Sie sind auf Seite 1von 16

Qualitätsmanagement

Begriff der Qualität


Definition Qualität:
Der Begriff „Qualität“ stammt aus dem lateinischen („qualis“=wie beschaffen) und sagt etwas über die
„Güte“, die „Beschaffenheit“ oder den „Wert“ eines Objektes aus!
Alles was ein Produkt oder eine DL geeignet macht, einen bestimmten Zweck zu erfüllen, macht die
Qualität dieses Produktes oder der DL aus.
Deshalb ist Qualität ein relativer Begriff und bezieht sich immer auf einen bestimmten Zweck.

Qualität
= Grad der Erfüllung/Erreichung bestimmter Anforderungen/Vorstellungen an/von eine/r Sache (Güte,
Wertigkeit).

Qualitätsmanagement:
= alle Maßnahmen des Unternehmens, die der Planung, Lenkung, Kontrolle und Verbesserung von
Prozessen und Abläufen mit dem Ziel, eine bestimmte Qualität des Produktes oder der Dienstleistung
zu erzielen, dienen
Ziel: Stetige Verbesserung von Prozessen/Abläufen!

Ursprung
William Deming führte den Begriff der Kundenzufriedenheit/-orientierung ein!
Vorher:
Massenproduktion ohne Rücksicht auf Kundenwünsche
Idee:
Qualitätsverbesserung
 bessere Produktivität (Input/Output)  Kostensenkung  Preissenkung  Erhöhung des
Umsatzes + Marktanteils  Sicherung von Arbeitsplätze, Gewinnmaximierung

Wozu Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen?


1. Demographischer Wandel (Wirtschaftlichkeit, Kundengewinnung, Patientenzufriedenheit, Image,
Wettbewerb, Weiterentwicklung, Transparenz…)
2. gesetzliche Vorschriften (SGB V, §135a Verpflichtung der Leistungserbringer zur
Qualitätssicherung - §139d)

Gründe, für das steigende Interesse an „Qualität“ im Gesundheitswesen


 Transparenz für Patient, Kunden, Zuweiser, Kostenträger …
 Kostensenkung
 Bewusstsein für Qualität steigern, v.a. bei Mitarbeitern
 Imageverbesserung  wirtschaftlicher Erfolg
 steigender Wettbewerbsdrang
 optimierte Leistungen, Risikominimierung
 Bestätigung der QM-Bemühungen
 Vorgabe/Vorschriften vom Gesetzgeber (SGB V  Plicht zur QS)

Qualitätssicherung dient unter anderem dazu, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens
zu sichern bzw. auszubauen.
Um das Gesundheitssystem in Zeiten des *demographischen Wandels* ( immer weniger
Beitragszahler bei steigender Anzahl von Leistungsnehmern) rentabel zu halten, hat der Gesetzgeber
in den letzten Jahren den Markt für gesundheit-betreffende Leistungen Stück für Stück weiter
geöffnet.
Durch die in der Folge zunehmende Anzahl von Marktteilnehmern auf der Angebotsseite steigt die
Konkurrenz und damit das Bestreben nach Rentabilität & Prozessoptimierung.
 QM hilft dabei, dieses Bestreben zu erfüllen!

© J.C.Koszinowski
Rechtliche Grundlagen
 SGB V
§92 - GBA erlässt Richtlinien zur Qualitätssicherung
§135a - Verpflichtung zur Qualitätssicherung
I. Externe QS:

II. Internes QM-System:


Anforderungen: Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Verantwortung + Führung,
Prozessorientierung
 TQM-Ansatz
 QM-Handbuch als zentrales Dokument
[= dokumentiert das eigene QMS. Es dienst den Mitarbeitern als „roter Faden“ und kann bei
(Rechts)-Streitigkeiten helfen.
Aufbau: Es folgt einem prozessorientierten Aufbau und ist in der Regel eine Loseblatt-Sammlung.
Es besteht aus Gebrauchs- und Anwendungs-Anweisungen sowie Anhängen mit Formblättern
(Checklisten etc.)]

III. Strukturierter Qualitätsbericht (nur im KH!)

§136 - Richtlinien und Beschlüsse zur Qualitätssicherung


§137 - Kontrolle + Durchsetzung (Sanktionen)

 Gesetze, wie Medizinproduktgesetz, Pflicht zur fachlichen Fortbildung, Berufsordnungen,


Weiterbildungsverordnungen, Infektionsschutzgesetz, Betäubungsmittelgesetz,
Arbeitsschutzgesetz

Dimensionen der Qualität (Qualitätsdimensionen)


