UC - 2.1 - Kennzahlen Und - Systeme - WS21-22 - Send

Unternehmens-Controlling
Prof. Dr. Pascal Nevries
Universität Kassel
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Fachgebiet Controlling
Agenda
2.1 Kennzahlen und -systeme

1) Einleitung
2) Kennzahlen
3) Kennzahlensysteme
4) Fazit
5) Übung
Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 2

1) Einleitung
Lernziele
Lernziele der Veranstaltung „Kennzahlen und Kennzahlensysteme“
• Sie können erklären, warum Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung

von großer Bedeutung sind
• Sie lernen wichtige finanzielle und wertorientierte Kennzahlen kennen
• Sie wissen, welchen Nutzen Kennzahlensysteme mit sich bringen und wie
sie gestaltet werden können

1) Einleitung
Begriffliche Grundlagen
Begriffliche Grundlagen:
• Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der

komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche
Sachverhalte informieren sollen
• In der Praxis sind sie weit verbreitet und auch in der Literatur häufig
bearbeitet. Sie zählen zum Standard-Instrumentenset von Controllern
• Kennzahlen gestatten einen schnellen, pointierten Blick auf wichtige

betriebliche Fakten und Aspekte

1) Einleitung
Messebenen
In der Theorie der Leistungsmessung werden vier Messebenen unterschieden:
Abzubildende Leistungsdimensionen Beispiele für Messgrößen

(Theaterbetrieb)
Befriedigung des kulturellen Bildungsbedürfnisses

Outcome Zufriedenheitswerte
der Bürger einer Kommune
Besuch der angebotenen Theatervorstellung durch Zahl der Abonnenten,

Output die Bürger (Absatz der produzierten Kulturleistung) Zahl verkaufter Karten
Durchführung der Theatervorstellung (Produktion Zahl absolvierter

Prozess Aufführungen
der Kulturleistung)
Einsatz personeller und sachlicher Mittel zur Ermög-

Theaterbudget, Fassungs-
Input lichung von Theatervorstellungen (Bereitstellung von
vermögen des Theaters
Produktionsfaktoren zur Erstellung der Kulturleistung)

1) Einleitung
Nutzen von Kennzahlen
Anreiz
Operatio-
Kontrolle nalisierung
Funktionen
von
Kennzahlen
Steuerung Vorgabe
Zusammenfassend:
Kennzahlen erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung, ermöglichen eine
bessere Unternehmensführung

1) Einleitung
Kosten von Kennzahlen
• Direkte Kosten:
• Erhebung der Daten
• Auswertung/Aufbereitung der Daten
• Indirekte Kosten:
• Behavioral Displacement: „What you measure is what you get“; means-end
inversion: Fokussierung auf Verbesserung der Zahlen statt auf Zielerreichung
• Gamesmanship: Maßnahmen zur Verbesserung der Zahlen ohne
Wertsteigerung
• Schaffung von Puffern: “slack resources”
• Datenmanipulation: illegale, bilanzielle oder operative Methoden
• Negative Einstellung: Gefühl des Misstrauens und der Beobachtung
Prof. Dr. Pascal Nevries Quelle: Merchant, Van der Stede (2012):186-195 Folie 7
1) Einleitung
Bewertungskriterien für Kennzahlen
✓ Zielkongruenz: Erhöht oder verringert sich meine Kennzahl wenn der

Unternehmenswert steigt bzw. sinkt?
✓ Verständlichkeit: Ist die Methode der Kennzahl nachvollziehbar?
✓ Kosteneffizienz: Ist die Kennzahl relativ günstig zu generieren?
✓ Objektivität: Kann die Kennzahl ohne Verzerrung bestimmt werden?
✓ Controllability: Kann der Manager die Kennzahl beeinflussen?
✓ Präzision: Ist die Kennzahl genau messbar?
✓ Timeliness: Spiegelt sich die Leistung zeitnah/rechtzeitig in der Kennzahl

wider?
Prof. Dr. Pascal Nevries Quelle: Merchant, Van der Stede (2012):36-39. Folie 8
Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
1) Finanzielle Kennzahlen
2) Return-on-Kennzahlen
3) Wertorientierte Kennzahlen
4) Nicht-monetäre Kennzahlen
5) Exkurs: Controllability
4) Fazit
5) Übung

Übersicht
Finanzielle Kennzahlen lassen sich unmittelbar aus dem externen

Rechnungswesen generieren
Dazu gehören…
• Umsatz, Bilanzsumme, Jahresüberschuss
• Forschungs-Intensität = F&E-Aufwand / Umsatz
• Verschuldungsgrad = FK / (EK+FK)

Übersicht
… sowie die „Earnings before“-Kennzahlen:

• E = Earnings, B = Before, A = After
• I = Interest, T = Tax, A = Amortization (Planabschreibungen auf immaterielle
VG), D = Depreciation (Planabschreibungen auf Sachanlagen)
• Einfache Addition/Subtraktion der GuV-Posten
• Beispielrechnungen:
Jahresüberschuss = EAT
= EBT + Steuern
= EBIT + Zinsen + Steuern
= EBIAT + Zinsen
= EBITDA + Zinsen + Steuern + Planabschreibungen

