situacije nego


na samom postupku rješavanja problema.
Ilustracija na slici 2.14. može vizualno pojasniti neke bitne značajke i razlike
izmeñu mekih i tvrdih sustavskih metoda.
Očekivani rezultati metodologije mekih sustava znatno se razlikuju od
rezultata tvrde sustavske metodologije ili "sistemskog inženjerstva". Tvrdosustavska
metodologija razmatra problem kroz zadano djelovanje i u tim okvirima traži moguća
(najbolja) rješenja ili programe djelovanja. Meka sustavska metodologija dozvoljava
potpuno neočekivane rezultate koji su odreñeni rasvjetljavanjem problema, učenjem
i mogućnostima percepcije problemske situacije. Takav pristup ima prednost kad god
se radi o nejasnim problemskim situacijama gdje je prvenstveno važno temeljito
čovjekovo misaono djelovanje, interpretacijsko razmišljanje. Učinkovito (inženjersko)
rješavanje problema može se uvesti kad je problem odreñen (razgraničen) i
specifiran.
Praksa pokazuje da je mekosustavska (Checklandova) metodologija
djelotvorna u slijedećim problemskim područjima:

⊳ razumijevanje bivstva organizacije i odnosa u njoj,


⊳ problem konceptualnog oblikovanja sustava,
⊳ problemi gdje je potrebito odrediti ciljeve i uvesti promjene u
spoznajama,

⊳ pristupne i eksplorativne istraživačke studije za odreñena problemska


područja,

⊳ čisto teorijske studije za tumačenje koncepcija.

a) "Hard Systems Analyses"

Percepcija:

⊳ strukturirani problemi
⊳ predvidiva ponašanja

92
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ A uzrokuje B

b) "Soft Systems Analysis"

Percepcija:

⊳ nestrukturirani problemi
⊳ nered, zbrka
⊳ nerazumijevanje

Meka metodologija prvenstveno je usmjerena na čovjekovo djelovanje i


odnose koji nastaju u skupinama koje zajedno djeluju. Ponašanje svakog čovjeka u
osnovi je unikatno i predodreñeno vlastitim pogledom na svijet (→Weltanschuung),
odnosno kompleksom koji čine uvjerenja, vrijednosti, percepcije, procjene i sl. Ljudi
često samo letimično imaju uvid u to što drugi ljudi stvarno misle, stvarno vjeruju ili
stvarno namjeravaju. Tako će npr. u situaciji kada menedžer ima namjeru
reorganizirati odjel da bi povećao učinkovitost dio ljudi iz toga iščitavati sasvim
drugačije namjere i motive koji ne moraju biti korektni. Rasvjetljavanje situacije,
razumijevanje i ovladavanje izvorima sukoba – najčešće je središnji zadatak mekih
sustavskih metoda. U razvoju mekih sustavskih metodologija (SSM) ključne doprinose
dali su P. Checkland, Flood, Jackson i dr. [26],[76].
Metodologija mekih sustava može se promatrati kroz sedam osnovnih faza:
1. Uočavanje problemske situacije i prikupljanje podataka
2. Analiza problemske situacije (crtežom, tekstualno...)
3. Koncizno definiranje relevantnih sustava
4. Izrada (4.a) i testiranje (4.b) konceptualnog modela
5. Poreñenje konceptualnog modela sa stvarnom situacijom
6. Opredjeljivanje za moguća rješenja
7. Izvoñenje akcija.

93
Menadžment u transportu i komunikacijama

promatrač je neutralan

kvantitativna
evaluacija
reduciranje
Kako
rješavati?

determinizam
B = f (A)

Output: činjenice, preskriptivna rješenja, programi

više pogleda
(perspektiva)
potencijalni
novi sustav

holistički pristup
Zašto?
Kako ljude naučiti da
ovladaju situaciju? edukacija

potencijalni
Output: rasvjetljavanje, razumijevanje, učenje
novi sustav

Sl. 2.14. Komparativni pregled mekih i tvrde sustavske metode

Prva faza metodologije usmjerena je na uočavanje problemske situacije koja


će se rješavati primjenom SSM. Prikupljanje informacija o problemu, neredu, zbrci
(mesh) u pravilu uključuje intervjue s ključnim akterima u procesima koji su
problematični. Intervjui trebaju biti neizravni (non-direct) s otvorenim pitanjima koja
počinju frazama: "Recite mi o ...", "Zašto ...?", "Kako ...?" i sl. Različiti dokumenti i
drugi izvori informacija (sastanci, izvješća, korespondencija...) takoñer su vrlo korisni.
Analitičar sustava uvijek treba zahtjevati da mu se omogući uvid u relevantne

94
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

dokumente. Analiza problemske situacije obično počinje izradom posebnih crteža


(→rich picture) koji daju analitičarevu vizualnu (bogato asocijativnu) interpretaciju
situacije. Iz takovog prikaza (koji nije "sistemski dijagram") mogu se izvesti temeljna
pitanja, problemi i zadaci. Da bi se dobila što bogatija slika, poželjno je strukturu i
procese promatrati "iznutra" i bez stroge strukturiranosti.
Treća faza SSM zahtijeva kompletan pomak razmišljanja od stvarnog svijeta
("what is") prema razmatranju hipotetskih sustava. U toj fazi definiraju se koncizna
odreñenja relevantnih sustava i korijena (roots), pri čemu je poželjno koristiti
CATWOE test. Naziv CATWOE nastao je od engleskih izraza za utjecajne čimbenike
koje treba obuhvatiti:
1) Korisnici (Customers) – Tko je u sustavu "žrtva", a tko dobija?
2) Akteri (Actors) – Tko će izvoditi aktivnosti?
3) Transformacija (Transformation) – Kakav je proces u sustavu koji
mijenja njegove ulaze u izlaze?
4) Svjetovni nazor (World-view, njem. Weltanschauung) – Kakav je
svjetovni pogled koji daje smisao jezgrenim opredjeljenjima?
5) Vlasnik (Owner) – Tko može osnovati ili dezintegrirati sustav?
6) Okolina (environment) – Kakovu okolinu i nadsustave bi morali
spoznati?
Zadatak treće faze SSM jeste pažljivo izraziti i pojasniti bitna svojstva
promatranog sustava koja bi se mogla kasnije uporabiti u poboljšanju i/ili inoviranju.
Zbog značajki problemske situacije neće biti moguće izvoñenje cjelovitih spoznaja
nego će se novim spoznajama isti dopunjavati. Istraživač se tu susreće sa
problemom kako provjeriti da li su utvrñene spoznaje i iskazi relevantni za
poboljšanje ili rješavanje problemske situacije.
Četvrta faza SSM jeste konceptualno modeliranje koje se sastoji od dvije
podfaze:

⊳ 4a → izrade konceptualnog modela


⊳ 4b → testiranja konceptualnog modela.
Svako jezgreno odreñenje relevantnog sustava možemo promatrati kao
skup svrhovitih čovjekovih aktivnosti koje u osnovi odreñuju transformacijski proces.
Polazeći od toga, u ovoj fazi izgrañuje se model djelovanja koji bi sustav trebao
obaviti prema postavljenim opredjeljenjima. Prijelaz od jezgrenih odreñenja na

95
Menadžment u transportu i komunikacijama

konceptualni model najrigorozniji je dio SSM i najbliži je "tehnikama" koje se


primjenjuju kod tvrdih sustava. Mekosustavski pokazatelji performansi i opredjeljenja
(svrhe, misije...) razlikuju se od tvrdosustavskih egzaktnih ciljeva koje je moguće
doseći u odreñenom vremenu.
Slijed aktivnosti u izradi konceptualnog modela treba:
1) respektirati zahtjeve korisnika (→klijenta)
2) respektirati informacije iz relevantne okoline
3) uporeñivati aktivnosti 1) i 2)
4) odlučiti o adekvatnom odgovoru
5) pridobijati relevantne informacije
6) "izvlačiti" posebne informacije/spoznaje
7) opskrbljivati korisnika informacijama
8) osigurati usuglašavanje i nadzor aktivnosti 1 do 7.
Zadaća formalnog sustava je da omogući oblikovanje pitanja kojima se
mogu provjeriti konceptualni modeli i otkloniti nedosljednosti (nekonzistentnosti) u
modelu ili jezgrenim opredjeljenjima.
Podfazom 4.b testira se konceptualni model, odnosno preoblikuje za potrebe
specifičnih problema koji se rješavaju.
U petoj fazi SSM vraćamo se u "stvarni svijet" tako da konceptualne modele
(iz 4. faze) kompariramo sa stvarnom situacijom (prema analizi iz 2. faze). Svrha je
pobuditi raspravu meñu ljudima (akterima), a ne sugerirati svoje znanje o tomu što
treba činiti. Nema čvrstih preporuka kako provoditi ovu fazu tako da analitičar rabi
situacijski prilagoñene načine i postupke. Korisno je konceptualni model uzeti kao
referencu i prema njemu provjeravati djelovanje u stvarnom svijetu:

⊳ da li se to radi?
⊳ zašto se to radi?
⊳ tko je nositelj?
⊳ da li se to uvijek radi?
⊳ zašto se upravo tako radi?
Nešto drugačiji pristup je da se zamisli provoñenje konceptualnog modela u
stvarnom svijetu i evidentiraju praktične implikacije. Razlike izmeñu konceptualnog

96
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

modela i stvarnog djelovanja dovodit će do znakovitih pitanja i zahtjeva za


pojašnjavanjem.
Često je korisno posebnim crtežom (→rich picture) prikazati aktere u
postojećoj situaciji koja ih dovodi u nedoumicu ili zbunjuje. Ukoliko se ne može
izraditi dovoljno asocijativna (bogata) slika, tada se mogu rabiti pročišćeni
pojednostavljeni prikazi.
U šestoj fazi SSM utvrñuju se opredjeljenja glede mogućih promjena
uporabom dva osnovna kriterija:

⊳ želje za promjenama,
⊳ izvodljivosti promjena.
Budući da se metodologijom SSM rasvjetljava problemska situacija te razvija
čovjekova razumijevanja i spoznaje – pojavljuju se brojne mogućnosti djelovanja
koje je potrebno smisleno razvrstati. Prema P. Checklandu, postoje tri osnovne vrste
promjena:

⊳ promjene u strukturi,
⊳ promjene u postupcima,
⊳ promjene u tendencijama.
Nakon što se utvrde opredjeljenja glede mogućih promjena (koje moraju
zadovoljiti kriterije željenosti i izvodljivosti), u 7. fazi provode se akcije kojima se
poboljšava ili rješava problemska situacija. Provoñenje akcija može generirati nove
probleme koji se mogu rješavati prikazanom ili drugom pogodnom metodologijom.
Iz prikaza meke sustavske metodologije vidljivo je ključno značenje učenja
(→learning), što je ugrañeno u napredni koncept organizacije-koja-uči (learning
organization) [91].

2.2.4. Primjena teorije fuzzy sustava

U klasičnim pristupima pripadnost komponenti sustava tretira se strogo


deterministički i apsolutno (potpuno), tako da je sustav jasno odreñen i razgraničen
od okoline. Takav pristup razgraničenju sustava i utvrñivanju pripadnosti često nije
pogodan za opisivanje poslovnih i drugih društvenih ili"socio-tehnoloških" sustava.
Realniji i bolji opis takovih sustava omogućen je izražavanjem relativne pripadnosti

97
Menadžment u transportu i komunikacijama

komponenti promatranom sustavu – što podržava koncept fuzzy sustava. Atribut


fuzzy može se prevesti kao neizrazit ili nejasno opredijeljen, no često se ipak
zadržava engleski izraz.
U potpoglavlju 2.1.1. postavljena je uvodna formalna definicija (otvorenog)
sustava koja se temelji na pretpostavci da je pripadnost komponente k skupu K
odreñena kriterijem (svojstvom) L strogo determinirana i apsolutna (potpuna). U
razmatranju menadžmenta i poslovnih sustava često nije moguće ili je otežano
takovo strogo razlučivanje na "unutarnje i vanjsko", "naše" i "njihovo" i sl. Poželjno je
stoga uvesti relativnu pripadnost komponenti sustavu budući da čovjek ne pripada
apsolutno (potpuno) niti jednom sustavu čija komponenta jeste (poduzeće →
formalna i neformalna skupina; krug prijatelja, stručna udruga i dr.). Takoñer je i
poduzeće integrirano u različite veće cjeline i povezano je s drugim poslovnim
partnerima kao što su dobavljači, kooperanti, korisnici, banke, državna administracija
i dr.
Razmišljanja glede ograničenja klasične koncepcije sustava dovela su do
zamisli o stvaranju teorije fuzzy skupova (fuzzy sets) i potom teorije fuzzy sustava.
Ključne doprinose tomu dali su već šezdesetih godina Zadeh i kasnije Dubois, Prade,
Menge, Zimmermann, Kaufmann, Klir i dr. [92],[109].
U nastavku iznosimo osnovne ideje fuzzy pristupa koje povezujemo s
problemima poslovnih sustava i menadžmenta [43]. U polaznoj definiciji sustav je
odreñen komponentama i relacijama, pri čemu je skup komponenti sustava S
definiran izrazom:
K = { ki ; ki ∈ U & L(ki) }
Time je iskazano da komponenta ki iz nadsustava (univerzuma) U pripada
sustavu S ako zadovoljava kriterij pripadnosti (svojstvo) L(ki). Tako odreñenje
skupa K možemo supstituirati funkcijom pripadnosti φK koja je definirana
preslikavanjem skupa U u skup {0,1}:
φK : U → {0,1}
U klasičnoj interpretaciji sustava funkcija pripadnosti skupu K imat će za
elemente skupa K vrijednost 1, a za preostale elemente skupa U, odnosno za
komplement C(K) vrijednost 0. Dakle, vrijedi:
1 , ki ∈ K
φK (ki) = 0 , ki ∈ C(K)

98
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

Skup komponenti K možemo formalno opisati uvoñenjem funkcije


pripadnosti φK tako da vrijedi:
K = { (ki , φK (ki)) ; ki ∈ U & φK (ki) = 1 }
Opis fuzzy skupova (nejasno opredijeljenih skupova) može se asocirati s
funkcijom pripadnosti φK tako da u odreñenju skupa K rabimo preslikavanje
nadsustava (univerzuma) U u zatvoreni interval [0,1]:

φF : U → [0,1].
K
S neizravnom ili nejasno opredijeljenom pripadnosti skup K možemo sada
formalno opisati izrazom:
F F F
KF = { (k i , φ F
K
( k i )) ; k i ∈ U }

Slika nejasno odreñenog skupa KF drugačija je od strogo odreñenog skupa


K , što je vidljivo iz komparativnog prikaza na sl. 2.15. Funkcije pripadnosti φK za
strogo odreñeni (determinirani) skup K bitno su drugačije u odnosu na funkciju

pripadnosti (φ F ) za nejasno odreñeni (fuzzy) skup KF s definiranom širom


K
granicom (kriterijem) pripadnosti α.

Analizom funkcija pripadnosti φK i φ F te skupova K i KF može se


K
zaključiti da je strogo odreñeni skup (K) granični primjer (slučaj) nejasno odreñenog
skupa KF.
Prema teoriji fuzzy skupova definiran je noseći skup M(KF) nejasno
odreñenog skupa KF izrazom:
F F F F
M(KF) = { (k i , φ F
K
( k i )) ; k i ∈ U & φF
K
( ki ) > 0 }

Noseći skup M(KF) sadrži sve elemente nejasno odreñenog skupa KF za koje

funkcija pripadnosti φ F
K ima vrijednosti veće od nula. Tako je odreñena (naj)šira

moguća granica sustava gdje još postoji meñusobna povezanost komponenti,


odnosno evidentira se pripadnost promatranom sustavu. Vrijednosti kriterija
pripadnosti sustava mogu biti u (otvorenom) intervalu:

0 < α < 1

99
Menadžment u transportu i komunikacijama

U U

K Kα M(KF)

F
(φ )
(φ K) K

1 1

0
0

a) Klasični strogo odreñeni skup b) Fuzzy skup

Sl. 2.15. Komparativni prikaz strogo odreñenog skupa i fuzzy skupa

Skup α-razine (Kα) čine one komponente za koje funkcija pripadnosti


F
φ F ( k i ) nije manja od α .
K
Kod opisivanja poslovnih sustava i menadžerskih problema bit će potrebno
promatrati različite tipove veza ili interakcija komponenti tako da će biti potrebno
definirati skup (ovisnih ili neovisnih) kriterija (A):
A = { α1 , α2 , . . . , αm }
gdje je αj (j={1,..., m}) kriterij pripadnosti s obzirom na promatrani tip odnosa ili
dimenziju promatranja. U odreñivanju da li neka komponenta pripada promatranom
sustavu s obzirom na skup kriterija A, možemo rabiti i metode ponderiranog
rangiranja i druge modele bazirane na fuzzy logici.
U razmatranju prometnih sustava, posebice velikih (infrastrukturnih)
poduzeća i organizacija od posebnog državnog interesa, može biti vrlo korisno

100
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

razraditi naznačeni koncept opisivanja sustava. U općoj formulaciji neki poslovni


sustav mogao bi se načelno opisati kao integrirani sustav na A-razini integracije:
SA = S (KA, VA, VMA)
gdje je:
KA – skup integrabilnih komponenti (elementarnih poslovnih sustava ili
procesa)
VA – skup relacija (veza) koje odreñuju unutarnju strukturu integriranog
poslovnog sustava
VMA – skup relacija (veza) koje odreñuju povezanost integriranog sustava s
okolinom
Naznačeni pristup mogao bi biti koristan za opisivanje velikih kompleksnih
sustava koji su formalno - pravno jedna organizacija (korporacija), kao i skupine
formalno - pravno neovisnih organizacija (tvrtki, agencija, uprava...) izmeñu kojih
postoje snažne veze i sinergijsko djelovanje.

2.2.5 Primjena teorije živih sustava

Teorija živih sustava (Living Systems Theory) posebna je inačica teorije


sustava koju je razvio Miller. Radi se o fenomenološkoj teoriji koja pomaže u
spoznavanju kompleksne stvarnosti i preglednoj analizi pojava koje se povezane s
živim sustavima. Tu teoriju ne treba izjednačavati s Beerovom teorijom viabilnih
sustava koja proučava organizacijske sustave (sposobne da se samo skrbe o svom
opstanku i razvoju) [43].
Millerova teorija živih sustava usmjerena je na proučavanje pojava u živim
sustavima koji su, prema autoru, klasificirani u sedam hijerarhijskih razina:

⊳ ćelija,
⊳ organ,
⊳ organizam,
⊳ skupina,
⊳ organizacija,
⊳ društvo (država),

101
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ superanacionalni (meñunarodni) sustav.


Naznačena hijerarhija ne podrazumijeva nadreñenost niti upravljačku
strukturu, nego nadogradnju sustava s gledišta opsega i kompleksnosti. Na svih
sedam razina sustavi su otvoreni i sastavljeni od podsustava koji procesiraju inpute i
stvaraju outpute različitih materijalnih, energetskih i informacijskih oblika.
Identificirane sustave na svakoj razini Miller razmatra s gledišta:
1) strukture sustava
2) temeljnog procesa (radi kojeg sustav postoji)
3) podsustava
4) odnosa meñu podsustavima (komponentama)
5) procesa koji se odvijaju unutar sustava
6) modela i simulacije.
Miller definira strukturu sustava kao skup ureñenih podsustava i komponenti
u trodimenzionalnom prostoru u danom vremenskom trenutku. Proces vezuje uz
promjene materije/energije i/ili informacije u sustavu. Procese čine ponavljajuće
aktivnosti, ali i ireverzibilne promjene kao što su mutacija, rast, razvoj, starenje i
smrt. Povijest živog sustava predstavlja akumuliranje prošlih dogañaja i njihovih
posljedica: strukturnih promjena, navika i sl.
Za svaki od živih sustava Miller je definirao 19 podsustava koji su razvrstani
u tri skupine ovisno o tomu da li procesiraju materiju/energiju i/ili informaciju. Neki
od tih 19 podsustava su: ulazni pretvarač, unutrašnji pretvarač, dekoder, asocijator,
memorija, distributer i dr.
Svi opisi koji vladaju u konkretnom sustavu predstavljaju zapažanja glede
strukture sustava ili glede njegove funkcije ili povijesti sustava. Temeljem toga u
teoriji živih sustava razmatraju se dvije vrste meñusobnih odnosa:
• strukturni odnosi
• funkcijski (procesni) odnosi.
Strukturni su odnosi u biti prostorni odnosi koji su odreñeni:

⊳ pripadnošću sustava,
⊳ podsustava ili komponenti,
⊳ hijerarhijskim poretkom,
⊳ lokacijom,

102
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

⊳ orijentacijom u prostoru,
⊳ veličinom,
⊳ oblikom,
⊳ koncentracijom (gustoćom).
Procesni odnosi odražavaju vremenski vidik ili mogu biti prostorno-
vremenski. Vremenski procesni odnosi izmeñu podsustava i komponenti odreñeni su:
• pojavljivanjem u vremenu,
• brojem procesa u odreñenom vremenu,
• vremenskim raposredom odvijanja,
• lokacijom procesa na vremenskoj skali,
• trajanjem.
Prostorno-vremenski procesi su definirani:
− aktivnošću
− komunikacijom
− usmjerenošću akcije
− oblikom akcije
− pristupanjem ili istupanjem iz sustava.
Procesni odnosi koji se odnose na sustav kao cjelinu razlikuju se od
prethodno naznačenih odnosa koji su vezani za podsustave. Procesi na razini cjeline
sustava izraženi su kao:

⊳ procesni odnosi izmeñu inputa i outputa


⊳ proces usklañivanja podsustava ili komponenti
⊳ evolucijski proces (postupno razvijanje)
⊳ rast, kohezivnost i integracija
⊳ patologija (bolest)
⊳ raspad i okončanje sustava.
Da bi se bolje upoznale i opisale zakonitosti po kojima se vladaju živi sustavi
primjenjuju se odgovarajući modeli i simulacije za analizu strukture i/ili procesa. Na
razini organizacije rabe se:
 simulacije uživo (poslovne igre, studij slučajeva, igranje uloga i dr.)

103
Menadžment u transportu i komunikacijama

 verbalni, numerički, simbolički modeli, uključivo s računalskim


programima (poslovne simulacije, industrijska dinamika, modeli
linearnog programiranja i dr.)
 modeli povezivanje čovjeka s računalom.
Rezimirajući kratki pregled temeljnih odreñenja teorije živih sustava ključno
je naznačiti mogućnosti uporabe te teorije radi pojašnjenja kompleksnosti situacija i
problema koristeći metodu analogije ili metafore sličnosti. Uz naznačena
razvrstavanja i tipologije trebala bi se postići veća preglednost i sustavnost u
proučavanju pojava kod živih sustava. Polazište je misaona percepcija sedam
kategorija objekata koji se mogu zapaziti u tzv. objektivnoj stvarnosti. Ti objekti se
proučavaju tako da se razgrañuju na 19 (tipova) podsustava te istražuju svojstva s
gledišta: strukture sustava, podsustava, odnosa izmeñu podsustava, procesa koji se
odvijaju unutar podsustava i procesa za čitav sustav.

2.2.6. Kritičko sustavsko razmišljanje

Kritičko sustavsko razmišljanje (Critical Systems Thinking →CST) i prateći


koncepti ("Complementarism", "Systems Methodologies", "Total Systems
Intervention" i dr.) postali su dominantni trend u menadžerski usmjerenom
sustavskom razmišljanju početkom 90-ih godina. Nastanak CST vezan je uz kritike
klasične teorije sustava (koja je previše bila usmjerena na tvrde sustave) kao i
mekosustavskog razmišljanja (koje je previše utemeljeno na interpretaciji i često
udaljeno od objektivne stvarnosti). Temeljno je odredište CST kritički pristup i
uporaba različitih sustavskih pristupa i metodologija koje ponajbolje odgovaraju
konkretnoj problemskoj situaciji – respektirajući kritičku svijest i društvenu
odgovornost, te komplementarizam na teorijskoj i metodološkoj razini. Glavni
protagonisti CST su M.C. Jackson, J.C. Ologo, W. Ulrich, R.L. Flood, E.R. Carson i dr.
[26], [43].
Polazna ideja CST jeste kritičko razumijevanje sustava te preispitivanje
postojećih teorija sustava i sustavske paradigme s društvenog i emancipacijskog
motrišta. Prijelaz od tvrdosustavskog na mekosustavsko i potom kritičko sustavsko
razmišljanje obrazlaže se potrebom da se u pristupu rješavanju problema odbaci
jednoumlje, odnosno da se respektiraju kako racionalni, tako i iracionalni aspekti

104
2. Sustavski pristup i metodologije u menadžmentu

ponašanja. Kritički analitičar treba u svojim razmišljanjima jednakopravno


upotrebljavati različita znanja, a ne samo ona što su prihvaćena kao dominantna.
Time se sprječava teorijski izolacionizam i pospješuje razvoj novih dosad netabliranih
znanja i mogućnosti rješavanja problema.

Osnovne značajke CST mogu se pregledno razmotriti kroz pet temeljnih


odreñenja CST:

1) kritička svijest

2) društvena svijest

3) komplementarizam na teorijskoj razini

4) komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi)

5) čovjekova emancipacija.

Kritička svijest potiče se kako na višoj razini sustavskog razmišljanja, tako i


na razini sustavskih metodologija. Prije spoznajnog procesa i neovisno od prakse
(koja je pravi kriterij istinitosti), potrebito je kritički analizirati izvore, ograničenja i
mogućnosti spoznaje. Umjesto "status-quo" utjecaja i preferiranja uspostavljenih i
formaliziranih koncepata i metoda, potrebno je stimulirati alternativno razmišljanje,
inovativnost i oslobañanje potencijala.

Društvena opredijeljenost i svijest bitno utječe na razvitak korištenja


sustavske metodologije. Npr. uporaba tvrdih i kibernetskih metoda u rješavanju
problemskih situacija privilegira ciljeve i interese. Takoñer, teško je bilo rabiti meke
metodologije i kritički pristup u uvjetima vladavine birokracije i jednopartijskih
sustava. Društvena svijest treba posvetiti odgovarajuću pozornost posljedicama
uporabe pojedinih pristupa i metodologija.

Komplementarizam na teorijskoj razini zahtijeva približno ravnopravne


uvjete za sve inačice sustavskih pristupa, tako da se različita stajališta respektiraju i
povezuju u više cjeline. Suprotstavljena početna razmišljanja često dovode do
stvaranja nove moći i pomjeraju granice spoznaja.

Komplementarizam na metodološkoj razini (u praksi) znači uporabu onih


pojedinih metodologija koje najbolje odgovaraju odreñenoj problemskoj situaciji.
Takav komplementarni (meñusobno dopunjujući) pristup koncipiran je kroz "sustav
sustavskih metodologija" (System of Systems Methodologies) koji podržava izbor
odgovarajuće metodologije ovisno o tipu problema i okolini.

105
Menadžment u transportu i komunikacijama

Potpuno sustavsko djelovanje (Total Systems Intervention→TSI) na tragu je


kritičkog razmišljanja i komplementarizma s novom kreativnom sustavskom
matricom. U pitanju je metametodologija koja objedinjuje:

1) sustavske metafore

2) sustav sustavskih metodologija

3) pojedinačne sustavske metodologije

Načela na kojima se temelji TSI su:

⊳ sustavi (organizacije) su previše kompleksni da bi ih mogli ovladati


jednim znanjem,

⊳ u istraživačkom procesu potrebno je rabiti sva uporabljiva znanja,

⊳ sustavske metafore, koje korespondiraju odreñenim sustavskim


strategijama i problemima, treba uključiti u odgovarajuće sustavske
metodologije koje usmjeravaju sustavsko djelovanje,

⊳ različite sustavske metafore i metodologije treba rabiti na meñusobno


dopunjujući (→komplementaran) način tako da se predmetna
problematika cjelovito obuhvati s različitih gledišta,

⊳ respektirati prednosti i slabosti svake pojedine sustavske metodologije i


povezati je s postojećom organizacijskom situacijom,

⊳ svi učesnici u procesu meñusobno su povezani na svim razinama.

Aktualni razvoj kritičkog sustavskog mišljenja snažno utječe na teorijska


razmišljanja i unaprjeñenje metodologije u menadžmentu, pri čemu je krug suautora
vrlo širok i uključuje različite struke: od inženjera i ekonomista do sociologa i filozofa.

106
3. MENADŽERSKI KONCEPTI
POBOLJŠANJA I/ILI INOVIRANJA
POSLOVNIH PROCESA

3.1. PROCESNO–ORIJENTIRANI MENADŽMENT 111


3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih
procesa u prometnim poduzećima 111
3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata 113

3.2 INOVIRANJE I/ILI REINŽENJERING POSLOVNIH


PROCESA 117
3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih
procesa (BPR) 117
3.2.2. Potreba za reinženjiranjem velikih transportnih i
telekomunikacijskih poduzeća 123

3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete primjenom BPI


metodologije u "Post Office Counters Ltd." 125
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI


MENADŽMENT

3.1.1. Sustavna identifikacija temeljnih poslovnih procesa


u prometnim poduzećima

Osnovni nositelji prometne djelatnosti, odnosno uslužnih procesa u


transportnom i telekomunikacijskom sustavu zemalja sa tržišnim gospodarstvom,
jesu različita prometna poduzeća kao osamostaljeni poslovni subjekti. Misija, temeljni
ciljevi i strategija prometnog poduzeća (kao dijela ukupnog prometnog sustava)
trebaju biti usklañeni sa nacionalnom (javnom) prometnom politikom ili strategijom
prometnog razvitka, odnosno s posebnim interesom države kada se to eksplicitno
zakonom odreñuje. U prometnim je poduzećima i institucijama (regulativnim i dr.)
potrebno stalno analizirati postojeću organiziranost i opravdanost različitih oblika
povezivanja ako to doprinosi sinergijskim učincima u stvaranju dodatne vrijednosti
(horizontalno i vertikalno povezivanje). Tehničko–tehnološka integralnost i
harmonizacija mora biti osigurana kako na nacionalnoj, tako i na široj europskoj i
globalnoj svjetskoj razini.
Poslovanje prometnih poduzeća u skladu sa sustavnim pristupom i
procesnom orijentacijom možemo promatrati kroz tri klase (pod)sustava i pripadajuće
procese:
1) izvršni sustav – za izvršne procese,
2) informacijski sustav – za informacijske procese,
3) upravljačko–vodstveni sustav – za upravljačke i vodstvene procese.
Za uočavanje tih podsustava i procesa u poduzeću može uvodno poslužiti prikaz na
sl. 3.1.
U izvršni sustav pripadaju različiti uži procesi kao što je proces nabavke
sredstava i predmeta rada, proces stvaranja učinaka, proces prodaje i dr. To su
temeljni izvršni procesi ili osnovne poslovne funkcije koje možemo tretirati kao
podsustave izvršnog sustava. Te funkcije, odnosno skupine aktivnosti koje se
obavljaju u temeljnom procesu poslovanja poduzeća, možemo promatrati kao
operativne (ili radne) funkcije koje nadalje mogu biti osnovne (reprodukcijske) i
pomoćne. Operativno–izvršnim funkcijama realizira se cilj; s reprodukcijskim

111
Menadžment u transportu i komunikacijama

funkcijama omogućuje se obavljanje operativnih funkcija u pojedinim fazama;


pomoćnim ili infrastrukturnim funkcijama podržava se ili omogućuje funkcioniranje
sustava. Upravljačko–vodstvenim sustavom temeljni procesi se ciljno usmjeravaju.

Upravljačko-vodstveni sustav

Poslovna politika i
strategijski planovi
(informa-
cijski
procesi)
Operativni planovi (Business
Plans) odluke i akcije

IZVRŠNI SUSTAV

“Enablers”

Sl. 3.1. Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u poduzeću

Značajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu meñusobno


povezane jednosmjerno, dok su pomoćne funkcije meñusobno povezane
dvosmjerno. Sve njih povezuju informacije (odnosno informacijsko–komunikacijski
sustav) kao sredstvo i osnova za upravljanje/voñenje i djelovanje poduzeća.
U okviru upravljačko–vodstvenog procesa (ili menadžmenta) pojavljuju se
proces planiranja, proces organiziranja (s pripremom izvršenja), proces
(ruko)voñenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog popunjavanja ili
upravljanja ljudskim resursima ima posebna značajke podrške ukupnom procesu tako
da su za te procese (funkcije) odgovorni i zaduženi menadžeri, a ne specijalizirane
(stožerne) službe koje mogu obavljati administrativne poslove u toj domeni.
Procesno-orijentirani pristup menadžmentu (Business Process Management)
ne može se izjednačavati sa shvaćanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom
tehničko-tehnološkom smislu, odnosno studijem rada i pokreta i sl. Poslovni procesi

112
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

definiraju se u širem smislu kao strukturirani skup odluka i aktivnosti kojima se


ostvaruje definirana misija i ciljevi organizacije, bez detaljne analize ispod razine
pojedine relativno integrisane skupine aktivnosti. Izvorišta poboljšanja i inoviranja
poslovanja najčešće nisu u okviru pojedinih usko definiranih podtprocesa ili
aktivnosti, nego izmeñu njih, odnosno u meñufunkcijskom end-to-end povezivanju.
Upravo zbog toga se kod programa reinženjeringa zahtijeva široko definiranje
temeljnih procesa pa čak i najveće tvrtke (AT&T, IBM...) imaju manje od dvadeset
temeljnih procesa (core process).

3.1.2. Pregled procesno-orijentiranih koncepata

Procesni menadžment (BPM → Business Process Management) predstavlja


novu menadžersku paradigmu koja tijekom 90-ih godina postaje dominirajuća u
razvijenim zemljama i vodećim kompanijama. Umjesto klasične hijerarhijske
(vertikalne) organizacije i strogo podijeljenih poslovnih funkcija, djelovanje tvrtke
organizira se i vodi kroz end-to-end procese koji "stvaraju vrijednost" (value
creation). Koncept BPM nije fokusiran na probleme organizacijskog strukturiranja
nego na sve što je potrebno da se identificira, proizvede i isporuči proizvod ili usluga
kojom se uspješno zadovoljavaju korisnici i stvara nova vrijednost. Prijelazom na
upravljanje procesima, klasična pitanja organizacijske strukture i pravila nisu više u
fokusu razmišljanja. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlogom postojanja i
osnovnim usmjerenjem poslovanja.
Preorijentacija na procesni menadžment rezultat je spoznaja o
ograničenjima klasične hijerarhijske organizacije i (Taylorovog) menadžmenta u
današnjem okruženju. Taylorov je pristup mogao zadovoljiti potrebe "industrijskog
doba" kada je bilo učinkovito rješenje da se rad organizira kroz zasebne
specijalizirane funkcije, te da se hijerarhijskom subordinacijom kontrolira većinom
slabo educirano osoblje. U uvjetima "informacijskog doba" s rastućim udjelom
stručnih i visokostručnih djelatnika, “industrijski” modeli organizacije i menadžmenta
sputavaju potencijale i uspješnost poslovanja. Na tragu takovih razmišljanja već su
osamdesetih godina razvijeni i primijenjeni novi koncepti kontinuiranog poboljšanja
poslovanja (→downsizing quality management), da bi devedesetih godina zaživjeli
koncepti redizajniranja poslovnih procesa i reinženjering [22], [16].

113
Menadžment u transportu i komunikacijama

Procesni menadžment (BPM) ne može se poistovjećivati s prijašnjim


konceptima operativnog menadžmenta, studija rada i pokreta, analizom vrijednosti i
metodama sustavske analize korištenima za razvoj informacijskih sustava. Težište
BPM je na poboljšanju i/ili inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju
vrijednost i zadovoljavaju potrebe korisnika. Polazište BPM djelovanja jesu
strategijska vizija i misija, a ključni "omogućivači" su odgovarajuće (informacijske)
tehnologije i motivirani djelatnici. U literaturi je procesni menadžment definiran kao
nova "filozofija" koja zagovara integrirani (sustavski) pristup upravljanju end-to-end
procesima, uključujući aktivnosti "niže" (operativne) razine kojima se stvaraju
odgovarajući proizvodi/usluge za korisnike [85],[87], [88].
Osnovni model procesnog menadžmenta predstavljen je na sl. 3.2.

Misija (i strategijski ciljevi)

Proizvod/
Inputi
Proces Korisnik
Usluga

Informatičko–komunikacijska infrastruktura

Sl. 3.2. Osnovni model procesnog menadžmenta

Komponente tog općeg modela su:


a) Misija (razlog zbog kojeg organizacija postoji),
b) Korisnici (koje organizacija "servisira" proizvodima i/ili uslugama),
c) Proizvodi/Usluge (što se proizvodi ili stvara vrijednost),
d) Proces (niz odluka i/ili aktivnosti kojima se ostvaruje misija ili ciljevi),
e) Informatičko-komunikacijska infrastruktura (kao podrška).
BPM kao holistički pristup pokriva više posebnih koncepcija u rasponu od
automatizacije i kontinuiranog poboljšanja procesa do radikalnih inovacija i poslovne
transformacije. U osnovnoj taksonomiji možemo tako identificirati pet razina
poslovnih promjena:
1) automatizacija (i informatizacija) postojećih procesa,

114
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

2) kontinuirano poboljšanje procesa,


3) redizajniranje/reinženjering poslovnih procesa,
4) redizajniranje područja poslovnog djelovanja,
5) fundamentalna poslovna transformacija.
Njihovo komparativno pozicioniranje prema razini promjena i očekivanim
koristima dano je na sl. 3.3.
Počeci procesnog pristupa vezani su uz pojednostavljenje i racionalizaciju
postojećih procesa, odnosno uvoñenje automatizacije i informatizacije – bez dubljeg
preispitivanja svrhe i efektivnosti postojećih aktivnosti. U većini operativnih (izvršnih)
i informacijskih procesa moguće je identificirati značajna područja poboljšanja kroz
pojednostavljenja, izmjenu postupaka i primjenu naprednih tehničko-tehnoloških
pomagala. Poboljšanja u brzini i kvaliteti postižu se "pročišćavanjem" procesa,
uvoñenjem paralelnih aktivnosti (umjesto serijskih) i odgovarajućim ureñenjem,
prikupljanjem i obradom informacija povezanih s procesom. Sustavi kvalitete i
osiguravanja kvalitete (Quality Assurance) te upravljanje kvalitetom (Quality
Management) predstavljaju razrañene strukturirane koncepte kontinuiranog
poboljšanja procesa (Continous Process Improvement). U tom okviru možemo
razmatrati i japanski koncept Kaizen, povezan sa metodama just-in-time i total
quality.
Za razliku od koncepcija i metoda kontinuiranog poboljšanja procesa,
koncept redizajniranja/reinženjiranja poslovnih procesa usmjeren je na radikalne
promjene i diskontinuirana poboljšanja (ne za 5 ili 10%, nego za 1 ili više puta).
Prema autorima (→"gurus") koji su promovirali koncept Business Process
Rengineering → BPR (Hammer, Champy), to je "fundamentalno novo promišljanje i
radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla velika poboljšanja u
kritičnim pokazateljima performansi" kao što su troškovi, kvalitete, uslužnost, brzina
([22] str. 10). Kroz BPR program dolazi do restrukturiranja i preusmjeravanja
poslovnih aktivnosti, struktura i procesa, metoda rada, sustava menadžmenta i
odnosa prema poslovnim partnerima s kojima se stvara vrijednost.

115
Menadžment u transportu i komunikacijama

Visoka Transformacija korporacije

Promjena područja djelovanja

Razina
poslovnih Redizajniranje poslovnih
promjena procesa ili reinženjering (BPR) diskontinuirana
poboljšanja
kontinuirana
Kontinuirano poboljšanje
poslovnih procesa
poboljšanja

Automatizacija i informatizacija

Niska

Niske
Potencijalne koristi

Sl. 3.3. Prikaz različitih koncepcija poslovnih promjena

Redizajniranje poslovnih procesa ili reinženjering može otvoriti mogućnosti


(kroz uporabu novih informacijskih tehnologija i kadrovskih resursa) za redefiniranje
područja poslovnog djelovanja organizacije. To može značiti uspostavljanje "aliance"
sa dobavljačima, nove odnose s korisnicima i/ili uspostavljanje virtualne (logističke)
organizacije. Tako npr. sustav praćenja i pronalaženja (track-and-trace) pošiljaka ili
vozila može otvoriti novo područje djelovanja i poslovne suradnje s partnerima u istoj
ili drugoj poslovnoj branši.
Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena
kojom se objedinjuje redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi
unutar organizacije te odnosi sa poslovnim partnerima i korisnicima. Takove
promjene zahtijevaju holistički pristup prema ljudskim resursima, treningu i učenju,
menadžmentu i temeljnim procesima u organizaciji.
Odabir koncepta ili kombinacije koncepata koje treba razviti i primijeniti u
konkretnom transportnom i telekomunikacijskom poduzeću (korporaciji) – zahtijeva
situacijski primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je "gap" izmeñu postojećih i
potrebitih performansi veći, to će u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i

116
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

promjene. No, pri tome valja respektirati stvarna eksterna i interna ograničenja, te
posebice menadžerske kapacitete i kulturu organizacije.

3.2. INOVIRANJE ILI REINŽENJERING


POSLOVNIH PROCESA U TRANSPORTNIM
I TELEKOMUNIKACIJSKIM PODUZEĆIMA

3.2.1. Koncept i metodologija reinženjiranja poslovnih


procesa (BPR)

Reinženjiranje poslovnih procesa (Business Process Reengineering) tijekom


90-ih godina postaje ključna opsesija teoretičara i praktičara menadžmenta u
razvijenim zapadnim zemljama. Koncept je razvijan inicijalno od tehnološki
(informatički) orijentiranih konzultanata i teoretičara (prvenstveno u SAD), te je vrlo
brzo prihvaćen kao alternativa i nadogradnja koncepcijama i metodama
kontinuiranog poboljšanja procesa i upravljanja kvalitetom. Umjesto 5% ili 10%
godišnjeg poboljšanja poslovnih performansi, koncept BPR nudi radikalna poboljšanja
od 100% ili više. To zahtijeva novi pristup, metode i pomagala koja omogućuju veliko
reduciranje troškova i trajanja procesa, značajna poboljšanja kvalitete i uslužnosti,
povećanje efektivnosti i fleksibilnosti, te druge poslovne ciljeve.
Michael Hammer prvi je uveo termin BPR 1990. godine s osnovnom zamisli
da poduzeće može ostvariti puno veće koristi ako razgradi i ponovno otkrije područje
i način svog poslovnog djelovanja, nego da poboljšava i automatizira (informatizira)
postojeće aktivnosti. Slična razmišljanja, ali s drugačijim nazivom (→Process
Innovation), paralelno iznosi i Thomas Davenport [16]. Prema Davenportu, inovacija
procesa kombinira adaptaciju procesnog gledišta na poslovanje (process view of
business) s aplikacijom inovacija ključnih procesa. Značajni uspjesi postignuti u više
projekata reinženjiranja i inoviranja procesa potakli su širu primjenu te daljni teorijski
i metodološki razvitak koji upravo traje. Premda ne postoje jedinstvene definicije,
opisi i metodologije BPR, moguće je identificirati neka ključna odreñenja BPR koja
iznosimo u nastavku.

117
Menadžment u transportu i komunikacijama

Za razliku od koncepcija kontinuiranog poboljšanja (postojećih) aktivnosti


koncept BPR pretpostavlja fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa tako da se ostvare velika poboljšanja u ključnim poslovnim
performasama (→efektivnosti i efikasnosti). Preispitivanje uključuje pitanja kao što
su:

⊳ zašto činimo to što činimo?


⊳ zašto to činimo na način kako činimo?
⊳ što možemo učiniti za korisnika?
⊳ kako to čine best-in-class kompanije?
⊳ što možemo činiti s novom tehnologijom?
Kod BPR "ništa nije sigurno" i "ništa nije sveto" (osim korisnika). Radikalnim
promjenama mogu se zahvatiti sve postojeće procedure i strukture, ako se time
značajno doprinosi poboljšanju perfomanci (troškova, kvalitete, uslužnosti, brzine i
dr.). Te promjene moraju biti strateški osmišljene i usklañene s misijom organizacije.

Neka od načela BPR su:

⊳ procesna multifunkcionalna orijentacija umjesto zatvaranja u


funkcionalne okvire (functional silo mentality),

⊳ ne optimizirati vlastitu jedinicu nego organizaciju kao cjelinu,


⊳ organizacija prema procesima, a ne prema radnim mjestima i
pojedinačnim zadacima,

⊳ "vertikalna kompresija" tako da odlučivanje postaje sastavni dio rada,


⊳ poboljšanja moraju biti fokusirana na korisnika (eksternog ili internog),
a ne na tehnički perfekcionizam,

⊳ eliminirati neresponzivna birokratska ponašanja,


⊳ informacijsku strukturu i procese podrediti izvršnim i upravljačko-
vodstvenim procesima,

⊳ informacije prikupljati na izvoru (samo jedanput),


⊳ geografski dislocirane resurse virtualno integrirati,
⊳ poreñenje sa praksom najboljih (→benchmarking).
118
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

Provoñenje BPR podrazumijeva odgovarajuću metodologiju, odnosno


voñenje projekta ili programa promjena s aktivnom participacijom top-menadžmenta.
Budući da BPR u pravilu zahtijeva promjene u ponašanju zaposlenika te novu
organizacijsku kulturu, trajanje projekta iznosi 1,5 do 3 godine. Kao rezultat BPR
napora uspostavljaju se novi načini rada, efikasnije interno komuniciranje, uspješnije
se privlače novi i zadržavaju postojeći korisnici, poboljšava se konkurentnost i prestiž
poduzeća, inovira se informacijski sustav i preoblikuje organizacija prema zahtjevima
temeljnih procesa. Nova procesno-orijentirana organizacija u pravilu ima
multidimenzionalnu (matričnu) strukturu s odgovornostima za temeljne procese kao
ključnom dimenzijom.
Premda postoji više razvijenih i dokumentiranih BPR metodologija, u praksi
će biti nužno izabrati i prilagoditi metodologiju prema konkretnim potrebama i
situaciji. U pravilu, poduzeće neće imati dovoljno kapaciteta, vremena i drugih
resursa da bi jednim zahvatom obuhvatilo sve temeljne poslovne procese. U brojnim
slučajevima postojeći poslovni procesi uopće nisu jasno identificirani niti
dokumentirani, što može bitno usporiti rad na projektu. Za BPR bitno je odgovarajuće
široko definiranje temeljnih procesa budući da se time stvaraju bolje mogućnosti
inoviranja i značajnih poboljšanja cjeline poslovanja.
Jedan opći metodološki okvir koji može poslužiti za upoznavanje tijeka BPR
projekta ili programa – prikazan je na sl. 3.4.
Strategijske studije i procjene nužno prethode odluci o pokretanju BPR
projekta, te se odvijaju paralelno s njegovim operativnim provoñenjem. Odluke o
pokretanju BPR projekta donosi najviša razina menedžmenta uz suglasnost glavnih
stakeholdera (vlasnika i dr.). Aktivna uključenost najviše razine menedžmenta u BPR
programe ima presudno značenje, posebice kada su promjene radikalne. Uključenost
se zrcali ne samo u formalnoj podršci nego i u tomu koliko vremena i energije isti
angažiraju za BPR program.
Nakon prihvaćanja i pokretanja BPR projekta prvi korak jeste pregledna
analiza važnih procesa i skupina aktivnosti u poduzeću kako bi se utvrdilo koje od
njih treba reinženjirati, a koje eventualno treba poboljšavati prema drugim
konceptima. U selekciji procesa za BPR koriste se četiri kriterija:

⊳ uloga i značenje procesa za provoñenje strategije,


⊳ stanje ili "zdravlje" procesa,
119
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ kvalifikacija procesa,
⊳ upravljivost procesa.

Strategijske procjene
i pokretanje BPR

Pregled temeljnih procesa


i selekcija procesa za BPR

Obuka osoblja za
BPR tim

Analiza postojećeg
procesa

Modeliranje inoviranog
procesa

Identifikacija potrebnih
promjena

Testiranje prihvatljivosti
promjena

Izrada plana
provoñenja

Obuka osoblja
za novi proces

Provedba plana
(uvoñenje novog procesa)

Procjena uspješnosti
i daljnja poboljšanja

Sl. 3.4. Jedan metodološki predložak za reinženjiranje procesa

120
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

U pravilu, sva četiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri čemu se za selekciju
daje različita težina pojedinih kriterija. Najčešće strategijsko značenje ima najveću
težinu, pod uvjetom da organizacija ima definiranu strategiju. Tako će npr.
kompanija koja naglašava korisničku orijentaciju selektirati procese kojima su
obuhvaćeni "interfejsi" izmeñu kompanije i korisnika, odnosno mjesta i načini
meñusobnog susretanja. Simptomi stanja ili "zdravlja" procesa očituju se kroz
kašnjenje, redove čekanja i višestruke "buffere" u procesu. Nisu rijetki primjeri da
stvarno aktivno stanje iznosi manje od 1% ukupno angžiranog vremena za neku
aktivnost ili proceduru. Efikasnost procesa takoñer narušava potreba procesiranja
kroz veći broj funkcija sa usko definiranim zadaćama i nejasnim odgovornostima.
Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati voditelja (menadžera) sa
dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste budu
potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogućuje članovima tima
odgovarajuće obučavanje u metodama i alatima BPR. Identifikacija i analiza
postojećih procesa neophodna je kako bi se utvrdilo stanje i procijenilo koje
aktivnosti "stvaraju vrijednost" outputu što se isporučuje korisniku i utvrdili problemi
koje treba rješavati. Problemi mogu biti vezani uz:

⊳ troškovnu efikasnost,
⊳ kvalitetu,
⊳ vrijeme ciklusa (kašnjenje),
⊳ uslužnost.
Jasno razumijevanje kako i zašto se neki proces obavlja na odreñeni način
pretpostavka je za daljnje napore na BPR projektu. Analiza postojećeg procesa ("as
is") treba omogućiti identificiranje postojećih problema koji mogu biti otklonjeni
inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa ("to be") zahtijeva kreativno
djelovanje, što uključuje:

⊳ analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,


⊳ istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači"
(enablers), nove tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.

⊳ poreñenje s najboljim u klasi (→benchmarking).

121
Menadžment u transportu i komunikacijama

Identifikacija potrebnih promjena slijedi iz komparacije "as is" i "to be"


procesa. To je povezano s detaljnim implementacijskim i edukacijskim planovima koji
se mogu sačiniti samo ako su implikacije promjena shvaćene. Budući da se svaka
promjena može izvesti na više načina, moguće i izvedive alternative moraju biti
evaluirane prema uspostavljenim kriterijima performansi. Prema uvedenoj općoj
formulaciji problema odlučivanja s multiplom kriterija, problem je:
pronaći sve ili neke a* ∈ A tako da je ϕ(a*) ⊆ COP(φ) (3.1)
gdje je:
a* - najbolja ili optimalna alternativa,
A - skup mogućih i izvodivih alternativa,
COP - funkcija selekcije koja operira na skupu kriterija φ,
ϕ - preslikavanje A → φ .
Najveći dio poboljšanja procesa bit će omogućen promjenama ili
unapreñenjem informacijskih tehnologija i organizacijsko-kadrovskim resursima.
Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive (kulturološki,
politički...) za osoblje. Povećanje uloge zaposlenika i participacija u odlučivanju, te
snižavanje hijerahijske komunikacije poželjno je, ali ne uvijek i opravdano. Poslovi što
agažiraju veliki broj slabo educiranih ili privremenih zaposlenika koji se ne
poistovjećuju sa svojim poslom – bit će efikasnije izvršavani s autoritarnim voñenjem.
Provoñenje BPR promjena treba biti voñeno kao projekt sa odgovarajućim
planiranjem akcija (→action planning). Plan osigurava da svaka akcija ima jasno
definiranog nositelja, te da je definiran raspored aktivnosti i kriteriji uspješnosti.
Novi procesi u pravilu će zahtijevati nove sposobnosti i vještine. Potrebno je
osigurati odgovarajuću obuku, što uključuje:

⊳ specifični – prema projektu orijentirani trening,


⊳ anticipativna obuka,
⊳ on-the-job obuka (trening)
⊳ samoobučavanje.
Provedba plana znači operativno uvoñenje inoviranog procesa kojim se
trebaju postići očekivane performanse. Odgovarajući sustav kontrolnih točaka i
mjerenja performansi treba biti uspostvljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno

122
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

poduzele korektivne akcije. U nizu kompanija uobičajeno je da se nakon


reinženjiranja prelazi na kontinuirano poboljšanje istih procesa.

3.2.2. Potreba za reinženjiranjem menadžmenta velikih


transportnih i telekomunikacijskih poduzeća

U novom dinamičnom i kompetitivnom okruženju s otvorenim pristupom u


ponudi mrežnih kapaciteta i usluga, transportna i telekomunikacijska poduzeća
trebaju temeljito preispitati i redizajnirati svoje poslovanje i menadžersku orijentaciju.
To se posebno odnosi na velika državna ili javna poduzeća (→mrežne operatore)
koja su funkcionirala kao tehničko-tehnološki sustavi s vertikalno integriranom
upravom i infrastrukturnim odgovornostima. Iako ta poduzeća nisu bila u režimu
državnog proračuna, ona su u osnovi bila izvan utjecaja tržišta i otvorenog natjecanja
za korisnike. Vremenom je to dovelo do vlastitih internih pristupa i profiliranja
menadžmenta koji je bitno različit u odnosu na poslovne korporacije koje djeluju u
tržišnim uvjetima i orijentirane su korisniku. Pored redizajniranja upravljačko-
vodstvenih procesa potrebito je redizajniranje temeljnih izvršnih procesa koji se
obavljaju uz visoke troškove, kašnjenje i relativno nisku kvalitetu usluga prema
korisniku.
Direktive Europske unije (EU) koje se odnose na menadžment mrežnih
operatora jasno upućuju na potrebu poslovne transformacije. Ključne točke su
slijedeće:

⊳ menadžment treba slijediti poslovna (komercijalna) načela i biti


neovisan od nacionalne Vlade,

⊳ ako država zahtijeva neke javne usluge (public services), tada treba
kompenzirati odgovarajuće troškove,

⊳ odvojeni računovodstveni sustav za upravljanje infrastrukturom i ostale


linije poslovanja,

⊳ objektivna kalkulacija troškova korištenja mrežne infrastrukture za


različite operatore i davatelje usluga,

⊳ garancija slobodnog pristupa meñunarodnih kompanija u nacionalnu


mrežu,

123
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ država može podržati razvoj nedostajućih dijelova nacionalne mrežne


infrastrukture,

⊳ pomak dominantne menadžerske orijentacije (od monopola i tehnički


orijentirane) prema poslovnoj (tržišnoj) orijentaciji.
Rastući zahtjevi za novim menadžerskim sposobnostima proizlaze iz
promjene uloge vlade (ministarstva) i novih regulativnih okvira. Osnovni trend tih
promjena prikazan je na sl. 3.5.

MC' Menedžerske
IR' sposobnosti
(unutar kompanije) MC''

Uloge
regulativnih
institucija
GI'
IR''
Uloga vlade
(ministarstva)
GI''

1980 1990 2000 [god.]

MC – menadžerske sposobnosti osamostaljenih kompanija


IR – uloga nacionalnog nezavisnog regulatora (regulativne institucije)
GI – uloga vlade (ministarstva)

Sl. 3.5. Promjene uloga donositelja odluka u transportnom i


telekomunikacijskom sustavu

Osnovni trendovi promjena koji su zajednički za većinu europskih zemalja


(uz odreñene vremenske pomake) mogu se zapisati na slijedeći način:
MC'' >> MC'
IR'' > IR'
GI'' << GI'
gdje rabimo već uvedene oznake za prijašnje ( ' ) i novo ( '' ) stanje. Menadžement
poduzeća (korporacija) dobiva puno veću ulogu, slobodu djelovanja i odgovornost za

124
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

rezultate poslovanja. Nezavisne regulativne institucije svojim djelovanjem trebaju


uspostaviti transparentna pravila i uvjete tržišnog natjecanja. Uloga vlade i resornog
ministarstva znatno je reducirana, ali je još prisutna u odlukama i mjerama vezanim
za nacionalne strategije prometnog razvitka, prometnu politiku, subvencije i sl.
"Deregulacijom" (→reregulacijom), postupnom privatizacijom i poslovnom
transformacijom mrežnih operatora, menadžment dobiva potpuno nove okvire svog
djelovanja, tako da je neophodno njegovo reinženjiranje.

3.3. CASE STUDY: Poboljšanje kvalitete


primjenom BPI metodologije u "Post
Office Counters Ltd."

Post Office Counters Ltd. (→POCL) je poštanska korporacija koja uslužuje


oko 25 milijuna korisnika. Tijekom 1989. godine MENADŽMENT POCL-a pokrenuo je
inicijativu poboljšanja kvalitete u poslovnim aktivnostima pod nazivom "Customer
First". Temeljno odreñenje inicijative (projekta) bilo je: "Voditi poslovanje s
kontinuiranim fokusom na korisnika i opravdati njihovo povjerenje" (Slučaj je
predstavljen u referenci [105]).
Metodologija poboljšanja poslovnih procesa (BPI → Business Process
Improvement) uvedena je kao strukturirani pristup usmjeren na pojednostavljivanje i
koherenciju poslovnih procesa tako da se postigne efikasno i efektivno korištenje
resursa kao što su:

⊳ kapaciteti (facilities),
⊳ ljudi,
⊳ vrijeme,
⊳ kapital.
Postavljena su tri osnovna cilja BPI:
1) Učiniti procese efektivnijim (proizvoditi željene rezultate),
2) Učiniti procese efikasnijim (minimizirati utrošak resursa),
3) učiniti procese adaptivnim (prema promjenjivim zahtjevima korisnika).

125
Menadžment u transportu i komunikacijama

Poboljšanje kvalitete počinje s identifikacijom potreba korisnika i završava


uspješnim zadovoljenjem potreba korisnika. U proces rješavanja problema uključene
su aktivnosti unutar pojedinih poslovnih funkcija (marketing, razvoj...) i
meñufunkcijski procesi. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja aktivnosti A1 –
A10 dan je na sl. 3.6.