 Strukturqualität (= Voraussetzungen (personell, technisch
= Rahmenbedingungen, die für die Erbringung einer hohen Leistungsqualität erforderlich sind,
insbesondere die organisatorische, personelle und sachliche Ausstattung der Einrichtung
(Personalausstattung, Personalqualifikation, Infrastruktur, Organisationsstruktur, finanzielle Mittel
etc…)
• kann durch Zeugnisse und Bescheinigungen nachgewiesen werden
 Prozessqualität
= Qualität des Behandlungs-/ Leistungsprozesses. Augenmerk liegt auf den Abläufen.
• ist vergleichbar durch Prüfgrößen + Standards oder durch den Vergleich mit (Durchschnitts-)Normen
• zur Sicherung der Prozessqualität werden sog. „Clinical Pathways“ [= auf Deutsch: „klinische
Behandlungspfade“ = Muster für einen Ablaufplan zur Durchführung einer medizinischen Behandlung]
eingesetzt
 Ergebnisqualität
= Beurteilung des Behandlungsergebnisses
• schwierigste zu messende Qualitätsdimension (sehr unterschiedliche Krankheitsverläufe,
persönliche Situationen, Erwartungen und Hoffnungen; angestrebte Ziele, wie Heilung/Linderung sind
nicht oder nur teilweise erreichbar)
• Messbare Parameter sind z.B. postoperative Komplikationen, Wundinfektionen, Wiederaufnahme
des Patienten wegen derselben Erkrankung…

© J.C.Koszinowski
Qualitätsdimensionen aus Patienten-und Krankenhausperspektive:

Krankenhausperspektive Patientenperspektive
Qualitätsdimension
(Beispiele) (Beispiele)
• stimmiges • Image des Krankenhauses
Organisationskonzept • Parkmöglichkeiten
Strukturqualität • patientenorientiertes Angebot • Ausstattung der
• qualifiziertes Personal Patientenzimmer
• hoher technischer Standard • technisches Angebot (TV,
• finanzielle Mittel Telefon etc.)
• Besuchszeiten
• Einhaltung von • aufmerksame
Standards/“Clinical Pathways“ Betreuung/Behandlung
• Einhaltung der vorgesehenen • keine unangenehmen
Verweildauer Wartezeiten
Prozessqualität
• geringe • gutes Arzt/Patientenverhältnis
Missverstände/Komplikationen
in der Arbeit zwischen den
Abteilungen und Berufsgruppen
• hohe Patientenzufriedenheit • Wiederherstellung/
• Gewinn, bzw. kein Verlust Verbesserung des subjektiven
Ergebnisqualität • Wirtschaftlichkeit Gesundheitszustandes
• geringe Infektionsraten
• hoher Hygienestandard

PDCA-Zyklus (=Problemlösungszirkel, grundlegender Ansatz der QS)


• Teil des Prozesses einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP)
 beschreibt die Grundlagen eines Verbesserungsprozesses

(Re-)Aktionsphase (handeln) Planungsphase (planen)

Kurz:
Probleme sondieren und
beschreiben

Kurz:
Soll-Ist-Vergleich
durchführen

Prüfphase (prüfen) Umsetzungsphase (umsetzen)

Kurz:
Maßnahmen einleiten

Kurz:
Ergebnisse überprüfen +
protokollieren

Grundlage jeder Planungsphase: Detaillierte Analyse der IST-Situation!

© J.C.Koszinowski
Qualitätssicherung
Definition Qualitätssicherung:
Unter Qualitätssicherung versteht man die Gesamtheit der (organisatorischen, technischen und
motivierenden) Maßnahmen um die Qualität der Versorgung der Patienten zu sichern, zu verbessern
und das medizinische/pflegerische/organisatorische Wissen weiterzuentwickeln.
Dies muss in einem vernünftigen Verhältnis zu den Kosten und Risiken stehen!
(Sicherung festgelegter Qualitätsstandards)

einrichtungsinterne Qualitätssicherung:
 QM-System inkl. QM-Handbuch
 Zertifizierung (nicht vorgeschrieben)
 strukturierter Qualitätsbericht
 Patienten-und Mitarbeiterorientierung
 Wirtschaftlichkeit
 stetige Verbesserung (PDCA)

externe Qualitätssicherung:
1. Behandlung anhand von vorgegebenen Qualitätsindikatoren
2. Dokumentation durch das Krankenhaus
3. Übermittlung an zentrale Stellen (IQTiG = Institut für Qualitätssicherung und Transparenz im
Gesundheitswesen)
4. Auswertung und Rückmeldung
 Ziel: Qualitätsverbesserung

Anforderungen an Unternehmen:
 personelle Grundlagen
 neue Denkhaltung
 Kritikfähigkeit
 transparente und reproduzierbare/standardisierbare Prozesse
 stetiger Verbesserungsprozess (-> PDCA)

Warum wünscht es der Gesetzgeber?