Fazit finanzielle Kennzahlen
z.B. Umsatz:
+ Kongruenz: zumindest zur Profit-Maximierung
+ Kosteneffizienz: können einfach generiert werden
- Kongruenz: immaterielle Vermögenswerte werden nicht berücksichtigt
- Objektivität: Manipulationsgefahr durch bilanzielle Wahlrechte oder Auslassung von

Investitionen
 „Blick in den Rückspiegel“: finanzielle Kennzahlen bilden nur die Vergangenheit ab

Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

Return on Investment (ROI)
Der Return on Investment (ROI) wird in der Praxis häufig verwendet,

er wird als Quotient aus Erfolg und Gesamtkapital ermittelt:
EBIT
ROI =
Gesamtkapital
Aussage: Pro Euro des Gesamtkapitals wird ein operativer Gewinn von ROI [%] Cent
erwirtschaftet
Herausragendes Merkmal des ROI ist, dass durch die Aufspaltung innerhalb des DuPont
Kennzahlensystems eine Herunterbrechung auf spezifische Unternehmenseinheiten
ermöglicht wird:
EBIT Umsatz EBIT
ROI = = ∗
Gesamtkapital Gesamtkapital Umsatz
= Umschlagshäufigkeit ∗ Umsatzrentabilität = ⋯

Berechnungsschema ROI
Return on Investment
fUmschlagshäufigkeit
× Umsatzrentabilität
Umsatzerlöse ÷ Gesamt-
vermögen
EBIT
÷ Umsatzerlöse
Umlauf-
vermögen + Anlage-
vermögen
Umsatzerlöse
− Umsatzauf-
wendungen
Liquide Mittel Herstellungs- Vertriebsauf- Fracht und Verwaltungs-

Vorräte Forderungen
kosten wendungen Auslieferung aufwendungen

Weitere Return-on-Kennzahlen
Es lassen sich weitere Return-on-Kennzahlen als Quotient aus Erfolg und

Gesamtkapital generieren. Analog zum ROI sind auch bei diesen eine Herunterbrechung
zur Operationalisierung möglich.
𝐸𝐵𝑇
Return on Sales: 𝑅𝑂𝑆 =
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
𝐸𝐴𝑇
Return on Equity: 𝑅𝑂𝐸 =
𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
𝐸𝐵𝑇
Return on Assets: 𝑅𝑂𝐴 =
𝐵𝑖𝑙𝑎𝑛𝑧𝑠𝑢𝑚𝑚𝑒
EAT = Earnings after Tax = Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Fazit Return-on-Kennzahlen
z.B. ROI:
+ Verständlichkeit: einfache Vergleichbarkeit von Divisionen, Produkte o.Ä.;
+ Verständlichkeit: Fokus auf zentrale Steuerungsgrößen
- Kongruenz: Buchwerteffekt: mit zunehmender Lebensdauer steigt der ROI alleine

durch den Wertverlust des Vermögens (Abschreibung)
- Objektivität: Risiko der Unternehmung wird nicht berücksichtigt (z.B. EK-Kosten)
 Unter-/Überinvestitionen aufgrund der Ignoranz von Kapitalkosten

 Return-on-Kennzahlen lösen nicht die grundlegenden Herausforderungen von
finanziellen Kennzahlen (z.B. Vergangenheitsorientierung und Manipulierbarkeit)

Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

Einführung des EVA
Jahresüberschuss EVA =
= EBIAT – FK-Zinsen NOPAT – Kapitalkosten
Financial Model Economic Model
➔ Mehr zum EVA und wertorientierten Kennzahlen in UC 2.1B

Agenda

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2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

Leading vs. lagging Kennzahlen
Monetäre Kennzahlen können nur einen Teil des unternehmerischen Handelns abdecken
und sind in der Regel retrospektiv. Nicht-monetäre Kennzahlen komplettieren diese
eingeschränkte Sicht, da sie leading (vorlaufende) Kennzahlen sein können. Sie sind
Steuerungsindikatoren für die zukünftige finanzielle Performance. Lagging
(nachlaufende) Kennzahlen berichten von dem finanziellen Ergebnis.
Beispiel Kundenzufriedenheit:
Kunden-
Kaufverhalten Umsatz
zufriedenheit
t0 t1
Ergebnisendgültigkeit Berichten
Steuern Beeinflussbarkeit

Leading vs. lagging Kennzahlen
Weitere nicht-monetäre Kennzahlen sind beispielsweise:

Prozesskennzahlen (Fehlerquote, Kapazitätsauslastung):
Fehlerquote Qualität Umsatz
t0 t1
Mitarbeiterkennzahlen (Krankenstand, Fluktuationsquote):
Fluktuation Motivation Arbeitsergebnis
t0 t1
Innovationskennzahlen (Anzahl neuer Patente)
Patente Neue Produkte Umsatz
t0 t1

Marktbasierte Kennzahlen
Marktbasierte Kennzahlen werden aus unternehmensexternen Daten generiert. In der

Regel sind diese für das Management kaum unmittelbar beeinflussbar.
𝑒𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙

