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12 | T H E M E N & T R E N D S DONNERSTAG,
12 | T H E M E N & T R E N D S DONNERSTAG,

THEMEN & TRENDS

DONNERSTAG, 4. SEPTEMBER 2008 | NR. 172

INSIDE: UCB

ten aus dem Schwarz-Pharma-Pro- gramm bescherten dem Konzern

satzrückgang von elf Prozent. Für das Gesamtjahr zeichnet sich ein Umsatzminus von acht Prozent so- wie ein herber Ertragseinbruch ab. Und 2009 dürfte ebenfalls schwie- rig werden. Denn in wenigen Mona- ten läuft das US-Patent für das Spit- zenprodukt Keppra aus, ein Epilep- siemittel, mit dem UCB derzeit noch gut ein Drit- tel des Konzern- umsatzes erwirt- schaftet. Die hochge- lobte Pipeline aus den Akquisitio- nen bringt bisher bei weitem zu we- nig Geschäft, um diese Umsatzträger zu ersetzen. Ein neuartiges Darmmedikament aus der Celltech-Forschung wurde in den USA nur mit Verzögerung zugelassen und in Europa komplett abgelehnt. Der von Schwarz Pharma entwickelteWirkstoff Vim- pat hat zwar eine Zulassung als Epi- lepsiemedikament erhalten, aber nicht wie erhofft als Schmerzmit- tel. Das Parkinsonpflaster Neopro wurde durch Produktionspro- bleme belastet. Dem UCB-Manage- ment blieb damit kaum etwas ande- res übrig als hart auf die Kosten- bremse zu treten. Komplett gescheitert ist die Stra- tegie der Belgier damit zwar noch nicht. Die Hoffnungträger aus der Forschung sind im Prinzip alle noch im Rennen. Aber die Unsi- cherheit, was ihre Perspektiven an- geht, ist stetig gewachsen. Bei wei-

gier Gefahr, dass ihre Formschwä- che in einen Niedergang mündet. Das „Shape“-Programm würde in

hofmann@handelsblatt.com

Formtief oder Niedergang?

SIEGFRIED HOFMANN | FRANKFURT

B ittere Medizin hat sich der bel- im ersten Halbjahr 2008 einen Um-

gische Pharmahersteller UCB

vor wenigen Tagen verordnet. Das Ende August verkündete Struktur- programm „Shape“ läuft auf den Abbau von gut 2 000 Arbeitsplät- zen oder mehr als 15 Prozent seiner Gesamtbelegschaft hinaus. Nur we- nige Pharmakonzerne mussten in den letzten Jahren derart harte Ein- schnitte verkraf- ten. Auslöser sind dabei im Prinzip die glei- chen Probleme, die derzeit auch etliche Spitzen- vertreter der Branche belas- ten: Patentab- läufe auf der einen, fehlende oder verzögerte Neuentwicklungen auf der anderen Seite. Rein theoretisch hat das Manage- ment des belgischen Konzerns da- bei in den letzten Jahren fast alles richtig gemacht. UCB nutzte den Rückzug aus dem Chemiegeschäft und die Erträge aus zwei erfolgrei- chen Pharmaprodukten, um For- schung und Medikamenten-Pipe- line schrittweise auszubauen - un- ter anderem mit dem Kauf des briti- schen Biotechunternehmens Cell-

mit dem Kauf des briti- schen Biotechunternehmens Ce ll- tech im Jahr 20 04 und der

tech im Jahr 2004 und der 4,4 Mrd. Euro teuren Übernahme der deut- schen Schwarz Pharma zwei Jahre später. Einschließlich Schwarz er- zielte UCB im vergangenen Jahr gut 3,6 Mrd. Euro Umsatz und eine halbe Milliarde Euro Betriebsge- winn, was dem Brüsseler Unterneh- men eine Position im unteren Mit-

telfeld der Pharmabranche sichert. teren Rückschlägen laufen die Bel-

Doch von dort aus geht es für UCB nicht weiter nach oben, son- dern zunächst einmal bergab. Der

Patentablauf beim umsatzstarken diesem Fall als Therapie kaum aus- Allergiemedikament Zyrtec und reichen.