 Wettbewerb
 Effizienz
 Hygiene
 Ärztefehler
 Transparenz

Qualitätsmanagementsystem
= ist eine Methode der Unternehmensführung. Ziel ist ein systematisches Qualitätsmanagement.
Hauptziele im Gesundheitswesen?
 Vergleichbarkeit
= Einrichtungen des Gesundheitswesens mit gleichen Tätigkeiten sollen miteinander vergleichbar
sein. So ist ein Benchmark möglich!
 Transparenz
= Klarheit in Diagnostik und Therapie. Damit der Patient, bzw. Kunde versteht um was es geht. So
kann der Patient entscheiden, was für ihn sinnvoll oder sinnlos ist. Jedoch profitieren auch
Krankenkassen und andere Kostenträger von mehr Verständlichkeit.

Wie lautet die typische Reihenfolge bei der Einführung eines QMS?
1. Unternehmensführung stimmt zu
2. Projektziele werden definiert
3. Projektsteuerkreis wird bestimmt
4. Schulung der Projektmitglieder
5. Projektplan aufstellen (mit Meilensteinen/Benchmark)
6. Dokumentierte Selbstverpflichtung jedes Einzelnen

© J.C.Koszinowski
Personelle Grundlagen des QM
QM-Beauftragter:
Implementierung und Aufrechterhaltung des QM-Systems

Qualitätszirkel
= Arbeits-/Projektgruppe, die sich zusammen findet, um konkrete QM-relevante Themen, Probleme
lösungsorientiert zu bearbeiten
• Interdisziplinäre Zusammensetzung
• während der Arbeitszeit, freiwillige Mitarbeit
• fester Teilnehmerkreis (5-10 MA)

QM-Lenkungs- oder QM-Steuerungsgruppe (auch: Steuerkreis)


• repräsentiert die Qualitätszirkel
• Koordinierung von QM-Maßnahmen, Einrichtung von Projektgruppen, Kommunikation von QM
Inhalten ggü. den MA
• Mitglieder aus der Führungsebene
• heterogen (fachabteilungs- und hierarchieübergreifend) besetzt

Zirkelleiter/Moderator
= leitet die Qualitätszirkelgruppe
▪ Vermittlung der Techniken der Qualitätszirkelarbeit an die Teilnehmer
Der Koordinator
= organisatorische Betreuung/Koordination der verschiedenen Qualitätszirkelgruppen des
Unternehmens

Führungsebene: Steuerungs-/ Lenkungsgruppe


• Verantwortung, Förderung der Qualitätspolitik
• Formulierung von Zielen nach: SMART Koordinator
S - spezifisch (genau beschrieben)
M – messbar
A - angemessen (erreichbar) QZ QZ QZ
R – relevant
T - terminiert

Prozessarten
Führungsprozesse
 Managementebene - Steuerung, Kontrolle der Organisation
• Strategie
• Personalplanung
• Butgetplanung
• Zielformulierung

Kernprozesse
 Abläufe, durch die die größte Wertschöpfung erbracht wird
Bsp.: Im KH:
• Aufnahme
• Diagnose
• Behandlung
• Pflege
• Entlassung

Unterstützungsprozesse
 Abläufe, die die Kernprozesse begleitend unterstützen
 Verwaltung
 Versorgung, Reinigung
 Technik, EDV

© J.C.Koszinowski
Total Quality Management (TQM)
= einheitlicher Leitfaden, der allen QM-Systemen zugrunde liegt / Unternehmenskonzept, das auf die
ständige Verbesserung der Qualität ausgerichtet ist

T für Total: Alle Personen, die an der Dienstleistungserstellung teilnehmen (von den Mitarbeitern über
die Lieferanten bis hin zu allen Kundengruppen) werden in die Qualitätsoptimierung miteinbezogen,
bzw. betrachtet
Q für Quality: Qualität ist das oberste Unternehmensziel („quality first“) und ordnet alle Aktivitäten des
Dienstleistungsunternehmen den Kundenbedürfnissen unter.
Nicht die Maximierung der Qualität steht im Vordergrund, sondern vielmehr ihre Optimierung aus
Kundensicht.
Qualität beschränkt sich nicht nur auf das Produkt oder die Dienstleistung, sondern beinhaltet auch
die Optimierung von Prozessen, die technische Ausstattung, die Arbeitsbedingungen, die personellen
Ressourcen und die Außenbeziehungen.
M für Management: das M hebt die Führungsaufgabe und die Führungsqualität hervor.
Das Management hat einerseits die Qualität als Unternehmensziel in den Vordergrund zu stellen,
übernimmt andererseits selbst eine Leit-und Vorbildfunktion.
Die Mitarbeiter werden durch das Management in die qualitätsbeeinflussenden Entscheidungen und
Maßnahmen integriert. Das heißt der ständige Verbesserungsprozess wird von der
Unternehmensführung eingeführt (top-down), ist aber von den Mitarbeitern umzusetzen (bottom-up).