𝑹𝒆𝒍𝒂𝒕𝒊𝒗𝒆𝒓 𝑴𝒂𝒓𝒌𝒕𝒂𝒏𝒕𝒆𝒊𝒍 =
𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑔𝑟öß𝑡𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛
𝑧𝑢𝑠ä𝑡𝑧𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒𝑠 𝑧𝑢𝑘ü𝑛𝑓𝑡𝑖𝑔𝑒𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎ℎ𝑟

𝑴𝒂𝒓𝒌𝒕𝒘𝒂𝒄𝒉𝒔𝒕𝒖𝒎 =
𝑏𝑖𝑠ℎ𝑒𝑟𝑖𝑔𝑒𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛

Fazit Nicht-monetäre Kennzahlen
z.B. Kundenzufriedenheit:
+ Kongruenz: misst Wertsteigerung, welche durch finanzielle Kennzahlen nicht abbildbar ist.
+ Verständlichkeit: nachvollziehbare Größe, deren Bedeutung logisch (z.B. auf

langfristigen Absatz) ist
- Kosteneffizienz: Markterhebung in der Regel sehr komplex/zeitaufwändig, benötigt

entsprechende Expertise
- Objektivität: verschiedene Modelle zur Kundenzufriedenheitsmessung
 Nicht-monetäre Kennzahlen ergänzen monetäre Kennzahlen sinnvoll

Agenda

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2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

Marktbasierte Kennzahlen
Gibt es denn nicht bereits die perfekte Kennzahl: den Aktienkurs?
Angenommen, das Unternehmen ist an einer Börse,

z.B. Deutsche Börse (XFRA) oder der Wall Street/
New York Stock Exchange (NYSE) notiert und dessen
Aktien werden dort gehandelt…
Der Aktienkurs…
… misst den „Wert“ des Unternehmens
… ist „präzise“
… ist verständlich
… kann einfach/günstig übernommen werden
 Gibt es nicht doch negative Seiten am Aktienkurs?

 Kann jeder Mitarbeiter den Aktienkurs beeinflussen?

Fazit börsenbasierte Kennzahlen
z.B. Aktienindex:
+ Kongruenz: Aktienindex misst den Wert des Eigenkapitals
+ Kosteneffizienz: ist Unternehmen an der Börse notiert, so können fortwährend

aktuelle Aktienkursinformationen abgefragt werden
- Objektivität: die erwartete Performance wird widergespiegelt (nicht die tatsächlich

zukünftige i.e.S.)
- Controllability: nicht jeder Mitarbeiter kann den Aktienindex unmittelbar beeinflussen
 „noisy“: nicht alle Kursentwicklungen lassen sich auf unternehmerisches Handeln

zurückführen (z.B. volkswirtschaftliche Schwankungen wie Brexit)

Agenda

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2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

Kennzahlensysteme – warum?
Vor dem Abflug schauen Sie dem Piloten über die Schulter…
Sie: Es überrascht mich, dass Sie in Ihrem Flugzeug
mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?
Pilot: Der Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich nur darauf.
Sie: Die Geschwindigkeit ist bestimmt wichtig.

Aber was ist mit der Höhe bzw. einem Höhenmesser?
Pilot: Auf die Höhe habe ich mich während des letzten Flugs konzentriert und bin schon
ziemlich gut darin. Jetzt arbeite ich an der idealen Geschwindigkeit.
Sie: Sie haben ja auch keine Tankanzeige.

Benötigen Sie diese nicht?
Pilot: Sie haben Recht. Nützlich wäre diese schon. Aber ich kann mich nicht auf mehrere
Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der Höhe
im Griff habe, werde ich mich das nächste mal darauf fokussieren.
Würden Sie mit diesem Piloten am Steuer abheben?
Quelle: in Anlehnung an Kaplan; Norton (1996), S. 1.

Übersicht Kennzahlensysteme
Um ihre Aussagekraft zu erhöhen, werden Kennzahlen zu Kennzahlen-

systemen kombiniert, die sich mit zwei Merkmalen charakterisieren lassen:
EFQM- Balanced
System Scorecard
Selektive DuPont-
Kennzahlen System
Quelle: Weber; Sandt (2001), S. 21.

Übersicht Kennzahlensysteme
Ausgewogenheit der Kennzahlen:

Ausschließlich monetäre Kennzahlen sind unausgewogen
Eine hohe Ausgewogenheit bedeutet den Einbezug vieler

Unternehmensbereiche sowie Kennzahlenarten
Zusammenhang der Kennzahlen:
Kein Zusammenhang z.B. Mitarbeiterzufriedenheit

 Lagerbestand
Sachlogisch z.B. Kundenzufriedenheit

 Retentionrate
Mathematisch z.B. Umsatz  Gewinn

Zufriedenheit mit Kennzahlensystemen
Was ist wichtiger für Manager: Ausgewogenheit oder enger

Zusammenhang?
Ausgewogenheit 0,533 (***)
Zufriedenheit mit Erklärte Varianz

den Kennzahlen r2 = 44%
0,217 (***)
Zusammenhang
Stimmen Sie unter http://pingo.upb.de/666873 ab (Zugangsnummer: 666873)

(***) Signifikanzniveau 1%
Prof. Dr. Pascal Nevries

Quelle: Ergebnisse der Dissertation von Sandt (2003). Folie 32
Bedarf an Kennzahlen
Bei Innovations-, Prozess- und Markt-/Kundenkennzahlen klafft eine Lücke

zwischen Bedeutung und ausreichender Verfügbarkeit!
Unterschiede zwischen
Bedeutung und ausrei-
chender Verfügbarkeit
7
6
Mittelwert 5
Skala 1-7 4
(1= sehr niedrig; 3
7 = sehr hoch)
2
1
0
Bedeutung
Ausreichende Verfügbarkeit
Quelle: Weber; Sandt (2001)

Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard kennzeichnet die finanzielle, Kunden-, interne

Prozess- und Lern-/Entwicklungsperspektive:
Quelle: Kaplan; Norton (1996), S. 9.