Identifikacija prilika
za poboljšanje

Uspostavljanje
prioriteta i selekcija

10 1
2
3
9
REVIEW FOCUS 4
DO PLAN
5

8 6
7

A1 – Identifikacija outputa
A2 – Identifikacija zahtjeva korisnika
A3 – Identifikacija jaza ("gap")
A4 – Identifikacija uzroka jaza (odstupanja)
A5 – Razvoj rješenja
A6 – Plan provoñenja
A7 – Provoñenje
A8 – Analiza efektivnosti
A9 – Traganje za daljnjim mogućnostima
poboljšanja

Sl. 3.6. Prikaz kružnog tijeka procesa poboljšanja kvalitete

126
3. Menadžerski koncepti poboljšanja i/ili inoviranja poslovnih procesa

Čitav projekt poboljšanja složen je u pet faza koje su prikazane na sl. 3.7.
Svaka od faza ima definiranu svrhu ili temeljni cilj. Npr. svrha pripreme za BPI jeste
stvoriti preduvjete za uspjeh BPI izgradnjom razumijevanja projekta i stvaranjem
povjerenja. Odreñivanje pokazatelja kvalitete i ciljeva ima za svrhu uspostavljanje
kriterija uspješnosti BPI projekta (napora).

kontinuirana
poboljšanja

Odreñivanje Razumijeva Kritička Poboljšanje


Pripre pokazatelja nje analiza poslovnog
ma i ciljeva poslovnog poslovnog procesa
za BPI procesa procesa

Sl. 3.7. Osnovne faze u poboljšanju poslovnog procesa (BPI)

U primjeru POCL, te drugih transportnih i telekomunikacijskih (i ostalih)


kompanija, potvrñuje se da uspješnost projekta ili programa poboljšanja i inoviranja
poslovnih procesa zahtijeva sustavski pristup i metodologiju te razumijevanje
organizacijske kulture. Konkretan projekt treba uključivati teorijske i metodološke
spoznaje tako da one budu situacijski prilagoñene i kreativno primijenjene.

127
4. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA I
AKTIVNOST MENADŽMENTA
"Planovi nisu važni, važno je planiranje." (Dwight Eisenhower)

4.1. PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU 131


4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom
poduzeću 131
4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja 133

4.2. POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG PODUZEĆA 136


4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike 136
4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja 139

4.3. PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM PLANIRANJU 142

4.4. STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE


STRUKTURE PROMETNE GRANE 145

4.5. METODA SCENARIJA U IZBORU EFEKTIVNE


STRATEGIJE PODUZEĆA 150

4.6. CASE STUDY: Strategijska istraživanja i vizije


kompanije AT&T 153
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

4.1. PLANIRANJE U PROMETNOM PODUZEĆU

4.1.1. Pojam i značajke planiranja u prometnom poduzeću

Riječ plan potječe od latinske riječi „planus", što znači stan, pravljenje skice,
odnosno francuske riječi "plan" u značenjima: program, namjera, tlocrt, zamisao,
red, poredak. Planom se unaprijed odreñuje način, sredstva, željeno stanje i vrijeme
potrebno za izvoñenje odreñene djelatnosti ili zamisli. U kontekstu menadžmenta,
planiranje se opisuje kao (prva) faza ili funkcija koju obavljaju svi menadžeri
samostalno ili uz podršku službe ili sektora planiranja. Prema razini menadžmenta i
vremenskom horizontu razlikuju se strateško, taktičko i operativno planiranje.
Svaki je menadžer na odgovarajućoj razini uključen u procese planiranja. Za
nekoga ne možemo reći da je menadžer ako aktivno ne sudjeluje u donošenju
planskih odluka. Tim odlukama treba stvoriti ambijent za buduće učinkovito i
uspješno djelovanje svih pojedinaca uključenih u organizaciju, pri čemu menadžeri
treba da osiguraju razumijevanje misije i ciljeva skupine/organizacije, te prihvaćanje
modela njihova ostvarenja. Planiranje čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo.
To je informacijski i misaono vrlo zahtjevan proces koji uključuje složene metode
analize, predviñanja, simulacije, metode scenarija, teoriju igara i dr.
Planiranje gospodarske/poslovne aktivnosti pojavljuje se nastankom
poduzeća, dok se regionalno i nacionalno planiranje pojavljuje kasnije. Za prometnu
djelatnost (na makro-razini) razvijene su posebne metode sektorskog planiranja
prometa i prostorno-prometno planiranje [44], [45]. Te metode mogu biti korisne,
ako su prilagoñene problemima planiranja s kojima se susreću menadžeri u
transportnim i telekomunikacijskim poduzećima.
Planiranje se može promatrati i kao posebna stručna djelatnost koju
obavljaju stručnjaci–planeri. Planeri mogu obavljati administrativno-tehničke poslove i
istraživanja vezana za pripremu planova, no oni nemaju menadžerske ovlasti za
donošenje odluka i osiguranje njihova provoñenja.
Uvodno je konstatirano da je planiranje prva faza ukupnog menadžerskog
ciklusa. Osnovni slijed faza i odnos funkcija menadžmenta mnogo je složeniji nego
što se to može sekvencijalnom ili drugom mrežnom shemom prikazati. Zbog toga bi

131
Menadžment u transportu i komunikacijama

pogrešno bilo pojednostavljeno shvatiti da se svaki menadžerski proces odvija


redoslijedom: planiranje, organiziranje, kadroviranje, voñenje, kontroliranje.
Menadžersko djelovanje može uključivati različite aktivnosti i zahtijevati različite
uloge menadžera u vrlo složenim kombinacijama. Npr. u poduzeću s definiranom
organizacijom zahtjevi za učinkovitom kontrolom mogu promijeniti postojeću
organizaciju ili način voñenja poslova; u automatiziranom obavljanju usluga ne
postoji izražena funkcija voñenja (nareñivanja i/ili motiviranja) kakova je primarna
kod radno intenzivnih djelatnosti.
Ako planiranje promatramo kao proces, onda ulaz predstavljaju definirana
misija-svrha organizacije i ulazne informacije iz neposredne okoline i okruženja, dok
izlaz predstavljaju planovi, odnosno planske odluke koje će se predviñenom
dinamikom izvršavati u budućnosti. U skladu sa usvojenim procesnim pristupom
osnovni (polazni – razina Ø) prikaz funkcije planiranja dan je na sl. 4.1. Proces
planiranja omogućen je angažiranjem menadžera i informacijsko-komunikacijskom
podrškom (infrastrukturom). Proces je pod "kontrolom" brojnih interesnih i drugih
skupina (stakeholders), odnosno limitiran je vremenskim i financijskim ograničenjima.
Planiranje je u snažnoj sprezi s nadzorom i kontrolom. No, pogrešno je u
tom kontekstu proširivati zadaću planiranja tako da se ono praktički poistovjeti s
ukupnim menadžerskim procesom. Takoñer je pogrešno proces planiranja
izjednačavati samo s izradom planova kao outputa procesa planiranja. Osnovne
relacije izmeñu planova (PL), planiranja kao faze (MCPL) ukupnog menadžerskog
ciklusa (MC), načelno su predstavljene relacijom:
PL ⊂ MCPL ⊂ MC (4.1)

Vrsta gospodarske djelatnosti, veličina poduzeća i konkretni uvjeti


funkcioniranja znatno utječu na to da li će poduzeće veći dio svojih aktivnosti i radnih
procesa planski usmjeravati i prilagoñavati se okolini "ex ante", ili će uglavnom
reagirati "ex post" (nakon nastanka relevantnih dogañaja). Iskustva pokazuju da
mala poduzeća mogu uspješno funkcionirati i ex post reagiranjem, no kod velikih
poduzeća to u pravilu nije moguće. Bez planiranja poduzeće u osnovi pasivno reagira
na probleme i situaciju u okolini, čime propušta mogućnosti iskorištenja povoljnih
prilika i vlastitih sposobnosti.

132
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

"Stakeholders" Vremenska i
financ. ograničenja

Inputi Outputi
(Informiranje, Planiranje (Izrañeni planovi,
Misija pod.)
Odluke)

Menedžeri Informacijsko/komunikacijska
i planeri podrška

Kontekst: Konceptualni
Razina: PL.Ø Naziv: Planiranje model menedžerskog
ciklusa

Sl. 4.1. Predočavanje funkcije planiranja (konceptualni prikaz, nulta razina)

4.1.2. Alternativni pristupi i metode planiranja

Planiranje bitno utječe na uspješnost menadžmenta, tako da je neophodno


stalno poboljšanje i prilagoñavanje pristupa i metoda uvjetima neposredne okoline i
šireg okruženja. Nove koncepcije, metode i pomagala pomažu da se planiranje
prilagodi dinamičnim ili čak turbulentnim uvjetima kakova postoje u nekim
propulzivnim dijelovima prometne djelatnosti. Tako npr. strategijsko planiranje,
"operiranje sa slabim signalima" i "krizni menadžment" omogućuju uspješno
djelovanje tamo gdje klasični pristupi dugoročnog i budžetskog planiranja ne mogu
zadovoljiti [2], [6].
Analize pokazuju da se u praksi primjenjuju različiti sustavi planiranja koji se
mogu svrstati u tri osnovne klase:

⊳ sustav planiranja s jednim ciklusom,


⊳ s dva ciklusa i
⊳ s tri ciklusa.

133
Menadžment u transportu i komunikacijama

Sustav planiranja s jednim ciklusom sadrži jednostavno predviñanje prodaje


i budžetiranje (jednogodišnji financijski plan poslovanja) bez strategijskih odluka
glede usmjeravanja u pojedina poslovna područja.
Kod sustava planiranja u dva ciklusa prije izrade budžeta izrañuju se planovi za
pojedine osnovne poslovne funkcije (marketing, R&D, proizvodnja/operativa i dr.).
Kod sustava planiranja u tri ciklusa strategijsko tržišno-tehnološko planiranje prethodi
planiranju na razini poslovnih funkcija.
Za istraživanje i unapreñenje procesa planiranja vrlo je korisna Ackoffova
sistematizacija sa četiri pristupa planiranju:
⊳ neaktivistički pristup
⊳ reaktivistički pristup
⊳ preaktivistički pritup
⊳ interaktivistički pristup
Za neaktivistički pristup karakteristično je da se poduzeće miri sa
postojećom situacijom, ciljevi su skromni, odnosno nema većih ambicija. Ne
definiraju se alternativni planovi niti se teži optimizaciji, nego se prihvaćaju
"zadovoljavajuće" ili "drugo najbolje rješenje" (Second Best Solution). U planiranju je
dominantan formalni aspekt i zanemareno je istraživanje novih tehnoloških i
gospodarskih mogućnosti. Značajnije akcije se odgañaju za budućnost i izbjegavaju
se rizici. Opravdanja za pasivnost su nedostajuća sredstva, no kad se i ona pojave,
pristup planiranja i proizvodno-uslužni program ostaje isti.
Za reaktivistički pristup karakteristično je izbjegavanje problema, odnosno
nastojanje da se novi problemi rješavaju na stari način. Izražena je nostalgija za
ranijim stanjem i prijašnjim boljim rješenjima. Za razliku od neaktivista, koji se
uglavnom održavaju u struji, za reaktiviste se može reći da plivaju protiv struje. Ta
su poduzeća u pravilu proizvodno-tehnički orijentirana i djeluju na zaštićenom
domaćem tržištu. Poduzećem se upravlja na temelju kontrole i periodičnog
(završnog) računa. Sve promjene i mogućnosti dočekuju se nespremno, provode se
neke analize, ali konkretne odluke i akcije kasne.
Preaktivistički pristup znači da poduzeće prihvaća nužno usmjeravanje
prema nastupajućim promjenama u relevantnoj okolini i širem okruženju. Analiziraju
se promjene ne samo kao rizik ili prijetnja, nego kao mogućnost za rast i razvitak.

134
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

Poduzeće nastoji anticipirati tijek dogañaja te stvoriti programe i planove akcija


kojima će se uspješno prilagoditi novim uvjetima. Uključuju se analitička pomagala i
kvantitativne metode u donošenju planskih odluka. Težište je na prilagodbi, odnosno
adaptaciji, pri čemu se smatra da se budućnost neće bitnije mijenjati. Poduzeća su
uglavnom povezana se znanstveno-istraživačkim institucijama te imaju poslovno-
tehnološku suradnju sa stranim poduzećima.
Interaktivistički pristup znači da se poduzeće ne samo prilagoñava nego da
aktivno utječe na buduće prilike. Pretpostavlja se da budućnost nije moguće
kontrolirati, ali poduzeće nastoji stvarati mogućnost razvitka preuzimanjem rizika.
Problemi se nastoje rješavati ne samo temeljem iskustva nego novim spoznajama pa
i eksperimentiranjem. Analiziraju se tehnološki, tržišni, pravno-politički i drugi
čimbenici okruženja. Težište je na poželjnoj promjeni postojeće pozicije i stanja
poduzeća, prije nego na projekciji postojećeg stanja.
Naznačena sistematizacija predstavlja dobru aproksimaciju različitih situacija
u praksi te može pomoći identifikaciji čimbenika koji ograničavaju ili pak doprinose
uspješnom planiranju i menadžmentu u prometnim poduzećima. Razvijene metode
planiranja na makro-razini, odnosno metode sektorskog, prostorno-prometnog i
investicijsko-projektnog planiranja mogu se uz odreñenu prilagodbu koristiti i za
planiranje u okviru pojedinih transportnih i telekomunikacijskih poduzeća. To se
posebice odnosi na velike mrežne operatore, odnosno poduzeća kojima se
dodijeljene zadaće izgradnje i eksploatacije mrežne infrastrukture na nacionalnoj ili
gradskoj razini. Dobro razrañen pregled metoda i modela prometnog planiranja
(transportation planning) dan je u referencijama [41], [44], [45].
Razrañeni sustav planiranja kao ključni dio menadžmenta uključuje
odgovarajući model poslovne politike, jasno definiranu misiju, usklañene strategije,
programe, godišnje poslovne planove (Business Plans) i druge planske odluke. Za
formuliranje učinkovite i uspješne strategije prometnih poduzeća značajna je analiza
gospodarske grane (branše), tj. evaluacija atraktivnosti i izloženosti utjecaju
konkurencije (novi akteri, nove tehnologije ili supstitucija usluga). U uvjetima nove
ekonomske regulacije (deregulacija, liberalizacija, privatizacija) većina prometnih
poduzeća slijedit će pristup, obrasce i metode poslovnog planiranja i menadžmenta
razvijene u profitnim organizacijama (poduzećima). No pri tome će, ipak, postojati
specifičnosti koje treba pojedinačno tretirati - posebice u tranzicijskim uvjetima.

135
Menadžment u transportu i komunikacijama

4.2. POLITIKE I STRATEGIJE PROMETNOG


PODUZEĆA

4.2.1. Pojam i sadržaj poslovne politike

Politika (od grč. polis – država; politikos – državni, javni, grañanski)


općenito ima značenje nauke ili vještine upravljanja nekom organizacijom, odnosno
umijeće ostvarivanja mogućeg. U kontekstu planiranja u prometnom poduzeću
govorimo o poslovnoj politici (temeljnoj, razvojnoj, tekućoj i drugim funkcijskim
politikama) koja prvenstveno odražava interesni aspekt i temeljna usmjerenja
poslovanja. Poslovnom politikom prometnog poduzeća utvrñuje se načelni stav koji
će odreñivati niz planskih odluka, programa, projekata i općenito ponašanja u
poduzeću.
Politika poduzeća izvodi se iz misije i vizije koju imaju vlasnici i drugi ključni
stakeholderi. Iz vizije proizlazi svrha, odnosno temeljni i trajni ciljevi poduzeća.
Integralni pokazatelji uspješnosti poduzeća (efikasnosti i efektivnosti) iskazuju se
skupom mjerila ili pokazatelja uspješnosti za organizaciju kao cjelinu i za njene
dijelove (poslovne jedinice, programe, projekte...).
Dobro formulirane poslovne politike bitno doprinose uspješnosti (efikasnosti
i efektivnosti) poslovanja. Bez utvrñene poslovne politike postoji opasnost od
neučinkovitog djelovanja budući da će menadžeri morati više vremena i resursa
trošiti na pripremu pojedinih odluka zbog nedostajućeg temeljnog usmjerenja.
Takoñer, postoji opasnost neuspješnosti menadžerskih odluka budući da se one
donose od slučaja do slučaja te mogu biti nekonzistentne i nekoherentne. Poslovna
politika može se asocirati sa zakonima ponašanja organizacije budući da ona ukazuje
kako se ponašati u različitim poslovnim situacijama te zašto je potrebno tako se
ponašati.
Postoji više vrsta poslovnih politika, odnosno poslovne politike moguće je
klasificirati prema razini, sadržaju i vremenu za koje se formulira. Korisno je u većim
poduzećima formulirati:

⊳ temeljnu politiku,
⊳ razvojnu (dugoročnu) politiku,

136
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

⊳ tekuću (kratkoročnu) politiku,


⊳ politike za pojedine poslovne funkcije.
Sve te politike moraju biti meñusobno koherentne i konzistentne, što
zahtijeva sustavni (cjeloviti) pristup u njihovu definiranju.
Temeljna poslovna politika daje dugoročne načelne odgovore na pitanja
"tko smo – što smo – gdje idemo". Ona sadrži opće izjave i načelne stavove bez
čvrstih vremenskih odreñenja. Temeljnom politikom ureñuje se:

⊳ okvirno usmjeravanje djelatnosti,


⊳ tržišna i tehnološka orijentacija,
⊳ osnovna ureñenost poduzeća → centralizacija ili decentralizacija, jedno
poduzeće ili grupa, funkcijska ili matrična organizacija i dr.

⊳ pitanje kapitala (struktura, dokapitalizacija...),


⊳ okvirno usmjeravanje sredstava i investicija i dr.
Razvojna politika izvodi se iz temeljne politike i vezana je za programe i
projekte koji se planiraju u odreñenom (srednjoročnom) razdoblju. Pojedine poslovne
jedinice u sastavu poduzeća ili korporacije (→poslovne funkcije, profitni centri,
poduzeća-kćeri i dr.) razrañuju programe razvitka i natječu se za sredstva (novčana
ili pak ljude prostor i dr.) koja se obično rasporeñuju iz središta korporacije. Središnji
menadžment procjenjuje:

⊳ koliko su pojedine razvojne politike (programi, projekti) usklañene s


temeljnom politikom,

⊳ koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica


⊳ sinergijske učinke.
Tekuća poslovna politika proizlazi iz razvojne politike i odnosi se na
planiranje tekućih (godišnjih) aktivnosti u okviru pojedinih poslovnih jedinica.
Usklañivanje tekuće politike uključuje tekuće ciljeve, strukture i procese, izvedbene
planove i sredstva. Ti planovi trebaju biti dovoljno konkretni i pojedinačno mjerljivi,
ali ipak ne predetaljni.
Suvremeni pristup definiranju poslovne politike transportnog i
telekomunikacijskog poduzeća u našim uvjetima trebao bi da jasnije i eksplicitno

137
Menadžment u transportu i komunikacijama

uključuje interesni aspekt, odnosno različite utjecaje iz okoline i okruženja poduzeća


(→stakeholders) koji su povezani s nacionalnom (i širom) politikom i strategijom
razvitka prometnog sustava. Moguće teorijsko uporište za takav pristup voñenja
politike poduzeća (razvio je prof. J. Kralj) prikazan je na sl. 4.2. [43].

Utjecajni čimbenici politike Politika poduzeća


poduzeća
Interesno djelovanje stakeholdersa Temeljne zamisli, misija i ciljevi poduzeća
⊳ interesi poduzetnika i/ili vlasnika i njihovih dijelova

⊳ interesi vrhovnih upravljačkih ⊳ temeljna politika


struktura ⊳ temeljne zamisli, misija i vizija
⊳ interesi menadžmenta ⊳ razvojna politika
⊳ interesi zaposlenika ⊳ usmjerenje razvoja i osnovni ciljevi
⊳ interesi javnosti ⊳ tekuća politika
⊳ interesi države, vlade
⊳ interesi financijskih institucija
⊳ interesi dobavljača
utjecaji mogućnosti
ishodišta sposobnosti

Filozofija i kultura poduzeća i subkulture Stvaralačko usmjeravanje


stakeholdersa ⊳ ciljno ponašanje
⊳ vanjski čimbenici – parlamentarna ⊳ strateško odlučivanje
demokracija, pravna država, tržišno ⊳ skladne organizacijske strukture
gospodarstvo, ljudska prava usklañene s misijom, strategijom i
⊳ subkulture stakeholdersa: ciljevima
nazori, vrednote, vjerovanja
⊳ nazor, etika i moral u poduzeću
⊳ privrženost poduzeću, zauzimanje za
izvedbu ciljeva
Sl. 4.2. Polazni model za voñenje politike poduzeća

138
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

Iz prikazanog opisa može se uočiti da se suvremeni koncept poslovne


politike i strategijski pristup ne isključuju nego potpomažu i dopunjuju. Politikom
poduzeća obuhvaćeni su temeljni (trajni) ciljevi, svrhe i misija, kao i strategije za
dostizanje tih ciljeva, organizacijsko ureñivanje i sredstva.

4.2.2. Koncepti strategije i strategijskog planiranja

Izraz strategija (od grč. stratos – vojska i ago – vodim) u kontekstu


poslovanja nema jednoznačno objašnjenje. Neki autori pod strategijom prvenstveno
misle na sredstva i načine kako, kojim putem ostvariti već definiranu misiju i temeljne
ciljeve. Drugi u okviru strategije uključuju i odreñivanje misije, odnosno svrhe i
temeljnih ciljeva. Bez obzira na tu razliku, strategija u osnovi znači temeljno
usmjeravanje djelatnosti poduzeća i alociranje resursa nužnih da se ostvari misija i
ciljevi tako da se dinamički procjenjuje situacija i vlastite sposobnosti. Da bi bila
uspješno oživotvorena, strategija mora biti podržana učinkovitom taktičkim i
operativnim planovima.
Kao i druge temeljne pojmove menadžmenta, strategiju ne možemo
eksplicitno precizno definirati nego samo verbalno opisati pomoću drugih pojmova i
kategorija u odreñenom kontekstu. Prva definicija strategije nastala u teoriji
menadžmenta objašnjava strategiju kao ostvarivanje bazičnih dugoročnih ciljeva
poduzeća i prihvaćanje pravaca akcije i alociranje izvora neophodnih da se ciljevi
ostvare [34]. Prema širem shvaćanju, strategija je fundamentalna upravljačka odluka
koja obuhvaća temeljne ciljeve, politike i načine njihove realizacije u praksi. Prema
užem shvaćanju, formuliranje strategije može da počne tek kada su formulirani
temeljni ciljevi i politika poduzeća, tako da se onda obavlja analiza i izbor strategije u
suglasnosti s njima. U procesu formuliranja strategije ključna pitanja su izbor
područja poslovne djelatnosti te efektivna konkurentska prednost i pozicija poduzeća.
Može se reći da je strategija način i sredstvo integracije poduzeća s neposrednom
okolinom i okruženjem u kojem djeluje.
Osnovni koncept strategije, kao i iz nje izvedeni koncepti strategijskog
planiranja (Strategic Planning) i strategijskog upravljanja (Strategic Management),
usmjereni su na dinamičko i fleksibilno prilagoñavanje poduzeća stalnim promjenama

139
Menadžment u transportu i komunikacijama

u okolini i okruženju (tržišnim, tehnološkim, pravno-regulativnim i dr.). Premda su


polazišta i osnovne ideje strategijskih koncepata relativno jednostavne, njihovo
provoñenje vrlo je kompleksno. Da bi to prevladali, vodeće svjetske konzultantske
tvrtke i znanstvenici razvili su više metoda, tehnika i drugih pomagala kao što su:

⊳ metoda scenarija,
⊳ portfolio matrica,
⊳ TOWS matrica (Threats, Opportunities, Weakness, Strenghts),
⊳ PMS program (Profit Impact of Market Strategies),
⊳ SPACE analiza i dr. [2],[10].

Osnovna klasifikacija Vrsta strategije


prema organizacijskom − cjelovita ili korporacijska strategija
obuhvatu − strategija poslovnog područja (SBA)
− funkcijska ili pomoćna strategija
prema poslovnim funkcijama − strategija marketinga i prodaje
− strategija proizvodnje
− strategija istraživanja i razvijanja
− strategija financiranja
− strategija razvoja kadrova
− strategija investiranja i dr.
prema tržišnoj segmentaciji − strategija geografskog segmentiranja
− strategija segementiranja prema proizvodu
− strategija demografskog segmentiranja
prema smjeru i tempu rasta − strategija ekspanzije
− strategija diverzifikacije (horizontalna,
vertikalna, konglomeratska diverzifikacija)
− strategija konsolidacije (stabilizacije)
− strategija redukcije

T.4.1. Moguće strategije poduzeća

140
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

Noviji pristupi i metode "procesnog menadžmenta" (koji uključuje Business


Process Improving, Redesign and Reengineering) takoñer jasno naglašavaju ulogu
strategije i strategijskog planiranja [110].
Potencijalne strategije, odnosno strategijske alternative, dizajniraju se na
osnovi strategijskih analiza okoline (na koju poduzeće može utjecati) i vanjskog
okruženja (na koje poduzeće ne može bitno utjecati). Polazeći od postojećeg profila
poduzeća, strategijski menadžment treba skanirati i istražiti okolinu/okruženje radi
utvrñivanja prilika i smetnji te ih staviti u odnos prema sposobnosti i slabostima
poduzeća kako bi mogli identificirati efektivne strategije.
Postoje više vrsta strategija čije teorijsko poznavanje može biti korisno u
razvoju vlastite strategije transportnog ili telekomunikacijskog poduzeća. U tablici
T.4.1. prikazane su vrste strategija klasificirane po različitim osnovama, odnosno
motrištima.
Za teorijsko sagledavanje mogućih strategijskih opcija značajan je Porterov
koncept generičkih poslovnih strategija [51]. Polazeći od teze da je u tržišnim
uvjetima suština poslovne strategije u odreñivanju puta do postizanja konkurentne
prednosti za pojedino strategijsko područje (SBA) ili poslovnu jedinicu poduzeća (BU
– business unit), on je zaključio kako postoje samo dvije osnove za to: niži troškovi i
diferenciranje ponude. Kombinirajući te dvije osnove sa širinom tržišta koju pokriva
poduzeće, utvrdio je slijedeće tri generičke poslovne strategije:
⊳ strategija konkurencije niskim troškovima,
⊳ strategija diferencijacije posebnom ponudom,
⊳ strategija fokusiranja na odgovarajući tržišni segment.
U uvjetima dinamičkog razvoja tržišne ponude usluga i tehnologija kojima se
ostvaruje ponuda usluga, od posebnog je značenja strategijska analiza životnog
ciklusa proizvoda/usluge i tehnologije. Pri tome se ne radi samo o maksimiziranju
prodajnih (profitnih) učinaka u pojedinim fazama životnog ciklusa (uvoñenje, rast,
zrelost, opadanje) nego o cjelokupnoj korporacijskoj strategiji prilagoñavanja sve
kraćim životnim ciklusima pojedinih proizvoda/usluga i tehnologija.

141
Menadžment u transportu i komunikacijama

4.3. PROCESNI PRISTUP STRATEGIJSKOM


PLANIRANJU

Iz prethodnog dijela poglavlja uočljivo je da planiranje kao faza ili funkcija


menadžmenta ima više dimenzija (aspekata promatranja), odnosno različite razine,
sadržaje i aktivnosti. Ovdje ćemo se zadržati na strategijskom planiranju za koje je
zadužen vrhovni (top) menadžment i kojim se obavlja temeljno usmjerenje
poslovanja poduzeća.
U skladu s osnovnom orijentacijom da se uvede ponešto precizniji
formalizirani opis prema konceptu procesnog menadžmenta, iznosimo polazni
predložak za razmatranje strategijskog planiranja i strategijskog menadžmenta kao
kompleksnih procesa. Stoga ćemo za njih identificirati temeljnu zadaću (svrhu),
inpute, procese (→ potprocese → aktivnosti), outpute te funkcionalna povezivanja,
odnosno relacije izmeñu entiteta koji ga čine. Zadržavamo se na razini konceptualnog
poopćenog opisa, te ne ulazimo u područje oblikovanja logičkih i fizičkih
(podatkovnih) modela za proces strategijskog planiranja.
Polazni opći model i kontekstualni dijagram s prvom razinom dekompozicije
procesa strategijskog planiranja prikazan je na sl. 4.3 a) i b).

a zahtjevi budžetska i
) stakeholdersa vrem. ograničenja

CONTROLS

neprihvaćene
misija pod.
alternative

informacije Proces strategijskog planiranja

(izvješća,
strateg. planovi
problemi)

INPUT
ENABLERS OUTPUT
(Mechanisms)

strategijski Informacijsko/komunikacijska
menadžeri i podrška
planeri

142
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

b
) Modeliranje podprocesa – "node tree" diagram

Strategijsko
planiranje

strategijska strateg. anal. dizajniranje vrednovanje iniciranje


analiza poduzeća potencijalnih i izbor str. programa i
okoline projekti za
provoñenje str.

Sl. 4.3. Strategijsko planiranje kao proces

U daljnjoj razradi i dekompoziciji svaki od potprocesa strategijskog


planiranja raščlanio bi se na pripadajuće aktivnosti. Izmeñu parcijalnih aktivnosti
postoje odreñene veze, odnosno svaka aktivnost ima svoje:
− inpute,
− outpute,
− kontrolna ograničenja
− podržavajuće resurse ("omogućivače").
Nakon što je izgrañen model aktivnosti, apliciraju se mjere performansi i
troškovi za identificirane aktivnosti. Mjere performansi i troškovi u pravilu nisu samo
novčarski iskazani.
Za modeliranje procesa i aktivnosti mogu se primijeniti različite strukturirane
dijagramske tehnike i pomagala razvijena u informacijskom inženjerstvu, odnosno
sustavskom inženjerstvu. Za menadžere su interesantni modeli poslovnih aktivnosti
(business activity modelling) koji omogućuju produbljeno razumijevanje procesa. Od
manjeg su interesa podatkovni modeli primijenjeni za razvoj informacijskog sustava.
Temeljne mjere performansi procesa mogu se integrirano promatrati kroz
efikasnost i efektivnost. Efikasnost (učinkovitost) strategijskog planiranja znači da se
outputi procesa → strategijski planovi, izrade korektno i uz što niže troškove,
odnosno u granicama predviñenog budžeta te vremenskim rokovima. Efektivnost

143
Menadžment u transportu i komunikacijama

strategijskog planiranja je širi (eksterni) problem budući da ono uključuje i efikasnost


i dobar odabir alternativa i aktivnosti kojima će poduzeće ostvariti profitne i druge
ciljeve.
Kompleksnost procesa strategijskog planiranja i njegova situacijska
uvjetovanost onemogućuju da se jednim strukturiranim dijagramom prikažu svi
procesi, potprocesi i aktivnosti te njihove povezanosti. Stoga će se ukupan proces ili
razvojni ciklus strategijskog planiranja prikazati kroz faze (sl.4.4.) koje dalje tretiramo
kao relativno odvojene procese sastavljene od skupina aktivnosti. Dio aktivnosti i
potprocesa izvodi se vremenski, slijedno, dio uporedno, a dio ciklički.

Strategijska neizabrane
analiza alternative
• misija okoline
• zahtjevi
stakeholdersa

Identifikacija Vrednovanje Provedba kroz


Ocjena Analiza (dizajn) i izbor planske odluke
potencijalnih potencijalnih strategijskih programe i Aktivni
postoje mogućnosti strategija planova pros. nadzor
ćeg
INPUT
procesa
OUTPUT
procesa
Strategijska str. plan.
analiza profila
poduzeća

Sl. 4.4. Pojednostavljeni predložak strategijskog planiranja


(s naznakom inputa i outputa procesa)

Da bi se naglasio procesni pristup, na predložku su naznačena mjesta inputa


i outputa strategijskog planiranja kao procesa višeg reda. U projektima
reinženjeringa i pratećoj razradi informacijskog sustava za podršku strategijskom
planiranju u konkretnom poduzeću, dobro postavljen konceptualni (procesni) model
poslužit će za oblikovanje logičkog, a potom i fizičkog modela informacijskog
podsustava strategijskog planiranja.

144
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

4.4. STRATEGIJSKA ANALIZA KONKURENTSKE


STRUKTURE PROMETNE GRANE

Jedno od ključnih pitanja strategijske analize jeste konkurentska struktura


prometne grane ili područja djelovanja. U tržišnom okruženju konkurentska
struktura grane i njena profitabilnost pod utjecajem je pet ključnih čimbenika. To su
(v. sl. 4.5):
1) uvjeti (barijere) ulaska
2) mogućnost supstitucije proizvoda/usluge
3) pregovaračka snaga korisnika
4) pregovaračka snaga dobavljača opreme
5) intenzitet konkurencije izmeñu postojećih ponuñača.

POTENCIJALNI
NOVI PONUðAČI

opasnost
od ulaska

KONKURENTI U
GRANI / DJELATNOSTI
utjecaj utjecaj
DOBAVLJAČI pregovaračke pregovaračke KUPCI
snage korisnika snage kupca
RIVALITET
POSTOJEĆE PONUDE

opasnost od
supstitucije

SUPSTITUCIJSKE
USLUGE

Sl. 4.5. Čimbenici koji determiniraju konkurenciju u grani

Za svaku pojedinu prometnu granu, odnosno uže poslovno područje


djelatnosti (SBA – Strategic Business Area), potrebito je kroz strategijsku analizu
anticipirati postojeće stanje i dinamiku utjecaja naznačenih čimbenika. Radi
povećanja stupnja respanzivnosti poduzeća na vanjske prijetnje i povoljne prilike,

145
Menadžment u transportu i komunikacijama

poduzeće treba imati sposobnost ranog otkrivanja poruka iz okruženja, tj. operiranje
sa slabim signalima. U tom smislu treba redizajnirati koncept strategijskog planiranja
i upravljanja kako bi se stekla sposobnost strategijskog upravljanja iznenañenjima.
Kroz stručnu strategijsku analizu menadžment treba evaluirati naznačene
čimbenike koji utječu na izbor mogućih strategijskih alternativa na odreñenom užem
poslovnom području (UISA).
Iz utvrñenog inicijalnog skupa alternativa UISA strategijski menadžment će
svojim procjenama i znanjima preliminarno selektirati (OPI) podskup potencijalno
efektivnih strategijskih alternativa (UEF). Možemo notirati:

UEF = C OP I (UISA) (4.2)

pri čemu se očekuje da će najbolja (efektivna) strategijska odluka u* dobivena

uključivanjem i drugih čimbenika/limitatora ( C OP ) biti u okviru definiranog


II

podskupa, tako da vrijedi:

u* = C OP II (UEF) . (4.3)

Za razradu skupa inicijalnih strategijskih alternativa i njihovu prvu selekciju


nephodna je kompleksna analiza okruženja (tržišnog, tehnološkog, političko–
pravnog) te sposobnosti poduzeća (jake i slabe strane) kako bi se detektirale
razvojne opcije. Analiza uvjeta ulaska konkurencije bit će za većinu dosadašnjih
monopolista ključno pitanje konkurentske strukture i pozicije poduzeća.
Determinante ulaska i barijere za novog ponuñača sličnih prometnih usluga su:
⊳ ekonomija razmjera u smislu veličine tehničko–tehnološkog postrojenja
koje bi ulazeći mrežni operator (network operator) ili davatelj usluga
(service provider) morao osigurati kako bi mogao efikasno konkurirati;
⊳ stanje diferenciranosti uslužne ponude koja predodreñuje napore što ih
novi ponuñač mora uložiti da bi savladao lojalnost korisnika postojećih
usluga;
⊳ veličina inicijalnog kapitala za pokretanje sustava, gradnju kapaciteta,
kreditiranje korisnika i dr.;
⊳ mogućnost pristupa kanalima prodaje/distribucije usluga;

146
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

⊳ "switching costs", tj. troškovi preusmjeravanja korisnika s postojećeg


ponuñača na novog;
⊳ stanje drugih limitatora pristupa kao što su subvencije vlade, "know–
how", krivulja iskustva i dr.;
⊳ prometna politika i strategija vlade na području ureñivanja uvjeta
poslovanja u toj domeni.
Intenzitet suparništva meñu postojećim ponuñačima sličnih prometnih
usluga takoñer valja strategijski procijeniti uvažavajući postojeći poslovni ambijent i
razinu "talasanja" u njemu. Pri tomu treba obuhvatiti veličinu tržišnog udjela
postojećih ponuñača, moguću dinamiku razvitka grane (uže djelatnosti), prostor za
konkurenciju, temeljem diferenciranja ponude usluga i preopterećenje kupaca,
mogućnosti stupnjevanog širenja kapaciteta i dr.
Sagledavanje i procjena uvjeta izlaska, odnosno izlazne barijere, takoñer su
ključna odrednica konkurentske strukture prometne grane, odnosno užeg
(strategijskog) poslovnog područja. Pripadajuća analiza trebala bi ponuditi
komparaciju ulaznih i izlaznih barijera, te shodno tomu mogućnosti razvojnog
ponašanja. Slika 4.6. pokazuje osnovne moguće odnose ulaznih i izlaznih barijera te
njihov utjecaj na efektivnost, odnosno konkretnu rentabilnost poslovanja u grani ili
SBA. Naznačene su samo dvije razine barijera (visoke, niske), no konkretna razrada
svakako bi uključila detaljniju podjelu, odnosno precizniju skalu.

Izlazne barijere

NISKE VISOKE
ulazne
niska, stabilna niska, rizična rentabilnost
barijere NISKE
rentabilnost
visoka, stabilna visoka, rizična
VISOKE
rentabilnost rentabilnost

Sl. 4.6. Utjecaj ulaznih i izlaznih barijera na rentabilnost

147
Menadžment u transportu i komunikacijama

Iz prikaza je vidljivo da je najbolja situacija glede rentabilnosti onda kada su


ulazne barijere visoke, a izlazne niske. Potencijalna rentabilnost može takoñer biti
visoka kada su i ulazne i izlazne barijere visoke, no tada je stupanj rizika strukturnih
promjena visok. Najteža je situacija kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke.
Ponuda supstitutskih usluga bitno odreñuje strategijske okvire glede
inovacijske djelatnosti (tehnološke alternative) te politike cijene/tarife i drugih
srodnih instrumenata što se razrañuju kroz tehnologijski marketing [7].
Pregovaračka snaga korisnika u uvjetima monopolne ponude (bez
adekvatnih supstituta) vrlo je slaba. Primjerice, u nas je korisnik bio "zadovoljan" ako
je nakon višemjesečnog (ili godišnjeg) čekanja uspio dobiti telefonski priključak po
cijeni oko 3000 DEM ili približno šest mjesečnih plaća! U tržišnim uvjetima
pregovaračka snaga korisnika (kupca) bitno je povećana pogotovu ako su oni
koncentrirani ili su veliki korisnici. Korisnici mogu insistirati na cjenovnim olakšicama i
drugim pogodnostima pri čemu im pozicija jača ako postoji alternativna ponuda i
troškovi preorijentacije na drugog ponuñača prometnih usluga su mali. Takoñer, na
transportnom tržištu korisnici mogu kroz vertikalnu integraciju uključiti transport u
svoju djelatnost (→ transport cestovnim vozilima za vlastite potrebe).
Pregovaračka snaga dobavljača opreme ili izvoditelja radova na
kapacitetima prometnog poduzeća odreñena je slijedećim:
⊳ koncentracijom i dominacijom u ponudi opreme/kapaciteta koje kupuju
usitnjeni kupci (npr. 100 PTT organizacija u Hrvatskoj kupovalo je do
1990. telekomunikacijske centrale od samo jednog proizvoñača);
⊳ pozicijom dobavljača koji jeste ili nije pod opasnošću supstitucije
njegovog proizvoda,
⊳ da li je oprema specifična i neophodna za korisnika, a dotični korisnik
ne predstavlja značajni udjel u prodaji opreme,
⊳ težinom preorijentacije na druge proizvoñeča opreme i izvoñače
radova,
⊳ da li dobavljač može sam ući u ponudu usluga korištenjem vlastite
opreme.
Nakon kvalitetnih analiza i procjena konkurentske strukture grane ili SBA,
donositelji strategijskih odluka u prometnom poduzeću treba da se opredjeliti za

148
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

vlastiti smjer razvitka. Ovisno o stupnju relevatnih čimbenika identificirati efektivna


usmjerenja djelovanja. Osim temeljne orijentacije (ofanzivni ili defanzivni pristup),
mogući su slijedeći orijentacijski pravci:
1) Respektirajući čimbenike koji odreñuju konkurentsku strukturu grane ili SBA,
svoje resurse i ključne jake sposobnosti pozicionirati tako da se efektivno
amortizira utjecaj nepovoljnih okolnosti, ili da se poduzeće usmjeri tamo gdje je
utjecaj nepovoljnih faktora (koji se ne mogu izbjeći) najslabiji;
2) Aktivnim vlastitim utjecajem i lobiranjem poboljšati poziciju poduzeća;
3) Putem inovacija ili radikalnih poboljšanja osigurati nove izvore za rast i razvitak
(business process inovation, reengineering...);
4) Da se osloni na strategiju pravovremenog korištenja novih šansi koje će se javiti
u evoluciji gospodarskih i tehnoloških uvjeta poslovanja u vlastitoj grani
(interaktivistički i preaktivistički pristup).
Važno je respektirati temeljnu činjenicu da dinamizam tržišnih, tehnoloških i
pravno – političkih čimbenika relativizira aktraktivnost pojedinih prometnih grana ili
užih poslovnih područja (npr. prijevoz putnika ili tereta željeznicom). Zbog toga će
strategijski menadžeri morati preuzeti ulogu dinamičnog korporacijskog poduzetnika
koji svoje (i eventualno državne resurse) usmjerava na efektivna područja djelovanja
uzimajući u obzir vlastite poslovne interese i utjecaj ključnih "stakeholdera”.
Velika prometna poduzeća (nacionalni telekom operatori, pošta, željeznica i
dr.) u pravilu su diverzificirana po više osnova (usluge, tržišta, tehnologije,
geografski...), tako da strategijska analiza uključuje istraživanja velikog broja
čimbenika i operiranje sa širim poslovnim horizontom. Uporaba odgovarajućih
metoda i tehnika (SWOT, PORTFOLIO, PIMS, ADL i dr.) ne samo da pomaže nego
postaje nužan preduvjet za efektivnu strategijsku analizu i uspješno djelovanje u
konkurentskom okruženju.
Za prometni sustav u cjelini, odnosno transportnu i telekomunikacijsku
djelatnost na području jedne države, identifikacija i razrada ključnih čimbenika rasta i
razvitka u pravilu će imati tri razine:
1) razina makrookruženja (nacionalna prometna politika s planom akcija, ili
nacionalna strategija prometnog razvitka, makrologistički planovi),
2) razina prometne grane,
3) razina poduzeća.

149
Menadžment u transportu i komunikacijama

Definiranje efektivne strategije rasta i razvitka transporta (logistike) i


telekomunikacija zahtijeva integraciju sve tri razine, što nikako ne znači klasičnu
državnu subordinaciju koja je danas ipak napušteni oblik u svim tržišnim
demokracijama. Takoñer, tržišna regulativa i liberalizacija ponude ne bi smjela
dovesti do "atomizacije" ponude, neusklañenog razvoja mrežnih kapaciteta, štetnog
konkurencijskog djelovanja, poništenja sinergijskih učinaka. Zbog toga je nužno
odgovarajućim pravno–političkim okvirom (zakoni, koncesije...), tehničko–
tehnološkim standardima i novom ekonomskom regulacijom prometnog sektora
stvoriti podlogu za efektivno djelovanje prometnih poduzeća.

4.5. METODA SCENARIJA U IZBORU


EFEKTIVNE STRATEGIJE PODUZEĆA

Metoda scenarija jedna je od metoda ili tehnika koja pomaže odgovoriti na


pitanje kakvo će poduzeće biti u odreñenom vremenu u budućnosti uvažavajući
kompleksnost i neizvjesnost okruženja. U metodološkom smislu, ona je kompromis
izmeñu teorijskog cilja cjelovitog zahvaćanja problema i pragmatičnog zahtjeva da se
vrlo kompleksni problemi učine savladivim. Metoda se temelji na proaktivnom
konceptu poslovnog ponašanja, pri čemu scenario uključuje kvalitativne projekcije
želja poduzeća čija vjerojatnost ostvarenja ovisi o neizvjesnosti okoline. Zbog
kompleksnosti interakcija i neizvjesne dinamike promjena tijekom vremena, u pravilu
će postojati više alternativnih scenarija bilo kojeg poduzeća.
Postupak (→ algoritam) scenario-analize temelji se na sustavskom
razumijevanju ponašanja poduzeća i kompleksne interakcije s okolinom i okruženjem
u kojem poduzeće djeluje. Osnovna aktivnost u provoñenju scenario-analize
naznačene su na sl. 4.7.
U kontekstu proaktivnog koncepta strategijskog ponašanja, izrada scenarija
može biti inicirana potrebom provjere postojećeg strategijskog fokusa poduzeća ili
pojavom prilika i/ili opasnosti u okolini. Relevantna pitanja mogu biti: Ulaze li velike
europske kompanije na "naše" transportno ili telekomunikacijsko tržište? Kakva je

150
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

naša strategijska orijentacija glede širenja tržišta pojedinačnih adresiranih komadnih


pošiljaka?
Okvirna ograničenja izražavaju se definiranjem "zabranjenog" područja ili
situacija koje svakako treba izbjeći. Nakon toga slijedi fokusiranje na područja od
strategijskog interesa s identifikacijom ključnih varijabli i procjenom interakcija s
okolinom za definirani vremenski period. Za izabrane varijable utvrñuju se trendovi i
zainteresirani akteri (korisnici, konkurenti, država i dr.) te procjenjuje utjecaj tih
aktera.

Utvrñivanje polazišta

Definiranje
okvirnih ograničenja

Izrada
alternativnih scenarija

Procjena vjerodostojnosti
i vjerojatnosti scenarija

Identifikacija strategija
temeljenih na scenarijima

Analiza žaljenja

Sl. 4.7. Postupak scenario analize

Konkretna konstrukcija scenarija temelji se na dugoročnoj procjeni ključnih


relevantnih varijabli (npr. promjene u državnoj regulativi, nova generacija tehnologije

151
Menadžment u transportu i komunikacijama

prijevoza ili prijenosa i dr.). Scenariji grañeni na kombinaciji nekoliko ključnih varijabli
mogu postati vrlo kompleksni tako da je važno sačuvati preglednost u procjeni
implikacija na misiju, ciljeve i strategije prometnog poduzeća. U praksi je često
opredjeljenje za dvije ili tri integralne vrste (ocjene) scenarija:
a) optimistični i pesimistični scenario,
b) optimistični, pesimistični i realistični scenario.
Inačica b) izgleda povoljnija, no iskustva pokazuju da uvoñenje
"realističnog" scenarija bitno sužava raspon promatranja. Optimističan i pesimističan
scenario temelje se na prepoznatim tendencijama i mogućim promjenama ključnih
varijabli tako da prvi uključuje pozitivne, a drugi negativne očekivane efekte
okruženja, odnosno ishode neizvjesnosti.
Neka od pitanja koja usmjeravaju izradu scenarija su:
⊳ Kakove će biti tehničko–tehnološke promjene u nastupajućem periodu?
⊳ U kojoj su fazi životnog ciklusa pojedine relevantne varijable?
⊳ Koji sustav vrijednosti će usmjeravati ponašanja korisnika?
⊳ Koja znanja će postati ključna za rješavanje problema?
Za odgovor na takova pitanja nužno je pribaviti informacijsku podlogu te
uključiti različita pomagala u ekspertnom promišljanju kao što su:
⊳ brainstorming,
⊳ sinektika,
⊳ morfološka analiza,
⊳ Delphi tehnika i dr.
U izradi scenarija nužno je osigurati njegovu unutrašnju konzistentnost s
obzirom na: tendencije uključene u scenario, očekivane efekte i konzistentnost
aktera. Ako nema unutrašnje konzistentnosti, potrebno je obaviti promjene u
konstrukciji sve dok se ona ne postigne.
Procjena vjerodostojnosti i vjerojatnosti pojedinih scenarija može se
temeljiti na procjeni vjerojatnosti ključnih varijabli u scenariju ili izravnoj ekspertnoj
procjeni cjeline scenarija.
Nakon izrade temeljnih scenarija potrebno je identificirati moguće strategije
za efektivna ponašanja poduzeća u okvirima pojedinih scenarija. Pri tomu se:
⊳ identificira jaz izmeñu sadašnje situacije i definiranih scenarija,

152
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

⊳ procjenjuje implikacija jaza na strategiju i poslovnu politiku poduzeća,


⊳ identificiraju moguće strategije.
Strategije se razlikuju ovisno o scenariju i veličini jaza izmeñu sadašnje
situacije i izgrañenih scenarija. Optimistični scenario vezan je uz primjenu agresivnih
strategija, pesimistični scenario uz primjenu opreznih strategija, dok se realistični
scenario oslanja na prihvatljivu napetost izmeñu stvarnih sposobnosti poduzeća i
strategijske orijentacije.
Analiza žaljenja omogućava procjenu propuštenih prilika ili neefektivnih
strategijskih odluka temeljenih na izboru scenarija koji se nije ostvario u odnosu na
ostvareni scenario. Analizu je moguće sačiniti kao apriori ili aposteriori procjenu
očekivanih vrijednosti pojedinih strategija vezano za pojedine scenarije. Analiza
žaljenja korisna je za utvrñivanje posljedica strategijske tvrdoglavosti i sljepila koji
nastaju u slijedećim situacijama:
⊳ vizija budućnosti je dobro oslikana i prilično pouzdana, ali sposobnosti
poduzeća nisu tomu prilagoñene,
⊳ viziju budućnosti treba mijenjati zbog promjena u okolini i okruženju,
⊳ vizija budućnosti temelji se na nevjerodostojnim pretpostavkama.
Izostanak percepcije za promjene u okruženju kao i novih dominantnih
poslovnih ponašanja u pravilu vodi opadanju poslovnih performansi, gubljenju tržišta
i stagnaciji poduzeća. Za nekoliko prometnih poduzeća koja su bila nositelj čitavih
prometnih grana možemo identificirati upravo takove pojave (aposteriori), a za neke
ih tek možemo pretpostaviti (npr. za nacionalnog telekom operatora koji se
neadekvatno priprema za otvoreno tržišno natjecanje od 2003. godine).

4.6. CASE STUDY: Strategijska istraživanja i


vizije kompanije AT&T

Strategijska istraživanja vezana za izazove tehnoloških i tržišnih promjena,


zajedno s vizijama i projekcijama razvoja kompanije AT&T, predstavljena su u
dokumentu Research Endstate (May 1999.). Cilj je da svi "senior" menadžeri u AT&T
upoznaju i razumiju neposredne implikacije tehnoloških i tržišnih promjena početkom

153
Menadžment u transportu i komunikacijama

21. stoljeća. Pozicioniranje AT&T kao vodeće nacionalne (američke) i globalne


telekomunikacijske kompanije (network & service provider) zahtijeva jasnu viziju i
strategiju djelovanja na tom putu. Dokument je podijeljen u sedam poglavlja:

⊳ Usmjerenja AT&T (Directions)


⊳ Istraživačke vizije
⊳ Ostali istraživački izazovi
⊳ Inicijative
⊳ Poslovne prilike za AT&T
⊳ Krajnje stanje (Research Endstate)
⊳ Zaključak.
AT&T je u procesu transformacije od tradicionalne long-distance kompanije
prema all-distance davatelju širokopojasnih telekomunikacijskih usluga koje će biti
svuda dostupne i kojima će se moći pristupiti s bilo kojeg ureñaja priključenog na
mrežu. Mijenja se orijentacija od davatelja person-to-person telekomunikacijskih
usluga prema davatelju usluga kojima se povezuju ljudi (people-to-other-people),
odnosno ljudi i strojevi (people-to-machines) pomoću različitih telekomunikacijskih
naprava. Da bi se postigla ta transformacija, bit će potrebno u slijedećim godinama
promijeniti gotovo sve načine i vrste usluživanja korisnika. To konkretnije znači da će
AT&T morati izgraditi, održavati i upravljati:

⊳ novom mrežom,
⊳ novim metodama pristupa u mrežu,
⊳ novim napravama,
⊳ novim uslugama,
⊳ novim postupcima.
Nova mreža znači da će konekcijski orijentirane mreže (s komutacijom
kanala) nakon 120 godina postojanja biti zamijenjene paketski komutiranim IP
(Internet Protocol) mrežama.
Nove metode pristupa u mrežu znače da će uskopojasni govorni kanali biti
zamijenjeni širokopojasnim kanalima koji će omogućiti prijenos multimedijskih signala
od kuće, vozila na cesti ili poslovnog ureda.

154
4. Planiranje kao funkcija i aktivnost menadžmenta

Uvoñenje novih naprava znači da će telefoni i kompjutori, kao danas


dominantni terminalni ureñaji, biti dopunjeni novim univerzalnim komunikacijskim
terminalima koji će pružati uvijek dostupne-širokopojasne usluge.
Uvoñenjem novih usluga tradicionalni govorni i data servis bit će obogaćen
širokim spektrom univerzalnih komunikacijskih usluga koje će omogućiti:

⊳ poboljšanju real-time komunikaciju,


⊳ prijenos poruka (messaging),
⊳ pronalaženje informacija i ljudi,
⊳ pomoć korisniku i uslužnim uredima,
⊳ prodaju/kupovinu,
⊳ učenje na daljinu,
⊳ daljinsko voñenje naprava,
⊳ kreiranje, pohranjivanje i pristup zapisima,
⊳ osobne informacije,
⊳ slike i video,
⊳ stvaranje "virtualne" zajednice.
Uvoñenje novih postupaka znači da će dosadašnje radno-intenzivne
aktivnosti (vezane ponajprije uz telefoniju) biti supstituirane automatiziranim
sustavima koji će koristiti web-based sučelja za samoposluživanje, plaćanje,
informacije korisnika. Rabit će se prirodni jezik – govor u dijalogu s ureñajima.
U realizaciji svojih vizija i strategijskih ciljeva AT&T će uključiti različite
poslovne jedinice i asocijacije za globalni IP-širokopojasni promet (IP-based
broadband traffic).

155
5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
I PROCESI ORGANIZIRANJA

5.1. POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA ORGANIZACIJE 159

5.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 163


5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture 163
5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske
izgradnje 171
5.2.3. Proces organizacijske izgradnje 177
5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim
poslovnim jedinicama 179
5.2.5. Projektna organizacija 182

5.3. UREðIVANJE ODNOSA U ORGANIZACIJI 185


5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u
organizaciji 185
5.3.2. Centralizacija i decentralizacija 190
5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti 192

5.4. PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA ORGANIZACIJA 194

5.5. PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NEKIH


TRANSPORTNIH I TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA 198
5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštansko -
telekomunikacionog saobraćaja BiH 199
5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta
d.d. 200
5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i
Direkcije za regulatorne poslove Francuske 201
5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte i
telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i
telekomunikacije Njemačke 202
5.5.5. Primjer institucionalnog okvira Bugarske pošte i
telekomunikacija i organizacione strukture
telekomunikacionog sektora Danske 203
5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica Bosne i 204
Hercegovine 205
5.5.7. Primjer ustroja Hrvatskih željeznica
5.5.8. Primjer organizacione strukture direkcije PTT 206
saobraćaja Sarajevo 207
5.5.9. Primjer organizacione strukture središta pošta Zagreb
5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta: Osijek, 208
Rijeka i Split
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

5.1. POJAM I ŠIRA SHVAĆANJA


ORGANIZACIJE

Organizacija i menadžment usko su povezani pojmovi koje je nemoguće


odvojiti, ali ih ne treba poistovjećivati. Oba pojma su kompleksna i višeznačna i može
ih se razmatrati s različitih motrišta i razina promatranja. U razmatranju
menadžmenta organizacija (→proces organizacije) tretira se kao dio menadžerskog
posla, odnosno funkcija (skup funkcionalnih aktivnosti) ili faza klasičnog
menadžerskog ciklusa. Meñutim, u svakodnevnom životu i znanstvenim raspravama
organizacija ima više značenja [39],[42].
Cilj ovog poglavlja jeste sažeto prezentirati pojam i shvaćanja organizacije
prema relevantnim izvorima te naznačiti sistematičniji pristup proučavanju
organizacije otvoren prema novim konceptima (kao što je stakeholders theory of the
firm i dr.). Takav bi pristup mogao tretirati organizaciju na poopćenoj razini kao
paralelnu asocijaciju strukture i procesa kojom se uspostavlja i održava svrhovita
cjelina u odreñenom prostorno-vremenskom okviru. Načelno bi moglo vrijediti:
OR ⇐⇒ ( OS  OP ) s,t (5.1)
gdje je:
OR – organizacija (metakoncept),
OS – organizacijska struktura,
OP – organiziranje procesa,
s,t – prostorno-vremenski okvir.
Etimološki, riječ organizacija potječe od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i
iz nje izvedene riječi organon (oruñe, sprava, alat, dio tijela). Korijen te riječi poslužio
je za latinski izraz organisatio i franscuski organiser (kao glagol) i organisation (kao
imenica), te odgovarajuće njemačke riječi organisieren i Organisation. Iz istog
korijena razvile su se i u engleskom jeziku riječi organize i organization u značenju
oblikovanja (živih bića) ili općenito koordiniranja dijelova u svrsishodnu cjelinu [32].
Premda je organizacija i organiziranje jedna od najstarijih i najvrjednijih tvorevina
čovjeka, znanstveno proučavanje organizacije počinje tek krajem 19. stoljeća i usko
je vezano uz znanstveno promišljanje menadžmenta [34], [39].