Das TQM-Konzept

• Einbeziehung der Kunden


• Einbeziehung aller Mitarbeiter
• Einbeziehung der Lieferanten
• Arbeitsqualität
• Unternehmensqualität
• Prozessqualität

ergibt

T ständiger Q
Verbesserungs-
prozess

M
Qualität der Produkte
und Dienstleistungen

• Führungsaufgabe Qualität
• Führungsqualität (Vorbildfunktion)
- Team-und Lernfähigkeit fördern
- Beharrlichkeit zeigen

TQM im Krankenhaus:
Das TQM bezieht alle Klinikbereiche und Mitarbeiter ein, um Patientenbeziehungen, Arbeitsabläufe
und Produkte, bzw. DL zu verbessern.
Die Qualität wird vom Patienten definiert. Deshalb ist alles das Qualität was zum Patientenentzücken
beiträgt. Dazu bedient sich das TQM folgenden Instrumenten: Kaizen, Vorschlagswesen,
Qualitätszirkel, Patienten-und Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeiterschulungen etc.

© J.C.Koszinowski
Zertifizierung
Zertifizierung ist freiwillig! (Ausnahme: best. Bereiche, wie Herzzentrenten)

Vorteile Nachteile
Nachweis der Einhaltung der Zertifizierungen sagen nur über die
Qualitätsanforderungen Dokumentationen und den Prozess etwas aus,
nicht über das Ergebnis
Offenlegung und Transparenz der internen Hohe Bindung von Personalkapazität
Strukturen
Förderung des Qualitätsbewusstseins Hohe Kosten der Bewerbung, zumal die
Gültigkeit der Zertifikate nur 2-3 Jahr beträgt
Reduzierung der Kosten durch Abbau von Es besteht die Gefahr, dass Verbesserungen
Schwachstellen und Optimierung der nach der Zertifizierung nicht unmittelbar
Unternehmensabläufe umgesetzt werden
Motivation der Mitarbeiter und Aufbau von Motivationsverlust bei erfolgsloser Bewerbung
Teamgeist
Fokussierung auf die Kundenpräferenzen Bürokratieaufwand
Erleichterung bei der Sorgfaltspflicht hinsichtlich Lediglich kurzfristiger Wettbewerbsvorteil, wenn
der Produkt-bzw. Dienstleistungshaftung sich viele Institutionen zertifizieren lassen, kein
Marketingvorteil mehr
Außenwirkung/Verbesserung des Image
(allerding ist der Aussagegehalt eines Zertifikates
für den „Kunden“ relativ unbedeutend, da er den
Inhalt selten durchschaut)

Bekannteste Zertifizierungssysteme im Gesundheitswesen?:


KTQ
Din EN ISO

© J.C.Koszinowski
Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ)
= ist ein Zertifizierungssystem, das von der gleichnamigen KTQ GmbH angeboten wird
• speziell fürs Gesundheitswesen!!!
• PDCA
• Gültigkeit: 3 Jahre, ohne Nachprüfung, danach: Re-Zertifizierung notwendig 
Folgevisitation
• Kosten: abhängig von der Größe des Hauses sowie der MA-Zahl, jedoch teurer als DIN-EN-ISO

Das KTQ-Modell

Kriterien des KTQ-Katalogs für den Bereich Krankenhaus :


1. Patientenorientierung
2. Mitarbeiterorientierung
3. Sicherheit-und Risikomanagement
4. Informations-und Kommunikationswesen
5. Unternehmensführung
6. Qualitätsmanagement

Schritte des Zertifizierungsverfahren:


Das KTQ-Bewerbungsverfahren wird in folgenden Schritten durchgeführt:
1. Selbstbewertung der Einrichtung (Erstellung eines Selbstbewertungsbericht & Qualitätsbericht auf
Grundlage des KTQ-Katalogs) Mindestens 55% der Kriterien müssen je Kategorie erfüllt sein!
2. Anmeldung zur Fremdbewertung bei einer KTQ-Zertifizierungsstelle
3. Fremdbewertung durch ein KTQ-Visitorenteam
4. Zertifizierung und Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichts

© J.C.Koszinowski
Stärken und Schwächen der Zertifizierung nach KTQ

Stärken Schwächen
KTQ hat sich dem kontinuierlichen stellt kein eigenes QMS dar, sondern nur ein
Verbesserungsprozess verschrieben und arbeitet Prüfverfahren!
weiter, um die Lücken zu schließen
speziell für Gesundheitsinstitutionen Verbindlichkeit des Zertifikats ist unklar, da kein
Auftrag, z.B. vom Gesetzgeber, vorliegt
ist von allen politischen Entscheidungsträgern Visitoren erfüllen nicht den Status der
anerkannt unabhängigen Dritten, da sie ggf. beim
Konkurrenten beschäftigt sind
Visitoren haben langjährige Erfahrung im KTQ-Katalog ist lückenhaft, da nicht alle
Qualitätsmanagement und als Führungskräfte Fachrichtungen abgebildet sind
Kosten-Nutzen-Relation noch nicht einschätzbar
keine Überwachungsaudits