Balanced Scorecard
Die Kennzahlen der BSC müssen im Sinne von Ursache-

Wirkungsbeziehungen verbunden sein:
Quelle: Kaplan; Norton (1996), S. 31.

Balanced Scorecard: Walt Disney Movie – Strategy Map
Marktführ
-erschaft
Finanzperspektive
Gewinn Umsatz
Langfristige
Kundenperspektive Alleinstellungs- Bekanntheits-
Kunden-
merkmal grad
bindung
Regelmäßiger
Prozessperspektive Filmproduktions-
Kontakt zu sämt-
zeit senken lichen Zielgruppen
Verbesserung Kundenorientierte
Lern- und Mitarbeiterfähig-
digitaler
Entwicklungsperspektive Filmproduktion keiten verbessern

Balanced Scorecard: Walt Disney Movie – BSC
(Strategische) Ziele Messgröße Zielwert Maßnahmen
• Steigerung des Gewinns • EBITDA • Erhöhung um • Veräußerung von Filmlizenzen an

10% p.a. Privatsender, Ausbau Kooperation mit
Finanzen
Netflix, Partnerschaft Amazon Prime?

• Größtes • Kinobesucher • Steigerung um • Ankündigungen von Kinopremieren
Medienunternehmen der 5% p.a. auf Facebook, Twitter, etc. ausweiten,
Welt werden Aktionen wie z.B. Kinokarten 2 für 1
• Steigerung des Umsatzes • Zuschauerzahl Prequel • Sequel > • Möglichkeit der Fortsetzung in
Prequel Erstproduktion offenhalten
• Langfristige • Kinobesucher < 16 • Erhöhung um • Mit Kinderfilmen auch Eltern
Kundenbindung Jahre 15% p.a. ansprechen
Kunden
• Bekanntheitssteigerung • Youtube-Aufrufe • Min. 10 Mio. • Werbung, Social Media ausweiten

bei Neuerscheinung pro Trailer
• Alleinstellungsmerkmal • Kundenwiedererkennun • > 90% • Fokus auf typische Disneystories:
gswert der relevanten „back to the roots“, „perfekte Welt“,
Zielgruppe Märchen, …
• Regelmäßiger Kontakt zu • Filme in jeder • Min. 5 Filme • Filmproduktionszeiten verringern
Prozess
sämtlichen Zielgruppen Altersklasse p.a.

• Filmproduktionsdauer • Anzahl der • Optimierung der Produktionsplanung
verkürzen Produktionsstunden pro • um 10% und –prozesse
Umsatz verringern
• Kundenorientierte • Internet Movie Database • Min. 7,5 bei • Akquisition von erfolgreichen
Entwicklung
Lernen und
Mitarbeiterfähigkeiten (IMDb) Wertung jedem Film Regisseuren (z.B. James Cameron,

verbessern Christopher Nolan)
• Verbesserung digitaler • Oscar/Oscarnominierun • Min. einen • Ausrichtung der Produktion an
Filmproduktionen gen (Kategorie Oscar und vier Oscars und Nominierungen des
vernachlässigbar) Nominierungen Vorjahres

Balanced Scorecard
Trotz ihrer Bekanntheit weist die BSC bei den 200 größten Aktiengesell-
schaften einen Nutzeranteil von nur 24 % auf: (*)
(*) Stand der Verbreitung der Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum
Quelle: Speckbacher; Pfeiffer; Bischof (2003).

Balanced Scorecard
Auf welche der vier Aspekte der Unternehmenssteuerung hat die Einführung
der BSC den größten positiven Einfluss?
• Lernen und Entwicklung

• Prozesse/Innovationen
• Kunden
• Finanzen
Stimmen Sie unter http://pingo.upb.de/666873 ab (Zugangsnummer: 666873)

Balanced Scorecard
Bei Einführung einer BSC ergibt sich

ein positiver Einfluss auf...
70%
65% • Nur wenige
60% Unternehmen ziehen
55% keinen positiven Nutzen
50% aus der BSC
45%
• Nur Unternehmen mit
40% Balanced Scorecard
35% nehmen an Umfrage teil
Mitarbeiterzufriedenheit)
Prozesse/Innovationen
Kundenzufriedenheit)
Finanzen (z.B. Rendite)

Lernen und Entwicklung
(Selection Bias)
Kunden (z.B.
(z.B.
Stimmt absolut/größtenteils
Quelle: Horváth & Partners (2005).