Einbußen bei diversen Altproduk-

Breakingviews ist ein führender internationaler Kommentar- Dienst: Ansichten und Einsichten direkt aus dem Herzen der

Breakingviews ist ein führender internationaler Kommentar- Dienst: Ansichten und Einsichten direkt aus dem Herzen der Londoner City und aus New York, exklusiv im Handelsblatt.

Coca-Cola Große Blasen im kleinen China

Noch einen Beweis gefällig, dass Chi- nas bahnbrechendes Wachstums- tempo das am schlechtesten gehü- tete Geheimnis der Welt ist? Man braucht nur einen Blick auf Coca-Co- las Huiyuan-Kauf zu werfen. Der Limo-Gigant zahlt für die Übernahme des chinesischen Fruchtsaftherstel-

lers, der Marktführer in einer attrakti- ven Nische ist, 2,3 Mrd. Dollar. Welch üppiger Preis für dieses Privileg. Gemessen an den üblichen Stan- dards scheint es dem Geschäft an Koffein zu mangeln. Coke zahlt einen Preis, der dem sechsfachen von Huiyuans 2007er-Umsätzen ent- spricht, ein deutlicher Aufschlag auf den üblichen Coke-Multiplikator von vier. Der Kaufpreis entspricht dem beinahe 50-fachen der

für dieses Jahr erwarte- ten Gewinne von Huiyuan und einer fast 200-prozentigen Prä- mie auf den Börsen- kurs des Fruchtsaftan- bieters vom Freitag. So aber ist China. Die Kennzahlen erzählen nicht die ganze Ge- schichte. Chinas wach- sender Wohlstand und seine Vorliebe für Top- Produkte begünstigen Huiyuan. Die Umsätze des Unternehmens

wachsen mit einer Rate von fast 30 Pro- zent, die Erlöse sollen zumindest in den nächsten fünf Jahren sogar bis zu 40 Prozent steigen. Hierbei dürfte es sich nicht um reine Angeberei han- deln. Chinesen trinken heute nur ein Vierzigstel des Safts, den Europäer durchschnittlich konsumieren. Hinzu kommt: Mit wachsendem Einkom- men werden die Chinesen mehr für das Markenprodukt ausgeben. Für Coca-Cola hat die Tatsache, das Geschäft überhaupt unter Dach und Fach gebracht zu haben, einen Wert. Denn für ausländische Unternehmen war es bisher fast unmöglich, chinesi- sche Firmen zu übernehmen – büro- kratische Hürden, kulturelle Unter- schiede und zurückhaltende Verkäu- fer stehen im Weg. Immer noch kom- men solche Deals nur sehr vereinzelt zustande. John Foley

Unternehmensbewertungen Schlechte Zeiten für Tui, Tiscali und viele andere

Die Zeiten sind nicht gut für Firmen-

verkäufer. Man sehe sich nur umstrit- tene Verkäufe in Europa an: Die Tui- Schifffahrtsparte Hapag-Lloyd, den Breitbandbetreiber Tiscali und die Verlagsgruppe Informa. Überall se- hen sich die Verkäufer mit schwieri- gen Entscheidungen konfrontiert. Seitdem Tui im Mai erstmals einen Verkauf von Hapag-Lloyd ins Auge fasste, sank der erwartete Wert um ein Drittel auf 3,5 Mrd. Euro. In der gleichen Zeit verlor der DAX-30-In- dex nur acht Prozent. Die Tui-Füh- rung, die Forderungen nach einer Auf- spaltung lange widerstand, jetzt aber in die Abtrennung der Container- Schifffahrt vom Reisekonzern einge- willigt hat, könnte sich zum Teilver- kauf gezwungen sehen oder gar die Idee kom-

Coca-Cola

Aktienkurs in US$ 51,35 62 60 58 56 54 52 50 48 03.03.08 03.09.08
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Grafik: vwd | Quelle: vwd

plett verwerfen.