159
Menadžment u transportu i komunikacijama

Organizacija je kompleksan i apstraktan pojam koji bitno ovisi o pristupu i


kontekstu razmatranja, tako da ne postoje egzaktna odreñenja i definicije nego samo
verbalna ili djelomično formalizirana objašnjenja. Problemi u znanstvenom
(teorijskom) fundiranju organizacije vezani su za razgraničenje predmeta organizacije
(posebno odnos prema tehnologiji), nedovoljnu formaliziranost i aksiomatiziranost,
spoznajnu moć i moć predviñanja, metriku i mjerenje učinaka organizacijskog
djelovanja [31].
U literaturi i praksi susrećemo različita shvaćanja organizacije:
⊳ organizacija kao univerzalni pojam,
⊳ organizacija kao (biološki) organizam,
⊳ organizacija kao birokratska institucija,
⊳ organizacija kao socijalni (društveni) sustav,
⊳ organizacija kao struktura (predstavljena organizacijskom shemom i
dr.),
⊳ organizacija (ili organiziranje) kao djelatnost,
⊳ organizacija kao menadžerski posao ili funkcija menadžmenta.
Shvaćanje organizacije kao univerzalnog pojma vezano je uz izgradnju opće
organizacijske znanosti koja bi tretirala sve vrste organizacija neovisno o njihovoj
stvarnoj izvedbi i specifičnostima. Takav pristup blizak je konceptu sustava, odnosno
teoriji i metodologiji općih sustava. U tom kontekstu organizaciju sustava možemo
preciznije definirati kao kolekciju svih svojstava koja proizvode ponašanje sustava. Pri
tomu je struktura sustava onaj dio organizacije koji ostaje stalan (fiksiran) i daje
osnovu za permanentno ili relativno permanentno ponašanje. Ponašanje sustava
može se opisati vremenski–invarijantnim relacijama specificiranim za odreñen skup
glavnih veličina (quantities) i odreñenu rezolucijsku razinu promatranja.
Shvaćanje organizacije kao organizma poznato je još i kao biologističko, a
nastalo je u okviru klasične teorije organizacije. Takav pristup temelji se na sličnosti
ili analogiji organizacije i živog organizma. Organizam kao živa prirodna cjelina ima
brojne svsishodno povezane dijelove (organe) koji obavljaju sasvim odreñene
funkcije. Dijelovi i njihove funkcije povezani su i usklañeni tako da se osigurava
funkcioniranje, odnosno obavljanje ukupnog zadatka. Organizacija (analogno
organizmu) ima svoju svrhu, cilj i temeljni zadatak – koji se raščlanjuje na uže

160
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

zadatke, na funkcije i podfunkcije itd. I organizacija i organizam imaju svoje


dijelove/organe koji obavljaju njene funkcije za koje su osposobljeni. Identificiraju se
i druge sličnosti koje se odnose na koordinaciju, centre odlučivanja, reguliranje
funkcioniranja itd. Zagovornici biologističkog shvaćanja organizacije ističu nužnost
korištenja znanja o načinu funkcioniranja ljudskog organizma i njegova sustava
regulacije u modeliranju organizacije. U izvornom ili u modificiranim oblicima ovo
shvaćanje prisutno je u analizama organizacije – što se očituje i u uporabi izraza kao
što su organ, dijagnoza, anatomija i dr.
Shvaćanje organizacije kao birokratske institucije ima izvorište u
Weberovom tumačenju organizacije [32], [42]. Prema tom konceptu, organizacija je
racionalni (usavršeni) sustav koji se temelji na brojnim, precizno utvrñenim regulama
i pravilima i s kojim upravlja birokracija sastavljena od rukovoditelja različitih razina i
profila. U organizaciji mora sve biti propisano i normirano, počevši od dužnosti,
nadležnosti i odgovornosti ljudi do njihova ponašanja i meñusobnih odnosa. Članovi
organizacije moraju se striktno pridržavati njenih normi i pravila, a odnosi izmeñu
ljudi unutar organizacije u pravilu su službeni, "impersonalni" i bezlični. Meñuljudske
komunikacije baziraju se na ulogama i ovlaštenjima, odnosno čovjeka se ne promatra
kao individuu nego kroz njegovu funkciju i poziciju. Čvrsta hijerarhija i precizna
subordinacija temeljne su komponente organizacije i odraz raspodjele moći u
organizaciji. Rukovoñenje funkcionira na načelu jedinstva nareñivanja i potpune
podreñenosti nižih pozicija višim. Premda je birokratski koncept organizacije izložen
snažnoj kritici (i preživljava brojne "antibirokratske" napade), relevantni autori
smatraju da je neki oblik birokracije ili njenih konstrukata (hijerarhija, subordinacija,
jedinstvo nareñivanja...) nužan za funkcioniranje velikih organizacija.
Shvaćanje organizacije kao socijalnog (društvenog) sustava odražava socio–
psihološki pristup nastaje kao odgovor na depersonalizirana, birokratska i klasična
menadžerska shvaćanja organizacije. Prema ovom shvaćanju, organizaciju čine prije
svega ljudi i sustav odnosa meñu njima, pa stoga upravo to i treba biti središte njena
proučavanja. Ljudski faktor tretira se kao ključni čimbenik organizacije, i to ljudi kao
psiho–fizioloških individua, a ne "bezličnih jedinki". Oni imaju svoje stavove i
zahtjeve, vlastite norme i pravila ponašanja, tako da izgrañuju sustav odnosa i akcija
koji je imanentan svakoj organizaciji i čini osnovu njenog postojanja. U žarište
tretiranja i proučavanja organizacije postavljaju se mogući oblici povezivanja i

161
Menadžment u transportu i komunikacijama

djelovanja ljudi, formalne i neformalne skupine, stavovi i interakcije, grupne norme i


pravila ponašanja, status i raspodjela moći u organizaciji itd.
Shvaćanje organizacije kao formalne strukture odražava u osnovi statičko ili
relativno fiksirano promatranje organizacije. Za razliku od neformalne i socijalne
strukture, formalnom strukturom predstavljena su utvrñena (deklarirana) pravila
ponašanja i formalni sustav upravljanja aktivnostima organizacije (poduzeća,
ustanove...). Organizacijskom strukturom definira se tko će obavljati koje zadatke i
tko je odgovoran za rezultate, odnosno uspostavlja se namjeravana (formalizirana)
struktura uloga i položaja koja treba osigurati uspješno ostvarivanje ciljeva. Postupak
strukturiranja uključuje razlučivanje područja djelovanja ili dijelova (department) i
njihovo ciljno orijentirano integriranje.
Tumačenje organizacije kao djelatnosti organiziranja široko je prihvaćeno i u
praksi i u teoriji organizacije [32]. Prema tom shvaćanju, organizacija
(→organiziranje) predstavlja svojevrsnu smišljenu djelatnost (ili proces) kojom se
obavlja usklañivanje i meñusobno spajanje čimbenika rada/poslovanja u jednu novu
organsku i radno sposobnu cjelinu. Tako shvaćena organizacija odvija se neprekidno
u svim sferama gospodarskog i društvenog života, ona ne prestaje stvaranjem jedne
institucije ili strukture nego se nastavlja i provodi uporedo s funkcioniranjem
organizacijske cjeline. Kontinuirana potreba za organiziranjem proizlazi iz stalnog
narušavanja sklada (odnosa) izmeñu i unutar čimbenika organizacije, tako da se oni
moraju dinamički uspostavljati.
Organizacija i organiziranje s motrišta menadžmenta predstavlja pod skup
menadžerskih zadataka, odnosno posebnu funkciju menadžmenta ili fazu
menadžerskog ciklusa. U tom kontekstu organiziranje je dio poslova i funkcija
menadžmenta čiji sadržaj se bitno razlikuje za pojedine razine menadžmenta. Na
višoj razini organiziranje uključuje definiranje i grupiranje zadataka koje na razini
poduzeća treba obaviti, utvrñivanje i delegiranje ovlaštenja i uspostavljanje
meñusobnih odnosa (prvenstveno linijskih–subordinacijskih). Zadaci koji se odnose
na poduzeće kao cjelinu imaju dugoročnije djelovanje i povezani su s poslovnom
politikom i strategijom poduzeća – primarni su zadatak vrhovnog menadžmenta (top
level). Druga vrsta organiziranja odnosi se na organizacijske postupke i sredstva u
pojedinim dijelovima poduzeća (odjelima, ograncima, službama, odjeljcima...). Za te
zadatke zadužuje se menadžment srednje i niže razine (operativni menadžeri).

162
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Opisana (i druga) različita shvaćanja organizacije meñusobno se isprepliću i


svako od njih daje odreñeni doprinos razumijevanju organizacije i menadžmenta.
Kreativna sinteza tih doprinosa otežana je time što su oni uglavnom empirijsko-
induktivno izvedeni, nisu formalizirani niti postavljeni u skladu s načelima strogih
znanstvenih teorija. Ipak, držimo da je nužnu razinu znanstvenog (formaliziranog)
sagledavanja cjeline problema organizacije moguće ostvariti sustavnom i
konzistentnom razradom koncepata strukture i procesa.

5.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

5.2.1. Pojam i tipovi organizacijske strukture

Poduzeće ili druga poslovna organizacija treba uspostaviti vlastitu specifičnu


organizacijsku strukturu koja omogućuje ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva te
uvažava relevantne čimbenike organizacijske izgradnje. Ti čimbenici mogu biti:
interesi i ciljevi stakeholdersa, priroda i složenost tehnologije, zaokruženost procesa i
poslovna neovisnost, pravno–politički i zakonski okviri, geografsko pokrivanje i dr.
Formalnom organizacijom utvrñuje se namjeravana struktura uloga, podjela i
grupiranje resursa i aktivnosti, definiraju organizacijske jedinice i uspostavljaju
mehanizmi koordinacije. Formalna organizacija je propisana, zvanično priznata i
primijenjena u organizaciji. Iskazuje se organizacijskom shemom, opisom poslova ili
uputstvima te drugim formalnim pravilima koja utječu na strukturu odnosa u
organizaciji.
Pored formalne organizacijske strukture svaka organizacija ima i tzv.
neformalnu organizacijsku strukturu koja se stvara spontanim, "neoficijelnim"
odnosima i interakcijama članova organizacije (nogometni tim, društvo za kavu,
posebne "klike" i dr.). Neformalna organizacija funkcionira po nepisanim pravilima i
normama ponašanja koje poštivaju članovi skupine i koje mogu biti vrlo čvrste.
Neformalna organizacija može biti od koristi, odnosno poslužiti kao dopuna formalnoj
organizaciji, no može biti i o njoj neovisna ili čak raditi u suprotnosti s formalnom
organizacijom.

163
Menadžment u transportu i komunikacijama

Složene odnose i interakcije izmeñu formalne, neformalne i stvarne


organizacijske strukture nije moguće precizno matematički opisati. Načelno, ipak
možemo konstatirati da vrijedi:
FOS ≠ OS
NOS ≠ OS (5.2.)
FOS ≠ NOS
gdje je:
FOS – formalna organizacijska struktura
NOS – neformalna organizacijska struktura
OS – stvarna organizacijska struktura.
Budući da je stvarna organizacijska struktura uvjetovana ili implicirana
formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom, možemo govoriti o specifičnoj
asocijaciji prema notaciji:
FOS ⊗ NOS ⇒ OS (5.3)
gdje je oznakom ⊗ predstavljen općeniti operator (nije Kartezijev produkt).
Uspostavljena formalna organizacijska struktura obično je relevantna za
duže vrijeme, tj. više godina. Klasični organizacijski pristup bio je usmjeren
prvenstveno na oblikovanje organizacijske strukture kao statičke i autonomne
strukture, dok noviji pristupi naglašavaju probleme povezivanja, uvode dinamičko
promatranje i strategijski koncept. Pri tome treba praviti razliku izmeñu
organizacijske strukture rukovoñenja/upravljanja i istinske organizacijske strukture
koja opisuje povezivanje i grupiranje poslova/aktivnosti u organizaciji, zajedno s
elementima, odnosno čimbenicima organizacije.
Organizacijska struktura nužno se razlikuje od organizacije do organizacije,
odnosno mijenja se i u istoj organizaciji (poduzeću) u različitim vremenskim
periodima. U literaturi se analizira više vrsta ili tipova organizacijske strukture, pri
čemu postoji nekoliko klasifikacija ili tipologija. Razmotrit ćemo u nastavku klasičnu i
Mintzbergovu tipologiju organizacijskih struktura.
Prema klasičnoj tipologiji, postoje tri osnovna tipa organizacijskih struktura
[31], [48]:

164
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

1) funkcijska - početna
- standardna
- prijelazna
2) divizijska - produktna divizijska
- teritorijalna divizijska
- kombinirana divizijska
3) matrična.

Funkcijska (ili funkcionalna) organizacijska struktura predstavlja najstariji i


najrašireniji oblik grupiranja povezivanja poslovnih aktivnosti unutar poduzeća. Njeno
temeljno obilježje jeste meñusobna povezanost i objedinjavanje poslova prema
bazičnim poslovnim funkcijama (prodaja, marketing, proizvodnja/tehnička operativa,
računovodstvo, i dr.). Poslovi vezani za jednu poslovnu funkciju ustrojavaju se u
odgovarajuću organizacijsku jedinicu, primjenjujući načelo sličnosti u grupiranju
pojedinačnih zadataka. Rukovoditelj te organizacijske jedinice (najčešće sektora) u
pravilu je izravno odgovoran direktoru, odnosno glavnom menadžeru i u pravilu je
stručnjak za poslove te funkcije. Funkcijsku strukturu poduzeća čini više sektora
unutar kojih se vrši jedinstveno koordiniranje i usmjeravanje aktivnosti (sa jednog
mjesta i od jedne osobe). Oblikovanje funkcijske strukture prema načelu "jedna
funkcija – jedan sektor" ne treba doslovno shvatiti, budući da su u praksi odstupanja
ne samo moguća nego gotovo redovita.
Kao osnovni modaliteti funkcijske strukture pojavljuju se: početna,
standardna i prijelazna struktura. Početna funkcijska struktura primjenjuje se u
malim poduzećima s ograničenim obujmom poslovanja i jednostavnom tehnološko–
proizvodnom i tržišnom problematikom. Često se poslovi dva ili više sektora
objedinjavaju, npr. poslovi nabave i prodaje, zatim financija, računovodstva i
planiranja i sl. Standardna funkcijska struktura primjenjuje se u srednjim i većim
poduzećima, najčešće nakon početnog (primarnog) oblika. Osnovna značajka tog
oblika organizacijske strukture je da su sve bazične poslovne funkcije organizirane u
posebne sektore koji imaju jednak tretman. Prijelazni oblik je treći razvijeni oblik koji
se primjenjuje u velikim organizacijama s obimnim i raznovrsnim resursima lociranim
na više mjesta, ali sa jednim ili nekoliko srodnih proizvoda/usluga. Uz opće značajke
funkcijske strukture, specifičnost prijelaznog oblika je u formiranju dva ili više sektora

165
Menadžment u transportu i komunikacijama

u okviru jedne poslovne funkcije (npr. proizvodnje ili marketinga). Ovaj oblik obično
predstavlja prijelaznu fazu prije uvoñenja divizijske organizacijske strukture.
Divizijska (ili višelinijska) organizacijska struktura, za razliku od
funkcionalne, oblikuje se prema proizvodima (→produktna divizijska struktura),
prema geografskim područjima ili teritorijama (→teritorijalna divizijska struktura), ili
kao kombinirana divizijska struktura (kombinacije produktnog, teritorijalnog i
funkcionalnog oblika).
U divizijskoj strukturi poslovi bazičnih funkcija nisu objedinjeni niti locirani
na jednom mjestu, nego su raščlanjeni i rasporeñeni po proizvodnim i tržišnim
(teritorijalnim) segmentima kao osnovama povezivanja u organizacijske jedinice.
Jedno od općih pravila je da se svi poslovi neposredno vezani za proizvodnju i
realizaciju jednog proizvoda ili skupine srodnih proizvoda (usluga) meñusobno
povezuju i grupiraju. Poslovne aktivnosti izvan toga obuhvata grupiraju se posebno,
najčešće po funkcionalnom načelu. Dakle, ključna značajka divizijske strukture jeste
vezivanje i grupiranje poslova (zadataka) po proizvodima ili regijama. Takovim
rašlanjivanjem nastaju brojni, relativno samostalni, organizacijski segmenti kojima
rukovode posebne osobe. One koordiniraju i usmjeravaju djelovanje svih zaposlenih
u okviru "svog" segmenta (organizacijske jedinice) bez obzira na to koje (funkcijski
različite) poslove obavljaju.
Divizijska struktura primjenjuje se u velikim te napose najvećim
"konglomeratskim" korporacijama. Divizijska struktura nije "primarna" nego nastaje
na odreñenom stupnju rasta poduzeća (orijentaciono kada godišnji prihodi prelaze
50÷100 mil. $). Meñutim, veličina i stupanj rasta nije presudni čimbenik za primjenu
divizijske strukture, nego je to širina i raznovrsnost proizvodnog/uslužnog programa
ili dislociranost proizvodnih/uslužnih jedinica. Širenje, odnosno diverzifikacija
proizvodnje, u pravilu se odvija postupno tako da se prvo uvode nove linije iz iste
vrste djelatnosti, zatim iz slične djelatnosti vezane ili nevezane uz matičnu djelatnost,
da bi se na kraju uvodile sasvim različite djelatnosti (→konglomeratske organizacije).
Pored naznačenog, u praksi se pojavljuju i drugi putovi ili strategije diverzifikacije
[10], [60].
Matrična organizacijska struktura je za razliku od funkcijske i divizijske
dvodimenzionalnog karaktera. Ona nastaje kombiniranjem funkcijske podjele i

166
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

podjele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj organizacijskoj strukturi. U


matričnom modelu funkcijske organizacijske jedinice servisiraju pojedine sektore –
divizijske jedinice.
Pored matrične, postoje i druge multidimenzionalne organizacijske strukture
kao što je tenzorska. Ona je definirana u tri dimenzije, najčešće su to funkcije,
predmeti i teritoriji. Moguće je uvesti i četvrtu dimenziju – projekte. Problem takovih
multidimenzionalnih struktura je u njihovoj praktičnoj provodivosti te dodatnim
zahtjevima koje one iziskuju. Realni problemi nastaju zbog borbi za premoć u
organizaciji, prebacivanju odgovornosti, odugovlačenju odluka, neodmjerenom
timskom radu i dr.
Opisana klasična tipologija (taksonomija) organizacijskih struktura ne
uključuje sve oblike, posebno ne neke novije pristupe kao što je organska struktura,
fleksibilna organizacija, organizacija sa strateškim poslovnim jedinicama (SBU –
Strategic Business Unit) i dr. [2], [29], [56].
Zbog toga je korisno razmotriti Mintzbergovu tipologiju koja je otvorenija
prema različitim novim rješenjima organizacijskog strukturiranja [39]. Sistematizaciju,
odnosno osnovnu tipologiju organizacijskih struktura, Mintzberg izvodi temeljem četiri
kriterija klasifikacije:
1) glavni mehanizam koordinacije → GMK
2) fundamentalni dio (najvažniji) organizacije → FDO
3) glavno obilježje organizacije → GOO
4) situacijski čimbenici → STČ.
Temeljem tih kriterija (parametara), autor je identificirao pet osnovnih
(čistih) tipova organizacijskih struktura te niz hibridnih. Osnovni tipovi organizacijskih
struktura i njihova obilježja (prema navedenim kriterijima 1÷4) su:

I JEDNOSTAVNA STRUKTURA
GMK: Izravni nadzor (supervizija)
FDO: Strategijski vrh
GOO: ⊳ Centralizacija

⊳ Organska struktura

STČ:⊳ Mlado poduzeće manje veličine

167
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ Nesofisticirana tehnologija

⊳ Jednostavna i dinamična okolina

⊳ Visoko neprijateljstvo i potrebna moć menadžera na vrhu

⊳ Staromodnost

II MEHANIČKA BIROKRACIJA
GMK: Standardizacija radnih procesa
FDO: Tehnostruktura
GOO: ⊳ Formalizacija ponašanja

⊳ Grupiranje po funkcijama (obično)

⊳ Organizacijske jedinice velikih dimenzija u središtu

⊳ Vertikalna centralizacija i ograničena horizontalna

decentralizacija
⊳ Planiranje aktivnosti

STČ: ⊳ Stara poduzeća velikih dimenzija

⊳ Tehnički sustavi s visokim stupnjem regulacije

⊳ Jednostavna i stabilna okolina

⊳ Staromodnost

III PROFESIONALNA BIROKRACIJA


GMK: Standardizacija outputa
FDO: Srednja razina menadžmenta
GOO: ⊳ Grupiranje po tržištima

⊳ Sustav kontrole performansi

⊳ Ograničena vertikalna decentralizacija

STČ: ⊳ Diverzificirano tržište (proizvoda/usluga)

168
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

⊳ Velike dimenzije

⊳ Potrebna moć menadžera srednje razine

⊳ Modernost

IV AD–HOC–KRACIJA
GMK: Recipročna adaptacija
FDO: ⊳ Stožerne službe (kod administrativne ad–hoc–kracije)

⊳ Stožerne službe i operativno jezgro (kod operativne ad–hoc–


kracije)
GOO: ⊳ Mehanizam povezivanja

⊳ Organska struktura

⊳ Selektivna decentraliazcija

⊳ Horizontalna specijalizacija

⊳ Obrazovanost zaposlenih

⊳ Istovremeno grupiranje po funkcijama i tržištu

STČ: ⊳ Okolina – kompleksna, dinamična

⊳ Mlado poduzeće (posebno kod operativne ad–hoc–kracije)

⊳ Tehnički sustav sofisticiran i često automatski

(kod administrativne ad–hoc–kracije)


⊳ Modernost

Iz sažetih semantički bogatih odreñenja može se izvesti niz opisa i


zaključaka glede obilježja pet osnovnih tipova organizacijskih struktura. Pored tih
osnovnih postoji i niz mogućih hibridnih tipova izmeñu kojih Mintzberg izdvaja:
− jednostavnu birokraciju,
− jednostvanu profesionalnu birokraciju,

169
Menadžment u transportu i komunikacijama

− profesionalnu ad–hoc–kraciju/birokraciju,
− poduzetničku ad–hoc–kraciju,
− divizijsku ad–hoc–kraciju,
− divizijsku profesionalnu strukturu,
− divizijsku socijalnu strukturu.
Naznačena Mintzbergova tipologija može poslužiti kao vrlo korisna
sistematizacija znanja o organizacijskoj stukturi i kao referentna točka u analizi i
sintezi. Nju je moguće povezati i sa klasičnom tipologijom te izvoditi (prema potrebi)
nove kombinirane tipologije organizacijskih struktura. Tako npr. možemo razlikovati
ad–hoc–kraciju kao matričnu ad–hoc–kratsku strukturu i inovacijsku ad–hoc–kratsku
strukturu.
Opisana tipologija eksplicitno ili implicitno uključuje strategijske elemente,
odnosno kontigencijske čimbenike, što je nužno za ostvarivanje djelotvorne
organizacije u uvjetima dinamičke ili čak turbulentne okoline i okruženja.
Prihvaćanjem sustavskog pristupa i kocepta poduzeća kao otvorenog sustava
dodatna težina daje se utvrñivanju meñuzavisnosti i sučelja izmeñu
okruženja/okoline i organizacije (pa tako i organizacijske strukture). U tom kontekstu
uočavaju se dva oprečna tipa organizacijske strukture (i menadžmenta):
mehanicistički sustav i organski sustav. U općem slučaju, ad–hoc–strukture su više
organske i prilagoñene promjenjivim okolnostima, dok su funkcijske i multidivizijske
strukture više mehaničke i podesne za stabilniju okolinu/okruženje.
Ne ulazeći u složenu problematiku oblikovanja organizacijske strukture,
odnosno organizacijskog projektiranja, ovdje ćemo iznijeti samo neke elemente koji
omogućuju procjenu djelotvornosti i učinkovitosti (efektivnosti i efikasnosti)
organizacijske strukture. Test za procjenu tih temeljnih pokazatelja uključuje
slijedeća pitanja:
1. Da li je organizacijska struktura usmjerena na ostvarivanje temeljnih ciljeva
poduzeća/korporacije?
2. Da li su odreñeni individualni zadaci svakom menadžeru tako da oni doprinose
postizanju korporativnih ciljeva?
3. Da li struktura respektira ključne poslovne funkcije i temeljne procese?
4. Osigurava li struktura djelotvornu i učinkovitu uporabu raspoloživosti resursa:
ljudskih, financijskih sredstava, opreme?

170
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

5. Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u


okruženju ili procesima u organizaciji?
6. Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za funkcije i procese te postiže
prihvatljiv raspon kontrole?
7. Da li se strukturom omogućuje djelotvorno i učinkovito korištenje znanja i
umijeća zaposlenika, te racionalno donošenje odluka na pojedinim
menadžerskim razinama?
8. Da li struktura podržava djelotvoran i učinkovit rad u timovima i projektnim
skupinama?
9. Da li je uspostavljen integralni sustav planiranja i kontole?
10. Da li je struktura zasnovana na adekvatnom informacijskom i komunikacijskom
sustavu?
Skor pozitivnih odgovora na deset postavljenih pitanja pokazuje razinu
djelotvornosti i učinkovitosti odreñene organizacijske strukture. Odstupanje od
idealne ili optimalne organizacijske strukture predstavlja organizacijski jaz
(organizacijski gap) koji možemo načelno odrediti prema izrazu:
GOS = OSOPT – OSSTV [mjereno nekom atributivnom skalom] (5.4)
gdje je:
GOS – organizacijski jaz ili gap
OSOPT – optimalna ili referentna organizacijska struktura
OSSTV – stvarna organizacijska struktura.
Utvrñivanje užeg područja odstupanja omogućuje fokusiranje
organizacijskih napora na one segmente koji su kritični i čije poboljšanje će najviše
doprinijeti rezultatima poslovanja, odnosno efikasnosti i efektivnosti.

5.2.2. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje

Procesom organizacijske izgradnje potrebno je oblikovati organizacijsku


strukturu, delegirati ovlaštenja menadžera te uspostaviti druge bitne sadržaje
organizacije. Polazište je misija, odnosno temeljni ciljevi organizacije. Iz njih se izvodi
kompleksni ukupni zadatak organizacije koji se dalje raščlanjuje na uže zadatke sve
dok se ne utvrde pojedinačni zadaci i elementarni poslovi. Elementarni poslovi

171
Menadžment u transportu i komunikacijama

dodjeljuju se radnim mjestima i zajedno grupiraju, najprije u uže te potom šire


organizacijske jedinice, sve do integralne organizacijske strukture. Kako bi se ukupni
zadatak uspješno obavljao, potrebito je uspostaviti statičke i dinamičke
koordinacijske mehanizme, odnosno hijerarhiju i subordinaciju, sustav komunikacije
u organizaciji, procedure i pravila. Sadržaj i načela klasične organizacijske izgradnje
značajni su i za razumijevanje novog procesnog pristupa organizaciji i menadžmentu.
Postoji nekoliko temeljnih pitanja na koja klasična organizacijska izgradnja
daje odgovore, a to su:
⊳ koje se poslovne aktivnosti moraju obaviti da bi se slijedili utvrñeni
ciljevi i poslovna politika?
⊳ kako grupirati poslove da bi se olakšala koordinacija i administriranje?
⊳ koja ovlaštenja treba dati menadžerima da bi se osiguralo efikasno
izvršenje poslova unutar pojedinih skupina poslova, odnosno
organizacijskih jedinica?
⊳ kako sve poslovne aktivnosti povezati u integralnu organizacijsku
strukturu?
⊳ kako osigurati efikasno ostvarivanje ciljeva i pri tome uvažavati ličnost i
dignitet ljudi čiji se rad organizira?
Dio autora i stručnjaka organizacijsku izgradnju promatra uglavnom kao
uspostavljanje organizacijske strukture sa preciznim definiranjem dužnosti,
nadležnosti i odgovornosti menadžera, odnosno hijerarhijskog sustava subordinacije
i/ili koordinacije. Subordinacija pri tomu znači strogo piramidalno–linijski odnos gdje
komunikacija počinje od vrha prema dolje s jasnim odreñenjima o tome tko je
nadreñen, tko ima prioritet i veći status, tko kome nareñuje i sl. Koordinacija
označava drugačiji koncept hijerarhijskog odnosa koji (i uz zadržavanje
organizacijske piramide) uključuje povratne veze, horizontalno povezivanje i sl.
Premda je sustav upravljanja/rukovoñenja značajan za uspostavljanje i funkcioniranje
organizacije, on ipak predstavlja samo dio (formalne) organizacijske strukture i
organizacije kao cjeline. Dakle, s organizacijskog motrišta načelno vrijedi izraz:
SUR ⊂ OS ⊂ OR (5.5)
gdje je:
SUR – sustav upravljanja i rukovoñenja (→menadžment s motrišta

172
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

organizacije),
OS – organizacijska struktura
OR – organizacija kao cjelina
Empirijsko–induktivnim metodama E. Kosiol utvrdio je pet načela (ili osnova)
raščlanjivanja ukupnog zadatka:
1) prema izvršenju (raščlanjivanje po vrstama procesa kao što su naručivanje,
održavanje...)
2) prema objektu (predmetima rada, sredstvima za rad, prozvodima/uslugama...)
3) prema rangu (odnosu izvršnih i upravljačko–informacijskih sadržaja)
4) prema fazama (planiranje, izvršenje, nadzor, kontrola)
5) prema svrsi (primarni i sekundarni zadaci, ovisno o povezanosti s ostvarivanjem
cilja).
Gornja načela raščlanjivanja jednakovrijedna su i nezavisna. Ona se mogu
primijeniti ne samo u raščlanjivanju (analizi) nego i u postupku sinteze, odnosno
grupiranju pojedinačnih zadataka ili poslova i oblikovanju organizacijskih jedinica.
Važno pitanje u analizi ukupnog zadatka, pored izbora (jednog ili više)
osnova raščlanjivanja, jeste granica ili dubina njegova raščlanjivanja. Ta granica je
uvjetovana svrhom raščlanjivanja tako da se u osnovi ne ide dalje od pojedinačnih
poslova i radnih mjesta (ne ide se tako duboko kao kod studija rada).
Nakon raščlanjivanja (analize) do razine pojedinačnih zadataka i
elementarnih poslovnih aktivnosti, u procesu organizacijske izgradnje slijede postupci
sinteze – grupiranje pojedinačnih zadataka i oblikovanje organizacijskih jedinica.
Analizom utvrñeni pojedinačni zadaci ili elementarne poslovne aktivnosti dodjeljuju se
radnim mjestima te grupiraju (zajedno s radnim mjestima) u uže, te potom i šire,
skupine sve do obuhvata svih u organizaciji, odnosno uspostave cjelovite integralne
organizacijske strukture.
Postupak sinteze (oblikovanje radnih mjesta te oblikovanje i povezivanje
organizacijskih jedinica) temelji se na odreñenim načelima i kriterijima, uz nužno
iskustvo i znanje organizatora. Glede načela i osnova sinteze, pojedini autori imaju
različita stajališta i prijedloge. E. Kosiol smatra da u oblikovanju organizacijskih
jedinica (“tvorbi odjela”) vrijede istih pet načela kao kod raščlanjivanja ukupnog
zadatka.

173
Menadžment u transportu i komunikacijama

U kontekstu poopćenih razmatranja, možemo konstatirati da se


organizacijska sinteza može temeljiti na dva opća (temeljna) načela i nekim
situacijski specifičnim načelima. Njih je potrebito cjelovito razmatrati tako da možemo
govoriti o sustavu načela organizacijske sinteze (NOST):
NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )
gdje je:
NSL – načelo sličnosti,
NPV – načelo povezanosti ili uvjetovanosti,
SPN – podskup posebnih (specifičnih) načela za pojedine slučajeve
organizacijske izgradnje
ROST – odnosi ili veze izmeñu načela organizacijske sinteze.
Načelo sličnosti (NSL) upućuje na grupiranje i povezivanje istorodnih ili
sličnih poslova, odnosno njihovo svrstavanje u jednu skupinu (klaster) ili
organizacijsku jedinicu. Primjenjuje se najviše u fazi primarnog grupiranja, tj. kod
oblikovanja donjeg i srednjeg segmenta organizacijske strukture. Uspješna primjena
tog načela zahtijeva utvrñivanje i deklariranje osnova sličnosti (npr. stručna znanja za
odreñene poslove, kvalifikacije...). Ograničenje tog načela je u tome da se ne može
primijeniti u višoj fazi grupiranja i oblikovanja širih organizacijskih jedinica. Temeljni
nedostatak načela sličnosti je stavljanje stručnog profila, a ne zadataka i ciljeva
organizacije u prvi plan.
Zbog ograničenja načela sličnosti, u postupku strukturiranja redovito se
primjenjuje i načelo bliske povezanosti i/ili uvjetovanosti (NPV) poslova. To načelo
upućuje na svrstavanje u istu skupinu različitih, ali meñusobno uvjetovanih poslova.
Grupiranje po ovom načelu obavlja se u završnom dijelu, odnosno kod oblikovanja
širih organizacijskih jedinica. Njime se u prvi plan stavlja efikasno funkcioniranje
cjeline organizacijske jedinice, što znači koordinaciju i ciljno usmjeravanje.
Pored dva navedena temeljna načela koja imaju opće značenje, postoje i
ostala načela koja se koriste u pojedinim slučajevima organizacijske izgradnje. Tu
podskupinu načela (SPN) čine:
⊳ načelo najveće uporabe,
⊳ načelo posebnog interesa,
⊳ načelo razdvajanja,

174
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

⊳ načelo autonomije,
⊳ načelo adekvatne pažnje,
⊳ načelo koordinacije (broja koordiniranih).
Načelo najveće uporabe upućuje na to da se pojedine grupe poslova koje se
obavljaju za više organizacijskih jedinica, lociraju u onu jedinicu koja ih najviše
koristi. Ako se radi o značajnijim poslovima, onda će se organizirati posebna
(autonomna) organizacijska jedinica.
Načelo posebnog interesa primjenjuje se kod svrstavanja onih poslova koji
se do sada nisu obavljali u organizaciji, ili su ih obavljali vanjski suradnici (npr.
istraživanje tržišta, tiskanje dokumenata i sl.). Ti poslovi dodjeljuju se onim
organizacijskim jedinicama čiji menadžeri su pokazali najveći interes za njih i stoga su
najprikladniji za njihovo organiziranje. Ovo načelo treba shvatiti kao polazno ili
prijelazno rješenje, jer bi njegova kontinuirana primjena mogla dovesti do ozbiljnih
teškoća i deformacija u organizaciji.
Načelo razdvajanja ima općenitije i trajnije značenje u odnosu na prethodna
dva. Temelji se na postavci da je moguće i korisno odvojiti poslove planiranja i
poslove kontrole od izvršenja. Primjena ovog načela omogućava da se kreativniji
poslovi, planiranje i priprema, bolje obavljaju te da se tako olakšaju i ubrzaju
operativno–izvršni poslovi, kako u proizvodnji, tako i u drugim poslovnim funkcijama.
Načelo autonomije govori da one poslove čije je obavljanje uvjetovano
autonomijom rada i djelovanja njihovih nositelja – treba organizirati u posebnu
organizacijsku jedinicu. Tipičan primjer su poslovi tehničke kontrole, financijske
kontrole i sl. U praksi se ti poslovi vezuju neposredno uz glavnog direktora ili
tehničkog direktora, odnosno drugog menadžera visoke razine.
Načelo adekvatne pozornosti primjenjuje se najčešće kod grupiranja tzv.
pomoćnih ili servisnih poslova u organizaciji. Prema tom načelu, spomenuti poslovi se
objedinjavaju, odnosno svrstavaju u jednu organizacijsku jedinicu kako bi se
osiguralo njihovo blagovremeno i stručno obavljanje. Pored prednosti koje proizlaze
iz specijalizacije i boljeg objedinjenog tretiranja tih poslova, postoje i nedostaci
vezani za dodatne troškove i druge slabosti posebnog grupiranja. U praksi se
pojavljuju vrlo različita organizacijska rješenja za servisne i pomoćne poslove, s

175
Menadžment u transportu i komunikacijama

različitim shvaćanjima, što sve ulazi u tu skupinu poslova. Za uspješnije razgraničenje


potrebno je ovo načelo kombinirati s načelom sličnosti poslova.
Načelo koordinacije odnosi se prvenstveno na odreñivanje broja podreñenih
kojima jedan menadžer može djelotvorno i učinkovito upravljati, odnosno koordinirati
njihov rad. To je i najstarije načelo grupiranja koje se primjenjuje još u plemenskim
zajednicama, vojnim formacijama i dr. Više je općih i situacijskih čimbenika koji
utječu na veličinu tog broja (raspona) meñu kojima su najvažniji:
⊳ organizacijska razina,
⊳ primijenjena tehnologija,
⊳ sposobnost menadžera da smanji vrijeme koje provodi s podreñenima,
⊳ odnosi i slaganje s ljudima,
⊳ odanost i štovanje menadžera,
⊳ primijenjena sredstva i načini komuniciranja,
⊳ jasnoća i odreñenost planova i pojedinačnih zadataka i dr.
Načelni pristup odreñivanja optimalnog (efektivnog) "raspona kontrole" ili
raspona menadžmenta predstavljen je na sl. 5.1. Niz čimbenika koji u konkretnoj
situaciji utječu na djelotvornost i učinkovitost nadzora/menadžmenta potrebno je
identificirati, utvrditi osnovnu zakonitost izmeñu efektivnog nadzora i broja
koordiniranih, te iz toga odrediti optimum.

Efikasnost
nadzora/menadžmenta

broj koordiniranih
min. opt. max.

176
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Sl. 5.1 Načelni pristup odreñivanja optimalnog raspona nadzora ili


raspona menadžmenta

Zadnjih godina većina autora podržava orijentaciju prema širem rasponu


nadzora i smanjivanju broja menadžerskih razina tako da se uspostave što kraće
linije koordinacije. Primjenom takovog pristupa neke velike korporacije smanjile su
broj razina izmeñu neposrednog izvršitelja i top–menadžmenta sa 10 ili 12 na 3 do 4
razine.
Izbor odgovarajuće organizacijske strukture (horizontalne i vertikalne)
ključno je pitanje organizacije i menadžmenta. U uvjetima kompleksnog i dinamičnog
okruženja strategija dobija primat i predeterminira organizacijsku strukturu. U tom
meñuodnosu, menadžment je u situaciji da sam sebe organizira, razvija i reproducira
u skladu s misijom, temeljnim ciljevima i promjenama u okolini i okruženju.
Brojne čimbenike koji utječu na izbor organizacijske strukture, odnosno njen
(kreativni) dizajn, može se grupirati u egzogene i endogene. U egzogene (vanjske)
faktore utjecaja pripadaju: pravnoregulativni uvjeti, integracijski procesi,
znanstveno–tehnološki razvoj, tržišni uvjeti. U endogene (unutrašnje) utjecajne
čimbenike pripadaju: misija i temeljni zadaci, poduzeća, strategija, veličina poduzeća,
tehnologija, lokacija, ljudski resursi. Brojnost i složene interakcije utjecajnih
čimbenika onemogućuju potpunu (preciznu) analizu, tako da je u konkretnoj situaciji
nužno orijentirati se prema najuticajnijim čimbenicima primjenjujući situacijski
prilagoñen pristup dizajniranju organizacije.

5.2.3. Proces organizacijske izgradnje

Organizacijsku izgradnju možemo promatrati kao kompleksan proces koji


uključuje niz meñusobno povezanih i uvjetovanih aktivnosti kao dijelova (faza)
procesa. Slično drugim procesima, tako i proces organizacijske izgradnje ima svoje
inpute i outpute, vanjske regulativne utjecaje i ograničenja te resurse i mehanizme
koji ga omogućuju. Osnovni dijelovi ili faze procesa organizacijske izgradnje su:
1) Transformiranje temeljnih ciljeva poduzeća u njegov ukupni, kompleksni
zadatak;

177
Menadžment u transportu i komunikacijama

2) Raščlanjivanje (analiza) ukupnog zadatka na uže zadatke, sve do utvrñivanja


elementarnih poslova;
3) Grupiranje poslova počevši od užih skupina i organizacijskih jedinica do
integralne organizacijske strukture;
4) Dodjeljivanje resursa (sredstava za rad) svakom radnom mjestu i svakoj
organizacijskoj jedinici, uz optimalno proporcioniranje i usklañivanje s ostalim;
5) Izgradnja sustava upravljanja i rukovoñenja (→menadžmenta), što uključuje
odnose koordinacije i/ili subordinacije, komunikacije i druge institute
organizacije.
Naznačene faze procesa organiziranja moguće je načelno povezati s
ukupnim menadžerskim ciklusom kako je to prikazano na sl. 5.2. Dakako da izmeñu
naznačenih faza postoje složene interakcije i povratne sprege koje ovdje nisu
prikazane radi preglednosti.

Misija Posl. pol.


organizaci strategije
-je i planovi

Identifikacija
ukupnog
zadatka

Raščlanjivanje
do element.
posl. aktivnosti

Grupiranje i
svrstavanje
poslova

Dodjeljivanje
resursa i
proporcioniranj

Kadrovsko Kontro-
ekipiranje Voñenje liranje

Sl. 5.2 Proces organiziranja u kontekstu menadžerskog ciklusa

178
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Procesom organiziranja, odnosno organizacijskom izgradnjom, treba dati


odgovore na nekoliko temeljnih pitanja:
1) Koje poslovne aktivnosti (→procese) treba obavljati da bi se uspješno provodila
postavljena misija organizacije (poduzeća), odnosno slijedila strategijska
odreñenja i poslovna politika?
2) Kako grupirati poslovne aktivnosti da bi se osigurao harmoniziran tijek
upravljačko-vodstvenih, informacijskih i izvršnih procesa te osigurala vertikalna
koordinacija?
3) Koja ovlaštenja dati menadžerima (i "supervizorima" procesa) da bi se osiguralo
učinkovito obavljanje poslova unutar pojedinih skupina ili organizacijskih
jedinica?
4) Kako sve aktivnosti i procese u organizaciji objediniti u integralnu cjelinu?
5) Kako postići učinkovito ostvarivanje ciljeva i pri tomu uvažavati osobnost i
dignitet "podreñenih" čiji se rad organizira i koordinira?

5.2.4. Uspostavljanje organizacije sa strategijskim


poslovnim jedinicama (SBU)

Poduzeća koja usvoje koncept strategijskog menadžmenta organiziraju


posebne strateške poslovne jedinice (SBU – Strategic Business Unit) kao
osamostaljene poslovne entitete za odreñeno strategijsko poslovno područje (SBA –
Strategic Business Area). SBA je definirano kao distinktivan segment okruženja u
kojem poduzeće čini "business" ili će to u budućnosti činiti. Područja SBA potrebno je
identificirati neovisno od postojeće linije proizvoda/usluga i organizacijske strukture
poduzeća. Odgovarajućom strategijskom analizom tržišne potražnje/tehnologije/rasta
i profitabilnosti odreñenog područja (SBA), menadžment poduzeća treba pozicionirati
položaj svoje poslovne jedinice (SBUX) u odnosu na druge (konkurente) i tehnološke
mogućnosti.
Načelni odnos izmeñu SBA i SBU predstavljen je na slici 5.3.
Strategijski pristup znači drugačiji pogled tj. "outside–in" perspektivu,
umjesto klasične "inside–out" perspektive. Poslovno djelovanje i strategije ne
usmjeravaju se s motrišta povijesnih linija proizvoda/usluga i prijašnjih
organizacijskih (poslovnih) jedinica. Temeljna je orijentacija prema distinktivnim
područjima djelovanja u okruženju uvažavajući prijetnje i prilike te vlastite

179
Menadžment u transportu i komunikacijama

sposobnosti i slabosti (→SWOT–analiza). Strategijski menadžment utvrñuje i


dodjeljuje resurse strategijskoj poslovnoj jedinici (SBU), a nakon toga odgovornost za
uspješnost poslovanja (profit i dr.) pripada toj jedinici. Na razini čitavog poduzeća
(korporacije) potrebno je uspostaviti balansirani portfolio SBU–jedinica usuglašen s
misijom.
Jedna poslovna jedinica (SBU) pokriva i odgovorna je za razvoj najčešće
jednog ili više strategijskih područja (SBA) na kojima djeluje poduzeće. Proces
segmentiranja okruženja u odreñena strategijska poslovna područja (SBA's) zahtijeva
produbljenu strategijsku analizu uz inovacijsko i poduzetničko promišljanje.
Atraktivnost pojedinog SBA možemo utvrditi izrazom:

A SBU X = α ⋅ GR + β ⋅ PF + γ ⋅ OP – δ ⋅ TR (5.6)

gdje je:
A SBU X - atraktivnost strategijskog poslovnog područja X
GR – procjena rasta
PF – profitabilnost
TR – turbulencije prijetnji
OP – prilike
α, β, γ, δ - koeficijenti čija je suma ≤ 1 , a koji izražavaju "težinu" (ponder)
pojedinih elemenata procjene GR, PF, TR, OP.

Područje
(tržišne) potražnje

Okruženje

Tehnologija – 2
Tehnologija – 1
SBA2
SBA1

Linija proizvoda/usluge

Strategijski resursi
180 Poduzeće
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Sl. 5.3 Odnos izmeñu SBA i SBU

Raspoložive resurse i sposobnosti poduzeća/korporacije treba na


odgovarajući način rasporediti izmeñu pojedinih SBA, odnosno poslovnih jedinica
tako da se postigne što optimalniji odnos strategijskih investicija i prinosa. Ulaganje u
jedan segment uskraćuje mogućnost tog ulaganja u drugi segment, tako da je za
svako područje potrebno osigurati odgovarajuće resurse iznad "kritične mase" nužne
za uspostavljanje SBU i što bliže optimalnom iznosu ISTR, kako je to prikazano na sl.
5.4. Investiranje ISTR uključuje investiranje u proizvodne/uslužne kapacitete
(opremu), strategijske kapacitete (marketinška istraživanja, R & D, lansiranje
proizvoda/usluge) i ljude (edukacija, trening i dr.).

Rentabilnost

"kritična OPT. ISTR u SBAX


masa invest."

Sl. 5.4 Odreñivanje optimalne razine investiranja u SBAX

Raspored strategijskih uloga i zadataka menadžmenta u korporaciji je takav


da je menadžment na razini SBU odgovoran za strategiju i korištenje resursa u
poslovnom području (SBA) koje mu je dodijeljeno, za balansiranje vlastitog portfolia i
ekspanziju (rast i razvoj). Središnji menadžment na razini korporacije delegira
ovlaštenja za formuliranje i implementaciju strategije, kao i za organizacijsku
izgradnju, na razini menadžmenta SBU. Uloga središnjeg menadžmenta sužava se na

181
Menadžment u transportu i komunikacijama

konsolidiranje i nadzor budžeta i financijske performanse, akviziciju novih jedinica ili


podružnica i divestiranje onih podružnica koje kronično loše posluju.
Organizacijska struktura sa strategijskim poslovnim jedinicama kao relativno
osamostaljenim posebnim entitetima pogodna je za velike korporacije s različitim
područjima djelovanja u dinamičkim uvjetima. Prednosti takove decentralizirane
strukture jesu bitno smanjenje raspona menadžmenta (nadzora) na najvišoj razini te
rasterećenje središnjeg menadžmenta (uprave) korporacije od niza menadžerskih
zadataka koji se delegiraju na menadžere SBU. Problemi mogu nastati zbog
nezdravog rivalstva izmeñu menadžera SBU te prevelikog odvajanja središnjeg
menadžmenta od proizvodno-uslužne operative. Posebne teškoće mogu nastati kod
neadekvatnog segmentiranja SBA koje ne uvažava temeljne kriterije za tu podjelu
nego polazi od postojećih proizvodnih/uslužnih linija.

5.2.5. Projektna organizacija

U literaturi i praksi rabi se više projektnih pojmova kao što su: projekt,
projektna organizacija, projektna organizacijska struktura, projektni zadaci, izvoñenje
projekata, projektni menadžment. Projektna organizacija širi je pojam u odnosu na
projektnu organizacijsku strukturu budući da organizacija uključuje (pored
organizacijske strukture) i druge postupke, procedure i organizacijska sredstva.
Projektna organizacija predstavlja specifični oblik privremene (jednokratne)
organizacije koji se uspostavlja za realizaciju jednog odreñenog većeg zadatka ili
projekta. Projekt je u osnovi definiran kao ciljno usmjereni, jednokratni i kompleksni
proces, produkt ili namjera ograničena trajanja, čije ispunjenje iziskuje uporabu većih
resursa i timski rad različitih stručnjaka. Projektnim zadatkom obuhvaćene su
aktivnosti koje su potrebne za realizaciju, odnosno postizanje unaprijed definiranih
rezultata. Radi jednokratnosti, složenosti i novosti, projektni su zadaci povezani s
većim rizikom i brojnim pojedinačnim aktivnostima čije izvoñenje prelazi granice
pojedinih organizacijskih struktura.

182
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Projektni menadžment kao proces obuhvaća planiranje projekta,


organiziranje i voñenje projektnih aktivnosti te kontroliranje odvijanja projekta. Za
realizaciju svih tih projektnih aktivnosti nužno je osigurati odgovarajuće kadrovske,
financijske i tehničke resurse. U užem strukturnom smislu projektni menadžment
odnosi se na rukovoñenje projektom koje obavlja pojedinac ili skupina ovlaštenih
menadžera.
Prometno poduzeće može u okviru postojeće organizacijske strukture
formirati jedan ili više timova kao posebnih organizacijskih jedinica za realizaciju
planiranih i prihvaćenih projekata. Uvoñenjem projekta dolazi do manjih ili većih
promjena u organizaciji i organizacijskoj strukturi. U načelu možemo razlikovati pet
osnovnih projektno orijentiranih organizacijskih oblika:
⊳ organiziranje projekata bez promjena u organizacijskoj strukturi,
⊳ stožerno organiziranje projekata (stožerno–projektna organizacija),
⊳ matrično organiziranje projekata,
⊳ projektno orijentirana područja,
⊳ čisto projektno organiziranje.
Projekte manjeg obuhvata i složenosti moguće je planirati i izvoditi bez
prilagoñavanja postojeće organizacijske strukture. Takovo organiziranje projekata
granični je slučaj gdje još ne možemo govoriti o posebnom organiziranju i
upravljanju projektom. Postojeće organizacijske strukture (linijske ili funkcijske) nisu
prilagoñene projektnim zahjtevima, ne postoje posebna projektna mjesta, niti je
projektni cilj organizacijki uspostavljen.
Stožerne (štabne) službe obično se ustrojavaju radi podrške ili rasterećenja
menadžera više razine. Stožerna radna mjesta mogu se zadužiti da prate odvijanje
projekata i tako se uspostavlja stožerno–projektna struktura. Stožeri pri tome nemaju
pravo donošenja odluka i nisu hijerarhijski (linijski) nadreñeni izvoñačima projekta, ali
mogu bitno utjecati na projektne aktivnosti. Taj utjecaj ostvaruje se kroz usku
suradnju s radnim mjestima koja sudjeluju u projektu, odnosno kroz pripremu
odluka, prikupljanje, obradu i prosljeñivanje informacija o odvijanju projekta,
troškovima i dr. Stožerno organiziranje projekata često je prijelazni oblik prema
matričnom obliku organiziranja projekata. Primjer stožerno–projektne strukture sa

183
Menadžment u transportu i komunikacijama

dva projekta (uvoñenje Track & Trace sustava praćenja vozila i pošiljaka te EDIFACT
poslovne korespondencije) prikazan je na sl. 5.5.

Menadžer

Projekt uvoñenja Projekt uvoñenja


EDIFACT-a Track & Trace s.

Marketing Logistika Razvoj


. . .

Sl. 4.5 Primjer stožerno–projektne strukture

U matričnom obliku organiziranja projekata uspostavljaju se matrične


instance s posebnim menadžerima (voditeljima projekata) zaduženim za pojedine
projekte. Matrična organizacija može doprinijeti uspješnijem korištenju znanja,
stručnosti i drugih resursa organizacije. No, zbog dvodimenzionalnosti takove
organizacije narušeno je klasično (Fayolovo) načelo "jedinstvenog dodjeljivanja
naloga", što često dovodi do problematičnih odnosa izmeñu linijske i matrične
(projektne) instance. Da bi se to izbjeglo, poželjno je da menadžer projekta provodi
naloge koordinirajući se sa linijskim menadžerom (rukovoditeljem), a ne izravno sa
pojedinim članovima matrične skupine (osobama koje rješavaju probleme, odnosno
izvršiteljima). Ilustracija matričnog oblika organiziranja projekata dana je na sl. 5.6.
Organizacijskim (odjelnim) osamostaljivanjem pojedinih projekata u nekom
funkcijskom ili stručnom području (razvoju, marketing i sl.) nastaje posebno
projektno orijentirano područje. Ono je hijerarhijski podreñeno menadžeru poslovne
funkcije ili druge organizacijske jedinice unutar koje je ustrojeno, te nije upućeno na
resurse drugih organizacijskih jedinica.

184
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

Menadžer
poduzeća

Marketin Logistika
g

Projekt X
Projektni tijek
organizacijskog
komuniciranja
Projekt Y

Projekt Z

Linijski tijek organizacijskog komuniciranja

Sl. 5.6. Primjer matričnog oblika organiziranja projekata

Čisto projektno organiziranje predstavlja trajnu prilagodbu organizacijske


strukture zahtjevima voñenja projekata. Projektni menadžer ima sva menadžerska
ovlaštenja u svom projektnom području. Za potrebe projekta osnivaju se posebni
funkcijski i drugi odjeli te izvodi koordinacija prema postavljenom projektnom cilju
(npr. izgradnja zračne luke: telekomunikacijske mreže i sl.).
Projektni timovi predstavljaju poseban obrazac organizacijskog ustrojavanja
projektnog područja koji je paralelan s linijskom organizacijskom strukturom.
Projektni tim sastoji se od nekoliko suradnika sa odgovarajućim znanjima i umijećima
o posebnim aspektima problema koji se rješava. Ukoliko je problem suviše
kompleksan, osnivaju se potprojekti i stvaraju daljnji timovi.

185
Menadžment u transportu i komunikacijama

5.3. UREðIVANJE ODNOSA U


ORGANIZACIJI

5.3.1. Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji

Unutrašnje razlučivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i


ljudi koji ih obavljaju u organizacijske dijelove (departmentation) omogućuje teorijski
neograničeno širenje organizacije. Različiti obrasci podjele ukupnog zadatka dovode
do ustrojavanja organizacijske strukture i tijekova procesa koje je potrebno
koordinirati i usmjeravati prema ostvarenju temeljnih ciljeva organizacije. To
zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti, zaduženja i odgovornosti u organizaciji. U
pitanju je kompleksan problem koji se u praksi rješava razlučivanjem linijskog,
stožernog i funkcijskog autoriteta i odgovornosti – kao načina ovladavanja
unutrašnjom složenošću i entropijom organizacije.
Ovlasti (ili autoritet) u organizacijskom kontekstu znači ograničeno pravo
menadžera (na odreñenoj poziciji) da koristi sredstva organizacije (kadrovi, financije,
tehnologija...) u postizanju očekivanih rezultata. Autoritet pri tome predstavlja moć
(power) koju daje organizacija, tj. ugrañena je u odreñenu organizacijsku ulogu,
odnosno konkretnu osobu koja obavlja odreñenu funkciju. U pitanju je legitimna moć
koja proizlazi iz hijerarhijskog položaja i odreñena je formalnim organizacijskim
sredstvima i vlastitom kulturom organizacije. Pored toga, autoritet može proizlaziti iz
znanja, umijeća, sposobnosti i morala – tada govorimo o prirodnom ili izvornom
autoritetu.
Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena u
formalni (legitimni) autoritet odreñen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje
i drugi izvori moći. Tako neki ljudi mogu uz vrlo malo legitimne moći snažno utjecati
na ponašanje pojedinaca ili većih skupina ljudi. Izvori moći u tim slučajevima
najčešće su snaga ličnosti, ideje ili sposobnosti uvjeravanja. Pored toga, moć može
proizlaziti iz okolnosti da neki ljudi mogu ubrzati ili usporiti procese, nagrañivati ili
kažnjavati. Kada su u pitanju rijetki resursi izvan tržišne kontrole, tada čak i
hjierarhijski "najniži" službenik može ostvariti moć interpretirajući proceduru (pravila)
ili manipulirajući informacijama (prisjetimo se podnošenja zahtijeva za telefonski
priključak, rezervacije na prebukiranim linijama, policijsko kažnjavanje za prometne

186
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

prekršaje koji nemaju realno nikakav utjecaj na sigurnost prometa i sl.). Moć je
ugodna ljudima i svatko u pravilu teži povećati svoju moć koliko je to moguće, ili čak
izvan toga.
Raspodjela moći ili odnosi ovlasti u organizaciji temeljni su uzrok niza
problema koji u praksi nastaju kod razgraničenja linijskog (line) i službovnog (staff).
Premda je osnovna ideja razgraničenja na linijske i službovne funkcije jednostavna, u
praksi nastaju brojne konfuzije, trvenja, otpori i gubici u vremenu, učinkovitosti i
djelotvornosti. Razmotrit ćemo u nastavku samo osnovna odreñenja linijskog i
službovnog koncepta, te funkcionalne ovlasti kao mješavinu linijskog i službovnog.
Izmeñu kategorija ovlaštenja, autoriteta, odgovornosti i dodjeljivanja zadataka
postoje složene relacije koje posebno razmatramo.
Linijsko i službovno u kontekstu organizacije treba prvenstveno promatrati
kao odnosno ovlasti (autoriteta i/ili odgovornosti). Prema jednom opće prihvaćenom
shvaćanju, linijske su one funkcije koje su izravno uključene u postizanje rezultata ili
ciljeva, odnosno linijske ovlasti daju nadreñenom izravnu ovlast prema "skalarnom
lancu". Linijske ovlasti (autoritet, odgovornost) imaju slijedeće značajke:
⊳ uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan "skalarni lanac" ili "linija
zapovijedanja" (prikaz na sl.5.7);
⊳ svatko (podreñeni) ima samo jednog izravnog nadreñenog;
⊳ jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini;
⊳ organizacijsko komuniciranje je pojednostavljeno;
⊳ većinu ili gotovo sve važnije odluke donose pojedinci na višim
razinama;
⊳ odnos podreñenosti sputava kreativnost i narušava dignitet ličnosti.