EFQM-Modell
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) unterscheidet neun

Bereiche exzellenten Managements, die Basis für die Kennzahlenbildung sind:
10% 10%
10% 15%
10% 10% 10% 10% 15%
Unternehmensinterne Perspektive Stakeholderperspektive
Quelle: EFQM (2012)

EFQM-Modell
Wie funktioniert das EFQM-Modell? – Beispiel: Profitabilitätssteigerung
10% 10%
Ziel der Profi- Produktions-

tabilitätssteigerung Strategie Profitabilität
10% effizienz 15%
Ressourcen-
Gesamtkosten
10% 10% 10% verbrauch10% 15%
Bestehen noch weitere Wege?
Quelle: EFQM (2012)

EFQM-Modell
GRUNDKONZEPT ANFÄNGE AUF DEM WEG REIFE ORGANISATION

Die Prozessfähigkeit wird voll
Vergleichsdaten und -informationen
Die Prozesse zum Erzielen der verstanden und verwendet, um
Führung gewünschten Ergebnisse sind definiert.
werden verwendet, um herausfordernde
Leistungsverbesserungen
Ziele zu setzen.
voranzutreiben.
Die Mitarbeiter fühlen sich Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu
MitarbeiterInnen eigenverantwortlich für die Lösung von kreativ daran mit, die Ziele der handeln und teilen offen Wissen und
Problemen. Organisation zu unterstützen. Erfahrung miteinander.
Politik, Mitarbeiter und Prozesse sind Auf allen Organisationsebenen gibt es

Strategie Vision und Mission sind formuliert. auf die Vision / Mission ausgerichtet. Es gemeinsame Werte und ethische
gibt ein Führungskonzept. Vorbilder.
Die Organisation und ihre wichtigsten

Verbesserungen und Leistungen von Partner sind voneinander abhängig –
Partnerschaften Es gibt einen Prozess zur Auswahl und
Lieferanten werden erkannt und wichtige Pläne und Politik werden gemeinsam
und Ressourcen zum Managen von Lieferanten.
externe Partner wurden identifiziert. entwickelt und beruhen auf dem
Austausch von Wissen.
Verbesserungsmöglichkeiten sind Erfolgreiche Innovation und

Kontinuierliche Verbesserung ist ein
Prozesse identifiziert und Maßnahmen werden
anerkanntes Ziel für alle.
Verbesserung ist weit verbreitet und
ergriffen. integriert.
Gesellschafts- Die Erwartungen der Gesellschaft

Gesetzliche und behördliche Auflagen Es gibt ein aktives Engagement für die
bezogene werden verstanden und eingehalten. Gesellschaft.
werden gemessen und es werden
Ergebnisse Maßnahmen ergriffen.
Ziele und Teilziele sind mit den Treibende Kräfte bzgl.

Kundenbezogene Kundenbedürfnissen und -erwartungen Kundenzufriedenheitsbedürfnisse und
Kundenzufriedenheit wird bewertet.
Ergebnisse verknüpft. Aspekte zur Loyalität werden Loyalitätsaspekten werden verstanden,
untersucht. gemessen und lösen Maßnahmen aus.
Es gibt transparente Vorgehensweisen,

Schlüssel- Alle relevanten Interessengruppen sind Die Bedürfnisse der Interessengruppen
um die Erwartungen der
ergebnisse identifiziert. werden systematisch bewertet.
Interessengruppen auszugleichen.
Quelle: nach EFQM (2003)

Zusammenfassung
Zusammenfassende Aussagen zu Kennzahlensystemen:

• Kennzahlen werden zumeist zu Kennzahlensystemen zusammengefasst.
Weitläufig bekannt ist die DuPont-Pyramide, seit einiger Zeit wird der
Balanced Scorecard große Bedeutung zuteil.
• Zur Charakterisierung von Kennzahlensystemen können die beiden
Merkmale Zusammenhang und Ausgewogenheit der Kennzahlen verwendet
werden
• Typischer Vertreter der Rechensysteme ist das ROI-System von DuPont,
das als „Stammvater“ aller Kennzahlensysteme gelten kann. Es ist zugleich
ein Beispiel für ein nicht ausgewogenes Konzept, da es nur auf finanzielle
Informationen gerichtet ist
• Die Balanced Scorecard zielt auf eine hohe Ausgewogenheit ab und wählt
einen sachlogischen Zusammenhang, dessen Präzisierung viel
Management-Know-how erfordert. Gerade in den hierfür erforderlichen
Diskussionen liegt ein wesentlicher Nutzen dieses Instruments

Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung

4) Fazit
Was haben Sie gelernt?
• Kennzahlen erfüllen verschiedene Funktionen; diese reichen von der

Anreizschaffung bis hin zur Kontrolle der durch sie quantifizierten Ziele
• Es existieren verschiedene Kennzahlenarten. Diese haben konzeptionelle
Vor- und Nachteile. Die Güte jeder Kennzahl kann auf Basis ihrer
Zielkongruenz, Controllability, Präzision, Objektivität, Timeliness,
Verständlichkeit und Kosteneffizienz beurteilt werden
• Zur Erhöhung der Aussagekraft werden Kennzahlen zu
Kennzahlensystemen kombiniert, die sich anhand des Zusammenhangs
und der Ausgewogenheit der Kennzahlen klassifizieren lassen
• Wichtige Kennzahlensysteme sind beispielsweise die Balanced Scorecard,
das DuPont-System oder das EFQM-Modell.