Auch Tiscali wird um ein Drittel niedriger be-

wertet als mit den 1,5 Mrd. Euro, die der Grün-

der Renato Soru ur-

sprünglich haben wollte. Zu hohe Erwar-

tungen, ein schlecht ge- führter Verkaufspro-

zess und eine Gewinn- warnung scheinen die

Pläne zum Verkauf des Breitbandbetreibers zunichte gemacht zu haben. Weil kein ernst-

hafter Bieter mehr im Spiel ist und der Breitbandmarkt schwächelt dürfte Tiscali es schwer haben, sich zu einem halbwegs an- ständigen Preis zu verkaufen. Nicht ganz so schlimm ist die Lage für die Verlagsgruppe Informa, die 2007 ein Gebot privater Beteiligungs- gesellschaften über 620 Pence je Ak- tie als zu niedrig zurückgewiesen hatte. Nun wartet man auf die verblie- benen Bieter Providence, Carlyle und Blackstone. Im Juni deutete das Kon- sortium einen Preis von 506 Pence je Aktie an. Seitdem ist der FTSE-100-Index um sechs Prozent gefallen, aus zwei Bietergruppen ist eine geworden. Inzwischen wird ein Gebot eher bei 470 Pence je Aktie er- wartet. Auch Informa könnte sich ent- schließen, zu diesem Preis nicht zu verkaufen. Una Galani

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GOOGLE feiert am 7. September zehnten Geburtstag. Ein Blick in die Zukunft des Konzerns

Verspielt und angriffslustig

TILL HOPPE | DÜSSELDORF

Will Google nur spielen? Der Inter- net-Konzern feiert am kommenden Sonntag seinen zehnten Geburtstag und macht immer noch gerne den Eindruck, als weigere er sich erwach- sen zu werden. Büros mit Rutschen in die Kantine oder zu Besprechungs- räumen umfunktionierte Seilbahn- gondeln sind legendär. Und auch viele der Gratis-Pro- dukte, die Google abseits seiner be- liebten Suchmaschine auf den Markt geworfenen hat, wirken auf den ers- ten Blick wie die pubertären Aus- wüchse eines Konzerns, der eigent- lich gar keiner sein möchte: die virtu- elle Landkarte Google Earth oder der gerade vorgestellte Internetbrowser Chrome gehören dazu. Google will aber nicht nur spie- len. Viele der Angebote sind wich- tige Bausteine in der Zukunftsstrate- gie des Internet-Konzerns. „Google besetzt frühzeitig Geschäftsfelder, die lukrativ zu werden versprechen“, sagt Veit Siegenheim, Google-Fach- mann bei der Unternehmensbera- tung Accenture und Co-Autor eines Buches über den Konzern. So will der Konzern in den nächsten zehn Jahren ähnlich erfolgreich sein wie er es in den zurückliegenden war. Ein Überblick über die Kernprojekte der Google-Strategie:

Navigation Neu in der Stadt? Und auf der Suche nach dem nächstgelegenen Restau- rant oder Supermarkt? Geht es nach Google, fragen Ortsunkundige in sol- chen Situationen künftig nicht mehr den Passanten auf der Straße, son- dern die Navigationsprogramme des Konzerns: die Straßenkarten von Google Maps, die Satellitenbilder von Google Earth und den Bilder- dienst Street View. Die Orientie- rungshilfe gibt es für den Nutzer kos- tenlos, zahlen müssen Gastronomen und Einzelhändler, die auf den Kar- ten vermerkt werden wollen. Auf die- sem Wege will sich Google die zahllo- sen lokalen We rbemärkte e rs chlie- ßen, die bisher Domänen der örtli- chen Zeitungen und Anzeigenblätt- chen sind.

Mobilfunk Schon bald werden die ersten Handys in die Läden kommen, die auf dem Google-Betriebssystem An- droid laufen. Der Suchmaschinen- konzern als Mobilfunker? Viele Au- guren sind sich einig, dass tragbare Geräte wie Handys und Mini-Note- books den PC als wichtigstes Ein- trittstor ins Internet und damit als Plattform für Werbung ablösen wer- den. Im stationären Netz ist Google bereits stark, im mobilen will das Un- ternehmen es noch werden. Da liegt es nahe, eine Handy-Software zu ent- wickeln – und darauf reichlich Goo- gle-Programme zu installieren. Da- runter selbstverständlich Maps, Earth und Street View, damit die An- zeigenkunden mit Laufkundschaft belohnt werden.

Büroprogramme Word, Excel, Powerpoint, Outlook – was Microsoft kann, will Google auch können. Der Konzern bietet eine ganze Palette von Programmen an, die die Arbeit im Büro erleichtern sol- len. Der Markt ist sehr lukrativ – und bereits größtenteils vom Erzrivalen aus Redmond besetzt. Google drängt dennoch hinein. und das nicht nur, um Microsoft ein bisschen zu ärgern. Viele Fachleute rechnen damit, dass

Foto: PR
Foto: PR

Rundumbetreuung: Die Google-Gründer Larry Page (r.) und Sergey Brin im Whirlpool ihres Unternehemens.