Temeljna značajka stožernog ili službovnog odnosa jeste savjetodavnost.


Zadaća je zaposlenika u čisto službovnom svojstvu da istražuju, analiziraju i daju
savjete linijskim menadžerima. Službovni ili stožerni (štabni) autoritet (staff
authority) proizlazi iz profesionalnog profila, specijalnosti i/ili kompetentnosti za
rješavanje složenih problema u organizaciji. Posebna služba ili stožer formira se
obično pri višim ili visokim menadžerskim razinama tako da se ovlasti i/ili autoritet
ispoljava najčešće kao savjetodavni ili osobni autoritet. Slikom 5.8. dan je ilustrirani

187
Menadžment u transportu i komunikacijama

primjer tijekova i odnosa linijskog i službovnog autoriteta za jednu kompaniju koja


ima stožerno–linijsku organizaciju sa logistikom kao posebnom poslovnom funkcijom.
U nekim tvrtkama (izvan matične prometne djelatnosti) logistička funkcija se
ponekad organizira kao službovna (štabna) funkcija, no takovo rješenja ne može
uspješno koordinirati i rješavati složene operativne probleme logistike. U većim
poduzećima gdje je logistika osamostaljena kao posebna funkcija, moguće je da ona
ima vlastitu stožernu službu. Pri tome se može uspostaviti podjela poslovnih
aktivnosti i ovlasti kako je to prikazano na slici 5.8. gdje je posebno označena jedna
linija nareñivanja i pozicija stožernih odjela na dvije razine organizacije.

2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

Sl. 5.7 Prikaz skalarnog lanca u linijskoj organizaciji sa pet razina

Funkcionalne ovlasti ili autoritet uspostavljaju se tako da viši menadžer


delegira pojedincu ili odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve odreñene
poslove, procese ili programe, povezane s aktivnostima osoba u drugim
organizacijskim jedinicama. Funkcionalne ovlasti mogu se dodijeliti i stožeru
odgovarajućeg profila ili organizacijskim jedinicama kao što je unutrašnja kontrola,

188
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

nabava i dr. Uvoñenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski autoritet, odnosno


narušava skalarni lanac i jedinstvo nareñivanja. To može biti opravdano ako je
povezano sa specifičnim znanjima, zajedničkim interesima organizacije ili potrebom
jedinstvenog nadzora procesa na razini ukupne organizacije (jedinstveni markerinški
nastup, zajednička nabava i dr.).
Uspostavljanje funkcionalnih ovlasti odnosno delegiranje dijela ovlasti
(autoriteta) predsjednika uprave (ili glavnog menadžera) na pojedine (funkcionalne)
menadžere, prikazano je na sl. 5.9. Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih
ovlasti za pojedine procese ili aktivnosti (public relations PR, kontrola KN, financije
FN, kadrovi, nabava i sl.) na menadžere koji time postaju ovlašteni da upravljaju tim
procesima i s njima povezanim aktivnostima u različitim organizacijskim jedinicama.

Predsjednik
uprave

Korporacijske
stožerne službe

Dopredsjednik
za financije Dopredsjednik Dopredsjednik Dopredsjednik
i za proizvodnju za marketing za logistiku
računovodstvo

Stožerna služba
za logistiku

Obrada Skladiš-
Nabava narudžbi Transport Pakiranje tenje

linijski autoritet
službovni (stožerni, štabni) odnos

Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti

189
Menadžment u transportu i komunikacijama

U konkretnoj organizaciji nužno je uspostaviti primjeren sustav odnosa


linijskih, stožernih i funkcijskih ovlasti. Menadžeri moraju biti svjesni mogućih teškoća
koje se javljaju s višestrukim ovlastima koje nisu pravilno razgraničene i usuglašene.
Ukoliko službovni menadžeri dobiju velika i nedovoljno odreñena ovlaštenja od
predsjednika uprave ili generalnog direktora, to može narušiti linijske tijekove koji
ipak čine okosnicu funkcioniranja poduzeća. Velika je prednost službi što njihovi
stručnjaci imaju više vremena za ispitivanje, prikupljanje podataka i analizu.
Operativni (linijski) menadžeri rijetko će kada imati dovoljno vremena ili
specijalističkih znanja za to tako da podrška službovnih funkcija može biti ključna za
ukupnu učinkovitost i djelotvornost organizacije.

Linijske ovlasti predsjednika uprave

Ovlasti nakon delegiranja

PR KN FN
KD

Menadžer za Šef Financijski Kadrovski


odnose s javnošću kontrole menadžer nadzor

Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer


jedinice A jedinice B jedinice C jedinice D

linijski odnosi
delegirane funkcionalne ovlasti
funkcionalni autoritet prema drugim odjelima

Sl. 5.9 Primjer delegiranja funkcionalnih ovlasti i funkcionalni autoritet

190
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

5.3.2. Centralizacija i decentralizacija

Pitanje centralizacije i decentralizacije ne može se rješavati kroz krajnosti


nego ih treba shvatiti samo kao (fuzzy) razine disperzije ovlaštenja za odlučivanje i
kontrolu provoñenja akcija u organizaciji. Decentralizacija predstavlja tendenciju da
se ovlasti odlučivanja disperziraju unutar organizacijske strukture – sve dok to
doprinosi ostvarivanju temeljnih ciljeva organizacije ili to zahtijevaju drugi eksterni
čimbenici (npr. kulturne organizacije, pravila ponašanja i sl.). Decentralizacija se
ostvaruje delegiranjem odnosno podjelom ovlasti. Centralizacija predstavlja suprotnu
tendenciju decentralizaciji. Centralizacijom se ograničava delegiranje ovlasti za
donošenje odluka tako da se većina ovlasti koncentrira prema menadžerima na vrhu
ili pri vrhu organizacijske hijerarhije. Preciznije sustavsko opisivanje tog problema
primjenom fuzzy logike i kriterija (npr. pokazatelj α i dr.) može biti vrlo korisno.
Prikaz centralizacije, decentralizacije i delegiranja ovlasti načelno je dan na
sl. 5.10. Vidljivo je da su potpuna centralizacija i potpuna decentralizacija samo
krajnja stanja u kojima uopće nema organizacijske strukture. Potpuna centralizacija

Potpuna Potpuna
centralizacija decentralizacija

Ovlasti koje
nisu delegirane α

Delegir
ane

α - pokazatelj razine centralizacije ovlasti organizacije ; 0 < α < 1

Sl. 5.10. Odreñenje centralizacije i decentralizacije razinom delegiranja ovlasti

značila bi koncentraciju svih ovlasti u jednoj osobi, što implicira da nema podreñenih
menadžera pa time ni organizacijske strukture. Potpuna decentralizacija značila bi da
su menadžeri potpuno delegirali sve svoje ovlasti tako da su time ukinuli svoj položaj
i organizacijsku strukturu.

191
Menadžment u transportu i komunikacijama

Razina ili stupanj decentralizacije je veći ukoliko se:


⊳ veći broj odluka donosi na nižim razinama organizacije,
⊳ važnije odluke donose na nižim razinama organizacija,
⊳ odluke donose uz manje provjeravanje i konzultiranje s višim
menadžerima.
Izraz centralizacija može se rabiti u različitim kontekstima tako da može značiti:
⊳ centralizaciju s motrišta menadžmenta i organizacije kao tendenciju
ograničenja delegiranja ovlaštenja za donošenje odluka,
⊳ centralizaciju po odjelima kao koncentraciju specijalističkih aktivnosti u
poseban odjel (npr. poslove održavanja koncentrirati u jedan odjel),
⊳ centralizaciju poslovanja u smislu geografske koncentracije.
Centralizirani način obavljanja posla odgovara funkcionalnoj organizacijskoj
strukturi i stabilnim uvjetima poslovanja. U uvjetima dinamične ili turbulentne okoline
djelotvornije je decentralizirano obavljanje poslova. Kako centralizacija i
decentralizacija obavljanja poslova ne mora značiti i centralizirano, odnosno
decentralizirano odlučivanje, to pitanje ipak se u konačnici svodi na mjesto i razine
odlučivanja.

5.3.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Premda je delegiranje ovlasti, odnosno autoriteta i zadataka, prema nižim


razinama u osnovi jednostavno i prihvatljivo, istraživanja pokazuju da veliki broj
menadžera postaje neuspješan zbog nedovoljnog delegiranja. Znanja i umijeće
delegiranja, odnosno ostvarivanje rezultata posredstvom drugih možemo tretirati kao
nužan, ali ne i dovoljan uvjet uspješnog menadžmenta. Onog trenutka kada poslovi i
obveze prerastu čovjekove kapacitete procesiranja, ključ uspješnosti je u sposobnosti
delegiranja. To uključuje rješavanje pitanja kada, kome i koliko ovlasti treba dati da
bi se osiguralo učinkovito i djelotvorno obavljanje zadataka u odreñenoj domeni.
Delegiranjem ovlasti i zadataka menadžeri oslobañaju svoje vrijeme i resurse za
obavljanje značajnijih ili prioritetnijih aktivnosti.
Ovlasti predstavljaju sumu povjerene moći i prava korištenja sredstava
organizacije da bi se obavili odreñeni poslovi. Ovlasti uključuju prava ili moći kao što

192
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

su potrošnja odreñenog iznosa novca, uporaba odreñenih resursa, primanje i


otpuštanje radnika i dr. Ovlasti mogu sadržavati pravo odlučivanja i djelovanja, kao i
pravo ograničavanja odlučivanja i obavljanja usluga. Autoritet se često poistovjećuje
s ovlastima, odnosno većina autora ih rabi alternativno.
Utvrñivanje dužnosti i odgovornosti usko je vezano uz delegiranje ovlasti.
Pri tomu treba respektirati neka distinktivna odreñenja kategorija delegiranja ovlasti,
zadataka (poslova) i odgovornosti. Ovlasti ne bi trebalo shvatiti odvojeno od
odgovornosti za odreñene odluke i rezultate što je povezano s razinom
menadžmenta. Delegiranjem se prenose zadaci i ovlasti (autoritet) nižim razinama
menadžmenta koje postaju time zadužene i odgovorne za njihovo izvršenje. No, tim
delegiranjem ne može se u potpunosti delegirati odgovornost višeg menadžera. Kod
klasične organizacije i menadžmenta odgovornost je rasporeñena po dubini
hijerarhijske piramide tako da menadžeri više razine imaju veće ovlasti i veću
odgovornost, a menadžeri najniže razine (poslovoñe, grupovoñe i dr.) imaju
odgovornost samo za realizaciju njima povjerenih zadataka. Temeljno je pravilo da se
osoba može smatrati odgovornom samo u onoj mjeri u kojoj su joj delegirani zadaci i
ovlasti.
Veliki broj autora i menadžera u praksi zalaže se za jasno, decidirano i
pisano iskazano odreñenje dužnosti i odgovornosti. Navode se i razlozi za to:
⊳ nejasno, nedovoljno decidirano odreñenje odgovornosti i zadataka
menadžera dovodi do konfuzije, konflikata i meñusobnog optuživanja,
⊳ sve dok nije definirana odgovornost i zaduženje, osoba se ne može
kriviti za neizvršenje ili loše rezultate,
⊳ napisana zaduženja i odgovornosti mogu se rabiti i kao sredstvo
poreñenja poslova, kao osnova za nagrañivanje i planiranje kadrova,
⊳ jasno definirani zadaci i odgovornosti smanjuju potrebno vrijeme
angažiranja višeg menadžera.
Američka udruga menadžera (AMA – American Management Association)
utvrdila je da opis menadžerskih radnih mjesta treba obuhvatiti:
1) Funkciju ili svrhu posla, osnovnu dužnost i cilj,
2) Dužnosti i odgovornost (glavne i specifične, odnosno osnovne dužnosti i
odgovornosti),

193
Menadžment u transportu i komunikacijama

3) Ovlasti i ograničenja ovlasti (autoriteta)


4) Odnose – organizacijske i radne, odnose nadreñenosti i podreñenosti,
5) Ostale elemente (mjerenje učinka i dr.).
Problem delegiranja ovlasti u praksi menadžmenta u pravilu ne nastaje zbog
toga što menadžeri nisu upoznati ili ne razumiju prirodu i načela delegiranja. Glavni
uzroci nedovoljnog ili neprikladnog delegiranja su osobni stav menadžera i njegova
(ne)spremnost da:
⊳ prihvaća tuñe ideje,
⊳ prepušta pravo odlučivanja,
⊳ prihvaća mogućnost pogreške,
⊳ vjeruje svojim podreñenima,
⊳ uspostavi i koristi općenitu (a ne potpunu) kontrolu.
Praktična uporabljiva načela za uspješno delegiranje ovlasti su slijedeća:
1) Delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje zadanih ciljeva;
2) Odabrati odgovarajuću sposobnu osobu,
3) Održavati otvorene komunikacije,
4) Uspostaviti pravilnu (ne predetaljnu) kontrolu,
5) Nagrañivati uspješno delegiranje i preuzimanje ovlasti.
Pet navedenih načela općenito su prihvatljiva u gotovo svim organizacijama
i situacijama kada je potrebno delegirati ovlasti i prepustiti zadatke nižim razinama
menadžmenta ili specijalistima.

5.4. PROCESNA I NA ZNANJU UTEMELJENA


ORGANIZACIJA

Klasična i neoklasična organizacijska izgradnja poduzeća usmjerena je


dominantno na situacijski prilagoñenu primjenu linijske, stožerno–linijske, divizijske,
matrične ili projektne organizacije (→organizacijske strukture). Danas dominirajuća
paradigma organizacije izvedena je u osnovi prema inženjerskim zahtjevima
industrijske proizvodnje tako da se organizacija (metaforički) posmatra kao
mehanizam ili stroj (machine). Pod utjecajem pristupa "meñuljudskih odnosa" uočeni

194
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

su i riješeni neki problemi klasične "Taylorove organizacije bez ljudi", ali nisu
koncipirana djelotvorna, okolini primjerena, rješenja organizacije.
Istraživanje temeljnih pitanja organizacijske znanosti i prakse upućuje na
racionaliziranje odnosa strukture i procesa. U tom kontekstu rastući značaj ima
procesni pristup i na znanju utemeljen (knowledge–based) menadžment i
organizacija. Na znanju utemeljena organizacija (knowledge–based organisation) ne
može se uspostaviti prema funkcijskim načelima, nego prema procesnim načelima.
Za razliku od klasične znanstvene (Taylorove) organizacije koja je zahtijevala
upravljačka znanja, ali je pretpostavljala da su ona koncentrirana u superiornom
pojedincu – rukovoditelju, nova, na znanju utemeljena, organizacija pretpostavlja
komplementarne upravljačko-vodstvene timove. U tom okviru ključna su pitanja
osposobljavanja organizacije za poboljšanja i inovacije, učenje i stvaranje osnova za
poduzetničko djelovanje unutar organizacije.
U znanosti i praksi možemo klasificirati pristupe organiziranju ovisno o tomu
da li je težište na izgradnji organizacije (strukture) ili organiziranju tijekova procesa.
U većem dijelu klasične literature i organizacijskim projektima težište je na
organizacijskoj izgradnji strukture (prema funkcijskim odreñenjima) tako da se dijele
i grupiraju poslovi u organizacijske jedinice i uspostavlja hijerarhija rukovoñenja.
Pretpostavlja se da uspostavljena organizacijska struktura omogućuje voñenje
tijekova poslovanja i stoga se organiziranje tijekova procesa ne postavlja kao
svojstven problem. Takav pristup odražava se na inovacijsku sposobnost na dva
načina:
⊳ s obzirom na izgradnju struktura organizacije (inovacija organiziranja),
⊳ s obzirom na uvoñenje djelatnih ili procesnih inovacija unutar dane
strukture organizacije (organiziranje inovacija).
Tradicionalna organizacija u osnovi je rabila logiku tijeka procesa u lancu
proizvodnih strojeva. U tom sekvencijalnom nizu na svakom prijelazu prema novom
stroju nastaju vremenski zastoji i potreba za pripremom. Primjena takove logike
pretpostavljala je da se organizacija može projektirati kao "univerzalni"
(višenamjenski) stroj ili mehanizam koji bi se aktivirao "pritiskom na dugme". U
takovom kontekstu inovacije i poboljšanja predstavljaju odstupanja, postupak bez

195
Menadžment u transportu i komunikacijama

odgovornosti ili neposlušnost. Odluke i pravila donosili su ljudi odvojeni od temeljnih


procesa, težilo sa potpunom propisivanju i normiranju djelovanja.
Napredna poduzeća spoznala su temeljni problem konvencionalne
organizacije, posebice u slučaju velikih poduzeća. Funkcionalne i divizijske strukture
prevodile su se u kombinirane matrične i fleksibilne projektne strukture
organiziranosti. To je dovelo do usložnjavanja i kompleksnih struktura te je stvorilo
nove probleme uz nevelike doprinose djelotvornosti i inovativnosti. Matrična
organizacija sa dualnim sustavom nareñivanja i koordinacije (npr. direktor projekta i
direktor funkcijskog odjela imaju formalni autoritet nad istim zaposlenicima) u praksi
je teško uspijevala polučiti djelotvornost i učinkovitost na dulji rok. Niti drugi koncepti
(→tenzorska organizacija) nisu uspjeli djelotvorno zaživjeti, tako da je od početka
devedesetih prisutna preorijentacija na procesni pristup. Težište se stavlja na
organiziranje poslovnih procesa ispred organiziranja strukture poduzeća. Time se
otvaraju bitno nove mogućnosti poboljšanja i inoviranja svih procesa u poduzeću uz
potpunije korištenje ljudskih, tehnoloških i inovacijskih resursa.
U procesnom pristupu, poslovanje poduzeća nastoji se organizirati uzduž
lanca stvaranja vrijednosti i mreža “Value net” [85]. Pretpostavlja se analitički
instrumentarij koji omogućuje selekcijske kriterije za brojne moguće procese i
poslovne aktivnosti. Za razliku od tradicionalnog organizacijskog pristupa sa
optimizacijom unutar pojedinih poslovnih funkcija, uvodi se integrirana procesno
usmjerena organizacija poslovanja gdje dolazi do snažne asocijacije strukture i
procesa. Bitne značajke procesnog pristupa i pripadajuće metodologije organiziranja
su:
⊳ analiza lanca i mreža stvaranja vrijednosti počinje od proizvoda/usluge
za koji je korisnik ili kupac spreman platiti prihvatljivu cijenu,
⊳ sve poduzetničke i inovacijske aktivnosti se povezuju tako da se očituju
sinergijski učinci,
⊳ vlastiti lanac stvaranja vrijednosti (odreñenog poduzeća) povezuje se sa
lancem vrijednosti dobavljača i drugih poduzeća, te ako se na toj razini
pokažu sinergijski učinci, to daje osnovu za strategijske integracije,
⊳ lanac stvaranja vrijednosti kao analitički instrument jasno ukazuje na
sposobnosti i slaba mjesta u poduzeću,

196
5. Organizacijska struktura i procesi organiziranja

⊳ omogućuje se djelotvorna kontrola troškova i upravljanja njima,


⊳ strategija diferenciranja ponude proizvoda/usluga može se graditi na
konceptu lanca stvaranja vrijednosti.
Za bolje upoznavanje procesnog pristupa organiziranja (i menadžmentu)
mogu poslužiti grafički prikazi na sl. 5.11 i sl. 5.12.

Korisnik/Tržište

Istraživanje i razvoj
- marketing Proizvodnja Prodajna
- tehnologija (operativa) logistika
- strategija

Dobavljači

Sl. 5.11. Prikaz integriranog procesno–usmjerenog pristupa

Misija i strategije

Input Potpro- out Potpro- out Potpro- Output


ces ces ces
in in

Informacijska infrastruktura

stvaranje vrijednosti

Sl. 5.12. Stvaranje vrijednosti u procesno-orijentiranoj organizaciji

197
Menadžment u transportu i komunikacijama

Procesni pristup organizaciji može značiti ustrojavanje posebnih poslovnih


jedinica ili profitnih centara za pojedine segmente poslovanja, odnosno procese.
Uvoñenje novih informacijskih sustava, ne kao pasivnih "otočnih" rješenja
nego cjelovitih (integralnih) sustava na razini poduzeća/korporacije, već je ranije
potaklo bitno preispitivanje tradicionalne organiziranosti. Koncepti poput strukturne
analize sustava i IBM-ov BSP (Business Systems Planning), odnosno metode
inženjerstva sustava (Systems Engineering), postavili su u prvi plan informacijsku i
procesnu komponentu organizacije (uz respektiranje problema
upravljanja/rukovoñenja i nadzora/kontrole). Umjesto pasivne uloge opisivanja
prošlih dogañaja i pohranjivanja podataka, za postojeću organizaciju, razvoj
informacijskih sustava integrira se u cjelokupno upravljanje i funkcioniranje
organizacije. U tom pristupu, informacijski sustav bitno utječe na strukturu, funkcije i
ukupno ponašanje "objektnog sustava", tj. organizacije za koju se razvija
informacijski sustav. No, pokazalo se da "tehnicistički" pristup razvoju informacijskih
sustava izvana, bez poznavanja tehnologije procesa u poduzeću (iznutra), ne može
dovesti do djelotvornih i učinkovitih rješenja.

5.5. PRIMJERI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE


NEKIH TRANSPORTNIH I
TELEKOMUNIKACIJSKIH PODUZEĆA

198
- DIREKTOR
- ZAMJENIK DIREKTORA
- ŠEF KABINETA
Kabinet - KONSALTING TIM
- BIRO ZA MEðUNARODNE ODNOSE U PTT
GENERALNI DIREKTOR generalnog SAOBRAĆAJU

5.5.1. Primjer organizacijske strukture poštensko


direktora - SLUŽBA ZA UNUTRAŠNJE KONTROLE
- SLUŽBA SIGURNOSTI, ZAŠTITE I ODBRANE
- CENTAR ZA OBRAZOVANJE

telekomunikacionog saobraćaja BiH


Direkcija Sektor za Sektor za Sektor za Sektor za Direkcija PTT
telekomunikacija pravne, ekenomsko marketing, informacion pošte inženjering
kadrovske i opće financijske izdavaštvo i e sisteme
poslove poslove filanteliju

Sektor za nadzor i Sektor za investicije i Služba za pravne Služba za Služba marketinga Informacioni Sektor za unutr. Služba za projekt.
upravljanje razvoj poslove financijske posl. centar poštanski saob. i izvoñenje radova

Služba za Služba za Služba filatelije Služba inf. sis. Sektor za meñun. Služba
Centar za nadzor i Služba za kadrovske poslove knjigovodstvo “BH marka” telekomunikacija pošt. saobraćaj proizvodnje
upravljanje investicije
Služba za opće Služba za Služba Služba servisa i Služba razvoja Služba za pravne,
Služba za telekom Služba za razvoj poslove ekonomske posl, informisanja aplikacija poštanskog saob. kadrovske i opće
saobraćaj poslove
Služba za Odjeljenje PTT Služba za razvoj i
Služba za grañ. meñunarodni obr. muzeja aplikaciju Služba za ekon.
Sektor za
objekte finans. poslove
usluge
Služba za Odjeljenje za inf.
komercijalne posl. sis. pošt. saobr. Odjeljenje za
Tehnički sektor
Služba za usluge inform. sistem

Odjeljenje usluž.
Služba za unapr. Služba za djelatnosti
usluga meñunarodn. ATC
Odjeljenje
Služba za sigurnosti, zaštite
sateltske sisteme i odbrane

Služba za mobilne
sisteme

Služba za PP i IM
DIREKCIJA PTT SAOBRAĆAJA

DIREKTOR

Služba za pravna, Služba za Služba za Odjeljenje za grañ. Odjeljenje sigurnosti,


Centar Centar pošta
kadrovske i opće ekonomsko informacione sisteme objekte, energetiku i zaštite i odbrane
telekomunikacij
poslove financijske poslove servisne poslove
199

a
200 GLAVNA SKUPŠTINA

5.5.2. Primjer organizacijske strukture HP – Hrvatska pošta d.d.


NADZORNI ODBOR

UPRAVA DRUŠTVA

PREDSJEDNIK UPRAVE

Član uprave Član uprave Član uprave Član uprave

DIREKCIJA POŠTA

Sektor Sektor Sektor Sektor za


poštanskog Sektor razvoja Sektor Sektor za pravnih, Sektor marketing i Služba Služba
prometa i gospodarskih
telekomunikac
financijskih poštansk.og investicija i informatiza- kadrovskih i poslova
odnose s unutarnje sigurnosti
ijskih usluga usluga prometa održavanja ciju općih javnošću kontrole i poštanskog
poslova revizije sustava

SREDIŠTE POŠTA BJELOVAR SREDIŠTE POŠTA RIJEKA


SREDIŠTE POŠTA ČAKOVEC SREDIŠTE POŠTA SISAK
SREDIŠTE POŠTA DUBROVNIK SREDIŠTE POŠTA SLAVONSKI BROD
SREDIŠTE POŠTA GOSPIĆ SREDIŠTE POŠTA SPLIT
SREDIŠTE POŠTA KARLOVAC SREDIŠTE POŠTA ŠIBENIK
SREDIŠTE POŠTA KOPRIVNICA SREDIŠTE POŠTA VARAŽDIN
SREDIŠTE POŠTA KRAPINA SREDIŠTE POŠTA VIROVITICA
SREDIŠTE POŠTA OSIJEK SREDIŠTE POŠTA VUKOVAR
SREDIŠTE POŠTA PAZIN SREDIŠTE POŠTA ZADAR
SREDIŠTE POŠTA POŽEGA SREDIŠTE POŠTA ZAGREB
5.5.3. Organizacione strukture PTT sektora Francuske i
Direkcije za regulatorne poslove Francuske

MINISTAR Politika i ciljevi

Nacionalni savjet za poštu


i telekomunikacije
Komitet za radio
mreže i servise
Koordinacija
Komisija za javne servise
Komitet za osnovne
servise i VAS
Komisija za socijalna
pitanja i kadrove

Regulativa
Direkcija za regulatorne poslove Direkcija javnih servisa i nadzor

Biro za kosmička pitanja

POŠTA FRANCE TELEKOM Ostali operateri

KORISNICI
Operateri

Organizaciona struktura PTT sektora Francuske

Zamjenik Zamjenik Zamjenik Zamjenik


direktora MINISTAR direktora direktora direktora

Sekretar nacionalnog Zamjenik Zamjenik


PTT saveza direktora direktora

Meñunarodni Pravni Telekomunikacije Radio


poslovi poslovi komunikacije

Analiza politike Zakon o Informacioni sistem


telekomunikacijam Poštanski poslovi radio komunikacije
a

Poštanski poslovi
Evropski i svjetski Telekomunikacije Analiza politike
zakon i poštanski
zakon
Telekomunikacije
Meñunarodne Poštanski poslovi
svjetske
telekomunikacije
Meñunarodne
svjetske Telekomunikacije
telekomunikacije

Meñunarodne
svjetske
telekomunikacije

Organizaciona šema Direkcije za regulatorne poslove Francuske

201
5.5.4. Primjer novog institucionalnog okvira Njemačke pošte i
telekomunikacija i organizacija ministarstva za poštu i
telekomunikacije Njemačke

Politički
Izvještaj
MINISTAR ciljevi
Parlamentu Parlament
jednom u
legislativnom
Regulativa
periodu MINISTAR
Savjet za
Formulacija
infrastrukturu
Koordinacija i
politike institucija za
infrastrukture obezbjeñivan
Regulatorno je jedinstva
tijelo DBP-a

Posebna javna
Odbor Nadzorni Odbor Nadzorni Odbor Nadzorni preduzeća koja
Privatne direktora odbor direktora odbor direktora odbor rade kao
kompanije Pošta Pošta Pošta profitni centri

Korisnici

Novi institucionalni okvir Njemačke pošte i telekomunikacija


Izvor: ITU, Worl bank: “Implementig Reforms in the Telecomunications sector: Lessons from Recent Experience”, april 1991.

Savezni ministar za poštu i


telekomunikacije

Sekretar državnog Državni sektor


parlamenta

Ministarsko osoblje

Odjeljenje 1. Odjeljenje 2. Odjeljenje 3. Odjeljenje 4. Odjeljenje 5.

Osnovna politika, Regulativa, Potvrde, licence, Preduzeća DBP Zajednički poslovi


strategija i ciljevi, meñunarodni pitanja, radio
kontrola i poslovi frekvencija,
konkurencija standardizacija

Organizacija ministarstva za poštu i telekomunikacije Njemačke


Izvor: ITU, Worl bank: “Implementig Reforms in the Telecomunications sector: Lessons from Recent Experience”, april 1991.

202
5.5.5. Primjer institucionalnog okvira Bugarske pošte i
telekomunikacija i organizacione strukture
telekomunikacionog sektora Danske

Državno tijelo Komitet za poštu i komunikaciju

Organizacion Državni Državni Saobraćajni Tehnička škola –


struktura za inspoktorat za inspoktorat za koledž Sofija Vojna i
sprovoñenje komunikacije komunikacije specijalna
funkcija države oprema 1224
Centar za 68050
obuku i kvalifikaciju Tehnička škola - stanica 70
stručnjaka Sumen

Izvoñačke firme
Telecomplect – Sofija
Bugarska Teracom inženjering – Plovdiv
Poslovne telekomunika- Bugarska
Bugarska Telefonstroj –Blagoevgrad
poštanska
jedinice ciona kompanija
pošta Tecom – Veliko Timovo
banka
Telekomstroj – Stara Zagora
Teleinženjeringstroj – Sumen
Isprojekt - Sofija

Kompanije sa Sprint Business


stranim Betcom Radiotelekomunikaciona kompanija telekomunikaciona
ulaganjima kompanija

Institucionalni okvir Bugarske pošte i telekomunikacija


Izvor: CPT Information Newsletter, No 1, 1993.

Regulativa i
politika
Ministar komunikacije

Generalna direkcija pošta


i telekomunikacija

Nacionalna agencija Telekoma

Teledenmark holding kompanija


Operateri

Kopenhagen Tel. Jutland Tel. Funen Tel. Južni Jutland Tel. Telecom
kompan. kompan. kompan. kompan. Denmark

Organizaciona struktura telekomunikacionog sektora Danske


Izvor: Teledenmark “Anual Report”, 1993.

203
5.5.6. Primjer blok šeme organizacije Željeznica BiH

Zdravstvo
Školstvo
ŽSP

Niskogradnja
Sekcija za održavanje

Olimpikturs
Remont
infrastrukture

STEP
IPSA

RTC
Sekcija VV i OŠV

Sekcija STD

Služba za pravne
poslove
Služba za eko.
poslove

direkcija Mostar
Prometna
SAVJETNICI

Sekcija za održavanje
infrastrukture
Sekcija VV
Sekcija ŽAS
Sekcija STD

Služba za pravne Sekcija za održavanje


poslove infrastrukture
Služba za eko. Sekcija VV i OŠV
poslove
Sekcija STD
Sarajevo
Direkcija
ŽBH –

Služba za pravne
poslove
Služba za eko.
Služba za imovinsko pravne posl.
pravne poslove

poslove
direktora za
generalnog
Pomoćnik

Služba za organiz. i kadrove


Sekcija MOP
ZAMJENIK GENERALNOG
GENERALNI DIREKTOR
UPRAVNI ODBOR

Služba za pravne poslove Sekcija za održavanje


infrastrukture
DIREKTORA

Direkcija
Zenica
ŽBH –

Sekcija VV i OŠV

Sekcija STD
Sektor za informacioni sistem
infrastrukturu
direktora za
generalnog

Služba za pravne
Pomoćnik

poslove
Sektor ETD Služba za eko.
poslove

Sektor za grañevinske djelatnosti


Direkcija Tuzla

Centralna radionica
Rajlovac
ŽBH –

Sekcija za održavanje
infrastrukture
Sekcija VV i OŠV
direktora za
generalnog
Pomoćnik

Sektor VV i OŠV
promet

Sekcija STD
Sektor zajedničkih poslova

Služba za pravne
Sektor STD poslove
strategije i razvoja
Sektor za poslove

Služba za eko.
Administrator

Direkcija

poslove
ŽBH –

Doboj

Sekcija za održavanje
infrastrukture
direktora za
ekonomske
generalnog

Sektor za tržište i kontrolu Sekcija VV i OŠV


Pomoćnik

Sekcija STD

Sektor za ekonomsko Služba za pravne


direkcija Bihać

financijske poslove poslove


Služba za eko.
ŽBH -

poslove

204
DIREKCIJA PTT SAOBRAĆAJA

DIREKTOR

5.5.8. Primjer organizacione strukture


206

Odjeljenje za grañ. Odjeljenje


Centar Služba za pravne, Služba za Služba za Centar pošta
objekte, sigurnosti,

direkcije PTT saobraćaja Sarajevo


telekomunikacija kadrovske i opće ekenomsko informacione energetiku i zaštite i odbrane
poslove financijske
poslove
sisteme servisne poslove

Služba za sisteme Odjeljenje za Odj. za obračun, Odjeljenje za Odsjek za grañ. Služba za PTT
Služba za kom.
kontrolu i napl. pr.
sisteme prenosa pravne poslove razvoj i aplik. objekte saobraćaj

Odjeljenje za Odsjek za obr. kont. i Odjeljenje za Odsjek energetike Služba za novčano


napl. TT usluga
Odjeljenje za SPS Odjeljenje za MUX kadrovske poslove projekt. i ekspl. poslovanje
sisteme i lin. sisteme
Odjeljenje za opće Odsjek za obr. kont. i Odsjek za servis. Služba
napl. PTT usluga
Odsjek za EM Odjeljenj za RR poslove poslove poštanskog centra
sisteme sisteme
Odsjek društv. Odjeljenje za Odj. za preradu i
Odsjek za Odjeljenje za standarda finans. poslove pripremu
TG, PP i IN kablovske sisteme
Odsjek za finsns. Odj. za otpremu i
investicije transport
Služba za Služba za kabl.
usluge mreže Odsjek I, II, III,
IV, V VI mj. mr. Odsjek za poslove Odjeljenje voznog
finans. operative parka
Odjeljenje za Odjeljenje za Odsjek za TT
pretpl. odnose mjesne mreže priključke Odjeljenje za
knjigovodstvo
Odsjek za Odjeljenje za Odsjek za PTC i Pošte (od I do VI reda)
informacije tehn. dokum. term. ureñaje Odjeljenje za
komer. poslove
Odsjek za Odjeljenje za Odsjek za govor. i
posredovanje termin ureñaje kabl. posr. Odjeljenje za plan
i analizu
Odsjek ATIS, Služba za nadzor i Služba za razvoj i
marketing upravljanje investicije

Služba za energ. i
mašins. Odsjek za najavu Odsjek za TK
smetnji ureñaje

Odsjek za elektro Odsjek za anal. i Odsjek za mjesne


postrojenja mjer. saob. mreže

Odsjek za Dsjek za tehn. Odsjek za grañ.


mašinska dokumentaciju obj. i energetiku
5.5.7. Primjer ustroja Hrvatskih željeznica
NADZORNI ODBOR HŽ UPRAVA HŽ

GENERALNI DIREKTOR

Poslovi razvoja,
HŽ prijevoz HŽ HŽ financije Glavni tajnik planiranja i
infrastruktura i kontrola informatike

Služba za
nekretnine
Poslovi Grañevinski Služba za Ured
putničkog poslovi restruktuiranje generalnog
prijevoza direktora Interna revizija

Poslovi
HŽ Kargo Elektrotehnički planiranja, Kadrovski, Poslovi
poslovi kontroliranja, pravni i opći unutarnje
računovodstva poslovi kontrole
sigurnosti
Poslovi
prometa i
organizacije Poslovi revizije
prijevoza organizacije Financijski Služba zaštite poslovanja
prijevoza poslovi na radu i
protupožarne
zaštite
Ured za
Poslovi vuče Poslovi obrambenu
vlakova i kontrole sigurnost
željezničkih prihoda
vozila

Središte za
Nabavni meñunarodne
poslovi odnose
Ured direktora
205
UPRAVITELJ
Administrator
ZAMJENIK UPRAVITALJA

Pomoćnik upravitelja za Pomoćnik upravitelja za


poštanske i novčane poslove meñunarodne i magistralne poslove

Služba Služba za Služba Služba pravnih, Služba za


poštanskog i realizaciju gospodarskih kadrovskih i prijevoz i Operativne jedinice
novčanog razvoja poslova općih poslova održavanje

Odsjek Odsjek Odsjek Odsjek – Operativna jed. za Operativna jedinica Operativna jedinica
poštanskog financijskih pravnih tehničko pružanje poštanskih meñunarodni promet prometna pošta
prometa poslova održavanje usluga korisnicima
vozila
Odsjek
Odsjek Odsjek kadrovskih
financijskih knjigovodstve poslova Odsjek – Odsjek – Odsjek - Odsjek za
usluga -nih poslova vozni park unutarnja meñunarodne posredovanje
uputnička poštanske zaključaka i
Odsjek općih služba uputnica pošiljaka
Odsjek poslova Odsjek za
5.5.9. Primjer organizacione

poslova plana čuvanje


objekata Poštanski Odsjek – Odsjek –
Odsjek za pismovna razrada i
Odsjek obranu, izmjenična otprema
poslova zaštitu na Odsjek za pošta
Zagreb
strukture središta pošta

nabave i radu i održavanje i


skladišta protupožarnu čišćenje Odsjek –
zaštitu objekata Odsjek – potražni odjel
Odsjek paketska
poslova izmjenična
Tiskara
kontrole pošta
poštanskih
prihoda,
usluga i
Odsjek –
pošta
Odsjek za
otprmništvo
Odsjek –
centar za
Odsjek za zaštitu
prehranu i
odmarališta
207
5.5.10. Primjer organizacione strukture središta pošta:
208

Osijek, Rijeka i Split


UPRAVITELJ
Administrator
ZAMJENIK UPRAVITALJA

Služba poštanskog Služba za Služba Služba pravnih, Služba za prijevoz


i novčanog realizaciju razvoja gospodarskih kadrovskih i općih i održavanje
prometa poslova poslova

Odsjek Odsjek za Odsjek pravnih Odsjek – vozni


poštanskog financijske poslova park i
prometa poslove održavanje
vozila

Odsjek
Odsjek Odsjek za kadrovskih
financijskih knjigovodstve- poslova Odsjek za
usluga ne poslova čuvanje,
čišćenje i
održavanje
Odsjek općih objekata
Odsjek za plan poslova
i analizu

Odsjek
Odsjek za servisnih
nabavu i poslova
skladište

Operativna jedinica za
koordinaciju i razvoj
6. VOðENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE
"Nesposobni su i te kako sposobni da onesposobe sposobne."*

6.1 VOðENJE POSLOVA I VODSTVO (LEADERSHIP) 213


6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva 213
5.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja 216

6.2 UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I MOTIVACIJA 222


6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija 222
6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima 228
6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u 232
organizaciji

*
Prema V. Srića: Principi modernog menadžmenta. Zagrebačka poslovna škola,
1992. str. 128.
6. Voñenje poslova i motiviranje

6.1. VOðENJE POSLOVA I VODSTVO


(LEADERSHIP)

6.1.1. Temeljna odreñenja vodstva

U prometnim poduzećima, kao i u drugim poslovnim organizacijama,


uspješan menadžer objedinjuje dvije temeljne uloge:
1) ulogu menadžera kao stručno profiliranog poslovoditelja u svim fazama
menadžmenta,
2) ulogu voñe (lidera) koji će utjecati na ljude i motivirati ih tako da oni
spremno i angažirano ostvaruju ciljeve organizacije.
Menadžer koji dobro obavlja samo prvu ulogu, odnosno orijentiran je na
poslovne procese i ravna se po priznatim konceptima klasičnog menadžmenta, ali ne
zna s ljudima – često postaje tehnokrata. Osoba koja snažno utječe na ljude i
inspirira ih, ali ne vlada poslovnim i tehnološkim znanjima i umijećima – može biti
dobar voña, ali ne i uspješan menadžer. Različiti stilovi (ili tipovi) voñenja mogu se
klasificirati u rasponu od participativnog do autoritativnog i autokratskog voñenja.
Noviji pristupi i autori naglašavaju veliki značaj vodstva za djelotvornost
menadžmenta i uspješnost organizacije, posebno u uvjetima dinamične okoline i
rizičnih promjena. Vodstvo (leadership) nema jedinstveno odreñenje, ali se načelno
definira kao umijeće i proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i angažirano
ostvaruju ciljeve organizacije. Vodstvo se tretira kao dio menadžmenta, jedan njegov
aspekt ili jedna od uloga menadžera. Smatra se da voña ne mora biti menadžer,
odnosno da svaki menadžer nije istovremeno i voña, no u pravilu svaki uspješan
menadžer je ujedno i voña. Voña se pojavljuje i kod neorganiziranih skupina/grupa,
za razliku od menadžera koji postaje samo tamo gdje su unutar organizacijske
strukture odreñene uloge [87], [88], [89].
U nešto formalnijem iskazu možemo načelno konstatirati da uspješan
menadžer situacijski primjereno objedinjuje (komplementira) dvije prethodno opisane
uloge tako da vrijedi:
UM = ( MP  MV )s,t (6.1)
gdje je:

213
Menadžment u transportu i komunikacijama

UM – uspješnost menadžera
MP – uloga ili sposobnost menadžera kao poslovoditelja ili tehnokrate
(orijentiranog na zadatke)
MV – uloga ili sposobnost menadžera kao voñe ili lidera
 - paralelna asocijacija
s,t – prostorno-vremenski okvir (situacija).
Razlike (klasičnog) menadžmenta i vodstva mogu se uočiti po više osnova
diferenciranja:
⊳ odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti i efektivnosti);
⊳ prema prirodi i sadržaju tih procesa;
⊳ prema behavioralnoj usmjerenosti;
⊳ prema push ili pull poziciji menadžera i voñe i dr.
Osnovu diferenciranja i pripadnost svojstava treba razmatrati primjenjujući
meku ili fuzzy logiku, a ne tvrde on-off iskaze. U tom kontekstu menadžeri su
dominantno usmjereni na efikasnost ili učinkovitost, odnosno prema obavljanju stvari
na pravi način. Voñe su orijentirani na efektivnost ili djelotvornost, odnosno rade
prave stvari u pravom trenutku. Menadžment ima zadaću osigurati postizanje
pozitivnih (konstantnih) rezultata poslovanja, dok je zadaća vodstva stvaranja vizije i
realiziranje efektivnih promjena. Voñe su dominantno usmjerene na behavioralne, a
menadžeri na behavioralne i nebehavioralne probleme. Kako je to prikazano na sl.
6.1 voña (v) ne stoji iza skupine (kao klasični menadžer) da bi je gurao prema cilju
(push), nego ispred skupine (SKi) koju vuče (pull) prema ostvarivanju ciljeva.
Koncept vodstva u osnovi je vrlo kompleksan tako da se on puno bolje i
lakše osjeća nego precizno definira. Koontz i Weihrich ([34], str. 490) definiraju
vodstvo kao "umjetnost ili proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i poletno
teže ka ostvarivanju skupnih ciljeva." Prema Atchisonu i Hilu "vodstvo je vršenje
utjecaja u socijalnoj situaciji kada sljedbenici, oni na koje se utječe, pripisuju liderske
kvalitete onome koji vrši utjecaj". I kod većine drugih autora mogu se prepoznati
temeljna odreñenja vodstva kao interno orijentirane aktivnosti menadžmenta koja se
odnosi na ljude i socijalne interakcije. Voñe se opisuju kao mobilizatori i aktivatori
grupe, njihovi ambasadori i primjer (model) ponašanja [5], [60].

214
6. Voñenje poslova i motiviranje

SK1 SK1

SK2 SK2

M • V




SKn
SKn

Sl. 6.1 Ilustracija različitih pozicija klasičnog menadžera i voñe (push i pull pozicija)

Iz brojnih definicija i opisa vodstva, mogu se izvesti slijedeća temeljna


odreñenja:
⊳ vodstvo je vezano za suradnju s ljudima i socijalne interakcije,
⊳ suštinska odrednica je utjecaj na ponašanje drugih,
⊳ utjecajnost voñe proistječe prvenstveno iz njegovih osobnih
karakteristika, a ne iz pozicije,
⊳ moć voñe (→lidera) ovisi o sljedbenicima,

⊳ produbljeno razumijevanje ponašanja ljudi i njihove motivacije ključno


je za vodstvo,
⊳ vodstvo uključuje sposobnost stvaranja entuzijazma, gorljivosti, zanosa
i dobrovoljne participacije ljudi u ostvarivanju organizacijskih zadataka,
⊳ voñe unose promjene i prenose inspirativnu viziju.
Vrlo su česta pitanja da li se vodstvo može naučiti, odnosno da li se voñe
rañaju ili stvaraju, te koje su osobne karakteristike voñe. Vodeći autori smatraju da
veći dio umijeća vodstva proizlazi iz osobnih karakteristika i iskustava na poslu, dok
se manji dio (∼20÷30%) može steći kroz studiranje i obuku. Kao ključne osobine
(ličnosti) voñe identificirane su [61]:

215
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ htijenje ili žudnja (što uključuje energiju, ambiciju, upornost,


inicijativu),
⊳ samopouzdanje i emocionalnu stabilnost,
⊳ motiviranost za voñenje,
⊳ poštenje i integritet osobe,
⊳ sposobnost efikasnog komuniciranja,
⊳ kognitivne sposobnosti,
⊳ razumijevanje posla i tehnologije.
Utjecaj nekih osobina ličnosti (karizme i dr.) manje je jasan i teško opisiv,
premda ga ljudi snažno osjećaju.

6.1.2. Ponašanje vodstva i izbor stila voñenja

Znati i moći voditi ljude i organizaciju predstavlja vrlo kompleksan zadatak.


Zbog važnosti vodstva za sve vrste skupnog djelovanja, postoje brojna istraživanja i
različiti neintegrirani parcijalni doprinosi vezani za probleme vodstva. Ranije studije u
središtu pozornosti imale su identifikaciju osobnih karakteristika voñe, odnosno
pretpostavljale su (prema teoriji velikog čovjeka) da se voñe rañaju. Pojavom
behaviorističkih škola i njihovih objašnjenja, teorija velikog čovjeka izgubila je
dominirajuću poziciju. Utvrdilo se da studije osobina voñe nisu plodonosan pristup
objašnjenja vodstva budući da:
⊳ sve voñe ne posjeduju specifične osobine voñe (kao što su
samopouzdanje, entuzijazam, agresivnost, prilagodljivost, upornost,
inicijativa, spremnost na suradnju, vještina komuniciranja i dr.),
⊳ mnoge osobe nisu voñe iako posjeduju mnoge ili sve karakteristike
voñe,
⊳ pristup utemeljen na osobinama voñe ne objašnjava u kojoj mjeri treba
osoba posjedovati navedene karakteristike,
⊳ različite studije bitno se razlikuju u opisu nužnih osobina voñe.
U pojašnjenju ponašanja vodstva možemo poći od dva (krajnja) načina voñenja:

216
6. Voñenje poslova i motiviranje

⊳ autoritarno voñenje (koje u ekstremnom slučaju prelazi u samovoljnu i


apsolutnu autokraciju),
⊳ participativno (ili demokratsko) voñenje.
Kod autoritarnog voñenja donositelj odluka je voña koji ima prvu i zadnju
riječ, odlučan je i zahtijeva pokoravanje drugih. Kod participativnog voñenja,
donositelj odluka surañuje s članovima organizacije, uvažava njihova mišljenja i
stajališta, odnosno voña prepušta ovlasti odlučivanja za pojedina potpodručja.
Izmeñu tih krajnjih načina postoji čitava skala različitih mogućnosti, s različitim
načinima odlučivanja i raspodjelama moći.
Izbor djelotvornog i učinkovitog načina ili stila voñenja odreñen je s više
čimbenika, meñu kojima su najznačajniji: konkretne okolnosti i situacija, raspoloživo
vrijeme odlučivanja te sposobnost i voljnost suradnika (zaposlenika). Jedan
pojednostavljen model izbora načina (stila) voñenja prema dvije dimenzije
promatranja (sposobnost i voljnost suradnika) sažeto je objašnjen na slici 6.2 .
Prema tom modelu, postoje četiri tipa voñenja:
⊳ participativno voñenje,
⊳ djelomično participativno voñenje,
⊳ djelomično autoritarno voñenje,
⊳ autoritarno voñenje.
Participativno voñenje pogodno je za situacije kada postoji velika
sposobnost (znanja, vještine) i voljnost (spremnost, zalaganje) suradnika, tako da se
problemi delegiraju na sposobne i voljne suradnike koji ih rješavaju. Djelomično
participativno voñenje pogodno je za situacije kad postoji velika sposobnost i mala
voljnost suradnika, tako da je zadaća voñe prvenstveno osigurati aktivno
sudjelovanje (sposobnih) suradnika. Ako su sposobnosti suradnika male, a voljnost
velika, tada je pogodno djelomično autoritarno voñenje s poučavanjem suradnika.
Ukoliko voña (menadžer) ima na raspologanju suradnike s malo sposobnosti i slabom
voljom, tada mu preostaje da uglavnom sam donosi odluke i autoritarno ih provodi.
Autoritarno voñenje razlikuje se od autokratskog stila koji znači ekstremno autoritarni
stilodnosno neograničenu vlast, samovolju čak tiranstvo.

217
Menadžment u transportu i komunikacijama

Velika
Djelomično
Participativno
participativno
voñenje
voñenje
(delegiranje)
(osigurati suradnju)
Sposobnost
suradnika
Djelomično
autoritarno
Autoritarno
voñenje
voñenje
(s poučavanjem
(nareñivanje)
suradnika)
Mala
Velika Voljnost Mala
suradnika

Sl. 6.2 Izbor stila (tipa) voñenja prema dvije dimenzije: sposobnost i
voljnost suradnika

Spremnost organizacije za višu razinu voñenja (→participativno voñenja)


bitno ovisi o sposobnostima i voljnosti suradnika, ali se uvijek mora situacijski
procjenjivati. U pravilu vrijede slijedeći zaključci:
⊳ najbolji su sposobni i voljni suradnici (no oni mogu ugroziti položaj
voñe);
⊳ najmanje korisni za organizaciju su malo sposobni i bezvoljni
zaposlenici – s njima voña troši mnogo vremena i postiže male učinke;
⊳ sposobne suradnike, ali sa slabom voljom, uspješan voña će pridobiti i
motivirati da korisno djeluju za organizaciju;
⊳ voljni ali slabo sposobni suradnici nisu korisni za organizaciju –
uspješan voña će ih usmjeriti na poučavanje i osposobljavanje tako da
postanu korisni za organizaciju.
U svrhu teorijske razrade ili empirijske analize razvijeno je više
konceptualnih modela ili "teorija" koje obrañuju stilove vodstva (leadership) ili
menadžmenta. Pri tome se ne prave oštra razgraničenja tih pojmova, što može biti

218
6. Voñenje poslova i motiviranje

prihvatljivo u tom kontekstu, budući da vodstvo ili voñenje predstavlja po mnogima


ključni dio menadžmenta. Najpoznatije i najutjecajnije analitičke obrade stila voñenja
(i menadžmenta) predstavljaju Likertov model sustava menadžmenta, menadžerska
mreža Blakea i Moutona i koncept kontinuiteta vodstva R. Tannenbauma i W. H.
Schmidta [34], [61].
R. Likert je svojim radovima izveo teorijsku obradu spoznaja empirijskih
istraživanja provedenih u većem broju različitih poduzeća. Analizom su bile
obuhvaćene karakteristike menadžmenta u gospodarski uspješnim i neuspješnim
poduzećima i njihovim dijelovima. Osnovni rezultati tih istraživanja sažeti su u dva
zaključka:
⊳ postoje značajne razlike u orijentaciji (prema poslu ili prema ljudima),
načinu nadzora/kontrole, odnosima, organizacijskom komuniciranju i
drugim komponentama menadžmenta – kod uspješnih i neuspješnih
menadžera, odnosno organizacijskih jedinica kojima rukovode;
⊳ stil menadžmenta je uzrok, a ne posljedica produktivnosti
(djelotovornosti i učinkovitosti) organizacije.
Temeljem integracije rezultata istraživanja oblika i stilova voñenja i
menadžmenta Likert je razradio ideje i metodu istraživanja organizacijskog ponašanja
i identifikacije dominantnog stila menadžmenta. Kao vodič u istraživanju i
razjašnjenju, Likert je pozicionirao četiri sustava (→stila) menadžmenta:
⊳ Sustav 1 – ekstremno autoritarni ili autokratski stil,
⊳ Sustav 2 – benevolentno autoritarni ili paternalistički stil,
⊳ Sustav 3 – konzultativni stil,
⊳ Sustav 4 – participativni stil.
Naznačeni sustavi menadžmenta (koje možemo interpretirati kao stilove
voñenja) razlikuju se po osnovnim odrednicama organizacijskog ponašanja:
• motivaciji i motivatorima,
• organizacijskoj komunikaciji,
• interakciji i utjecajima u organizaciji,
• načinu odlučivanja,
• načinu postavljanja ciljeva,
• kontroli.

219
Menadžment u transportu i komunikacijama

U sustavu 1, menadžeri (ili voñe) su autokratski orijentirani – odgovornost


i odlučivanje je koncentrirano na vrhu; motivacija se temelji na kažnjavanju i strahu;
naglašena je komunikacija prema dolje. U takovoj organizaciji često dominira
nepovjerenje i čak neprijateljstvo, nema učinkovite suradnje, realizacija ciljeva se ne
analizira, kontrolni podaci uglavnom koriste za kažnjavanje.
Sustav 2 naziva se benevolentno* autoritarni. Temeljne značajke tog
sustava su da menadžeri imaju pokroviteljsko povjerenje u podreñene, za motivaciju
se koriste i nagrade i kazne, odgovornost je koncentrirana na vrhu i srednjoj razini,
informacije idu uglavnom prema dolje, postoji dosta nepovjerenja i opreza u
odnosima, postoje povremene konzultacije zaposlenih, nema decentralizacije,
kontrolni podaci se rabe za nagrañivanje i kažnjavanje.
Sustav 3 ima značajke konzultativnog menadžmenta. Menadžeri imaju veće
(ali ne potpuno) povjerenje u podreñene, okvirno odlučivanje je na vrhu uz
delegiranje ovlasti, zaposlenici se uključuju u odlučivanje kroz konzultiranje,
informacije idu i prema dolje i prema gore, postoji dosta povjerenja u odnosima,
uvodi se timski rad, postoji godišnja analiza rezultata i ciljeva, neformalni otpori nisu
jako izraženi, kontrolni podaci se koriste najčešće za nagrañivanje.
Sustav 4 je participativno–skupni sustav (participative–group system) koji,
prema Likertu, predstavlja najpoželjniji i najuspješniji stil menadžmenta. Njegove su
značajke da menadžeri imaju potpuno povjerenje u podreñene, organizacijska
komunikacija je svestrana, informacije su točne i prihvaćaju se s povjerenjem, timski
rad je intenzivan, decentralizacija odlučivanja je potpuna, ciljevi se utvrñuju
zajednički, analiza rezultata provodi se mjesečno, kontrola je decentralizirana i
podešena za samoregulaciju i rješavanje problema na mjestima gdje oni i nastaju.
Opći je Likertov zaključak da menadžeri koji primjenjuju pristup prema
sustavu 4 imaju najveći uspjeh kao voñe. Odjeli i poduzeća koja su voñena prema
sustavu 4 mnogo su djelotvornija u postavljanju ciljeva i učinkovitija u njihovoj
realizaciji. Njihovu uspješnost Likert najprije pripisuje pozitivnom utjecaju
participacije.
Premda postoji i kod drugih autora značajna potpora participativnom stilu
menadžmenta, postoje i opravdane kritike. Primjenjivost na nižim organizacijskim

220
6. Voñenje poslova i motiviranje

razinama i u timskom radu ne znači primjenjivost i na razini čitave organizacije.


Nadalje, matrična organiziranost uvećava konflikte i povećava nesigurnost u
realizaciji postavljenih zadataka na razini organizacije. Zbog toga menadžeri trebaju
situacijski primjereno procijeniti koristi i učinke tog sustava, te izabrati drugi stil koji u
datoj situaciji može biti pogodniji.
Menadžerska mreža (Managerial Grid) predstavlja poznat i široko
primjenjivan pristup analizi i definiranju stilova voñenja. Autori tog pristupa (R. Blake
i J. Mouton) u nizu svojih radova razvijali su tezu o postojanju najboljeg stila voñenja
koji na odgovarajući način brine o proizvodnji/procesima i o ljudima. Kao
konceptualni okvir za analizu služi menadžerska mreža sa dimenzijama koje
odražavaju:
1) orijentaciju ili brigu za proizvodnju ili procese (concern for production),
2) orijentaciju ili brigu za ljude (concern for people).
Prva dimenzija uključuje elemente kao što su: stavovi nižeg menadžmenta
(nadglednika) prema kvaliteti odluka o politici i strategiji, uspješnost procesa,
kreativnost u istraživanjima, učinkovitost rada, veličina outputa i dr. Druga dimenzija
uključuje elemente kao što su: razina osobne predanosti ostvarivanju ciljeva
organizacije, održavanje digniteta podreñenih, delegiranje odgovornosti temeljem
povjerenja, osiguranje dobrih radnih uvjeta, održavanje dobrih meñuljudskih odnosa.
U menadžerskoj mreži, Blake i Moutonova definirali su četiri eksterna stila
menadžmenta:
⊳ stil s pozicijom 1.1. nazvan osiromašeni menadžment (impoverished
management)
⊳ stil s pozicijom 1.9. nazvan upravljanje lokalnog kluba (county club
management)
⊳ stil s pozicijom 9.9. → timski menadžeri (team managers)
⊳ stil s pozicijom 9.1. → autokratski menadžeri zadatka (autocratic task
managers).
Jedan ekstrem je osiromašeni menadžment gdje menadžeri vrlo malo brinu
o proizvodnji/procesima, ali i o ljudima. Oni se minimalno angažiraju na poslu i

*
Benevolentno ili benevolentan (od lat. benevolentia = dobrohotnost, naklonost) znači
dobrohotan, dobrostiv, sklon.