4) Fazit
Literaturhinweise
Für den Teil Kennzahlen und -systeme:

• Relevante Literatur:
• Weber, J.; Schäffer, U. (2020): Einführung in
das Controlling, 16. Aufl., Schäffer-Poeschel:
• Aus Kapitel 7.1-7.6,179-188; 193-201; 205-213
Link zur online Ausgabe (nur verfügbar im Netzwerk der Universität Kassel):
https://ebookcentral-1proquest-1com-14da9i9bh0052.han.ub.uni-
kassel.de/lib/unikassel/detail.action?docID=6187055

Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung
a) ROI – Trikot AG
b) ROI – Trikot AG 2.0

ROI: Beispiel Trikot Print AG
Im Zuge der Planung für das kommende Geschäftsjahr hat die Trikot Print AG
eine vereinfachte Planbilanz aufgestellt:
Aktiva Planbilanz* (in Tsd. EUR) Passiva

• Sachanlagevermögen 850 • Eigenkapital 650
• Halb- und Fertigprodukte 300 • Darlehen 90
• Werkstoffe 400 • Kurzfr. Verbindlichkeiten ggü. Banken 720
• Forderungen aus • Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen 350 Lieferungen und Leistungen 390
• Liquide Mittel 100 • Reingewinn nach Steuern 150
2.000 2.000
*Jahresdurchschnittswerte; Reingewinn nach Steuern ist dem Eigenkapital

zuzurechnen.
Zudem hat das Unternehmen eine vereinfachte Planerfolgsrechnung

aufgestellt:
Planerfolgsrechnung nach Umsatzkostenverfahren (in Tsd. EUR)

Umsatzerlöse 3.000
- Sachaufwand einschließlich Abschreibungen (zu 50% variabel) 1.500
- Personalaufwand (zu 40% variabel) 1.240
- Fremdkapitalzinsaufwand 60
= Reingewinn vor Steuern 200
- Gewinnsteuern (25%) 50
= Reingewinn nach Steuern 150

1. Berechnen Sie den Return on Investment der Trikot Print AG, indem Sie
das kennengelernte Schema zum DuPont Systems of Financial Control
mit den Plandaten des Unternehmens füllen.

vermögen
EBIT
÷ Umsatzerlöse
Umlauf-
vermögen + Anlage-
vermögen
Umsatzerlöse
− Umsatzauf-
wendungen


ROI: Beispiel Trikot Print AG (Lösung)
0,13 (13 %)
fUmschlagshäufigkeit Umsatzrentabilität
1,5 × ≈ 0,0867
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.000 ÷ vermögen
2.000
EBIT
260 ÷ Umsatzerlöse
3.000
Umlauf- Anlage- Umsatzauf-

vermögen
1.150
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.000 − wendungen
2.740
Vorräte Forderungen Liquide Mittel Herstellungs- Vertriebsauf- Fracht und Verwaltungs-

700 350 100 kosten wendungen Auslieferung aufwendungen

2. Aufgrund der schwierigen konjunkturellen Lage und der zunehmenden

Konkurrenz ist die Trikot Print AG gezwungen, erhebliche
Einsparprogramme bezüglich ihrer Aufwendungen aufzulegen. Wenn diese
ihr Ziel nicht verfehlen, führen sie zu einer Reduzierung der
Umsatzaufwendungen um 5 %. Wie würde sich diese Entwicklung auf den
Return on Investment des Unternehmens auswirken?

≈ 0,1985 (19,85 %)
1,5 × ≈ 0,1323
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.000 ÷ vermögen
2.000
EBIT
3.000

vermögen
1.150
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.000 − wendungen
2.603


3. Das Management der Trikot Print AG muss feststellen, dass die

Aufwandseinsparungen allein nicht zu einem zufrieden stellenden ROI
führen. Daher ist man sich von Seiten des Vorstands einig, zunehmend die
Umsatzseite in den Fokus der Optimierungsanstrengungen einzubeziehen.
Welcher prozentuale Anstieg der Umsatzerlöse ist neben den bereits
umgesetzten Kosteneinsparungen erforderlich, um einen Anstieg des ROI
auf 25 % zu erreichen?

𝑅𝑂𝐼 = 𝑈𝑚𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠ℎä𝑢𝑓𝑖𝑔𝑘𝑒𝑖𝑡 ∗ 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑒𝑟𝑙ö𝑠𝑒 𝐸𝐵𝐼𝑇
= ∗
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑒𝑟𝑙ö𝑠𝑒
𝐸𝐵𝐼𝑇 𝑈𝐸 − 𝑈𝐴
= =
𝐺𝑉 𝐺𝑉
𝑈𝐸−2603
=> 25% = ∥∗ 2000 ∥ +2603
2000
 UE = 3.103
=> ∆UE = 3.103 / 3.000 – 1 = + 3,43 %
ROI = Return on Investment, UE = Umsatzerlöse,

UA = Umsatzaufwendungen, GV = Gesamtvermögen
0,25 (25 %)
Umschlagshäufigkeit Umsatzrentabilität
1,5515 × ≈ 0,1611
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.103 ÷ vermögen
2.000
EBIT
3.103

vermögen
1.150
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.103 − wendungen
2.603


ROI – Trikot AG
4. Der zuvor beschriebene Umsatzanstieg bleibt leider nicht ohne Folgen: Im

Zuge des Wachstums erhöht sich auch das Working Capital. Im Fall der
Vorräte lässt sich ein Anstieg von 700 Tsd. EUR auf 850 Tsd. EUR
feststellen. Die Forderungen steigen um 150 Tsd. EUR. Wie wirken sich
diese Veränderungen bei gleich bleibenden Verbindlichkeiten auf den
Return on Investment aus?