Vergleich der beiden im Gesundheitswesen meist verbreiteten QM-Zertifizierungen

KTQ
(Kooperation für Transparenz und DIN EN ISO
Qualität im Gesundheitswesen)
Gesellschaft/Herkunft Spitzenverbände der KK und DIN - Deutsches Institut für Normung
Ersatzkassen, Bundesärztekammer, EN - Europäische Norm
Deutsche Krankenhausgesellschaft, ISO - Internationale Organisation für
Deutscher Pflegerat, Hartmannsbund Standardisierung
 Bezug zur Gesundheitsbranche
 eher deutschsprachiger Raum Aktuellste Form: DIN-EN-ISO
9001:2015
• branchenübergreifend
(Ursprung: Industriebranche)
• internationales
Normensystem (international bekannt)
QM-System KTQ setzt ein bestehendes QM-System DIN-EN-ISO stellt ein eigenes QM-
voraus, welches dann anhand des KTQ- System dar!
Fragekatalogs bewertet wird
• kein eigenes QM-System
Inhaltliche Gliederung Unterteilung in 6 Kategorien: Unterteilung in 8 Haupt-kategorien:
• Patientenorientierung • Anwendungsbereich
• Mitarbeiterorientierung • Normative Wirkung
• Sicherheit- und • Begriffe
Risikomanagement • QM-System
• Informations- und • Verantwortung der Leitung
Kommunikationswesen • Ressourcen
• Unternehmensführung • Produktrealisierung
• Qualitätsmanagement • Messung, Analyse,
25 Subkategorien Verbesserung
63 Kriterien, davon 31 als
Kernkriterien

Jede Kategorie besteht aus


Unterkategorien sowie konkreten
Fragestellungen
Anforderungen/Bewertung Formelle Anforderungen: • Dokumentation anhand des QM-
55 % positive Bewertung in jeder Handbuches (u. a.
Kategorie (Selbst-und Fremdbewertung) Prozessdokumentation)
 Bewertung anhand des • strengere Kontrollen durch die
PDCA-Zyklus Auditoren als bei der KTQ
 Kategorien ->Unterkategorien
-> konkrete Fragestellungen
Ablauf der Zertifizierung 1. Selbstbewertung 1. Erstellung eines QM
( mind. 55%) Handbuches, indem das QM-System
2. Anmeldung zur vollständig beschrieben wird
Fremdbewertung 2. Durchführung eines internen
3. Fremdbewertung durch Audits
Visitoren (aus ärztl., pfleger., 3. Formale Prüfung der
medizinischen Bereichen, ehrenamtlich) Dokumentation auf ihre
4. Erstellung eines Normenkomformität durch den

© J.C.Koszinowski
Visitationsberichts Zertifizierer
5. Empfehlung an die KTQ 4. Durchführung eines externen
GmbH Audits (gewöhnlich 2 Auditoren, 1-2
6. Erteilung des Zertifikats Tage)
durch die KTQ-GmbH 5. Ermittlung ob die Normen
7. Veröffentlichung des KTQ des QM-Systems in der Praxis auch von
Qualitätsberichts den MA eingehalten werden
6. Mitteilung des Ergebnisses
sowie Erstellung eines Auditberichtes
7. Aushändigung eines
Zertifikates
(Bei Nichterfüllung: Keine Zertifizierung
und Pflicht der Nacherfüllung der
festgestellten Abweichungen und
erneute Nachprüfung!)
Gültigkeitsdauer 3 Jahre, ohne Nachprüfung 3 Jahre, allerdings jährliche
Danach: Re-Zertifizierung notwendig, Überwachungsaudits (Entzug des
sonst Erlöschen des Zertifikats Zertifikats jederzeit möglich)
Zielgruppe Gesundheitseinrichtungen, die ohne Unternehmen mit internationaler
hohen Arbeitsaufwand (keine Ausrichtung
„Übersetzung“ in die
„Gesundheitssprache“ notwendig) ihr
QM-System zertifizieren lassen wollen
Besonderheiten in der Praxis • stellt kein eigenes • branchenübergreifend, nicht
QM-System dar speziell fürs
• keine Nachprüfungen, Gesundheitswesen
sondern nur Re- • international bekannt
Zertifizierung nach 3 • jährliche Überwachungs-
Jahren audits
• enger strukturiert, da • starke Prozessorientierung
konkrete Fragestellungen • zu Beginn großer Aufwand es
• kostenintensiver gesundheitskonform
anwendbar zu machen, aber
hinterher evtl. effektiver!
Stärken • Senkung der Kosten durch • starke Prozessorientierung
Prozessoptimierung • Erhöhung der Transparenz
• Möglichkeit der Zertifizierung und Sicherheit sowie der
Von Teilbereichen Marktchancen
• Steigerung des • Möglichkeit der Zertifizierung
Patientenvertrauens Von Teilbereichen
• regelmäßige Kontrollen
• hoher Bekanntheitsgrad, da
international bekannt
Schwächen • stellt kein eigenes QM • kein spezielles Instrument für
System dar, sondern nur ein Gesundheitseinrichtungen
Prüfverfahren! • organisatorisch sehr
• hohe Kosten für die Visitation aufwendig
und Zertifizierung