Wachstumsgeschichte Google

Umsatz

in Mill. US-Dollar

Nettoergebnis

in Mill. US-Dollar

1999

0,22

 

-6

 

2000

19

-15

2001

86

 

7

2002

440

100

 

2003

 

1 466

 

106

2004

 

3 189

   

399

2005

 

6 139

 

1 465

2006

 

10 605

 

3 077

2007

 

16 594

   

4 204

Mitarbeiter

gesamt k.A. k.A. 284 682 1 628 3 021 5 680 10 674 16 805
gesamt
k.A.
k.A.
284
682
1 628
3 021
5 680
10 674
16 805
Aktienkurs in US-Dollar 700 600 500 400 300 200 100 0 Aug. 2004 Sept. 2008
Aktienkurs
in US-Dollar
700
600
500
400
300
200
100
0
Aug. 2004
Sept. 2008

Handelsblatt | Quellen: Unternehmensangaben, Worldscope, Thomson Datastream

Von Null auf 22 Milliarden

1998

Am 7. September gründen die beiden Stanford-Absol- venten Larry Page und Ser- gey Brin das Unternehmen Google Inc. Von einer Ga- rage im kalifornischen Menlo Park aus wollen sie Lizenzen für eine neue, von ihnen entwickelte Suchma- schine an andere Firmen verkaufen.

1999

Nach einer Kooperation mit AOL zieht die Suchma- schine bereits mehr als drei Millionen Nutzer pro Tag an, das Geschäft mit den Li- zenzen kommt aber nur langsam in Schwung.

2000

Google unternimmt erste Gehversuche im Werbege- schäft: Mit der Software Ad- words können Firmen An- zeigen neben den Treffern

der Suchmaschine buchen. Heute ist das zwei Jahre später nocheinmal über- holte Programm der wich- tigste Ertragsbringer des Konzerns.

2001

Im August werden Brin und Page auf ihrer Suche nach einem gestandenen Firmen- chef fündig: Eric Schmidt wechselt vom Software- Konzern Novell zu Google – und leitet das Unterneh- men bis heute.

2002

Das Unternehmen veröf- fentlicht mit Google News eine komplett automatisch erstellte Nachrichtenseite.

2003

Mit dem Programm Ad- sense erweitert Google seine Reichweite auf dem Online-Werbemarkt. Die

Software erkennt den In- halt fremder Webseiten und bestückt diese mit pas- senden Anzeigen.

2004

Am 19. August geht Google an die Börse. Gewohnt un- konventionell versteigert das Unternehmen seine Ak- tien im Internet. Der Ausga- bepreis liegt mit 85 Dollar al- lerdings weit unter dem er- hofften Wert.

2005

Das Unternehmen startet den Online-Kartendienst Maps.

2006

Für 1,7 Mrd. Dollar in eige- nen Aktien kauft Google das enorm beliebte Video- portal Youtube – und ge- steht damit ein, mit dem ei- genen Angebot Google Vi- deo gescheitert zu sein.

2007

Google bezahlt für den Wer- bevermarkter Doubleclick 3,2 Mrd. Dollar, so viel wie noch nie für eine Über- nahme. Im November ver- kündet das Unternehmen, ein Handy-Betriebssystem namens Android zu entwi- ckeln. Die ersten Geräte sol- len in diesem Jahr in die Lä- den kommen.

2008

Am 1. September bringt Google seinen eigenen Web- browser Chrome auf den Markt. Die Software, die das Betrachten von Inter- netseiten ermöglicht, soll weitere Nutzer auf die Goo- gle-Angebote locken und da- mit die Erfolgsgeschichte fortschreiben: Rund 22 Mrd. Dollar wird der Kon- zern in diesem Jahr umset- zen und dabei netto etwa fünf Mrd. Dollar verdienen.

die Pfründe in den nächsten Jahren neu verteilt werden: Software wird, so die Prognose, in der nahen Zu- kunft immer weniger auf dem Rech- ner installiert und immer stärker über das Internet genutzt. Hier wie- derum ist Google bestens aufgestellt, das Unternehmen betreibt riesige Re- ch en ze ntren rund um die We lt. Un d:

Mit Android-Handys können die Nut- zer unterwegs auf im Netz abgelegte Dokumente zugreifen.