ROI – Trikot AG
vermögen
EBIT
÷ Umsatzerlöse
Umlauf-
vermögen + Anlage-
vermögen
Umsatzerlöse
− Umsatzauf-
wendungen


ROI – Trikot AG (Lösung)
≈ 0,2173 (21,73 %)
≈ 1,3491 × ≈ 0,1611
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.103 ÷ vermögen
2.300
EBIT
3.103

vermögen
1.450
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.103 − wendungen
2.603


ROI – Trikot AG
5. Die Trikot Print AG beschließt aufgrund der sinkenden Nachfrage, die

Produktion ihres früheren Kassenschlagers einzustellen. Für die einzig zur
Produktion dieses Artikels eingesetzte Maschine meldet sich ein
Interessent. Nach zähen Verhandlungen wird die Maschine zum Buchwert
in Höhe von 120 Tsd. EUR verkauft. Der Betrag wird als Sonderdividende
an die in der Vergangenheit arg gebeutelten Anteilseigner ausgezahlt.

ROI – Trikot AG
vermögen
EBIT
÷ Umsatzerlöse
Umlauf-
vermögen + Anlage-
vermögen
Umsatzerlöse
− Umsatzauf-
wendungen


ROI – Trikot AG (Lösung)
≈ 0,2293 (22,93 %)
≈ 1,4234 × ≈ 0,1611
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.103 ÷ vermögen
2.180
EBIT
3.103

vermögen
1.450
+ vermögen
730
Umsatzerlöse
3.103 − wendungen
2.603


Agenda

1) Einleitung
2) Kennzahlen
4) Fazit
5) Übung
a) ROI – Trikot AG
b) ROI – Trikot AG 2.0

ROI – Trikot AG 2.0
Top-Down-Ansatz:
Gehen Sie davon aus, dass die Zahlen der Ausgangssituation den
Geschäftszahlen des abgelaufenen Jahres (2016) entsprechen. Dieses
Ergebnis wurde am 27. Januar vom Vorstand der Trikot Print AG auf der
Bilanzpressekonferenz 2017 vorgestellt. Dabei kamen kritische Fragen zur
Rentabilität auf. Ihre Wettbewerber, so der Vorwurf von einigen Journalisten,
würden höhere ROI-Werte erzielen und somit erfolgreicher am Markt agieren.
Diese Ansicht wird von Analysten geteilt. Der Vorstand gibt daher beim
nächsten Abteilungsleiter-Treffen das Ziel aus, den ROI von aktuell 13% auf
23% zu steigern. Sie als Controller sollen nach Rücksprache mit den
Abteilungsleitern die nachfolgenden Maßnahmen prüfen.

Ausgangssituation:
0,13 (13 %)
1,5 × ≈ 0,0867
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.000 ÷ vermögen
2.000
EBIT
3.000

vermögen
1.150
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.000 − wendungen
2.740


6. Der Vertriebschef schlägt vor, noch aggressiver im Markt vorzugehen.

Dadurch können 5% mehr Umsatz erzielt werden, ohne dass dabei die
Aufwendungen für den Umsatz steigen. Reicht diese Maßnahme aus, um
den ROI auf 23% zu steigern?

ROI – Trikot AG 2.0 (Lösung)
≈ 0,205 (Ziel: 23%)
1,575 × ≈ 0,1302
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.150 ÷ vermögen
2.000
EBIT
3.150

vermögen
1.150
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.150 − wendungen
2.740


7. Da diese Maßnahme offensichtlich nicht ausreicht, müssen von Ihnen als

Controller weitere Möglichkeiten geprüft werden. Sie schlagen dem
Management vor, den Bestand der Vorräte zu senken und vermehrt auf
Just-in-Time-Lösungen zu setzen. Diese Maßnahme wird von den
Abteilungsleitern für Produktion und Logistik als machbar aber riskant
eingestuft. Trotz dieser Bedenken prüfen Sie (ausgehend von der
vorherigen Maßnahme), auf welchen Wert die Vorräte maximal sinken
müssen, um einen ROI von 23% zu erreichen.