221
Menadžment u transportu i komunikacijama

uglavnom su digli ruke od svog posla te funkcioniraju kao prijenosnici informacija


izmeñu nadreñenih i podreñenih. Drugi su ekstrem (pozicija 9.9.) timski menadžeri
koji svojim angažiranjem i postupcima pokazuju najveću moguću orijentiranost i
ljudima i proizvodnji/procesima.
Sljedeći ekstremni stil (pozicija 1.9.), nazvan upravljanje lokalnog kluba, ima
temeljno obilježje da menadžeri pokazuju malu orijentaciju i brigu za
proizvodnju/procese, nego brinu jedino za ljude. Time se stvara opušteni ambijent,
prijateljsko raspoloženje bez posebnih napora prema uspješnijem djelovanju i
učinkovitosti. Nasuprot tome jeste stil (s pozicijom 9.1.) koji se naziva autokratski
menadžeri zadatka. Njegovo osnovno obilježje je dominantna orijentacija na
ispunjenje postavljenog zadatka bez posebne brige za ljude.
U menadžerskoj mreži pored naznačenih ekstremnih stilova postoji i niz
drugih pozicija/stilova, npr. pozicija 5.5. ukazuje na uravnotežen odnos orijentacije
na proizvodnju/procese i ljude. Menadžerska mreža često se koristi u obuci
menadžera i predstavlja uporabljivo pomagalo u analizi i klasifikaciji stilova
menadžmenta. Njeno je ograničenje u tomu što ne ulazi u razmatranje temeljnih
uzroka zašto pojedini menadžment ima odreñenu poziciju u mreži. Za takovu analizu
potrebno je poznavati uzroke kao što su: osobne karakteristike voñe i sljedbenika,
sposobnosti menadžera, okruženje i okolina poduzeća te drugi situacijski čimbenici
koji utječu na organizacijska ponašanja.

6.2. UTJECAJI NA PONAŠANJE LJUDI I


MOTIVACIJA

6.2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji i motivacija

Ljudi (zaposlenici) ulaze u organizaciju da bi putem nje postigli ono što ne


mogu sami, odnosno da bi ostvarili svoje interese i ciljeve. Organizacija (poduzeće i
dr.) prima ljude da bi putem njih ostvarila svoje ciljeve, odnosno interese vlasnika i
drugih stakeholdersa. Ako je uzajamno preuzimanje ciljeva zaposlenika i organizacije
veliko i koherentno, tada je organizacija snažna, otporna i može dati dugoročnu

222
6. Voñenje poslova i motiviranje

sigurnost zaposlenicima. Jednostrano naglašavanje ciljeva prouzrokuje neravnotežu,


odnosno neprihvatljivo iskorištavanje zaposlenih ili organizacije.
U proučavanju ponašanja ljudi u organizaciji, posebno za analizu interesnog
aspekta, voñenja ljudi, možemo koristiti model prikazan na slici 6.3 [61]. Model
omogućuje tipizaciju značajki i uloga zaposlenika prema dvije osnovne dimenzije
promatranja:
⊳ zauzimanje za vlastite interese,
⊳ zauzimanje za interese organizacije.
U datim dimenzijama analize moguće je identificirati pet tipičnih uloga
zaposlenika (članova) u organizaciji:
1) "Zvijezde",
2) "Prosječni",
3) "Iskoristitelji",
4) "Idealisti",
5) "Nesposobni".

Veliko
"Iskoristitelji" "Zvijezde"

Zauzimanje "Prosječni"
za vlastite
interese

Malo
"Nesposobni" "Idealisti"

Malo Zauzimanje za Veliko


interese organizacije

Sl. 6.3. Tipizacija značajki i uloga članova (zaposlenika) organizacije

223
Menadžment u transportu i komunikacijama

"Zvijezde" su oni članovi organizacije koji uspješno povezuju vlastite


interese i interese organizacije. Marljivo ostvarujući svoje ciljeve, oni ujedno jačaju
organizaciju i značajno doprinose ostvarivanju njenih ciljeva. Menadžment treba
cijeniti njihov doprinos i omogućiti im što veće angažiranje.
"Iskoristitelji" su oni članovi koji se skrbe/brinu gotovo isključivo za vlastite
interese na račun organizacije, čak i ako je to vrlo štetno za organizaciju.
Menadžment mora ovladati takovim ponašanjem koje djeluje negativno i razarujuće
na organizaciju.
"Idealisti" su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa
organizacije. Premda se čini da su oni najbolji zaposlenici, menadžment bi ih u
interesu uravnoteženja organizacije trebao dovesti na tvrdo tlo.
"Nesposobni" su oni članovi organizacije (zaposlenici) koji se ne skrbe ni za
vlastite interese, niti za interese organizacije. Menadžment ih treba osposobiti ili
probuditi, odnosno zamijeniti ih – ako u prethodnom nema uspjeha.
Interesni aspekt organizacije prema relevantnoj okolini i okruženju posebno
je obrañen kroz koncept stakeholdersa.
Menadžeri različitim načinima i postupcima treba da motiviraju članove
organizacije da se ponašaju na poželjan način. To zahtijeva poznavanje teorijskih
koncepata kakove su motivacijske teorije, teorije moći, modeli ponašanja (teorija X,
teorija Y, teorija Z) i dr. Za svako voñenje ljudi temeljno je pitanje odziva ljudi na
prijedloge, naloge i inicijative. Ljudi će u pravilu imati bolji odziv tamo gdje očekuju
koristi, neposredne i/ili posredne, u primjerenom roku. Tamo gdje se mogu očekivati
problemi, gubici ili nesigurnost – odziva neće biti ili će on biti vrlo slab. Menadžer bi
trebalo da poznavaje interese ljudi kojima rukovodi, odnosno njihove potrebe i želje.
Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno, poželjno je koristiti
sistematizacije kao što su:
⊳ modeli ponašanja,
⊳ Maslovljeva teorija motivacije,
⊳ motivacijska teorija očekivanja i dr. [31],[57].
Jedno pristupno pojašnjenje ponašanja ljudi u organizaciji omogućuju
McGregorovi teorijski koncepti (teorija X, teorija Y) i njima komplementarna – teorija
Z. Ishodište tih teorija jesu stara mudrovanja o dobrim i lošim ljudima, a nazivi (X, Y,

224
6. Voñenje poslova i motiviranje

Z) postavljeni su da bi se izbjegli takovi atributi. Model ponašanja prema teoriji X


pretpostavlja da:
⊳ prosječan čovjek ima ugrañenu odbojnost prema radu i izbjegavat će
ga ako može;
⊳ većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom
kako bi ih se navelo da ulože odgovarajući napor u ostvarivanje ciljeva
organizacije;
⊳ prosječna osoba želi izbjeći odgovornost, nije ambiciozna i želi sigurnost
prije svega.
Teorija Y ima sasvim drugačije viñenje ljudi, odnosno pretpostavlja da:
⊳ fizički i intelektualni napori prirodni su za čovjeka;
⊳ eksterna kontrola i prijetnje kaznom nisu dobri načini ostvarivanja
ciljeva organizacije, odnosno ljudi iskazuju samodokazivanje i
samokontrolu u ostvarivanju cljeva kojima su se posvetili;
⊳ prosječan čovjek ne samo da prihvaća odgovornost nego je i traži;
⊳ intelektualni potencijal i kreativnost prosječnog čovjeka tek su
djelomično iskorišteni u većini poslovnih organizacija.
Iz navedenog proizlazi da teorija X i teorija Y daju dva sasvim različita
viñenja ljudi, te impliciraju potpuno različita usmjerenja menadžmenta ("tvrdo" i
"meko"). Teorija Z razlikuje se od teorije X i teorije Y te nudi realistični pogled na
ljude i njihovo organizacijsko ponašanje. Čovjek se promatra kao razumno biće koje
ima vlastitu volju, narav mu može biti i dobra i loša, osnovni načini ponašanja
situacijski su prilagoñeni i interakcijski odreñeni.
Maslovljeva teorija hijerarhije potreba razlikuje pet razina čovjekovih
potreba u rasponu od bazičnih fizioloških potreba do najviše razine potreba za
samoaktualizacijom. Komparativni prikaz Maslovljeva teorijskog koncepta, zajedno sa
Herzbergovom teorijom motivacije, dan je na sl. 6.4.
Prema Maslovljevoj teoriji, ljudske potrebe predstavljaju rastući hijerarhijski
niz tako da nakon odgovarajućeg zadovoljenja jedne razine (skupine) potreba, one
prestaju biti motivator. Pri tomu su fiziološke potrebe najniža i bazična razina, tj. sve
dok one nisu zadovoljenje (do razine nužne za održavanje života), druge potrebe
neće motivirati ljude. Nakon odreñenog zadovoljenja fizioloških potreba (voda, hrana,

225
Menadžment u transportu i komunikacijama

odjeća, stanovanje...) u prvi plan dolazi potreba za sigurnošću, odnosno osiguranje


trajnog zadovoljenja fizioloških potreba, oslobañanje od straha gubitka imovine,
posla i dr. Slijedeća razina jeste potreba za prihvaćanjem u organizaciji ili društvu kao
jednakog ili ravnopravnog člana. Nakon zadovoljenja te razine, pojavljuje se potreba
za ugledom i prestižem. Najviša je razina samopotvrñivanja ili samoaktualizacije –
gdje čovjek nije opterećen dokazivanjem pred drugima nego se dokazuje kroz
stvaralačko djelovanje i postignuća.

Maslovljeva hijerarhija potreba Herzbergova teorija motivacije

5. Potreba za samoaktualizacijom M Izazovan posao


(samopotvrñivanjem) O Postignuća
zadovljstvo svojim radom i rezultatima
5 T Porast odgovornosti
usmjeren osobni razvoj prema
I
V
A
4. Potreba za štovanjem i prestižom Napredovanje
T
zadovoljava se ugledom, statusom, O
Priznanja
4 moći i samouvjerenošću
R Status
I

3. Potreba za prihvaćanjem (u zajednici) P Meñuljudski odnosi


O
3 druženje, prijateljstvo, razumijevanje D
Kvaliteta nadzora
u radnoj sredini R
Ž
A
2. Potreba za sigurnošću V. Radni uvjeti
2 osiguranje zadovoljena bazičnih Sigurnost posla
Č
fizioloških potreba, oslobañanje od I
straha gubitka posla, stana i dr. M
B
1. Osnovne fiziološke potrebe E
1 Plaća (prihodi)
N.
hrana, voda, odjeća, stan, posao Osobne potrebe

Sl. 6.4 Pregledni prikaz i komparacija Maslovljeva i


Herzbergovog teorijskog koncepta

Teorija (bolje rečeno teorijski koncept) Abrahama Maslowa testirana je u


praksi od više autora. Oni su utvrdili da ne postoje jaki dokazi u prilog postojanja
opisane hijerarhije, premda neka hijerarhija potreba postoji. E. Lawler i J. L. Suttle
razradili su tezu da postoje samo dvije razine potreba: biološke i ostale potreba.
Ostale potrebe pojavljuju se samo kada su zadovoljene biološke potrebe. Na višim
razinama snaga potreba bitno ovisi o pojedincu tako da kod nekih prevladavaju

226
6. Voñenje poslova i motiviranje

društvene potrebe, kod drugih potrebe sa samoaktualizacijom i sl. Višegodišnja


istraživanja na skupini menadžera pokazala su da s njihovim napredovanjem u
organizaciji raste potreba za štovanjem i samoaktualizacijom [61].
Istraživanja F. Herzberga i njegovih suradnika su na tragu osnovnog
Maslovljeva koncepta dovela do formuliranja posebne dvofaktorske teorije motivacije.
U prvoj skupini su čimbenici čija odsutnost izaziva nezadovoljstvo, ali oni sami nisu
motivatori. Tu pripadaju politika poduzeća, administracija, meñuljudski odnosi,
redovita plaća, sigurnost posla i sl. U drugoj su skupini čimbenici koji izazivaju
zadovoljstvo, odnosno predstavljaju motivatore. Oni uključuju priznanja, postignuća,
izazovnost posla, napredovanje, porast odgovornosti, status. Ti čimbenici povezani su
sa sadržajem posla i predstavljaju prave motivatore budući da imaju sposobnost
stvaranja zadovoljstva ili koristi za pojedinca.
Slijedeći značajan koncept koji objašnjava motivaciju ljudi je teorija
očekivanja (Expectancy Theory of Motivation) čiji je vodeći predstavnik psiholog
Victor H. Vroon. Prema toj teoriji, ljudi će biti motivirani za aktivnosti na ostvarenju
cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što rade pomaže
ostvarenju cilja. Preciznije iskazano, jačina motivacije ljudi odreñena je vrijednošću
koju oni dodjeljuju rezultatima njihovih napora (pozitivnom ili negativnom) i
uvjerenjem (confidence) da će ti napori doprinijeti ostvarenju cilja, što se može
iskazati izrazom:
FM = VL x EX (6.2)
gdje je:
FM – jačina motivacije nekog pojedinca (Force)
VL – jačina individualne preferencije outputa (Valence)
EX – vjerojatnost da člana aktivnost vodi ostvarenju cilja (Expectancy)
Ako je osoba indiferentna prema ostvarenju odreñenog cilja, tada je
valencija jednaka nuli; ako osoba ne želi ostvarenje cilja, tada je valencija negativna.
U oba slučaja ne postoji motivacija prema ostvarenju ciljeva. Motivacije takoñer neće
biti ako su očekivanja negativna ili nula. Motivacija za djelovanje može biti postignuta
posredno – željom da se ostvari nešto drugo. Tako će npr. osoba biti motivirana i
naporno raditi u uslužnom procesu ili istraživanju za valenciju u obliku plaće ili
promaknuća/unapreñenja.

227
Menadžment u transportu i komunikacijama

Većina autora smatra da Vroomova teorija bolje objašnjava motivaciju nego


Maslovljev i Herzbergov teorijski pristup. Ona se uklapa u koncept harmonizacije
ciljeva – osobnih i organizacijskih. Slabosti teorije proizlaze iz činjenice da percepcije
vrijednosti (koristi) bitno variraju meñu pojedincima u različitom vremenu i na
različitim mjestima. Takoñer se pojavljuju značajni problemi kod operativne primjene
teorijskog koncepta.

6.2.2. Provoñenje utjecaja i ovladavanje drugima

Menadžeri u prometnom poduzeću ili drugim organizacijama neće uspješno


obavljati svoju zadaću ukoliko nemaju pozitivan odziv zaposlenika, odnosno ne
uspijevaju utjecati na njihovo ponašanje i djelovanje. Za voñenje zaposlenika i
djelotvorno utjecanje na njihovo ponašanje prema ostvarivanju ciljeva organizacije,
menadžeri treba da imaju primjerenu moć utjecanja i ovladavanja otporima. U
poslovnim organizacijama moć proizlazi iz mogućnosti zadovoljenja potreba
zaposlenika (kroz nagrañivanje, plaću, priznanja i dr.), ali može imati i druga
izvorišta, odnosno sadržaje. Za analizu moći može korisno poslužiti pregledni prikaz
dan na tablici 6.1 (prilagoñena prema [61], str. 6).
Izbor i aktiviranje odreñene vrste moći (češće – kombinacije moći) usko je
vezano za zadovoljenje potreba članova organizacije/zaposlenika te bitno ovisi o
konkretnoj situaciji u ljudima. Formalna moć menadžera odreñena je hijerarhijski
njihovim položajem i ovlastima u organizaciji, odnosno interesnom moći. No, pored
toga menadžer mora raspolagati moćima znanja, ideja i osobnim utjecajem, te
sposobnošću primjerenog nagrañivanja (i kažnjavanja). Menadžer koji ne zna ili ne
uspije rabiti primjerenu kombinaciju moći ne može biti uspješan.
U praksi menadžeri će primjenjivati različite motivatore, odnosno
motivacijske tehnike meñu kojima se primarni:
⊳ omogućavanje stručnog obrazovanja i usavršavanja zaposlenika,
⊳ novčano nagrañivanje (plaće, premije, dionice, osiguranje...)
⊳ participacija u odlučivanju i rješavanju problema,
⊳ poboljšanje kvalitete radne sredine (Quality of Working Life → QWL),
⊳ obogaćivanje posla (Job Enrichment).

228
6. Voñenje poslova i motiviranje

Fizička moć – moć represije


⊳ moć pojedinaca, stražarske ili zaštitarske službe, policije, vojske i dr.
⊳ krajnje sredstvo prisile koje se u pravilu na koristi može djelovati preventivno
Moć nagrañivanja i kažnjavanja
⊳ plaća, status, koristi, priznanja
⊳ učinkovita, ali ograničeno djelotvorna (nitko ne želi "biti kupljen")
Moć položaja ili legitimna moć
⊳ pojedinac temeljem svog položaja u organizaciji dobija pravo uporabe moći,
odnosno uporabe sredstava (nagrade, kazni...)
⊳ izražena je organizacijskom strukturom (organigramima)
⊳ nije omiljena ali se respektira
Moć znanja (ekspertna moć)
⊳ najplemenitiji oblik moći koji ne zahtijeva potporu drugih sredstava
⊳ bitno ovisi o potrebi za znanjem
⊳ u pravilu je poštovan i omiljen oblik iskazivanja moći
Idejna moć
⊳ povezana je s moći znanja i položajnom moći
⊳ krhka je i nerijetko zlorabljena/zloupotrebljena
Interesna moć
⊳ menadžer temeljem svoje pozicije izdavatelja naloga koordinira usklañenje
interesa organizacije i pojedinaca
⊳ vrlo značajan izvor moći koji se temelji na sinergiji djelovanja
Negativna moć
⊳ uporaba različitih oblika moći protiv dostizanja ciljeva
⊳ ispoljava se kroz odugovlačenje, paralizu djelovanja i sl.
⊳ u pravilu je štetna i nemoralna

Tablica 6.1: Vrste i neke odrednice moći

Omogućavanje stručnog (i znanstvenog) obrazovanja i usavršavanja


predstavlja jedan od ključnih motivatora koji uspješni menadžeri sve više
primjenjuju. Jedan ogledan primjer možemo prepoznati u slučaju
telekomunikacijskog centra gdje je upravitelj omogućio stručno visokoškolsko
obrazovanje i usavršavanje zaposlenika u matičnoj (PT) struci te time postigao
njihovu privrženost i zalaganje u ostvarivanju ciljeva organizacije.
Većina ljudi i menadžera tretira novac kao osnovni motivator, iako ga neki
behavioristi (koji proučavaju ponašanja u poslovnim organizacijama) pozicioniraju
niže. Novčano nagrañivanje za obavljeni posao realizira se kroz različite oblike kao

229
Menadžment u transportu i komunikacijama

što su plaće, ugovori o djelu, premije, dionice, osiguranja koje plaća kompanija i dr.
Pored materijalne (monetarne) vrijednosti, novac ima značenje statusa ili pokazatelja
moći. Primamljivost novca može dovesti do neprikladnih i nedopustivih ponašanja
kojima treba ovladati.
Participacija u odlučivanju i rješavanju problema može biti značajan
motivator. Ljudi su u pravilu više motivirani ako ih se konzultira o odlukama i
zbivanjima koja na njih utječu. Participacija odražava potrebu za povezivanjem,
jednakošću i prihvaćanjem, te daje ljudima osjećaj postignuća.
Kvaliteta radne sredine (QWL) predstavlja poseban pristup dizajniranju
posla koje povećava proizvodnost te poboljšava dostojanstvo i uvažavanje
zaposlenika. Radnici i predstavnici sindikata u zapadnim zemljama smatraju QWL
programe značajnim sredstvom poboljšanja radnih uvjeta i načinom demokratizacije
upravljanja poduzećem.
Obogaćivanje posla (menadžerskog i drugog) treba razlikovati od
proširivanje raspona poslova radi uklanjanja dosade i problema koji nastaju
obavljanjem repetitivnih postupaka. Obogaćivanje posla znači uvoñenje pravih
motivatora kao što je povećanje odgovornosti, izazovnost i postignuće (prema
Herzbergovoj teoriji).
Voñenje poslovnih procesa i vodstvo ljudi koji obavljaju pojedine aktivnosti
redovito zahtijeva ovladavanje različitim otporima. Izvor tih otpora najčešće je vezan
uz promjene, a glavni razlozi otpora su:
⊳ ugrožene koristi pojedinca;
⊳ zahtjevi za inovacijom ili poboljšanjem koji narušavaju ugodno rutinsko
obavljanje poslova;
⊳ ugrožena sigurnost (kao jedna od ključnih čovjekovih potreba);
⊳ strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost prosuñivanja učinaka;
⊳ selektivna percepcija (prosuñivanje temeljem ograničenih informacija ili
samo prema vlastitim spoznajama i iskustvima).
Odziv zaposlenika na upravljanje promjenama (koje su ključni dio voñenja)
može biti u rasponu od negiranja i ignoriranja do potpune spremnosti i anticipiranja
istih. Ukoliko zaposlenici negiraju promjene ili se njima protive, tada je njihovo
sudjelovanje u provoñenju vrlo problematično. Ignoriranje i prihvaćanje uz otpore

230
6. Voñenje poslova i motiviranje

takoñer ne pogoduje uspješnom djelovanju. Spremnost i prilagoñenje promjenama


mogu se postići na različite načine:
⊳ odgovarajućom komunikacijom menadžera i zaposlenika,
⊳ uvažavanjem prijedloga zaposlenika,
⊳ jasnim postavljanjem ciljeva i putova za njihovo ostvarivanje
(strategije),
⊳ nagrañivanjem i podržavanjem inovativnog djelovanja u organizaciji,
⊳ različitim taktičkim manipulacijama.
U ovladavanju individualnim otporima, menadžer može primijeniti različite
taktičke manipulacije. One mogu biti kratkoročno učinkovite, ali menadžer mora
procijeniti njihove dugoročne implikacije. Najčešće primjenjivane taktičke
manipulacije su:
⊳ mešetarenje, odnosno davanje posebnih pogodnosti pojedinim
članovima organizacije;
⊳ manipulacije dovoñenjem oponenta u posebne okolnosti tako da on
djeluje nasuprot vlastitim interesima ("prevoñenje žednog preko
vode");
⊳ kooptiranje (uključivanje oponenta u procese odlučivanja i voñenje);
⊳ izoliranje oponenta (uskraćivanje informacija, neodgovarajućim
komuniciranjem, neizdavanjem naloga i dr.);
⊳ indoktriniranje (jednostrano informiranje otupljuje kritičnost i utječe na
stajalište oponenta);
⊳ ponižavanje (taktika primjenjivana u represivnim organizacijama →
vojska, policija i dr., tako da se odreñenim postupcima slama otpor ljudi
i utječe na pokorno slijeñenje).
Naznačene taktičke manipulacije mogu proizvesti kratkoročno pozitivne
učinke prema ostvarivanju ciljeva organizacije, ali je upitno njihovo dugoročno
djelovanje, etičnost i moralnost.
Menadžerske zadaće u kontekstu procesnog menadžmenta (reengineering) i
na znanju utemeljenog menadžmenta (Knowledge Management) u pravilu zahtijevaju
promjene ponašanja zaposlenika i promjenu organizacijske klime. Takove promjene
ne mogu se uspješno ostvariti podreñivanjem (presijom) niti taktičkim

231
Menadžment u transportu i komunikacijama

manipulacijama, nego zahtijevaju identificiranje i poistovjećivanje s organizacijskim


interesima i ciljevima. U pitanju je vrlo kompleksan proces koji zahtijeva usklañeno
odvijanje promjena odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

6.2.3. Rješavanje sporova i sporazumijevanje u


organizaciji

U poslovnoj aktivnosti i voñenju menadžeri se redovito susreću s različitim


stajalištima i ciljevima zaposlenika (pojedinaca), skupina, organizacijskih dijelova i
cijelih organizacija. Suprotnosti koje se javljaju nisu same po sebi loša stvar ili
prijetnja, one mogu biti racionalne i pokretač napretka. Ukoliko se racionalno ne
ovlada suprotnostima, one se mogu transformirati u sporove. Sporovi uključuju
emocionalne elemente i štetno djelovanje sve do mržnje, tako da je ovladavanje
njima teško i dugotrajno. Nerješavanje sporova i zanemarivanje suprotnosti mogu
dovesti do vrlo štetnih i rušilačkih sporova → teških konflikata.
Postoji nekoliko različitih pristupa ili odnosa prema suprotnostima koje se
pojavljuju u organizaciji. To su [61]:
1) otvoreno i stvaralačko ovladavanje suprotnostima uz usuglašavanje svih
strana, odnosno podreñivanjem većini ili autoritetu (formalnom, stručnom,
osobnom),
2) prigušenje suprotnosti u oblicima kao što je izglañivanje ili odgañanje,
3) razgrañivanje suprotnosti prema načelu "podijeli pa vladaj",
4) rješavanje suprotnosti "na tuñi račun".
Jedino se prvim pristupom može postići ovladavanje suprotnostima prije
nego što one prerastu u spor ili teže konfliktno stanje. Prigušenje suprotnosti
izglañivanjem ili odgañanjem može biti opravdano ako je trenutno raspoloženje
suviše napeto za rješavanje suprotnosti. Razgrañivanje suprotnosti prema načelu
"podijeli pa vladaj" nije opravdano niti sigurno rješenje. Rješavanje suprotnosti "na
tuñi račun" takoñer ne predstavlja rješenje nego samo odgañanje problema do
reakcije oštećenog.
Rješavanje problema sporova i konflikata u organizaciji može biti vrlo
složeno i zahtjevno. Ne postoje precizno definirani obrasci i pravila koja bi se s
velikim stupnjem uspješnosti primjenjivala u različitim spornim ili konfliktnim

232
6. Voñenje poslova i motiviranje

situacijama. Čak i dva slična spora ne mogu se rješavati istim načinom i sredstvima
budući da je spor u pravilu specifičan i nastaje u posebnim uvjetima karakterističnim
za pojedinu skupinu ljudi. No, ipak postoje neke opće preporuke koje mogu biti
korisne u većem broju spornih i konfliktnih situacija.
Polazište u rješavanju svakog spora ili konflikta jeste upoznavanje strana u
sporu kako bi se mogle razumjeti pozicije svake od njih, način razmišljanja, interesi,
motivi i ciljevi. Slijedeći korak trebalo bi da bude rasprava izmeñu sporom
obuhvaćenih strana te pronalaženje konstruktivno prihvatljivog rješenja. Rasprava je
temeljni način da se upozna suprotna strana, procijene njene pozicije i razmotre
moguća rješenja. Postoji pet osnovnih koncepata koji se mogu primijeniti u
rješavanju problema vezanih za pregovaranje suprotstavljenih strana.
"Rješavanje" problema prijetnjama ili prisilom najgore je i uvijek ga treba
izbjegavati. Ono ne nudi istinsko rješavanje na duži rok, a često niti na kraći rok.
Prisilom se ne otklanja uzrok spora nego se on gotovo obvezno pojavljuje kasnije u
istom ili medificiranom obliku.
Kompromis izmeñu suprotstavljenih strana jedan je od prihvatljivih načina
rješavanja sporova. Bit kompromisa je da se svaka strana treba odreći dijela svojih
interesa, odnosno dijela onoga na što je polagala pravo i zbog čega je ušla u spor. U
kompromisu dolaze do izražaja pregovaračke pozicije, odnosno premoć jedne strane,
što može izazvati zavist ili mržnju. Kompromisno pogañanje izmeñu suprotstavljenih
strana odvija se bez obznanjenih pravila, a ishod je opisiv kao "igra s nultom
sumom".
Prihvatljiviji način rješavanja suprotstavljenih interesa i ciljeva može biti
takmičarsko pregovaranje koje se odvija prema javnim i čistim pravilima. Kao i kod
svih drugih takmičenja prema čistim pravilima veći učinak polučit će bolji, spretniji i
brži konkurent. Ukoliko su učesnici u neravnopravnom položaju, tada može doći do
problematičnih situacija i napetosti.
Najpovoljniji način rješavanja suprotnosti je sudjelujuće ili integrativno
pregovaranje. Njime se postižu sinergijski učinci tako da se povećava količina dobara
za raspodjelu izmeñu (suprotstavljenih) strana i ostvaruje načelo "svakom više".
Poseban način pregovaranja predstavlja prikriveno pregovaranje koje se
obavlja bez vidljivog i jasnog oblika pogañanja. Jedna strana utječe na drugu
posredno putem informiranja, pitanja i općih sugestija, tako da druga strana mijenja

233
Menadžment u transportu i komunikacijama

stajalište ili prihvaća ciljeve prve strane. Opasnost prvog načina je u tome da druga
strana naknadno protumači svoje prihvaćanje kao manipulaciju ili prevaru.
Pregled osnovnih značajki pet opisanih koncepata pregovaranja (ili
sporazumijevanja) dan je u tablici 6.2.

Koncept Osnova pregovaranja Učinkovitost

Prisila Odnos moći Kratkoročna


Kompromis Jedna strana sama popušta Kratkoročna
Takmičenje Poštena pravila Srednjoročna
Sudjelovanje Zajedničko ureñivanje Dugoročna
Prikriveno pogañanje Usvajanje Dugoročna

Tablica 6.2: Pet koncepata pregovaranja (sporazumijevanja)

Pregovaranje ili sporazumijevanje možemo predstaviti kao vrlo složen


proces komuniciranja u kojem učesnici (pojedinci, skupine, organizacije) utječu jedan
na drugog tako da doñu do zajedničke odluke kojom se uravnotežuju interesi i ciljevi.

234
7. MENADŽERSKA KONTROLA I
UPRAVLJANJE KVALITETOM

7.1. ZADATAK I METODE MENADŽERSKE KONTROLE 239


7.1.1. Pojam menadžerske kontrole 239
7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole 242
7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole 246

7.2. SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I UPRAVLJANJE


KVALITETOM USLUGA 249
7.2.1. Razvoj koncepcija osiguranja kvalitete i upravljanja
kvalitetom 249
7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000 252

7.3. CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i upravljanja


kvalitetom u transportnom poduzeću 258
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

7.1. ZADATAK I METODE MENADŽERSKE


KONTROLE

7.1.1. Pojam menadžerske kontrole

Menadžeri u poduzeću ili drugoj organizaciji imaju osnovnu zadaću i ovlasti


da planiraju, organiziraju, vode i nadziru (kontroliraju) poslovne procese, tako da se
ostvaruje misija i temeljni ciljevi organizacije. Pri tomu menadžerski nadzor ili
kontrola predstavlja jednu od temeljnih funkcija menadžmenta, odnosno završnu
fazu menadžerskog procesa (ciklusa). Korištenje izraza nadzor može se opravdati
potrebom razlikovanja menadžerskog nadzora (kontrole) od poslova i aktivnosti za
koje su zadužene specijalizirane stručne službe: tehnička kontrola, financijska
kontrola, kontrola kvalitete i dr. Problem nastaje ako se riječ nadzor rezervira za
vlasničku-upravljačku funkciju (→nadzorni odbor), tako da je tada ipak prikladnije
rabiti riječ kontrola. U odnosu na specijalizirane službe kontrole, menadžerska
kontrola odnosi se na cijelu organizaciju (poduzeće), aktivnosti su bitno složenije,
pokazatelji (standardi) su kompleksniji, težište je na ukupnim poslovnim rezultatima,
a ne pojedinačnim pokazateljima (tehničkim, financijskim, statističkim...).
Menadžeri u transportnim i telekomunikacijskim poduzećima imat će opći
zadatak osigurati efikasno kontroliranje ukupnog poslovanja što će zahtijevati:

⊳ financijsku kontrolu (→metode budžetskog kontroliranja),


⊳ kontrolu kvalitete, brzine, rokova i sl.,
⊳ tehničku kontrolu (sigurnost i sl.),
⊳ kontrolu menadžmenta (→benchmarking ili poreñenje s praksom
najboljih u branši).
Funkcija menadžerskog kontroliranja (Managerial function of controlling)
najuže je povezana s funkcijom planiranja i permanentne kontrole izvršenja plana na
razini poduzeća i dijelova. Odnosi izmeñu menadžerskih funkcija planiranja i kontrole
načelno su predstavljeni na slici 7.1. Kontrola kao faza menadžmenta pretpostavlja
(planske) odluke o ciljevima, strategijama, programima i operativnim planovima bez
kojih se ne bi mogao obavljati nadzor poslovanja. Sustav kontrole mora biti usklañen
sa sustavom planiranja i izvješćivanjem o tijekovima poslovanja i odstupanjima

239
Menadžment u transportu i komunikacijama

(devijacijama). Poreñenje rezultata kontrole s utvrñenim planovima i standardima


poslovanja osnova je za poduzimanje korektivnih akcija koje mogu obuhvatiti i
izmjene planova.

Proces Proces
planovi, standardi
planiranja kontrole

rezultati
korekcije mjerenja

Evaluacija

Sl. 7.1. Odnos procesa planiranja i kontrole

Osnovna je zadaća menadžerske kontrole evaluirati, tj. analizirati i


vrednovati učinkovitost (efikasnost) izvršavanja poslova poduzeća ili druge
organizacije. To znači da menadžeri stalno stavljaju u odnos učinke poslovnih
procesa (količine, kvalitetu, pravovremenost i točnost usluga i dr.) te inpute uložene
u te procese (materijalne, energetske, informacijske, znanje, opremu i dr.). Kontrola
efikasnosti usko je povezana s kontrolom efektivnosti (engl. effectiveness), tj. s
odgovorom na pitanje "da li se rade prave stvari". Taj dio nadzora uključuje
strategijski menadžment, odnosno ključne donositelje odluka iz upravnog ili
nadzornog odbora, vlasnike i druge relevantne utjecajne čimbenike (resorno
ministarstvo i dr.).
Temeljni proces menadžerske kontrole čine tri osnovna fazna potprocesa:
1) uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),
2) mjerenje i poreñenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,
3) korigiranje odstupanja od utvrñenih standarda i planova.
Standardi ili pokazatelji uspješnosti u pravilu se izvode iz planova poslovanja
(strategijskih, operativnih) tako da budu razumljivi, mjerljivi, objektivni i motivirajući.

240
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

Uporeñivanjem stvarnog stanja i standarda u odabranim (kritičnim) točkama utvrñuje


se potreba korektivnog djelovanja menadžera na odgovarajućoj razini organizacijske
hijerarhije.
Praćenje, analiza i korektivno djelovanje podrazumijeva postojanje dobro
dizajniranog skupa relevantnih pokazatelja ili standarda (normi) prema kojima se
mogu uporeñivati željena i stvarna stanja ili rezultati poslovnih procesa u organizaciji
i njenim dijelovima. Neke važne spoznaje iskusni menadžeri mogu dobiti i drugim
manje formalnim načinima kao što je osobno opažanje šetajući okolo (kroz urede ili
pogon, odnosno na terenu). Većinu relevantnih informacija potrebito je prikupiti
dobro organiziranim informacijskim sustavom, pismenim i usmenim izvješćima, te
bilancama.
Detaljnija razrada temeljnih pokazatelja uspješnosti, odnosno efektivnosti i
efikasnosti, dovodi do izvedenih temeljnih mjerila uspješnosti poslovanja:
• Prihodi i profitabilnost,
• Proizvodnost (proizvodnost rada, proizvodnost kapaciteta...),
• Likvidnost (tekuća platežna sposobnost i dugoročna likvidnost),
• Financijski položaj (financijska moć i uravnoteženost),
• Porast imovine (knjižna vrijednost, tržna vrijednost),
• Rentabilnost (rentabilnost svih sredstava, rentabilnost vlastitih
sredstava, dividende),
• Ekonomičnost (ekonomičnost utroška ili uporabe sredstava),
• Tržišnost (položaj ponude na tržištu, udjel na tržištu),
• Tehnološka razvijenost,
• Ugled (u javnosti, kod partnera i dr.),
• Kvaliteta življenja zaposlenika.
Odabrani pokazatelji ili standardi treba da su razumljivi, objektivno mjerljivi i
motivirajući. Standardizirane veličine iskazuju se: količinom, kvalitetom, troškovima,
vremenom. Primjeri definiranih standarda poslovanja su:
⊳ rentabilnost vlastitog kapitala najmanje 15% godišnje;
⊳ rok rješavanja reklamacija korisnika do X dana u 95% slučajeva;
⊳ tržišni udjel X [%] na području djelovanja SBA1;
⊳ inoviranje programa: najmanje 10% vrijednosti prodaje dolazi od novih
proizvoda/usluga uvedenih tijekom zadnje četiri godine;

241
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ vezivanje obrtnih sredstava: kupci u prosjeku 45 dana, dobavljači


najmanje 60 dana.
Postavljanje pokazatelja (ili standarda) kojima se mjeri učinkovitost i odabir
kritičnih točaka nadzora i kontrole predstavlja vrlo zahtijevan zadatak. Menadžer pri
tome treba dati prave odgovore na slijedeća pitanja:
⊳ Koje veličine i njihove vrijednosti najbolje odražavaju ciljeve odjela ili
organizacije u cjelini?
⊳ Što predstavlja najbolje mjerilo kritičnih odstupanja?
⊳ Koji pokazatelji izazivaju najmanje troškove?
⊳ Lociranje odgovornosti za neispunjenje zadataka ili grešaka?
⊳ Ekonomičnost i brzina prikupljanja podataka?

7.1.2. Izbor načina i metoda menadžerske kontrole

Menadžerska predstavlja vrlo je složen proces koja treba cjelovito


(sustavno) osmisliti, planirati i provoditi prilagoñeno konkretnom ambijentu.
Potrebito je stoga:
⊳ donijeti odluke o užim područjima koja će se obuhvatiti kontrolom,
⊳ utvrditi način obavljanja kontrole,
⊳ definirati metode,
⊳ usuglasiti odgovore na pitanja: što, kako, kada nadzirati,
⊳ odlučiti da li korektivno djelovati; kada i kako.
Nedjelotvorno, neučinkovito i vrlo skupo bi bilo detaljno nadzirati i
kontrolirati sve djelatnosti, procese i stanja u organizaciji. Zbog toga je prvo
potrebno donijeti odluke o tomu što nadzirati, odnosno izabrati (strateška) poslovna
područja i/ili kritične točke nadziranja. Pri tomu je korisno rabiti Paretovo načelo
selekcije kako bi se napori koncentrirali na one elemente koji značajno utječu na
uspješnost i koje je moguće učinkovito nadzirati.
Izbor načina ili tehnologije obavljanja kontrole treba dati odgovor na pitanje
kako obavljati kontrolu (preventivno, korektivno, kombinirano; prema funkcijskim
područjima; iscrpno ili na statističkom uzorku i dr.). Uporaba resursa mora biti

242
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

opravdana koristima, odnosno mora odgovarati osnovnim zadaćama menadžerske


kontrole.
Uz odgovore na prethodna pitanja treba odgovoriti i na pitanja kada
obavljati kontrolu. Proces kontrole u osnovi može biti realiziran prema načelima
povratne sprege (engl. feed–back control) i/ili kontrole unaprijed (feed–forward
control). Pri tomu treba imati na umu suštinske razlike izmeñu procesa regulacije
tehničkih (determinističkih) sustava u odnosu na procese koje nadziru menadžeri u
poslovnim organizacijama. Premda je moguće postaviti neke sličnosti ili analogije,
treba biti vrlo obazriv u poopćavanju [60]. Neke opće značajke šire upravljačke
kontrole obrañene su pod točkom 7.1.3.
U razmatranju menadžerske kontrole možemo klasificirati metode polazeći
od odgovora na pitanja kako i kada. Takovim pristupom dobivamo slijedeću
klasifikaciju metoda menadžerske kontrole:
⊳ metode trajne ili kontinuirane kontrole,
⊳ metode redovite periodične kontrole,
⊳ metode povremene situacijski odreñene kontrole,
⊳ kombinirane metode.
Važnije metode trajne ili kontinuirane kontrole su:
⊳ samokontrola ili samonadzor,
⊳ skupna (grupna) kontrola,
⊳ provoñenje organizacijskih propisa i pravila,
⊳ analize vezane za MIS (Management Information System), DSS
(Decision Support System) ili logistički informacijski sustav.
Bez odgovarajuće samokontrole ili samonadzora zaposlenika ili članova
organizacije, nijedna organizacija ne može uspješno djelovati. Nju ne mogu
supstituirati druge metode tako da je nužno u organizaciji razvijati primjerenu kulturu
ponašanja i klimu koja podržava samokontrolu. Skupna ili grupna kontrola nastaje
prilagoñavanjem i usuglašavanjem ponašanja pripadnika neke skupine u organizaciji,
npr. menadžerskog tima, stručne (ekspertne) skupine, "terenske" ekipe i sl. Kultura
organizacije i prihvaćene vrijednosti utječu na način i opseg djelovanja pojedinaca
prema postizanju sličnog, skladnog i podudarnog djelovanja.

243
Menadžment u transportu i komunikacijama

Organizacijskim propisima i pravilima formalno se ureñuju neki važniji


elementi strukture i procesa u organizaciji. Oni imaju izvršnu moć i povezani su s
disciplinskim posljedicama tako da moraju biti pravno utemeljeni, jasni i
nedvosmisleni. U provoñenju nadzora organizacijski propisi i pravila služe kao
značajan i obvezan standard (norma).
Menadžerskim informacijskim sustavom (MIS) ili novijim konceptom sustava
za podršku odlučivanja (DSS) osigurava se prikupljanje i analiza podataka te
distribucija informacijskih sadržaja koji su dobrim dijelom vezani za nadzor i kontrolu
poslovanja. Zbog toga je u organizaciji nužno uspostaviti informacijski sustav koji
uključuje kontinuirani mehanizam praćenja i analize relevantnih dogañaja i stanja te
omogućuje djelovanje menadžera u stvarnom vremenu (real–time). Logistički
informacijski sustav prilagoñen je logističkoj, odnosno transportnoj djelatnosti. On
obuhvaća informacijske procese izmeñu učesnika u transportnom lancu (pošiljatelj,
špediter, primatelj) i prijevoznika te ih integrira u jedan sustav.
U skupinu metoda redovite periodične menadžerske kontrole pripadaju:
⊳ kontrola pomoću proračunskih (budžetskih) izvješća,
⊳ analize statističkih podataka,
⊳ posebno razvijeni sustavi poslovnih pokazatelja (za prometna
poduzeća),
⊳ vanjske financijske revizije,
⊳ revizija menadžmenta ili menadžment–audit.
Proračun ili budžet rabi se u gotovo svim organizacijama kao instrument ili
tehnika planiranja i kontrole poslovanja putem financijskih iskaza (prihoda i troškova
tijekom godine ili kroz kraći period). Knjigovodstvena, odnosno računovodstvena
usmjerenost proračuna, ne podržava potpun niti ažuran uvid u sve elemente koji
odreñuju učinkovitost i djelotvornost, ali proračun omogućuje precizno godišnje
planiranje i praćenje uporabe financijskih sredstava kroz sve djelatnosti u
organizaciji. U menadžerskoj kontroli koriste se različita proračunska izvješća i sažeci,
odnosno financijske bilance (bilanca stanja, bilanca uspjeha) i financijski pokazatelji
uspješnosti (pokazatelji profitabilnosti, efikasnosti korištenja sredstava, likvidnosti i
dr.). Sažetak rezultata poslovanja obično se financijski iskazuje kroz račun dobiti ili
gubitaka (razlika ukupnih prihoda i troškova) po pojedinim organizacijskim dijelovima
i za poslovnu organizaciju u cjelini. Specifični zahtjevi prometnih poduzeća i primjena

244
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

koncepta procesnog menadžmenta i reinženjeringa dovode do bitnih promjena u


odnosu na klasična rješenja.
Nezavisne (vanjske) revizije poslovanja najčešće izvode ovlaštene revizijske
računovodstvene tvrtke. Takav pregled i analiza poslovanja treba osigurati da podaci
koje prezentira poduzeće u svojim izvješćima oslikavaju zdrava računovodstvena
načela. Poželjno je proširenje ili produbljenje revizije na područje menadžerske
revizije ili menadžment–audita. Ono bi moralo ići znatno iznad tipičnih
računovodstvenih revizorskih iskaza o tome da li je menadžer slijedio
"općeprihvaćene standarde poslovnog upravljanja". Problem istinske objektivnosti
revizije menadžmenta nastaje zbog činjenice da su veće upravljačke pogreške obično
vezane za vrh poduzeća tako da bi revizorske tvrtke praktički trebalo da izvješćuju te
iste menadžere. Čak i vrlo ugledne revizorske tvrtke izbjegavaju dati objektivnu
reviziju uspješnosti menadžmenta kada to ne pogoduje postojećem menadžmentu.
U skupinu metoda povremene (situacijski prilagoñene) menadžerske
kontrole pripadaju:
⊳ osobna zapažanja menadžera neposrednim uvidom ("šetajući ili lutajući
okolo"),
⊳ posebna izvješća o odstupanjima od standarda ili planova,
⊳ metode kontroliranja projekata (mrežni modeli poput PERT-a i dr.).
Značaj menadžerske kontrole temeljem neposrednog osobnog zapažanja ne
smije se zanemariti, ali niti precijeniti. Proračun, izvješća, preporuke revizora i ostala
sredstva nadzora mogu izolirati menadžera od stvarnih dogañanja i ljudi koji
izvršavaju postavljene zadatke. Vješt ili iskusan menadžer će zbog toga prakticirati
prikupljanje dijela informacija "šetajući ili lutajući okolo" (→Management by Walking
Around, Management by Wondering Around). Pri tome valja respektirati
nesistematičnost i slučajnost tako prikupljenih informacija te utjecaj neposredne
prisutnosti menadžera.
U svrhu menadžerske kontrole izrañuju se posebna izvješća i analize pored
redovitih računovodstvenih i statističkih izvješća. Takova izvješća se gotovo obvezno
koriste za pojašnjenje značajnih odstupanja od utvrñenih standarda poslovanja ili
planova. Ona nemaju značajke rutinskih izvješća i analiza te stoga mogu otkriti ona
mjesta ili postupke kojima se može ukloniti prikriveni uzrok problema ili znatno
poboljšati učinkovitost i djelotvornost.

245
Menadžment u transportu i komunikacijama

Za učinkovito nadziranje (i planiranje) projekata koriste se različite mrežne


tehnike kao što su: Gantovi dijagrami, "tehnika razvitka i vrednovanja programa"
(→PERT – Programm Evaluation and Review Technique), metoda kritičnog puta
(CPM – Critical Path Method).
U planiranju i provoñenju nadzora i kontrole poslovanja, menadžeri će u
pravilu rabiti kombinacije naznačenih i drugih metoda prilagoñene konkretnom
okruženju i svrsi nadzora. Temeljem prikupljenih informacija, analiza, vlastitih
spoznaja i/ili intuicije, menadžer treba donijeti odluke:
• djelovati ili ne djelovati,
• kako i kada djelovati.
Značajnu pomoć menadžeru pri tome pružaju specijalizirane službe u
organizaciji kao što su:
⊳ tehnička kontrola,
⊳ računovodstvo,
⊳ plansko–analitička služba,
⊳ marketing (istraživanja, Business Intelligence i dr.),
⊳ kadrovska služba i dr.

7.1.3. Sustavi preventivne i/ili korektivne kontrole

Menadžerska kontrola ima odreñene sličnosti ili analogije sa drugim


procesima kontrole (reguliranja, upravljanja) u različitim fizičkim, biološkim ili
društvenim sustavima. Budući da su većini ljudi procesi fizičke (mehaničke) kontrole
u ureñajima poput centrifugalnog regulatora ili termostata mnogo bliži i lakše
razumljivi, to se u kibernetskim opisima sustava često rabe takvi uvodni opisi i
pojašnjenja kontrole s povratnom vezom ili reguliranja. Polazeći od pretpostavke
postojanja općeg problema upravljanja (komunikacije i kontrole) i voñenja sustava
(prema načelu povratne sprege), dio autora objašnjava i formalizirano opisuje opće
zakonitosti svrhovitog djelovanja sustava. Takova promišljanja mogu biti korisna i za
menadžment, no ona ne bi smjela dovesti do neprimjerenog sužavanja pristupa
problemima upravljanja u "socio–tehničkim" sustavima gdje je čovjek i njegovo
ponašanje u organizaciji ključni problem menadžmenta.

246
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

U osnovnom pristupu problematici kontrole ili upravljanja (voñenja) razlikuju


se dva temeljna sustava:
⊳ sustav kontrole prema načelu povratne veze (feed–back system)
⊳ sustav kontrole prema načelu unaprijedne veze ili anticipativna
kontrola, odnosno upravljanje (feed–forward control).
Prvi sustav temelji se na motrenju izlaznih veličina i korektivnom djelovanju
nakon što se utvrdi odstupanje outputa od predviñenih standarda ili normi. Kod
sustava kontrole unaprijed ili anticipativne kontrole, upravljanje se izvodi motrenjem
ulaznih veličina i informacijama o djelovanju okoline na proces. Neželjene varijacije
inputa se korigiraju, odnosno djeluje se u sam proces prije nego što se output dovrši.
U kontekstu razmatranja menadžerske kontrole, za pojašnjenje preventivne
(feedforward) i korektivne (feedback) kontrole može poslužiti prikaz na sl. 7.2.
Korektivni podsustav kontrole otkriva odstupanje od utvrñenih standarda ili željenih
vrijednosti outputa, što je osnova za korektivno djelovanje u proces ili inpute.
Preventivni podsustav kontrole bazira se na otkrivanju i mjerenju poremećaja te
njihova korigiranja prije nego što se dogode promjene outputa. Takav podsustav ima
anticipativno djelovanje i minimizira nastajanje odstupanja (pogrešaka) budući da
djeluje prije njihovog nastanka.

Standardi ili željene


vrijednosti outputa

Preventivna Korektivna
kontrola kontrola
(Feedforward) (Feedback)

PROCES
INPUTI OUTPU

Sl. 7.2. Prikaz preventivne i korektivne kontrole

247
Menadžment u transportu i komunikacijama

Većina klasičnih metoda, načina i postupaka kontrolnog djelovanja temelji


se na izravnoj kontroli odstupanja i pogrešaka. Praćenjem outputa i utvrñivanjem
odstupanja od usvojenih standarda stvara se osnova za korektivno djelovanje. U
poduzećima i drugim organizacijama razvijene su i uvedene stotine i tisuće "mjerila"
za poreñenje svojstava stvarnog outputa (kvantitete, kvalitete, vremena, troškova) i
željenih (planskih) vrijednosti. Negativna odstupanja mogu se odnositi na veličinu
proizvodnje, financijske izdatke, utrošak radnih sati, potrošnju materijala, energije i
sl. Uzroci tih negativnih odstupanja u osnovi proizlaze iz:
⊳ neizvjesnosti i rizika u realizaciji planova,
⊳ nedostatnog znanja, umijeća i iskustva menadžera,
⊳ slabe motiviranosti menadžera,
⊳ utjecaja potpuno slučajnih dogañaja.
Negativna odstupanja i pogreške prouzrokovane nesigurnošću okruženja ili
utjecajem potpuno slučajnih dogañaja – ne mogu se tretirati kao odgovornost
menadžera. No, ukoliko su uzroci odstupanja ili pogrešaka slaba procjena,
neadekvatna izobrazba, neiskustvo ili propust u prikupljanju informacija, tada su
potrebne korekcije u menadžmentu. Menadžeri mogu biti upozoreni na pažljivije
donošenje odluka i akcije ili pak premješteni na druge poslove kako bi stekli iskustvo
ili znanja. Slabo motivirani ili neodgovarajuće educirani menadžer teško da može
uspješno obavljati ulogu voditelja ili motivatora drugih izvršitelja poslova.
Preventivna menadžerska kontrola ima niz prednosti u odnosu na korektivnu
kontrolu, ali je njeno uvoñenje povezano s problemom razumijevanja pripadajućih
načela, tehnika i filozofije menadžmenta. Pozitivni pomaci u edukaciji menadžera kroz
sveučilišnu i više razine, iskustva i podučavanja na poslu mogu doprinijeti većoj
kvaliteti menadžera, a time širem uvoñenju preventivnog djelovanja umjesto izravne
korektivne kontrole.
Nekoliko je načelnih pretpostavki na kojima se temelji preventivna
menadžerska kontrola:
⊳ veća kvaliteta menedžera i njihovih podreñenih dovodi do manjih
potreba za izravnom kontrolom,
⊳ kvalificirani i motivirani menadžeri čine minimum pogrešaka i u pravilu
ne čine kritične pogreške,

248
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

⊳ uspješnost menadžerskog djelovanja moguće je objektivno mjeriti,


⊳ preventivna kontrola potiče samokontrolu kao djelotvoran i učinkovit
oblik kontrole,
⊳ sprečavanje nastanka problema zahtijeva manje napora nego
njihovo ispravljanje.
Pristup i metode ocjenjivanja menadžera detaljnije su obrañeni u poglavlju
o upravljanju ljudskim resursima.

7.2. SUSTAVI KVALITETE ISO 9000 I


UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA

7.2.1. Razvoj koncepcija osiguranja kvalitete i


upravljanja kvalitetom

U gotovo svim menadžerskim pristupima i konceptima kvaliteta je implicitno


ili eksplicitno prihvaćena kao jedna od ključnih odrednica poslovanja koja
predodreñuje dugoročno uspješno poslovanje. Metode i pomagala (tools) za
upravljanje kvalitetom evoluirala su od jednostavnih inspekcija i metoda kontrole, do
normi kvalitete (quality standards) i kompleksnog koncepta potpunog upravljanja
kvalitetom (total quality management). Iako je većina tih metoda i alata razvijena za
potrebe industrijskog (proizvodnog) sektora, oni u pravilu sadrže generičke odrednice
tako da su (uz odreñenu interpretaciju i prilagodbu) primjenjivi i u uslužnom sektoru,
odnosno transportu i telekomunikacijama.
Pojam kvalitete vrlo je kompleksan, tako da postoji više definicija koje
naglašavaju pojedina gledišta ili sadržaje kvalitete. Meñunarodna organizacija za
normizaciju (ISO) definira kvalitetu kao cjelokupnost svojstava i značajki proizvoda ili
usluga koje se odnose na njihovu sposobnost zadovoljenja utvrñenih ili implicitnih
zahtijeva (→ISO 8402). Crosby jednostavno definira kvalitetu kao udovoljenje
zahtjevima (conformance to requirement), dok Juran i Gryna definiraju kvalitetu kao
pogodnost korištenja (fitness to use). Većina autora u novijim radovima uvodi
zadovoljenje korisnika (user satisfaction) kao ključno odreñenje kvalitete [75], [88].

249
Menadžment u transportu i komunikacijama

Evoluciju koncepcija i metoda usmjerenih na kvalitetu i upravljanje


kvalitetom možemo promatrati kroz četiri faze ili razine – kako je to načelno
prikazano na sl. 7.3.
Početnu i najnižu razinu osiguranja kvalitete predstavlja jednostavna
kontrola ili inspekcija usmjerena na pronalaženje grešaka i otklanjanje neispravnosti
poreñenjem sa specificiranim skupom pokazatelja. U industrijskoj proizvodnji
postojale su tako ulazne kontrole, fazne i završne kontrole koje su obavljali posebno
specijalizirani djelatnici (kontrolori) ili sami djelatnici (samokontrola). U uslužnom
sektoru takoñer su uspostavljeni postupci provjere i otklanjanja neispravnosti u
odreñenim ključnim točkama procesa. Takav pristup u osnovi nema preventivno
djelovanje niti osigurava poboljšanje procesa. On samo otkriva neispravnosti i
propuste te tako (a posteriori) upućuje na otklanjanje izvorišta pogrešaka "unutar
kuće".
Kontrola kvalitete (QC – Quality Control) predstavlja višu razinu kontrole
koja se nadovezuje na osnovne kontrolne/inspekcijske aktivnosti i uvodi sofisticiranije
metode, tehnike i alate. Tu pripadaju i metode statističke kontrole kvalitete koje se
počinju razvijati još dvadesetih godina u nekoliko aemričkih tvornica s velikoserijskom
proizvodnjom preciznih (telekomunikacijskih) ureñaja. Primjenom tih metoda
zaustavljen je enorman rast i troškovi kontrolnog kadra koji je u nekim primjerima
predstavljao i trećinu zaposlenika. Različitim drugim metodama, postupcima i alatima
primijenjenim u kontroli kvalitete osigurano je otkrivanje grešaka i reducirani su (ili
eliminirani) neispravni proizvodi za korisnika. No, sa QC nije se u osnovi djelovalo na
sustavno poboljšanje čitavog procesa i preventivne aktivnosti u svim fazama životnog
vijeka proizvoda.
Osiguranje kvalitete (QA – Quality Assurance) noviji je koncept koji uvodi
normizaciju i usmjeren je na preventivne aktivnosti u svim fazama životnog vijeka
proizvoda. Osiguranje kvalitete predstavlja cjelovitu koordiniranu djelatnost, odnosno
mjere upravljanja kvalitetom, planiranje kvalitete, voñenje kvalitete i kontrole
kvalitete radi postizanja željene kvalitete. Meñunarodnim normama (serijom) ISO
9000 definiran je sustav za osiguranje kvalitete, što uključuje organizacijska rješenja,
odgovornosti, postupke, potrebna sredstva za osiguranje kvalitete. Niz normi ISO
9000 objavljen 1987. godine za kratko je vrijeme uglavnom potisnuo ostela norme
na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Te norme imaju generički karakter, odnosno

250
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

njima su definirane smjernice i upute kako izvesti sustav kvalitete. Tvrtka koja
ispunjava sve zahtjeve prema ISO 9001, 9002 ili 9003 normi, može pokrenuti
postupak certifikacije kod ovlaštene institucije. Nakon uspješnog okončanja postupka
tvrtka dobiva certifikat (s ograničenim trajanjem). Čitav postupak dosta je zahtijevan
i iziskuje ne male izdatke, no prednosti dobivanja ISO 9000 certifikata mogu biti vrlo
značajne.