© J.C.Koszinowski
European Foundation for Quality Management (EFQM)
= gemeinnützige Stiftung, zur Förderung des umfassenden Qualitätsmanagement (QM-System)
• kein klassisches Zertifizierungssystem, sondern ein Anerkennungsmodell

Das Grundprinzip lautet: Einbindung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess,


um dauerhaft bessere Ergebnisse zu erzielen.
• basiert auf dem Konzept des TQM

Das EFQM-Modell beinhaltet die Selbstbefragung, die mithilfe der RADAR-Logik durchgeführt wird:
RADAR-Logik:
= Bewertungsinstrument/Managementwerkzeug, um überall in der Organisation systematisch
Verbesserungen voranzutreiben
R - Results (Ergebnisse, Resultate) [das gewünschte Ergebnis bestimmen]
A - Approach (Vorgehen) [Entwicklung einer geeignete Vorgehensweise]
D - Deployment (Umsetzung, Durchführung) [Umsetzung der Vorgehensweise)
A - Assistent (Bewertung, Abschätzung) [Bewertung der Vorgehensweise]
R - Refinement (Verbesserung Rückblick) [Verbesserung der Vorgehensweise]

Die Logik beinhaltet, dass eine Organisation die Ergebnisse als erstes festlegen soll.
Daraufhin müssen Vorgehensweisen geplant und entwickelt werden, um die Ergebnisse zu erreichen.
Am Ende des Zyklus steht die Bewertung und Verbesserung der Vorgehensweise und darauf aufbauend der Lernprozess.

Gültigkeit:
Das dreistufige Verfahren („Levels of Excellence“) umfasst die beiden Zertifikate „Committed to
Excellence“, „Recognised for Excellence“ (Gültigkeit: 2 Jahre) sowie den EEA (European Excellence
Award)

Merkmale:
• EFQM ist KEIN Zertifikat!!
• branchenübergreifend, nicht explizit für das Gesundheitswesen

Audit (lat.: audire = zuhören)


= systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prüfungs-/Untersuchungsprozess, um zu
ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind
(Vergleich Ist-Zustand mit Soll-Zustand)

Formen:
Unterteilung nach:
• Auditgegenstand (z. B. Finanz-, Produkt-, System-, Prozessaudit)
• Zielgruppe (intern, Lieferanten, Zertifizierung)

Zertifizierungsaudit
-> Vor-, Zertifizierungs-, Überwachungs-, Rezertifizierungsaudit

Bei Überwachungsaudit:
-> Hinweis (Empfehlungscharakter)
-> unkritische Abweichung (Forderungscharakter)
-> kritische Abweichung (= Fristsetzung, danach Entzug des Zertifikats)

Ablaufregeln:
• Rahmenbedingungen festlegen (Personal, Zeit, Ort …)
• kein Verhöhrcharakter
• offene Fragen (keine geschlossenen Fragen, keine Suggestivfragen), aktives Zuhören
• angekündigt
• keine Abschweifungen vom Zeitplan/Themen

© J.C.Koszinowski
(Klinisches)-Risikomanagement
= aufdecken, analysieren und vermeiden von Fehlerquellen, Gefahrenquellen und deren Folgen

Bestandteile:
1. CIRS
2. Schadensdatenbank…
3. Beschwerdemanagement
4. Innerbetriebliches Vorschlagswesen
5. Arbeitsleitlinien/Arbeitsleitfäden
6. Katastrophenplan, Evakuierungskozept, Brandschutzkonzept, Medizinproduktegesetz,
Hygienerichtlinien, Beauftragtenwesen
7. Risikobefragungen
8. Visiten, Befundkontrollen, Morbiditäts-/Mortalitätskonferenz

CIRS (Critical Incident Reporting System)


= (Beinahe-) Fehlermeldesystem
• anonymisierter Erfassungsbogen zum Melden von (Beinahe-)Fehlern

„Schweizer-Käse-Modell“
= möglichst viele Barrieren zwischen Risiken und deren negativen Folgen

Benchmarking

= ist ein Instrument, bei dem Produkte, DL und Prozesse mit dem stärksten Mitbewerber oder einem
anerkannten Marktführer verglichen werden
Aus dem Vergleich sollen die Unterschiede, deren Ursachen und die Möglichkeiten zur Verbesserung
ermittelt werden (= systematischer und kontinuirlicher Prozess des Vergleichens)
Der Vergleich kann inner-und/oder außerbetrieblich durchgeführt werden.
Ziel ist es, die besten Praktiken („Best Practices“) zu erkennen und in eine unternehmensspezifische
Lösung umzusetzen.