𝐸𝐵𝐼𝑇
𝑅𝑂𝐼 =
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛
410
23% = ∥ 𝑥 −1
850 + 350 + 100 + 𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒
1 850 + 350 + 100 + 𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒

= ∥∗ 410
23% 410
1.782,61 = 1300 + 𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒 ∥ −1300
 Vorräte = 482,61 ≈ 483

≈ 0,2300 (Ziel: 23%)
≈ 1,7667 × ≈ 0,1302
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.150 ÷ vermögen
1.783
EBIT
3.150

vermögen
933
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.150 − wendungen
2.740


8. Ihr zunehmend aggressives Vorgehen im Markt wird von Ihren

Mitbewerbern registriert. Diese reagieren wiederum mit Preisnachlässen,
um verlorene Kunden wiederzugewinnen. Ihr Umsatz geht daher um 3%
zurück. Sie überlegen als Controller, die Kostenseite zu beeinflussen, um
dem 23%-ROI-Ziel zu entsprechen. Welches Einsparvolumen müssen Sie
bei den Umsatzaufwendungen vorschlagen, um den Umsatzrückgang von
3% zu kompensieren?

Zwischenschritt: Umsatzrückgang von 3%
≈ 0,177 (Ziel: 23%)
≈ 1,7137 × ≈ 0,1033
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.055,5 ÷ vermögen
1.783
EBIT
315,5 ÷ Umsatzerlöse
3.055,5

vermögen
933
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.055,5 − wendungen
2.740


𝐸𝐵𝐼𝑇 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 − 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑎𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

𝑅𝑂𝐼 = =
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛
3055,5 − 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑎𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
23% = ∥∗ 1783
1783
410,09 = 3055,5 − 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑎𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 ∥ −3055,5
−2.645,41 = −𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑎𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 ∥∗ (−1)
 Umsatzaufwendungen = 2.645,41
 Notwendiges Einsparvolumen = 2.740 - 2.645,41 = 94,59 ≈ 95

Final:
≈ 0,2301 (Ziel: 23%)
≈ 1,7137 × ≈ 0,1343
Gesamt-
Umsatzerlöse
3.055,5 ÷ vermögen
1.783
EBIT
410,5 ÷ Umsatzerlöse
3.055,5

vermögen
933
+ vermögen
850
Umsatzerlöse
3.055,5 − wendungen
2.645


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Unternehmens-Controlling

Prof. Dr. Pascal Nevries

2.1 Kennzahlen und -systeme

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 2

Lernziele der Veranstaltung „Kennzahlen und Kennzahlensysteme“

• Sie können erklären, warum Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 3

• Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der

• Kennzahlen gestatten einen schnellen, pointierten Blick auf wichtige

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 4

In der Theorie der Leistungsmessung werden vier Messebenen unterschieden:

Abzubildende Leistungsdimensionen Beispiele für Messgrößen

Befriedigung des kulturellen Bildungsbedürfnisses

Besuch der angebotenen Theatervorstellung durch Zahl der Abonnenten,

Durchführung der Theatervorstellung (Produktion Zahl absolvierter

Einsatz personeller und sachlicher Mittel zur Ermög-

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 5

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 6

✓ Zielkongruenz: Erhöht oder verringert sich meine Kennzahl wenn der

✓ Verständlichkeit: Ist die Methode der Kennzahl nachvollziehbar?

✓ Kosteneffizienz: Ist die Kennzahl relativ günstig zu generieren?

✓ Objektivität: Kann die Kennzahl ohne Verzerrung bestimmt werden?

✓ Controllability: Kann der Manager die Kennzahl beeinflussen?

✓ Präzision: Ist die Kennzahl genau messbar?

✓ Timeliness: Spiegelt sich die Leistung zeitnah/rechtzeitig in der Kennzahl

2.1 Kennzahlen und -systeme

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 9

Finanzielle Kennzahlen lassen sich unmittelbar aus dem externen

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 10

… sowie die „Earnings before“-Kennzahlen:

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 11

+ Kongruenz: zumindest zur Profit-Maximierung

+ Kosteneffizienz: können einfach generiert werden

- Kongruenz: immaterielle Vermögenswerte werden nicht berücksichtigt

- Objektivität: Manipulationsgefahr durch bilanzielle Wahlrechte oder Auslassung von

 „Blick in den Rückspiegel“: finanzielle Kennzahlen bilden nur die Vergangenheit ab

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 12

2.1 Kennzahlen und -systeme

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 13

Der Return on Investment (ROI) wird in der Praxis häufig verwendet,

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 14

Liquide Mittel Herstellungs- Vertriebsauf- Fracht und Verwaltungs-

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 15

Es lassen sich weitere Return-on-Kennzahlen als Quotient aus Erfolg und

EAT = Earnings after Tax = Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 16

+ Verständlichkeit: einfache Vergleichbarkeit von Divisionen, Produkte o.Ä.;

+ Verständlichkeit: Fokus auf zentrale Steuerungsgrößen

- Kongruenz: Buchwerteffekt: mit zunehmender Lebensdauer steigt der ROI alleine

- Objektivität: Risiko der Unternehmung wird nicht berücksichtigt (z.B. EK-Kosten)

 Unter-/Überinvestitionen aufgrund der Ignoranz von Kapitalkosten

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 17

2.1 Kennzahlen und -systeme

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 18

Financial Model Economic Model

➔ Mehr zum EVA und wertorientierten Kennzahlen in UC 2.1B

2.1 Kennzahlen und -systeme

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 20

Prof. Dr. Pascal Nevries Folie 21

Weitere nicht-monetäre Kennzahlen sind beispielsweise:

Fehlerquote Qualität Umsatz

Fluktuation Motivation Arbeitsergebnis

Patente Neue Produkte Umsatz