TQM

QA TQM

QA
QC

I – inspekcije (Inspection)
QC – kontrola kvalitete (Quality Control)
QA – osiguranje kvalitete (Quality Assurance)
TQM – potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management)

Sl. 7.3. Evolucija koncepcija usmjerenih na kvalitetu i upravljanje kvalitetom

Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM – Total Quality Management)


predstavlja najvišu razinu upravljanja kvalitetom koja uključuje prihvaćanje posebne
menadžerske filozofije i načela poslovanja kao što su: kontinuirano poboljšanje
procesa, fokusiranje na korisnika, iskrenost i štovanje prema korisniku i dr.
Individualni sustavi, procedure i zahtjevi u osnovi nisu veći u odnosu na QA, no
razlika je u uključivanju svake osobe, aktivnosti i funkcije unutar organizacije. Razvoj
prema TQM konceptu zahtijeva sofisticiranije metode i postupke te ima poseban

251
Menadžment u transportu i komunikacijama

naglasak na ljude-zaposlenike i organizacijsku kulturu. Proces nije ograničen samo na


konkretnu tvrtku nego uključuje poslovne partnere → dobavljače i korisnike.
Osnovni tijek evolucije i uključenosti zaposlenika za pojedine koncepte
kontrole i upravljanja kvalitetom – prikazan je na sl. 7.4. Izmeñu tih koncepcija teško
je definirati precizna razgraničenja jer su oni nastajali evolutivno i pod utjecajem su
specifičnih organizacijskih i drugih situacijskih čimbenika. Temeljnu razliku izmeñu QA
i TQM većina autora vidi u tome što je QA (→ISO 9000) više tehnički orijentiran,
precizniji je i formalno definiran, dok je TQM širi koncept koji je meko definiran i
predstavlja posebnu menadžersku filozofiju. Iskustva govore da je za uvoñenje
sustava ISO 9000 potrebno 1-2 godine, dok implementacija TQM zahtijeva daljnih 5-
10 godina.
Danas su sustavi kvalitete bazirani na nizu normi ISO 9000 i TQM prihvaćeni
kao dva ključna pristupa upravljanju kvalitetom. Meñu ∼200.000 tvrtki u svijetu koje
su dobile certifikat ISO 9000, ima i niz transportnih i telekomunikacijskih tvrtki.
Najčešće je to certifikat ISO 9001, dok je tek vrlo mali broj tvrtki pokrenuo postupak
za certifikat ISO 9004-2 koji je prilagoñen uslugama.

razina
uključenosti
zaposlenika

100%

TQM

QA

QC
t

Sl. 7.4. Razina uključenosti zaposlenika za pojedine koncepte kontrole


i upravljanja kvalitetom

7.2.2. Sustav kvalitete prema normama ISO 9000


252
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

Postizanje i održavanje željene i zahtijevane kvalitete proizvoda ili usluga


prihvaća se kao jedna od temeljnih zadaća menadžmenta i svih zaposlenika. Napori
prema izradi normi kvalitete kojima bi se posredno, jednoznačno i uporedivo
procjenjivala kvaliteta usluga, doveli su do definiranja niza normi (series of
standards) ISO 9000 Meñunarodne organizacije za standardizaciju (International
Organization for Standardization → ISO). Te norme u kratkom su vremenu potisnule
ostale norme na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Specifikacije iz 1987. kasnije su
dopunjavane, a revizija je predviñena za 2000. godinu.
Nizom normi ISO 9000 uspostavljene su prvenstveno tehničke specifikacije,
zahtjevi i smjernice za osiguranje kvalitete (QA) i upravljanje kvalitetom (QM). Norme
su koncipirane kao "generičke norme" tako da nisu ovisne o konkretnom proizvodu ili
usluzi. No, iz terminologije i sadržaja normi očevidna je veća usmjerenost na
industrijske proizvode u normama ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, dok su smjernice
za usluge dane u ISO 9004-2. Kratki pregled relevantnih objavljenih normi dan je u
tablici 7.1.
Modeli osiguranja kvalitete razrañeni kroz norme ISO 9001, 9002 i 9003 predstavljaju
tri različita zahtijeva sustava kvalitete prikladna za dokazivanje sposobnosti
dobavljača i za ocjenjivanje njegove sposobnosti od vanjskih aktera. Te norme se
meñusobno nadopunjuju (a ne isključuju) i služe kao osnova za certifikaciju sustava
kvalitete. Nezavisna, meñunarodno priznata institucija izdaje certifikat nakon
uspješno provedenog postupka provjere (audita) kojim se potvrñuje da sustav
kvalitete na način na koji je dokumentiran i primijenjen udovoljava zahtjevima
odgovarajuće norme. Čitav postupak traje približno 1–2 godine i iziskuje značajne
napore i izdatke. Zbog toga je važno da sustav kvalitete bude uspješno
ukomponiran u internu organizaciju i menadžment te da adekvatno doprinosi
ostvarivanju ciljeva poslovne organizacije.
Upravljanje sustavom kvalitete zahtijeva prihvaćanje politike kvalitete i
odgovarajuća organizacijska rješenja, procedure i resurse. Opseg sustava kvalitete
treba biti onoliki koliko je potrebno da se zadovolje ciljevi kvalitete. Zahtjevi kupaca
ili korisnika (koji mogu od svojih dobavljača zahtijevati certifikaciju sustava kvalitete)
u pravilu se odnose samo na dio sustava kvalitete ili certifikaciju proizvoda.

253
Menadžment u transportu i komunikacijama

Oznaka norme Naziv


ISO 8402 Rječnik kvalitete (Quality Vocabulary)
ISO 9000 Smjernice za izbor i primjenu
ISO 9000-2 Smjernice za primjenu ISO 9001, 9002 i 9003.
ISO 9001 Model za osiguranje kvalitete u razvoju, proizvodnji, instalaciji i
ISO 9002 servisiranju
ISO 9003 Model za osiguranje kvalitete u proizvodnji i instalaciji
ISO 9004 Model za osguranje kvalitete u završnom ispitivanju
ISO 9004-2 Smjernice za upravljanje kvalitetom i elementi sustava osiguranja
ISO 9004-3 kvalitete
ISO 9004-4 Smjernice za usluge
ISO 9004-5 Smjernice za procesne materijale
ISO 10005 Smjernice za poboljšanje kvalitete
ISO 10011-1 Smjernice za planove osiguranja kvalitete
ISO 10011-2 Upravljanje kvalitetom – smjernice za planove kvalitete
ISO 10011-3 Smjernice za provoñenje provjere
ISO 10012 Kriteriji za kvalifikacije osobe koja vrši provjeru
ISO 10013 Smjernice za upravljanje programom provjere kvalitete
ISO 13425 Zahtjevi za osiguranje kvalitetne mjrene opreme
Smjernice za razvoj priručnika za kvalitetu
Smjernice za odabir statističkih metoda u normizaciji i specifikaciji

Tablica 7.1. Pregled normi, smjernica i uputa za sustav kvalitete ISO 9000

Norme ISO 9001, 9002 i 9003 definiraju osnovne elemente koje mora
sadržavati sustav kvalitete. Od tri raspoloživa modela za certifikaciju sustava
kvalitete, ISO 9001 je nesumnjivo najobuhvatniji i najviše korišten. Postojeća inačica
(ISO 9001 : 9004) sadrži 20 elemenata (zahtijeva) na osnovu kojih se procjenjuje
sustav osiguranja kvalitete u konkretnoj organizaciji. Ti elementi sustava kvalitete su:

⊳ odgovornost menadžmenta,
⊳ sustav kvalitete (dokumentirane procedure i instrukcije)
⊳ preispitivanje (revizija) ugovora,
⊳ kontrola dizajna,
254
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

⊳ kontrola dokumenata i podataka,


⊳ nabava,
⊳ kontrola proizvoda nabavljenih po naručitelju,
⊳ identifikacija i sljedivost (tracebility) proizvoda,
⊳ kontrola procesa,
⊳ inspekcija i testiranje,
⊳ status inspekcije i testiranja,
⊳ kontrola neusaglašenih proizvoda,
⊳ kontrola i preventivne akcije,
⊳ rukovanje, skladištenje, pakiranje, čuvanje i isporuka,
⊳ kontrola zapisa o kvaliteti,
⊳ interna provjera kvalitete,
⊳ trening,
⊳ servisiranje,
⊳ statističke metode.
Pokazivanjem i dokazivanjem odreñenih sposobnosti u projektiranju,
razvoju, proizvodnji, instaliranju ili servisnim aktivnostima za prikazane elemente
modela ISO 9001 (9002 ili 9003) nastoji se pridobiti povjerenje "korisnika" (internih i
eksternih) da će njihovi zahtjevi za kvalitetom biti kontinuirano zadovoljivani.
Menadžment tvrtke najvažniji je "interni korisnik", dok su eksterni korisnici kupci
proizvoda/usluga i certifikacijska kuća koja procjenjuje prikladnost i djelotvornost
sustava kvalitete. Norma ISO 9002 uključuje iste procese kao i norma ISO 9001 s
izuzetkom projektiranja (design), dok se norma ISO 9003 rabi za osiguranje kvalitete
u završnoj inspekciji i testiranju.
Sustav kvalitete zahtijeva da su sve aktivnosti i procesi odgovarajuće
dokumentirani i da svaki zaposlenik ima svoj opis rada (ulaz, izlaz, odgovornosti,
resursi). Čitav sustav dokumentacije slojevito je strukturiran i obično se prikazuje
grafički (trokutom) kako je to prikazano na sl. 7.5.
Priručnik kvalitete (Quality manual) je dokument (prve razine) koji opisuje
politiku kvalitete tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu te popis procedura prema

255
Menadžment u transportu i komunikacijama

zahtjevima normi ISO 9001 ili 9002. Priručnik obično počinje iskazom o politici
kvalitete i opisom kako se ta politika provodi u praksi u odnosu na svaki od zahtijeva
norme. Ukoliko priručnik ima i marketinšku funkciju, tada ne sadrži povjerljive
informacije niti detaljne procedure za različite tvrtkine aktivnosti, ali daje više
informacija o proizvodnom/uslužnom asortimanu, resursima i mogućnostima.

1. razina priručnik kvalitete

2. razina procedure

3. razina radne upute

zapisi, obrasci,
4. razina spisi, knjige

(1) (2) (3) (4) (5)


(6)

(1) – ugovori, marketing, prodaja, financije


(2) – projektiranje, razvoj
(3) – nabava, isporuka
(4) – proizvodnja, montaža, servisne radnje
(5) – jamstvo kvalitete, kontrola kvalitete
(6) – osoblje, obrazovanje, trening

Sl. 7.5. Struktura dokumentacije sustava kvalitete

Na drugoj su razini procedure sustava kvalitete kojima se definira način


obavljanja aktivnosti, odnosno slijed radnji. Dokumentirana procedura obično sadrži:

⊳ svrhu i područje aktivnosti,


⊳ način na koji se aktivnost mora odvijati,
⊳ tko, kada, gdje i kako mora obaviti aktivnost,
⊳ koji materijali, oprema i dokumenti treba da bude upotrijebljeni,
⊳ kako kontrolirati aktivnost i kako dokumentirati.

256
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

Budući da se procedurama opisuju procesi i postupci u obavljanju djelatnosti


tvrtke, one se najčešće smatraju poslovnom tajnom i ne objavljuju se kao dio
Priručnika kvalitete.
Na trećoj razini su radne upute koje detaljno opisuju kako treba obaviti
poslove i definirati norme prihvatljivosti za proizvod ili uslugu. Norme ISO 9001 i
9002 zahtijevaju radne upute samo tamo gdje bi nedostatak takvih uputa mogao
negativno utjecati na kvalitetu. U praksi se rabe dva tipa radnih uputa:

⊳ upute vezane za sustav kvalitete,


⊳ upute vezane za ugovor.
Radne upute vezane za sustav kvalitete dodatak su procedurama i potanko
opisuju kako treba izvoditi pojedine kontrole, inspekcije ili testove, kako obavljati
pojedine proizvodne/uslužne postupke, kako obrañivati dokumente i sl.
Radne upute vezane za ugovor proizlaze iz posebnih ugovorenih zahtijeva.
Oni se prevode u radne dokumente kao što su crteži, popis materijala, posebne
upute za pregled, testiranje, pakiranje i sl.
Četvrtu razinu dokumentacije sustava kvalitete čine zapisi, obrasci
("formulari") i drugi dokumenti kojima se dokazuje da je proizvod/usluga nastalo u
skladu sa specificiranim zahtjevima kvalitete, te da je sustav kvalitete djelotvoran.
Meñu zapise pripadaju spisi o aktivnostima tvrtke vezanim za zahtjeve normi ISO
9001 ili 9002, zapisi o podugovaračima, kodeksi, propisi itd. Pod "formularima"
smatraju se kartice, naljepnice, etikete, gotovi obrasci, žigovi i druga sredstva za
označivanje statusa materijala, proizvoda, opreme, kao i narudžbenice, izvješća s
internih audita i dr.
Prihvaćanje i uvoñenje sustava kvalitete u transportnim i
telekomunikacijskim tvrtkama zahtijevaju adaptaciju normi ISO 9001 i 9002 kako bi
se postigao odgovarajući sustav upravljanja kvalitetom. Potrebno je imati na umu da
su modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim
korisnicima (kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod
njihovih dobavljača. Postupak certifikacije prvenstveno je usmjeren prema
proizvodnim (industrijskim) tvrtkama, tako da adaptacija tih normi za uslužne
organizacije zahtijeva svjesnost o tomu kao i odgovarajuću interpretaciju u kontekstu
uslužnih organizacija.

257
Menadžment u transportu i komunikacijama

Pogrešne interpretacije zahtijeva normi ISO 9001 i 9002 mogu dovesti do


pogrešnog usmjeravanja napora i resursa prema procesima koji su važni za
proizvodne tvrtke, ali ne i za uslužne organizacije. Posebice velik problem nastaje
zbog zanemarivanja tijeka procesa usluživanja korisnika i uloge čovjeka kao
čimbenika.
Normom ISO 9004 postavljene su smjernice za uspostavljanje sadržajnog
sustava upravljanja kvalitetom za uslužne organizacije. Kroz razvijenu normu ISO
9004-2 daje se strukturirani sustavni okvir za upravljanje kvalitetom usluga što sadrži
53 elementa (meñu kojima se i zahtjevi norme ISO 9001). Za potpunije
razumijevanje tog sustava korisno je poznavanje koncepta "potpunog upravljanja
kvalitetom" (TQM) [88].

7.3. CASE STUDY: Napredni sustav kontrole i


upravljanja kvalitetom u
transportnom poduzeću

Napredni sustavi kontrole kvalitete i upravljanja kvalitetom u prometnom


(→transportnom) poduzeću treba da budu usklañeni sa meñunarodnim standardima
ISO 9000 (za usluge je trenutno primjenjiv ISO 9004-2) kao i konceptom "total
quality management" utemeljenom na procesnom pristupu i kontinuiranom
poboljšanju (continual improvement). Praćenje i upravljanje kvalitetom usluga
razlikuje se u odnosu na fizičke proizvode, iako su temeljna načela zajednička. Usluge
se ne mogu uskladištiti, vagati, dodirivati, odnosno ne može ih se mjeriti odvojeno od
procesa pružanja usluge. To postavlja dodatne zahtjeve i usložnjava sustav kontrole
koji se mora uspostaviti u svim dijelovima uslužnog lanca kao cjeline.
Načela na kojima jedna uspješna prijevoznička tvrtka1 s meñunarodnim
referencijama za kvalitetu gradi sustav kvalitete su:

1
Primjer se odnosi na tvrtku Intereuropa, d.d. i predstavljen je u članku Z. Antolović: Process
Management Control of Services in Road Goods Transport. Zbornik referatov ICTS'98, Portorož,
1998., pp.203-209.

258
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

⊳ poduzeće suštinski ovisi o korisniku tako da je nužno razumjeti


postojeće i buduće potrebe korisnika, zadovoljiti njihove zahtjeve i
ispuniti očekivanja;
⊳ menadžment i djelatnici poduzeća istinski su integrirani u ostvarivanju
ciljeva poduzeća;
⊳ jezgro poduzeća čine svjesni i dobro informirani djelatnici na različitim
razinama tako da se postiže iskorištenje njihovih potencijala;
⊳ procesni pristup upravljanja resursima i aktivnostima;
⊳ dobro postavljeni "check–points" u procesnom lancu omogućuju
uspješno prikupljanje podataka za upravljanje kvalitetom;
⊳ kontinuirano poboljšanje performansi poduzeća je trajni cilj;
⊳ postupci i odluke temelje se na podacima i informacijama, a ne prema
osjećaju.
U definiranju i lociranju točaka provjere (checkpoints) potrebno je dati odgovor na
pitanja:
⊳ gdje? (lokacijski odrediti točke praćenja i mjerenja kvalitete u procesu)
⊳ što? (odrediti veličine/parametre koji se prate i mjere te na koji način)
⊳ zahtjevi (limiti za svaki parametar koji se prati i mjeri)
⊳ tko provjerava, kada (učestalost, intervali ili iznenañenja)
⊳ način evidencije rezultata provjere
⊳ analize i izvješća (tko ih sastavlja, kada i kako, kome se podnose,
praćenje mjera)
Uspostavljanje učinkovitog sustava praćenja i mjerenja kvalitete na dobro
definiranim testnim točkama s automatiziranim (telematički podržanim) prikupljanjem
podataka daje podlogu za uspješno upravljanje kvalitetom i unapreñenje cjelokupnog
(procesnog) menadžmenta. U promatranom poduzeću koje obavlja usluge
meñunarodnog cestovnog teretnog prijevoza uspostavljeno je deset testnih točaka
(checkpoints) sa kojih se prikupljaju podaci i sačinjavaju mjesečna izvješća. Ključni
podaci odnose se na:
⊳ pravovremenost i cjelovitost (integritet) procesiranja narudžbe,
⊳ točnost dolaska na mjesto preuzimanja tereta i istovara,
⊳ praćenje kvarova i gubitaka vremena i dr.

259
Menadžment u transportu i komunikacijama

Upravljanje kvalitetom nastoji se tretirati kao ključno područje djelovanja i


angažiranja menadžmenta tako da se snžno povežu kvaliteta i uspješnost kompanije
(company performanse). Osnovna je zamisao ilustrirana na slici 7.6.

Praćenje zadovoljenja
potreba korisnika

Poboljšanje kvalitete Lojalnost


(Quality korisnika
Improvement)
Splet
aktivnosti

Praćenje i mjerenje Performanse


kvalitete procesa poduzeća
Smanjenje troškova
i gubitaka

Sl. 7.6. Primjer modela upravljanja kvalitetom

Podaci i rezultati analiza dostupni su u pogodnom obliku za krugove kvalitet


(quality circles) i sve zaposlenike. Primjer informacija prezentiranih za jednu testnu
točku (struktura produktivnih/neproduktivnih autodana za kamion) dan je na sl. 7.7.
Za prezentiranje informacija o kvaliteti vrijede slijedeća pravila:
⊳ sažeti tablični i grafički/dijagramski opis,
⊳ maksimalno jedna stranica za svaki checkPoint,
⊳ broj i struktura kvarova prikazuje se grafički i iskazuje novčano,
⊳ vremensko izvješćivanje o vozilima.

260
7. Menadžerska kontrola i upravljanje kvalitetom

Struktura autodana
za 01. 06. 1999. do 30. 06. 1999.
(datum)
Vrsta broj postotak
produktivni AD XX XX
neproduktivni AD XX XX
− bez tereta XX XX
− u kvaru XX XX
− stajanje XX XX
− carina XX XX

Neproduktivni autodani

1 bez tereta 25%


2 gubici 20%
3 stajanje 25%
4 carina30%

Sl. 7.7. Primjer prezentacije informacija za neku testnu točku

261
8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
"Upravljanje ljudskim resursima temeljna je i najznačajnija
zadaća menadžera, te ključno mjerilo osobne učinkovitosti i
uspješnosti menadžera."*

8.1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA KAO FUNKCIJA


MENADŽMENTA 265
8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima 265
8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i
poželjne osobine menadžera 268

8.2. AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA LJUDSKIM


RESURSIMA 273
8.2.1. Planiranje ljudskih resursa 273
8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova 276
8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća 279
8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje 281

8.3 OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA 287

8.4. CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine


logističkog menadžera više razine
(empirijska istraživanja) 290

*
Prema M.I. Tavčar: Osnove managementa. Univerza v Ljubljani, Portorož, 1995., str. 223.
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

8.1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA


KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

8.1.1. Pojam i zadaća upravljanja ljudskim resursima

Kadrovsko popunjavanje ili kadroviranje (engl. staffing), odnosno noviji izraz


upravljanje ljudskim resursima (engl. Human Resource Management), ili hrvatski skrb
o ljudskim resursima1 označava funkciju ili temeljnu zadaću menadžmenta koja bitno
predodreñuje uspješnost ili propadanje poslovne organizacije. Njome se popunjavaju
i održavaju popunjenima radna mjesta u organizacijskoj strukturi (→klasični pristup),
odnosno osposobljava organizacija za različita korisna ponašanja kojima se stvara
dodatna vrijednost prema okolini (→suvremeni procesni pristup menadžmentu). Ta
je funkcija usko vezana za funkciju organiziranja tako da ih neki autori razmatraju
objedinjeno. U novijim pristupima daje se veliki ponder upravljanju ljudskim
resursima što opravdava izdvojeno i produbljeno proučavanje tih zadataka kao
posebne funkcije ili faze menadžmenta, odnosno kao podržavajuće funkcije.
Upravljanje ljudskim resursima možemo promatrati kroz skup, odnosno
strukturu aktivnosti:
AHRM = ( IDP, EVR, REG, OCI, PUO, PRM, OBU, NGR, RA )s,t (8.1)
gdje je:
IDP - identificiranje potreba i zahtijeva za kadrovima,
EVR - evidentiranje raspoloživih osoba,
REG - pridobijanje i angažiranje novih osoba (regrutiranje),
OCI - ocjenjivanje i vrednovanje rezultata menadžera,
PUO - premještanje, umirovljenje i otpuštanje,
PRM - promicanje i unapreñenje,
OBU - obučavanje i usavršavanje,
NGR - razrada sustava nagrañivanja (plaćanja),
RA – odnosi (relacije) izmeñu aktivnosti,
s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.

1
Termin je prema saznanju autora razvio prof. dr. sc. Zvonimir Radić.

265
Menadžment u transportu i komunikacijama

Sve aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim resursima, posebice


menadžerima, potrebno je sustavno (cjelovito) tretirati i strategijski (planski)
usmjeravati. Budući da su ljudi ključni i najvažniji resurs svake organizacije, nije
prihvatljivo da se odluke i akcije vezane za ljude donose ad hoc i bez strategijskog
promišljanja.
Neovisno o tomu što se ljudski resursi ne iskazuju kao posebne i značajne
stavke u bilancama, njihov značaj u pravilu je presudan. Uspješni menadžeri zbog
toga će veliki dio svoje energije trošiti na upravljanje ljudskim resursima, pri čemu će
kadrovske službe (odjeli) pružati nužnu podršku.
U kontekstu razmatranja upravljanja ljudskim resursima, odnosno
kadrovskog popunjavnja, možemo prema osnovnim zahtjevima i svojstvima
klasificirati četiri dominantne vrste (skupine) poslova:
⊳ menadžerski poslovi,
⊳ kreativni poslovi,
⊳ repetitivni (task-oriented) poslovi,
⊳ rutinski operativni poslovi.
Zahtjevi i performanse posla te usvojena poslovna usmjerenja poduzeća
ključno odreñuju poželjne karakteristike zaposlenika. Iz toga slijedi klasično načelo
da regrutiranjem treba osigurati perfomanse ljudskih resursa koje su podudarne sa
zahtjevima i performansama poslova. Ograničenja u primjeni tog načela proizlaze iz
činjenice da se već zaposleni ne mogu jednostavno zamijeniti onima čije su
performanse adekvatne zahtjevima poslova ili usvojenoj strategiji razvitka. Pored
toga, na tržištu nije niti moguće uvijek naći željene kadrove tako da je nužno rabiti i
druge načine usklañivanja i poboljšanja perfomanci raspoloživih ljudskih resursa
(obučavanje, obrazovanje, usavršavanje i dr.).
Funkcija upravljanja ljudskim resursima snažno je povezana sa svim ostalim
funkcijama menadžmenta: planiranjem, organiziranjem, voñenjem i kontrolom (v. sl.
8.1). Planovi i strategije poduzeća osnova su za organizacijsko strukturiranje, iz čega
neposredno slijedi broj i vrsta menadžera koji su potrebni. Ta potražnja poredi se sa
raspoloživim osobljem i njihovim performansama, te se na osnovi analize unutarnjih i
vanjskih izvora obavlja "regrutiranje", tj. odabir, pridobijanje i angažiranje osoba –
menadžera. Promicanje i unapreñenje menadžera mora se temeljiti na

266
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

objektiviziranom ocjenjivanju sposobnosti i vrednovanju rezultata, što je usko vezano


sa strategijama razvitka menadžera, obrazovanjem i planiranjem karijere menadžera.
Dobro izabrani i sposobni menadžeri stvaraju pozitivno okruženje u kojemu ljudi
radeći zajedno mogu ostvariti i ciljeve organizacije i vlastite ciljeve. Time će biti
omogućena uspješna realizacija funkcije voñenja (vodstva), kao i funkcija
menadžerske kontrole ili nadzora.

Planiranje

Organiziranj
e

Identificiranje
broja i vrste
potrebnih Ocjenjivanje
kadrova
nagrañivanje
Analiza Pridobijanje Obuka i Voñenje i
potreba za kontrola
kadrovima
Namještenje usavršavanje
Promaknuće
Evidencije Umirovljenje
raspoloživih
kadrova

Informacijsko-komunikacijska podrška

Sl. 8.1. Poslovi kadroviranja u sklopu ukupnog menadžerskog procesa

Djelotvorno i učinkovito upravljanje ljudskim resursima zahtijeva sustavni


(cjeloviti) pristup tretiranju svih značajnih aktivnosti vezanih za ljudske resurse
(menadžerske i nemenadžerske), te strategijsko prilagoñavanje relevantnim
situacijskim čimbenicima.
Relevantne čimbenike možemo na prvoj razini identifikacije i raščlambe
klasificirati na vanjske (eksterne) i unutrašnje (interne) tako da govorimo o strukturi
koja je načelno opisana izrazom:
KHRM = ( EK, IK, RK )s,t (8.2)
gdje je:
KHRM – struktura relevantnih čimbenika za upravljanje ljudskim resursima

267
Menadžment u transportu i komunikacijama

(HRM)
EK – eksterni (vanjski) čimbenici
IK – interni (unutrašnji) čimbenici
RK – odnosi izmeñu čimbenika
s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.
U skupinu eksternih čimbenika (EK) pripadaju:
⊳ razina obrazovanja i posebno sveučilišno obrazovanje menadžera,
⊳ zakoni i propisi koji utječu na kadrovsko popunjavanje,
⊳ gospodarski uvjeti i ograničenja,
⊳ ponuda i potražnja za menadžerima,
⊳ meñunarodni integracijski procesi,
⊳ socio–kulturni ambijent.
U skupinu internih čimbenika (IK) koji bitno utječu na upravljanje ljudskim
resursima pripadaju:
⊳ ciljevi i strategije poslovne organizacije,
⊳ organizacijska struktura,
⊳ primijenjena tehnologija (high–tech, low–tech...),
⊳ dominantne značajke postojećih zaposlenika,
⊳ menadžerski talenti unutar organizacije.
Cjelovito obuhvaćanje i opisivanje meñusobnih odnosa i utjecaja relevantnih
čimbenika zasada je moguće uglavnom na gruboj verbalnoj razini, premda bi
preciznije iskazivanje bilo vrlo korisno.

8.1.2. Analiza zahtjeva menadžerskog posla i poželjne


osobine menadžera

Ljudski su resursi, posebno menadžeri, ključni resurs svake poslovne


organizacije. Menadžeri nisu samo resursi u smislu objekta koji treba uključiti u
proces stvaranja vrijednosti, oni su i subjekti koji obavljaju temeljne zadaće
planiranja, organiziranja, angažiranja drugih, voñenja i kontrole/nadzora cjelokupnog
poslovanja – u skladu s definiranom misijom i temeljnim ciljevima. Pri tome postoje
višestruki zahtjevi i odgovornost menadžera: prema ljudima (vlasnicima i dr.) koji su

268
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

organizaciju osnovali i dali joj kapital za poslovanje, prema ljudima koji rade u
organizaciji i "od nje žive", te prema drugim utjecajnim skupinama. Za razliku od
većine drugih poslova i radnih mjesta koja se mogu dosta precizno definirati i
vrednovati, posao i doprinose menadžera mnogo je teže preciznije odrediti i
evaluirati. Nepostojanje odgovarajućih opisa poslova i potrebnih sposobnosti
zahtijeva u praksi mogu dovesti do situacija da se za najodogovornije poslove ne
traže stručna (menadžerska) znanja, umijeća i vještine. Zbog toga je neophodno što
preciznije utvrditi zahtjeve menadžerskog posla i poželjne osobine menadžera, te ih
objektivno procjenjivati.
U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u poduzeću ili drugoj
organizaciji, potrebito je odgovoriti na pitanje:
• Što je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?
• Kako se to radi?
• Koja temeljna znanja, umijeća i vještine se traže?
Kod menadžerskih zadataka nužno je razmotriti i slijedeća pitanja:
• Može li se posao obaviti drugačije, učinkovitije i djelotvornije?
• Kako ocijeniti učinke, odnosno stvorenu (dodatnu) vrijednost na tom
poslu?
• Koje su ovlasti i odgovornost?
Dobijanje odgovora na naznačena i slična pitanja zahtijeva temeljitu i
situacijski prilagoñenu analizu. To uključuje promatranje, intervjuiranje, upitnike,
komparativnu analizu, odnosno primjenu metodologiju sustavne analize i sinteze.
Većina opisa menadžerskog posla ne daje precizan popis aktivnosti menadžera, nego
samo okvirno daje zaduženja, odgovornost, autoritet i odnos prema drugim
položajima, te eventualno očekivane rezultate. Uspješnost obavljanja menadžerskih
poslova bitno će ovisiti o razumijevanju temeljne zadaće, prirode i svrhe tog posla te
o vlastitim osobnim karakteristikama, znanjima, umijećima i vještinama menadžera.
Premda ne postoje jednoznačna pravila u oblikovanju menadžerskog posla,
postoji niz korisnih preporuka:

⊳ definirati odgovarajući raspon menadžerskih poslova,


⊳ uvesti ciljeve i rezultate u opis posla,

269
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ razgraničiti poslove i odgovornosti da se minimiziraju potencijalna


sukobljavanja menadžera,

⊳ definirati potrebna umijeća i vještine,


⊳ vodeće (liderske) položaje individualno prilagoditi.
Utvrñivanje odgovarajućeg raspona menadžerskih poslova treba spriječiti
probleme koji nastaju uskim definiranjem i ne osiguravaju nikakav izazov,
mogućnosti za razvitak niti osjećaj postignuća. Sposobnim i kvalitetnim menadžerima
takav posao neće pružati zadovoljstvo, sputavat će ga i činit će mu se monotonim i
dosadnim. Ukoliko je definiran prevelik raspon poslova, negativne posljedice bit će
gubitak kontrole, stres i frustracije.
U općem pristupu dizajniranju menadžerskog posla trebalo bi krenuti od
zadataka, odnosno ciljeva koje treba postići organizacijkim djelovanjem. U tom okviru
trebalo bi naći rješenja koja uključuju potrebe i želje osoba, odnosno za izrazite voñe
(leader) čak dizajnirati posao tako da odgovara stilu i mogućnostima konkretne
osobe.
Opis posla trebalo bi da pruži jasnu sliku o tomu kakova umijeća i osobne
karakteristike (perfomanse) bi trebalo da imaju osoba na toj poziciji, uz dovoljno
fleksibilnosti za iskorištavanje individualnih sposobnosti ili načelnih ponašanja. Ako je
u pitanju velika i birokratski orijentirana organizacija u relativno stabilnom okruženju,
tada opis poslova može biti precizniji i specifičniji. Kod dinamički i inovativno
usmjerenih organizacija, opis poslova u pravilu je mnogo općenitiji i dopušta veću
slobodu aplikacije apsorbiranih ili novih ponašanja (znanja, umijeća, vještina)
pojedinaca.
Potrebita menadžerska znanja, umijeća i vještine razlikuju se prema
položaju menadžera u hijerarhijskoj strukturi, kako je to načelno predstavljeno na sl.
8.2. Na svim razinama menadžmenta zahtijeva se visoka razina umijeća i vještina
rada s ljudima. Na nižim razinama menadžmenta izraženiji su zahtjevi za tehnološkim
umijećima i vještinama i čak tehničkim vještinama (za operativnu razinu) u odnosu
na konceptualna i sustavna znanja i umijeća. Za višu razinu menadžmenta,
konceptualna i sustavna znanja i umijeća bitno su značajnija nego tehničke vještine i
vještine oblikovanja.

270
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

Empirijska istraživanja i ankete o poželjnim osobinama menadžera mogu se


sumarno iskazati kroz tri profila menadžera:

⊳ osobni profil
⊳ profesionalni profil
⊳ poslovni profil.
Osobni profil pokazuje glavne osobine ili crte ličnosti vezano za:
poduzetnost, sustav vrijednosti, komuniciranje, odlučnost, srdačnost, otvorenost,
vitalnost, etičnost i moralnost. Poduzetnost uključuje:

⊳ sposobnost donošenja odluka,


⊳ orijentiranost na cilj, a ne parcijalne zadatke,
⊳ ustrajnost da se započeti posao dovrši,
⊳ inovativno i invencijsko djelovanje.

Konceptualna
Vrhovni (top) znanja i
menadžment umijeća
Tehnološka
umijeća i
vještine
Umijeće
Srednja rada s
razina ljudima
menadžmenta vještine
obliko-
vanja
Tehničke
Niža razina vještine
menadžmenta

100 %

Sl. 8.2. Struktura menadžerskih umijeća i vještina u ovisnosti o razini menadžmenta

Osobni sustav vrijednosti rezultat je nasljeña, odgoja, djelovanja okoline,


stečenih iskustava i dr. Sposobnost uspješnog verbalnog i neverbalnog komuniciranja
s ljudima na svim razinama – važna je osobna crta menadžera. Komuniciranje je

271
Menadžment u transportu i komunikacijama

uspješno ako doprinosi ostvarenju rezultata i ciljeva, uz što manju uporabu resursa
(vremena, sredstava...).
Odlučnost znači:

⊳ ne povlačiti se u sukobu s problemima,


⊳ uporno dokazivati kad ste u pravu,
⊳ shvaćati pogrešku i povući se,
⊳ ne dati se frustrirati,
⊳ raščišćavati izvore sukoba, a ne ih prikrivati.
Od menadžera se takoñer očekuje da bude otvoren, srdačan, etičan i
moralan. Ako postoji raskorak izmeñu osobne etike i morala prema poslovnoj
(organizacijskoj) etici i moralu, tada nastaje pritisak i stres za menadžera.
Podvrgavanje menadžera etici i moralu organizacije prema načelu: "Ako si u Rimu,
ponašaj se kao Rimljanin", ne smije biti u suprotnosti s osobnom etikom i moralom
jer bi to značilo neetično i nemoralno ponašanje. Premda je za uspješan menadžment
važno snalaženje i ponekad djelovanje na rubu dozvoljenog i prihvatljivog, ipak se
menadžment ne može ravnati kao: "umijeće ili vještina mogućeg" ili "cilj opravdava
sredstva".
U okviru profesionalnog profila menadžera posebno su značajni:
identifikacija s ciljem organizacije, predanost i odgovornost u provoñenju zadataka,
pouzdanost i sigurnost, taktičnost u rješavanju sukoba i konflikata, analitičnost.
Za opisivanje poslovnog profila menadžera ključno je:

⊳ efikasnost i racionalnost glede utroška vremena, napora i drugih


resursa,

⊳ ekonomičnost u trošenju novca,


⊳ odnos prema proceduri i administriranju,
⊳ usmjerenost na ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva organizacije,
⊳ usmjerenost na podizanje uvjeta rada i kvalitete življenja zaposlenika.
U literaturi koja se bavi ljudskim resursima mogu se naći pojednostavljeni
upitnici za usporeñivanje poželjnih i nepoželjnih osobina menadžera. Jedan takav
usporedni pregled dan je u tablici 8.1.

272
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

Dakako da naznačen prikaz treba prihvatiti samo kao vrlo grubi okvir u
razmatranju poželjnih i manje poželjnih osobina menadžera.

POŽELJNE OSOBINE MANJE POŽELJNE OSOBINE


inteligentan manje inteligentan
emocionalno stabilan kolebljiv
otvoren zatvoren i rezerviran
dominantan podložan
savjestan orijentiran samo prema vlastitoj koristi
vedar ozbiljan
odvažan bojažljiv
osjetljiv "tvrd"
sumnjičav povjerljiv i lakovjeran
domišljat površan i praktičan
lukav izravan
oprezan prevelika samouvjerenost
inovacijski usmjeren konzervativan
samostalan ovisan o drugima
uporan do kraja sklon odustajanju
kontroliran nekontroliran
Tablica 8.1. Osobine menadžera (izvor: S. Marušić: Otkrivanje rukovodnih talenata
u poduzeću. MBA – Škola za poslovno upravljanje, Zagreb, 1991.)

8.2. AKTIVNOSTI U PROCESU UPRAVLJANJA


LJUDSKIM RESURSIMA

8.2.1. Planiranje ljudskih resursa

Ljudi odnosno ljudski resursi (menadžersko i nemenadžersko osoblje)


najveća su vrijednost i najdragocjenije sredstvo svakog poduzeća, bez obzira na to
što se to knjigovodstveno ne iskazuje. Nijedno poduzeće niti druga organizacija ne
može opstati niti uspješno djelovati ako nema odgovarajuću strukturu zaposlenika

273
Menadžment u transportu i komunikacijama

koji svojim "ponašanjima" (znanjima, umijećima, vještinama) omogućuju ostvarenje


organizacijskih i vlastitih ciljeva.
Zbog presudnog značenja ljudskih resursa na djelotvornost i učinkovitost
poslovne organizacije, veliki broj autora i menadžera smatra da je upravljanje
ljudskim resursima najvažnija zadaća menadžmenta i osnovno mjerilo za procjenu
osobne uspješnosti menadžera. Dakako da pri tomu menadžeri i drugi stručnjaci i
sami predstavljaju najznačajnije i najvrijednije sredstvo poduzeća. Da bi se uspješno
obavljao zadatak upravljanja ljudskim resursima (posebice menadžerima), nužno je
uspostaviti odgovarajuće potprocese planiranja, izbora, pridobijanja, namještanja,
osposobljavanja, ocjenjivanja, raporeñivanja, nagrañivanja, umirovljenja.
Uspješno poduzeće u pravilu će razviti sustavni model planiranja ljudskih
resursa koji uključuje formuliranje strategije ljudskih resursa, a ne ad hoc reagiranje
na upražnjena radna mjesta ili ponude zapošljavanja. Jedan takav model planiranja
ljudskih resursa načelno je predstavljen na sl. 8.3. [34].
Procjena tekućih i prognoza budućih potreba za osobljem podloge su za
formuliranje strategije ljudskih resursa u konkretnoj organizaciji i datom vanjskom
okruženju. Zahtjevi za osobnim karakteristikama i performansama ljudskih resursa
bitno se razlikuju prema temeljnim vrtsma poslova: menadžerskim, kreativnim,
repetitivnim i rutinskim. Usklañivanje zahtijeva poslova (radnog mjesta) i
karakteristika (perfomansi) ljudskih resursa odnosi se na:

⊳ školsko obrazovanje,
⊳ radno iskustvo,
⊳ stečena znanja, umijeća i vještine,
⊳ osobne karakteristike i sklonosti,
⊳ interes i stav prema poslu i dr.
Uporedna analiza poslova i karakteristika zaposlenih ukazat će na suficite ili
deficite u osoblju. U prognozi budućih potreba za ljudskim resursima treba uvažavati:

⊳ usvojene strategije (ofanzivne, defanzivne, imitativne...);


⊳ buduću potražnju za proizvodima/uslugama;
⊳ utjecaj tehničkih i tehnoloških invencija i inovacija;
⊳ promjene u organizaciji i menadžmentu;

274
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

⊳ fluktuaciju i dr.

VANJSKO OKRUŽENJE

Procjena Formuliranje OUTPUT


INPUTI strategije ljudskih
tekućih Prognoza budućih I
potreba potreba za osobljem resursa
za osobljem

Evaluacija
i ažuriranje

Sl. 8.3. Model planiranja ljudskih resursa

Uvažavajući naznačene varijable, menadžment treba utvrditi potrebe za


ljudskim resursima služeći se odgovarajućim tehnikama i pomagalima (analiza
trenda, indeksacija, simulacija, procjene eksperata, delfi metoda i dr.). Analizom
interne i eksterne ponude dolazi se do bilance ponude (opskrbljenosti) i potražnje za
ljudskim resursima. Regrutiranje potrebnog osoblja može se obaviti iz internih izvora,
odnosno eksternim regrutiranjem kada interni izvori nisu dostatni. Prikaz nekih
osnovnih opcija u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu potražnje i ponude radne
snage dat je na sl. 8.4.
Možemo konstatirati da će uspješno planiranje ljudskih resursa u pravilu
uključivati slijedeće potprocese:

⊳ planiranje budućih potreba (koliko i kakvih ljudi, s obzirom na njihove


karakteristike/performanse će trebati u nastupajućem vremenu);

⊳ planiranje buduće opskrbljenosti;


⊳ planiranje priljeva i odljeva ljudskih resursa;

275
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ planiranje osobnog razvitka (osposobljavanje, premještanje,


napredovanje i dr.).

Ponuda radne snage

Visoka Niska
Interna:
► Selekcija
► Selekcija
Visoka ► Namještenje
► kompenziranje
► Promoviranje
eksterna:
Potražnja
radne ► pridobijanje
snage
► lov na glave
► Premještanje
obuka i razvitak kadrova
► Otpuštanje
Niska ako se očekuje promjena
► Umirovljenje
u potražnji
► Promjene plana

Sl. 8.4. Opcije u regrutiranju osoblja s obzirom na razinu ponude i potražnje


(Izvor [34], str. 304)

8.2.2. Pridobijanje i izbor kadrova

Osnova za učinkovito pridobijanje i izbor kadrova je jasno odreñivanje


početnih uvjeta i djelokruga poslova koje bi djelatnik trebao obavljati, odnosno
identifikacija sposobnosti i radnih ponašanja koje se očekuju od kandidata. U manjim
organizacijama nisu uobičajeni precizniji opisi poslova i djelokruga rada zaposlenika,
dok se u velikim organizacijama to redovito upražnjava. Početni uvjeti vezani su za
minimalne uvjete, glede godina starosti, formalne stručne spreme, radnog iskustva,
položenog stručnog ispita i sl. Ograničenja odnosno zahtjevi koje odreñuju zakoni i

276
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

propisi, odnose se na jednakost ljudi i zabranu diskriminacije po nacionalnoj,


vjerskoj, spolnoj, političkoj osnovi.
Pridobijanje kandidata dio je šire aktivnosti → procesa regrutiranja osoblja.
Pridobijanje kadrova može se obavljati iz internih izvora (premještenje, napredovanje
i sl.) ili pak eksternih izvora (tržište radne snage) primjenom različitih formalnih i
neformalnih postupaka.
Formalni postupci uključuju:

⊳ natječaje i oglase,
⊳ javne razgovore s diplomantima na odgovarajućim školama i
programima,

⊳ kontakte sa zavodima za zapošljavanje.


Neformalni postupci uključuju:

⊳ osobne preporuke i poznanstva,


⊳ "vrbovanja", "lov na glave" i dr.
Pridobijanje kandidata iz internih izvora (samog poduzeća ili poslovne
organizacije) ima neke prednosti u odnosu na pridobijanje iz eksternih izvora. Ako
kandidat već pripada poduzeću, tada je olakšano njegovo pridobijanje za drugo
radno mjesto – postupak je jednostavniji, brži i jeftiniji. Takoñer, postoji odreñeno
poznavanje kandidata "iz prve ruke" tako da je smanjen rizik pogrešnih odluka koje
se dosta teško ispravljaju. No, takav način pridobijanja ima i nemale nedostatke
vezane za zatvaranje organizacije, samozadovoljstvo i ograničavanje svježih zamisli.
Procjena i izbor kandidata uvijek je povezan sa neizvjesnošću i rizikom,
posebice kada se radi o menadžerskim ili vodećim stručnim položajima. Zbog toga je
važno u troškove postupka izbora kandidata uključiti i rizik pogrešne odluke kako se
ne bi zbog malih ušteda u postupku izbora napravili vrlo veliki troškovi uzrokovani
pogrešnim izborom. U literaturi se preporučuju slijedeći koraci pri izboru kandidata
[61]:

⊳ odgovarajući upitnik za kandidata,


⊳ uvodni razgovor s kandidatom,
⊳ probni testovi i procjene,

277
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ provjera informacija o kandidatu,


⊳ produbljeni intervju s kandidatom,
⊳ zdravstveni (psihofizički) pregled,
⊳ ponuda kandidatu.
Formalizirani (pisani) upitnik služi u prvom koraku za utvrñivanje interesa
potencijalnih kandidata. Upitnik daje osnovne informacije o kandidatu te služi u
pripremi uvodnog razgovora. Uvodni razgovor kandidata s predstavnikom poduzeća
(kadrovskim službenikom) treba poslužiti za obostranu razmjenu informacija kako bi
se utvrdila opravdanost daljeg postupka s odreñenim kandidatom. Uobičajena pitanja
upućena kandidatu odnose se na njegove mogućnosti, kvalifikacije, iskustvo te
očekivanja glede posla, nagrañivanja, napredovanja i dr. Kandidat obično želi
prikupiti dovoljno informacija o poduzeću, poslovima koje bi trebao obavljati,
perspektivi i dr.
Provjera kandidata putem probnih (pisanih i usmenih) testova ili drugih
sredstava treba omogućiti objektivizirano prikupljanje podataka i informacija kako bi
se smanjio rizik pogrešnih odluka. U javnom sektoru većine zemalja uobičajeno je da
kandidati moraju proći odreñene natječajne testove, a takova praksa sve više se
primjenjuje i u privatnom sektoru. Provjeravanjem točnosti navoda kandidata o sebi
treba osigurati dobivanje što istinitije informacije. To je potrebno zbog uobičajene
sklonosti uljepšavanja informacija i procjena o sebi. Takove provjere obavljaju se
kroz razgovore s nadreñenima u organizaciji gdje je kandidat prije radio ili kroz
provjere naznačenih referencija i rezultata kandidata.
Produbljeni intervju s kandidatom ključni je korak u cjelokupnom postupku
izbora. Njega u pravilu vodi menadžer nadležan za djelokrug poslova koje bi treblo
da obavlja kandidat. Taj razgovor treba biti dobro pripremljen tako da se njime
prikupe najvažnije informacije relevantne za donošenje odluke (o izboru) kandidata.
Za poslove i radna mjesta predviñeni su obvezni zdravstveni pregledi. Za
menadžerske i visokostručne poslove poželjno je obaviti detaljne ("sistematske")
psihofizičke preglede. Takav pregled dio je zdravstvene osobne evidencije o
kandidatu.

278
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

Ponuda kandidatu slijedi ako su prethodni koraci obostrano zadovoljili.


Ključne elemente ponude poduzeća izabranom kandidatu čine plaća i drugi oblici
nagrañivanja ili koristi kao što su:

⊳ uporaba službenog automobila,


⊳ garancija stručnog usavršavanja,
⊳ dopunsko zdravstveno, životno i mirovinsko osiguranje,
⊳ posebni ugovori o djelu i sl.
Ponudom se takoñer utvrñuju obveze kandidata – zaposlenika glede
ispunjenja zadataka, zaštite interesa tvrtke, mirovanja političkog angažiranja i dr.
Ponuda mora biti podešena tako da bude privlačna odabranom kandidatu, ali
istovremeno ne smije prouzročiti negodovanje drugih zaposlenika.

8.2.3. Namještenje, osposobljavanje i promaknuća

Nakon izbora kandidata za odreñeno radno mjesto (menadžersko ili drugo)


slijedi njegov angažman na definiranim poslovima, odnosno njegovo integriranje u
organizaciju. Tijek tog procesa bitno ovisi o tomu da li je to prvo zaposlenje
(pripravnik, novak), premještaj ili promaknuće.
U slučaju prvog zaposlenja, nadležne osobe iz kadrovske službe i menadžeri
treba da osiguraju uvoñenje, orijentaciju u organizacijsku prilagodbu ili socijalizaciju,
pri čemu je korisno razraditi odgovarajuće formalizirane programe prilagodbe.
Odgovarajućim pristupom i načinom potrebno je upoznati zaposlenika s njegovim
neposrednim radnim okruženjem, najbližim suradnicima, odgovornostima, ključnim
propisima, pravilima nagrañivanja i dr. Slabo definirani i skromni početni zadaci mogu
destimulirati i obeshrabriti stručnog, sposobnog i ambicioznog zaposlenika.
Uvoñenje i organizacijska prilagodba posebno je značajna za menadžerske
pripravnike. Stupajući u poslovnu organizaciju, oni se susreću s novim okruženjem,
novim vrstma ponašanja, različitim i ne uvijek dobronamjernim ljudima. Budući da ne
poznaju ljude u organizaciji, oni ne mogu u početku procijeniti koga pitati za
informaciju ili savjet. To može dovesti do neizvjesnosti, neodgovarajućeg ponašanja i
nerazumijevanja. Kako početno iskustvo može biti vrlo značajno za buduće

279
Menadžment u transportu i komunikacijama

ponašanje menadžera, važno je da prve kontake koordiniraju menadžeri koji mogu


poslužiti kao uzori u konkretnoj organizaciji.
U školi ili fakultetu mladi ljudi su naučili različite metode, modele i prikupili
spektar znanja koji može biti bitno drugačiji od znanja, umijeća i vještina potrebnih
za rješavanje konkretnih problema u organizaciji. Kroz školovanje mladi ljudi nisu
osposobljeni za organizacijski prilagoñeno ponašanje niti su naučeni promatrati
poslovnu organizaciju kao interesnu, ciljno usmjerenu skupinu ljudi koja funkcionira
prema načelu dinamičke ravnoteže moći i utjecaja. Ukoliko novak ne dobije
odgovarajuće spoznaje o funkcioniranju organizacije i interesnim ponašanjima u
organizaciji, dolazi do razočaranja, suprotstavljanja i povlačenja. Sukobljavanje sa
usvojenim nepisanim pravilima i normama najčešće ne završava dobro po novaka.
Odnos novaka (ili drugog pridošlog djelatnika) prema nadreñenom u
organizaciji uključuje slijedeće ključne dileme:

⊳ pokoravanja (podreñeni izvršavaju naloge nadreñenih),


⊳ solidarnost s nadreñenim,
⊳ prikrivanje neugodnih informacija
⊳ zalaganje i zauzetost za ostvarivanje ciljeva.
Za učinkovito djelovanje svake organizacije nužno je postojanje odreñenog
reda i radne discipline tako da podreñeni izvršavaju naloge nadreñenih. Izvršavanje
naloga ne bi trebalo biti bespogovorno ili bez odreñene kritičnosti ukoliko su nalozi
nerazumljivi, neopravdani ili čak neetični, tada se podreñeni opire i dolazi do
konfliktnih situacija.
Solidarnost s nadreñenim može značiti prikrivanje pogrešaka ili
nesposobnosti nadreñenog. U organizacijama je čest slučaj da nadreñeni ugodne
informacije prezentiraju javno, dok se neugodne informacije moraju doznati na druge
načine. Prikrivanje i manipuliranje informacijama ne vodi rješavanju problema nego
njihovom odgañanju i kumuliranju.
Odgovornost i zalaganje za ostvarivanje ciljeva organizacije uvijek je
povezano i s interesima pojedinaca. Veliki pritisak na podreñene može dovesti do
stresnih situacija.
U slučaju premještaja ili (menadžerskog) promaknuća unutar iste
organizacije, početno djelovanje, odnosno integriranje i organizacijska prilagodba ima

280
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

bitno drugačiji tijek i sadržaj. Promaknuće na viši (menadžerski) položaj može biti
nagrada za postignute dosadašnje rezultate ili je svrha promaknuća iskoristiti znanja,
umijeća i vještine pojedinca. Pogreške u promaknuću često su uvjetovane težnjom
menadžera da se "uspinju do granice njihove nesposobnosti"2.

Vrhovni Srednja razina Operativni


menadžment menadžmenta
menadžment
1. Ekonomiziranje vremena Vrednovanje i procjenjivanje Motiviranje ljudi
suradnika
2. Oblikovanje Motiviranj ljudi Vrednovanje i procjenjiv.
skupina/timova djelatnika
3. Postavljanje ciljeva i Umijeće voñenja ljudi
Planiranje i organiziranje upravljanje prirotetima
4. suradnika Govorno komuniciranje Govorno komuniciranje
Nadzor i procjena Planiranje i organiziranje Razumijevanje čovjekova
5. djelatnosti s. ponašanja
Nošenje sa stresom Razumijevanje vodstva Osobni razvitak i
6. osposobljavanje djelatnika
Razumijevanje vodstva Pisano komuniciranje Uloga menadžera
7. Oblikovanje skupina/timova Postavljanje ciljeva i
8. Analiza samog sebe prioriteta
Motiviranje ljudi Oblikovanje skupina/timova Pisano komuniciranje
9. Voñenje ljudi Red i disciplina
10. Financiranje Metode odlučivanja Planiranje i organiziranje
11. Sačinjavanje predračuna Učinkovito voñenje Ekonomiziranje vremena
12. Postavljanje ciljeva i sastanaka Savjetovanje i mentorstvo
13. prioriteta Umijeće delegiranja Izbor suradnika/djelatnika
Učinkovito voñenje Osobni razvitak i
14. sastanaka osposobljavanje Metode odlučivanja
Govorno komuniciranje Izbor suradnika
Odnosi s djelatnicima
15.
Metode odlučivanja

Struktura potrebnih znanja, umijeća i vještina mijenja se prema razinama


menadžmenta. Zbog toga je u planiranju osposobljavanja i osobnog razvitka
menadžera važno dati odgovarajuću težinu ili prioritete pojedinim sposobnostima,
odnosno sadržajima osposobljavanja. Kao orijentacija može poslužiti pregled 15
značajnih sadržaja menadžerskih sposobnosti prema tri osnovne razine
menadžmenta (pregled je izradila američka udruga menadžera → AMA).

2
To je jedno od poznatih i popularnih Peterovih načela.

281
Menadžment u transportu i komunikacijama

8.2.4. Ocjenjivanje i nagrañivanje

Svaka organizacija (poduzeće, državna ustanova) koja želi ostvarivati svoju


misiju i ciljeve djelotvorno i učinkovito mora uvesti neki sustav ažurnog mjerenja
menadžerskih rezultata. Ta mjerenja mogu biti povezana s rezultatima poslovanja i
učincima (novčarski ili nenovčarski izraženim) i/ili sustavom ocjenivanja prihvaćenim
u konkretnoj organizaciji. Ukoliko ne postoje objektivni i pouzdani sustavi mjerenja
menadžerskih rezultata i ocjenjivanja u organizaciji, tada vrlo često dolazi do
iskrivljavanja realne slike o uspješnosti, negativne i neobjektivne selekcije kadrova,
veličaju se marginalni uspjesi i zanemaruju temeljni zadaci koji zahtijevaju velike
napore.
Menadžment koristi ocjenjivanje za:
• nagrañivanje zaposlenika (menadžerskog i nemenadžerskog osoblja),
• objektivno promoviranje,
• ažurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspješni u djelovanju,
• planiranje potrebnog osposobljavanja,
• odlučivanje o premještaju i otkazu.
Ocjenjivanje zaposlenika vrlo je kompleksan zadatak koji zahtijeva posebne
sposobnosti ocjenjivača. U praksi se mogu primijeniti četiri osnovna načina
formaliziranog ocjenjivanja:

⊳ nadreñeni (menadžer) ocjenjuje podreñene (menadžere i druge osobe),


⊳ skupina nadreñenih ocjenjuje pojedinca,
⊳ zaposlenici se meñusobno anonimno ocjenjuju,
⊳ zaposlenici ocjenjuju nadreñene.
Najčešće primjenjivan način ocjenjivanja je da menadžeri ocjenjuju svoje
podreñene putem opisnih ili drugih formaliziranih ocjena rangirajući ih od
neprihvatljivih do izvrsnih. Problemi koji nastaju kod takvog načina ocjenjivanja
najčešće su: subjektivnost, nejednaka mjerila, sklonost stereotipima, neuravnoteženi
rasponi, "halo–efekt" i dr. Da bi se povećala objektivnost ocjenjivanja, uvodi se
ocjenjivanje od skupine ocjenjivača. Lošije strane tog načina ocjenjivanja su da,
pored veće složenosti i troškova, taj način smanjuje neposrednost i poznavanje

282
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

ocjenjivača i ocjenjivanih. Meñusobno anonimno ocjenjivanje zaposlenika rijetko se


primjenjuje u poduzećima radi solidariziranja zaposlenika, no može biti korisno u
izboru najprimjerenijih kandidata za voñenje (vodstvo). Ocjenjivanje nadreñenog od
podreñenih takoñer se rijetko primjenjuje u poslovnoj praksi, ali je prisutno npr. u
visokim školama i poslijediplomskim studijima kada studenti ocjenjuju profesore.
Kad se ocjenjuje menadžersko osoblje, tada se primjenjuje sustav opisnog
ocjenjivanja osobnih karakteristika i uz rad vezanih karakteristika. Ocjenjivane
osobne karakteristike su:
• sposobnost surañivanja s ljudima,
• vodstvo (liderstvo),
• analitičke kompetencije,
• marljivost,
• sposobnost prosuñivanja,
• inicijativnost,
• temeljitost,
• pouzdanost i dr.
Uz rad povezane karakteristike koje se ocjenjuju najčešće su:

⊳ vladanje poslom,
⊳ poznavanje tehnologije,
⊳ sposobnost koherentnog voñenja procesa,
⊳ rezultati u outputima,
⊳ racionaliziranje troškova,
⊳ uspješnost u nadzoru provoñenja planova i programa.
Problemi i teškoće koje nastaju nakon ocjenjivanja i saznanja ocjena utječu
na to da većina menadžera izbjegava opisno ocjenjivanje ili ga svodi na površni
papirni posao. Ukoliko menadžeri imaju takav stav prema ocjenjivanju, tada se ono
nastoji učiniti što bezbolnijim (i za podreñenog i za sebe) i bez diskriminacije.
Rezultati takvih ocjenjivanja mogu biti inflacija izvrsnosti, tako da je npr. više od 80%
izvrsnih, a tek ∼10% prosječnih!
Dobar sustav ocjenjivanja je nužan za svaku organizaciju, iako ga nije
jednostavno dizajnirati i uspostaviti. Programi osposobljavanja menadžera za

283
Menadžment u transportu i komunikacijama

ocjenjivanje mogu pomoći samo ako su menadžeri stvarno odlučili prihvatiti i


primjenjivati razrañene koncepte ocjenjivanja.
Jedna koncepcija koja je dobro razrañena kao uporabljiv menadžerski alat
(managerial tool) jeste ocjenjivanje menadžera pomoću verificiranih ciljeva. Polazeći
od teze da je dobro definiran skup smislenih i ostvarivih ciljeva temelj za učinkovito
menadžersko djelovanje, razrañen je proces ocjenjivanja menadžera koji uključuje
postavljanje verificiranih ciljeva i praćenje rezultata prema postavljenim mjerilima.
Osnovni tijek i sadržaj procesa ocjenjivanja predstavljen je na sl. 8.5.

stvarni rezultati

Outputi
Mjerenje rezultata prema
Inputi postavljenim mjerilima

Odreñivanje ⊳ formalno svobuhvatno ocjenjivanje


(godišnje)
verificiranih
ciljeva → mjerila ⊳ ocjene napredovanja

⊳ ili periodične ocjene (tromjesečno ili


mjesečno)

⊳ kontinuirano promatranje (dnevno)

Korektivne akcije

Sl. 8.5 Prikaz procesa ocjenjivanja menadžera

Uspješnost čitavog postupka bitno ovisi o tomu:

⊳ da li su postavljeni ciljevi adekvatni i konzistentni,


⊳ da li je osigurana uvjerljivost rezultata (ostvarivanja ciljeva),
⊳ jesu li tretirani čimbenici izvan kontrole menadžera koji bitno utječu na
ostvarivanje ciljeva,

⊳ da li menadžer pravovremeno revidira ciljeve u izmIjenjenoj situaciji.