Offline-We rbung Bescheidenheit ist nicht unbedingt die Sache Googles. „Wir wollen uns nicht um den Vier-Prozent-Anteil der Onlinewerbung streiten“, tönte einmal ein hochrangiger Konzern- Manager in einem Interview. „Wir wollen an die restlichen 96 Prozent des We rbemarkt es.“ Ta tsächlich ex - perimentiert Google mit der Ver- marktung von Anzeigen und Spots in den guten alten Medien Zeitung, Fern- sehen und Radio. Die Erfolge fallen bisher bescheiden aus, das Ziel aber ist klar: „Google will für große Mar- kenartikler interessant werden, die ihre Kampagnen meist medienüber- greifend fahren“, sagt Siegenheim.

Ausblick Bisher zählt der Konzern fast nur kleine und mittelständische Unter- nehmen zu seinen Kunden, die mit- hilfe der bezahlten Suchtreffer ihre enge Klientel gezielt ansprechen kön- nen.Steht Google also vor einem wei- teren rosigen Jahrzehnt? Das ist kei- neswegs ausgemacht: Längst nicht al- les, was die Firma anfasst, wird zu Gold. Der Anzeigenverkauf für das Videoportal Youtube, das Google vor zwei Jahren für immerhin 1,7 Mrd. Dollar gekauft hatte, enttäuscht. Das gleiche gilt für das soziale Netzwerk Myspace, mit dem der Konzern eine 900 Mill. Dollar teureWerbekoopera- tion vereinbart hat. Die Konkurrenz ist zudem enorm. Um die Einnahmen aus dem mobilen Internet ringen Web-Konzerne wie Google mit Handy-Herstellern wie Nokia und Netzbetreibern wie Voda- fo ne um die Vo rh errschaft. Bei den Büroprogrammen hat der Konzern

mit Microsoft einen eigentlich über- mächtigen Gegner, der zudem damit begonnen hat, selber Software im In- ternet bereitzustellen. Der welt- größte Software-Hersteller will Goo- gle auc h d ie re gionalen We rbe- märkte nicht kampflos überlassen und bietet bereits eigene Lösungen an. Und die Media-Agenturen dürf- ten wenig Lust verspüren, dem Ein- dringling den Eintritt in ihr Geschäft mit TV- und Printwerbung zu erleich- tern. Die größte Gefahr sind aber nicht die Konkurrenten. Es sind die zig Mil- liarden von Informationen über seine Nutzer, die Google auf seinen Servern speichert. Sollte der Kon- zern mit den heiklen Daten Schindlu- der treiben oder sollte es Kriminel- len gelingen, sich im großen Stil Zu- griff darauf zu verschaffen, hätte das Unternehmen ein gewaltiges Pro- blem, sagt Gartner-Analyst Richard Hunter: „Wenn Google das Ver- trauen der Nutzer verliert, ist das Un- ternehmen über Nacht am Ende.“

verliert, ist das Un- ternehmen über Nacht am Ende.“ Einen ausführlichen Test des neuen Google- Browsers

Einen

ausführlichen

Test des neuen

Google-

Browsers Chrome lesen Sie auf Seite 19

SIEBEN FRAGEN AN: JEFF JARVIS

„Es wird kein nächstes Google geben“

entfernt zu erhalten. Wir beginnen, unsere Welt aus der Sicht von Inge- nieuren zu betrachten und sehen Lö- sungen für jedes Problem. Das Inter- net erlaubt es uns, uns um jedes Thema herum zu organisieren und

anderen zu schließen. Dabei enthül- aus alten Kategorien wie „liberal“

und „konservativ“ auszubrechen. Es macht uns global.

chergebnissen verkaufte, tat Google das nicht. Das hat sie sofort vorbeizie- hen lassen. Dann entwickelte Google die beste Technik für zielgerichtete Werbung, und mit ihr baute das Un- ternehmen eine kritische Masse an Nutz ern für Online-We rbung auf. Wieder war es einfach zu spät, damit andere hätten aufholen können.