Benchmarking-Partner = Abteilung/Unternehmen, mit welcher/welchem man sich beim Benchmarking vergleicht


Benchmarking-Objekt = Prozess/Produkt, der/das durch das Benchmarking optimiert werden soll

Formes des Benchmarkings:

branchenbezogenes branchenfremdes
Benchmarking Benchmarking

internes Benchmarking betriebsübergreifendes, betriebsfremdes,


wettbewerbsorientiertes funktionales
Benchmarking Benchmarking

innerhalb des Unternehmens, gleiche Branche, gleiche Leistung nicht Wettbewerber, gleiche Funktion
verschiedene Bereiche/
Abteilungen

© J.C.Koszinowski
Vor-und Nachteile der Benchmarking-Formen:
Art Vorteile Nachteile
• relativ einfache • begrenztes
Datenerfassung Innovationspotential/ begrenzter
• kostenneutral, wenig Blickwinkel
Zeitaufwand • betriebsinterne „Fehler“
internes Benchmarking
• abteilungsübergreifende werden übernommen
Zusammenarbeit wird gefördert „Betriebsblindheit“
• problemlose • abteilungsspezifische Rivalität
Informationsbeschaffung
• Erfahrungsautausch • schwierige Datenbeschaffung
• einfache Übertragbarkeit der (Kooperationsbereitschaft und
Prozesse gegenseitiges Vertrauen muss
• gute Vergleichbarkeit vorhanden sein)
betriebsübergreifendes, • Lieferung von • ohne Weiterentwicklung der
wettbewerbsorientiertes Verbesserungsmöglichkeiten Konzepte lediglich Gleichziehen
Benchmarking sowie Beseitigung von in der Wettbewerbsposition,
Schwachstellen aber kein Überholen möglich
• Marktposition lässt sich
feststellen
• Verbesserung der eigenen
Marktposition möglich
• hohes Innovationspotential • hohe Hemmschwelle und
• keine Wettbewerbssituation Bedenken gegen
betriebsfremdes, funktionales (offener Informationsaustausch branchenfremde Lösungen
Benchmarking etc. möglich) • geringe Vergleichbarkeit
• relativ schwierige Umsetzung
von Methoden aus anderen
Branchen

Mögliche Benchmarking-Partner eines Krankenhauses in verschiedenen Bereichen:


Bereich Branchen für Benchmarking-Partner
• Großhänndler aller Art
• Apotheken-Großhandel
Einkauf/Beschaffung • Kinderheime
• Kantinen
• Hotels
• Kaufhäuser/Versandhäuser
Beschwerdemanagement
• Dienstleistungsunternehmen aller Art
• Altenheime
Pflegeprozesse
• Einrichtungen für betreutes Wohnen
• Hotels
Unterbringung • Heime
• Tagungs-Zentren
• Gaststätten
• Kantinen
Verpflegung
• Hotels
• Catering-Firmen
• Hotels
Wäscherei
• Großwäscherein

© J.C.Koszinowski
Das Phasenmodell des Benchmarking-Prozesses
1. Phase: Vorbereitung
Identifikation des Benchmarking-Objekts!
= unternehmensinterne Daten werden gesammelt und zu Fakten zusammengestellt

2. Phase: Analyse
Darstellung der eigenen Wettbewerbsposition!
= ausführliche Untersuchung der zu betrachtenden Prozesse im eigenen Unternehmen, wie auch
beim Vergleichspartner sowie Findung von Verbesserungsmöglichkeiten

3. Phase: Umsetzung
Umsetzung der „Best Practice“ im eigenen Unternehmen!
Ziel ist, die Geschäftsprozesse, Methoden oder Produkte/Dienstleistungen weiterzuentwickeln

Allgemeines

Betriebliches Vorschlagswesen
= ist ein Instrument des Qualitätsmanagement. Mitarbeiter werden um Verbesserungsvorschläge
gebeten, die bei Umsetzung prämiert werden, z.B. in Form von Geld/Sachzuwendungen, wie Reisen,
Tickets etc.
Das Ideenpotential der eigenen Mitarbeiter soll angezapft werden, um besser zu werden.

Strukturierter Qualitätsbericht (im Krankenhaus)


 1x jährlich verpflichtend: Transparenz für Patient, Kostenträger, Zuweiser..
 Veröffentlichung in Qualitätsportalen
 GBA legt Inhalte fest
 Pflichtverletzung/Sanktionen -> Qualitätsabschlag bei DRG-Erlösen

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) & Kaizen


Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
= beschreibt die stetige also kontinuierliche Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität
in kleinen Schritten
• Basis des KVP ist der PDCA-Zyklus

Kaizen
= Begriff kommt aus dem japanischen (= Wandel zum Besseren)
Deutsches Gegenstück: KVP (= Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Laut Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise
Optimierung des bewerten Produktes den Weg zum Erfolg.
Dabei steht die stetigen Bemühung im Vordergrund die Qualität der Produkte, DL und Prozesse zu
steigern.
Instrumente mit denen dies erreicht werden kann, sind z.B. Vorschlagswesen, Mitarbeiterschulungen,
mitarbeiterorientierte Führung, Prozessorientierung, Qualitätsmanagement

© J.C.Koszinowski
SWER
Wofür steht SWER?
S wie strengths = Stärken
W wie weaknesses = Schwächen
E wie expectations = Erwartungen
R wie risks = Risiken

Was ist eine SWER-Analyse?