Dobre strane postupka ocjenjivanja menadžera pomoću verificiranih ciljeva
vezane su za:
• motivacijske aspekte jasnih i mjerljivih ciljeva,
• mogućnost učinkovitog nadzora i kontrole,
• operativna usmjerenost (ocjenjivanje nije odvojeno od posla),

284
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

• povećana objektivnost i reducirana je osobna prosudba u ocjenjivanju,


• potiče se suradnja i pozitivno ozračje nadreñenih i podreñenih.
Slabosti naznačenog postupka ocjenjivanja vezane su za:

⊳ moguće teškoće i subjektivni pristup postavljanju ciljeva,


⊳ naglašavanje kratkoročnih ciljeva,
⊳ preveliku orijentaciju na mjerljive kvantitativno izražene rezultate.
Nagrañivanje menadžera i drugih zaposlenika u organizaciji trebalo bi biti
ovisno o rezultatima i pojedinačnom doprinosu, te pravedno i pošteno. Postoji više
različitih oblika nagrañivanja (novčanog i nenovčanog) koje treba biti svrhovito
integrirano u cjelinu ili sustav nagrañivanja (SNGR):
SNGR = ( SMNG, SONG, RNGR ) (8.3)
gdje je:
SMNG – (pod)sustav novčanog nagrañivanja
SONG – (pod)sustav nenovčanog nagrañivanja
RNGR – relacije (odnosi) sustava nagrañivanja
Novčano nagarañivanje možemo dalje opisivati kao sustav koji čine različiti
oblici nagrañivanja:
SMNG = ( OPL, STP, DTR, DPR, DKV, DST, NDP, NPM, BEN, RMNG)
(8.4)
gdje je:
OPL - osnovna ili temeljna plaća,
STP - stimulativni dio plaće (ovisan o učinkovitosti u uspješnosti),
DTR - dodaci za troškove (odvojeni život, posebni uvjeti i dr.),
DPR - dodaci za rad u odreñenim uvjetima (prekovremeno, noću, pod
teškim uvjetima i dr.),
DKV - dodaci za stručne ili znanstvene kvalifikacije,
DST - dodaci za staž ili stalnost u organizaciji,
NDP - nadoknade za dopust i dr.,
NPM - novčane pomoći,
BEN - razne beneficije za menadžere (životno osiguranje, službeni
automobil i dr.),
RMNG – relacije (odnosi) izmeñu pojedinih oblika novčanog nagrañivanja kao

285
Menadžment u transportu i komunikacijama

podskup od RNGR, tj.:


RMNG ⊂ RNGR .
Osnovna je plaća (OPL) temeljni oblik novčanog nagrañivanja za obavljeni
rad i zalaganje pojedinca. Ona se utvrñuje postupcima vrednovanja posla (Job
Evaluation) koji se provode kvalitativnom analizom posla (analitička i sumarna
metoda) te klasifikacijom poslova (stupnjevanje i rangiranje). Osim materijalnih
koristi, plaća i druge novčane nagrade imaju i statusno–simboličko značenje koje
govori o zasluzi pojedinca za uspješnost poslovanja. Stimulativni dio plaće (STP) je
promjenjiv i ovisi o stupnju ostvarenja povjerenih zadataka. Posebni dodaci mogu biti
vezani za stručne ili znanstvene kvalifikacije zaposlenika, radni staž ili stalnost
("vjernost") organizaciji, posebne troškove odvojenog života i dr. Novčane pomoći
zaposlenicima kao i razne beneficije za pojedince u potpunoj su ingerenciji poduzeća.
Ta nagrañivanja u funkciji su jačanja identifikacije pojedinca s poduzećem te se
prakticiraju uz prigodni ritual (uz dan poduzeća, blagdan i sl.).
Pored različitih oblika novčanog nagrañivanja pojedinaca, važni su i drugi
načini nenovčanog nagrañivanja članova organizacije koji se realiziraju kroz:

⊳ sudjelovanje (participaciju) u odlučivanju,


⊳ veću odgovornost,
⊳ bolji i zanimljiviji posao,
⊳ mogućnosti za osobni razvitak.
Pozicija u organizaciji, odnosno status i priznanje pojedinca takoñer se iskazuje
kroz:
• raskošnije opremanje radnog mjesta i ureda,
• ugledniji naziv i obavljanje prestižnijih poslova,
• osiguran prestižni parkirni prostor s imenom ili oznakom registracije
vozila,
• izdašniju podršku (računalni sustavi, telekomunikacijski ureñaji i sl.),
• dodjeljivanje tajnice, tajnika i dr.
Nagrañivanje menadžera, posebice vrhovnih menadžera, sve više se provodi
po posebnom sustavu u kojem se uvode:

⊳ bonusi,

286
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

⊳ prodaja ili davanje dionica,


⊳ posebni oblici životnog i drugog osiguranja,
⊳ davanje na korištenje kuće i automobila i sl.
Budući da ukupna uspješnost svake organizacije presudno ovisi o
uspješnosti menadžera važno je osigurati takovo nagrañivanje koje će stimulirati
menadžere, ali neće biti nepravedno u odnosu na druge kreativne (nemenadžerske)
kadrove.

8.3. OSOBNI RAZVITAK MENADŽERA

Ljudi rade ponajprije da bi si omogućili preživljavanje, a potom i


unapreñenje sadržaja ili kvalitete života. Neki menadžeri i drugi poslu predani
pojedinci "žive da bi radili", no ipak većina članova organizacije "rade da bi preživjeli
ili kvalitetnije živjeli". Mnoge prigode za uspješan osobni razvitak ili karijeru mogu se
naći na poslu koji čovjek zna i umije uspješno obavljati. No, nije dovoljno biti
učinkovit i uspješan u svom djelokrugu poslova, potrebno je da tu učinkovitost i
uspješnost vide drugi i da se ona iskoristi za organizacijsku uspješnost i razvitak.
Za razumijevanje kompleksa osobnog razvitka važno je poznavati osnovne
faze ili životne periode i pripadajuća dominantna ponašanja. U tom kontekstu
moguće je identificirati deset tipičnih životnih razdoblja [61]:

⊳ razdoblje osamostaljivanja (starost 16 – 22 godine)


⊳ razdoblje sazrijevanja (22 – 29 godina)
⊳ prijelazno razdoblje (29 – 33 godine)
⊳ razdoblje stabiliziranja (33 – 40 godina)
⊳ razdoblje "krize srednjih godina" (40 – 45 godina)
⊳ "najbolje godine" (45 – 50 godina)
⊳ razdoblje životnog preispitivanja (50 – 55 godina)
⊳ "pozne srednje godine" (55 – 60 godina)
⊳ umirovljenje (60 – 65 godina)
⊳ jesen življenja.

287
Menadžment u transportu i komunikacijama

U razdoblju osamostaljivanja (16–22 godina života) čovjek se postupno


osamostaljuje, završava školovanje i pokušava se prvi put zaposliti (u stalni radni
odnos). Nastoji dokazati da može živjeti sam, bez roditeljske skrbi. Zapošljavanje je
prije svega izvor prihoda nužan za neovisnost, karijera je u drugom planu.
U razdoblju 22–29. godine života čovjek sazrijeva, oblikuje veze i mnogi se
žene. Profesionalno se uže usmjerava i vezuje uz organizaciju, počinje razmišljati o
osobnom razvitku i karijeri. Prijelazno razdoblje traje obično izmeñu 29. i 33. godine
života kada mnogi dvoume o osobnoj uspješnosti i razvitku. Ukoliko se ne ostvaruju
planovi, čovjeka hvata nemir. Mnogi mijenjaju posao, organizaciju ili čak sele u drugu
državu.
U razdoblju stabliziranja (33–40 godina) čovjek se čvršće vezuje uz profesiju
i više se posvećuje karijeri i/ili užoj zajednici (obitelji). Radeći na osobnom razvitku i
karijeri, traži pokrovitelja u organizaciji koji će mu pokazati ili omogućiti put prema
gore. Većina ljudi smatra da je potrebno osobne kvalitete i uspješnost iskazati do 40.
godine.
"Kriza srednjih godina" obično dolazi u razdoblju 40–45. godine. Čovjek
shvaća da "mladenački ciljevi" neće biti ostvareni, tako da se većina preorijentira na
druge ciljeve. Za neke to može biti neugodan udarac. Razočarani pojedinci okreću se
veselijem društvu ili reagiraju neobičnim ponašanjem za svoje godine (glede
oblačenja i sl.).
Razdoblje 45–50. godine često se naziva "najboljim godinama".
Preusmjeravanja i promjene ciljeva su završene, većina zrelo nastupa na odabranom
putu. Stara poznanstva se obnavljaju na "novoj" razini, te sklapaju nova. Nastup
petog desetljeća života (50–55. godine) većina ljudi dočekuje smirena i zrela,
postavljajući si pitanja o dostignućima tijekom tridesetih i četrdesetih godina. Za
neke pojedince to može biti krizno razdoblje – ukoliko tu krizu nisu prevladali prije
desetak godina.
Pozne srednje godine (55–60) predstavljaju obično mirnije razdoblje. Nemir
i dvojbe zamjenjuje zrelo mudro postupanje. Za pojedince koji su sačuvali mladalački
duh i poletnost to mogu biti vrlo uspješne godine. Većina ljudi u tim se godinama
miri s onim što je postigla i priprema se za završetak karijere.
U razdoblju 60–65. godine ljudi se počinju pripremati za mirovinu i povlače
iz većih napora. Čovjek razmišlja o sebi i preñenom putu. Neki se vesele što

288
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

napuštaju organizaciju i obveze, dok su drugi više izgubljeni i ne znaju se pomiriti s


novim položajem. nakon 65. godine većina ljudi se povlači iz aktivnog djelovanja i
uživa u slobodnom vremenu. Mnogi imaju materijalne i zdravstvene tegobe. Stečena
životna mudrost može biti uporabljena kroz obzirno mentorstvo prema mlañim.
Iz naznačenog pregleda nekih temeljnih značajki pojedinih životnih razdoblja
mogu se izvući važni zaključci glede ponašanja ljudi u organizaciji i za planiranje
osobnog razvitka ili karijere. Pri tomu treba stalno imati na umu da su ljudi vrlo
kompleksna i raznolika bića te da na njihova ponašanja mogu bitno utjecati promjene
u vanjskom okruženju, ratna stradanja, promjena društvenog i gospodarskog sustava
i dr.
Uspješan osobni razvitak ili karijera u pravilu treba ovisiti o sposobnostima
pojedinca, uloženim naporima i iskorištenju prilika. No, napredovanje u
organizacijskoj hijerarhiji vrlo često ne ovisi o sposobnostima, naporima niti
uspješnosti pojedinca, pogotovo ne u organizacijama koje nemaju sustave
ocjenjivanja menadžera niti su izloženi eksternoj (tržišnoj) verifikaciji. U njima se
može dogoditi čak i "negativna selekcija" kada (nesposobni) pojedinci na vrhu
sprječavaju napredak različitim postupcima, intrigama i spletkama.
U analizi odnosa uspješnosti pojedinaca i izgleda za napredovanje može
nam koristiti matrica prikazana na sl. 8.6. Zaposlenici su tu svrstani u četiri
podskupine koje odražavaju stanje u većini organizacija.
"Dobri djelatnici" predstavljaju onu skupinu djelatnika koju karakterizira
velika sadašnja uspješnost i mali izgledi za napredovanje. Oni čine jezgru menadžera
i stručnjaka u organizaciji. Razlozi njihova nenapredovanja su:

⊳ organizacijsko okruženja ili situacija u organizaciji,


⊳ osobni (sposobnost, prezauzetost redovitim poslovima...),
⊳ formalna (ne)kvalifikacija.
"Zvijezde" karakterizira velika sadašnja uspješnost i visoki izgledi za
napredovanje. To su rijetki pojedinci o kojima organizacija mora posebno skrbiti,
omogućiti im usavršavanje, angažiranje i napredovanje u interesu organizacije.
Naziv "skorojevići" odnosi se na skupinu djelatnika koji imaju malu sadašnju
uspješnost, ali visoke izglede za napredovanje. Većinom su to početnici, sposobni i
talentirani, ali bez iskustva i posebnih znanja potrebnih za menadžment. Organizacija

289
Menadžment u transportu i komunikacijama

treba odgovarajućim programima i testovima utvrditi njihove stvarne potencijale i


moguće uloge u organizaciji.
"Ostali djelatnici" predstavljaju većinu u svakoj organizaciji. Njihov osobni
razvitak u pravilu je vezan za uspješno obavljanje postojećih poslova, bez većih
izgleda za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji.

Velika "Dobri djelatnici" "Zvijezde"

jezgro menadžera rijetki pojedinci


Sadašnja
i stručnjaka
uspješnost
"Ostali djelatnici" "Skorojevići"

većina u svakoj većinom početnici,


organizaciji sposobni ali neiskusni
Mala
Mali Visoki

Izgledi za napredovanje

Sl. 8.6. Odnosi sadašnje uspješnosti i izgleda za napredovanje pojedinaca

Napredovanje u organizacijskoj (menadžerskoj) hijerarhiji ne mora značiti


jedini niti najbolji put osobnog razvitka. Razvitak u okviru struke prvenstveno je
vezan uz sadržaj, znanja i vještine, a ne uz formalno više pozicije. Napredovanje
prema gore ne mora biti garancija za veće osobno zadovoljstvo i uspješnost.

8.4. CASE STUDY: Potrebna znanja i vještine


logističkog menadžera više razine
(empirijska istraživanja)

290
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

Istraživanja su provedena na reprezentativnom uzorku logističkih


menadžera više razine (senior–level) u SAD i prezentirana u časopisu Int. Journal of
Physical Distribution & Logistic Menagement Vol.28, No.4. Oko 90% ispitanika imalo
je fakultetsku naobrazbu (bachelor's degree), od čega je tek ∼10% iz područja
transporta ili logistike te najviše (∼50%) iz poslovno–orijentiranih područja. Profil
ispitanika u osnovi je predstavljen tablicom 8.1. Ispitivanjem su bile obuhvaćene
kompanije različitih veličina, pri čemu je najviše bilo velikih kompanija sa prihodima
iznad 1 mlrd US$ /godišnje.

I Starost (godina) %
20 – 29 2,3
30 – 39 20,0
40 – 49 49,2
50 – 59 27,0
> 59 1,5
II Obrazovanje
Viša/visoka škola 7
Fakultet 52,7
Magisterij 40,3
III Radno iskustvo (staž)
<1 godina 5,4
1–5 godina 20,0
6 – 10 godina 21,5
11 – 15 godina 13,8
16 – 20 godina 13,1
> 20 godina 26,2
IV Naziv radnog mjesta
Predsjednik/potpredsjednik c. 10,9
Direktor 47,3
Menadžer niže razine 39,4
Specijalista 2,4

Tablica 8.1. Profil ispitanika

Znanja i umijeće klasificirana su u tri područja: poslovna, logistička i opća


menadžerska znanja i umijeća kako je to prikazano u tablicama 8.2, 8.3 i 8.4. Za

291
Menadžment u transportu i komunikacijama

ocjenu relevantnosti pojedinih predmetnih znanja i vještina relevantnih za logističkog


menadžera rabljena je skala s pet stupnjeva gdje je:
0 = nema važnosti
4 = max važnost.

Rang Predmetno područje (topic) Srednja Stupanj


ocjena značenja
1. Transport i logistika (T) 3,59
2. Opća poslovna administracija (T) 3,33
veliko
3. Upravljanje ljudskim resursima (T) 3,12
značenje
4. Poslovno dopisivanje (NT) 3,12
5. Informacijski sustavi (T) 3,00
6. Strategijski menadžment (T) 2,96
7. Poslovna etika (T) 2,93
8. Mikroekonomika (NT) 2,87
9. Računovodstvo (T) 2,82
10. Financije (T) 2,72
11. Nabava (T) 2,64
12. Radni odnosi (T) 2,52
13. Operacijska istraživanja (T) 2,46 srednje
14. Marketing (T) 2,46 značenje
15. Organizacijska psihologija (NT) 2,39
16. Poslovna statistika (T) 2,38
17. Makroekonomija (NT) 2,32
18. Proizvodnja (T) 2,31
19. Meñunarodno poslovanje (T) 2,29
20. Računalstvo (NT) 2,28
21. Poslovanje i državna uprava 2,14
22. Poslovno pravo (T) 2,14
23. Poslovanje i društvo (T) 2,11
24. Odnosi s javnošću – PR (NT) 2,10
25. Industrijsko inženjerstvo 1,85
26. Ekonomska geografija 1,76
27. Industrijska sociologija 1,74
manje
28. Povijest poslovanja (T) 1,67
značenje
29. Osiguranje 1,46
30. Govorništvo 1,42
31. Civilno inženjerstvo 1,42
32. Strani jezici 1,22
33. Urbano i regionalno planiranje 1,21

Tablica 8.2. Poslovna znanja/vještine

292
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

Rang Predmetno područje (topic) Srednja ocjena Stupanj


značenja
1. Korisničko usluživanje 3,65
2. Upravljanje 3,36 veliko
3. prometom/transportom 3,23 značenje
4. Inventure 3,05
Skladišno poslovanje
5. Komunikacija u distribuciji 2,92
6. Predviñanje potražnje 2,86
7. Obrada narudžbi 2,78
8. Transportna regulativa 2,76
9. Rukovanje materijalima 2,70
10. Planiranje proizvodnje 2,69 srednje
11. Meñunarodna logistika 2,66 značenje
12. Kupovanje 2,65
13. Lociranje kapaciteta 2,61
14. Pakiranje 2,31
15. Recikliranje 2,26
16. Praćenje zaposlenika 2,18
17. Rezervni dijelovi 2,14
18. Zaštita 1,95 manje
značenje

Tablica 8.3. Logistička znanja/umijeća

Tablicom 8.2 predstavljeni su sumarni rezultati odgovora ispitanika koji su


ocjenjivali značenje 33 predmetna područja vezana za poslovna znanja i umijeća.
Prema odgovorima ispitanika, najznačajnija su poslovna znanja i umijeća vezana za
transport i logistiku (prosječna ocjena 3,59) što odražava shvaćanje o potrebi za tim
znanjima od menadžera koji najčešće nemaju formalno obrazovanje o tom području.
U kategoriju velikog značenja (ocjene >3,00) takoñer ulaze opća poslovna
(administrativna) znanja (general business administration), upravljanje ljudskim
resursima (human resource management), umijeće poslovnog dopisivanja i znanja o
informacijskim sustavima. Prema mišljenju ispitanika manje su značajni strani jezici i
urbano/regionalno planiranje.

293
Menadžment u transportu i komunikacijama

Rang Predmetno područje (topic) Srednja ocjena Stupanj


značenja
1. Integritet osobe (P) 3,79
2. Motiviranja (T) 3,74
3. Organiziranja (T) 3,73
4. Planiranja (T) 3,71
5. Rješavanja problema (T) 3,64
6. Efektivnost govorne komunikacije 3,61
7. (T) 3,61
8. Sposobnost prilagodbe (T) 3,61
9. Samomotivacija (P) 3,57
10. Efektivnost pisane komunikacije 3,57
11. (T) 3,52
12. Menadžerska kontrola (T) 3,51
13. Sposobnost nagovaranja (NT) 3,49 veliko
14. Entuzijazam (P) 3,49 značenje
15. Interpersonalne ekspertize (T) 3,49
16. Sposobnost delegiranja ovlasti (T) 3,48
17. Samopouzdanje (P) 3,45
18. Umijeće sustavskog promišljanja 3,43
19. Umijeće nadziranja (T) 3,39
20. Umijeće slušanja (NT) 3,38
21. Umijeće pregovaranja (NT) 3,22
22. Umijeće voñenja tima (NT) 3,19
23. Umijeće analitičkog rezoniranja 3,12
24. (NT) 3,01
Umijeće obučavanja podreñenih
(T)
Ustrajnost (P)
Umijeće prezentiranja izvješća
(NT)
25. Uočavanje prijetnji/prilika u okr. 2,98
26. (NT) 2,85
27. Odnos prema mlañima (P) 2,77
28. Operativna znanja 2,75 srednje
29. Navike oblačenja (P) 2,70 značenje
30. Kvantitativne ekspertize (NT) 2,68
31. Vanjska osobnost (P) 2,45
Računalske ekspertize (NT)
32. Strani jezici 1,25 manje
značenje

Tablica 8.4. Menadžerska znanja/umijeća

T – tradicionalna znanja/umijeća
NT – netradicionalna znanja/umijeća

294
8. Upravljanje ljuskim resursima kao funkcija menadžmenta

P – osobno

Procjene značenja logističkih znanja i umijeća dane su u tablici 8.3.


Ispitanici su ocjenjivali 18 predmetnih (funkcionalnih) područja logistike, pri čemu su
četiri svrstana u kategoriju velikog značenja, a samo jedno je prosječno ocijenjeno
kao manje značajno. U poreñenju s prijašnjim istraživanjima, evidentan je pomak
interesa od intrafunkcionalnog prema interfunkcionalnom. Visoko pozicioniranje
korisničkog usluživanja (customer service) pokazuje da većina logističkih menadžera
više razine prihvaća ulogu te funkcije kao ključne spone logistike i marketinga.
Tradicionalna logistička znanja i umijeća vezana za upravljanje prometom i
transportom (traffic and transportation management), inventure (inventory control) i
skladištenje (warehousing) takoñer su od velikog značenja – prema mišljenju
ispitanika (prosječna ocjena 3,00). Raspon rangiranja rukovanja materijalima
(materials handling) i pakiranja (packing), koji su prema ocjenama pozicionirani na 9.
i 14. mjesto, takoñer je indikativan budući da su u klasičnim udžbenicima te
aktivnosti u pravilu objedinjeno tretirane.
Tablicom 8.4. predstavljeno je pozicioniranje 32 predmetna područja
menadžerskih znanja, umijeća i osobnih vještina prema procjenama ispitanika.
Najznačajniji je integritet osobe (personal integrity) koji uključuje poštenje i etičko
ponašanje (prosječna ocjena 3,79). Visoko pozicioniranje tog osobnog kvaliteta
povezano je s interfunkcionalnom koordinacijom i uključivanjem logističkih
menadžera više razine u povjerljive i za firmu osjetljive informacijske tijekove. Prema
mišljenu ispitanika, za logističke menadžere, takoñer su vrlo značajna klasična
menadžerska znanja i umijeća motiviranja, organiziranja i planiranja. Kao manje
značajna znanja i umijeća (za senior–level menadžere) obuhvaćaju kompjutorska
umijeća i kvantitativne ekspertize, premda ta znanja mogu biti vrlo značajna za
menadžere srednje i niže hijerarhijske razine.
Sumarna analiza rezultata istraživanja pokazuje da ispitanici daju visoki
prioritet menadžerskim kvalitetama, znanju i umijeću budući da je 75% ocjena u tom
području iznad 3,00. S druge strane, svega pet od 33 predmetnih područja u okviru
poslovnih znanja (umijeća), te četiri od 18 logističkih aktivnosti ulaze u kategoriju
vrlo značajnih (prosječna ocjena >3,00). Iz toga se može izvući zaključak da su za
logističkog menadžera više razine mnogo značajnije menadžerska znanja, umijeća i

295
Menadžment u transportu i komunikacijama

kvalitete negoli opća poslovna i logistička (tehničko–tehnološka) znanja i umijeća.


Formalna statistička analiza prikupljenih podataka (F–statistika) potvrñuje tu tezu.
Relativno veliki broj čimbenika uključenih u istraživanje omogućuje da se prikupljeni
podaci iskoriste za faktorsku analizu.

296
9. KONCEPCIJA I IMPLEMENTACIJA
TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

9.1. POJAM I OPĆA ODREðENJA MARKETINGA 298

9.2. KONCEPCIJA I ZNAČAJKE TEHNOLOGIJSKOG


MARKETINGA 302

9.3. MODELIRANJE TM-MIXA 311


9.3.1. Definiranje metamodela TM-mixa 311
9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure 313

9.4. ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA 322


9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a 322
9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i
telekomunikacijskih usluga 327
9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga 332
9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a 336

9.5. PRIMJER RAZRADE ISTRUMENTARIJA TM-MIXA 341


9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu telekomunikacijskih
usluga 341
9.5.2. Proizvod/usluga (P1) 343
9.5.3. Cijena/tarife (P2) 346
9.5.4. Putovi prodaje i distribucije (P3) 352
9.5.5. Promidžbene aktivnosti (P4) 357
9.5.6. Dodatni instrumentarij uslužnog marketinga 365
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

9.1. POJAM I OPĆA ODREðENJA


MARKETINGA

Djelovanje transportnih i telekomunikacijskih poduzeća u kompetitivnom


tržišnom okruženju imperativno nalaže odgovarajuću marketinšku osposobljenost
svih menadžera, ali i drugih zaposlenika koji imaju ulogu "marketinških agenata" u
izravnim kontaktima s korisnicima. Zapostavljanje marketinga i minorizacija njegove
uloge (svoñenjem na promotivne aktivnosti i sponzorstva) u praksi nije rijetkost.
Negativne posljedice takove orijentacije dugo vremena mogu biti prikrivene
monopolskom zaštitom, no pojavom i rastom konkurencije propusti postaju očigledni
i bivaju sankcionirani od korisnika. Takovih slučajeva u našem okruženju ima dosta
tako da su autori smatrali potrebitim uvrstiti posebno poglavlje o marketingu –
napose tehnologijskom marketingu.
Riječ marketing etimološki je anglosaksonskog porijekla. Nastaje kao
složenica od "market" (engl. tržište; trženje; trg; stavljanje na tržište) i sufiksa "ing"
koji ima različita značenja. Unatoč pokušajima, ne ostvaruje se uspješan prijevod tog
termina na druge jezike.
Premda je pojam marketinga vezan za tžište i/ili trženje, ne možemo te
pojmove poistovjećivati. Trženje ima svoju povijest od gotovo deset tisuća godina (u
Europi → četiri tisuće godina), dok marketing započinje svoj životni vijek u 20.
stoljeću u SAD. Nije sporno da pojedini elementarni sadržaji imaju dužu povijest, no
tu još nije dostignuta "kritična masa" integracije i osmišljenja da bismo mogli govoriti
o marketingu. Tržište je pojam vezan za susretanje ponude i potražnje što se
najčešće proučava s ekonomskog i organizacijsko-regulativnog motrišta. Tržište
možemo interpretirati kao strukturu razmaka i/ili proces kojim se rješava problem
razmaka ("gap") izmeñu proizvoñača i potrošača u četiri dimenzije: vremenske,
prostorne, perceptivne i vlasničke razdvojenosti.
Za razumijevanje marketinga nužno je poznavanje temeljnih pojmova:
potreba, želja, potražnje i procesa tržišne razmjene. Početna točka jesu čovjekove
potrebe i želje koje se kreću u široku rasponu od osnovnih životnih potreba do
zahtijeva u prometu, edukaciji ili zabavi. Važna je distinkcija izmeñu potreba, želja i
potražnje. Potražnja predstavlja želje za specificiranim proizvodima koji su

299
Menadžment u transportu i komunikacijama

raspoloživi, pri čemu su želje podržane platežnom sposobnošću. Potreba ponekad


nije jasno identificirana ili predstavlja problem koji treba riješiti kreiranjem i ponudom
odreñenog proizvoda kao fizičkog dobra ili usluge.
U pojašnjenju pojma marketing, važno je uočiti da sam termin marketing
poprima različita značenja ovisno o kontekstu promatranja. Osnovna značenja su:
• znanstveno područje (disciplina),
• marketing koncepcija,
• poslovna funkcija,
• ekonomski proces.
Kao znanstveno područje (disciplina) marketing istražuje aktivnosti, metode
i postupke koji omogućuju efektivnost i efikasnost razmjene te usklañivanje
proizvodnje i potrošnje. Znanstveni razvoj marketinga obilježen je empirijsko-
induktivnim pristupom i interdisciplinarnošću. Marketing se u početku oslanja na
pozajmice koncepata i metoda iz drugih povezanih znanstvenih disciplina
(ekonomike, organizacije i menadžmenta, psihologije, operacijskih istraživanja,
tehničkih disciplina i dr.). Vremenom raste udio vlastitih doprinosa i postiže se sve
veća interna konzistentnost koncepta i metoda razvijenih u marketingu i posuñenih iz
drugih diciplina.
Marketing koncepcija je načelan stav, temeljno usmjerenje i doktrina
organizacije (profitne ili neprofitne) prema svojoj ulozi u gospodarstvu i društvu.
Marketing koncepcija poduzeća znači usmjerenost ka zadovoljenju identificiranih
potreba okoline (grañana, gospodarskih subjekata, društva) za odreñenim
proizvodima/uslugama, uz ostvarenje ciljeva poslovanja (stvaranje vrijednosti,
dobitak, rast...). U neprofitnim organizacijama marketing koncept i njegova primjena
omogućuju efikasnije rješavanje društvenih problema i poboljšano funkcioniranje
organizacija.
Marketing kao poslovna funkcija unutar poduzeća ili druge organizacije
može biti različito organiziran i prisutan u poduzećima. U nizu tvrtki teško je sve
djelatnosti marketinga potpuno integrirati u jedan sektor ili odjel. Konkretna pozicija i
aktivnost marketing funkcije u poduzeću ovisi o prihvaćenoj poslovnoj koncepciji
djelatnosti tvrtke i osposobljenosti djelatnika u marketingu.
Razvoj marketinške misli i prakse ima evolucijski karakter i odigrava se u 20.
stoljeću. Prema R. Bartelsu, pojam marketing počinje se koristiti u vremenu 1900-

300
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

1910. godine. Prije toga se govorilo općenito o trgovanju (trženju) i komercijali. Prvi
sveučilišni kolegij iz područja marketinga ("Marketing proizvoda") uveden je 1905. na
Sveučilištu Pensilvanija, dok je prvi kolegij "Marketing" uveden na Harvardu 1914.
godine. Prvi marketinški odjeli u poduzećima pojavljuju se 1911. godine. Značajniji
prodor i prihvaćanje marketing koncepcije u poslovanju poduzeća nastaje u drugoj
polovici stoljeća, posebno u SAD i razvijenim zemljama. Razvoj marketing misli i
njeno teorijsko uobličavanje bilo je usko vezano uz praksu. Sve do 60-ih godina
marketinški teorijski doprinosi imaju dominantno deskriptivni karakter i predstavljaju
empirijski usmjerena istraživanja. Bile su potrebite opsežne empirijske studije i
mukotrpni rad da bi se došlo do prihvatljivih uopćavanja kao teorijskih doprinosa.
Postavljala su se pitanja da li marketing uopće može biti znanost, ili je pak samo
"vještina". Postojanje definiranog predmeta istraživanja, pojmova, hipoteza i metoda
istraživanja potvrñuje znanstvenu legitimnost.
Interdisciplinarni pristup ključno je doprinio da se marketing razvija sve više
od vještine prema znanosti. Budući da se marketing najprije pojavio kao dio
mikroekonomije te da su prvi autori bili ekonomisti, bila je "normalna" uska
povezanost marketinga sa ekonomijom. U istraživanju ponašanja kupaca koristile su
se koncepcije biheviorističkih disciplina uz primjenu kvantitativne analize (regresija,
korelacija i dr.). Utjecaj tehničkih disciplina bio je prisutan, ali znatno manje nego
danas. Uz pozajmljivanje metoda i koncepcijskih rješenja iz drugih znanstvenih
disciplina, marketing je i sa svoje strane uzvraćao korisnim doprinosima. Posebno
uspješnu povezanost marketing je izgradio s menadžmentom, odnosno kompleksom
MS & 0R (Management Science & Operations Research).
Čvrsta empirijska orijentacija i odanost marketinškog "znanstvenog društva"
logičko-empirijskoj paradigmi sputavala je razvoj marketing misli (teorije). Potreba za
znanjem koje će opstati i kad se odvoji od praktične primjene nije bila dovoljno
akceptirana. Zbog toga nije izgrañena supstantivna teorija marketinga koja bi na
višoj razini apstrakcije omogućila osnovno teoretiziranje sa uzročnim analizama,
povezanim generalizacijama i formalizacijom. Držimo da je takovu osnovnu
marketinšku znanost, odvojenu od (pod)disciplina usmjerenih na rješavanje problema
u odredenim problemskim područjima, potrebno i moguće graditi sustavnim
pristupom.
Preispitivanje i adaptacija marketinga u smislu njegova "produbljivanja" i

301
Menadžment u transportu i komunikacijama

"proširivanja" obilježava evoluciju marketinga unazad desetak godina. Dijelom je to


odgovor na kritike marketinga (konzumerizam i dr.), no većim dijelom se radi o
prilagodbi marketinga (koncepta, pristupa, osmišljenja) novim zahtjevima i
potrebama okoline. Rapidne adaptacije marketinga odnose se na širenje marketinga
u poslovnom sektoru (uvoñenje marketinga u uslužnim tvrtkama, transportu,
komunikacijama, bankama i dr.) i "neprofitnom" sektoru (sveučilišta, bolnice, muzeji,
javne službe, vojska, vladini programi...). Koncept "Customer Relationship
Marketinga" → CRM u osnovi odražava bazičnu marketinšku ideju o potrebi razvoja
dugoročnih odnosa s korisnikom rabeći pritom rastuće mogućnosti informacijskih
tehnologija.

9.2. KONCEPCIJA I ZNAČAJKE


TEHNOLOGIJSKOG MARKETINGA

Poznavanje i razumijevanje osnova marketinga nužan je, ali ne i dovoljan,


preduvjet za proučavanje i primjenu tehnologijskog marketinga (TM). Dodatni
zahtjevi tehnologijskog marketinga odnose se na tehničku i/ili tehnološku
kompetentnost i sustavni (logistički) pristup. Nisu u pitanju uska specijalistička znanja
pojedinih tehničkih disciplina, nego potrebno sustavno razumijevanje tehnologije i
tehnike u rješavanju stvarnih problema korisnika, odnosno kupaca. Neizgrañenost
osnovne supstantivne teorije i metodologije marketinga bitno otežava pristup, jer se
tada marketing sagledava u pravilu kroz koncept, metode i instrumentarij
"tradicionalnog marketinga".
Tradicionalni marketing ima izvorište u razvijenom tržištu potrošnih dobara,
prvenstveno pakiranih (trajnih) proizvoda široke potrošnje. Pretpostavlja se
konkurencija više proizvoñača ("marki" proizvoda), potpuno konkurentski sustav
distribucije te razvijeni mediji putem kojih proizvodači utječu na veliki broj "sitnih"
nepoznatih kupaca. Kroz instrumentarij marketing-mixa (koncept "4P"), proizvoñači
nastoje zadovoljiti potrebe korisnika i tako ostvariti profit. Koncept, metode i modeli
"tradicionalnog" marketinga verificirani su u praksi brojnih poduzeća na razvijenim

302
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

tržištima (prvenstveno sjevernoameričkim i zapadnoeuropskim)1.


Praksa propulzivnih kompanija "visoke tehnologije" (telekomunikacije,
računalska tehnika, transportni sustavi i dr.) pokazuje da tradicionalni marketeri sa
standardnim profilom znanja i osposobljenosti "nisu kompetentni" obavljati važne, u
osnovi marketinške djelatnosti. Oni bivaju "marginalizirani" u područje promotivnih
aktivnosti ili kao pomoć prodaji. Istovremeno, razvoj novih proizvoda/usluga, razradu
procesa i ostale marketinške poslove obavljaju i vode kvalitetni inženjeri bez ikakve
sustavne marketinške edukacije i osposobljavanja!
Sazrijevanje ideje i potrebe za tehnologijskim marketingom eksplicitno ili
implicitno je prisutno u gotovo svim tehnički (High-Tech) intenzivnim kompanijama,
uključivo i organizacije koje se klasično tretiraju kao "prirodni monopol"
(telekomunikacijski mrežni operateri, željeznica i dr.). Proizvoñači High-tech opreme
u pravilu su izloženi snažnoj konkurenciji, tako da su prisiljeni primjenjivati barem
neke elemente marketinga iz repertoara tradicionalnog i "industrijskog" (business- to
– business) marketinga. U području ponude High-tech usluga (informacijskih,
telekomunikacijskih i dr.) najviše je izražen nedostatak adekvatne koncepcije
instrumentarija djelovanja. Rezultat toga je neefektivno djelovanje i propuštanje
prilika tako da se veliki potencijali rasta i razvoja tek djelomično koriste. Koliki su
potencijali rasta, najbolje se potvrñuje uvoñenjem konkurencije u odreñenom
poslovnom području (npr. pokretnu telefoniju i sl.).
Razvoj tehnologijskog marketinga važno je sagledati u kontekstu širih
napora prema koncepcijskoj i sadržajnoj adaptaciji marketinga. U pitanju su
nastojanja za proširenjem i/ili produbljenjem marketinga pod utjecajem znanstveno-
tehnološkog progresa i nastajanja "informacijskog doba". Iz navedenog moguće je
postaviti slijedeću tvrdnju koju valja detaljnije elaborirati te empirijski verificirati:
Tehnologijski marketing predstavlja suštinsku prilagodbu koncepcije,
metoda i instrumentarija djelovanja marketinga u okolini koju karakterizira
znanstveno-tehnološki progres i nastajanje "informacijskog društva".
Tijek evolucije marketinga koji govori u prilog tvrdnji pokušat ćemo sažeto

1
O tomu postoje kvalitetni opisi u desetinama udžbenika marketinga i brojnim člancima
objavljenim u marketinškim časopisima: Marketing (USA), Marketing Journal, Management
Science, Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing, Advertising Age,
Journal of Advertising Research, Journal of Consumer Research i dr.

303
Menadžment u transportu i komunikacijama

prikazati u nastavku. Marketing je prošao svoju "embrionističku fazu" u prvoj polovici


ovog stoljeća, da bi u fazu "samodokazivajućeg rasta" ušao izgradnjom marketinga
(tradicionalnog marketinga) kao deskriptivne znanosti (nauke), te kao normativne
znanosti u "Marketing menadžmentu". Tehnologijski marketing možemo promatrati
kao temeljitu koncepcijsku prilagodbu marketinga ili pak posebno područje
marketinga.
Posebna područja marketinga predstavljaju širenje područja primjene
marketinga uz uvažavanje specifičnosti područja, ali bez stvaranja novog koncepta i
instrumentarija djelovanja. Značajna adaptacija marketinga učinjena je ureñenjem i
razradom koncepcija uslužnog marketinga (Services Marketinga), "business-to-
business" marketinga, "društvenog marketinga" (Societal Marketing), odnosno
"marketinga neprofitnih organizacija" (Marketing for Non-profit Organizations).
Pretpostavljajući postojanje bazičnog jezgra marketinške misli (core conception),
izdvojene iz tradicionalnog marketinga, možemo pratiti razvoj marketinga prema
tehnologijskom marketingu kao posebnom području marketinga ili suštinskoj
adaptaciji marketinga za "informacijsko društvo".
Koncepcijom tehnologijskog marketinga izražava se temeljna zamisao,
shvaćanje, doktrina i način razmatranja pojava obuhvaćenih tehnologijskim
marketingom. Koristimo pri tome slijedeću definiciju tehnologijskog marketinga:
Definicija 9.1: Tehnologijski marketing (TM) je koncepcijsko shvaćanje
(metamodel) i sustav aktivnosti koji omogućuje efikasno i efektivno povezivanje
ponude i potražnje za tehničko-tehnološki intenzivnim proizvodima i/ili uslugama.
Dimenzije duž kojih djeluje tehnologijski marketing su marketinške i
tehnološke – najčešće vezane za konkretno područje primjene (granu, sustav).
Prostor djelovanja TM zahvaća teorijsko i praktično područje koje je do sada bilo tek
djelomično tretirano od različitih disciplina, bez sustavne integracije i teorijskog
(koncepcijskog) osmišljavanja. Zahavaljujući bazičnoj interdisciplinarnosti marketinga
te razvoju inženjerskih disciplina, kao što su tehnologije prometa (transportne i
telekomunikacijske usluge) i sustavno inženjerstvo, postoje znanstvena uporišta za
razvoj TM. Pored "pozajmica" iz drugih znanstvenih disciplina, TM razvija vlastitu
koncepciju, metode i sadržaj dolazeći do spoznaja najčešće kroz empirijsko-

304
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

induktivno istraživanje gospodarske prakse (metode Case Study, Field Research,


Desk Research i dr.). Iz prikupljenog materijala i sustavne analize dolazi se do
spoznaja o pojavama, njihovoj povezanosti i zakonitostima – što daje osnovu
deduktivnim istraživanjima i sintezi.
Potreba za TM-om odraz je aktualnih promjena makrookoline uzrokovanih
znanstveno-tehnološkim progresom i nastajanjem "informacijskog doba". Upravo je
priroda gospodarskih i razvojnih problema današnjice (krajem 20. st. i početkom 21.
st.) izabrala transportne, informacijske i telekomunikacijske tehnologije (ITT) kao
ključne i "osposobljavajuće" tehnologije. Pod utjecajem tih i drugih
visokotehnologijkih područja (grana), dogaña se promjena vladajućeg "tehno-
ekonomskog" stila i ostvaruje prijelaz od klasičnog industrijskog makrosustava prema
"revitaliziranom industrijskom" i informacijskom makrosustavu.
Rapidna adaptacija marketinga logičan je marketinški odgovor na zahtjeve i
potrebe okoline (makro i mikrorazine). Budući da tradicionalni marketing, niti neki
drugi koncepti, ne mogu sustavno tretirati osnovnu maticu promjena u makrookolini,
to je rastuća potreba za konceptualizacijom i primjenom TM-a unutar i izvan
tehničko-tehnološki intenzivnih sustava i grana.
Koncepcija TM-a teorijski je model koji treba omogućiti dogradnju "temelja"
marketinga (opće marketinške teorije) tako da marketing obuhvati prostor u kojem
će se u budućem vremenu morati kretati. Ključna je paralelna kompozicija
marketinga i tehnologije tako da bazična interdisciplinarnost marketinga dalje
evoluira prema većem uključivanju tehnologijskih disciplina i to onih sadržaja koji su
relevantni za TM.
Temeljna zamisao koncepcije TM-a dijelom je ilustrirana prikazom na sl. 9.1.
U skladu sa općom marketinškom koncepcijom, korisnik i zadovoljenje njegovih
potreba (rješavanje problema) u fokusu je čitavog sustava aktivnosti. Ostvarenje te
zadaće danas zahtijeva snažnu integraciju marketinga i tehnologije. To je već
praktično verificirano nizom svježih empirijskih spoznaja u području informacijskih,
telekomunikacijskih i transportnih tehnologija. Rezultat sustavnih aktivnosti
tehnologijskog marketinga na mikrorazini (poduzeće) bit će zadovoljavajući profit i
stabilan rast, a na makrorazini efektivno korištenje raspoloživih resursa i održiv
razvoj.

305
Menadžment u transportu i komunikacijama

Marketinški
inputi

Integrirani Zadovolj. potreba Ostvariv. ciljeva


TM napor i rješav. problema organizacije
(TM-mix) korisnika (proft, rast,
ostvariv razvoj)

Tehnički /
tehnološki
inputi

Sl. 9.1. Pojašnjenje koncepcije tehnologijskog marketinga

Marketinški inputi odnose se na marketinška znanja i vještine, kao iz opće


teorije marketinga, tako i iz marketing menadžmenta i dosad razvijenih posebnih
područja marketinga (Industrial Marketing, Services Marketing i dr.). Tehničko-
tehnološki inputi ovise o kojem se području radi (proizvodnja High-tech proizvoda,
telekomunikacijske usluge, usluge zračnog prometa i sl.). Integracija marketinških i
tehnoloških inputa postavlja posebne zahtjeve pred stručnjake i menadžere koji
trebaju omogućiti efektivnu efikasnu asocijaciju:
( M || T ) → TM (9.1)

a
M b
) M )

M
M efekti
efekti

min.

min. Τ T Τ T

Sl. 9.2. Prednosti integracije marketinških i tehnoloških inputa (napora)

306
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Ilustracija na slici 9.2. pokazuje opravdanost TM integracije i očekivane sinergijske


efekte (učinke).
U slučaju neintegriranog djelovanja (napora) marketinga i tehnologije,
očekivani učinci (M ∩ T) znatno su niži čak i ako su inputi veći od prosječnih (M i Τ)
inputa uloženih kod integriranog djelovanja tehnologijskog marketinga. Učinci se
mogu pratiti u ekonomskoj sferi (prihod, profit, "cash-flow") ili u koekonomskoj sferi
(rast, razvoj, kvaliteta i dr.).
Definicija 9.2.: Struktura tehnologijskog marketinga uključuje elemente
marketinga eM i tehnike/tehnologije eT , tako da možemo općenito zapisati:
TM = { e ; eM ∈ SM ∧ eT ∈ ST } (9.2)
Odluka da li neki element pripada ili ne pripada sustavu TM donosi se u skladu s
pravilima sustavnog pristupa, razmatranjem relevantnosti i upravljivosti s motrišta
TM-a.
Sustav TM ne uključuje sve elemente (sadržaje, kocepte, metode)
marketinga, a pogotovu ne sve elemente pojedinih tehnologijskih i/ili tehničkih
disciplina. Dakle, TM se razlikuje od klasičnog (tradicionalnog) marketinga (CM), ali i
od klasičnih tehničkih disciplina (TD). Možemo zapisati:
TM ≠ CM ; TM ∩ CM ≠ Ø; (9.3)
TM ≠ TD ; TM ∩ TD ≠ Ø;
Tehnologijski marketing (TM) uključuje temeljne odrednice marketinške
teorije "CCM" (opće teorije ili Core Conception), kao i niz specifičnih odrednica i
sadržaja.
Temeljne odrednice opće marketinške teorije uključene u koncepciju
tehnologijskog marketinga su:
• usmjerenje na potrebe i zahtjeve kupaca,
• efikasno povezivanje ponude i potražnje,
• organizirano istraživanje marketinga,
• integracija različitih djelatnosti (instrumenata) u marketing-mix,
• upravljanje marketingom kroz analizu, planiranje, organiziranje
i kontrolu.

307
Menadžment u transportu i komunikacijama

Uz naznačene opće marketinške odrednice, TM uključuje komplementarne


specifične odrednice koje se razlikuju u odnosu na tradicionalni marketing, prodajnu i
proizvodnu orijentaciju (što je prethodila marketing koncepciji).
Važna specifična obilježja koncepcije TM-a su:

⊳ naglašena interdisciplinarnost (sustavni) pristup,


⊳ neophodna je marketinška i tehnološka (grani prilagoñena)
kompetentnost,

⊳ sustavni pristup dizajniranju TM-mixa,


⊳ otvorenost i "outside-in" perspektiva,
⊳ teži se transparentnosti tržišta kao i transparentnosti
tehnologije,

⊳ zahtjev za kontrolom "kreativne destrukcije" koju nose nove


tehnologije,2

⊳ efektivno povezivanje ponude i potražnje uvažavajući postojeću


i anticipiranu (prikrivenu i latentnu) potražnju,

⊳ proizvod/usluga treba rješavati stvarni problem korisnika,


⊳ novi proizvod/usluga je tehnička i marketinška inovacija,
⊳ konkurencija sličnih proizvoda zamjenjuje konkurenciju starih i novih
tehnoloških rješenja,

⊳ vrlo intenzivno korištenje informacijskih i komunikacijskih sustava u


istraživanju marketinga i upravljanju marketingom,

⊳ značajan udio eksperimentalnog marketinga,


⊳ ciljevi su dugoročni, teži se stabilnom rastu i zadovoljavajućem profitu3 i
dr.

2
Npr., uvoñenje tranzistora "uništilo" je veliki broj proizvoñača elektronskih cijevi; nova
koncepcija telekom-mreže zahtjeva promjenu neamortiziranih sustava; nekontroliran rast
cestovnog prometa dovodi u probleme željeznicu i stvara velike ekološke probleme i dr.
3
Veliki profiti privlače brojne "pridošlice", čime se u kratkom vremenu "ruše" cijene, pada profit
i destabiliziraju poslovi. Zbog toga cilj što većeg profita ne odražava dugoročno gledanje,
strategiju mogućeg rasta i razvoja.

308
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Interdisciplinarnost u tehnologijskom marketingu znatno je naglašenija nego


kod tradicionalnog marketinga i izraženo je približavanje tehnologiji, odnosno
tehničkim disciplinama (na razini sustava, a ne komponenti). Razina zahtijevane
tehničke osposobljenosti bitno ovisi o području primjene tehnologijskog marketinga.
Tako će npr. kod projektiranja sustava i proizvodnje opreme ona biti znatno viša
nego u području eksploatacije i ponude usluga.
Otvorenost i "outside-in" perspektiva kod tehnologijskog marketinga
potencirana je promjenama okoline, sa izraženom dinamikom razvoja,
"deregulacijom" ponude i globalizacijom tržišta i tehnologije. Potrebito je sustavno
TM istraživanje i aktivnost da bi se postigla efektivna ponuda (mix proizvoda/usluga),
te optimiziran ukupni instrumentarij TM-mixa.
Proizvodi i/ili usluge treba da zadovolje postojeću i anticipiranu potražnju,
odnosno moraju ponuditi rješenje za probleme korisnika na "user-friendly" način.
Korisnika (kupca) ne smije se opterećivati kompliciranim procedurama uporabe
proizvoda, što postavlja dodatne zahtjeve pred dizajniranje, projektiranje i
proizvodnju "korisniku orijentiranih" proizvoda. Konkurencija i ponuda novih
tehnoloških rješenja potiskuje i supstituira tehnološki nedorañene proizvode
(nepouzdane, korisniku neprilagoñene i sl.).
Raznolikost aplikativnih domena tehnologijskog marketinga zahtijeva da se
za svaki diferentni sustav (domenu) razrañuje prilagoñen model izveden iz općeg
koncepcijskog metamodela tehnologijskog marketinga. Tako će npr. marketing
mobilnih komunikacijskih usluga putem GSM mreže biti dizajniran po konceptu
tehnologijskog marketinga usluga, dok ponuda GSM aparata (terminala) može biti dio
uslužnog TM-mixa za GSM ili potpuno neovisan.
Rekapitulirajući značajke tradicionalnog i tehnologijskog marketinga,
možemo utvrditi njihove razlike. Rezultati komparacije sažeto su prikazani u tablici
9.1., što je i dokaz tvrdnje MC ≠ TM.

309
Menadžment u transportu i komunikacijama

Tradicionalni marketing Značajke Tehnologijski marketing


• pakirani proizvodi (roba) • znanstveno-tehnološki
široke potrošnje što se nude intenzivni i kompleksni
na konkurencijskom tržištu OBJEKT (HW+SW) proizvodi
• automatizirane usluge
(service) s izravnim
učešćem korisnika
• "predmetni", funkcionalni, • sustavni, interdiciplinarni
institucionalni • inovacijsko otvaranje
• "trgovački" PRISTUP tržišta
• stimuliranje potražnje • rješavanje problema
korisnika
• zadovoljenje potreba i želja • zadovoljenje iskazanih i
kupaca CILJ "prikrivenih" potreba
korisnika
• koncept "4P" • koncepti "4P", "7P"
• "standardizirani" • kompleksni i sofisticirani
• deskriptivno razrañeni INSTRUME marketinški i tehnologijski
marketing-mix NTI instrumenti
TM – MIXA • sustavno razrañeni i
optimizirani TM-mix
• "buyres' market" • složeni oblici tržišta
• ograničeno klasično • globalno otvarajuće tržište
• transparentno putem TRŽIŠTE • otežano postići
istraživanja tržišta transparentnost
• tržišni rizik • visok rizik novih
poduhvata
• tržišni i tehnološki rizici
• konkurencija istih (sličnih) • konkurencija "starih" i
proizvoda uz različite "novih" tehnologija
kondicije KONKUREN • supstitucija
• dominantno ekonomska CIJA proizvoda/usluga
konkurencija • barijere ulaska kroz
licence, ateste, koncesije
• klasične, jednosmjerne • visoko razvijene
• slabo do usmjereno razvijene • izravne komunikacije s
komunikacije "TRŽIŠNE" korisnikom (dupleksne)
• težište na ekonomskoj KOMUNIKA • primjena telemarketinga
propagandi (Adverstising) CIJE • prezentacije, pilot-projekti
• taktičko planiranje • strategijsko usklañivanje
• prilagoñavanje tržištu ekspanzije kapaciteta i
PLANIRANJ taktičkih planova
E • planiranje tržišta i
tehnologije

Tablica 9.1. Komparativni pregled tradicionalnog i tehnologijskog marketinga

310
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

9.3. METAMODEL TM–MIXA

9.3.1. Definiranje metamodela TM–mixa

Koncept marketing-mixa jedan je do jezgrenih odreñenja marketinga i


značajan doprinos sistematizaciji marketinga. Dijelom i zbog pedagoških razloga,
marketing-mix pogodno je opisati shemom "4P", odnosno proširenom shemom "6P"
za megamarketing i "7P" za uslužni marketing. Svrha nije u definitivnom krutom
definiranju instrumenata marketing-mixa, nego doprinijeti lakšem razumijevanju i
sistematičnosti u rješavanju kompleksnih problema marketinga i tehnologije.
Polazeći od osnovne ideje marketinškog spleta ili mixa, te potrebitih
prilagodbi za tehnologijski marketing, držimo korisnim mix tehologijskog marketinga
definirati kao metamodel. Koncept metamodela TM-mixa kao "model modela" trebalo
bi da omoguć izvoñenje modela TM-mixa za pojedine diferencirane aplikacijske
domene ili segmente. U sklopu ukupnog sustavskog razvoja metodologije
tehnologijskog marketinga teži se formalizaciji i matematičkom (kvantitativnom)
opisu koliko je to moguće i efektivno.
Definicija 9.3.: Metamodel TM-mixa je konceptualni model na višoj razini
apstrakcije i sinteze spoznaja, koji treba omogućiti efektivno izvoñenje modela TM-
mixa za različite aplikacijske domene tehnologijskog marketinga.
U općem opisu TM-mixa predstavlja kompoziciju4 (usklañenu kombinaciju)
instrumental-varijabli (instrumenata) tehnologijskog marketinga koje se koriste za
ostvarivanje ciljeva na zadanom prostornom segmentu i vremenu djelovanja.
Metamodel TM-mixa treba omogućiti logičku formu za različite operativne modele, ne
ulazeći u probleme njihove realizacije u konkretnoj okolini. Verifikacija i potvrñivanje
metamodela TM-mixa obavlja se kroz empirijsku provjeru modela izvedenih iz
metamodela TM-mixa.
Metamodel TM-mixa možemo općenito izraziti kao kompoziciju marketinških
varijabli (instrumental-varijabli) Pi (i=1,...,7)

4
Kompozicija je matematički složena funkcija od više parcijalnih funkcija. U t. 9.3.2. prikazan je
formalni algoritam dizajniran za rješavanje takovih kompleksnih konstrukcija.