Medien und Investoren lieben es, neue Unternehmen als „das nächste Google“ zu titulieren. Aber wird es jemals ein neues Google geben? Es wird kein nächstes Google in Goo- gles Arena geben. Aber es gibt an- dere Arenen. Es gibt eine Chance, das Google der Menschen zu werden – Google und Facebook kämpfen um diesen Titel. Oder die Chance, das mobile Google zu werden. Derzeit sieht es so aus, als ginge auch dieser

Erfolgsgeheimnisses. Wenn es seine schen Google nutzen, desto mehr schaft a uf We ge n, die wir ge ra de erst Titel an Google. Es gibt auch die

Chance, das nächste Microsoft zu werden – und Google ist bereit, auch diesen Platz einzunehmen.

Macht Google gar nichts falsch?

kein Geld. Wie sehen Sie das? Werbung wird auf Gedeih und Ver- Ve rraten uns ze hn Ja hre G oogle derb die einzige Unterstützung für nicht nur et wa s ü ber die Ve rände- Medien werden. Werbung aber be- rung des Internet, sondern auch

sen müssen – war der große Unter- schied. Als andere begriffen, wie JEFF

der große Unter- schied. Als andere begriffen, wie JEFF größten Reibungspunkte. Kön- nen wir Google vertrauen?

größten Reibungspunkte. Kön- nen wir Google vertrauen? Das Thema ist weniger Privatsphäre, denn Kontrolle. Junge Menschen tra- gen ihr Leben in die Öffentlichkeit, weil das ein Weg ist, um Kontakte zu

len sie Daten über sich. Diese Daten helfen Google, bessere Suchergeb- nisse zu liefern und gezieltere Wer- bung anzuzeigen. Würde Google un- ser Vertrauen missbrauchen, würde es seine Marke unwiederbringbar schädigen. Ich glaube, dafür ist Goo- gle viel zu schlau.

etwa s ü ber die Ve ränderung der

Sogar sehr viel. Ich denke, das Inter- net und Google verändern die Gesell-

beginnen zu erkennen. Die Essenz von Freundschaften ändert sich, weil wir Verbindungen unser ganzes Le- ben hindurch erhalten können. Wir erwarten, Antworten auf unsere Fra- gen sofort und nur einen Suchbegriff

wichtig diese Erkenntnis ist, war es zu spät. Natürlich hatte Google über Jahre hinweg kein Geschäftsmodell. Sie übertrafen den Online-Werbe- Konkurrenten Overture am Anfang

einfach durch ihre Glaubwürdigkeit:

Mr. Jarvis, erinnern Sie sich noch Während Overture Positionen in Su-

daran, wann Sie zum ersten Mal Google genutzt haben und wie Ihr erstes Urteil lautete? Ich teste jede neue Suchmaschine, so- bald sie öffentlich ist, also habe ich auch Google sehr früh benutzt. Es be- eindruckt nicht auf den ersten Blick, erst mit der Zeit sieht man, wie viel besser die Suchresultate sind. Meine Zuneigung zu Google wuchs parallel zu dessen Reputation. Damals nutz- ten wir alle ja noch Altavista, dann kam Inktomi. Dann Google. Danach kam nichts Besseres mehr.

Maye r s agt, Google mache jeden Ta g Fehler. Das stimmt und es ist Teil des

JARVIS

ist Journalist und Blogger. Er schreibt ein Buch über Google.

der Gründe für den Erfolg.

Viele sagen, Google habe nur ei- nes zu bieten: Es platziert Anzei- gen neben Suchergebnissen – der Rest des Konzerns mache aber

ginnt mit einem Publikum, und alles,

Googles Vize-Präsidentin Marissa was Google tut – Suche, Karten, Nach- Gesellschaft insgesamt?

Produkte im Beta-Stadium veröffent- lich, sagt es der Öffentlichkeit damit, dass Fehler enthalten sind. Google fordert dazu auf zusammenzuarbei- ten, um diese Fehler zu finden und zu beheben. Diese Transparenz ist einer

richten, E-Mail, Youtube – zieht ein großes Publikum an. Je mehr Men-

lernt Google über deren Verhalten und desto reicher wird es.

In Deutschland gibt es gerade eine heftige Diskussion um Daten- schutz mit Google als einem der

Wa rum ko nnt e G oogle so domi- nant werden? Es war einfach so gut. Brins und Pa- ges Schlüsselidee Page Rank – zu ver- stehen, dass unsere Nutzung des Web ihnen alles verrät, was sie wis-

Das Gespräch führte Thomas Knüwer.