Bei der SWER-Analyse fragt sich das Unternehmen folgendes, um das Unternehmensleitbild zu
bestimmen:
• Was sind unsere Stärken?
• Was sind unsere Schwächen
• Was erwarten unsere Interessengruppen heute und zukünftig?
• Welche Risiken gehen heute und zukünftig von unseren Interessengruppen aus?
Aus den Antworten auf diesen Fragen ergeben sich die „Vision“ und die „Mission“ des Unternehmens.

Was kann aus der SWER-Analyse abgeleitet werden?


Das Unternehmensleitbild

Weitere Fragen

Welche gesetzlichen Vorgaben sind bzgl. der Qualitätssicherung für Leistungserbringer im


Gesundheitswesen zu beachten?
Beteiligung an einrichtungsübergreifende Maßnahmen der
Qualitätssicherung, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern
Einführung und Weiterentwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagement , wozu in KH
auch ein patientenorientiertes Beschwerdemanagement gehört
 Jährliche Veröffentlichung eines strukturierten Qualitätsberichtes, in dem der Stand der
Qualitätssicherung dargestellt wird

Welches Zertifizierungsunternehmen hat sich auf konfessionelle Träger spezialisiert?


Die „proCum Cert GmbH Zertifizierungsgesellschaft“
Aufgabe ist es, ein christlich geprägtes QM zu zertifizieren. Dies zeigt sich ebenso in dem Leitbild der
proCum Cert: „Christliche Werte und professionelles Qualitätsmanagement – damit das Wesentliche
wirkt“!

Unterschied Qualitätsverbesserungsteams von Qualitätszirkeln im Hinblick auf die


Dauerhaftigkeit ihrer Existenz und ihrer Mitgliederstruktur:
Qualitätsverbesserungsteams sind projektbezogen.Sie bestehen für die Zeit der Bearbeitung des
Qualitätsproblems, lösen sich nach der Problembeseitigung wieder auf und stellen ihre Arbeit ein. Die
Zusammensetzung des Teams ist abteilungsübergreifend.
Qualitätszirkel sind auf Dauer angelegt mit wiederkehrenden Zusammenkünften. Sie befassen
sich in der Hauptsache mit Problemen aus dem engeren Arbeitsumfeld.

© J.C.Koszinowski
Warum lassen sich immer mehr Einrichtungen zertifizieren?
Das Thema Zertifizierung medizinischer Einrichtungen hat in den letzten Jahren eine große Dynamik
entwickelt. Ein ganzes Spektrum an Qualitätsmanagementmodellen und Zertifizierungsverfahren
konkurrieren am Markt. Dabei gibt es verschiedene treibende Kräfte für das gesteigerte Interesse am
Thema „Qualität“ und an entsprechenden Zertifizierungsverfahren. Gründe hierfür sind:
● Rechtliche Vorgaben machen Qualität zur Pflicht. So werden alle Leistungserbringer seit
Novellierung des Sozialgesetzbuch Fünftes Buch (SGB V) verpflichtet ein
Qualitätsmanagementsystem nachzuweisen. Dieser Nachweis wird durch ein Zertifikat erleichtert.
● Die Außenwirkung und das Image werden verbessert. Zertifikate eignen sich als
Marketinginstrument.
● Die Transparenz des Leistungsgeschehens wird erhöht.
● Das Qualitätsbewusstsein wird gefördert.
● Medizinische Leistungen i.S.d. Patienten werden optimiert.
● Durch den Abbau von Schwachstellen werden Kosten reduziert, Verfahrensabläufe verbessert
und damit die Wirtschaftlichkeit sowie die Wettbewerbsfähigkeit erhöht.
● Durch die Einschränkung des kommunikationspolitischen Instrumentariums besteht hier die
Möglichkeit den Absatz zu fördern; (Produktpolitik statt Preispolitik).
● Kundenpräferenzen werden fokussiert (Patienten, niedergelassenen Ärzte etc.).
● Durch das gemeinsame Ziel, eine Zertifizierung zu erreichen, werden Mitarbeiter motiviert und
Teamgeist aufgebaut.
● Mitarbeiter sind stolz auf ihr Unternehmen nach Erreichen der Zertifizierung.

© J.C.Koszinowski

Das könnte Ihnen auch gefallen