311
Menadžment u transportu i komunikacijama

MTM = P1 ο P2 ο P3 ο P4 ο P5 ο P6 ο P7 (9.4)
koji "proizvodi" željeno ponašanje (funkcioniranje) sustava tehnologijskog marketinga
opisanog skupom atributa (svojstava):
BTM = { L1 , L2 , . . . Li . . . Lm } (9.5)
Svaka instrumental-varijabla ima svoju dimenziju, tako da će općenito
postojati m-dimenzionalni prostor evaluacije. U primjeni modela reducira se broj
dimenzija i najčešća je jednodimenzionalna skalarizacija (E1) izražena u novčarskim
vrijednostima.
Prema tvrdosustavskom opisu promjena elemenata i/ili veza mijenja
funkciju promatranog sustava (ili pojedinog podsustava Pi), odnosno dolazi do
promjene ponašanja u mogućem prostoru stanja. Proces izmjene stanja odvija se po
nekom postupku ili pravilu koje se može nazvati operator transformacije. Za pojedini
podsustav govorimo o parcijalnom operatoru transformacije (TP) za razliku od
operatora transformacije ukupnog sustava (TTM).
Kombiniranje instrumental-varijabli u efektivni marketing-mix vrlo je
kompleksna zadaća u čije rješavanje treba uključiti različite "tvrde" i "meke"
sustavske i druge metodologije. Postupci dizajniranja TM-mixa mogu dijelom biti
formalizirani, uz uključivanje spoznaja do kojih se dolazi empirijsko-induktivnim
putom i istraživanjem tehnologijskog marketinga. Pretpostavka za traženje efektivne
kombinacije marketing-mixa jeste poznavanje troškova (inputa) i efekata (outputa)
korištenja instrumenata u različitim interakcijama prema drugim elementima i okolini.
Klasična i široko prihvaćena shema "4P" može se adaptirati za tehnologijski
marketing u području High-tech proizvoda, odnosno dobara koja imaju dominantna
obilježja proizvoda ili opreme manje vrijednosti i kraćeg vijeka uporabe (bez
posebnih postupaka eksploatacije). U području usluga (sustava usluživanja) kao
dominantnom području primjene tehnologijskog marketinga, neophodna je dopuna
osnovnih instrumental-varijabli tako da se koristi shema "7P"- Instrumental-varijable
u shemi "7P" su:
P1 – Produkt/usluga (Product),
P2 – Cijena ili tarifa (Price),
P3 – Putovi prodaje ili mjesta distribucije (Place),
P4 – Promocija (Promotion),
P5 – Ljudi uključeni u TM (People),

312
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

P6 – Fizička okolina ili ambijent (Physical Evidence),


P7 – Proces usluživanja i postupci (Process).
Tehnologijski marketing za pojedine veće projekte ili opremu zahtijeva
prilagoñene projektne modele TM-mixa. U opisu instrumentarija TM-mixa i
konkretnim slučajevima (Case Study) detaljnije razrañujemo naznačeni metamodel.

9.3.2. Formalizacija i ekspertne procedure

Postoji više značajnih argumenata u prilog formalizaciji i matematičkom


opisu, unatoč nemalim ograničenjima i teškoćama koje stvara takovo modeliranje.
Rigoroznost ključnih postavki, empirijska neutemeljenost i informacijska zahtjevnost
generički prate kvantitativni normativni (preskriptivni) pristup. Ograničenje i skromni
efekti osobito su izraženi u području "nestrukturiranih" i slabo strukturiranih
problema.
Za strukturirane probleme kvantitativni pristup svakako je prvi i jedini
(znanstveni) izbor metodologije. U slučajevima semistrukturiranih problema sa
konfliktnim ciljevima, subjektivnim viñenjima i porastom znanja tijekom rješavanja
problema, efektivno je koristiti "procesno-orijentirane" metode. Kod njih se
formalizacijom skicira dinamika tijeka odlučivanja i analiza ponašanja u procesu.
Formalizacija i matematički opis ima barem ove prednosti:
• svaka točnija komparacija i "optimizacija" nije moguća bez
kvantifikacije i formalizacije;
• jasnije distancira stručni i interesni (politički) aspekt odlučivanja;
• formalizacija osigurava logičku konzistentnost;
• u nizu situacija formalizacija doprinosi povećanju brzine rješavanja
problema5;
• formalizacija i matematički opis daje podlogu za efektivnu primjenu
računalske podrške;

5
Problem je dobro strukturiran ako je: jasno definiran, sa identificiranim varijablama i
parametrima; kvantitativno opisiv; potrebni podaci su raspoloživi i u zadovoljavajućem obliku;
kriteriji evaluacije mogu se svesti na jednu mjeru.

313
Menadžment u transportu i komunikacijama

• novi metodološki postupci omogućuju zahtjevne proračune s različitom


kvalitetom informacija, većim brojem alternativa, različitim ograničenjima
i sl.
Kombiniranje instrumenata, odnosno dizajniranje TM-mixa, u osnovi je
upravljačka zadaća koja treba osigurati postizanje ciljeva (efekata) integracijom
različitih marketinških aktivnosti. Na razini metamodela potrebito je postaviti
konceptualne forme i sažete prikaze velike spoznajne vrijednosti, bez izravnog
vezivanja za problematiku razrade u konkretnom domenu.
Problem efektivnog dizajniranja TM-mixa možemo formalno reducirati na
razmatranje problema odlučivanja kao tročlana:
(P,ϕ,R) (9.6)
gdje je:
P – skup TM instrumenata sa različitim mogućim aktivnostima unutar
svakog instrumenta,
ϕ - preslikavanje P na prostor Em (efekti, vrijednosti...),
R – relacija u Em kojom efekti mogu biti ocijenjeni ili komparirani.
Na metarazini problem možemo postaviti kao problem izbora i "optimizacije"
instrumenata (→odluka/akcija) na bazi generirane vrijednosti efekata (ili dobitaka)
ϕ(ai) koji korespondiraju nekoj akciji ai ∈ P i usuglašeni su kao "kompozicija" TM-
mixa.
U operativnoj domeni, komponente skupa P mogu poprimiti različiti
karakter: od strategijskih odluka o proizvodu/usluzi do promotivnih aktivnosti,
kontrole ili motivacije osoblja. Za metamodel, razrada instrumentarija u smislu
njegove operacionalizacije nije temeljno pitanje nego je u središtu pozornosti
formalizirana evaluacija marketinških instrumentarija na višoj razini poopćavanja.
Svaki marketinški instrument ili akciju procjenjujemo u pripadajućem
prostoru vrijednosti. U općem slučaju će neka aktivnost tehnologijskog marketinga
biti asocirana sa m-dimenzionalnim vektorom efekata (vrijednosti), tako da vrijedi:
ϕ (a) ∈ E m
(9.7)
U pristupnoj analizi ne činimo izrazitu distinkciju izmeñu internih (za
poduzeće) i eksternih (za društvo) efekata. U primjerima velikih tehničko-tehnoloških
sustava odnosno infrastrukturnih sustava, to će zahtijevati posebne analize.

314
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Komparacija i selekcija odluka u prostoru Em može se temeljiti na različitim


relacijama. Moguće je poći od binarne relacije sa majoritetnim pravilom u
komparaciji. Na njoj aplicirana logika moći će imati i kompleksnije sadržaje te
proceduralnu formalizaciju (poput AHP – Analitičkog hijerarhijskog procesa).
Omogućeno je klasično numeričko (kardinalno) i ordinalno rangiranje, te aplikacije
koncepata "dubinske" statističke analize, "slabog" ordinalnog poreñenja,
"nemonotonog" (non-monotonic) rezioniranja, "belief" strukture i dr.
TM instrument ili akcija a* ∈ P ⊂ Z predstavljat će "optimalni"
(zadovoljavajući, efikasni ili efektivni) instrument/akciju u prostoru mogućih rješenja
Z , ako nije raspoloživa druga a ∈ P koja će polučiti vektor efekata ϕ(a) koji je bolji
od ϕ(a*) prema relaciji preferencije R, tj.:
ϕ(a*) R ϕ(a) je istinito za sve a ∈ P (9.8)
Binarna relacija predstavlja funkciju selekcije ili izbora na skupu mogućih
rješenja i možemo je asocirati s funkcijama selekcije (blokiranja) i izbora
(preferiranja). Funkcija izbora generirana binarnim relacijama može biti
implementirana sa koordinatnim relacijama u prostoru Em .
Da bi se utvrdilo neko analitičko/numeričko rješenje, skup ϕ(P) mora biti
zatvoren, ograničen na prostoru Em, a relacija R aciklična. Za instrument možemo reći
da je R-optimalan. Kako nije u pitanju jedan instrument ili jedan maksimalni efekt, bit
će potrebno u pravilu operirati u skupu nedominirajućih alternativa Z+(R), koje
takoñer nazivamo R-optimalnim.
Problem multikriterijalnog dimenzioniranja (upravljanja) ima rješenje ako je
ϕ(P) zatvoren, ograničen skup u Em i ako je R λ-separabilna relacija. "Optimalno"
rješenje traži se preko domene vrijednosnih efekata Φ = ϕ(P), a ne u skupu
instrumenata. U tom slučaju optimalnost je mnogo blaže načelo, a zadovoljavajuća
rješenja je moguće postići i u uvjetima djelomične neizvjesnosti.
Generalna shema (P,ϕ,R) otvorena je za nadogradnju sa poznatim i novim
metodama i algoritmima, od linearnog programiranja, dinamičkog i stohastičkog
programiranja, do igara sa više aktera i metoda "meke" (fuzzy6) optimizacije. Rizik se

6
"Fuzzy" brojevima reprezentiraju se očekivani dobici, gubici, vjerojatnosti stanja okoline i drugi
čimbenici koji su poznati samo približno. Načela fuzzy matematike dopuštaju da bilo koja
matematička operacija koja može biti izvršena nad realnim brojevima bude zadovoljavajuće
dobro izvršena i nad fuzzy brojevima. Vidjeti o tomu Dubois,D. and H. Prade, Fuzzy real

315
Menadžment u transportu i komunikacijama

na različite načine uvodi u kalkulaciju, a u općem slučaju možemo ga predstaviti


probabilističkim, fuzzy ili intuitivnim interpretacijama.
Utvrñivanje ili dizajniranje skupa mogućih alternativa Z, ili neki drugi
problem procjene, moguće je provoditi po nekoj ekspertnoj proceduri, iskustveno ili
na drugi način. Ukoliko se radi o kompleksnim problemima procjene koje zahtijevaju
specijalna znanja i iskustva, tada je poželjno uporabiti odgovarajuće ekspertne
procedure. Opća shema ekspertne procedure grafički je prikazana na sl. 9.3.
Jednostavan primjer ekspertne procedure (→EXP 1) razmatramo u
nastavku.
U nedostatku apriornih informacija o svojstvima problema i mogućim
alternativama, razmatra se praktično neograničen skup alternativa. Porastom
informacijske razine dolazi se do širokog skupa mogućih alternativa Z. U ekspertnu
proceduru obično se ulazi sa pripremljenim inicijalnim skupom alternativa ZE, te
planom prikupljanja informacija i procjena od pojedinih eksperata. Pojedine
procedure uključuju konzultacije (L) izmeñu eksperata i povratne informacije (FB),
dok druge ne.
Zadatak je utvrditi procjenu (aE) odreñenog objekta/pojave koju ocjenjuje
skupina eksperata, pri čemu je važno utvrditi slaganje ili odstupanja u procjenama
eksperata. Skup alternativa procjenjuje se u jednodimenzionalnom prostoru
evaluacije i nema povratne informacije. Opći obrazac ekspertne procedure sadrži
četiri osnovna parametra – koja su za EXP 1 odreñena kako slijedi:
EXP 1
(1) Skup mogućih alternativa (Z) → E = E1 (evaluacija u jednodim. prostoru)
(2) Skup alternativa kojeprocjenjuju eksperti (ZE) → ZE = E1
(3) Interakcije meñu ekspertima (L) → L , eksperti su meñusobno izolirani
(4) Povratne informacije (FB) → FB , nema povratne informacije
(5) Finalna procjena ϕ(C1(ZE),...CN(ZE)) → a, ukupna procjena je "vagani" prosjek.

algebra: some results; Fuzzy Sets and Systems 2, pp.327-248, i druge radove u "Fuzzy Sets and
Systems" (časopisu).

316
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

KONSTRUIRANJE ZE

L
EKSPERT 1 EKSPERT N

C1(ZE) CN(ZE)

PROCESIRANJE

FB
(feedback
PROCJENA
aE = (C1(ZE), ... , CN(ZE))
aE

Z – skup mogućih alternativa


ZE – skup inicijalnih alternativa
L – relacije izmeñu eksperata
FB – "povratne informacije"
Ci – funkcija izbora/selekcije
a – alternative

Sl. 9.3. Ekspertna procedura

317
Menadžment u transportu i komunikacijama

Pojedinačne procjene pojedinih eksperata imaju različitu "težinu" koja


odražava njihove kompetencije ili iskustva. Stupanj slaganja izmeñu ekspertnih opcija
prema proceduri EXP 1 opisan je varijancom (σ2):
N
∑ (a − a i )2 αi
i =1
σ2 =
N
∑ αi
i =1
gdje je:
a – zavisna (ukupna) ekspertna procjena
ai – procjena i-tog eksperta ( i = 1, ... N )
αi – "težina" pojedinog i-tog eksperta.
Modifikacija naznačene ekspertne procedure uključuje optimističku, najvjerojatniju i
pesimističku procjenu i-tog eksperta.
Jedna od najpoznatijih ekspertnih procedura s povratnom spregom poznata
je pod nazivom Delphi metoda. Od eksperata se traži da odgovore na odreñena
pitanja zajedno s argumentima prema njihovu uvjerenju. Analitičar proučava
odgovore eksperata i pronalazi zajedničke točke slaganja eksperata. Ako odgovori
nisu dovoljno podudarni, tada analitičar daje svakom ekspertu više podataka o
promatranom objektu/pojavi, zajedno s odgovorima i argumentima ostalih eksperata.
Eksperti tada ponovno daju svoje odgovore na ista pitanja. Ako su funkcije
izbora/selekcije tretirane kao jednostavne ("single choice function"), tada Delphi
procedura može biti opisana kao dinamička budući da naredni izbor/selekcija ovisi o
prethodnom.
Opći obrazac optimizacije TM-mixa može koristiti (matematičku) funkciju
izbora COP, koja operira na svakom podskupu A ⊆ Z i pronalazi ZOP = COP(Z) kao
"optimalno", odnosno efektivno rješenje inicijalnog kompleksnog problema. U tom
pravcu potrebito je utvrditi skup relacija M* = M(Z) koji sadrži COP , te pronaći skup
B* = B(Z). Opis funkcije C je zadan parom (M*,B*). Pretpostavlja se da se za
funkciju izbora C može odrediti njena vrijednost u odreñenim podskupovima a ∈ B*
⊆ (Z) , te da sama funkcija pripada skupu M* ⊆ M(Z).

318
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Matematičkim problemom izbora (instrumenata i akcija) izmeñu mogućih


alternativa nazivamo trojku:
( Z , M* , B* )
gdje je Z – skup mogućih alternativa, funkcija izbora C ∈ M* ⊆ M(Z) i C(a) je dana
za sve a ∈ B* ⊆ B(Z). Rješenje problema je podskup Z* = C(Z) jedinstveno
definiran danim skupom M* i vrijednostima C za sve a ∈ B*. Specifikacija C na a
∈ B* nedvosmisleno definira C na Z. Za slučajeve gdje su definirani parcijalni
problemi izbora (Z,OPi) optimizacijsko načelo OPi odražava izbor na skupu Z sa i-tog
aspekta (ili kriterija izbora). Funkcija izbora tada predstavlja kompoziciju funkcija COPi
. Dekompozicija funkcija polazi od teorema da je moguće utvrditi ekvivalentnu
reprezentaciju funkcija (u smislu rezultata) u značajkama skupa drugih funkcija čija
kompozicija daje inicijalnu funkciju7. Takova konstrukcija pogodna je za simulacijsko
eksperimentiranje u dinamičkim i stohastičkim modelima.
Opći algoritam primjenjiv za rješavanje problema instrumenata i akcija TM-
mixa prikazan je u nastavku.
Algoritam 9.1 Rješavanje općeg problema izbora (Z,OP).
(1) Provjeriti da li je (Z, OP) jednostavan problem. Ako jeste, tada zaustaviti
proceduru, u protivnom ići na korak 2.
(2) Formulirati matematički problem izbora (Z, M*, B*), korespondirajući
inicijalnom problemu,
(3) Provjeriti da li je (Z, M*, B*) rješivo. Ako jeste, onda stp, u suprotnom prijeći
na k. 4.
(4) Formulirati parcijalni problem (Z, OPi) , (i = 1, 2, . . ., n).
(5) Postaviti i=0
(6) Postaviti i=1

7
Funkcija izbora (ili funkcija selekcije) može se reprezentirati kao unija funkcija C = ∪ Ci gdje
S
je definirano s numeričkih funkcija na Z. O tomu vidjeti u literaturi: Makarov, I.M. et al., The
Theory of Choice and Decision Making, Mir Publishers Moscow, 1987.; Keeney R.L. and H.
Raiffa: Decision with Multiple Objectives, John Wiley, New York, 1978.

319
Menadžment u transportu i komunikacijama

(7) Provjeriti da li je (Z, OPi) jednostavno rješiv. Ako jeste, tada pronaći Zi =
COPi(Z) i prijeći na k. 12, u suprotnom prijeći na k. 8.
(8) Formulirati matematički problem izbora (Z, M*, B*) korespondirajući
parcijalnom problemu izbora (Z, OPi)
(9) Provjeriti da li je problem (Z, Mi*, Bi*) rješiv. Ako jeste tada pronaći Zi =
COPi(Z) i prijeći na k. 12. U drugom slučaju prijeći na k. 10.
~ ~
(10) Pronaći M *i ⊆ Mi* i B*i ⊇ Bi* tako da je zadnja inkluzija rigorozna

~ ~
(11) Postaviti Mi* = M *i i Bi* = B*i i prijeći na k. 9

(12) Ako je i ≠ n , tada prijeći na k. 6 , u drugom slučaju prijeći na k. 13


(13) Definirati ψ-kompoziciju funkcija izbora COPi parcijalnih problema
(14) Pronaći ZOP iz:
a ∈ ZOP ⇐⇒ ψ (℘1, ℘2, . . ., ℘N) = 1
gdje je:

1 ako je a ∈ ZOPi
℘i = 0 u drugom slučaju

Rješavanjem problema prema naznačenom algoritmu mogu se pojaviti


slijedeće situacije:

⊳ inicijalni problem (Z, OP) je jednostavan (trivijalan) problem,


⊳ matematički problem izbora (Z, M*, B*) je rješiv,
⊳ matematički problem izbora (Z, M*, B*) nije rješiv.

Algoritam 9.1 dizajniran je tako da omogućuje operiranje sa kompleksnim


konstrukcijama kakve su kompozicije parcijalnih funkcija. Ako funkcija COP može biti
dekomponirana na normalne komponente COP1, COP2, . . ., COPn , tada je matematički
~ ~
problem (Z, M*, B*) rješiv, te ne postoji potreba za pronalaženjem M *i i B*i .
Rješenje ZOP može biti prazan skup, što znači da nijedna alternativa u
skupu Z nije zadovoljavajuća.

320
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Za jednostavnije probleme kada se ne operira sa kompozicijom funkcija, bit


će dovoljni samo koraci 1÷3, ili se uopće neće zahtijevati poseban algoritam za
rješenje ZOP = COP(Z).
Opći algoritam 9.1, otvoren je za modifikacije ovisno o svojstvima
problemske domene.
Za marketinške aplikacije posebno je interesantan problem izbora s
uvoñenjem "funkcije korisnosti" (Utility Function)8 kao numeričke funkcije u domenu
Em . Koordinate točaka ϕ(a) = ϕ1(a) . . . ϕm(a) ∈ Em povezuju se sa kriterijima kj (j

= 1, m ). Funkcija korisnosti U izražava korisnost različitih alternativa tako da se

konstrukcija skupa rješenja ZRU reducira na optimizacijski problem:

U (a) → max


Z
Algoritmi za optimizaciju funkcije korisnosti uključuju rješavanje "pomoćnih"
problema kompenzacije, stope supstitucije, krivulje indiferentnosti i dr. Naznačena
algoritamska prezentacija otvorena je za veliki broj metoda i modela koji se mogu
primijeniti u odlučivanju o TM-mixu. U daljoj razradi prema operativnim modelima,
zahtijeva se uključivanje različitih pomagala i računalske podrške. Računalsko-
informacijska podrška uključuje i "bazu modela", odnosno podršku "ekspertnih
sustava" (umjetne inteligencije).
Značajnu pomoć i podlogu dizajniranju TM-mixa daju:
• sustavna spoznaja generičkih obilježja tehnologijskog marketinga i
normativnog upravljanja TM-mixom.
• sustavske procedure poput AHP – Analitičkog hijerarhijskog procesa.
AHP (Analytical Hierarchy Process) je okosnica rješavanja kompleksnih
problema tehnologijskog marketinga gdje se zahtijeva dekompozicija problema,
višekriterijalno odlučivanje, numerička i "fuzzy" analiza, ekspertna podrška. AHP je
pogodan za integraciju s tradicionalnim metodama OR&MS (Operations Research &
Management Science) stvarajući pri tom sinergijske efekte i poboljšanu uporabljivost
OR & MS metoda i alata u rješavanju realnih problema.

8
Utility Function izvorno je razvijena u okviru teorije potražnje za kompariranje različitih
skupova dobara. U problemima odlučivanja, funkcija korisnosti izražava korisnost različitih

321
Menadžment u transportu i komunikacijama

9.4. ISTRAŽIVANJA TEHNOLOGIJSKOG


MARKETINGA

9.4.1. Pojam i vrste istraživanja TM-a

Istraživanje TM-a obuhvaća skup aktivnosti, postupaka ("tehnika") i metoda


kojima se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podaci i informacije relevantne za
problematiku TM-a. Istraživanje će biti znanstveno ako otkriva, potvrñuje ili dokazuje
znanstvenu istinu korektno primjenjujući znanstvenu metodologiju. Znanstveno
istraživanje uključuje brižljivo promatranje, formiranje hipoteze, objektivno
prikupljanje svih relevantnih podataka za znanstvenu analizu i sintezu. Značajan dio
pragmatičnih istraživanja nisu znanstvena istaživanja, ali gotovo svako istraživanje,
barem u nekim fazama, uključuje elemente znanstvenih istraživanja.
Istraživanje TM-a (ili TM istraživanje) dijelom koristi istraživačke metode
tradicionalnog marketinga, kao i neka istraživanja u inženjerskim (tehničkim)
disciplinama za konkretno područje primjene. Podrazumijeva se sustavski pristup kao
opći metodološki okvir.
Istraživanje i metodika TM-a temelji se na empirijsko-induktivnom
istraživanju uvodeći sintezu na višoj razini sustavsko-teorijskim pristupom.
Područje istraživanja, pristup i metode istraživanja TM-a sažeto su iskazani
definicijom istraživanja TM-a što je izvedena iz klasične definicije marketing
istraživanja Američke marketinške udruge AMA.
Definicija 9.4: Istraživanje TM-a (→RTM) je sustavno prikupljanje, obrada,
analiza, interpretacija i sinteza podataka i informacija o problemima koji se odnose
na tehnologijski marketing.
Sva istraživanja TM-a u polaznoj razradbi mogu se razvrstati na
fundamentalna teorijska (bazična) istraživanja i primijenjena (aplikativna) istraživanja
(v. sl. 9.4.).

alternativa u kriterijalnom prostoru Em. Za konstruiranje skupa nedominirajućih alternativa ZRU


kompariraju se svi parovi u Z2 .

322
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Fundamentalna
teorijska istraživanja

Istraživanja
TM-a

Primjenjena (aplikativna)
istraživanja

Sl. 9.4. Osnovna podjela istraživanja TM-a

Fundamentalna teorijska istraživanja (basic research) usmjerena su na


utvrñivanje znanstvenih spoznaja, objašnjenja i zakonitosti u predmetnom području.
Podrazumijeva se viša razina općenitosti i apstrakcije, odnosno odvojenost od
pragmatike (primjene). Primijenjena istraživanja (applied research) orijentirana su na
rješavanje partikularnih pragmatičkih problema za odreñenog korisnika ili naručitelja
(poduzeće, instituciju...)9. Prakticira se izrada projekta istraživanja kojim se detaljno
razrañuje proces istraživanja.
Ciljevi teorijskih istraživanja TM-a jesu:

⊳ otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima u predmetnom


području,

⊳ razviti metodiku kojom se omogućuje efikasno i efektivno rješavanje


problema u različitim konkretnim uvjetima,

⊳ omogućiti predviñanje razvoja pojava i efekata,


⊳ omogućiti mjerenje efekata pojedinih mjera i postupaka TM-a,

9
U marketinškoj literaturi dominiraju primijenjena istraživanja, te se često ne povlači jasno
razgraničenje teorijskih fundamentalnih istraživanja i primijenjenih istraživanja.

323
Menadžment u transportu i komunikacijama

⊳ sinteza spoznaja i zakonitosti, normalizacija i aksiomatizacija (koliko je


to moguće i opravdano).
Sustavni pristup i interdisciplinarnost (multidisciplinarnost) obilježja TM-a
omogućuju da TM koristi metode i dostignuća drugih disciplina, stvarajući sintezu na
višoj razini u okviru svog predmeta (područja) istraživanja. Oslanjanje na empirijsko-
induktivna istraživanja i studij slučajeva osobito je važno u početnoj fazi razvoja TM-a
kao znanstvene discipline. Iz mnoštva prikupljenog materijala dolazi se do spoznaja i
objašnjenja pojedinih pojava, njihovih povezanosti (relacija) i pravilnosti u
ponašanju. To je osnova za deduktivna istraživanja i formalizaciju. Uporaba snažne
računalske i komunikacijske podrške značajno odreñuje razvoj vlastite metodologije
tehnologijskog marketinga (banke modela, ekspertni sustavi, "umrežavanje",
dupleksne komunikacije s korisnicima i dr.). Integrirajuće okosnice i metamodeli
pomažu integriranje metoda i modela u okviru discipline TM-a.
Prikupljanje podataka i informacija za potreba TM razlikuje se od
tradicionalnog marketinga u metodama te posebnoj ulozi i zadaći eksperimentalnog
istraživanja (pilot-projekti, testovi tržišta i tehnologije i dr.). TM uvodi mnogo
efikasnije načine prikupljanja sekundarnih podataka sa raznih medija, te koristi
telekomunikacijsko pretraživanje baza podataka i udaljenih izvora (banki podataka i
informacija). Značajno se unapreñuje telematičke metode "terenskog" istraživanja
bez mukotrpnog anketiranja izravnim (fizičkim) kontaktima anketara na terenu. Uloga
eksperimentalnog marketinga postaje ključna kod planiranja, razvoja i uvoñenja
brojnih novih proizvoda/usluga ili tehnoloških inovacija.
Prikaz osnovnih načina prikupljanja podataka za potrebe tehnologijskog
marketinga dan je na sl. 9.5. Naznačene su neke važnije razlike u odnosu na
prikupljanje podataka kod tradicionalnog marketinga.
Primijenjena istraživanja TM vezana su za rješavanje problema i
donošenje (poslovnih) odluka tako da se istraživanjem zahvaća podskup mogućih
alternativa

A (t )
~
⊆ A ⊂ Z (9.9)

324
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Prikupljanje
podataka za TM

Sekundarni podaci Primarni podaci Eksperimentalni


("Desk Research") ("Field Research") (pilot) projekti
• literatura, • klasične metode • test tržišta
• on-line, ES • telematičke • pilot-projekti
• eksterne baze metode • test tehnologije
podataka

Sl. 9.5. Prikupljanje podataka za TM

Većina poslovnih odluka donosi se na temelju raspoloživih znanja i


podataka, bez provoñenja posebnih studijskih istraživanja. Kontinuirano prikupljanje
informacija zahtijeva funkcioniranje informacijskog sustava, tako da je istraživanje
TM-a potrebito promatrati kao dio informacijskog sustava (TMIS), odnosno sustava
za podršku odlučivanju (DSS – Decision Support System). U takovom konceptu
možemo promatrati istraživanja TM u užem smislu, poistovjećujući ga s
formaliziranim istraživanjem i projektima istraživanja.
Istraživanje TM kao podsustav informacijskog sustava tehnologijskog
marketinga (RSTM ⊂ TMIS) u snažnoj je interakciji s ostalim podsustavima TMIS (v.
sl. 9.6.). U naznačenom konceptu, zadaća istraživanja TM-a najčešće je usmjerena
prema jednokratnom istraživanju na ograničenom podskupu alternativa (A ⊂ Z).
Razvoj informacijkih sustava prema DSS konceptu integrirano obuhvaća prikupljanje

A (t )
~
informacija, analizu i vrednovanje, radi izbora alternative a* ∈ , gdje je

A (t )
~
podskup mogućih i poznatih alternativa u datom vremenu t .

325
Menadžment u transportu i komunikacijama

TMIS

Podsustav Podsustav internih


istraživanja informacija
TM

Analitički
"Inteligence"
TM podsustav
TM podsustav

Sl. 9.6. Istraživanje TM kao podsustav TMIS

Razrañeni istraživački projekti TM u pravilu sadrže objašnjenja o:

⊳ cilju istraživanja,
⊳ informacijama koje su potrebne,
⊳ izvorima informacija i podataka,
⊳ načinu i metodama stjecanja informacija,
⊳ metodama sreñivanja i obrade informacija,
⊳ metodama analize i očekivanim rezultatima,
⊳ troškovima istraživanja,
⊳ potrebitom vremenu za istraživanje.
Planiranje i poduzimanje potrebnih studijskih istraživanja TM zahtijeva
napore koji se moraju opravdati očekivanim efektima od prikupljenih informacija. Uz
redovito (kontinuirano) prikupljanje informacija, pokretanje studijskih istraživanja
vezano je za uočavanje problema koji se mogu uspješno riješiti raspoloživim
znanjima i informacijama. Uočavanje i definiranje problema inicijalni je korak za
istraživanje TM-a.
Ovisno o dubini i opsegu, odnosno cilju istraživanja TM razlikujemo:

326
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

• preliminarna istraživanja,
• eksploratorna istraživanja,
• deskriptivna istraživanja,
• kauzalna istraživanja.
Preliminarna istraživanja TM su neformalna istraživanja koja trebaju pomoći
korektnom definiranju problema i razumijevanje polazne situacije. Koriste se različiti
izvori informacija bez uporabe standardnih metoda istraživanja.
Eksploratorno (izviñajno) istraživanje TM ima za cilj pružiti uvid u bit
problema, objasniti uočenu pojavu i pomoći iznalaženju ideja (alternativa) za
rješavanje problema. Eksploratorna studija je često inicijalni korak i podloga za
provoñenje dubljih (konkluzivnih) istraživanja TM. Problem koji se istražuje
nedovoljno je poznat da bi se mogle definirati hipoteze koje bi istraživanjem
provjerili. Eksploratorno istraživanje ostvaruje se:

⊳ istraživanjem postojeće literature i baza podataka (sekundarni podaci),


⊳ istraživanjem dosadašnjih iskustava (konzultiranje poznavalaca ili
eksperata).

9.4.2. Istraživanja TM-a u području transportnih i


telekomunikacijskih usluga

Dinamičan razvoj transporta, telekomunikacija i njima pridruženih


informacijskih tehnologija predstavlja dominantno obilježje našeg vremena. Posebno
zanimljiv i značajan fenomen je eksponencijalni porast usluga u području
telekomunikacija i nekim transportnim sustavima10. Tako već danas veličina tržišta
telekomunikacijskih usluga (bez tk opreme)11 dostiže 900 mlrd US$ godišnje, a
telekomunikacijski javni operateri postaju najveće nacionalne i globalne korporacije
(NT&T, AT&A, BT...). Uz to, R-regulacija12 i otvaranje tržišta za sve usluge (osim

10
Govorimo o tzv. "propulzivnim" sustavima s dinamičnim rastom i razvojem
(stope rasta >3% godišnje).
11
Veličina tržišta telekomunikacijske opreme (komutacijski i transmisijski sustavi, terminalni
i ostali tk ureñaji) iznosi <30% veličine tržišta telekomunikacijskih usluga koje nude
mrežni operateri i davatelji usluga.
12
Pojam "R-regulacija" bolje opisuje promjene od pojma "deregulacije" budući da je u pitanju
ne dokidanje regulative, već nasuprot, uvoñenje složenih regulativnih mehanizama,
institucionalnih aranžmana, propisa i dr.

327
Menadžment u transportu i komunikacijama

bazične telefonije) stvaraju "milje" u kojem se neće moći opstati niti razvijati bez TM-
a. Slični procesi prisutni su i u propulzivnim transportnim sustavima (zračni promet i
dr.).
Dosadašnji istraživačko-razvojni projekti i praksa funkcioniranja transportnih
i telekomunikacijskih sustava nisu adekvatno valorizirali ulogu marketinga, niti je
marketing imao razrañen koncept i instrumentarij djelovanja za tehnologijske
sustave.
U prilog gornje konstatacije dovoljno je ostvariti uvid u ključne
makroprojekte razvoja telekomunikacija i transporta – sve do početka 90-ih godina.
Čak ni prestižni istraživačko-razvojni projekti visoke tehnologije, poput programa
EUREKA, RACE ili ESPRIT, nisu davali odgovarajući ponder marketinškim
istraživanjima. Ne iznenañuje da nisu ostvareni planirani efekti niti su postavljeni
efikasni "protočni kanali" izmeñu nositelja istraživanja, davatelja usluga i
potencijalnih korisnika. U nizu primjera napredne telekomunikacijske i transportne
usluge "nisu pobudile značajnije zanimanje korisnika".
Poučeni takovim iskustvom, u razvijenim zemljama intenzivno nastoje
"povezati sve karike tog lanca" uključujući sustavna marketinška istraživanja
prilagoñena specifičnostima sustava. Time je stvoreno nužno kritičko razmišljanje za
razvoj i implementaciju tehnologijskog marketinga.
Zaživljavanje tehnologijskog marketinga u konkretnom prometnom sustavu
(organizaciji) povezana je s značajnim teškoćama. Postojeći marketinški stručnjaci
educirani i trenirani u industriji potrošnih dobara13, teško mogu proniknuti u
tehnologiju i proizvode/usluge telekomunikacijske, transportne ili slične "branše". U
kompanijama koje su strogo podijelile poslove izmeñu marketinga i razvoja (R&D)
često dolazi do meñusobnog nerazumijevanja. Teškoća nije u utvrñivanju želja
tržišta, nego u interpretaciji i pronalaženju neophodnih kompromisa izmeñu
perfomansi i cijene, odreñivanja prioriteta, valorizaciji specifičnih marketinških
zahtijeva i sl.

13
Pokušaji dovoñenja vrhunskih marketinških stručnjaka iz drugih proizvodnjih grupacija u
područje visoke tehnologije, nisu rijetkost (npr. Steve Jobe, predsjednik "Apple
Computersa", doveo je Johna Soulleya iz "Pepsi Cole" kao generalnog direktora, i dr.)

328
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Istraživanje tehnologijskog marketinga u području transporta i


telekomunikacija mora respektirati specifične uslužne značajke. U tom kontekstu
važna je klasifikacija na usluge temeljene na opremi (equipment based) i radno
intenzivne usluge (Peopple based services). "Equipment based" usluge (u transportu
i telekomunikacijama) uključuju intenzivno korištenje tehničkih sredstava i obučenih
poslužitelja (operatera, pilota, vozača...) ili se radi o potpuno automatiziranom
usluživanju (telekomunikacijske i telematičke usluge, automati za samoposluživanje i
dr.). Radno-intenzivne usluge mogu biti u vrlo širokom rasponu zahtijeva za
osposobljenošću izvršitelja – od priučenog radnika do vrhunskog eksperta u
konzaltingu.
Osnovna razradba (s primjerima) usluga prema tehničko-tehnološkim
svojstvima prikazana je na sl. 9.7.

potpuno automatizirano
Tehnički intenzivne usluge posluživanje (npr. telekom usluge)
(Equipment Based)
uz nadzor operatera
(npr. prezentacije)

voñene od visoko specijaliziranih


djelatnika
(npr. prijevoz zrakoplovom)
Usluge

visokostručni profesionalci
Radno intenzivne usluge (npr. konzalting)
(People Based Services)
stručni djelatnici (npr. održavanje
ureñaja, instaliranje)

priučeni djelatnici
(npr. taxi usluge)

Sl. 9.7. Razradba usluga prema tehničko-tehnološkim svojstvima

329
Menadžment u transportu i komunikacijama

Specifični zahtjevi i interaktivne značajke usluga imaju važne implikacije na


tehnologiju pružanja usluga i tehnologijski marketing. Za razliku od fizičkih dobara,
"proizvodnja" i prodaja usluga ima slijedeće bitne značajke:

⊳ usluga je "neopipljiva" (nematerijalna),


⊳ izravna je uključenost korisnika u proizvodnju usluge (proces),
⊳ nemogućnost uskladištenja poput fizičkih proizvoda,
⊳ varijacije potražnje tijekom vremena sa znatnom varijabilnosti,
⊳ veća kvaliteta usluživanja implicira manju efikasnost (iskorištenje),
⊳ značaj ambijenta pružanja usluge,
⊳ problematičnosti utvrñivanja troškova usluge,
⊳ posebni zahtjevi i ograničenja za usluge javnog sektora.
Uvažavajući naznačene specifičnosti tehnologijski marketing u području
transportnih i telekomunikacijskih usluga mora obavljanje svoje zadaće usko vezati
uz rješavanje problema tehnologije prometa i logistike. To zahtijeva:
• operativno TM djelovanje prema efikasnom iskorištavanju instaliranih
kapaciteta (stimuliranjem i destimuliranjem potražnje kroz povlaštene
tarife, promociju, sustav rezervacija...),
• kratkoročno prilagoñavanje kapaciteta, prodajnih putova, inovacije
ponude, segmentiranje tržišta i dr.,
• dugoročno strategijsko prilagoñavanje asortmana ponude (product mix)
i kapaciteta (infrastrukture), u skladu sa istraženim i verificiranim
zahtjevima i potrebama korisnika,
• efektivno uvoñenje novih tehnologija (upravljanje životnim ciklusom
tehnologija).
Praćenjem prometnog opterećenja i istraživanjem potražnje za uslugama,
tehnologijski marketing treba ispitati i analizirati moguće alternative glede upravljanja
potražnjom (manage demand). Moguće djelovanje TM prema efikasnijem korištenju
kapaciteta izvan vršnih opterećenja ilustrirano je na sl. 9.8.
Za istraženu situaciju i stanje potražnje moguće je poduzimati efikasne
akcije kroz različite instrumente djelovanja (cjenovne i druge). Izbor akcija moguće

330
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

je podržati pravilima djelovanja, odnosno formalizirati kao tablicu odlučivanja uz


egzaktnu ili fuzzy evaluaciju pojedinih alternativa.
Na sl. 9.9. dana je ilustracija uporabe cijene (tarife) kao efikasnog
instrumenta upravljanja potražnjom uz mogućnost preciznije analitičke evaluacije.
Istraživanjem je potrebito utvrditi agregiranu krivulju potražnje za transportnim
(telekomunikacijskim) uslugama u tipičnim vremenskim periodima. Uz poznavanje
cjenovne elastičnosti tražnje moguće je prilagoñenim tarifama "upravljati"
opterećenjem tako da se postiže efektivnije iskorištenje raspoloživih kapaciteta.

TM TM
"izgubljeni"
promet
Max
kapacitet

Efektivno
iskorištenje

Minim. krivulja
kapacitet TM prometne
potražnje

Ciklus 1. Ciklus 2. t

Sl. 9.8. Djelovanje TM usmjereno efikasnom korištenju kapaciteta

331
Menadžment u transportu i komunikacijama

Cijena po Raspoloživi
jedinici kapacitet
kapaciteta t1
t2
t3
t4

Kvantificirana
t1 – vršni sat, dan ,sezona potražnja usluga
t2 – vršni sat, radni dan, izvan sezone
t3 – vršni sat, vikend, sezona
t4 – izvan vršnih sati, vikend, izvan sezone

Sl. 9.9. Tarifa kao instrument upravljanja potražnjom

9.4.3. Proces istraživanja tehnologijskog marketinga

U skladu sa sustavskim pristupom i koncepcijom tehnologijskog marketinga,


istraživanja TM dominantno su usmjerena na rješavanje problema i podršku
donošenju značajnih odluka u poduzeću ili drugoj organizaciji. U pojedinim fazama
rješavanja problema primjenjive su odreñene vrste istraživanja, kako je to prikazano
na sl. 9.10. Poduzimanje posebnih studijskih istraživanja mora biti opravdano
problemskom situacijom (neizvjesnost, rizik) i očekivanim efektima dodatnih
informacija i znanja dobivenih istraživanjem.
Otkrivanje problema ili razvojne mogućnosti zadaća je mendžmenta i
istraživača TM u naznačenom procesu. Razvoj sposobnosti "ranog" otkrivanja i
dijagnostike problema (weak signals metode) vrlo je značajno u uvjetima dinamičnih
promjena i predstavlja važnu komponentu strategijskog upravljanja. Ako su

332
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

menadžment i istraživači TM receptivni na "slabe signale", mnogo toga će biti


učinjeno prije nego problem ili opasnost (mogućnost?) postane vidljiva i konkretna.

Kontinuirano Utvrñivanje problema


praćenje ili mogućnosti

Prethodna Analiza problemske


istraživanja situacije

Eksploratorna Traganje za mogućim


istraživanja alternativama

Konkluzivna istraživanja
• deskriptivna Odlučivanje o
• kauzalna pravcu akcije

Implementacija

Nadzorna istraživanja
(Monitoring)

Sl. 9.10. Proces istraživanja i istraživački inputi

333
Menadžment u transportu i komunikacijama

tržišni tehnološki interni ostali


trendovi trendovi utjecaji utjecaji

"minoran"
UTJECAJ ?

"značajan"

JAČINA
SIGNALA ?

"slabi "jaki
signali" signali"

ŽURNOST ? ŽURNOST ?

zanemariti nastaviti uključiti u postupno odmah pokrenuti


praćenje slijedeći plan krenuti akciju (projekt)

Sl. 9.11. Strategijsko TM ispitivanje okoline

Kontinuiranim praćenjem tržišnih, tehnoloških i drugih trendova, uz podršku


"podsustava obavješćivanja" (Intelligence System), selektiraju se različite informacije
(signali) koje mogu biti od interesa. Te signale potrebno je evaluirati, tako da
menadžment odluči o poduzimanju ili nepoduzimanju pojedinih akcija prikazanih na
slici 9.11. U daljnjem procesu dizajniranja i izbora alternativa za kompleksne
probleme rabimo analitički hijerarhijski proces (AHP) i ekspertnu podršku.

334
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Preliminarna (neformalna) istraživanja treba da pomognu rasvjetljavanju


situacije i korektnom definiranju problema. U okviru njih ne koriste se nikakove
standardne istraživačke tehnike, već se različitim postupcima prikupljaju informacije i
povećava znanje kako bi se ispravno identificirao problem. Samo za značajne i
prioritetne probleme poduzet će se formalna (studijska) istraživanja, ako za to
postoje i drugi uvjeti (vrijeme, sredstva, kadrovi).
Eksploratorno istraživanje, kao početak studijskog istraživanja, poduzima se
s ciljem produbljene analize problema i utvrñivanja alternativnih pravaca akcije.
Poduzima se u situacijama:
• prilikom formuliranja problema i postavljanja hipoteza,
• prilikom razjašnjenja koncepcije,
• za raščlanjenje složenog problema na konkretne, manje probleme,
• za prikupljanje podataka i provoñenje manjih istaživanja.
Širina područja i značajke problema koje rješava TM podržavaju primjenu
analitičkog hijerarhijskog procesa kao metamodela i okosnice istraživanja, uz podršku
ekspertnih sustava sa heurističkim pravilima.
Donošenje odluke o poduzimanju konkluzivnih istraživanja (deskriptivnih ili
kauzalnih) sa prikupljanjem primarnih podataka treba biti utemeljeno na
eksploratornom istraživanju. Izuzetak od tog pravila su situacije u kojima je
postojanje i priroda problema jasna, te se može izravno donijeti odluka i prijeći na
planiranje i dizajniranje istraživačkog projekta. Prijedlog istraživačkog projekta
izrañuju istraživači TM (odjel istraživanja TM, tim istraživača ili vanjska agencija), a
odobrava ga menadžment poduzeća. Evaluacija istraživačkog projekta treba uključiti
kvantifikaciju (cost-benefit) i ne smije se bazirati samo na intuiciji i iskustvu.
"Standardni" oblik prijedloga istraživanja koji u pisanoj formi podnosi odjel
(grupa) za istraživanje TM uključuje:

⊳ Definiranje problema i objašnjenje


potrebe istraživanja,

⊳ Ciljeve istraživanja (pitanja na koja će biti odgovoreno),


⊳ Metode istraživanja,
⊳ Zahtjeve (sredstva, vrijeme) i raspored istraživanja.
Ako istraživanje provodi vanjska marketinška agencija, tada je prijedlog

335
Menadžment u transportu i komunikacijama

istraživanja šire elaboriran, tako da još uključuje:


• kvalifikacije i reference agencije,
• osobe koje će voditi projekt,
• procedure verifikacije,
• egzaktni prikaz što će biti u izvješću,
• financijske aranžmane,
• sigurnosne mjere.
Dizajniranje tih istraživanje u području TM promatrat ćemo odvojeno za:

⊳ eksperimentalna i kvazieksperimentalna istraživanja,


⊳ deskriptivna istraživanja.

9.4.4. Dizajniranje istraživanja TM-a

Dizajn istraživanja predstavlja kreativno modeliranje najvažnijih komponenti


istraživanja temeljem kojih se oblikuje projekt istraživanja i dalje razrañuju detaljni
planovi. Tri ključne komponente u dizajnu istaživanja (research design) su:

⊳ definiranje ciljeva istraživanja (outputa istraživanja),


⊳ definiranje ulaznih podataka (data inputs),
⊳ metode analize podataka.
Dizajnom se sažeto iskazuje okvir istraživanja i objašnjava prijedlog
istraživačkog rada. Apsolutno je poželjno da dizajn bude u pisanoj formi, odnosno na
trajnom mediju. Ukoliko istraživač ne može koncizno dati dizajn istraživanja, upitno je
da li on uopće razumije što će se činiti i zašto. Izrada formaliziranog dizajna važna je
za specifikaciju istinski korisnih podataka, izbor analitičkih metoda i interpretaciju
nalaza.
Različite i brojne dizajne istraživanja TM možemo razvrstati na osnovne
tipove (1) eksperimentalni, (2) kvazieksperimentalni i (3) deskriptivni dizajn.
Zajednički denominator za razvrstavanje je sposobnost mjerenja kauzalne (uzročne)
asocijacije (causall association).
Deskriptivno istraživanje opisuje promatrane objekte i fenomene bez
uspostavljanja preciznijih relacija (asocijacija) izmeñu varijabli ili faktora. Deskriptivna

336
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

istraživanja su dominantna istraživanja u tradicionalnom marketingu, a u području


TM bit će često korištena za "deskriptivne" modele odlučivanje i za eksploratorne
studije.
Kvazieksperimentalni dizajn manje je rigorozan u odnosu na dizajn
eksperimentalnih metoda, posebice glede utvrñivanja relacija izmeñu varijabli. Bitni
indikatori asocijacija izmeñu varijabli dopunjuju se deskriptivnim prikazima.
Jedino eksperimentalna konkluzivna istraživanja (conclusive research) mogu
preciznije utvrditi uzročno-posljedične relacije (konekcije) izmeñu alternativnih akcija
i rezultata (nezavisne i zavisne varijable). U pitanju su najčešće vjerojatnosne
relacije, a mnogo rjeñe funkcionalna ovisnost i potpuna determiniranost. Postoji
nekoliko nužnih uvjeta za odreñivanje uzročno-posljedičnih relacija:

⊳ postojanje jasne evidencije o povezanosti akcije i efekata,


⊳ akcije prethode rezultatima,
⊳ mora biti evidentno da ne postoje druga validna objašnjenja za
utvrñene rezultate,

⊳ odsustvo drugih uzročnih faktora ili barem njihovo poznavanje.


Prema općoj definiciji, eksperiment je postupak kojim se namjerno izaziva
neka pojava u kontroliranim uvjetima da bismo je opažali i/ili mjerili. Eksperimentalno
istraživanje sastoji se od nekoliko faza koje se realiziraju ustaljenim redoslijedom:
(1) Definiranje problema,
(2) Postavljanje hipoteze,
(3) Definiranje nezavisne varijable (akcija),
(4) Definiranje zavisne varijable (rezultata),
(5) Kontrola eksperimenta,
(6) Postupak ili procedure provoñenja eksperimenta,
(7) Matematičko-statistička analiza,
(8) Evaluacija i interpretacija rezultata.
Za uočeni problem (pitanje), postavlja se mogući odgovor kao hipoteza čija
će istinitost biti potvrñena eksperimentalnim istraživanjem. Uz definirane nezavisne i
zavisne varijable (sadržane u hipotezi), istraživač će promatrati i mjeriti zavisnu
varijablu pod djelovanjem nezavisne varijable (v. sl. 9.12.). Kontrolom eksperimenta
potrebito je osigurati da zavisna varijabla bude izazvana samo nezavisnom

337
Menadžment u transportu i komunikacijama

varijablom, tako da se ostali faktori drže konstantnim i kontrolira njihov utjecaj i


postupci pomoću kojih se realizira kontrola i postiže "čistoća".
Osnovni postupci ("tehnike") pomoću kojih se realizira kontrola
eksperimenta i postiže "čistoća" eksperimenta jesu:
• postupci "eliminacije",
• postupci "stabiliziranja".
U slučajevima kada se postupcima eliminacije ne mogu ukloniti faktori koji
pored nezavisne varijable djeluju u eksperimentu, potrebito je relevantne faktore
držati konstantnim (→stabilizacija faktora). Za "stabiliziranje faktora" primjenjivi su
postupci:

KONTROLA

x1

x2

zavisna
x3 Y = f(x3)
varijabla

x4

Sl. 9.12. Kontrola eksperimenta

⊳ kontrolni pokus s istim ispitanicima (prije i poslije akcije),


⊳ eksperimentalna i kontrolna grupa,
⊳ "tehnika rotacije" ("latinski kvadrat", "faktorski" dizajn i dr ).
Ako se kontrolni pokus ne može provoditi na istoj skupini ispitanika ili
objekta, tada se kontrola provodi na drugoj ekvivalentnoj skupini ispitanika ili

338
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

objektu. Ekvivalentnost se postiže slučajnim izborom ili prethodnim ujednačavanjem


u odnosu na relevantne značajke. "Tehnika rotacije" ili postupci uravnoteženja rabe
se poradi uklanjanja subjektivnih utjecaja zbog redoslijeda promjene nezavisne
varijable, odnosno za kontrolu simultanih utjecaja više od jedne varijable.
Nakon provoñenja eksperimenta, obavlja se matematičko-statistička analiza
kojom se potvrñuje ili odbacuje postavljena hipoteza. Utvrñuje se da li nezavisna
varijabla zaista djeluje na zavisnu, te koliki je stupanj tog djelovanja. Kod toga se
najčešće koristi hi-kvadrat (χ2) test i t-test za izračun značajnosti razlika, odnosno
korelacija za proučavanaja uzajamnih odnosa meñu skupovima.
U evaluaciji (vrednovanju) i interpretaciji rezultata eksperimenta, potrebito
je poreñenje s prije ostvarenim istraživanjima, ili drugim poredivim istraživanjima
(npr. ISDN projekti u drugim zemljama/ gradovima).
Za formalizirani opis i dizajniranje eksperimenta moguće je i poželjno rabiti
notaciju (simboliku) koju prezentiramo u nastavku (Experimental Design Notations).
U dizajniranju i formaliziranom opisu eksperimentalnog istraživanja koriste
se slijedeći fundamentalni elementi i simbolika:
X - predstavlja izlaganje pokusne (testne) skupine eksperimentalnom
tretmanu
(nezavisna varijabla);
O - simbolom se pridružuje opservacija ili mjerenje zavisne varijable na
testnim jedinicama
(individuama, skupini, objektu).
Vremenski poredak označava se indeksima (O1, O2, O3, ...):
R- simbolizira slučajno dodjeljivanje testnih jedinica kao subjekata
eksperimenta.
Potrebito je usvojiti slijedeća tri odreñenja:
(1) Notacija "od-lijeva-na-desno" indicira vremenski slijed (kretanje)
pojavljivanja tih dogañaja,
(2) Sve notacije u jednoj liniji indiciraju da subjekti pripadaju specifično
tretiranoj grupi.
(3) Notacije koje su vertikalne u odnosu na druge indiciraju da se dogañaji
pojavljuju istovremeno.

339
Menadžment u transportu i komunikacijama

Primjer 9.l. Notacija:


R O1 X O2
R X O3
indicira da su dvije skupine subjekata slučajno dodijeljene dvjema različitim
tretmanskim skupinama simultano. Nadalje, skupine su izložene istom tretmanu (X):
prva skupina ima dva mjerenja "pretest" (O1) i "posttest" (O2), druga skupina ima
samo "posttest" mjerenje (O3) u isto vrijeme kao O2.

Primjer 9.2. Simbolička prezentacija dizajna "Pretest- Posttest" kontrolne grupe


dana je slijedećom notacijom:
Eksperimentalna grupa: R O1 X O2
Kontrolna grupa: R O3 O4
Subjekti koji će biti testirani, prvo su slučajno izabrani iz svake grupe.
Subjekti u obje grupe promatrani su i mjereni (Pretest). Potom je uveden
eksperimentalni tretman. Nakon tretmana, subjekti su ponovo mjereni po istim
značajkama koje su prije promatrane (Posttest). Dizajn ima kontrolnu grupu kao
bazičnu liniju za komparacije. Pretpostavka modela (dizajna) je da svi vanjski faktori
djeluju jednako na obje grupe. Zbog toga će razlika izmeñu grupa biti rezultat
tretmana eksperimentalne grupe (npr. izlaganje promocijskom djelovanju).
Osnovna mjera može se izraziti kao :
(O2 - O1) - (O4 - O3) = efekti tretmana
Naznačeni dizajn eksperimentalnog istraživanja ne omogućuje potpuna
istraživanja. Zbog toga se rabe i drugi dizajni s više skupina i mjerenja14.
Izbor eksperimentalnog dizajna koji najbolje odgovara postavljenom
problemu odreñen je:
• raspoloživim vremenom,
• troškovima modela,
• zahtjevima sigurnosti,
• internom validnošću,
• eksternom validnošću.

14
Vidjeti o tome u udžbenicima i priručnicima Marketing Research.

340
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

Od istraživača TM zahtijeva se da izabere odgovarajući dizajn, te da ga


kreativno razradi za konkretnu situaciju.

9.5. PRIMJER RAZRADE INSTRUMENTARIJA


TM-MIXA

9.5.1. Modeliranje TM-mixa za ponudu telekomunikacijskih


usluga

Razrada modela TM-mixa znači konkretizaciju strategijskih planova u


konkretnoj situaciji, za odreñeni segment tržišta i tehnologije, geografsko područje i
vrijeme djelovanja. U skladu s usvojenom metodikom AHP (Analitičkog hijerarhijskog
procesa), potrebito je razraditi instrumental-varijable i dizajnirati efektivni program
(usklañenu kompoziciju) TM-mixa. Problematika modeliranja TM-mixa, u skladu s
usvojenom metodikom, ilustrirana je na sl. 9.13.
U okviru postavljenog cilja te istražene situacije (čimbenika koji nisu
kontrolabilni), pristupa se dizajniranuju TM-mixa. Provedbene odluke o TM-mixu su
najčešće planske odluke kojima se usmjeravaju aktivnosti poduzeća (organizacije) u
definiranom segmentu. U skladu sa strategijskim odpredjeljenjima pristupa se
dizajniranju programa TM-mixa sa konkretiziranim instrumental-varijablama P1 , . . .
, Pm , odnosno "akcijama" ai ∈ P .
Za modeliranje TM-mixa telekomunikacijskih usluga koristimo osnovnu
shemu "7P", u skladu s uvedenim definicijama i konstatacijama.
Model TM-mixa telekomunikacijske ponude usluga za segment korisnika k ,
u regiji r i vremenu t , definiran je kompozicijom:
( P1 , P2 , P3 , P4 , P5 , P6 , P7 ) k, r, t

gdje su Pi , i=1,...7 , osnovne instrumental-varijable TM-mixa.


U postupcima dekompozicije i analize, pojedine instrumental-varijable TM-
mixa dalje dekomponiramo na relevantne komponente i opisujemo atributima.
Relevantne komponente su one koje imaju uočljiv utjecaj na dizajniranje i izbor
pravca djelovanja. U razradi i sintezi primjenjujemo višekriterijalnu (višeatributivnu)
evaluaciju prema proceduri (i ekspertnoj podršci) AHP, uz uključivanje odgovarajućih

341
Menadžment u transportu i komunikacijama

metoda OR&MS (pohranjenih u banci modela). Kao predložak za razradu


instrumentarija TM-mixa može poslužiti slijedeći prikaz osnovnih značajki i sadržaja
TM-mixa:

CILJ

Situacijska Planiranje TM- Implementacija


analiza mixa programa i

Strategija Program TM-mixa

segmentacija P1
tržišta/tehnologije
P2

odreñivanje ciljnog ⋮
segmenta
Pm

l. 9.13. Modeliranje TM-mixa primjenom AHP

• P1 – "Product" (Usluga/proizvod) → razina (rang), performanse,


asortiman, dodatne mogućnosti, naziv, "image" i dr.
• P2 – "Price" (tarifa ili cijena) → tarife usluga, popusti, bonifikacije, način
plaćanja, diferencijacija cijena, "price-performance" odnosi, i dr.
• P3 – "Place" (putovi prodaje i distribucije) → pristupačnost, broj
posrednika i davatelja dodatnih usluga, "umrežavanje" i dr.
• P4 – "Promotion" (promotivne aktivnosti) → ekonomska propaganda,
prodajne prezentacije, osobni kontakti, public relation i dr.
• P5 – "People" (ljudi uključeni u TM) → obučenost, kompetentnost,
nastup, uljudnost, stimulacija djelatnika "trening" korisnika i dr.

342
9. Koncepcija i implementacija tehnologijskog marketinga

• P6 – "Physical evidence" (ambijent, fizičke značajke) → ambijent


pružanja usluge, opipljivi (materijalizirani) oslonci, ergonomski
elementi, vizualizacija usluga i dr.
• P7 – "Process" (proces, postupci) → postupci poslu